库存采购（共10篇）
库存采购 篇1
顾名思义, 库存管理就是要对“库”房里的“存”放的物品加以“管理”。一直以来, 中国很多企业库存居高不下, 这不但占用大量资金, 而且掩盖了企业管理中的诸多问题。如何降低库存达到“水落石出”, 从而暴露出企业隐藏在库存背后的问题, 对于企业降低成本、持续经营具有重要意义。
一、高库存下存在的风险
对库存的不良控制会导致库存的不足或过剩。库存不足将错过送货、失去销售额、使顾客不满意、还会产生生产瓶颈等问题。而库存过剩看起来似乎在这两个不良中属于危害较小的一个, 貌似不会对整个局面造成严重后果。但附着在过剩库存上的占用资金却令人愕然, 当库存持有成本过高时, 同样导致局面失控。
高库存会给企业带来以下困扰:
1.企业仓储物流、信息流混乱。企业物料货架被占用得满满, 有些货箱或托盘甚至因无位置而临时摆放在地面上。表面上看来, 物料充足有利于生产用料的及时供给。但事实上, 由于进料的不均衡, 货位配置的不合理, 造成物料摆放并未能完全按要求进入指定的货位, 其结果是:一方面, ERP系统中不能正确反映实际物料状态, 操作管理员往往会另建一本账来记录进、销、存的状态, 使ERP系统未能真正发挥应有的信息功能;另一方面, 由于物料的料位不确定性, 给现场搬运操作人员造成很多的不方便, 而且需要花费大量时间来寻找所需物料, 反而降低了生产效率。
2.高库存隐盖了大量浪费现象。高库存不但占用了大量流动资金, 使公司资金面临状况恶化, 给公司的形象造成了一定的负面影响, 同时高库存占用企业的仓库空间, 使库存成本不断上升, 也影响其他物料的正常管理。
3.高库存掩盖企业存在的管理问题。高库存可以很好地掩盖企业诸如生产安排不当、机器维护缺失、工程设计不合理、产能不平衡等众多的问题。这些问题如企业航行中的“暗礁”, 问题的隐藏给企业的持续运营埋下阴影。
二、库存控制问题产生原因
黑格尔有句格言:“凡是存在的都是合理的”。整句话从管理学上可以理解为“凡是客观存在的事实, 都有其必然发生的原因或理由。”企业库存过高必然有其根本原因。
1.不确定性对库存的影响。 (1) 公司采购人员为了规避缺货风险, 避免停线损失, 往往采用放大实际采购需求量 (即用实际需求乘上一个大于1的系数) 的做法, 使每次采购量都会产生一定的裕量。 (2) 错误估计供应链中物料的流动时间, 造成有的库存增加, 而有的物品库存不足的现象。 (3) 对一些关键物资, 采购人员为了保证安全供应, 会在供应时间上卡余量即实际要求交货期为15天却要求10天交货。表面上看可以减少物流过程中不可知因素造成的延迟风险, 但也因此造成正常货期内的库存量增加。 (4) 订单的变化对生产计划的影响。因受市场变化的影响, 如美国由于房贷市场风波引发的金融风暴以后, 作为主攻市政建设市场的许多公司都受到较大打击, 一大部分订单被临时取消, 而先前采购的专用物料因无法用于其他项目, 必将形成闲置库存造成浪费。
2.安全库存设置较高。对制造型企业, 为使生产经营活动正常进行、防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料, 经常对仓库中各项目保持一定数量的计划库存量, 即安全库存。安全库存是消除制造过程中不可预知变化的重要方法, 这种不可预知性的产生可能由于组织间缺少合作与协调造成的;也可能因新产品的开发未很好地进行供应链的规划, 产生如运输时间过长、库存成本增加的情况。安全库存必然会增加库存费用。因此, 须要确定一个适宜的安全库存水平。
3.低效率或不准确的信息传递。 (1) 信息系统的实施最基本的条件是保证采集的信息必须是及时的、准确的。但在实际的操作上, 常常得到是延迟的或不准确的信息, 进而影响库存量的精确度。例如, 在操作中相关人员如果不能对采购物料及时接收入库、正确进入指定库位, 订单完成不能后按时输入系统等, 就会对信息使用人员产生误导; (2) 系统中相关材料的单位转换系数的不准确, 造成实盘与账盘的差异。生产中, 这两类差异也影响库存的准确度。下面两类产品很能说明这种问题:1) 不锈钢带:采购时计价按采购重量核算, 但在生产中却是以长度计算消耗量, 系统中的转换是以一个理论系数 (Kg/inch) 来进行计算, 由于不同批次材料密度并不是绝对衡定不变的, 因而势必会产生差异。2) 橡胶衬垫:采购时考虑适用性, 每块橡胶衬垫都是以大规格供货, 在使用中再根据需要切成不同规格尺寸使用。但由于生产计划人员未能对生产中使用的不同规格进行详细分析汇总而进行订购, 因此会产生一定量的无法使用的小规格残留料。这部分残留在系统中仍以物料库存加以反映, 但实际上已是无法使用的废料。
4.材料价格的变化对库存值的影响。物料价格的波动同样会对库存净值产生影响, 特别是一些受市场需求影响较大的资源性产品。一种物料2007年度月平均价格走势图, 不难发现价格最低点在8月和12月份, 为RMB30300/ton, 最高点在5、6月份为RMB42000/ton, 最高和最低的比率达1.4, 也就是说价格上升了40%。同样反映在库存上, 同样的数量, 存货值提高了40%, 如果在5、6月份仍按简单的采购策略集中进货, 必然造成库存量大幅度上升, 占用大量的资金。
5.物料报废与处理不及时。在企业实际运行中, 不可避免地会出现质量问题, 如物料进货检验、生产过程中在制品检验都可能发现质量缺陷;另外, 成品终检也会出现不合格现象。这些缺陷产品很多时候不能及时或定期进行处理。另外, 如上面所提到的由于系统转换问题而产生的无实际使用价值的存货, 由于未能得到及时有效处理, 而滞留在企业内部, 不但占用场地, 增加管理费用, 同时也实质性地构成资金占用, 使这部分成本不能及时转化为现金流。
三、基于采购层面的库存管理改善措施
(一) 制订降低物资库存责任制
库存的降低, 需要企业高层管理者的高度重视和亲自参与。库存量特别高且一直无法下降的企业, 可以在总经理的领导下成立专门的库存攻关小组, 生产、质量、物流、仓库等相关部门都应是小组的重要成员。另外, 还应设定各阶段的分级目标。作为激励措施, 将库存降低成果将作为年度调资及个人晋升的重要考量指标。
(二) 实施本土化采购战略
1. 产品分析。
生产企业在生产中使用的物料有数千种, 使用量也各不相同, 如何实施战略采购是要思考的一个关键问题。可以根据采购金额和供应风险的二维分析工具来进行分析。通过这样分析归类, 为今后根据产品的特征采取相应采购方式, 降低采购成本创造了条件。
2. 选择合格的本土供应商。一般情况下, 海外供应商价格
上无优势可言, 交货也相当长 (一般海运约1个月) , 质量问题反应效率也较差。交货期长的直接后果是工厂必须为此准
物料质量是影响库存管理的一个因素, 同时对生产组织、制品品质等都会产生严重影响, 因此寻找优质的供应商资源至关重要。为确保供应商提供的产品质量能达到指定的要求, 而且是稳定有效的, 企业对合格的本土化供应商的要求是必须有一套内部控制体系, 原则上必须通过ISO9000质
