管理学原理

管理学原理（通用8篇）

管理学原理 篇1

管理学原理

14、如何把握科学管理之前的管理发展？

历史上的管理实践始于大规模集体活动的需要，始于政治控制的需要，始于战争，始于宗教。我们从万里长城、金字塔、著名大型水利工程等历史遗迹，可以看到当时人类组织大规模集体协作活动的实践和成就。从历史上发达最早的几种文明中，可以看到国家管理统治的思想和智慧，孔、孟、老、庄等诸子百家的管理思想，马基雅维里的《君主论》，古罗马帝国、古代中国的管理实践，都是这方面的证明。《孙子兵法》、克劳塞维茨的《战争论》等著名军事、战略文献则反映了军事方面的管理实践和成就。宗教在西方国家历史上，一定时期某种程度上超过国家、政府对个人 生活的控制和影响，在管理方面有更为突出的成就。我们对历史上人类的管理智慧和经验的了解应该说还远远不够。漫长历史岁月中人类创造出的管理成就有待于我们去发掘和整理。从早期的管理积累和近代管理理论的突飞猛进发展来看，早期的管理实践和管理思想为工业革命以来的管理发展奠定了坚实的基础。这主要表现在：

(1)人类集体协作、社会化活动实践中积累起来的管理思想和管理经验为近代管理发展奠定了认识基础。

(2)商品交换、商业的发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为企业管理的发展奠定了制度背景。

(3)近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论，为管理研究提供了方法论基础。

(4)工业革命及近代工厂制度在全球范围内的普及和飞速发展，对管理技术进步提出了迫切而现实的需要。

14、当代管理理论发展的特征是什么？

一是企业文化热潮的兴起，二是正在发展中的信息技术对管理的影响。

34、管理学要把握个体的那些基本特征？

管理学要研究人的需；求结构、支配人的行为的力量、人的理性能力的限度等。个体有生物性、动物性的一面，同时也有社会性的一面。既有先天的需要、欲望、冲动，又有后天的理性、判断和社会性制约。从基本的方面来说人是独立的个体，但作为社会性的存在人不可避免地要受到社会性制约。

进一步明确，可以说管理学研究人的行为和学习，研究行为背后的需求和心理力量，人的理性能力给出判断和假设，研究社会性的交往和学习过程。行为、需求、理性能力和学习过程构成管理学中个体层次的基本环节

34、什么是心里能量？

心里能量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心里能量。5-

34、什么是管理？如何把握管理的概念？

管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。

管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括：

（1）管理是组织的特殊器官

（2）管理的实质是协调

（3）管理协调是有意识的协调

（4）管理是维持集体协作延续发展的行为

作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。可见，管理是组织当中的一种职能。它产生与集体协作活动的需要，产生于组织活动的需要，随着集体化组织活动的发展-1-

和进步而发展和成熟起来。离开集体化的组织活动，管理没有生存基础

47、试论企业发展所必须作出的两种决策在环境管理中的重要性。

为了实现企业发展的目的，可供企业选择的决策答题上有两方面，其中一方面是企业战略，即与竞争对手争夺市场占有率和覆盖率，加强或巩固行业地位，提升竞争优势方面的决策。

除了要作出竞争和多元化经营等方面的企业战略决策，企业经营发展必须作出选择的还有企业制度方面的问题，如是否可以探讨合资、购并、股份化、上市融资等形式，扩大资金来源，争取娘好的政策环境，转换内部经营机制，以期从人员和资金两项基本经营要素方面保证企业发展所需。

企业战略、企业制度两方面的决策是企业发展必须解决的问题，是企业环境管理、适应环境的基本手段。

7-71、企业战略可以分为哪个层次？每个层次的具体内容和追求的目标是什么？

在大中型企业中，企业战略可划分为三个重要层次：公司战略、经营战略和职能战略。

1、公司战略：是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配臵企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司的总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配。

目标——使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹，使企业在于竞争对手的竞争中占据有利位臵

2、经营战略：经营战略就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。目标——公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。

3、职能战略：职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划。

目标——使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证企业战略的实现。

8-71、基本的竞争战略有哪几种？请举出每种基本战略的典型事例并具体描述。基本竞争战略包括：

1、成本领先战略

2、差异化战略

3、集中差异化战略

4、合作战略

（举例描述见P59-61）

9-72、什么是核心能力？它与一般能力的区别是什么？你所知道的企业的核心能力有哪些？核心能力：如果企业形成了与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力。核心能力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。

核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。

（具体举例自己发挥）

10-92、企业为什么要进行多元化经营？

企业实施多元化经营战略的意义主要在于三个方面：速度效益、范围效益和分散效益。多元化经营有助于企业实现这三个方面的经营风险。

11-93、多元化经营有几中方式？请举出每种方式的典型例子。（举例看书）多元化经营有以下几种基本的战略方式选择：

1、进入新业务领域

2、相关多元化；

3、不相关多元化；

4、剥离和清算；

5、企业转变、紧缩和重组。

12-124、企业一般可以分为几种形态？各自的特点又是什么？

1、私营企业发展阶段

特征：

1、中小型；

2、强烈的个人色彩；

3、单独支配；

4、所有权与经营管理权合一；

5.组织不发达。6.企业经营具有统一性、弹性、创造性。

7、人际关系色彩浓。

2、股份有限公司

特征：

1、资本证券化；

2、有限责任制；3所有权与经营管理权分离；

4、公司账目公

开。

13-124、公司治理的内涵是什么？

内涵：公司治理的内涵分狭义与广义两种。

狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要内容包括由股东大会、董事会、监事会及管理层所工程的公司内部治理结构。

广义的公司治理还包括外部治理机构，是指通过一套正是或非正式的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司内外部各方面利益的一种制度安排。

14-124、公司治理有哪几种一般模式？

1、英美模式；

2、德日模式；

3、家族模式。

15-143、你对企业的社会责任的理解是什么？

企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。

16-144、协调好企业外部关系有何益处？

1、协调好外部关系是企业正常经营的必要条件；

2、协调外部关系有助于树立良好的企业形象；

3、协调外部关系有助于企业建立广泛的经济联系网络；

4、协调外部关系有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益；

5、协调外部关系有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理。

17-167、什么是组织管理？

组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。

18-162、如何实现组织和个人协调发展？

组织与个人发展既有统一，也有矛盾。从统一角度看，组织反战离不开个人发展，个体不能得到充分发展的组织得不到成员的充分努力；个人发展离不开所依托的组织，个人能力

发挥需要适当的空间。这看起来是老生常谈却是真理。组织发展与个人发展是一体两面。19-162、组织管理的主要工作是什么？

1、设计和确定正式化的管理框架；

2、发挥垂直影响作用；

3、利用横向的相互影响。

20-162、管理者工作的职能包括哪些？

1、正式化管理体系的设计：包括组织的行为协调体系和计划控制体系；

2、管理体系的运用：包括领导和企业文化的建设。

21-186、制定制度规范的基本要求是什么？

1、从实际出发；

2、根据需要制定；

3、建立在法律和社会道德规范基础上；

4、系统和配套；

5、合情合理；

6、先进性。

22-207、什么时是目标管理，目标管理的主要内容有哪些？

目标管理：

目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

主要内容：明确目标、参与决策、规定时限、评价绩效。

23-207、全面质量管理的内容有哪些？

全面管理是一种全面的、面向顾客的管理方法，核心内容是不断提高组织的过程、产品和服务质量。它要求组织强烈地关注顾客、会员参与、持续不断地改进组织中的每项工作质量、向雇员充分授权等。包括四个重要组成部分：重视顾客需要、会员参与、持续改进和标杆管理。

24-225、什么时激励？

激励主要是针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，满足个体的需要，以调动其积极性的方法。另外设法影响和该百年个体行为动机的行为或方法都可以叫激励。

25-225、激励在企业管理中的功能是什么？

1、有助于激发和调动员工的工作积极性；

2、有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；

3、有助于增强企业凝聚力，促进各组成部分的协调统一。

26-271、什么是企业文化：

广义：企业在生产和发展过程中形成的物质和精神文化的总合，包括有形的外显文化、硬文化、也包括无形的隐形文化、软文化。狭义：企业的思想、意识、观念以及与之向适应的行为模式。

27-271、经营目标与经营理念的区别与联系是什么？

经营目标解决企业物质追求方面的问题，经营理念解决企业精神追求方面的问题。经营目标所解决的，是表现为数据、结构、规范、程序的问题。而对于如何去理解、考虑问题，应有的行为规范是什么，如何承担智能性活动的组织成员能够够“活起来”；使大家都参与到日常的经营管理活动中来等问题，最终要靠经营理念、观念形态来解决。这种观念形态的东西集中表现为企业文化。

