采购管理与库存控制

采购管理与库存控制（精选12篇）

采购管理与库存控制 篇1

一、概述

福州港机械设备主要有杂货码头的门座起重机、轮胎吊、汽车吊、底盘车、叉车等国产设备;散货码头的卸船机、皮带输送机及装载机等;集装箱码头的岸桥、轮胎式及轨道式龙门吊、正面吊、堆高机等, 由于进口件所占比例较大、价格昂贵、利用率高, 设备又处于老化期, 因此设备管理难度较大。例如, 集装箱码头的起重机主要有上海振华港机生产的岸边集装箱起重机 (简称岸桥) 、轮胎式及轨道式龙门起重机, 主要的电控系统、减速箱等核心关键零部件均为进口件;装卸搬运的机械主要是瑞典卡尔玛的正面吊、堆高机以及德国林德叉车等, 它们不但价格昂贵, 而且大多是90年代初、中期引进的设备, 使用时间均在10年以上, 已进入老化期, 有些备件国外已停止生产。随着集装箱吞吐量的逐年递增, 2013年达到150万TEU, 设备利用率不断提高, 为保证其可靠性与维修性, 特别是减少故障停机的待料时间, 企业利用有限的资金做好备件的采购管理与库存控制工作, 取得了较好效果。

二、加强备件的采购与入库管理

(1) 编制采购计划。使用部门提交正式的备件采购请求时应包括:所需备件明细项说明、质量和数量要求、期望交货日期、备件请购申请人等, 经设备管理部门审核汇总后提交给采购部门。采购部门在收到正式备件请求后, 根据用户单位需求及备件库存情况制定采购计划, 做好综合平衡, 以便保证备件的及时供应, 降低备件库存及成本, 减少紧急采购情况发生。

(2) 供应商评估和选择。对供应商的备件质量、成本、供应、服务等方面进行评估, 通过确立级别, 实现择优排序。确定出合格的供应商后, 采购部门要对采购的备件、材料进行货比三家, 并提供给上级有关部门审定, 如采购委员会。采购委员会通常由技术负责人、财务负责人和副总经理3人组成, 有最终决定权, 对采购部门提供的货比三家询价情况进行质询与审定, 选择性价比最优的供应商进行采购。

(3) 采购与监督订单。发送订单的目的是为用户购买到合格的备件, 对数量大及常用的备件, 则要求供应商报价或投标, 既可用总购货订单方法, 也可用个别订货订单方法;少量或紧急的备件购买可直接与合格供应商联系, 但要制定出控制措施。监督订单的主要目的是为了正确执行企业的采购原则, 监督备件按期送达, 还可对供应商的绩效表现等进行评价与反馈。例行追查订单, 尤其是数量大或交货时间长的进口备件订单, 能使采购部门预见送货延迟问题, 并将这一信息及时传递到相关部门。同样有关部门也可把所需备件数量与交货变化情况及时传递给采购部门, 使他们能够及时调整各自的计划。

(4) 接收供货。接受供货的主要目的是确保备件的质量能够满足使用要求。收货部门必须检查供应商交付的备件质量与数量, 同时通知采购、用户等单位进行联合检验, 验收组由仓管员、采购员及技术员组成。如果备件不符合接收要求, 应将其退回供应商, 并要求赔偿或替换。

(5) 入库与核销。备件经过验收组检验合格, 并与采购委员会审批的比价表核对后, 仓管员给予入库上架, 并打印出入库单。采购员可凭比价表、入库单、备件发票等去财务部门报销。

三、加强备件的库存控制

1. 备件库存管理的考核经济指标

为减少备件资金积压, 加快资金流转, 保证设备的可靠性与维修性, 需对备件管理部门实行绩效考核, 目的是提高人的主观能动性和科学合理地确定备件库存资金定额, 并以此作为考核备件管理部门最主要的一个绩效指标。同时结合备件资金周转期、备件库存资金周转率与资金占用率辅助指标进行考核。

(1) 备件储备资金的核算。因为设备、备件的多样性及历史遗留的不合理备件等原因, 企业既不能简单地以备件卡上规定的储备定额进行核算, 也不可笼统地以设备原置的2%~3%进行简单估算, 应遵循“以耗定储”的原则, 即, 在制定储备定额时, 只能对易损件、一般件来做适当储备, 如果备件储备的需用总资金超过规定值时, 就要对储备定额作适当调整, 调整原则是确保生产的关键备件, 削减辅助设备备件。一般情况下, 企业是以上年度的备件储备金额, 结合上年度的备件消耗金额及本年度的设备维修计划, 来确定本年度的备件储备资金定额, 例如, 2013年度企业备件储备资金定额就是根据上述情况确定为420万元;同时还要根据以下经济指标来衡量检查备件管理的工作质量与水平。

(2) 备件资金周转期。。定额储备所占用的流动资金是在购销活动中循环的, 资金周转一次的时间叫周转期。资金周转得越快, 利用率就越高, 流动资金的占用就会越少。反之, 就要增加。它是考核企业经营管理的指标之一。企业要求备件资金周转期暂定为1年。

(3) 备件库存资金周转率与资金占用率。。用以衡量库存备件占用的每元资金, 实际上是满足设备维修需要的效率。

通过以上仓库备件的经济量化指标, 可对备件管理部门进行绩效考核。同时通过对库存备件的发放、使用动态信息的统计分析, 可以摸清备件使用期间的消耗规律, 逐步修正储备定额, 合理储备备件。于此同时也可采用以下的备件库存管理方式, 及时处理积压备件、加速资金周转, 进一步降低库存资金。

2. 实施新的库存管理模式

福州港集装箱码头机械设备品种规格较多, 既有码头前沿的岸桥、门座起重机等装卸船设备, 又有堆场的轮胎式及轨道式龙门起重机、正面吊、堆高机、叉车等拆堆垛机械设备, 水平搬运的集装箱牵引车、半挂车等。设备使用时间长, 已进入老化期, 且设备的主要配套件呈多样性。例如, 电控系统既有SIEMENS、ABB、GE、YASKAVA、OMRON等知名国外电控品牌, 又有武汉港迪、常州基腾、上海海得等国产品牌。备件有成千上万种, 性能、规格、价格差异大, 对设备影响程度不一, 采购周期不同, 如果储备齐全, 则需要非常大的流动资金, 若储备不足又会导致停机待料, 难度可想而知。为此, 除了在技术上逐渐进行国产化改造外, 在备件储备上还采取了以下措施。

(1) ABC分类储备。进行备件的A、B、C分类储备, 有利于在备件管理工作中抓住重点, 利用好有限的备件储备资金, 保证设备正常运行, 并在设备管理工作中有针对性地开展状态检测和预知性维修。

A类备件。需重点储备, 一般为储备期长 (周转速度慢) 、重要程度高, 因为无法修复而导致长时间停机、无法临时替代, 储备件数较少 (通常只有1~2件) 、采购制造较困难而价格又较高的备件。例如, 电控系统中的变频器、PLC、模块类电气配件、特殊电缆、传感器、液压元件、精密器件等。对此类备件要重点控制, 在保证供应的前提下控制好进货量, 应按最经济、最合理的批量和时间进行订货和采购。可采取定时、定量进货, 保证生产的正常需要。此类备件约占库存的65%。

B类备件。对B类备件的控制不如A类那样严格, 订货批量可适当加大, 时间可稍有机动, 对库存量的控制也可比A类稍宽些, 例如, 发动机配件、液压系统密封件、传动皮带、链条、接触继电器等, 此类备件约占库存的20%。

C类备件。由于其耗用资金不大, 而品种较多, 为了简化物资管理, 按照计划需用量一次订货, 或适当延长订货间隔期等, 减少订货次数。例如, 螺栓螺母、轴承、密封件等。此类备件占库存的10%~15%。

(2) 实施ERP信息化管理。企业引入了ERP (企业资源计划) 管理系统后, 将备件管理中的计划申报、审核、采购、出入库, 以及备件编码、录入、查询等, 均放在ERP信息管理系统平台上进行。在平台上设置了备件采购管理、库存管理、查询统计管理等模块, 有相应的操作流程, 对应相关的责任单位与责任人, 为备件管理提供便捷的服务。利用ERP强大的查寻功能, 可大大缩短统计与计划调整的时间。

ERP的采购管理模块中有备件分类编码、月计划申报、请购备件申报、采购订单查询审核功能, 其中备件分类编码中不仅为备件提供相应的规格型号, 还可填加对应设备、相应厂家、图纸资料信息, 大大缩短备件查阅、整理时间。库存管理模块有备件出入库管理、修旧利废、社会库存管理等功能模块, 查询统计模块包含有库存信息查询、出入库明细查询、部门订货情况查询、各车间备件分配情况查询、呆滞物料查询功能。为统计、查询、改进、创新等提供有力的支持, 大大提高了工作效率, 降低了管理成本。

(3) 扩展社会库存与互助储备。社会库存是供应商按企业的年消耗定额提前准备的一定量数的备件, 储备在企业或供应商的仓库, 采用先使用后付账的方式执行采购合同。对每年可以预估、有一定消耗量的易损件来说, 如润滑油料、燃料、轮胎、钢丝绳、各类滤芯等备件, 可采用1年1次的招标采购, 确定并与供应商签订年度采购供应合同, 需要时通知供应商供货, 使用后再付账。不但不占用公司的备件储备资金, 还可将备件储备成本转移至供应商那里去, 降低了企业备件储备资金与储备风险。

对价格昂贵、稀缺或已停止生产的备件, 可与同行业或设备相同的企业采用互助储备的方法, 例如, 与深圳赤湾港集装箱码头、厦门港集装箱码头横向联合储备一批金额较大的备件, 如变频器、PLC模块、励磁板等, 并互通备件储备信息, 相互弥补储备和借调等。

四、结论

综上所述, 福州港集装箱码头通过遵循严格的备件采购入库制度流程, 把好备件的采购计划关, 严格控制采购价格, 保证入库的是高性价比备件。同时对备件库存采取经济绩效指标考核与现代化的备件库存管理等方法, 大大减少了储备资金的压力, 加速了资金周转速度, 降低了库存资金数量。备件储备资金, 从2009年的700多万元, 降低到2013年的420万元, 及时处理了一批积压或无法流动的备件, 加快了资金周转, 提高了企业经济效益。

采购管理与库存控制 篇2

自营仓库仓储：就是企业自己修建仓库进行仓储，并进行仓储管理活动。

优点：

（1）可以更大程度地控制仓储

（2）管理更灵活

（3）长期仓储时成本低

（4）可以帮助企业树立良好形象

缺点：

（1）仓储的固定容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大

（2）位置和结构的局限性适用条件：

1有稳定且长期的供应商和客户

2拥有足够的资金建设优质的仓储设施环境，地理交通方便快捷

3用于暂时储存或周转或者营运中心，以便调度出售

第三方仓储：是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务

优点：

（1）有利于企业有效利用资源

（2）有利于企业扩大市场

（3）有利于企业进行新市场的测试

（4）有利于企业降低运输成本

不利因素：

（1）对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题

（2）企业对合同仓库的运作过程和雇佣员工等控制较少，成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍

适用条件：

采购管理与库存控制 篇3

【关键词】TOC理论；煤炭企业；库存管理

一、前言

煤炭行业与国内经济周期紧密相关，由于国内经济增速的放缓，煤炭行业的景气度也开始下降，加之煤炭行业一直存在的产能过程、竞争激烈的局面，所以煤炭企业必须提高自身竞争力、管控好企业运营成本，而居高不下的企业库存管理，一直是煤炭企业难以治愈的顽疾之一。高物资库存不仅极大的占用了企业资金，造成闲置浪费和企业生产成本的攀升。科学的库存管理，能够有效避免供需不平衡导致的经济损失，使公司资金处于良好的周转状态。煤炭企业不仅要关注自身经济效益，更要担负能源供应责任，以科学合理的库存管理，确保煤炭的生产、运输、存储安全，实现国民经济的快速可持续发展。

二、约束理论（TOC）

TOC是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。简而言之，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

1.实施TOC管理后的衡量指标

通过实施基于TOC理论的库存管理模式后，其实际效果如何，应从以下两个方面的指标来判断。

（1）财务指标

依据TOC观点，需要从净利润、投资收益率和现金流量三个方面，对企业的盈利情况进行衡量。净利润是利润总额中按规定交纳了所得税后公司的利润留成；投资收益率即特定时期内收益与投资之比；现金流量是指短期内企业现金的流入和流出情况。单纯靠这些指标进行决策是存在缺陷的，因此，要把这些指标与相关作业指标结合起来，才更有操作性。

（2） 作业指标

作业指标包含有效产出、库存、营运费用。有效产出即通过销售获取盈利的速度；库存是指包含原材料、成品和固定资产等在内的闲置性资源。库存对资源产生占用，影响资金周转，还会产生库存保管费用，增加企业成本；营运费用即生产系统对库存转化为有效产出的费用，包括人力费用、销售费用和管理费用等。

2.煤炭企业应用TOC管理库存的原则

（1）注重物资供应的平衡性。煤炭的市场需求具有不稳定性，在不稳定市场环境下，应主要关注物资供应的平衡性，即物资供应不会因为市场波动出现供应困难进而影响生产的情况，因为生产能力的平衡是相对的，市场波动是绝对的。同时应注意，非约束资源的利用程度取決于系统约束，而系统产出取决于约束资源。

（2）应区分资源利用和活力程度。利用和活力分别指资源应该利用程度和能够利用程度。TOC理论下，这二者存在区别。在库存管理中，应区分物资应该合理库存的程度和能够利用的程度，需以系统约束为前提，对系统非约束资源进行安排使用。

（3）节省非约束资源不能增加煤炭生产量，也即意义不大。节省非约束资源，虽然能够增加生产时间，对在物资库存进行有效降低，但是，煤炭生产的特性决定了它需考量的要素包含生产时间、生产准备时间和闲置时间等，因而，节约一个小时，将会增加闲置时间，不会对煤炭生产量产生影响。

（4）转运批量与采购批量不等同。采购批量的主要影响因素包括设备检修次数和产量；转运批量需对生产连续性、加工工序时间、运输和费用等要素进行考量。因而，二者之间是不等同的。约束和非约束条件下，可以对物资供应应用不同的加工批量和转运批量，以节约费用和时间。TOC背景下的作业计划制定，需对约束资源进行考虑，通过有限能力计划方法，按照顺序，分别对约束资源上的生产和非约束资源上的煤炭生产进度进行安排。

3.约束识别工具

基于TOC理论的库存管理应用，应首先识别出制约煤炭企业生产和物资供应的约束条件。煤炭生产过程和工序比较复杂，各工序中又包含许多作业内容，涉及到的资源消耗比较多，组成链网结构。各生产环节之间的联系仅限于技术层面，缺乏投入产出之间的关系。如果在煤炭生产环节，不注重对原材料和人工进行合理分配，会形成约束。煤炭生产过程包括采掘、井下运输、提升、通风、排水、地面运输和洗煤等，需对各环节进行合理分配，以保障矿井的综合生产平衡能力，并对薄弱环节进行改进。

煤炭开采过程中，各种辅助材料消耗比较严重，它们不会影响原煤质量，只是为了满足原煤的顺利开采需要。对TOC理论和煤炭生产特性进行分析，煤炭企业立足于原煤开采需求，对各环节和作业消耗水平进行确定。约束理论则以系统和整体优化视角，对煤炭企业生产制造过程进行评估，它强调煤炭企业中局部最优之和小于整体最优。约束资源直接决定了煤炭企业整体利益。成本核算和管理中，需从资源物理消耗过程对企业的约束资源进行识别、管理和突破，并在该基础上加以改善。

约束识别模型构建包含约束生产环节模型和约束资源模型两个方面的内容。首先，构建约束生产环节模型。重视煤炭生产环节的匹配性，如果某一工序生产能力不足，会对整个矿区综合生产能力平衡产生直接性影响。因而需要对各工序生产能力进行计算，以薄弱环节生产情况对矿区总生产力进行确定，并对薄弱生产环节进行优化，提高生产力。其次，构建约束资源模型。矿井约束环节一经确定之后，还需对该环节进行改进，不断提高薄弱环节和矿井生产能力。深层次分析约束资源，在有限资源条件下，实现利润最大化。

三、煤炭企业库存管理

1. 库存管理定义

库存管理主要是根据企业对原材料等物资的要求，并根据企业订购的特点，预测，计划和补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。煤炭企业库存管理，是对生产用材料、生产用机械设备零部件等所有物资进行管理。库存管理的主要功能是对供、需过程进行缓冲，实现用户需求和企业生产能力的中和。

库存管理系统是生产、计划和控制环节的重要执行要素。系统的管理对象主要包含仓库和货位等账务管理、入/出库类型和单据管理，对物资仓储和流向等及时反映，确保后期生产管理和成本核算工作顺利进行。分析库存，使管理人员和决策人员对不同类别的统计分析信息进行明确。通过跟踪批号，进行专批专管，并对质量跟踪工作进行深入。

2. 库存管理分析

煤炭企业物资库存管理能够避免不必要的库存资金浪费，使物质资源得到有效利用，也能够降低企业库存，减少企业煤炭采购和运输频次，对物资价格波动风险进行有效规避，使企业内部资源得到优化配置，并提高其利用效率。同时，库存管理能够使煤炭企业资金得到良性周转，提高它的市场占有率和竞争力，缩减供需时间，实现供求关系的有效衔接。煤炭企业库存管理使企业之间进行良性的互动与合作，供应链企业实现资源整合和信息共享，以先进的管理技术和方法，达到良好的企业管理效果。

四、S公司基于TOC理论的煤炭企业库存管理策略

1. S公司简介

S公司是一家大型煤炭生产企业，公司地跨陕西、山西和内蒙古自治区三省，拥有19个矿井，整体产能超过2亿吨。依托其母公司矿电路港一体化和产运销一条龙运营模式，煤炭生产规模化水平较高，生产技术也更加现代化。依托信息化管理，生产流程比较专业，形成了新型集约化安全高效千万吨矿井群生产模式。在生产技术、安全管理、经济效益方面都居于国内乃至世界先进水平。

2. S公司物资库存管理现状

近3年来，S公司采购生产设备、材料每年达到70亿元左右，库存维持在55亿元左右，物资采购主要通过ERP系统进行管理。S公司设立专门的物资供应中心，采用集中采购模式。总部物资供应需由下属矿单位提前申请，提货手续齐全后，将其运送到需求单位仓库进行管理。S公司采用ABC分类法对物资进行管理，而仓库则以人工管理为主，应用计算机对相关文件和打印表等进行辅助性记录。目前，S公司库存管理问题主要表现在以下几个方面：

（1）生产矿井每月依据生产计划和消耗定额提出需求计划，上报公司物资供应中心，供应中心综合考虑之后，对物资需求计划进行编制。由于物资采购周期比较长，导致矿级单位多报物资计划，储存大量物资，严重影响了煤炭企业运營效率。

（2）生产计划多变，公司对生产接续要求高，不允许故障停机时间长，所以导致矿井多报设备配件。

（3）内部通用设备、材料配件的调剂使用制度不完善，不能达到资源的有效使用。

3.TOC在S公司的优化设计

（1）制订库存管理策略

首先，借助现代化库存管理方法，应用TOC理论管理理念和技术，借鉴其他库存管理理念如ABC法、最佳库存量法，制订S公司自己的库存管理策略，使S公司库存控制管理更加现代化；其次，依托ERP系统物资管理模块，开展库存管理，实现与供应商、需求单位的信息共享。企业能够结合实际诉求，与供应商和需求单位进行沟通，使所需产品设计功能逐渐增多，达到良好的应用效果；第三，依托于网络信息平台功能，使物资需求计划更加准确，并简化计划审批流程；第四，实行集中配送，降低运输成本，避免重复库存。

（2）未来库存管理体系构建

培训和整合物流人才，使其能够胜任本职工作，以有效解决人力资源方面的问题；加强硬件设施建设，依据S公司实际情况，制定科学合理的库存管理方法，有效控制成本；落实信息化建设，提高企业运作效率，实现利润最大化。

（3）未来库存管理方式转变

物资管理人员要精简品种，提高部分设备的通用性，并对物资需求进行准确预测，有效避免重复备货情况。首先，采购部门在采购初期，要对产品用途进行明确，然后与供应商沟通，说明产品功能，尽量对现有产品进行升级和改进。其次，对替代品进行直接应用，但是该种方法不具备可行性。为了使物流需求计划更加准确，需构建信息共享平台，对数据进行实时更新，并采用供应链库存管理方法对企业采购和配送工作进行统一管理，使物流需求计划更加准确。取消两级库存模式，实行集中管理，提高煤炭企业运作效率。

4. TOC在S公司的实施

（1） 基于TOC的供应商库存管理的实施

首先，建立客户情报信息系统。客户情报信息系统能使供应商对市场需求变化进行准确掌握，使库存管理更加科学，从而对物资库存和消耗信息进行明确，以及时调整生产及采购计划，降低企业库存或对其进行及时补充。连接内外部局域网，将各具体物资情况及时进行汇总，传递给供应商，实现信息共享。

其次，构建销售网络管理系统。供应商需保证产品条码的可读性和唯一性，S公司进行统一编码；对产品分类及编码标准进行统一，使其与煤炭企业保持一致；将信息扫描技术和网络技术应用到储运过程中，实现网络接口连接。

第三，建立供应商与S公司的合作框架协议。企业与供应商协商之后，对订单业务流程和库存控制参数进行确定，签订合作协议。

第四，变革组织结构。由供应商对库存进行管理，在企业供应部门对库存管理、补给和货物配送等进行集中。煤炭企业需调整原有组织结构，使各部门能够进行良好的信息处理和沟通，确保物流的畅通性。供应商需成立专业部门对S公司库存进行控制，并对库存信息数据进行整合和处理。