地理位置远近是影响供应商的交货表现的一个重要指标。尽量的控制企业的采购半径对于企业库存的降低具有重
1.小批量采购模式。新供应商的开发为小批量采购创造了条件。由于企业每月、每周, 甚至细化到每日的材料需求有其相对的不确定性, 而要达到降低物料的库存, 又能保证准时、按质按量得到所需的材料, 实施小批量采购是一个行之有效的办法。公司现实操作中可以每月给供应商一个总括定单 (包括当月需求及后两月的预测) , 而实际交货量是根据采购下达的每周两次的实际交货清单进行。
2.价格策略。 (1) 由于同一种产品国内采购价会比国外采购便宜, 通过采取提高本土化采购份额, 使采购成本降低从而实现库存值大幅度下降。 (2) 由于原辅材料成本波动会对供应商提供产品的生产成本构成直接影响, 在成本上升时, 供应商会主动提价以保证自己利润目标的实现, 最终也会反映在采购价格的上升。针对这一状况, 企业就应根据具体情况给出相应的策略:对于物料价值不大的产品, 公司可根据市场行情, 与供应商签订一份框架协议, 预测半年或一年的用量, 同时确定期限内固定价格。
3. 交货期控制。
交货期的控制是降低库存量的有效方法, 采购交期是指发出采购订单到收到供应商送货的时间。控制交货期首先采购人员应做好期前控制, 同供应商明确具体的时间;其次, 采购人员应做好采购过程中的跟踪及必要的催货工作;最后以交货期作为对供应商评价的一个重要指标, 定期对供应商进行交货期进行考核。
4. 应用VMI。
VMI是Vendor Managed Inventory的缩写, 直译就是“供应商管理库存”意译可为“寄售”。简单地说, 就是供应商把产品放在客户的仓库, 客户消费一件, 付费一件。消费之前, 库存属于供应商。对采购方来说, VMI降低了库存成
通过电子商务方式降低采购处理成本 (交通、通讯、运输等费用) ;通过合理安排采购频率和批量, 降低采购费用和仓储成本;对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。有技术条件的企业, 可以针对不同内部用户开发了专业外挂模块, 从而有效提高采购库存管理的效率。
摘要：如何保持适量的库存一直是困扰企业的难题。企业为了保证供应的连续性, 往往会采取高库存的方式。然而高库存不仅导致库存成本上升和企业资金的占用, 而且会掩盖企业暗藏的众多管理问题。降低库存是持续运营企业必须面临和首先解决的问题。高库存的产生是企业众多部门相互牵制和信息不公开等诸多原因的作用结果。采购作为库存管理的“咽喉”部门, 可以采取加强与相关部门的信息化建设、利用各种采购技术和加强与供应商合作等方式来为企业保持适量库存而努力。
关键词：库存,采购,库存管理,VMI
参考文献
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库存采购 篇2
《采购管理与库存控制》课程大作业
题目： 壳牌是如何在采购管理中降本增效的
学生姓名： 学 号： 专业班级： 任课教师：
评 阅：
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
目录
前言.........................................................................................................1 1采购理论及策略..................................................................................1 1.1物流管理理论.............................................................................1 1.2供应链管理理论.........................................................................2 1.3针对不同物质制定采购战略.....................................................2 1.4供需关系的维护.........................................................................4 2管理体制和采购理念...........................................................................4 2.1采购管理体制.............................................................................4 2.2采购中心的职责.........................................................................5 2.3 “ 全球化采购”理念..............................................................6 3总结与建议..........................................................................................6
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
前言
21世纪以来，世界石油工业步入成熟期，石油市场竞争愈加激烈，盈利空间逐渐变小。国际大公司纷纷从采购管理环节入手，更新采购理念，运用最新的采购管理理论，创新采购管理体制，全方位地从采购环节降低采购成本、增加公司效益，提高国际竞争力。作为世界上最大的跨国石油公司之一的壳牌公司，早在94年就设定一个20亿美元的节支目标，把采办当成为壳牌公司一种核心的竞争力。随着中国能源战略全球化，国内石油公司同样面临着前所未有的严峻挑战。如何借鉴国外石油公司的成功采购经验，如何发挥中国石油公司低成本发展战略优势，是我们急需研究的课题。下面就以壳牌公司为例探讨一下这些石油巨头是如何在采购环节降本增效的。
1采购理论及策略
1.1物流管理理论
物流概念最早始于美国，使用“Physical Distribution”一词，译成汉语是“货物配送”。二战后将“Logistics”一词转用于物资流通中，物流就不单纯是考虑从生产者到消耗者的“货物配送”问题，而且是要考虑到从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把供应、制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施，这与传统上的 “后勤保障系统”概念相比，在深度和广度上有了进一步的含义。现代物流被称为“第三利润源泉”，物流管理被认为是新的利润增长点，并有众多学者认为“21世纪将是物流挂帅的世纪”。