28-271、如何塑造企业文化？

培育建设企业文化是管理理论与实践进入新的发展阶段的要求，应根据本社会、本民族、本行业、本企业的特点培育独具特色而又卓有成效的企业文化。塑造企业文化应遵循以下原则：1.强化以人为中心。2.表里一致，切忌形式主义。3.注重个异性。3.注重个异性。4.不能忽视经济性。5．继承传统文化的精华。

312、什么时企业家精神？企业家精神对企业发展过程管理价值何在？

企业家精神是指一种机会导向的、扩张型的管理方式，也是个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有的资源活动。强调创新性和革新性。

企业家在企业中的独特地位，决定了企业的核心价值观必然受其重要影响，决定了企业的组织创新、管理创新、价值创新等冒险活动只能由企业家自身承担。它同时也决定了企业的经营发展的兴衰成败，从而也就决定了企业核心竞争力能否形成。因此可以说，企业家在其精神的鼓励下对企业核心竞争力起着关键性保障作用，企业家精神通过企业家自身保障了企业核心竞争力的培育与提升。

327、如何理解风险和风险管理？风险管理包括哪些内容？

风险是指客观存在的，在特定情况下、特定期间内，某一件事件导致的最终损失的不确定性。风险具有客观性、损失性和不确定性，风险会带来巨大成本。风险管理是对风险的识别、适应和处臵，风险管理的目的就是降低风险所带来的成本，其目标是避免风险或使损失减至最小，即：使企业价值最大化，风险成本最小化。

327、风险预防有哪些策略，应当如何选择？

风险控制策略主要包括：

（1）回避策略：通过放弃某种利益达到回避风险的目的。如：

（2）减弱策略：通过减少风险发生的机会或削弱损失的严重性，以控制风险损失。

（3）分离策略：对企业可能棉铃损失的风险对象进行空间分离。

（4）分散策略：通过增加企业控制下的风险单位的数量，以分散风险，增强企业抗

风险能力；形成大批量规模生产能力，投资领域分散化，多种经营，产品差别化，国际化经营等

（5）转移策略：通过将风险损失转移给他人的做法，控制风险损失。转移途径有三

种：

a)将担有风险的财产或生产经营活动转移给他人。

b)风险财务转移；

c)参加保险。

管理学原理 篇2

一、团队及其应具备的基本要素

1.共同目标。目标的一致性, 是团队建设的基石。只有在团队所有成员对所要达到的整体目标持一致的肯定和充分的认同, 才能为之付出努力, 并最终共同实现目标。在企业的发展过程中, 奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间, 中层与基层之间出现了严重的信息沟通的断裂, 并由此引发价值观的分歧, 从而导致企业整体计划、目标、团队建设的失败。

2.团队协作。协作的优劣, 是团队建设的关键所在。在一个企业里, 分别存在着以企业领导层为单位、部门为单位、小组为单位的不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队, 企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心, 所有的行动指南。可以说, 协作情况与工作业绩、与整体利益息息相关。

3.角色定位。准确的自身角色定位, 是团队建设的基础。无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效, 对于每一个个体都必须做出一个准确的定位。导致绩效不佳的原因, 很大程度上在于员工对自身在组织中的定位缺乏认识, 以致于定位不准、不足、不对, 不能发挥应有的作用, 没能尽到应尽的职责, 更有甚者起到了副作用。俗话说:“尺有所短, 寸有所长”, 准确的角色定位, 可以使员工更为清醒的认识自己、最大限度地发挥自己的所长, 从而提高了团队的综合实力。

4.相互激励。相互间的激励, 是团队建设的精髓。相互激励能够在心与心之间产生共鸣、达成默契, 从而形成团结、向上的整体工作氛围。在激励别人的同时, 对自己也是最好的激励, 就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使团队更容易地攻克难关和通向成功。

从团队必须具备的基本要素中, 可以归纳出:“团队是拥有一个共同目标, 能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体”。 (1)

二、企业团队管理的现状及存在问题

1.团队建设中的纸上谈兵现象。在团队成为管理上的理论热点后, 几乎所有的组织都在谈论团队合作的重要性, 似乎“谈”得多了就表明自己的团队是具凝聚力的, 是跟得上历史潮流的。但是在对一些组织的调研中显示, 有的企业搞了多年的团队建设, 事实上却依然是表面文章, “团队、团结”成了纸上谈兵的东西, 成了企业文化的“团队秀”。这种现象容易造成员工对团队建设的怀疑、困惑、反感甚至消极抵触, 使企业的团队管理成为一个遥不可及的愿望。

2.团队目标不明确。团队目标是团队建设的愿景, 也是优秀团队的灵魂所在。没有明确目标的团队形同一盘散沙, 形不成一个团队, 即使勉强合在一起也是貌合神离。硅谷中有个“阿波罗现象”, 就是由多个聪明人成立的公司95%会失败, 原因是聪明人大多自以为是, 没有统一的目标。

3.没有信任的团队意味着高成本。美国管理学者波特认为, 人的感觉是非常重要的, 信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时, 信任就变得尤其重要。没有信任或缺乏信任的团队里, 领导者往往被认为是自谋私利和独断专行, 成员逐渐变得喜欢怀疑一切, 人与人之间轻则互相冷漠, 重则充满敌意。团队在缺乏信任的情况下合作, 就得依靠更多的规章制度与惩处办法来管控, 这不仅将大大提高运作成本, 而团队的效果也将大打折扣。

4.团队分工不清, 职责不明。据笔者了解。某些供水企业存在着部分职能界限不清、重叠交叉的问题, 当一个用户出现供水故障时, 经常需要同时出动的部门有:水表管理单位、管道管理单位、管道建设单位、管道维修单位、管道检漏单位, 这么多平级的单位聚在一起, 不可避免地会产生许多扯皮、冲突现象, 相互推卸责任, 局面经常会变得混乱不堪, 直至领导到场解决、协调。可见团队分工不清、责任不明, 不仅会耗费大量的团队资源, 还会直接造成团队的低效率。

影响团队的负面因素还有很多, 如团队的愿景不明确、团队的计划不连贯、团队成员之间缺乏协同工作的习惯、团队追求短期目标的行为以及成员之间缺少沟通等等等等。只有解决了团队存在的问题, 才能增强团队的凝聚力, 使团队精神成为企业真正的核心竞争力。

三、加强企业团队管理的对策

(一) “补短板”———提高团队绩效的对策之一

木桶理论告诉我们, 木桶的容量取决于最短的那块木板。如果把每个成员都看成是围成团队这个木桶的木板, 那么, 优势突出和技能互补的成员是团队成功的保障。因此, 做为团队的领导与管理者, 首先就要控制自己选用的每一块木板在某一个领域的长度是足够的, 是个有优势的长板, 同时组合好不同长项与优势的人, 如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样, 把成员根据组织需要及个人特点分别安排到合适的岗位, 并尽可能让每个个体的优势得到发挥和彰显。

其次, 也是最关键的, 如果要持续不断地装更多水的话, 就必须不断地加高每块木板的长度, 领导与团队管理者在善于发现并“扬长”每个人的优势的同时, 还应尽可能地提供机会或帮助让每块木板的优势—即长度得到进一步的彰显和拉长, 然后经过系统的思考与策划, 充分利用团队的每一份有限资源, 找到最有效的方法, 利用最合适的那块“长板”、“优势板”去有计划的分步实施执行, 才能最大限度地、最快捷地达成团队目标, 为团队创造效益。

笔者所在的公司, 在近期推行了全员竞争上岗、双向选择工作, 并通过该项工作实现了岗位的优化组合, 使人力资源得到更合理的配置。而员工也在竞争中得到了更能发挥个人才能的岗位, 进一步调动了工作积极性。应该说, 全员竞争上岗、双向选择工作, 为中环正源水务有限公司的可持续发展提供了更加强有力的人力资源保障, 是一项有成效的”补短板”活动。

(二) 团队协作———提高团队绩效的对策之二

在专业分工越来越细, 市场竞争越来越激烈的前提下, 单打独斗的时代已经成为过去, “精诚合作的团队精神是企业成功的保证”。 (2) 那么, 如何促进团队合作的“紧密度”呢?