（2）基于联合库存管理的实施

首先，建立供需协调机制。S公司要与供应商合作目标一致，并对联合库存协调控制方法进行构建。同时，建立信息沟通渠道，对利益分配机制进行完善。联合库存管理能够对供应链上需求方情况进行有效控制，使预测更加准确，实现供应链企业之间的信息共享。并注重利益分配，坚持公平互利原则，对利益分配制度进行完善，继而开展激励活动。其次，构建快速响应系统，提高供应链运作效率，避免出现缺货问题，降低企业库存。并与供应商进行合作，对网络平台共享信息进行充分利用，及时补货，实现供应商、用户和企业三边利益。第三，发挥第三方物流作用。与第三方物流企业建立委托代理机制，把订单直接传达给第三方物流企业，实现运输和一体化服务，使供应商加强核心业务管理，降低交易成本，提高服务水平，避免发生私下交易行为。

5. S公司库存优化效果

首先，S公司基于自身利益设定库存，为应对内外部不确定性，使物资积压和浪费现象严重。供应链背景下，企业利用ERP和DRP技术，结合ABC分类法进行库存管理，降低了企业物资库存量，提高了产品供应质量和库存管理能力。其次，实施供应链管理模式，降低了煤炭企业库存量和库存管理成本。第三，逐渐应用信息技术，实现了库存管理的信息化。第四，企业库存管理柔性增加，响应市场的快速反应能力也不断提高。

基于TOC理论，进行煤炭企业库存管理，使企业与供应商之间的合作加强，不断深化组织结构；实现了库存的信息管理和分级控制；以TOC理论为基础，实现煤炭企业库存控制管理，不断增强企业之间的合作与协调，降低了库存，减少物资积压和浪费。同时，该企业取消二级库存设置，简化企业内部供应流程，使物资需求计划更加准确，提高了供应链上库存管理能力。

五、结束语

在煤炭企业物资库存管理中对约束理论进行应用，能够有效避免煤炭企业物资积压和浪费问题，使物资管理更加科学合理。本文以S公司为例，在煤炭企业物资管理中对约束理论进行应用，使该企业物资管理更加科学合理，很大程度上实现了煤炭企业物资库存管理工作的优化。

参考文献：

[1]刘广东.基于TOC的煤炭企业物料库存控制研究[D].山东：山东科技大学，2011.

[2]胡嫣然.基于TOC的煤炭企业库存控制研究[J].物流技术，2011，（23）：210-213.

[3]蓝贞贞.基于TOC的线边库存管理瓶颈识别及其优化[D].浙江：浙江理工大学，2016.

[4]张英.基于供应链理念的燃气企业物资库存管理研究[J].煤气与热力，2014，（08）：40-44.

医院零库存管理的风险控制与实践 篇4

医用耗材,是指用于临床诊断与治疗的消耗性器材,是医院日常医疗护理工作得以顺利开展的物质基础,一切的医疗手段及新技术都离不开医用耗材的应用。

近年来,随着医疗水平的不断发展,医学诊疗技术的提高,医用耗材的品种也在不断增加。越来越多新型、高科技的一次性医用耗材被应用到临床医疗及护理工作中,极大地丰富着医用耗材的内涵,产品规格越来越繁多,涉及的厂商、供应商成倍增加,无论从使用数量上还是购置价值上都呈逐年上升势头,医用耗材支出在医院流动资金中已占有相当大的比重。据资料统计,医用耗材年使用量占医院收入的比重高达收稿日期:16%,占年医疗收入的22%左右,且以年消耗量26.98～47.07%的惊人增幅迅速上升。

但同时随着院内感染等卫生监管要求的越来越规范、越来越严格,相关卫生材料的采购及管理要求也越来越高;另一方面,随着医疗改革的不断深入,对医院后勤管理的要求也不断提升更加注重成本控制。随着医院人事制度改革的深入,医院后勤部门人员编制严格控制且进一步压缩,有经验的采购、仓储等后勤管理人员随着退休也逐年减少,这使多年来以经验管理为主的医院后勤服务体系面临极大困境。

由于医用耗材具有“品种繁杂、专业性强、消耗量大、费用增幅控制难”等特点,其管理已逐渐成为医院一项重要、也最为耗费时间精力的工作,其管理效果直接影响到医院的医疗安全与经营效益。如何改进和加强医用耗材的供应及使用管理,已成为医院后勤管理部门不得不面对的一个难点问题。

采购流程规范、监管严格、产品优质安全、具有更高性价比,后续服务迅速等,是医院后勤部门在医用耗材管理工作中所面临的新要求。如何确保后勤保障的服务质量?出路只有一个——改变工作模式,参照国内外医院或企业的先进经验,引入现代化物流管理与信息化管理模式,从以人为中心的经验管理向开放性、信息化管理过渡。

集中化的采购平台与物流配送平台是现代企业管理中广泛采用的成功模式,在港澳台及日本、新加坡等其他国外的医疗机构中也已被成功移植并应用。2009年起,我院与康德莱集团合作,针对医用耗材探索建立统一的物流配送信息管理系统,实现医院低值耗材零库存。经过5年的建设,覆盖全院的医用耗材采购配送信息化管理平台基本建成,已经开始全面运行。

医用耗材是与一般商品不同的、与医疗安全密切相关的物资资源;医院也是与企业不同的、具有很高技术要求与极高安全要求的机构,将一般生产流通环节中的零库存管理模式引入医疗领域是否存在风险?如何进行风险控制?这是在医院零库存管理建设中必须解决的问题。

由于引入了第三方进行物流配送,使医院的耗材采购流程形成了一个相对开放的“环”,如何确保耗材管理的采购安全、配送安全、使用安全监管安全及支付安全,这成为了决定医院医疗耗材零库存管理是否成功所必须解决的重要问题。

在建设过程中,我们对医用耗材从申请采购配送验收、财务结算等全过程的各环节进行了认真梳理,分析各个环节中存在的风险点,采用管理与技术相结合,从优化运行管理模式与强化信息技术控制两方面入手,进行医院零库存系统的风险预防与控制。

1. 零库存管理运行模式,是确保医院医用耗材采购安全的最基本条件

运行管理模式,是决定医院医用零库存管理风险的最基本因素。医院物资尤其是与临床诊疗工作有关的医疗物资采购,与一般的商品流通完全不同,具有非常高的安全性、专业性与时限性要求。在目前国内医疗物资供销体系尚不完善的前提下,笔者认为不能采用类似药品集中采购的采购配送模式,也不能采用一般企业中的一般产品的零库存配送模式,而应采用适应医院管理特点的、与采购分离的单纯集中配送的零库存管理模式,以帮助促进医院后勤服务能力及物资保障水平提升为宗旨。

我院采用的方式,即所有医用耗材供应商的招标选择权、耗材品牌及规格的选择权、采购价格的谈判及决定权等仍归属院方。零库存合作方负责与由院方确定的供应商洽谈负责承接产品配送;负责帮助医院建设零库存产品配送管理信息平台;负责为院方进行医用耗材的集中配送,与院方进行统一结算;搜集食药监管理部门认可的、覆盖国内所有相关合格医用产品信息,建设开放性的医用产品及主流供应商数据库,建立“网上产品超市”,作为今后医院拓展采购范围的重要参考。

此种运行模式保证了医院方对医用卫生材料采购的决定权与主动权,能够防止合作方擅自变更医用耗材,影响临床一线的正常使用,同时能够有效控制医用耗材的采购成本。另一方面,开放性的数据库、灵活的合作模式,为双方深入合作创造有利条件。

2. 医用耗材采购管理制度与流程的优化与强化,是确保零库存管理安全运行的最重要保证

零库存管理的目的是优化与简化物资管理流程,但医院的特殊性决定了医院零库存管理需要坚持医院内部已有的、完善的采购管理制度与流程,流程优化须根据各环节的实际情况,有些制度管理更需要进一步强化。

2.1. 配送前环节(即内部的请购审批环节)的合理优化有助于医院零库存建设的工作推进

为确保医用材料的安全性、稳定性及时效性,同时有利于医用材料的合理使用及成本控制必须坚持医院自身业已成熟完善的请购管理制度及三级审批流程,通过相关科室负责人、采购员分管处长等分级权限审核审批,从而确保采购需求发出的准确性与合理性,减少差错发生,预防医疗风险,避免浪费。

作为采购流程的发起端,涉及的部门最广、人员最多,作为一种新的管理模式的推行,在此环节所遇的阻力也最大。为此,我们与合作方通过对既往3～5年的历史采购数据进行分析,针对大部分经常性采购的医用耗材,建立各科室部门的月度或季度定期采购配送基数,我们称之为“配额”,总务管理人员审核通过后(每半年或一年进行周期性审核调整),由合作方公司按照配额计划定期配送到相关临床部门,不需要科室每次进行申请,大大减少了一线人员的工作量。“配额”模式合理减少了工作环节,充分显现了零库存管理模式的便利性与主动性,提高了医用耗材配送的及时性,得到了一线员工的欢迎与支持,同时也为进一步优化科室绩效考核方式创造了有利条件。

2.2. 配送过程中,重点强化出入库管理及签收验收环节,进一步加强了风险控制

由于目前的财务管理制度要求采购过程中不能缺少出入库及资产盘点环节,所以在零库存信息管理平台中仍保留出入库手续,只是即入即出,库存量为零。

另一方面,根据药监等管理部门的要求,同时为确保医用耗材的使用安全,我们将出入库抽查验收与使用部门签收作为确保验收质量的重要环节,为明确责任管理,特为各部门配置了负责人签收印章。一旦任一环节发现问题,即启动相应的退换货流程,并有实时记录。只有一线领用部门与院方库房管理人员均确认验收或签收通过,才能实现零库存管理的相关医用耗材实现权属转移,才能进入下一步财务结算环节。

此环节确保了医用物资采购的账物数量一致,确保了医用材料的质量管控,从而减少管理与医疗风险。

2.3. 配送后环节,即财务结算环节的规范操作,预防财务风险

严格遵照财务管理制度,将相关领用部门的验收签收凭证,作为配送完成与结算统计的主要依据,每月汇总签收四联单,以汇总表形式作为发票附件,由采购员、分管处长等完成核对及签字确认。

由于零库存信息管理平台为配合绩效管理,实现了科室领用信息实时反馈,与财务系统连通,因此只有信息系统内账物数据一致,收到医院财务的信息反馈后,合作方才能出具附明细清单的汇总发票,与院方进行统一结算(合作方与供应商分别结算)。

实时、互通的零库存管理信息系统与规范的财务管理制度相配合,将大大减少医院采购的财务风险。

3. 信息技术是管控医院零库存管理模式运行风险的最重要手段

针对信息化的医院零库存管理体系,进一步强化信息技术管控,是必须采用、也是最关键的技术保障措施。

3.1 医院零库存信息管理系统技术架构中的风险控制是最根本的技术保障

利用合作方的技术力量帮助建设的医院零库存信息管理系统,作为一套物资交付平台性的信息系统,其数据安全性、准确性及可靠性要求极高,一旦出现数据问题,将直接导致医院的损失基于该要求,我们从系统架构、数据库应用、数据备份等多重层面与合作方的信息技术开发人员进行合作与沟通,以求确保平台与医院内部数据信息的安全。