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1.2供应链管理理论
供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。
供应链管理的基本思想：
1、把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。
2、通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。
3、供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化，在合作伙伴之间进行协调和管理。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。
实现供应链管理的综合效益：
1、降低成本（库存下降10%-15%、减少削价处理的损失40%-50%、提高资源利用率10%-20%）；
2、改善客户服务水平（交付可靠性提高99%-99.9%、交付时间缩短10%-20%）；
3、加快资金周转（比一般企业缩短40%-60%）；
4、增加市场占有率；
5、成为受欢迎的业务伙伴。
实施供应链管理的综合优势：
1、提高企业竞争力（成本优势、价值优势）；
2、供应链上的油水比哪都大（物流成本为总成本的40%、物流时间为总时间的90%、供应链是利润的“新”源泉）；
3、供应链上优势不容易复制（形成核心能力的好地方）。
1.3针对不同物质制定采购战略
1、瓶颈物资：
特征：瓶颈物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，但具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如地质资料处理、直升机服务、通讯、计算机系统、材料处理、前期工程、催化剂、备件和有专利权设备等等。
采购战略：勿要把瓶颈物资的采购业务转包出去。保证瓶颈物资供应的连续
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性。
采购战术：降低供应商的唯一性，打破其垄断地位；对供应过程进行精细管 理。
采购措施：扩宽技术规格；增强竞争；开发新供应商；签订中长期合同；尝 试竞争性招标。
2、常规物资/服务：
特征：常规物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，同时也具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如票据处理、办公服务、邮件服务、清洁和医疗服务、文具、双头螺栓、密封垫、油漆等等。
采购战略：简化采购过程。如果价格划算的话，公司可以把这些物资采购转包出去！
采购战术：增加系统采购的作用，不要在这些物资上花费太多的精力。采购措施：合理配置供应基地；例如：自动采购；EDI（电子交换数据）、信用卡、无库存采购；把管理成本降到最低；无需太多谈判过程。
3、杠杆物资/服务：
特征：杠杆物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，但具有较高的业主运营综合成本。诸如管材/阀门/附件、计算机硬件、泵、电缆、管子、施工设计、地震采集、运输服务和旅行等。
采购战略：把商业优势最大化，这类物资/服务的采购外包务必须要小心。采购战术：把这些采购交易集中进行，保持供应商之间的竞争性。采购措施：推行竞争性招标，充分利用市场周期/趋势；采办协调与沟通；采用工业标准；积极开发货源。
4、关键物资：
特征：关键物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，同时也具有较高的业主运营综合成本。这些物资诸如压缩机、气体涡轮机、零售包装、操作制剂、修井机、概念设计、地震资料评价、流水线作业等。
采购战略：与供应商结成战略联盟；这类物资/服务采购千万不要外包出去。采购战术：增加/发挥所选供应商在业主运营中的作用。
采购措施：重大谈判、供应商供货流程管理、准备应急措施、分析市场/竞
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争状况、使用功能规格。1.4供需关系的维护
需求与供应之间的关系其实就是分析卖方和买方各自对双方业务的看法或观点。但壳牌多年来实践证明：买卖双方之间关系的稍加改善就会带来极大的成本节约。因此壳牌着力改善与供应商的关系，尝试建立长期战略伙伴关系，甚至以参股或融资办厂等手段改进供需关系，进一步达到降本增效的目的。
2管理体制和采购理念
2.1采购管理体制
壳牌公司从战略高度重视物资采购工作，并赋予采购部门重要的管理职能，配备精干高效的多学科专家管理团队，注重深化挖掘物资采购价值链功能，把物资采购视为当代企业追求高利润的重要组成部分。
为了追求公司最高利润，公司总部都制定全球化采购战略，宏观指导调控全球各地物资采购，实现企业最佳效益目标，在机构设置上对各职能部门都规定具体职能，各职能部门没有从属关系，都围绕企业价值链尽职尽责。
在职能上，总部采购部门对内独立代表总部发布各种指令，宏观控制重要物
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资的采购，指导采购价格，指导同战略供应商的谈判；其主要职责是协调、管理、服务，实现宏观调控，抓大放小，不参与下属公司、项目的具体采购业务。在分工上与下属公司采购部门上下对应，相互利用社会资源，寻求适合的供应商，建立一套周密的供应商网络系统，保证公司生产的正常运转。总部对下属公司的宏观统一控制是通过计算机网络实现的，保证采购业务的高效快速运行和宏观统一管理。
2.2采购中心的职责
壳牌建立了合同与采购领导团队组织结构，精心设置了供应链来能保证壳牌采购策略的实施。壳牌推行全球化采购战略，在世界各地设立许多采购中心，例如壳牌中国采购中心的使命就是推进和支持壳牌在中国的商务采购活动：
·提供中国市场调研并就如何在中国做生意提出建议； ·中国公司的尽职调查； ·寻找和发掘中国供应商； ·供应商短名单资格预审； ·QA/QC, 催货和物流支持； ·作为壳牌面对中国市场的唯一窗口。
·拓展壳牌在中国商务活动； ·提高壳牌对中国市场的知名度； ·共同发掘商务合作机会； ·在壳牌订单执行过程中为中国合作者提供指导；
·壳牌中国采购中心主要关注30类高费用产品目录有：近海浮式钢制结构件、海上固定钢结构、陆上设备与管道、海上安装与重型货物、钢材管材机、管子、阀门、附件、法兰和垫圈、仪器、自动化电子仪表、浮式设备，泵，电气马达和密封圈等。
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2.3 “ 全球化采购”理念