⒈沟通、沟通、再沟通———积极沟通才能有效合作。沟通是指把信息、观念和想法传递和交换给别人的过程。沟通是合作的开始, 优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。沟通带来理解, 理解带来合作;同时, 沟通也是一个目标明确、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。

沟通的方法有很多, 企业内部沟通根据传播的方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通, 根据传播媒介可分为语言沟通和非语言沟通。在具体工作中不少人片面地把“沟通”理解为有声的语言沟通, 事实上沟通的方式无处不在, 有面对面交流、电话、指示、文件、会议、业务报告、内部报刊、广播、宣传栏、各种活动、意见箱、内部局域网等。

要实现团队的有效沟通, 在实际工作中, 还应该通过以下几个方面来努力。 (1) 团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性, 并把这种思想付诸行动。团队的领导者必须真正地认识到与成员进行沟通对实现组织目标的重要性。如果领导者通过自己的言行认可了沟通, 这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。 (2) 团队成员要提高沟通的心理水平。团队成员在沟通过程中要认真感知, 要注意锻炼自己的理解能力和交流能力, 培养稳定的情绪和良好的心理状态, 以促进信息接受、理解和判断。 (3) 正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确, 叙事说理要言之有据, 条理清楚, 富于逻辑性;要措辞得当, 通俗易懂, 不要滥用词藻, 不要讲空话、套话。非专业性沟通时, 少用专业性术语。并且可以借助手势语言和表情动作, 以增强沟通的生动性和形象性, 使对方容易接受。 (4) 学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感, 是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能, 必须做到以下几点:使用目光接触;展现赞许性的点头和恰当的面部表情;避免分心的举动或手势;倾听过程中要提出意见, 以显示自己不仅在充分聆听, 而且在思考;复述, 用自己的话重述对方所说的内容;要有耐心, 不要随意插话;不要妄加批评和争论。 (5) 缩短信息传递链;拓宽沟通渠道;保证信息的双向沟通。信息传递链过长, 会减慢流通速度并造成信息失真。因此, 要减少组织机构重叠, 拓宽信息渠道。另一方面, 团队管理者应激发团队成员自下而上地进行沟通。例如, 开通管理者热线, 允许下属提出问题, 并得到高层领导者的解答。如果是在一个公司, 公司内部刊物应设立有问必答栏目, 鼓励所有员工提出自己的疑问。此外, 在利用正式沟通渠道的同时, 可以开辟非正式的沟通渠道, 让领导者走出办公室, 亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注, 取得事半功倍的效果。

总之, 有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。成功的团队领导应把沟通作为一种有效的管理手段, 通过沟通来实现对团队成员的引导和激励, 为团队的发展创造良好的心理环境。团队成员也应统一思想, 提高认识, 克服沟通障碍, 实现有效沟通, 为实现个人和团队的共同发展而努力。

⒉团队分工要明确, 要把适当的人选配到最合适的岗位上去。现代社会的竞争就是人才的竞争, 而人才在团队中能否被放在最恰当的位置, 进行最佳的协作配合, 也决定着一个团队战斗力的强弱。团队的明确分工可通过职务说明书的方法。职务说明书是表明团队期望成员做什么、成员应该做什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总, 具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职要求等作用。职务说明书编写的过程, 其实是对团队业务流程重新认识的过程。团队应把职务说明书的编写工作作为团队业务流程的重组和一次大盘点, 从而明确各岗位的职责与权限, 规范工作流程, 以实现明确分工和科学管理的目的。

⒊增强团队的向心力。团队管理首先是人心的管理。假设团队成员是组成木桶的木板, 那么领导者就是桶的圆心, 领导者只有把员工的心留在木桶里面, 木板才能形成向心力, 才能紧密地结合在一起。

⒋建设优秀的团队协作机制, 强化团队的协同作战与互相支持。比如团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富, 促进团队成员的沟通交流。在现代企业的团队建设中, 打造一支协作型团队, 以达到整体效益大于部分之和的效果, 无疑是企业实现目标最有力的保障。

(三) 打造优秀平台———提高团队绩效的对策之三

成功取决于系统, 要想产生一种结果, 必须设计一套能够输出这种结果的系统———包括相应的制度规范和相应的运行体系。没有坚实的桶底, 木桶就会“竹篮打水一场空”;同样, 没有好的平台与系统, 团队成员的才能就得不到充分发挥, 团队的战斗力也将无从谈起。

⒈要为团队成员搭建能力发挥的舞台———授权。授权是明智的行为。既然是团队, 不同的成员具备有不同的能力, 发挥着不同的作用, 作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权, 事事亲历亲为, 显然就会力不从心, 而团队成员也将没有用武之地, 也就更别提提高团队绩效了。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题, 或者明为授权, 实为委托。这个原因是多方面的:有时是职业经理人本身不能取得老板的信任, 而大部分是因为授权本身使领导者感到权力被别人分享而存在的威胁。因此, 为确保团队成员拥有良好的发挥才能的平台, 授权应该建立一套可行的机制, 在授权的同时明确受权人的责、权、利, 制定好权限范围, 并尽可能做到量化, 同时建立受权者———监督人的授权监管体系。

⒉建立让团队成员施展才华的支持性系统。在有效授权的情况下, 团队成员如果只有权力, 但缺乏应有的支持, 也不一定能获取良好的绩效。比如供水企业的营业部门领命售水量目标, 赋予了他们应有的权力, 但要完成这个目标, 必须还要有客户部的客户开发和信息支持, 财务部的及时核销和结算系统支持, 用水部的不间断管网优化支持, 工程部的保质保量支持, 物资部的及时到货支持, 以及高层领导指导市场、点拨思路的支持等等。

综合起来, 团队建设的支持性系统至少包括三个方面:一是信息支持, 这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确地让团队成员掌握。随着市场经济的日益完善, 竞争环境已是瞬息万变, 谁掌握的信息多, 谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的支持, 团队领导必须能站在比成员更高的高度, 对任务的执行提供纲领、提供方向, 并在执行的过程中及时发现问题, 指导团队成员解决问题。

⒊建立科学的团队管理激励与约束机制。一个组织系统内有着怎样的作为, 制度建设有着特殊的重要性。良好的团队激励约束机制不仅可以留住、吸引优秀成员, 而且可以调动团队的积极性, 释放更大的能量。

团队的激励机制可以从以下三方面进行: (1) 薪酬激励。薪酬是充分激励员工提高员工作绩效的一种手段。对企业团队进行薪酬激励, 关键是建立团队薪酬战略体系。综合团队绩效和个人绩效, 按不同团队类型制定不同薪酬体系, 从薪酬内容、结构、支付方式等方面满足团队的多层次、多形态的需求, 从而达到激励目的。 (2) 开发、培训、晋升激励机制。开发、培训、晋升激励机制是指对团队进行深层次、广范围的开发, 给予团队成员提供各种培训以及为团队成员设计多种不同晋升渠道, 这些都是较好的激励机制。不断开发团队的新能力满足团队成员对自己能力提高的要求, 以及对晋升的渴望, 从而极大调动团队成员的积极性。例如, 建立人才库制度, 在进行相关考核之后让其进入专门为更高一级别储备人才的“人才库”, 为上一级团队提供后备人才;为员工进行职业生涯设计, 使员工认清自己的优点和缺点, 提醒员工克服浮躁, 加强学习, 努力工作;以及其他岗位晋升与技术晋升等多渠道的晋升制度。 (3) 企业文化激励。企业文化是激励团队, 培养团队自豪感、责任感的重要因素, 它有助于大大增强企业的向心力, 营造促进团队发展的和谐环境。

综上所述, 团队管理是一个庞大的系统工程, 只要正确掌握团队管理的原理和方法, 从大处着眼, 细处着手, 不断创新, 不断超越, 团队精神必将成为企业持续发展的稳定的推进器。

参考文献

[1].李慧波.团队精神.新华出版社, 2004年11月第4版

[2].安尼玛丽·卡拉西.团队建设.上海远东出版社, 2002年10月第1版

管理学资源原理 篇3

一、目标生成原理

目标生成原理是指管理者对资源的理解越是清晰深刻,所定目标可行性越大。目标依据资源,计划离不开目标,组织设计围绕计划铺陈,领导显现资源配置实质,控制是现实与计划比对的信息,信息处理实现目标或调整计划。社会从农牧手工业分类到大机器生产分工,及至现代科技出现随着资源改变而改变。

目标生成有赖资源,并形成战略体系。管理者面临的问题不是任务苛求,而是任务条件——资源。目标生成阶段对资源分析立足现实和未来资源总量,目标分解,形成发展战略,出台保证计划实施的人事、物料、工具、空间、资金、周期等管理细节。

二、有效配置原理

有效配置原理是指管理者对资源配置越是合理,组织效率越大。人类活动导致资源耗费,单一资源有限,需要有效配置资源。资源投入不足,增加投入将提升产出,继续投入会有临界点,超过临界点再投入,产出变化趋于零。

文化和技术建设从精神和物质上为管理提供平台,资源配置在平台上演绎。管理者一方面致力成员形成共同价值观,如员工手册、绩效辅导、岗位责任、工艺文件等,同时也致力提升核心竞争力,如劳动竞赛、业务练兵、小改小革、新品研发、员工多能制等。人是第一要素,人的解放贯穿资源配置全过程。