3.1.1 系统架构层面权限管理,确保医院信息安全

医院零库存信息平台数据库托管于我院信息中心,并设置了WEB应用服务器、DMZ应用服务器以及康德莱公司数据库。逻辑图如图1。

数据流转为:用户在内网应用层的WEB服务器上输入数据后,该数据同时被写到了内网的数据库服务器和DMZ应用服务器上,再由DMZ应用服务器将相关数据写入位于Internet的康德莱公司数据库服务器。该操作访问仅限于端口级别,且数据流转方向为单向性。由于数据同时保存与医院数据库服务器和康德莱公司服务器,数据具备容错性及可对比性,任何单方面数据修改将不被确认。医院信息中心对数据库服务器、DMZ应用服务器、WEB服务器具有管理权限,而康德莱公司不具有管理权限,从而确保公司方在未获医院信息中心授权时，无法从我院内部修改数据库信息,同时也无法直接从Internet访问到我院内部任何服务器。

3.1.2 数据库应用层面全方位严格管控,确保数据安全、可靠

医院信息中心负责医院内网所有的数据库权限管理。合作方康德莱公司的数据库账户,只授予写入权限,不具备删除权限。每条删除记录均会被插入负记录,从而确保了零库存平台中每条数据不被遗漏或删除。

合作方维护人员需要对平台数据库进行直接操作时,必须得到医院信息中心的授权,需要填写详细信息申请表格,在获取批准后才能进行操作。同时必须通过医院信息中心堡垒机系统,具体操作也将被录像记录,只要出现问题,事后都可以进行追溯。

医院信息中心对零库存数据库配置数据库审计,无论是医院信息中心内部人员还是康德莱公司维护人员,任何的数据库操作,都会进行额外记录,相关数据将被保存2年以上,其操作行为会完整记录,类似修改、删除操作将被视为高危记录,直接实时发送报警邮件给医院信息中心管理员。

3.1.3 数据库备份层面多重保护,确保零库存平台数据的安全性、真实性与可追溯性

零库存平台的操作数据由医院信息中心和合作方康德莱公司分别管理及备份存档,使所有数据本身具备不可抵赖性,同时相关数据由医院总务处每月核查一次,并打印归档。

合作方康德莱公司信息平台的数据也将被记录到医院信息中心管理的数据库服务器上,该服务器从硬件底层进行数据快照并保存,任何的数据修改均可回退到原先的数据状态。

医院信息中心负责定期对数据进行多份数据冷备份保存,该备份是只读、不可写、不可逆的,一旦出现数据问题,将直接从冷备份数据中读取原先数据进行比对。

3.2 按照国标编码建立规范的医用耗材数据库,全面推行产品条码管理,进一步强化医用材料使用安全性管理,也提升了零库存平台的规范性与开放性

为了进一步强化与提高医院后勤规范化管理水平,增强医院零库存管理平台的通用性与开放性,我们与合作方康德莱公司对所有医用耗材按照国标进行名称规范,采用标准条码,同时针对医院既往使用的习惯名称建立对应码,既为开放性的医用材料零库存信息管理平台拓展新产品信息创造条件,也为进一步加强医用耗材规范化管理与使用打下良好基础。

根据医用耗材安全性监管的要求,对纳入零库存平台管理的所有医用材料均要求配置专用条码,要求包含产品“三证”信息、生产厂商、批号批次、有效期等所有重要产品信息。在配送各环节均采用产品条码扫描确认管理后,既能使各部门实时了解相关产品信息,同时也能帮助管理部门加强监管,并实时掌握配送进程,有利于确保医用耗材全程管理中的安全性规范性。

随着国家质量管理规范(GSP)标准的实施和电子商务的快速发展,为医院物资实施零库存管理提供了外部环境。但作为一种全新的后勤管理模式如何确保在医院这一特殊行业内实施,如何确保医院的医疗安全不受影响,为此,我们医院零库存管理平台建设过程进行了一定的思考与探索,通过完善制度管理、合理优化管理环节,加强信息技术管控等手段,确保了平台的安全正常运行。

参考文献

[1]廖丽文,吴昭仪,张志豪,等.条形码药品验收系统在我院“零库存”管理中的应用.中国药房,2014,(17):1586-1589

[2]韩善清,刘云,冷锴,等.医院集团高值耗材管理系统的设计与分析.南京医科大学学报(社会科学版),2014,(1):40-44

[3]肖建.医院手术医疗耗材管理中精益管理的应用与效果.中国卫生产业,2014,(7):1 81-1 83

[4]樊凌.零库存思想在医疗物资管理上的应用.现代经济信息,2013,(1 9):29-30

[5]武文成,王绍红,施邦昀.医院物流信息系统建设与探索。江苏卫生事业管理,2013,(2):70-71

采购管理与库存控制 篇5

◆案例一：

沃尔玛供应链管理的成功之道

经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。

在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。

早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。

沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。

沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。

如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了 成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。

目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。

从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。

从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。

◆ 思考题

1．结合案例分析沃尔玛供应链管理的成功之处？

2．比较沃尔玛与国内的一些超市在供应链管理方面有哪些不同。

◆案例二：

摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约7000辆，自行车30000辆，年销售额近5000万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，商店经常保持较高的库存量。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场竞争十分激烈。

商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。

摩托车自行车采购的具体方式是，参加生产厂家每年一次的订货会议，签订下年度的订货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。

徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，这是提高经济效益的主要途径。

二、经济订购批量的计算

商店销售不同型号的摩托车，徐先生首先选择XH公司生产的产品为例，计算其经济订购批量。(一)已知条件

徐先生为计算XH公司供应的摩托车的经济批量，收集了如下数据：

1．每年对XH公司生产的摩托车需用量为3000辆，平均每辆价格为4000元。2．采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到XH公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用16至24天，采购员各项支出每人平均为6700元，每次订货去二名采购员，采购成本为：

6700×2＝13400(元／次)。3．每辆摩托车的年库存维持费用。

(1)所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为4000元，银行贷款利率年息为6％。所占用资金的机会成本＝4000×6％＝240(元／辆.年)(2)房屋成本(仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车分担的成本)。商店租用一仓库，年租金52000元。仓库最高库存量为700辆，最低时不足l00辆，平均约为400辆，因此，每辆车年房屋成本可取为130元／辆.年。

(3)仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均10元／辆。年。(4)存货的损坏、丢失、保险费用平均20元／辆.年。以上各项合计年保存维持费用为： 240十130十10十20＝400(元／辆.年)(二)经济订购批量的计算

徐先生将以上数据代入经济订购批量计算公式，计算出经济订购批量以及订购间隔期、订购点、年库存维持成本等。1．经济订购批量＝

2．每年订购次数＝3000/448?7(次)3．订购间隔期。神州商店每周营业7天，除春节放假5天外，其他节假日都不停业。年营业日为360日，订购间隔可用下面公式算出。订购间隔期＝360/7＝52(天)若采用定期订购方式，订购间隔为52天，即每隔52天订购一次。4．订购点。若采用定量订购方式，则要计算出订购点。

徐先生为计算订购点量，需要订货提前期的有关数据，他了解到订货提前期由表4-2-1所示的几个部分组成。表4—2—1 订购提前期的组成

采购准备时间 与供应商谈判时间 供应商提前期 到货验收 4天 4天 15天 2天

其中采购准备工作时间，包括了解采购需求、采购员旅途时间。供应商提前期指与供应商谈判结束到摩托车到商店仓库所需的时间。由表4—2—1可算出，订购提前期为25天。

若安全库存为40辆，可用下式算出订购点。订购点＝(25′3000÷360)+40?250（辆）

5．年库存维持费用。年库存维持费用等于年订购成本与年保存费用之和，即： 年库存维持费用＝7×13400十(448/2十40)×400＝93800十105600＝199400(元／年)经过上面的数据收集、分析与计算，徐先生对库存各种费用的大体情况，以及在哪些方面可以来取措施，降低费用，有了一个初步的认识。

小议库存管理方法的选择与运作 篇6

摘要：为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，上个世纪90年代国外出现了一系列先进的供应链库存管理技术，国内在这方面也开展了大量的研究，这里主要对一种比较成熟的库存管理方法——VMI(供应商管理库存)做一个简要的探讨。

关键词：供应链管理VMI选择运作

0引言

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。只有建立一个快速反应的库存系统，才能适应充满激烈的竞争、快速多变的市场环境。

1VMI模式的内涵和特点

Vendor Managed Inventory，简称VMI，译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?也就是说它都有哪些优点呢?

1.1有利于实现供应链上下游企业的双赢VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求，实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

1.2VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。

2VMI模式的运作

假定在一个简单的供应链环境下，供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。

2.1基础建设由上述VMI模式可以看出，要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。

随着Internet的日益普及，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现联网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。另外，供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码，通过获得商品的标志代码，如EAN或UCC，来实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况。对用户需求作出快速反应。为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性，供应商可以采用统一标准的EDI报文，进行商品的即时数据交换。并且，为提高供应链的整体运作效率，供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制，以提高供应商对用户库存的监控效率。

2.2建立专门的用户管理职能部门供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。

2.3建立供应商与用户之间的目标框架协议供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。

2.4构建完善的销售管理系统供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题：另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet／Intranet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。

采购管理与库存控制 篇7

哈佛法学院院长克里斯·哥伦布·郎得尔在19世纪末, 提出了案例教学法 (casemethod) , 之后广泛应用于管理专业教育中。《采购管理与库存控制》作为物流管理专业的一门专业主干课程, 主要讲述了采购管理概述、企业采购管理组织的建立、采购申请与需求分析等采购管理的基础知识, 供应商的选择与管理;介绍了订货点采购、MRP采购、JIT采购、招标采购、政府采购、供应链采购和电子商务采购等采购管理方法, 采购谈判与采购进货管理, 以及采购业绩评价与监督控制等方面的内容;对比了传统采购方法与科学采购方法的特点, 从理论上论述了采购管理与库存控制的关系。由于该课程具有很强的实践性, 如果在教学过程中, 单纯地讲授理论, 那么会很难引起学生的学习兴趣, 不利于学生对知识点的深度掌握。鉴于此, 在进行本课程教学改革的过程中, 引入案例教学。教学实践证明:案例教学法切实可以提高和加强学生对相关知识点的掌握, 提高教学效果。

二、关于案例和案例教学

案例在英文中称之为“case”, 又被译为个案、实例、事例等, 是实践活动中发生的带有普遍性、代表性的典型事例, 它反映一个问题、一件工作、一个事件发生、发展和演变的过程。通过对这些典型事例的分析, 提出解决问题的办法和思路。

案例教学是一种通过模拟或者重视现实生活中的一些场景, 让学生把自己纳入案例场景, 通过讨论或者研讨来进行学习的一种教学方法, 主要用在管理学、法学等学科。在案例教学中, 既可以通过分析、比较, 研究各种各样的成功的和失败的管理经验, 从中抽象出某些一般性的管理结论或管理原理, 也可以让学生通过自己的思考或者他人的思考来拓宽自己的视野, 从而丰富自己的知识。