经济的全球化，使石油企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展，采购行为己成为石油企业的重大战略。伴随着供应链管理的全球化趋势，采购管理作为石油企业供应链管理的核心组成部分，其发展趋势必然趋向全球化。壳牌公司一直推行“全球化采购”的采购管理理念来达到降本增效的目的。
全球化采购理念使壳牌公司的采购战略发生了下列四个方面显著变化：第一，战略采购趋势非常明显。许多全球采购方想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球采购方将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。通常为维持采购成本的优势，大型公司对采购条件要求非常苛刻，不再根据物资报价选择供应商，而包括物流和废品率的总拥有成本管理成为选择供应商的要素。第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线采购变得越来越普遍。第四，在全球各地设立国际采购中心，提高采购响应速度。
3总结与建议
1、通过对壳牌公司的采购管理理念、体制和策略等方面的调查研究，可得到下列先进的采购管理经验：壳牌从降低采购成本、增加公司效益的总体目标出发，从树立全球化采购理念入手，依据先进的供应链管理和物流管理理论，运用总拥有成本等分析方法加强采购策略研究，实现采购管理策略的三大转变：从库存采购向订单采购的转变；从内部采购管理向外部资源管理的转变；从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。
2、中国石油公司虽然在走出国门没多久的时间内就取得了令人瞩目的成绩，但与国际大型石油公司相比还存在巨大差距，尤其在采购管理方面。虽然业务遍布全球，但采购管理观念仍停留在国内保供老观念上，没有树立全球化采购理念；现行采购管理体制不健全，面对资源国“篱笆圈”政策时束手无策，不利于实施供应链和物流管理，无法适应公司业务的快速发展；采购管理策略缺失，无法应对复杂多变的采购工作压力。
3、针对实践中面临的这些问题，中国石油公司应该学习壳牌先进管理经验，壳牌是如何在采购管理中降本增效的
库存采购 篇3
关键词：企业 物资采购 库存管理 探讨
1、物资采购和库存管理的关系及重要性
要想抓好物资采购和库存管理工作，首先要客观地剖析一下物资采购和库存管理二者之间的关系，而且还要深入了解一下二者对企业的作用和重要性。
1.1、物资采购和库存管理的关系
物资采购和库存管理是承接和辅助的关系，也密不可分的关系，物质采购后的物品大多要入库保存，如果库存中某些重要物资短缺，还需要及时同采购部门联系，确保及时采购并补充库存。采购部门负责购置质优足量的物资，库管部门则要精心管理好采购的物资，二者互相作用，相辅相成，共同保证企业的正常运转。
1.2、二者对企业的重要性
物资采购就是企业的生命线，一些原材料、能源物资、后勤保障等，都要通过这一环节来进入企业，其作用是不言自明的，可见没有物资采购企业将处于瘫痪状态；库存管理就是企业的“血站”，要把源源不断的新鲜血液输送出去，确保企业的生产与发展，一方面是确保企业生产和运营的物资从库存中输送出去，另一方面是企业生产的产品需要通过库存销售出去，从而换取利润，来求得企业的资金回龙，产品生产和销售是企业的立命之本。由此可见，二者对企业都是极其重要的。
2、把好物资采购的三关
笔者认为，物资采购是一篇不小的文章，需要管理者、监管者和采购人员花大心思、下大工夫，才能抓好，所以一定要抓好物资采购的“三关”。
2.1、把好质量关
在采购人员采购物资的时候，必须在标准、规格、质量上做出严格的要求，尤其在质量上一定要严把关口，不能让提供物资方有机可乘，让其在产品等级和质量上做文章，损害企业的利益。同时，还需要企业在选拔和使用物资采购工作人员的时候，一定要选择有责任心、素质高、品质优的人来从事这一项工作，这样在第一环节——人员使用上，企业就已经确保了质量关。另外，企业还要有物资采购的监管机制和监管机构，监管机构要定期对采购人员采购回来的物质实行抽查和抽检，防止质量问题发生。
2.2、把好价格关
不可否认，企业成本和利润是最重要的，所以在采购物资的时候，除了确保质量这一关，还要在确保质量的前提下，争取物资价格的合理和最低。在把好价格关这一方面上，更是要发挥采购工作人员的聪明才智，尽可能把物资的价格杀到最合理、最低，以“节约资金、降低成本”为原则，为企业坚决把好物资采购的价格关，降低企业的生产成本。
2.3、把好使用关
通过企业采购人员和相关监管人员的努力，各种物资都已经进了企业的“家门”，这个时候就出现了另一个责任，就是要使用好所采购的各种物资。笔者把企业采购的物质主要分为三类，第一种是产品原材料类；第二种是能源保障类；第三种是后勤保障类。三类物资都是企业生产经营的必备物资，所以在使用管理环节上也是至关重要的，笔者认为必须做到三个“避免”：一是避免浪费；二是避免毁损；三是避免丢失。下面笔者把对三种物资的使用管理去分别展开，在产品原材料的使用上，一定要做好企业生产环节的监督，确保物尽其用，尽可能把损耗降到最低点；在能源保障类的物质上，要抓好日常管理，气、油料、低值易耗品等，都要以节约、节俭为原则，保证不浪费；在后勤保障类物质上，避免多领、冒领和人情领用等现象，企业要在劳保发放上形成规章制度，并要求广大员工认真遵守，除了特殊工种特殊关照以外，其它的一律要定期领取和发放，当好企业的管家，确保物资管理的规范科学。
3、把好库存管理的三关
笔者认为，要想抓好库存管理工作，就一定要抓好入库、管理、出库三个关口，也就是要严把“三关”。库存管理的三关之间既是独立的，也是相互关联的，所以，既要分别严把，又要互相协调配合好，一个原则就是要确保企业生产的正常运转、确保企业的生存发展空间。
3.1、把好入库关
在采购的物资和生产的产品入库时，需要库管人员严格把好物资和产品入库验收关，在入库前必须要对物资和产品进行逐一认真的检查，要注重检查“防假、防劣、防漏”等现象，一经发现必须要及时更换、更正，严禁假冒伪劣和数量、重量不足的物资和产品入库。在企业的生产经营中，这是很重要的一关，一定要严把物资和产品入库的关口，不能有一丝一毫的疏漏。
3.2、把好管理关
管理关是“三关”中最繁琐、管理周期最长，也是需要用心思最多、管理力度最大，最重要的一关。一要强化物资和产品的日常管理。就是要抓好企业物资和产品的常规管理，要管理好每一天、每一时、每一件，尤其要注意做好防霉、防潮、防燥、防火、防盗等各项工作，切实做好了这“五防”，才能确保万无一失。二要强化对库管人员管理。要想切实加强对企业库管领导班子和库管人员的管理，就要全力提升员工的责任感，让工作人员高度明确自身工作的重要性，高度明确自身工作和人民生命财产的重大关联，切实保持和提升责任意识；还要履行好职责，既要履行好自身的管理职责，还要管理好库管人员的职责，要切实做到不空岗、不脱岗、不底漏，尤其是库管人员的交接班，必须要保持零对接和通讯的二十四小时畅通；还要完善好制度，制度是抓好管理的前提，好的制度可以规范工作行为、推进工作有效进行，在企业物资和产品的管理上，必须要抓好制度的建立健全，尤其是奖惩制度，对工作懈怠、懒散、出纰漏的工作人员一定要严惩不贷，决不姑息。三要强化定期检查机制。这里所说的定期检查，是指全方位的检查，指的是定期性检查与年、季度、月的例行检查相结合，检查的时候，既要检查物质，又要检查人员，两手抓，两手都要硬。同时还要在定期检查机制上，实行联合检查机制，为的是提高工作的实效有效性，确保物资和产品的保管不出问题，除了问题要马上追责。