三、稀缺高值原理

稀缺资源是指那些必要性极强、来源渠道极为有限、获取方法极为困难、生成周期极为漫长、本身具有单向性的资源。稀缺高值原理是指资源越是稀缺其所带来的附加值越大、组织发展速度越快。

先进管理和技术思想、优秀个人技能和素质、超前生产工具和方法支撑的共同价值观是稀缺的。物力资源难以短时形成,难以储备、再生和加工致使其稀缺,如石油、矿产品、电能等。物力资源提取、加工、制作难度决定物力资源稀缺程度。财力体现资本稀缺性不在货币本身,而在货币运动规律决定的流通意义。货币只是符号,信用、赊销、以物易物、来料加工等都是其表现形式。时间是单向性资源,针对个人或组织其有限。时间是凝结在劳动成果中的资本和劳动力。信息之于组织发展是稀缺的,为组织发展提升价值。

四、再生替代原理

资源再生替代是指同一资源在化学性质不变前提下再生或改变其化学性质,在物理性质不变前提下替代的理念。其是人类社会对资源耗费有价值活动,是人类与自然有机统一,并通过主观能动性成为推动社会发展动力。再生替代原理是指管理者越是注重资源再生替代,组织生命力越强,社会发展越快。

人的再生和组织对人力资源不断发掘、培训延续了人力资源有效供给;生产工具发展将人类从繁重体力和有害劳动中解放出来。阶段性的科学、技术、工艺、成本等条件困扰资源替代,但管理者基于再生替代原理保证组织效率。财力资源再生替代是投入、产出的一般规律,资本转变为利润、劳动力转变为工资、土地转变为地租、金融票据、股票债券等是其现象。时间替代可以通过生产工具、优化工艺、轮班制等实现。信息获取、采集好处理方法可以再生替代;其提供发展机会和缩小目标误差,法律、制度、标准和市场等属于这一范畴,恒定组织发展速度和方向。

五、互换互补原理

互换互补原理是指管理者对管理要素互换互补越是熟悉,组织发展适时能力越强。资源统一于货币,量化发展水平。这个原理揭示组织在单一资源有限性中有效使用个别资源的一般规律,单一资源节省量不影响资源耗费总量。

人力资源转换反映了人的能动性,尽管存在效率偏低和人性压抑瑕疵,但体力和脑力劳动仍能够缓解或冲销其他资源不足的窘况。物力资源转换在于工具、能源、材料、产品和期望对人性解放的意义。马斯诺的需求层次划分是人类心理对客观世界反映,说明资源互换互补意义。精神与物质统一是文化与技术统一,文化平台建设促进技术平台建设,技术平台建设将资源有机统一,形成核心竞争力。财力资源转换是财力作为媒介的功效。货币转化为资本既加速财富积累,也加速淡化社会恶性。时间资源转换在于非时间资源可以弥补时间消耗。爱因斯坦将速度趋于无穷的假设带给人们时间耗费趋于零的遐想。信息资源转换是信息本身的价值能避免其他资源无为耗费。

管理学原理 篇4

(2009-2010学年第 一 学期)

课程号：08600005j 课程名称：管理学原理(开卷)学分：3平时成绩：30% 题 号 试 题(分值)

一、判断题(每题2分，共10题)

1.学习管理学是提高各级主管人员个人素质的重要途径。

2.群体行为学派重点研究人在生产和管理中的行为，研究人与人的关系（人群关系），研究对人的管理。

3.滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的短期计划方法。

4.计划工作的首位性是指计划工作相对于其他管理职能处于首位。在管理过程的五大职能中，计划工作是首先发生的职能。

5.按职能划分部门：是指根据专业化原则，以工作或任务的性质为基础划分部门。

6.组织结构的特征因素是描述一个组织结构各方面特征的标志或参数。

7.对考评的要求有：考评的结果要客观、考评的指标要可行。

8.对语义的不同理解引起的障碍称为语义障碍。

9.通过沟通联络可以改善人际关系。

10.视察也叫“走动管理”，是管理者通过亲临现场获得第一手信息，而进行控制的一种方法。

二、选择题(每题2分，共10题)

1.管理过程系统具有的特征是（）

A．实践性 B．科学性 C．灵活性 D．控制性

2.美国通用汽车公司改组，小斯隆就任总经理，发生在（）

A．1910年 B．1920年 C．1930年 D．1940年

3.商业行会的出现（）

A．早于手工业行会 B．晚于手工业行会 C．与手工业行会同时 D．晚于产业革命

4.制定战略目标的是（）

A．所有管理者 B．高层管理者 C．中层管理者 D．基层管理者

5.目标具有：（）

A．参考性 B．层次性 C．客观性 D．主观性

6.授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。该原则称为（）

A．明确所授事项 B．不可越级授权 C．授权适度 D．适当控制

7.组织结构的权变因素包括（）

A．集权程度 B．正规化 C．战略 D．标准化

8.培训的方法有：（）

A．自我考评法 B．职务轮换 C．德尔菲法 D．两两对比法

9.利克特的“工作中心”“员工中心”理论认为，进行管理活动较好方法是（）

A．“利用-命令式”方法 B．“温和-命令式”方法 C．“商议式”方法D．“集体参与”方法

10.控制中使用最广泛的一种方法（）

A．反馈控制 B．财务报告分析 C．“商议式”方法 D．预算

三、多选题(每题2分，共10题)

1.影响组织集权与分权程度的因素有（）

A．决策的代价 B．决策的影响面 C．管理哲学 D．决策的数量 E．组织的规模

2.管理是一种（）

A．政治现象 B．社会现象 C．文化现象 D．经济现象 E．个别现象

3.以下属于法约尔管理十四原则的有（）

A．分工 B．统一指挥 C．公正 D．管理宽度 E．职权和职责

4.管理理论萌芽阶段，在有关具体管理技术和方法方面提出见解的有（）

A．亚当•斯密 B．约翰•穆勒 C．冯•克劳斯威茨 D．查尔斯•巴贝奇 E．罗伯特•欧文

5.按决策中变量之间的关系分类，可把决策分为（）

A．肯定性决策 B．战略决策 C．非肯定性决策 D．经验决策 E．风险型决策

6.组织内职权的类型有（）

A．决策职权 B．人事职权 C．参谋职权 D．职能职权 E．直线职权

7.按照现代观点，组织中的人员配备应该包括（）

A．选拔人才 B．考评人才 C．培育人才 D．使用人才 E．留住人才

8.一个人才在组织内的生命周期，可以分以下几个阶段，即（）

A．引入阶段 B．成长阶段 C．形成阶段 D．成熟阶段 E．衰退阶段

9.属于X理论的观点有（）

A．多数人总想方设法逃避工作 B．一般人会主动寻求职责 C．多数人不愿负任何责任 D．多数人工作是由社会需求引起 E．多数人工作是由基本需求引起

10.控制的基本方法有（）

A．目标管理 B．视察 C．预算 D．审计 E．经济活动分析

四、填空题(每题2分，共10题)

1.（）因素是指组织所处的地理位置、气候条件、资源状况等。

2.中世纪，意大利的马基雅维利提出管理国家的四条原则是：权力接受论、（）、要有领导方法、要使自己生存下去。

3.泰罗提出：管理当局的首要责任是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。该原理被称为（）原理。

4.为让目标（），就要使目标尽量简化。

5.计划-规划-预算方法是20世纪60年代中期,（）国防部在编制国防预算时创造的方法。

6.力场分析是用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种（）。

7.（）是管理知识运用到管理实践中的技巧。

8.行为是指人所表现出的各种（）的总称。

9.越是能使组织成员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作的（）就越大。

10.预算是用数字编制的反映组织在未来某一时期的（）。

五、简答题(每题4分，共5题)

1.组织工作应遵循那些基本原理？

2.制定战略应遵循什么原则?