三、案例教学在采购管理与库存控制教学中的应用

(一) 案例选择的原则

选择好的案例, 是案例教学顺利实施的前提和基础。案例选择恰当与否直接关系到案例教学效果的好坏。教师在案例的选择上, 应把握以下几个原则:

1.案例数量适度。在每堂课的教学任务固定的情况下, 根据教学进程及内容的时间安排来选择适当数量的案例, 就重点内容和难点内容使用案例教学, 如果选择数量太多, 且为非重点、难点内容, 则易冲淡主题、喧宾夺主, 影响教学效果。

2.案例具有典型性。要求所选案例具有典型性, 是指要求所选案例应具有一定的代表性, 具有举一反三的作用。在本门课中, 案例具有能反映采购原理、规律的教学价值, 并且通过分析能揭示采购管理过程中的原理和规律。

3.案例具有真实性。案例具有真实性是指所选用的案例是现实生活中发生的客观事例。案例的可贵在于它的真实, 案例教学的生命也基于案例的真实。例如, 在讲授政府采购时, 提供给学生的案例是从官方网站下载的国家统计局历年公布的数据, 真实客观的资料增加了案例的权威性, 效果很好。教学实践发现, 越是真实的案例, 学生关注度越高, 越容易引起学生兴趣, 越能调动其积极性, 从而激发其内在求知欲望, 往往教学效果也越好。

4.案例具有针对性。进行案例教学的目的之一, 就是更好地完成教学内容和教学目标。因此, 案例的选择应针对教学内容和教学目标, 充分考虑学生的整体知识水平, 确保学生具有对所选案例能够进行分析的能力, 不超过学生的认知水平。

(二) 采购管理与库存控制教学案例的来源

1.源于学生实践。教师在教学中应积极调动学生的主观能动性, 精心设计实践环节, 给学生创造实践机会, 总结学生实践体会, 形成案例应用于课堂教学。通过分析案例, 总结知识要点。由于案例来自学生实践。因此, 学生十分关注老师课上的讲解与评价, 提高了教学的效果。

在学习“电子商务采购”时, 课前布置学生通过网络搜集电子商务采购的相关资料, 同时让有网购经验的同学, 分析其在采购过程中的一些做法, 总结流程, 分析电子商务采购优、缺点, 并整理成案例在课堂上展示。学生感到电子商务采购方式离自己很近, 不是仅在书本之上, 切实感到了知识的实用性。

这种鼓励学生走出课堂, 走进社会进行实践的做法, 一方面拓展了学生的视野, 掌握了课本上的知识点;另一方面, 学生切实了解到了理论知识是如何在实际经济生活中发生作用, 实现从理论向实践的转化, 达到了理论与实践的有机结合。

2.源于经济事件、经济新闻。目前, 网络、电视、广播等快捷的媒体方式给人们的经济生活带来了诸多方便, 教师应充分利用这些资源, 搜集与《采购管理与库存控制》这门课程相关的热点新闻和事件, 经过整理加工用于教学案例之中, 增加案例的时代感。对这类案例的组织和使用上, 要注意案例的情节, 所给材料和叙述的方法, 使案例能够激起学生的兴趣, 学生有新奇感, 有探索的欲望。例如, 在给学生讲授供应商选择与管理中的资源市场调查时, 特别是国内企业在进行全球采购时, 要把当下美元贬值因素结合起来, 并考虑在案例之中。

采购在经济活动中非常普通, 因此在这方面积累案例的难度不是很大, 作为教师的北京大学管理案例研究中心案例研究部部长杜烨女士认为:“对案例教学理念理解的偏颇和教学经验不足也是老师能力不足的一个原因。与国外教师授课的计划周密, 控制力强的表现相比, 部分国内院校的教师并不注重授课的技巧性, 很好的内容由于课讲得不生动而达不到效果。”针对这一问题, 要求国内教师在努力提高教学经验的同时, 必须加快培养自己实践能力的步伐, 特别是在教学中灵活运用案例的能力。如, 在讲到供应商选择与管理中的供应商调查时, 可以让学生在课前对比市场营销学中的市场调研内容, 进行资料搜集、整理对比, 分析总结后形成案例, 组织学生课上发言。学生通过这种做法学会了从不同角度分析同一问题, 开阔了分析问题、解决问题的思路, 拓宽了思考问题方法, 提高了对比分析的能力, 加深了对知识的理解。

(三) 案例教学的实施

采购管理与库存控制的案例教学内容十分丰富, 教学方式也可以多种多样, 教师可以根据课堂教学的具体情况, 机动灵活选取案例, 综合运用于在课堂教学的前、中、后各个阶段之中。

1.利用案例导入课程。这是案例教学应用最普遍的一种形式, 课前介绍某个与课程内容相关的实事、新闻或其他题裁的材料或提供某些具体实物, 通过提出问题, 启发学生进行深入思考, 导入本次课教学内容, 一般是在开始讲授新内容之前使用。例如, 在讲解采购申请与需求分析时, 就可以搜集本学校实际使用的采购需求单, 通过对单据实物讲解导入课程。

2.课堂教学中穿插讲解案例。在讲解某一章节基本原理的过程中, 可以使用各种案例加以分析说明, 把案例作为理论的一部分穿插其中, 使学生通过案例理解基本理论问题。这一形式主要适用于在理论讲解过程中, 对重点难点的理解。如在讲授“JIT采购管理”章节时, 就可将教材中提供的“神龙公司 (轿车生产企业) ”与“云鹤座椅厂”如何开展JIT看板采购管理方式案例穿插到JIT采购管理内容的讲解之中。

3.组织小案例讨论。当某章或某一问题系统讲授后, 由教师提出一个小案例, 供学生分析讨论, 在学生通过思考、分析, 并表达意见后, 由教师对此进行总结。例如, 在讲完“采购管理概述”后, 可以把“香港利丰集团—————从采购管理到供应链管理”这个案例, 拿出来让学生进行初步思考和讨论。

4.学生分组准备案例讨论。在这种讨论形式下, 一般将班级学生以5～6人分为一组, 并且一般是事先给定一个讨论主题, 然后由各组学生课后分别准备案例, 待第二次课由各组学生分别讲解, 进行案例分析, 允许学生发表不同的见解, 最后由教师进行总结。例如, “采购谈判”这一部分内容就可以采用这种方式进行。

5.开展综合案例讨论。当某一章或某几章的理论问题系统讲授结束以后, 可以选取涉及多种理论知识的综合性案例, 让学生加以讨论和分析。这种案例讨论形式可以培养学生分析处理涉及内容复杂、头绪多的实际问题能力。例如, 在讲完“采购管理概述、供应商的选择和管理、电子商务采购管理”等理论后, 可以组织学生探讨“GE公司在线采购模式”的案例。313采购管理与库存控制课程的考核随着案例教学在采购管理与库存控制教学中的应用, 本门课程的考核制度也随之做出相应改革。在考核方式上, 平时成绩考核与期末成绩考核相结合, 平时成绩 (包括随堂考核、案例分析、课程论文写作及课程实践中的表现) 占30%, 期末考试成绩分别占70%。将每个学生在案例讨论过程中的表现予以量化计分, 计入平时成绩;期末考试试卷中可设置案例分析题, 该题型可占试卷总分的20%左右。多数案例没有固定标准或唯一的答案, 在考核时不宜采取“标准答案”进行评分, 应从学生分析步骤是否恰当, 决策依据是否充分性, 结论推断过程是否具有逻辑性, 以及思维的创新性怎样等几方面来评定成绩, 这类题型要把学生的判断能力和创新能力作为评价的重要指标, 并且在给分时, 应考虑答题思路是否清晰, 答卷反映的思维要点是否科学, 运用了哪些基本理论和基本方法, 最终是否抓住问题的实质和关键等方面。学习成绩的评价与考核对学生的学习有很强的激励导向作用, 因此我们必须做出严密周全的考虑。

摘要：采购管理与库存控制是一门实践性很强的应用科学。随着经济全球化和信息技术的发展, 采购管理的作用日益凸显。采购管理者必须通过学习和实践不断提高自身素质。在教学中应用案例教学方法, 必须遵循相应的案例选择的原则、注重例来源, 把握好案例教学方法, 从而实现从理论向实践的转化, 达到理论与实践的有机结合, 提高教学效果。

关键词：案例教学,采购管理与库存控制,应用研究

参考文献

[1]秦小辉.案例教学在采购管理课程教学中的应用研究[J].物流与采购研究, 2009 (3) :137-138

采购管理与库存控制 篇8

关键词：供应链,库存周转率,企业绩效,面板数据

纺织服装类产品本身具有季节性强、生命周期短等特点,并且随着人们生活水平的日益提高,人们对于服饰的要求越来越个性化、时尚化和品质化,这就导致供应链上的纺织服装企业要更快地响应客户的需求,企业要不断地开发新材料、设计新服装产品、建设营销渠道。为了保证纺织服装供应链的快速运行,从面辅料供应商、服装制造商到服装销售商,链上的每个环节都必须保有一定数量的库存,从1996-2008年,纺织服装类上市公司持有的库存占其总资产的平均比例为22%~37%,可见,我国纺织服装企业的库存水平过高,库存成本占总的运营成本比例过高。

2007年以来,纺织服装行业受到人民币升值、出口退税率调整、生产要素价格上涨等诸多因素影响,纺织服装行业的产值有所下降,但其在国民经济运行中的重要地位仍然没有改变。2008年纺织服装业销售值为28 854.2亿元,同比增长了17.2%,行业各项经济指标继续保持稳定、健康的增长态势,运行质量和效益继续稳步提高。1996-2008年,我国纺织服装行业的毛利率波动比较明显,1996年,我国纺织服装行业的毛利率较高达到25%,之后下滑趋势明显,到2008年,我国纺织服装行业的毛利率下降到11%,但比2007年有所提升。可见,纺织服装行业的成本问题是提高运营绩效首先要解决的问题之一。纺织服装行业库存成本在总成本中所占比重最高,因此研究纺织服装行业的库存管理十分必要。本文从纺织服装行业的宏观角度出发,研究影响纺织服装行业库存水平的因素,以及实施库存管理与企业运营绩效的关系。

由于国外发达国家的供应链比较成熟,对于库存管理和企业绩效的研究较多。Liebeman M B(1997)对比研究日本和美国汽车制造行业库存减少与生产率的关系,指出美日两国的数据均支持库存水平下降与生产率提高呈正相关关系。Liebeman M B(1999)研究了大规模汽车零部件制造企业的库存管理,发现其库存管理与经典库存管理理论基本吻合,但美国和日本的汽车零部件制造企业库存水平没有显著差异,与前人结论截然相反。Rajagopalan S(2001)考察了美国企业1961-1994年间原材料、在制品和产成品库存水平的变化趋势。Humphreys(2001)研究了生产制造技术对库存水平的影响。Roumiantsev S(2005 A)发现在控制了行业和公司本身因素后采用响应式库存管理方法的公司绩效出众;库存水平对销售额、提前期和销售不确定性等变动响应快的公司往往获得较高的总资产回报率(ROA),同时销售变动大、提前期长的公司盈利能力较低;但精益库存管理与企业绩效之间没有相关关系。Roumiantsev S(2005 B)发现相对库存水平与平均需求呈正相关关系,与需求的不确定性呈正相关关系,与提前期呈正相关关系,与毛利率呈正相关关系,与库存持有成本呈负相关关系;销售规模越大的公司,相对库存水平越低,但库存水平与销售规模不存在EOQ模型所得出的平方根关系。Cachon G(2006)研究了影响汽车装配商的产成品库存水平的驱动因素。Chen H(2006)考察了美国制造业上市公司1981-2000年间库存水平的变化,发现平均库存天数从96天降为81天,平均每年降低2%;拥有过量库存的企业其长期投资回报率最低,库存天数略微低于平均库存天数的公司长期投资回报率最高。