3.3、把好出库关
有一句古语说：“百里路者九十半”，笔者认为这就在说企业的库存管理工作，如果已经做到了严把入库关和严把管理关，那么在物资和产品出库的时候就更不能含糊了。一方面，要履行好程序，所有的物资和产品在出库时，都必须要有严格的出库程序，出库单上必须要有主要领导、主管领导的审批签字，如果情况特殊那么也必须要有主管领导的电话，过后也要及时补办相关手续；另一方面，要查验好物资和产品的种类和数量，这一点上更不能有含糊，数量和种类上都不能出现差池，如果特别紧急宁可增派入手，也不能胡乱出库，如果出现丢失和毁损，就会给企业造成负担。总之，一个原则不能变，就是要给企业当好管家，坚决杜绝滥竽充数、以次充好的现象发生，而且还要做好出库时的监督，大批量的出库最好派两名库管人员负责。
4、总结
产业是经济发展的助力器，企业是经济发展中的主力军，企业的发展水平代表着一个地区、一个国家的工业水平，无论什么时候，都不能忽视企业发展的重要性。企业发展需要对企业实施科学的管理，尤其在物资采购和库存管理两个关键环节上，更是要精心细管，只有真正抓好了物资采购和库存管理，才能真正做好企业的“采买公”和“管家婆”。
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计划、采购、库存与供应的关系 篇4
采购这一名词由来已久。它是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。由于采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程, 所以采购必须遵循成本效益、质量、进度配合、公平竞争等原则。当前, 许多企业采取差别化采购, 供应中心可根据不同物资市场情况和需求特性, 按中类或小类, 细化编制各类物资涵盖供应商选择、采购方式、价格控制等6个方面内容制定年度采购策略, 对一些重要物资做到按品种编制, 并将其作为指导全年物资采购工作的总则, 将会大大提高了物资采购工作的针对性、预见性和科学性。在采购中, 物资价格定价特别重要, 应由过去简单压价议价策略采购向理性成本定价采购策略转变。对价格比较透明、竞争激烈的物资, 在详细了解成本构成及行业参考价的基础上, 适当控制价格总体水平, 防止恶性竞争带来质量风险;对独家采购、原厂配件及机加工件, 通过成本分析, 使采购价格趋于合理;对产品档次不同、使用效果寿命差异大的物资, 综合评价性价比确定选厂方案, 实现性价比最优采购。为把握采购主动权, 业务人员应经常与兄弟单位的同类物资采购价格进行对比, 及时掌握市场行情。
计划这里暨采购计划, 是指企业物资管理部门在了解企业需求情况, 对一定时间段内对物资采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料种类、数量等内容的计划表格。制动采购计划的主要目的是三点: (1) 避免采购需用的时间过长, 防止供应中断, 影响企业生产; (2) 避免采购物资储存过多, 积压资金, 占用堆积的空间、增加库存成本; (3) 防止占用企业过多的流动资金。制动采购计划的重要性, 合理的制定产购计划能生产原料及时供应, 重而为作业平衡和生产计划合理安排等提供有力保障。生产中不同工种之间需要相互配合, 事先准备工作不够充分, 势必造成不协调;每天的工作量变动幅度过大, 有时生产原料很忙, 有时造成人员、设备等生产原料开工;上游的工序计划不合理, 导致下游工序无事可做, 以上种种影响了生产的正常运行, 造成了不必要的浪费。怎样制定采购计划, 首先了解采购计划的三要素:订货周期, 到货周期和安全周期。就是说一件东西你订货要多久, 到货要多久, 安全库存是多少, 把这三个要素考虑好, 再加上一个期间的需求量, 就是你需的计划数量。计划员应该根据去年原料价格、预期价格波动、订货周期, 到货周期、安全库存、运费等, 编制合理的采购计划。
库存暨库存管理, 又俗称保管, 通常指对因生产需要所采购来的物质在规定地点妥善保存, 当生产需要时能及时提供。做好库存管理主要作用是在满足生产、经营需要的前提下, 使库存物品不宜过多, 也不宜过少, 始终位置在合理、安全的范围内;要及时掌握库存量动态, 适时, 适量提出订货, 避免超储或缺货;减少库存空间占用, 降低库存总费用;控制库存资金占用, 加速资金周转当库存量过大会增加仓库面积和库存保管费用, 从而提高了生产成本。当库存量过小会造成生产原料有时供应不足, 影响生产过程的正常进行, 特别是正在运行的生产系统突然停运, 会造成巨大的按群隐患。怎样做好库存管理, 应做好四个方面: (1) 进货管理, 对进行货品质量进行检查, 合格后方可入库, 发现问题即使退货。同时做好进货单据, 方便库存查询及供货商的往来帐务查询。 (2) 发放管理, 根据领料单发放货品, 做好发放台账, 方便库存查询。物品发放要坚持先进先出的原则, 避免物品存放过长, 超过保质期。 (3) 库存管理, 包括库存之间货品调拔, 货品的报损溢, 货品不同包装的拆分与捆绑等。 (4) 统计报表, 统计报表要完整准确, 每张单据每次业务金额都可以清楚的反映, 方便查询。库存管理要特别注意安全问题, 由于生产原料的多元化, 极可能存在易燃易爆、化学物品, 对此类物品要单独存放, 根据相关技术要求做好防范措施。
在供应管理中, 计划是根据库存量制定的, 采购是根据计划的数额采购的, 库存是根据采购数额进行入库保存的, 计划、采购、库存三者相互联系、相互依存构成了供应管理的整个环节。当生产材料的采购未能得到良好的控制, 经常性的无单领料、补料或未经办理入库便直接领用, 就会导致库存帐物卡不符, 物料确认不准确, 该申购的材料未申购, 不该用的材料申购一大堆, 恶性循环。造成库存积压, 生产断线。严重影响生产进度, 增加太多呆滞产品, 给生产管理带来极大的困扰, 所以供应管理的三个环节都必须做好。
库存采购 篇5
关键词：会计电算化；财务业务一体化；采购业务；销售业务；库存业务
结合计算机知识，会计有了会计电算化这一新兴事物，并且，会计电算化在会计工作中的地位也越来越重要。会计电算化中的财务业务一体化就是会计电算化的魅力之一。
财务业务一体化的基本思想是，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。具体来说，主要就是购销存管理系统的应用。
购销存管理系统包括采购、销售、库存与核算四个子系统。下面，我们就从这几个子系统来探讨一下财务业务一体化。
一、采购系统