3.简介组织变革的程序。

4.简介培训的主要内容。

2013管理学原理 篇5

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• 长期计划往往是战略性计划。

科学管理理论的标准化原理的中心是工作的标准化。

喜好风险的人往往会选取风险程度较高而收益较高的行动方案。组织结构是组织的框架。

在经营单位组合分析法中，具有较低业务增长率和较低市场占有率的经营单位是瘦狗。

没有实行管理分工的组织结构是矩阵型。

采用“集中决策、分散经营”的组织结构是事业部制。只有当群体进入它的表现阶段以后，才能发挥它的潜力。

管理方格理论将影响领导方式的两个方面称为对人关心和对生产关心。管理过程理论强调管理是让别人同自己去实现既定目标的过程。

组织中的沟通一般有三种形式，包括：口头沟通、文字沟通和非语言沟通。

张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了张教授，并介绍公司的具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后回来继续，不到15分钟，又被叫出去。这样，整个下午3个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。这说明总经理可能过度集权。

某公司销售部经理被批评为“控制的太多，而领导的太少”，据此你认为该经理在工作中存在的主要问题可能是事无巨细，过分亲历亲为，没有做好授权工作。公平理论属于过程型激励理论。

管理学意义上的人员配备主要是主管人员的配备。组织一切工作的展开，都应围绕组织目标。

在选拔主管人员时，重点应放在候选人在实践中所表现出来的管理能力。

命令一致原理强调上级主管所发布的命令、指示不能相互矛盾或抵触，更不能“朝令夕改”。

巴纳德代表的是社会系统学派。

在控制工作中，例外情况强调主管人员应只注意重要的偏差。双因素理论的提出者是赫兹伯格。

提出四种领导作风方式的利克特提倡采用“参与式的民主”方法。

把管理理论的各个学派称之为“管理理论丛林”的管理学家是孔茨。

权变理论学派认为，没有一成不变的、普遍使用的“最好的”管理理论和方法。

使计划数字化的工作被称为预算。制定计划的起点是寻找机会。

人员配备工作遵循因材适用原则。

根据赫茨伯格的双因素理论，以下属于激励因素的是工作具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作富有成就感。

就企业外部而言，有可能成为创新契机的变化是技术、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观念的转变。

组织中分权的主要途径是制度分权、授权。

组织的宏观环境包括经济环境、科技环境、社会文化环境。

马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，不断地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的需要层次理论。

管理人员与一般工作人员的根本区别在于需要指挥、协调他人的努力以实现组织目标。• 越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按概念技能，人际技能，技术技能顺序排列。• 梅奥通过霍桑试验得出，人是社会人。

• 根据马斯洛的需要层次理论，主导需要可能是安全需要的是工厂一线操作工人。• 根据马斯洛的需要层次理论，按照从低到高的顺序排列的需要是满足标准热量摄入量的食品、就业保障、同乡联谊会、上司对自己工作的赞扬、工作的挑战性。• 某地新建一日用化工厂，当人们问及该厂厂长如何经营时，该厂长毫不犹豫地说：“努力提高产品质量，降低成本，只要价廉物美，还怕卖不出去?”对该厂长的讲话应作何评价?该厂长的话反映了他的生产导向性，最终会害了这个厂。• 医院院长在手术室给患者动手术，这时他做的是技术工作。

• 俗话说：“一山难容二虎”、“一条船不能有二个船长”。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当?对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导。

• 80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同的说法是？每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性。

• 社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括共同的目标，协作的意愿，信息沟通。

• 属于决策“软技术”的决策方法有头脑风暴法。• 工作定额原理的中心是合理的工作量。

• 将古典管理理论系统化的代表人物有泰勒、法约尔、韦伯。• 保本产量是总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量。• 最早使用的一种结构类型有直线型组织结构。

• 战略决策涉及企业的整个组织，主要是由企业的董事会等高级主管人员来做。• 管理方格图中，9.1型对应的是任务型领导方式。• 管理方格图中，9.9型对应的是团队型领导方式。• 在西方管理学家中，提出权变理论的是菲德勒。

• 参谋职权直接对其上级领导负责，参谋职权的作用是咨询和服务。• 俱乐部型的领导方式位于管理方格图的1.9格。

• 如果一个追随者的独立性较强，工作水平高，那么采取专权型领导的领导方式是不适宜的。

• 口头沟通方式的特点是、信息传递速度快、信息传递直接、沟通双方可进行立即的信息交流和反馈。

• 中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指要保持法的稳定性。

• 按控制的时机分类，可把控制方法分为前馈控制、现场控制、事后控制。• 公共服务不属于组织的社会责任范围。

• 组织设计原则中的指挥链原则包括统一指挥和阶梯原理。

• 美国学者肯尼迪和迪尔认为，企业文化除了价值观、英雄人物、文化网络因素外，还包括礼仪和庆典。

• 所谓的“火炉法则”包括预先警告、即时处理、相同后果、普适执行。

• 菲德勒权变理论认为，如果一个工作只能用一种方式来完成，这件工作就叫做高任务结构。• 中层管理者比低层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧。

• 实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有滚动计划法、目标管理。

• 影响集权与分权的因素是组织的规模、政策的统一性、主管人员的数量和水平、控制技术与手段。

• 常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。

• PM型领导模式中，领导行为方式的类型有团体维持型、目标达成与团体维持兼备型、目标达成型。

• 扁平结构的组织具有的优点有信息传递速度快、所需管理人员少、灵活而有弹性。• 领导方式的主要理论有管理方格理论、连续统一体理论、权变理论。

• 在领导行为理论中，勒温的领导作风理论把领导者分为参与式、民主式、放任式。• 美国学者波特认为，除了现有厂商和潜在进入者外，还有一些因素影响到竞争结构，比如

替代品生产者、顾客、供应商。

• 非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害包括 影响正式组织的变革、束缚成员个人的发展、由于目标冲突而产生极为不利的影响。

• 人员配备过程中，明确职务的方法有比较法、判断时距法、职位要素法。

• 控制的原则主要有系统控制原则、以人为中心原则、例外与重点原则、弹性原则。• 组织活动分析中常用的比率分析有

经营比率、财务比率。

• 在质量管理活动中频繁应用的三个管理过程是质量计划、质量改进、质量控制。• 创新的不确定性的原因来自市场的不确定性、技术的不确定性、战略的不确定性。• 按照团队存在的目的，组织中的团队可分为问题解决型团队、多功能型团队、自我管理型团队。

• 按任务关联度划分的团队任务类型有

向心型任务关联、顺序型任务关联、交互型任务关联。

• 属于激励理论的是过程型激励理论、内容型激励理论、行为改造型激励理论。• 属于过程型激励理论的是波特-老勒激励模型、期望理论、公平理论。

• 美国行为科学家埃德加.沙因对人性进行了归类，提出的人性假设是

经济人、社会人、自我实现人、复杂人。

• 菲德勒提出影响领导方式有效性的环境因素有职位权力、领导者-成员的关系、任务结构。

• 集体决策的缺点包括花费较多的时间、效率低下、很可能更关心个人目标。• 在布莱克管理方格理论中，确定管理风格的两因素是

对生产关心、对人关心。• 在领导行为四分图理论中，领导行为的两个维度是关怀行为、开创结构。• 职能部门化的局限性表现在组织的高层领导者负担过重、组织的灵活性和弹性不足、各部门之间活动不易协调。

• 一般来说，战略制定的步骤包括企业使命陈述、环境与资源分析、战略决策。• 过分集权的弊端，除了会降低决策的质量外，还会造成降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。

• 关于产品部门化的优势，正确的说法是有利于改善产品部门内部的协调工作，有利于对成本、利润和绩效的测定和评价，有利于企业的创新活动。• 组织变革的目标是使组织更具环境适应性、使管理者具环境适应性、使员工更具环境适应性。

• 人员配备过程中必须遵循的原则有人事动态平衡原则、因事择人原则、因材适用原则。

• 战略管理的过程分为战略制定、战略决策、战略实施阶段。• 按企业的职能划分，计划可分为

业务计划、人事计划、财务计划。• 科学管理的主要内容为作业管理、组织管理、管理哲学。

• 目标管理的优点是：有利于提高管理水平，有利于调动人的积极性、责任心，有利于更有效地控制，有利于暴露组织结构中的缺陷。

• 组织中的沟通形式一般有口头沟通、非语言沟通、文字沟通。• 目标管理是综合运用了科学管理理论和行为科学理论理论。

• 在指导和影响组织成员为实现组织目标而努力的过程中，领导的主要作用有激励作用、指挥作用、协调作用。

• 组织结构的基本特征是复杂性、集权化、正规化。• 管理跨度指的是向同一位上司报告工作的员工数目。（√）• 瘦狗类业务比问题类业务更能为企业带来增长机会。（×）

• 在整个组织的管理活动中，决策是计划工作的核心，更是管理的基础。（√）• 程序性决策和非程序性决策的区别在于二者的制定时间不同。（×）• 金牛类业务和明星类业务是两种对企业相当有利的业务类型。（√）

• 强化理论将强化行为分为积极强化和消极强化两种行为。（×）

• 期望理论认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。（√）• 替代品和潜在进入者、供应商、买方和政府构成了重要的五种行业竞争力量。（×）• 对于不同成熟度的下属，应当采用不同的领导风格。（√）• 福利是一种重要的薪酬形式。（√）