国内研究供应链库存管理与企业绩效之间关系的文献较少,赵泉午(2008)以1993-2003年间实施ERP的92家沪市上市公司为样本企业,分析比较了公司实施ERP前后的绩效变化,认为实施ERP本身不存在信息技术的生产率悖论问题。黄亚峰(2008)选取27家国内上市家电制造企业为研究对象,采用面板分析方法,分析了2001-2006年间家电制造业供应链库存管理影响因素以及供应链库存管理对企业绩效的影响。研究发现总库存周转率、原材料库存周转率、产成品库存周转率与销售毛利率、库存占总资产比重、提前期显著负相关。

1 指标选取与数据处理

1.1 指标选取

根据国内外研究的成果,本文选取总库存周转率、原材料库存和产成品库存来标衡量纺织服装业的库存管理水平;选取毛利率、库存比重、提前期和公司规模来衡量企业绩效。

库存管理水平的具体指标定义如下:

(1)总库存周转率(ITV):主营业务成本除以总库存平均价值;

(2)原材料库存周转率(ITM):主营业务成本除以原材料的库存平均价值;

(3)产成品库存周转率(ITP):主营业务成本除以产成品的库存平均价值;

(4)总资产报酬率(ROA):息税前利润除以平均资产总额。

企业绩效的具体指标定义如下:

(1)销售毛利率(GM):主营业务收入减去主营业务成本的差值除以主营业务收入;

(2)总库存比重(IA):总库存除以总资产;

(3)原材料库存占总资产比重(IAM):原材料库存除以总资产;

(4)产成品库存占总资产比重(IAP):产成品库存除以总资产;

(5)提前期(LT):应付账款天数;

(6)公司规模(S):企业当年主营业务成本。

本文的数据皆来自于66家上市纺织服装企业的年报和Wind咨询金融终端(2008版)数据库,时间跨度为1996-2008年。

2.1 数据处理

2.1.1 各变量的面板单位根检验

为了保证结论的稳健性,本文采用Eviews 6.0分别采用LLC检验、Breitung检验、IPS检验、Fisher-ADF检验和Fisher-PP检验对所有变量进行面板单位根检验。结果如表1和表2所示。

由表1和表2可知,对表征库存管理水平和企业绩效的各变量进行水平值检验时,检验结果均表明不能拒绝“存在单位根”的原假设,即各面板数据为非平稳序列。当对各个面板数据的时间序列一阶差分后进行检验时,结果表明在3%的显著水平下拒绝“存在单位根”的原假设,即表征库存管理水平和企业绩效的各变量为一阶单整。

2.1.2 各变量之间的面板协整检验

在进行面板单位根检验之后,再进行面板协整检验,以检验各非平稳时间序列之间是否存在长期均衡关系。本文采用Pedroni(1999,2004)的方法,以回归残差为基础构造出7个统计量进行面板协整检验。

注:1.“Δ”表示对变量作一阶差分。2.检验形式Individual intercept and trend,滞后长度选择Schwarz准则,Kernel method选择Bartlett,Bandwidth selection选择Newey-West。

注:检验形式(test type):Pedroni(Engle-Granger based),选择Individual intercept and trend,滞后长度选择:user specified1,spectral estimation Kernel method选择Bartlett,Bandwidth selection选择Newey-West automatic。

根据以上的文献和模型,本文将对以下关系进行协整检验(结果如表3所示):

ΔITV与ΔGM、ΔIA、ΔLT、ΔS;ΔITM与ΔGM、ΔAM、ΔLT;ΔITP与ΔGM、ΔAP、ΔLT、ΔS;ΔROA与ΔITV、ΔITM、ΔITP进行协整检验。

由表3可知:纺织服装供应链表征企业库存管理水平的库存周转率与企业绩效之间存在长期协整关系。由此可得出各变量之间的结构式模型如下:

2.1.3 各变量之间的面板协整估计

协整分析证实:库存周转率(ITV)、原材料库存周转率(ITM)、产成品库存周转率(ITP)与企业绩效之间存在长期的协整关系。所以结构模型所得到的均衡关系是值得依赖的。接下来研究各变量之间的相关关系。

本文利用Winrats 7.0软件来估计模型参数,采用Pedroni(2000,2001)的组间FMOLS方法对面板数据进行协整估计,结果如表4所示。

由以上的估计结果得出以下结论:

(1)销售毛利率(GM)对产成品库存周转率(ITP)的影响要大于原材料库存周转率(ITM)和总库存周转率(ITV)。因而,纺织服装企业运营过程中要考虑到库存周转率(ITV)与销售毛利率(GM)的悖反现象,不能一味追求高的毛利率而导致库存的大量积压。

(2)从模型(1)(2)(3)中的估计的系数发现,原材料库存周转率和产成品库存周转率和总库存周转率(ITV)分别与其相应库存比重在5%水平显著负相关。3个模型中,提前期变量的系数为负,且均在5%水平显著,即库存周转率与提前期显著负相关。研究发现纺织服装企业总库存周转率(ITV)、产成品库存周转率(ITP)与企业规模(S)在3%水平显著正相关,而原材料库存周转率(ITM)与企业规模(S)的关系不显著。

(3)我国纺织服装业总资产报酬率(ROA)与原材料库存周转率(ITM)、产成品库存周转率的(ITP)和总库存周转率(ITV)在5%水平正相关。我们发现库存周转越快,即库存水平越低,企业绩效越好。这种差异是与纺织服装行业产品周期短的自身特点有关,库存水平过高容易导致产品积压和过时,价值下降,最后企业不得不以折扣价进行清仓处理。这就要求企业提高库存周转率,而且周转越快,企业绩效越好。

3 结论

通过对纺织服装供应链库存管理的研究可以发现,企业在作库存决策时要考虑库存周转率与销售毛利率的悖反现象,不能一味追求高的毛利率而导致产成品库存的大量积压。企业可以采用JIT或提高固定资产比重(如构建自动仓库和现代化的物流中心、与专业的第三方物流企业合作以及提高信息化水平等)来提高库存周转率。尽量在库存管理中缩短订货提前期。根据企业的发展情况,适当扩大企业规模,从而获得企业规模效应。重视与供应链上的上下游企业建立互信、共赢的长期战略伙伴关系。

参考文献

[1]M B Lieberman,S Asaba.Inventory Reduction and Productivity Growth:A Comparison of Japanese and US Automotive Sectors[J].Managerial and Decision Economics,1997,18(2):73-85.

[2]M B Lieberman,L Demeester.Inventory Reduction and Productivity Growth:LinkagesintheJapaneseAutomotiveIndustry[J].Management Science,1999,45(4):466-485.

[3]S Rajagopalan,A Malhotra.Have US Manufacturing Inventories Really Decreased?An Empirical Study[J].Manufacturing&Service Operations Management,2001,3(1):14-24.

[4]B R Humphreys.The Behavior of Manufacturers’Inventories:Evidence from US Industry Level Data[J].International Journal of Production Economics,2001,71(1-3):9-20.

[5]S Roumiantsev,S Netessine.What Can Be Learned from Classical Inventory Models:A Cross-Industry Empirical Investigation[R].Working paper,University of Pennsylvania,2005.

[6]S Roumiantsev,S Netessine.Should Inventory Policy Belean or Responsive?Evidence for US Public Companies[R].Working paper,University of Pennsylvania,2005.

[7]H Chen,M Z Frank,O Q Wu.US Retail and Wholesale Inventory Performance from1981to2004[R].Working paper,University of British Columbia,University Minnesota and University of Michigan,2006.

[8]赵泉午,黄志忠,卜祥智.上市公司ERP实施前后绩效变化的实证研究——来自沪市1993-2003年的经验数据[J].管理科学学报,2008,(1).

多源采购的库存控制方法探讨 篇9

关键词：多源采购,库存,控制方法,材料采购

企业从外部采购材料虽然不存在固定采购成本和采购最大量的概念, 但是采购成本较高;若企业自行生产, 则单位采购成本降低, 但是需要固定采购成本, 进行设备调试。试想, 如果将企业自行生产和向外部市场采购看成是两个不同的供应商, 那么他们就是成本结构中不同的供应商。企业的采购一般分为常规采购和紧急采购。常规采购往往从地理位置较远的全球供应商中采购原材料, 具有采购成本较低的优势, 但供应期较长;紧急采购往往是优先考虑从本地供应商手中临时补充原材料, 成本高, 供应期短。本文主要探讨材料多源采购的库存控制方法。

1 多源采购的适应情况

从理论上讲, 采用单一供应源比多头供应源好。一方面, 管理供应商比较方便, 也有利于降低供应成本;另一方面, 有利于供需之间建立长期稳定的合作关系, 质量上比较有保证。当然, 采用单一的供应源也有风险, 比如供应商可能因意外原因中断交货, 以及供应商缺乏竞争意识等。当企业采用较少的库存量的策略时, 将风险转移到了供应商, 因此企业必须考虑到风险的转移问题。这就涉及到多源供应问题, 下面我们探讨下多源供应的情况:一, 确保供应, 降低风险, 降低依存度;二, 能保持竞争水平, 提供后备供应源, 可获得更好的价格或服务;三, 避免过分依赖某一个供应商, 使其出现惰性与自满情况;四, 能够获得更大程度的数量;五, 政策中规定要使用多供应源;六, 供应市场的变动性带给单源供应无力承受的风险。

2 多源采购下的库存控制方法

多源采购的情况下库存量怎么控制是需要解决的问题, 它有别于传统的库存控制管理办法。任何库存方法的实施都要依靠大量的历史数据和经验积累, 在手工管理的情况下, 由于信息获取不够及时且不够准确, 在一定程度上造成了库存物资的积压报废。因此, 研究库存控制方法必须依靠现有技术制定出科学合理的管理办法。

随着供应链概念的出现, 库存控制也相应有了变化, 即出现了供应商管理库存 (VMI) 的管理办法。它的基本内涵是:用户把库存决策权代理给供应商, 由其行使库存管理和订货决策的权利。下面简要介绍下VMI管理系统所遵循的原则, 大致分为四个方面:一, 合作性原则。在实施该策略中, 相互信任与信息透明是很重要的, 供应商和用户 (零售商) 都要有较好的合作精神, 才能够相互保持较好的合作。二, 互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题, 而是关于减少成本的问题, 通过该策略使双方的成本都降到最低。三, 目标一致性原则。双方都明白各自的责任义务, 观念上达成一致。如库存放在哪里, 什么时候支付, 是否要管理费, 要花费多少等问题都要体现在框架协议中。四, 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