采购管理系统具有两大功能：一是采购管理；二是采购结算。该系统主要提供对企业采购业务全流程的管理，它支持以采购订单为核心的业务模式，其主要任务是在采购管理系统中处理采购入库单和采购发票，并根据采购发票确定入库成本及对采购付款的全过程管理。
采购管理系统的日常业务处理主要包括填制并审核采购订单、填制入库单、填制采购发票、进行采购结算和进行采购业务付款等业务内容。
要想学好采购业务，首先得明确采购业务的流程。
采购业务的流程为：填制并审核采购订单，接下来就是随着商品入库，由采购订单生成采购入库单。然后可以根据采购订单或采购入库单流转生成采购发票，进行采购结算。
二、销售系统
销售管理系统提供了对企业销售业务全流程的管理，主要通过对销售订单、发货单、销售发票的处理，动态反映各种销售业务数据，便于企业及时了解销售相关信息。该系统支持以销售订单为核心的业务模式，主要任务是处理销售发货单和销售发票，并根据销售发货单等发货成本信息确认销售成本以及根据销售发票进行销售收款的全过程管理。
销售日常业务是指对企业销售业务的全流程进行业务处理、核算和管理，主要包括填制销售订单、填制销售发货单及填制销售发票等。
对于销售业务，同样首先得明确销售业务的流程。
销售业务流程为：根据实际业务录入销售订单，随后保存和审核，然后再根据销售订单生成销售发货单，并流转生成销售发票。进行销售结算，与客户进行收款结算，包括直接收款或暂欠货款等。
三、库存系统
库存业务系统主要用于管理企业的存货、通过对存货的收、发、存业务的处理，能够及时动态地掌握库存存货的各种信息。该系统提供对企业库存业务全流程的管理，对存货进行入库及出库管理，并有效地进行库存控制，实时地进行库存帐表查询及统计分析，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库以及其他出入库等业务的需要，并且提供了仓库货位管理、批次管理、保质期管理、不合格产品管理、现存量管理和条形码管理等业务的功能应用。在购销存集成应用时，库存系统可以对采购系统生成的采购入库单、销售系统生成的销售出库单进行审核确认，为核算系统提供各种出入库单，在核算系统生成凭证后自动传递到总账系统。
库存系统日常业务是对企业存在仓库中的存货进行业务处理和管理。主要包括审核采购系统和销售系统所填制的采购入库单和销售出库单；填制产成品入库单、材料出库单、其他出库、入库单及盘点单等。
对于库存业务，同样首先得明确库存业务的流程。
库存业务流程为：审核采购入库单；审核产成品入库单；审核销售出库单等。
四、核算系统
核算系统是购销存系统中的一部分，与库存管理系统相比，库存管理系统侧重于从数量上对存货进行管理，而核算管理系统侧重于从金额上对存货进行管理，它主要用于核算企业存货的入库成本、出库成本和结余成本，反映和监督存货资金的占用情况。核算系统对采购入库单、销售出库单和库存系统生成的各种单据进行单据记账，对采购暂估入库进行暂估报销处理。
上述几个子系统既可以单独使用，也可以集成使用。但是，这几个子系统的业务流程均为：系统初始化、日常业务处理、期末处理。并且，从物流上看，购销存管理系统主要有入库业务和出库业务两部分。从资金流上看，在采购系统中录入采购发票，对采购入库单进行结算，形成应付账款，到应付账款中对结算后的采购发票制单，生成应付款凭证；在应付账款中录入付款单并付款，核销应付款，对付款后的付款单制单，生成付款凭证。在销售系统中录入销售发票，审核后形成应收账款，到应收账款中对审核后的销售发票制单，生成应收款凭证；在应收账款中录入收款单收款，核销应收款，对收款后的收款单制单，生成收款凭证。存货核算对各种入库单和出库单进行记账，登录存货明细账，确定存货发的入库成本、出库成本及库存成本；并对记帐后的出、入库单进行记账，生成出、入库凭证，登录到总账。从信息流程来看，总账系统是会计信息系统的核心，可以处理各子系统传递过来的凭证，其他子系统是在完成各自业务的基础上，对总账中的数据实行专项管理。在购销存的几个模块中，只有核算模块与总账产生联系，其他的模块只是把单据传递到核算模块，由核算模块生成凭证后直接传递到总账系统中。所以，在会计电算化采购、销售、库存与核算业务的财务业务一体化中，在后台，会计处理依然是核心，我们应该把握这些特点，明确财务业务一体化的内容以及财务在其中的作用，就能真正领略采购、销售、库存、核算业务财务业务一体化的魅力。
参考文献：
应松.对企业会计电算化发展的一些思考[J].企业导报，2011（18）.
作者简介：郎红燕，女，1972年出生，大学学历，太原市第五职业中学校教师，在教學中注重和学生一起归纳、总结，达到更好的学习效果。
企业物资采购中库存问题探究 篇6
关键词：采购,库存,库存管理
1 库存概述
1.1 库存定义
关于库存的定义, APICS将库存定义为“以支持生产, 维护, 操作和客户服务为目的而存储的各种物料, 包括原材料和在制品, 维修件和生产消耗品, 成品和备件等”。狭义的定义是“往仓库里放东西”, 更多的人比较认同:“库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏”这个定义。库存在一定程度上反映着企业的经营管理和运作能力, 同时也在一定的侧面体现出企业的销售和物流流通状况, 可以见微知著。因此, 库存也往往是企业的重要商业秘密之一。
1.2 库存作用
(1) 囤积和保存硬实力。生产和销售类型的企业对产品应当保持一定数额的库存量, 面对市场纷繁复杂的变化, 尤其是商业中的不确定性因素和巨大的经营风险, 保有一定的库存商品或产品是必然的选择。“库里有货, 心里不慌”, 例如:2008年的南方雪灾, 企业的给养中断, 给企业在管理库存的储备方面上了现实的一课。商场上风云变幻, 风雨莫测, 企业对市场的判断和评估, 往往会出现失误、失灵, 以不变应万变, 以库存保有量来抗击风险和隐患, 是不二法则, 以求在关键时刻蓄势待发或厚积薄发。
(2) 调节的功能。企业在生产经营上, 力求做到最少的投入最大的产出, 所以库存还起到了一定的调节功能。企业需要根据计划进行采购和储备, 但是往往是出现的情况, 计划没有变化快。尤其是在流通领域和环节, 需要库存来进行调节和平衡, 来进行梳理。尤其是有效的沟通之后, 来充分利用库存去调整生产关系, 调和供求矛盾。库存是企业收支中的一个重要调节砝码, 能够帮企业当好家。
(3) 对资金的占用起到平衡作用。库存的商品、产品、半成品以及原材料, 都可以随时变现或间接变现。说的通俗一点, 就是当家里没钱的时候, 把家产变卖换钱。当然企业的库存产品都是一分钱、一分货, 变现流通的交易是货真价实的, 偶尔也会出现折价或涨价的处理、销售。库存也是战略储备, 关键时刻可以应急, 对资金的占用起到平衡作用。
综上所述, 库存在某些时刻、某种程度上、某种情况下就像是一个企业的战略储备, 同时这种战略储备也不宜过多, 需要进行流转和周转。而库存管理, 则是决定着库存工作成败兴衰、直接影响企业发展战略的一个重要因素, 因此做好企业管理中的库存管理, 有着举足轻重的作用。
2 采购物资库存存在的问题
2.1 物资的验收入库