• 最早提出全面质量管理概念的国家是英国（×）• 稳定环境是指组织环境的构成要素变化很小（√）

• 在马斯洛的需要层次理论中，最高需求是安全需求（×）• 霍桑实验的四个结论中对职工的定性是复杂人（×）• 控制的步骤包括衡量成效和纠正偏差（×）

• 组织内职权的基本类型有直线职权和职能职权（×）• 控制是确保组织行为与组织计划相一致的过程。（√）• 泰勒被称为科学管理之父。（√）

• 沟通是信息交换并被两个或者两个以上的人理解的过程。（√）

• 在日常的沟通方式中，非语言沟通的影响有时候甚至超过了语言沟通。（√）

• 权变理论的基本观点是什么？

答:菲德勒提出“权变领导理论”，权变的意思就是权宜应变，随机制宜。核心观点认为不存在“普遍适用的、一成不变的、最好的”管理理论或方法。领导行为是否有效取决于三种环境因素：领导者——下属成员的关系、工作任务结构、地位权力。最佳领导方式的“权变”取决于团体工作情景的有利性。

• 简述管理的二重性。

答:管理具有自然属性和社会属性。

自然属性：管理是通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，反映管理具有社会化大生产客观规律和共性，不以国家制度和阶级属性不同而转移。

社会属性：管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。反映管理的根本目的区别与个性，受一定的社会制度和阶级关系所制约。

• 为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。•

答:因为不确定的复杂的决策环境的影响，知觉上偏差的影响，决策可利用资源的限制，使管理者没有时间和能力来处理与决策有关的所有信息，因此，决策不以最优为标准，而是以满意为标准。•

简述不确定型方法及其准则。

答:这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各种可能状态出现的概率。因此，这类决策实际上带有更大的风险性，而采取的决策方法主要取决于决策者的主观判断，同一决策问题，可以有完全不同的方案选择。•

（1）乐观准则，（2）悲观准则，（3）折中准则，（4）后悔准则，（5）等可能准则。

• 环境的类型有哪些？

答:人们习惯于把组织的外部环境分为一般环境（宏观环境）和微观环境（竞争性环境）。

宏观环境包括外部经济环境、外部技术环境、外部社会环境、外部政治环境和法律环境、自然资源等；

微观环境包括竞争者、潜在的进入者威胁、替代品、供应商、顾客等。

• 什么是波特的“五种力量模型”？

答:波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种，即本行业中现有的其他企业、供应商、顾客、其他行业中潜在的进入者、替代品及其生产企业组织。

• 计划的概念与作用？

答:计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。

计划的作用：指引方向、提高效率、便于控制、降低风险、激励士气。

• 编制计划包括哪些基本过程？ •

答:基本过程包括：认识机会、确定目标、拟定前提条件、确定可供选择的方案、评价可供选择的方案、选择最终方案、编制支持性派生计划、编制预算。•

目标管理的含义及特点是什么？

答:目标管理是让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

包含4个要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。

• 决策的内涵、要素是什么？

答:决策是组织或个人识别并解决问题以及利用机会的过程。决策要素是从事决策活动的必备条件，包括：

决策主体，决策的主体或决策者可以是单独的个人或组成群体的机构。•

决策目标，决策行动所期望达到的结果和价值。

自然状态，或不可控因素，是不以决策者主观意志为转移的情况和条件。•

备选方案，可供选择的各种可行方案。

• 战略制定包括哪些步骤?

答:一般来说，战略制定包含三个关键步骤：

（1）企业使命陈述——了解企业使命与企业目标；

（2）环境与资源分析——对企业的外部环境和自身的条

件和竞争优势进行分析；

（3）战略决策——根据战略目标对备选战略进行战略分析与选择。

简述SWOT分析方法的基本思路。•

答:SWOT分析方法的基本思路：首先是外部环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势和劣势与环境中的机会和风险进行配对分析，形成对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。

该分析法的基本要点就在于企业战略的制定必须使其内部能力分析中的优势和劣势与外部环境分析中的机会和威胁相适应，并且要对企业的综合情况进行客观公正的分析。

• 组织工作的基本原则是什么？ •

答:（1）目标一致性原则。

（2）分工协作原则。

（3）责权关系原则。

（4）信息畅通原则。•

组织有哪些类型？

答:（1）正式组织与非正式组织 •

（2）高耸的与扁平的组织

（3）机械式组织与有机式组织

• 组织设计原则有哪些？ • 答:（1）指挥链原则 •

（2）职权与职责 •

（3）管理跨度 •

（4）集权与分权 •

（5）劳动分工 •

（6）部门化

• 简述组织文化的作用。•

答:（1）激励作用 •

（2）导向作用

（3）规范作用

（4）凝聚作用

（5）稳定作用

• 什么是管理跨度，影响管理跨度的主要因素有哪些? • 答:管理跨度：一位管理者能够有效地指挥多少个下属。

影响管理跨度的主要因素：下属的素质、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力、管理者的管理风格。

• 典型的组织结构形式有哪些?

答:典型的组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制。

组织变革的主要原因是什么？

答: 外部环境因素：是指市场、资源、技术和环境的变化。

内部资源因素：主要是企业目标、技术水平、人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。

• 组织变革的内容有哪些？

答: 组织变革的内容有：以技术为基础的变革、以结构为基础的变革、以文化结构为基础的变革、以任务为基础的变革、以人员为基础的变革。•

领导者的权力来源是什么？ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

答: 权力来自两个方面：

职位权力，包括合法权力、奖赏权力、强制权力。

个人权利，包括专家权力、感召权力。

简述利克特的领导系统。

答: 领导方式的四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导。

他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。

双因素理论的基本观点是什么？

答: 双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其基本观点是：

（1）个人对工作的态度决定着任务的完成情况。

（2）传统的“不满意 ——满意”观念是不确切的。

（3）导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。

（4）保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。

（5）调动人的积极性要从激励因素着手。

强化的类型主要有哪些？

答: 强化理论是由美国的斯金纳提出的，强化的类型：

a．按照强化的性质和目的分为

正强化、负强化、惩罚、自然消退

b.按强化的方式不同分为

连续强化、间断强化、随机强化

建设团队的步骤有哪些？

答: 确定团队规模、完善成员技能、培养团队精神、改进领导方式、实施团队薪酬。

控制过程包括哪些步骤？

答: 控制工作的基本步骤：

（1）确立标准，标准是评定成效的尺度。

（2）衡量成效，分析衡量结果，找出偏差的原因。

（3）纠正偏差，如出现偏差，则采取纠正偏差措施。

简述预算控制的含义及预算的种类。

答: 预算控制：是通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。

预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、现金支出预算、资产负债预算等。

创新的原则有哪些？

答:（1）创新与维持相协调

（2）开拓与稳健相结合（3）统一性与灵活性相结合（4）奖励创新、允许失败 创新过程包括哪几个阶段？

答: 创新要经历四个阶段：

（1）寻找机会

（2）提出构想 • • • •

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（3）迅速行动

（4）忍耐坚持

试述你对“管理是一门科学，又具有艺术性”的看法。P6

答：首先，科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过持续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。其次，管理工作同其他技艺一样，也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预效果，管理是一门艺术是强调管理的实践性。联系实际，试析计划制定的步骤。P76-78 答：（1）寻找机会（2）确定目标

（3）确定计划的前提条件（4）确定可供选择的方案（5）评价各种方案（6）选择一种方案

（7）制定支持性派生计划

（8）用预算形式使计划数字化

谈谈你对企业中非正式组织的看法。P138-139

答：非正式组织对企业有积极的作用，但也可能对企业造成某些危害。

由于组织的复杂本质和对绩效要求的持续变化，非正式组织在完成必要工作方面很有帮助。通过非正式结构自然而然地自发联系，人们得以进入情感支持和产生友谊的人际关系网，以满足重要的社会需要。他们也从与其他能帮助他们更好地完成工作和任务的人的接触中获益。通过人们在工作日和各种非结构环境中的非正式接触，就可以进行有价值的学习和知识共享。

当然，非正式组织也有潜在的危害。它们可能容易受到谣言的影响，传递不确切的信息，产生对变革的抵制，甚至转移重要目标的工作努力，以及那些感觉被排除在非正式群体之外的人会滋生不满情绪。

结合实际论述企业应怎样做好激励工作。P270-P274

答：首先，有效的激励要求坚持：物质利益原则、公平原则、差异化原则、经济行原则。

第二，认清个体需要差异、综合运用激励理论、人与职务相匹配、运用目标、个别化奖励、检查公平系统、重视金钱因素、学习培训、制定激励制度。

联系实际，试析企业的社会责任。P35-37 答：（1）企业对利益相关者的责任：员工、顾客、竞争对手、投资者等。

（2）企业对环境的责任：环境治理、绿色产品、环保技术推广等。

（3）一般社会福利：社会义务、社会响应等。

联系实际，试述主管人员培训的目标及作用。P187-188

答：目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力

作用：

（1）有利于实现组织的发展目标

（2）有利于实现员工个人的发展目标

（3）作为普通学校教育的补充和延伸

管理学原理作业 篇6

1、管理

答：指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。

2、管理的任务

答：管理目标任务：在一定的环境条件下，有效地动员和运用组织的各种资源，以实现组织在一定时期的特定目标。管理的具体任务有三条：实现组织的特殊目的和使命；创造和维持组织内部良好的工作环境和气氛，使工作富有活力，使员工有所成就；关心组织对社会的影响和承担组织对社会的责任