传统的库存控制方法包括:订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。下面介绍一种先进的库存管理办法———基于零库存的运营管理办法, 该办法运用了实时生产系统 (JIT) 运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作, 实现降低库存—暴露问题———解决问题———再降低库存———再暴露问题———再解决问题的良性循环。JIT和VM是供应链管理下有效的库存管理方法, 它们的优点是采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作, 信息高度共享, 也就实现了准时化、同步化运作, 因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存管理策略是以供应链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的, 体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己管理库存, 而VIM是由供应商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存管理方式都能有效地降低库存量, 具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况而定。

3 库存补充方法

在库存短缺的情况下, 需要及时补充, 此时采用的方法是物资储存定时控制法, 所谓物资储存控制法是指定期检查储存量并补充库存。

为了使每次进货后的库存量能达到预定的最高储存量, 订购的批量可以按照最高储存量减去实际盘点时的储存量, 然后再加上备用期间的预定消耗量来确定。对于分类方法, 列入定量库存的品类, 其库存量一般不低于最低库存量, 以确保常用材料不断档, 但是一般也不得高于最高库存量, 以免造成积压。

对于库存储备定量的调整, 由于确定储备定额的数据处于不断变化的状态, 因此储备定额只能确定在一个相对合理的范围内。在一般情况下, 为了使储备定额更能趋近于实际情况, 我们有一个修正方法:在每年年底用当年的发出量对以前确定的储备定量进行修正。

4 结语

石油企业库存控制管理对策探讨 篇10

近几年以来,持续高涨的原油价格对中国石油各企业的生产成本带来了巨大的压力,成本控制已成为各石油企业首要考虑的问题,供应物流运营成本也随之成为企业进行成本控制的重点。如何有效控制库存,降低物资供应成本,已成为物资供应者必须思索的课题。

1 库存控制管理目前存在的问题

(1)库存储备规模大,储备资金周转缓慢。其结果造成企业物流运营成本高,资金占用比例高。目前中国石油物资库存额高达130多亿。

(2)库存结构不合理。在目前中国石油130多亿的总储备额中,属于三年以上无动态的,即我们所称的属于超储积压的物资占了相当大的比重。

(3)库存管理决策的科学化程度低。目前的中国石油大部分企业的物资库存控制管理主要是根据个人经验,订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员决定。

(4)供需脱节。中国石油大部分企业的物资需求计划由作业部门提出,机动部门审批,然后由机动部门将物资需求计划提供给物资供应部门进行采购。物资供应部门不了解检修计划,作业部门不了解物资供应的情况,供应与需求在一定程度上脱节。

(5)物资需求牛鞭效应。作业部门提报需求计划时,在考虑检修需要的同时,也增加了储备需要的考虑,因此需求计划报上来已经放大了实际需求量,而物资供应部门根据作业部门所报需求计划进行采购时,也会考虑安全储备的需要,适当放大采购量,因此会造成需求再放大,直接导致库存量增加。

(6)用户的满意度低。由于库存控制主观性比较大,因而在库存的控制上往往是不该储备的多备了,一些应该有安全储备的反而没有储备。结果是临时采购居多,生产与检修需要不能得到及时满足。

2 原因分析

(1)设备备件需求预测的非科学化。在流程型工业企业中,设备备件库存管理的特点和要求与其他物料(如原材料、成品)的库存管理明显不同:设备备件要求较高的服务水平,因为缺货导致的损失可能是巨大的;备件的需求很稀疏而难以精确预测;备件的种类和不同规格型号数量巨大,管理困难。在目前,中国石油的大部分企业还没有建立一套科学而有效的备件需求预测分析体系,几乎所有的备件需求都是靠机动部门和物资供应部门的人员根据多年的经验来确定,主观因素占了相当大的比重,不能说绝对的不科学,但科学化程度确实很低。

(2)设备备件库存决策方法的简单化。库存控制管理就是要解决在保证服务水平的前提下,在什么时间,以什么数量,使得保持库存和补充采购的总成本最少。库存的控制水平体现了物资供应管理的水平,更是物资供应成本控制的关键所在。但在目前,一些企业的物资供应的关注点更集中在物资采购的谈判价格上。对于需求计划是否准确?应该有怎样的安全库存,何时采购是最佳时间,则很少考虑。在库存控制管理上,采购人员既没有技术上的支持,也没有管理上的制约。虽然在物资管理绩效考核上,有出库率等指标,但由于其他科学的配套指标不完善,其结果是物资采购人员为了规避责任,一味地以用户单位需求计划为采购依据。以便出现物资积压时,以给自己一个解脱的理由。这种简单化的库存控制方式,其结果是我们虽然在物资合同的谈判价格上做了很多努力,节约了一些采购成本,但另一方面,由于不合理库存的增加,我们的库存成本却在大幅增高。

(3)信息沟通不畅。在目前,一些企业的物资供应链中的各部门之间信息不畅通,造成供需脱节,导致相关管理的盲目性。一些企业的物资供应目前的采购管理的主要依据是作业部门的需求计划。物资需求计划和检修计划由作业部提出后,经机动部审批,然后由机动部将物资需求计划提供给物资供应部门进行采购,最后由检修公司或电仪部门实施检修。物资供应部门对关键物资情况掌握不全面,如具体哪些是关键设备、哪些是关键备件等不够清楚;机动部门对哪些物资需要专门储备以及很多设备备件的现场使用情况不够了解;而作业部和检修公司不了解库存储备型号及储备量。结果是物资供应部门不了解需求计划编制的依据和目的,采购具有盲目性;作业部不了解供应和库存的情况(库存有多少,有没有代用物资,有保障的供应时间长短等),计划编制具有一定的盲目性;机动部门不了解设备备件及供应物资的需求规律和供应状态,计划的审批具有盲目性。

(4)约束机制不当。过高的物资库存,给企业的效益带来了很大的影响,直接制约了企业的市场竞争力。为此,一些企业的决策者为降低库存给各部门制定了一系列的考核指标,但相关的配套措施却没有,导致相关部门为减少考核给本部门带来的影响,而采取一些本位主义的做法。如作业部门只考虑自己的需求满足而多报计划,机动部门为规避责任而没有事实审批计划,物资供应部门为避免承担增加库存的责任而简单跟随作业部的需求计划。物资供应部门有采购与降低库存的指标和约束机制,但作业部门缺乏有效的计划编制方面的约束机制。作业部门的职责是保证设备的安全持续运行,因此作业部门在提报需求计划时为保证设备检修的万无一失常常会虚报需求计划。物资供应部门以此为采购依据不免会出现多购而造成库存积压。但因此而造成的库存积压,物资供应部门也因有需求计划为理由而无须承担具体责任。最终结果是看似谁都在负责,但谁最终又都没有负责,责任最终以企业的效益为代价而被遮掩。

(5)组织机构及其职能设定不清。(1)检修公司或电仪部门应该比作业部门更了解设备备件的需求情况,但备件的需求计划却由作业部制定。需求计划的不准确性可想而知。(2)库存管理不集中。尽管从职能上讲,设备备件库存管理的职能属于物资供应部门,但事实上,由于历史的成因,在作业部门和检修公司或电仪部均有历史库存。这些历史库存对物资采购造成的影响是有些时候虽然有需求计划,但在实际检修时,因为自己库中有备料,而未到物资供应部门领取,从而造成物资供应部门为此而作的采购成为积压。(3)物资供应部门和作业部门在设备备件库存管理的问题上存在非合作博弈。一方面,作业部希望设备备件库存越多越好;另一方面,物资供应部门希望设备备件库存越少越好。尽管这种博弈在很多企业都很常见,但这种非合作博弈对整个企业而言是有害的。导致这种非合作博弈的本质是管理体制方面的问题,博弈的双方均对需求缺乏了解是冲突的直接原因。

3 库存控制管理对策

(1)建立并完善库存控制管理的决策支持系统。20世纪20年代晚期,科学库存决策成了进行库存管理的主要手段,即以数学模型来寻找最佳的库存水平。“二战”之后,由于运筹学、数理统计等理论与方法的广泛应用,特别是20世纪50年代以来,人们开始应用系统工程理论来研究和解决库存问题,从而逐步形成了系统的库存决策理论。近几年来,由于电子计算机的广泛使用,又进一步提高了库存决策的工作效率,促使库存决策理论成为一门比较成熟的学科。因此如何利用现在先进的信息化技术,结合科学的库存决策理论,建立库存控制管理的决策支持系统,是物资供应工作者应积极思索并应大胆尝试的。通过库存控制管理系统的建立,可以提高我们在库存控制管理的客观性和科学性。

(2)提高物资供应需求计划的准确性。作业部门在了解备件现场使用,了解设备运行情况的基础上,提高上报需求计划的准确性,上报需求计划需要分清确定性需求与储备需求。物资供应部门在了解需求特点的基础上,保证确定性需求的及时供货;并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求,这里应对不确定性的需求是联合作业部门和物资供应两个部门来应对的,不像原来作业部门和物资供应部门各自采取一套方法应对不确定性的情况,这在一定程度上能够解决物资供应的牛鞭效应问题。

(3)建立对于多方有效的管理机制。对于供应物资出现的问题需要建立对于多方有效的管理机制。对于多报不领,或者产生缺货的情况,应由企业领导组织作业部门、机动部门和物资供应部门的相关人员进行沟通,建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的问题(如缺货、或者库存物资过多)不仅仅追究某个部门的责任,其他部门相关的人员也应承担责任。否则按照目前的管理方式(作业部门多报计划,物资供应部门全部采购,采购来的物资强制作业部门领用,作业部门、检修公司、电仪部门等建立自己的小库),无法彻底解决库存居高不下、物资供应部

物流资讯

门的仓库与作业部、车间的小库并存的问题。

(4)供应与需求更紧密地联系。物资供应单位与需求单位需要更紧密地联系起来。物资供应部门应多了解检修计划(确定要用还是只是备用,具体什么地方用),作业部门应多了解供应的情况(库存有多少,有没有代用物资,有保障的供应时间长短等),减少供需过程中的脱节、采购的需求放大问题。这需要多个部门更加透明,如作业部门上报的计划需要区别确定需求和储备需求,将两者区别开来,对于储备需求,具体储备量、储备时间可以多个部门协调解决;物资供应部门的库存应更透明,应充分发挥企业ERP系统信息共享功能,让作业部门、设计部门、工程部门及时掌握物资供应仓储的实际库存量多少、再订货点多少、代用物资等信息,本着充分利库,发挥库存物资作用的方法,尽量提高库存周转率,减少报废量。

(5)建立关键设备的物资台账。建议由机动部门、作业部门和物资供应部门联合建立关键设备的物资台账。确定哪些设备是关键设备,必须有备件,应有多少储备量及关键设备管理报废的规则,建立一套非常关键设备物资的储备管理体系。对于属于非常关键设备物资的储备不要列入物资供应部门的考核体系中。