物资入库在表面上给人的感觉是一项极其简单的工作, 外行看来不过是点点数, 称称重量, 再检查是否完好, 似乎很轻松, 都是一些机械重复的操作。但其实却不那么简单。真正的行家里手, 要从多角度、不同侧面, 对物资验收入库采取多种办法和策略。不但要对采购物资入库要进行统筹安排, 有条不紊的按照物品的位置进行合理安置, 尽量做到一次到位。尤其是有入库的新品种, 一定要严格审查、检验, 全面的核实相关情况。
对于进入库房的物资, 相关的工作人员和主管保管的责任人, 必须认真的依照单据核对, 石化企业物资入库验收单如表1所示。
注: (1) 此验收单一式三联:分别交采购部、仓管部、财务保存和记帐。 (2) 此单前四列由保管员填写, 进货单价栏由核价员核定后填写, 总金额在验收后由保管员填写。
待产品核对清楚, 进入库房以后, 要按照分类, 进行细分, 堆放整齐, 按照有利于日后出库、清点的工作原则, 加以区分、摆放。
2.2 物资验收方式
(1) 单据书证检验。物资有关的供应方、接收方, 相关的检验人员和责任人, 在现场出具单据。重要的单据, 必不可少的有:产品说明书、质量合格证、安全检测证明、卫生检疫合格证等。
(2) 按标准规定, 需抽样进行分析化验的, 由业务部门组织, 并委托有分析化验能力的单位进行检验和试验。严格按照国家的法律、法规、政策、行业习惯甚至国际惯例来进行操作执行。
(3) 进口产品的检验和试验委托商检局进行。检验/验收合格后, 由验收员填写《验收单》, 办理入库手续, 进行接收。 (相关单据保留齐全, 以备日后查验)
2.3 物资的保管保养
对物资保管保养的目的就是为了保持物资的原使用价值。保管员要做到在库物资标记鲜明、名称规范、数量准确、批次不乱、材质不混、规格不串、整齐清洁、帐物卡、资金必须相符, 做到无差错、无丢失。对出入库物资, 要及时登记帐目、调整卡片, 帐物处理要做到日清月结。帐目登一记要规范整洁, 符合一记帐规则。
物资的堆码应根据其性能、形状、包装等采用不同方法, 其原则是:堆垛牢固, 易于清点发放, 保证物资质量完好, 做到先进先出。易潮易霉的物资, 要根据不同的季节和气候进行倒垛、凉晒。贵重、小件等易盗、易损物资必须入库内保管。
物资存放应按着库存、架、层、位“四定位”、“五五摆放”的标准, 做到标记清楚、摆放有序、布局合理、方便发放和盘点, 符合安全要求。对所保管的物资应做好“十防”:防锈、防潮、防腐、防水、防尘、防冻、防震、防霉、防盗、防火;确保库存物资达到“帐物一致”在保管物品的时候, 严格制度化管理, 严格遵循相关法律中的有关条款, 使库存物资的管理真正清洁、安全、有效, 能够为企业服务, 召之即来, 来则能用, 质量完好, 符合生产、经营需求。
应当定期对相关的保管人员进行培训和定期考核、抽检, 从思想观念上加强安全生产和细致服务的意识, 在制度上帮助他们完善、建立正确的职业观和职业准则。千里之堤毁于蚁穴, 因此要加强细节教育, 隐患险于明火, 安全在于防范, 责任重于泰山。
2.4 物资的盘点
库存物资的盘点一般在季、年末进行, 管理部门要有计划、有组织的做好季、年库存物资盘点工作, 加强季、年盘点的检查监督, 确保库存物资盘点结果的全而真实、可靠。保管员要采用统一表格, 据实全面填写盘点记录, 并存档保管备查。必要时必须无纸化和纸面化进行双重记, 以免电子版的记录丢失或遭受计算机病毒攻击而数据尽失。录盘点时发现问题, 出现的差错和盈亏, 要及时查明原因, 分清责任, 登记填表, 上报领导审批处理。保管员应每月进行一次自点:一查点物资的质量是否变化;二查点帐、卡、物是否一致, 单价是否准确;三查点堆垛是否合理和稳固, 遮盖物是否严密, 库房有无漏雨水现象等等。自点中发现的盈亏, 要及时查明原因。
验收单、领料单等有关资料, 保管员要按月装订成册、妥善保管、定期归档。保管员还需据实填报公司指定的各种报表。报表必须准确、及时、规范。企业每年年终盘点后, 有关人员要出具盘点报告。
2.5 物资的发放
物资的发放应当遵循按章办事, 按照规定的流程操作的原则, 使得物资收支在管理上科学有序。同时, 坚持原则, 兼顾灵活。发放屋子最为重要的是商品或产品的种类和数量一定要仔细甄别, 严禁出现因发放的偏差导致生产、销售的重大损失。物资发放的岗位, 一定要选用耐心、细致的员工, 具有良好的职业道德和职业操守。
相关责任人员、一线操作人员, 必须以高度的责任感、使命感来对待物资的发放工作。务必按照有关的规定, 依据相关的票据、条款来进行操作, 认真对照按照规定应当出具的契据和出库手续。发放之后的收尾和善后工作一定要细致周密, 不能留下脏乱不堪的现场, 更不能留有安全隐患。对于物资发放人员应当定期组织思想政治学习, 学习国家相关的法律、法规、政策, 还有进行相关的专业知识培训, 不断提职业高水平。
2.6 物资的交付
物资交付时, 交接双方必须同时到场, 现场进行确认, 确认之后如果没有异议, 双方应当签字、履行相关的手续, 同时应做好相关的善后和收尾工作。如果对交接的物品, 产生异议或不同意见, 应当先有效沟通, 协商处理, 经过协商仍然无法处理, 按照惯例或相关条款解决。物资交付之后的记录存档、备案也是十分重要, 因为一旦工作过程中出现的隐患和违法、违规操作行为当时没有察觉, 将来一旦倒查追究责任, 相关资料和有关记录都要及时提供, 以防不时之需。
参考文献
[1]张爱国.企业物资采购管理探析[J].胜利油田职工大学学报, 2008, 2.
[2]侯敏.改进传统采购模式加强物资库存管理[J].铁路采购与物流, 2009, 5.
港口设备的备件采购与库存控制 篇7
福州港机械设备主要有杂货码头的门座起重机、轮胎吊、汽车吊、底盘车、叉车等国产设备;散货码头的卸船机、皮带输送机及装载机等;集装箱码头的岸桥、轮胎式及轨道式龙门吊、正面吊、堆高机等, 由于进口件所占比例较大、价格昂贵、利用率高, 设备又处于老化期, 因此设备管理难度较大。例如, 集装箱码头的起重机主要有上海振华港机生产的岸边集装箱起重机 (简称岸桥) 、轮胎式及轨道式龙门起重机, 主要的电控系统、减速箱等核心关键零部件均为进口件;装卸搬运的机械主要是瑞典卡尔玛的正面吊、堆高机以及德国林德叉车等, 它们不但价格昂贵, 而且大多是90年代初、中期引进的设备, 使用时间均在10年以上, 已进入老化期, 有些备件国外已停止生产。随着集装箱吞吐量的逐年递增, 2013年达到150万TEU, 设备利用率不断提高, 为保证其可靠性与维修性, 特别是减少故障停机的待料时间, 企业利用有限的资金做好备件的采购管理与库存控制工作, 取得了较好效果。
二、加强备件的采购与入库管理
(1) 编制采购计划。使用部门提交正式的备件采购请求时应包括:所需备件明细项说明、质量和数量要求、期望交货日期、备件请购申请人等, 经设备管理部门审核汇总后提交给采购部门。采购部门在收到正式备件请求后, 根据用户单位需求及备件库存情况制定采购计划, 做好综合平衡, 以便保证备件的及时供应, 降低备件库存及成本, 减少紧急采购情况发生。