3效率

答：一般是指投入与产出之间的比率，是单位时间内完成的工作量。是最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要。

4管理跨度

答：又会称为管理幅度与管理宽度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度。

5决策

答：所谓决策，就是指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程

二、案例分析题

1．企业失败关键在什么地方？请结合本案例说出你的观点。

答：农建公司的失败的根源在于：

一、无故更换主帅和转制，公司领导换人，实行了新的承包定位，使经营管理跟不上，上下脱节造成承包人得到了大量实惠，同时使公司的财产流失

二、承包制使得总公司和12家乡镇建筑公司凝聚力减弱，造成分公司管理难题

三、公司的发展使大家收入提高，企业规模不断扩大，但是缺乏配套的措施解决随之而来的裙带关系网、以公谋私、财产流失的做法。

2．农建公司现状如此，该如何运作？

答：建议措施：

一、重新树立“为乡镇建筑公司服务”的宗旨，以建立培训基地为主线

二、集中精力搞好工程技术人员的培训

三、引入产权机制，加强资金财产管理。主要是财务会计管理，防止资产流失到少数人手里。

管理学原理 篇7

近年来, 我国高职教育在不断改革中发展, 《管理学原理》课程的教学改革也取得了很大的成绩, 但在教学理念、教学方法、师资队伍建设等方面还存在着一些问题, 值得广大教师认真地去探讨和解决。

课程教学中存在的主要问题

1. 独具高职特色的课程培养目标尚未完全形成

《管理学原理》是大学、高职和中职三个学历层次管理类专业和相关专业必开的一门课程。有些高职教师认为, 本科的教育教学理念是多年积淀形成的, 完全可以套用, 结果不加思索, “拿来”就用, 使得该课程的教学带有明显普通本科教育的特征, 理论知识重视有余, 实践技能训练不足, 而这恰恰与高职的培养目标背离。还有些高职教师仍没有摆脱中专教育的模式, 沿用了中专的教学理念和方法, 这显然不能适应高职院校培养高技能应用型人才的需要。

2.课程教学理念不够科学和完善

一是课程教学目标定位不准确。该课程的教学目标是让学生树立正确的管理理念, 培养学生的管理能力和管理素质, 而多数教师侧重于管理理论知识的灌输和管理方法的传授, 缺乏对管理理念的培养和管理技能的训练。二是课时分配不尽科学。《管理学原理》课程内容多而学时少, 为了追求知识体系的系统和完整, 大多数教师将80%的课时用来讲解理论知识, 留20%甚至更少的学时用于实践。这种课时分配传递给学生的信息是“管理的理论重于实践”、“科学多于艺术”。三是教师偏重于教材内容的单向传授, 缺少师生双向交流, 很难使学生在教师的引领和启发下能动性地学习, 也不容易使学生体会到“管理的灵魂是创新, 管理的价值在于实践”。

3.教学方法单一, 教学互动性差

重传授、轻参与, 重分析、轻综合, 重知识的记忆、轻能力的培养, 重终结性考试、轻形成性考核, 仍是《管理学原理》教学中较为普遍的现象。如“案例教学法”在实际运用中变成了“举例法”;“讨论法”缺少恰到好处的点评, 有的甚至简化为提问法, 等等。教学方法的不够灵活, 使师生之间缺乏互动, “填鸭式”、“满堂灌”更限制了学生学习能动性的发挥, 不利于学生创造性的培养。

4.教师的教学创新不够

一是许多教师早已习惯于传统教育的模式, 满足于“一支粉笔一本书”的灌注式教学方法;二是该课程的教师完全脱产到一线实践的机会很少;三是该课程的教师与非常有经验的管理人员进行交流的平台还不健全。这使得该课程理论与实践的结合受到很大限制, 教师也难于进行教学创新。

产生以上问题的主要原因

1.高职教育发展时间短, 教育教学体系尚不完善

与我国普通高等教育相比, 高职教育办学的时间短, 基础条件较差, 底蕴不足。既没有现成的国内经验可以套用, 又没有与之相似的国外经验可以照搬, 一切都要靠自己去摸索、去总结、去修改、去完善。因此, 与高职教育自身发展不协调的地方很多, 尤其是在课程体系的建设上更是如此。《管理学原理》课程的教学依然主要是学理论知识, 多是在本科或中专教材的基础上做一些“加法和减法”, 使得针对性和应用性都不强。

2. 高职院校摆脱中专教育的羁绊还需要一个过程

我国的高职院校大多有长期的中专办学历史, 带有较深的中职教育痕迹。而教学模式和课程建设等教学方面的变革是一个艰难的过程, 教师也需要一段较长的时间来适应。所以, 用中专教学的经验指导高职的课程和教学在一定时期内还存在。

3. 教师群体还不能完全满足和适应高职特色教学的需要

从教师来源上来看, 高职院校大部分教师来源于原来的中专学校, 教学中带来较为明显的中职教育教学特色;少数教师属于近年来新招聘的教师, 以硕士研究生为主, 理论水平较强, 教学中带有明显的大学特色。

从教师创新上来看, 高职院校创新的激励机制不健全, 教师大多不愿意为教学改革付出更多的成本和承担更多的风险。在“路径依赖”的作用下, 他们担心改变传统的模式会在专业水平、知识结构、教学方法等方面给自己带来更大的压力, 也担心学生的不适应影响自己的教学进度和教学效果。

从教学方法的选用上来看, 高职教育发展时间短, 在适合高职教学特点的方法选用上缺乏先进的理论作指导。另外, 教师中的研究群体还很不成熟。

4.教学改革中的政策激励不到位

一所学校的强弱大小, 靠的是人才, 是教师。人才靠的是培养和激励, 有效地培养措施和激励政策对于人才的成长至关重要。目前的高职教改缺乏相应的激励政策, 教师的培养缺乏长期的师资培训规划, 难以调动教师的积极性。

《管理学原理》课程教学改革的一些思路

1.进一步明确该课程的教学理念

首先, 要明确《管理学原理》课程授予学生的是管理理念、管理能力和管理素质, 是一种思维方式的培养, 是一种心智技能的训练。这种能力的培养不可能仅仅依靠理论记忆、经验指导、实践操作就能达到, 更多的是在体验中融汇、实践中领悟、思考中创新。其次, 应坚持以“学生为本位”的教学理念, “教”完全服从并服务于“学”。教师要充分调动学生参与的积极性, 尤其是实训课堂, 在教师指导下由学生来组织进行, 由学生来评定成绩, 最后由教师总结点评。再次, 对于管理者而言, 批判性地思考问题很重要。课堂中, 教师要给学生留出表现的空间, 讲解完重点难点后, 让学生提问、讨论、分析, 综合运用各种教学方法, 把单向灌输转变为双向的交流或研讨, 引导着学生去思考, 鼓励着学生去质疑、创新。

2.根据专业培养目标精心组织教学内容

《管理学原理》教学内容的设计应体现高职教育人才培养目标和专业的差异性, 精心选取教材, 并对具体的教学内容进行整合与创新。一是在知识体系的基本完整下讲究重点突出, 在理论够用下突出技能本位。二是在内容安排上应尽量减少高层战略管理的内容, 注重中基层管理中所涉及的管理实务与技能。三是将管理理论知识学习与技能训练相结合, 并设置于相应的管理情景中, 使学生带着问题学习理论知识, 置身于情景中训练技能。四是紧密联系实际, 与时俱进, 使教学内容体现出实用性和前瞻性。五是根据各专业未来岗位的差异来调整教学内容, 以满足不同专业对于该课程内容的要求。

3.改革教法, 实现教法多样化、教学互动化

《管理学原理》课程应在传统讲授法的基础上, 采用“案例教学法”、“情景模拟教学法”等多种教学方法, 通过教学方法的多元化, 实现真正意义上的互动教学。可以说, 传统教学法仍然是《管理学原理》教学中的一种主要方式, 但在理论的运用或技能的训练中要借助情景模拟教学法和案例教学法, 它们互为补充、相辅相成。管理学的基本原理来源于管理实践活动, 所以要重视和加强该课程的实训教学, 通过ERP沙盘模拟实训, 将复杂、抽象的管理理论以最直观的方式展现在学生面前, 引导学生在逼真的模拟情景中去感悟和从事管理实践活动。