(6)充分发挥仓库在库存控制中的作用。不能以传统的认识认为仓储只是存储物资的场所,而是要动态化的理念认识仓储在库存控制中的作用。如发挥仓库的监督功能,如现有库存较多、或者代用备件较多,可以由仓储部门提示不采购;发挥仓库的库存管理功能,减少报废量,最大化地发挥库存物资功效,提高物资的周转率等。

(7)及时消化不良库存。物资供应部门的报废库存需要及时进行调整,对于多年不动的物资、超过使用年限的物资、现场无可替换的物资需要及时进行处理。对于积压物资的处理应形成制度化和常态化,及时消化企业的不良资产,为企业减轻负担。

摘要：合理库存可以使得企业整体运作变得更为有效,更为顺畅。若库存控制不当,将会带来缺货率高,补货不及时,库存周转不灵,或者库存水准高,无效库存多,资金积压等现象。如何有效控制库存,降低物资供应成本,已成为物资管理企业必须认真思考的课题。论文针对石油企业库存控制管理方面存在的问题,结合石油企业的特点和多年的物流管理经验,分析石油企业库存控制管理方面目前存在的问题,及其形成和存在的原因,并提出实用有效的库存控制管理对策,以其对物资管理企业有所帮助。

如何用“定单”控制库存？ 篇11

库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%～35%，这个比例是相当高的。而库存形成的核心来源于定单的失真。因此，提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本，进而起到提高公司利润的目的。

定单缘何失真？

定单失真的原因有以下几个方面：

第一，市场变化导致的定单失真。企业将产品生产出来后，会在仓库里积压几个月，但是几个月后又被处理掉。如果在业绩较好的时候就等于未雨绸缪，如果加强对库存的管理，利润会更高。一旦市场形势转变为供大于求，企业的高额库存就会像原本处于深水中的石头，随着水位的下降而暴露无疑。2001年的中国空调行业形成的高库存是这方面的一个真实写照。

第二，以销定产导致的定单失真。大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单失真的现象就更明显了。因为定单是由分公司的销售人员提报的，而定单的准确率又是确保零库存的一个关键因素。

从主观方面分析，分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，而将定单的提报作为工作中的辅项由销售内勤代填报，但销售内勤不会，也不可能将定单填报准确。同时，分公司的销售人员在与经销商沟通时，会将回款以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少。

从客观方面分析，产品的周期越来越短，同时市场的变化越来越快。由下定单到定单的满足，需要有时间差，这就有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总部的零库存，但是分公司的库存却不是零，因此公司仍然达不到零库存。同时，在按定单生产的状况下，总部为了防止定单不准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品。试想，整天在一线打打杀杀的分公司经理提报的定单都不准确，与市场相距遥远的部门所做的规划，怎么可能不形成库存呢？

第三，职能部门之间的壁垒导致的定单失真。彼得·圣吉在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的。客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。对定单最为关注的人员是销售部门的人员，但是定单的实现却需要生产部门、研发部门、采购部门等的配合，而这些部门在看待定单的问题上与销售部门是不一致的。

生产部门所关注的是总体产量以及生产的平稳性，目前的薪酬体系加强了部门间的各自为政。对生产部门考核的仍然是以产量为主的指标，在满足销售部门定单的方面并没有太高的要求，生产部门仍然按照总体产量的完成情况来拿薪水。这也就意味着生产部门与销售部门没有形成严格的咬合关系。而同样的，采购部门与生产部门也没有形成咬合关系。导致销售人员下达定单后，或者定单满足的周期过长，或者不能很好地得到满足。长期下去，导致各部门人员对定单的重视程度不断下降，进而将定单视为一项应付性的工作，即使销售人员所提报的定单是准确的，也得不到满足，定单依然失真。

如何提高定单准确率？

从对定单不准确的原因分析方面来看，对由于市场环境变化而导致的这种库存状况，企业基本上达到共识：目前按定单生产是企业必然的选择。而在按定单生产的状况下，定单应该由各分公司销售人员提报。因此，提高定单准确率所要解决的核心问题，是如何建立一套对分公司销售人员提报定单的准确性进行考核的激励机制，以及建立一套机制使得定单在各个部门传递的过程中得到既快又好的满足。为了做到这两点，可以采取的措施如下：

第一，用资源存折法，对分中心经理提报定单进行考核激励。激发员工积极性的根本思路在于将企业的每一位员工转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营、自负盈亏的个体，也就是说，只有将员工转变为受制度引导与控制的“利润中心”，才是效率最高的模式。资源存折法正是基于这一点而提出的。

为了完成一定的工作，处于每一个岗位的人员都需要利用一定的资源实现相应的产出。因此，我们可以将资产负债表、现金流量表、损益表三表虚拟整合为对每位员工进行考核的表格，称之为“资源存折”：收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，年末正负相抵、扣除所得税后即为该员工的经营业绩，然后该员工可以按照一定的比例进行提成。按照这种思路，我们可以将销售人员实现的销售额作为其收入，而将产品成本、库存费用、运输费用、广告费用、政策费用、工资费用、办公费用、利息费用等作为经营成本，年终正负相抵后的剩余项扣除所得税，就是销售人员经营的成果，并据此按照一定的比例享受相应的利润。

在上述方法下，库存费用被单独列支出来，销售人员为了得到更高的利润，就要提高定单的准确性。如果因为定单不准确而带来的高库存，销售人员是要付出高额代价的。因此，销售人员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。

从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。

第二，使用市场链机制，确保定单得到及时有效的满足。市场链机制的原理是：打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。结合资源存折法，生产部门的各个岗位也是利润中心，其收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。

化工生产企业库存管理及控制 篇12

仓库管理主要针对仓库或库房的布置, 原材料及材料、设备备件的运输和搬运等管理;库存管理的总目标是库存项目、类别。库存管理重点是控制库存金额, 如何保持合适的库存量, 既不能过度积压也不能短缺, 化工生产企业大都具有高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害工艺复杂、生产连续性强的特点, 在保证生产连续、稳定的前提下, 企业大都针对生产需求存有较高的生产性库存, 现在的企业领导者也大都意识到了过高的库存占用了大量的流动资金, 对企业的发展不利, 所以保持合理的库存, 加强库存控制成为当前仓储管理最为重要的环节, 我们发现化工企业普遍存在备品备件、配件、零部件在整体库存比例中占有较大比例, 严重的甚至造成了大量积压, 因此我们着重对备品备件的库存管理进行分析。

一、备件的积压和占用库存比例大的主要原因:

1. 对备件进行分类与管理不细。

厂控设备及一、二级设备 (设备备件凸显不明) , 导致着急需要时库存量小。

2. 存在“有备无患”心态。

相关技术单位出发点不一致, 车间技术人员承担设备检修所申报计划责任, 在申报计划中会全方位考虑或过多、过全申报备件计划。出库量跟申报计划量出现偏差, 长时间下来将造成库存积压越来越多。

3. 企业每年的设备技改、大修中没有充分考虑将库存原有备件消耗, 改造和改进的随意性较强。

容易造成备件不断购入、不断淘汰, 最终造成备件大量积压。

4. 企业对备件的计划、申报、审批和入库缺少科学手段与常识。

所统计1套36.52尿素工程, 跟着设备使用的年限, 备件就会有成千上万种。需要的备件种类越多、越庞杂。

5. 缺少多种措施、方法来降低企业的备件库存量。

未对每年备件库存积压进行认真分析, 制定有效处理办法处理积压的备件。

二、备件库存控制的有效措施与办法

1. 加强备件的分类与管理

备件有成千上万种, 价格差异大, 对设备影响程度不一, 采购周期有长有短, 进行备件A、B、C分类, 有利于在备件管理工作中抓住重点, 利用好有限的备件储备资金, 保证设备正常有序运行, 并在设备管理工作中有针对性地开展状态检测、预知性维修。

2. ERP备件管理

ERP管理在每个企业管理都有应用, ERP能提供企业信息化集成的解决方案。不断新增、完善的功能为统计、查询、改进、创新提供有力的支持, 节省了大量时间, 有限提高了工作效率。

3. 加强技改、大修计划的备件管控

设备改造、大修是企业进步的途径。但由于多种原因, 有一些改造的随意性强, 要解决问题, 首先应从技改项目的立项、技术经济分析抓起, 在技改项目申报文件中应增加对原有设备、备件库存情况。

4. 备件库存管理

对备件库存进行分解, 落实到各车间执行, 充分发挥各级设备管理人员作用, 利用好备件资金, 合理储备, 保障设备维修需要, 保证生产。由于备品备件的复杂性, 在ERP上较难实现完全将备件库存金额指标分解到各车间, 为便于每月备件库存考评, 以此严格控制企业总备件库存。

各单位所需备件均应按计划申报, 并且做到谁申报谁使用, 用多少申报多少;所有申报的计划备件均应及时采购到货。

5. 平衡检修费与申报计划量的矛盾

制订相应的物资领用制度, 将检修费用与计划申报量结合起来, 做到用多少、报多少、领多少, 减少盲目申报计划的现象, 控制采购量。

6. 引入“零库存”的仓储方式

化工企业的备件品种多、规格多、通用性差, 我们可以将单一设备的备件如压缩机、造气炉、油压备件等、通用备件如缠绕垫、机封等备件进行“零库存”方式存储, 即代储方式, 企业与供应商签订协议, 由供应商将企业所需物资存储在企业仓库, 企业以实际使用量与供应商结算货款, 这样即不占用资金又保证了生产物资需求。

代储方式实施的注意事项:

(1) 尽可能选择单一的、大型设备的备件, 这类设备备件品种多、通用性差、资金占量大、生产需求量大、供货商单一, 如压缩机备件、气化炉备件等。

(2) 建立代储方式的物资管理模式, 先出库、再入库, 由保管员、采购员配合办理相关出入库结帐手序, 建立手工帐与ERP双帐并行。

(3) 保管员应按月与供应商核对帐目、盘点库存物资, 防止代储双方出现帐目偏差, 引起纠纷。

(4) 代储物资原则仍属于供应商所有, 企业不经供应商同意不得转借、调用。

(5) 代储物资存储品种需经专业技术人员审核, 设立库存定额, 确定代储物资存储上限和下限, 应以易损件为主, 长周期、高价值备件为辅的原则进行备库, 防止代储物资多而无用、积压库存、占用供应商资金、占用库房、货架的情况发生。

(6) 在按月盘点的基础上, 计划员、保管员应密切关注代储库存量, 对不足定额数量的物资、备件, 及时通知供应商补库。

(7) 应保持代储物资货款结算通道的畅通。

7. 对备件的计划申报、审批的控制管理

随着企业的发展, 设备使用的越长久, 需要的备件种类越多、越庞杂, 而相对的技术人员、计划管理、审核人员的素质参差不齐, 势必造成计划的准确性差、盲目申报计划的情况发生, 审核、审批计划人员对现场情况掌握不充分, 不能准确控制计划采购量, 最终仍会造成库存积压, 应建立严格的计划审批程序, 才能有效的做好计划申报、审批的控制管理。

结语