4. 加强师资队伍建设, 打造“双师型”教师

结合高职院校管理学师资队伍现状及教学发展要求, 笔者提出以下几点建议:一是有针对性地引进既有理论知识, 又有企业和管理实践经验的高水平人员作为专业带头人;二是给教师创造提升理论水平、加强实践教学能力的平台;三是树立“以师为本, 因师而治”的管理哲学, 把教师当作“人才”来尊重和相信, 而不是视其为一种生产要素、资源或完成教育任务的工具;四是制订人性化的激励机制和合理的监督机制, 充分调动教师的主动性, 创造性;五是制订科学规范的规章制度、考评标准和奖惩制度, 使教师在愉悦的氛围中成长。

5. 以提高能力为核心, 培养学生的综合素质

现代社会竞争激烈, 对人才评估的标准更多的是关注综合素质和能力。在《管理学原理》课程的理论教学中, 应注重培养学生的思维能力和分析能力;在实践教学中, 应注重培养适应社会能力、组织管理能力、文字表达能力、人际交往能力、开拓创新能力等。这是一个长期的潜移默化的过程, 需要教师在现代先进的教育理念指引下, 不断地去探索和总结, 积极引导学生内外兼修, 塑造自我。

结束语

总之, 《管理学原理》课程教学必须符合高职教育的特点, 通过转变教学理念, 明确教学目标, 更新教学内容, 打造“双师”团队, 优化教学方法, 创新考核方式等措施和手段, 达到既提高学生基本能力, 又培养学生综合素质的目的。

参考文献

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[2]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

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[4]余霞.新形势下高职院校管理学教学改革探究[J].教育与职业 (理论版) , 2009 (12) .

[5]崔德明.高职院校教师弹性管理本质研究[J].职业与教育, 2009 (11) .

[6]舒喆醒.管理学案例教学中存在的问题及对策[J].中国新技术新产品, 2010 (5) .

管理学原理 篇8

关键词:教学现状;课程教学;改革的建议

《管理学原理》课程是管理类专业重要的专业基础课,其目的是让学生了解管理学的普通知识和一般原理,为学生学习后续专业课奠定理论基础。该课程注重理论与实践的结合,具有科学性与艺术性。随着高等教育改革的深入,对人才的培养标准也越来越高,《管理学原理》传统的教学方法和教学内容明显落后,教学效果自然不佳。因此积极推进《管理学原理》的课程改革,对于培养复合型人才的要求刻不容缓。

一、《管理学原理》课程的教学现状

(一)教材不规范

目前国内的管理学教材有两类:一类是从国外引进的教材;另一类是国内学者自编的教材。西方教材与我国的实际情况偏差较大,适用性差,而国内学者编写的教材大多不够规范,编写质量普遍不高。近些年来,受各种利益驱使,国内很多教材抄袭现象严重,对管理学原理研究不深入,更谈不上创新,加上管理学本身的实践性因素,许多编者或是断章取义,或是任意发挥,致使在很多重要问题上不同的教材阐述矛盾。有些教材体系不完整,内容陈旧且刻板乏味,与实际严重脱节,要么过于抽象,要么千篇一律,不利于学生的领悟,自然没有多大效果。

(二)授课方式单一

该课程侧重于对管理学基本原理的介绍,大多数教师仍然采取的是“填鸭式”的传统授课方式,甚至许多教师照本宣科。该方式强调学生死记硬背管理学的基本理论,不善于启发学生的学习兴趣,学生被动地接受知识,学习积极性与主动性不高,不求甚解现象普遍,“上课记笔记,下课抄笔记,考试背笔记,毕业扔笔记”的现象严重。许多学生反应该课程枯燥,没有实质内容,学习完没留下什么印象。

(三)忽视实践环节

《管理学原理》虽宣讲理论,但意在实践,这也恰是当前教学的薄弱环节。管理学的基本原理都能看懂,但其如何与实践结合却是难点。无论是教师还是学生大多缺乏实践经验,只能借助于部分案例和模拟软件。但往往由于案例或模拟软件选取的不当使得这种训练无异于纸上谈兵。有些高校课程计划制订的不合理,没有考虑到实践环节;有些高校虽考虑到实践环节,但却不知如何去做;有些高校虽知如何做,但受条件所限,却流于形式。

(四)学生的学习目的不明确

《管理学原理》属于专业基础课,其作用主要是承上启下,有些知识点到为止,针对性不强。这使得许多学生看不到其重要的现实作用,带来了学习上的松懈。学生目的不明确,甚至学习只是为了顺利通过考试。而传统理论考核方式存在缺陷,不能客观全面地反映出学生掌握知识的实际情况。许多学生认为其简单易懂,稍微一背就能通过考试,而不愿投入更大的精力。

二、管理学原理课程教学改革的建议

(一)选择适合教材

在选择教材时,首先要考虑不同专业的特点,专业特点不同,教材难度和侧重点也应不同。作为本科生教材,要能体现专业特点。其次,教材的内容除了要注重知识体系的完备性外,还要能结合管理实践。内容不能过于陈旧,语言表述要易于理解,书中要有实训项目。除了把管理职能作为教学主线外,还要加入实用性强的人力资源管理、战略管理、项目管理、跨文化管理等内容。此外,任课教师还可以根据学生特点和培养要求编著有针对性的特色教材和辅助资料,将一些新的管理成果和管理经验引入,以取得更好的效果。

(二)加强师资培训

推动课程改革,提高教师自身教学能力是前提。所以首先要加强师资培训,树立现代教育教学理念,学习最新的管理理论,培训新的教学方法,尤其全面掌握案例教学法的内容。其次鼓励教师积极参加各地举行的教学研讨活动,经常性地进行交流,互相借鉴。此外,为教师到企业实践多创造机会。利用各种条件让教师深入企业,进行考察、调研或挂职锻炼,体验企业管理运作的真实过程并不断提高自身的业务素质。

(三)教学要以能力培养为中心

教学必须以学生为中心,突出管理素质和能力培养,尤其培养学生的合作协调能力、沟通公关能力、解决矛盾能力和心里承受能力等。前苏联教育家苏霍姆林斯基曾说:“一个人到学校上学,不只是为了获得一份知识的行囊,而主要应该是获得多方面的学习能力,学会思考。”管理学教学除了要考虑知识的延续性,还要结合社会对人才的需求进行锻炼,讲解与思考有机结合,充分调动学生学习的积极性,让学生更多地参与到教学过程中来。教学中要注重双向沟通,多交流、多启发,变“被动学习”为“主动参与”。深化课程改革,还要端正学生的学习态度,用更加新颖的管理理念强化学生的学习热情,锻炼学生的自学能力。

(四)优化案例教学方式

案例教学一方面要有明确的目的,另一方面要有合理的形式,要注重教学的实效。通过案例分析,引导学生积极参与、相互交流、师生互动。案例的选择要具有代表性,通过讨论演讲、情景模拟、角色扮演、问题分析、提出建议等多种方式引导学生思考,培养学生搜集资料、分工协作、组织安排、沟通协调、团队意识等多方面能力。在学时分配上,案例研讨可占到总学时的15%;在案例教学中可借鉴头脑风暴法、哥顿法、对演法等有效方式,启发学生创造性思维;在案例选择上,要突出时效性、真实性、趣味性、启发性。案例教学中,要注意课前、课中、课后三个环节的衔接,课前认真准备,课堂积极引导,课后全面总结。此外,学校要建立稳定的实习实训基地,要在学习完理论之后,有相应的后续实训课程跟上,并有计划地进行综合实习。

(五)改革考核方式

管理学是一门实践性的科学,单纯的闭卷考试不能反应学生掌握知识的程度和实际应用的能力,造成高分低能现象。应对考核方式进行改革,建立新型的教学评价体系。综合运用笔试、口试、模拟表演、案例分析等各种形式进行考核,考核结构包括基本知识和管理能力两大部分。理论考试成绩作为考核的一部分,其比重不要超过50%,实训表现作为另一部分,形式可以多样。这样从理论和实践两个方面综合打分,更加适合《管理学原理》的特点。

三、结语

在全面推进素质教育的今天,课程改革首当其冲,这种改革不仅形似而应神似。《管理学原理》应当适应经济形式的发展,以能力培养为中心,探索有利于培养学生创新意识与实践能力的教学模式,积极进行改革。在教学的过程中,教师和学生要不断更新观念,积极实践,达到教学质量的提高。

参考文献:

[1]陈烨.管理学基础[M].北京:科学出版社,2004.

[2]陈永清.关于高校《管理学原理》课程教学的思考[J].经济师,2009,(10).