(2) 供应商评估和选择。对供应商的备件质量、成本、供应、服务等方面进行评估, 通过确立级别, 实现择优排序。确定出合格的供应商后, 采购部门要对采购的备件、材料进行货比三家, 并提供给上级有关部门审定, 如采购委员会。采购委员会通常由技术负责人、财务负责人和副总经理3人组成, 有最终决定权, 对采购部门提供的货比三家询价情况进行质询与审定, 选择性价比最优的供应商进行采购。
(3) 采购与监督订单。发送订单的目的是为用户购买到合格的备件, 对数量大及常用的备件, 则要求供应商报价或投标, 既可用总购货订单方法, 也可用个别订货订单方法;少量或紧急的备件购买可直接与合格供应商联系, 但要制定出控制措施。监督订单的主要目的是为了正确执行企业的采购原则, 监督备件按期送达, 还可对供应商的绩效表现等进行评价与反馈。例行追查订单, 尤其是数量大或交货时间长的进口备件订单, 能使采购部门预见送货延迟问题, 并将这一信息及时传递到相关部门。同样有关部门也可把所需备件数量与交货变化情况及时传递给采购部门, 使他们能够及时调整各自的计划。
(4) 接收供货。接受供货的主要目的是确保备件的质量能够满足使用要求。收货部门必须检查供应商交付的备件质量与数量, 同时通知采购、用户等单位进行联合检验, 验收组由仓管员、采购员及技术员组成。如果备件不符合接收要求, 应将其退回供应商, 并要求赔偿或替换。
(5) 入库与核销。备件经过验收组检验合格, 并与采购委员会审批的比价表核对后, 仓管员给予入库上架, 并打印出入库单。采购员可凭比价表、入库单、备件发票等去财务部门报销。
三、加强备件的库存控制
1. 备件库存管理的考核经济指标
为减少备件资金积压, 加快资金流转, 保证设备的可靠性与维修性, 需对备件管理部门实行绩效考核, 目的是提高人的主观能动性和科学合理地确定备件库存资金定额, 并以此作为考核备件管理部门最主要的一个绩效指标。同时结合备件资金周转期、备件库存资金周转率与资金占用率辅助指标进行考核。
(1) 备件储备资金的核算。因为设备、备件的多样性及历史遗留的不合理备件等原因, 企业既不能简单地以备件卡上规定的储备定额进行核算, 也不可笼统地以设备原置的2%~3%进行简单估算, 应遵循“以耗定储”的原则, 即, 在制定储备定额时, 只能对易损件、一般件来做适当储备, 如果备件储备的需用总资金超过规定值时, 就要对储备定额作适当调整, 调整原则是确保生产的关键备件, 削减辅助设备备件。一般情况下, 企业是以上年度的备件储备金额, 结合上年度的备件消耗金额及本年度的设备维修计划, 来确定本年度的备件储备资金定额, 例如, 2013年度企业备件储备资金定额就是根据上述情况确定为420万元;同时还要根据以下经济指标来衡量检查备件管理的工作质量与水平。
(2) 备件资金周转期。。定额储备所占用的流动资金是在购销活动中循环的, 资金周转一次的时间叫周转期。资金周转得越快, 利用率就越高, 流动资金的占用就会越少。反之, 就要增加。它是考核企业经营管理的指标之一。企业要求备件资金周转期暂定为1年。
(3) 备件库存资金周转率与资金占用率。。用以衡量库存备件占用的每元资金, 实际上是满足设备维修需要的效率。
通过以上仓库备件的经济量化指标, 可对备件管理部门进行绩效考核。同时通过对库存备件的发放、使用动态信息的统计分析, 可以摸清备件使用期间的消耗规律, 逐步修正储备定额, 合理储备备件。于此同时也可采用以下的备件库存管理方式, 及时处理积压备件、加速资金周转, 进一步降低库存资金。
2. 实施新的库存管理模式
福州港集装箱码头机械设备品种规格较多, 既有码头前沿的岸桥、门座起重机等装卸船设备, 又有堆场的轮胎式及轨道式龙门起重机、正面吊、堆高机、叉车等拆堆垛机械设备, 水平搬运的集装箱牵引车、半挂车等。设备使用时间长, 已进入老化期, 且设备的主要配套件呈多样性。例如, 电控系统既有SIEMENS、ABB、GE、YASKAVA、OMRON等知名国外电控品牌, 又有武汉港迪、常州基腾、上海海得等国产品牌。备件有成千上万种, 性能、规格、价格差异大, 对设备影响程度不一, 采购周期不同, 如果储备齐全, 则需要非常大的流动资金, 若储备不足又会导致停机待料, 难度可想而知。为此, 除了在技术上逐渐进行国产化改造外, 在备件储备上还采取了以下措施。
(1) ABC分类储备。进行备件的A、B、C分类储备, 有利于在备件管理工作中抓住重点, 利用好有限的备件储备资金, 保证设备正常运行, 并在设备管理工作中有针对性地开展状态检测和预知性维修。
A类备件。需重点储备, 一般为储备期长 (周转速度慢) 、重要程度高, 因为无法修复而导致长时间停机、无法临时替代, 储备件数较少 (通常只有1~2件) 、采购制造较困难而价格又较高的备件。例如, 电控系统中的变频器、PLC、模块类电气配件、特殊电缆、传感器、液压元件、精密器件等。对此类备件要重点控制, 在保证供应的前提下控制好进货量, 应按最经济、最合理的批量和时间进行订货和采购。可采取定时、定量进货, 保证生产的正常需要。此类备件约占库存的65%。
B类备件。对B类备件的控制不如A类那样严格, 订货批量可适当加大, 时间可稍有机动, 对库存量的控制也可比A类稍宽些, 例如, 发动机配件、液压系统密封件、传动皮带、链条、接触继电器等, 此类备件约占库存的20%。
C类备件。由于其耗用资金不大, 而品种较多, 为了简化物资管理, 按照计划需用量一次订货, 或适当延长订货间隔期等, 减少订货次数。例如, 螺栓螺母、轴承、密封件等。此类备件占库存的10%~15%。
(2) 实施ERP信息化管理。企业引入了ERP (企业资源计划) 管理系统后, 将备件管理中的计划申报、审核、采购、出入库, 以及备件编码、录入、查询等, 均放在ERP信息管理系统平台上进行。在平台上设置了备件采购管理、库存管理、查询统计管理等模块, 有相应的操作流程, 对应相关的责任单位与责任人, 为备件管理提供便捷的服务。利用ERP强大的查寻功能, 可大大缩短统计与计划调整的时间。
ERP的采购管理模块中有备件分类编码、月计划申报、请购备件申报、采购订单查询审核功能, 其中备件分类编码中不仅为备件提供相应的规格型号, 还可填加对应设备、相应厂家、图纸资料信息, 大大缩短备件查阅、整理时间。库存管理模块有备件出入库管理、修旧利废、社会库存管理等功能模块, 查询统计模块包含有库存信息查询、出入库明细查询、部门订货情况查询、各车间备件分配情况查询、呆滞物料查询功能。为统计、查询、改进、创新等提供有力的支持, 大大提高了工作效率, 降低了管理成本。
(3) 扩展社会库存与互助储备。社会库存是供应商按企业的年消耗定额提前准备的一定量数的备件, 储备在企业或供应商的仓库, 采用先使用后付账的方式执行采购合同。对每年可以预估、有一定消耗量的易损件来说, 如润滑油料、燃料、轮胎、钢丝绳、各类滤芯等备件, 可采用1年1次的招标采购, 确定并与供应商签订年度采购供应合同, 需要时通知供应商供货, 使用后再付账。不但不占用公司的备件储备资金, 还可将备件储备成本转移至供应商那里去, 降低了企业备件储备资金与储备风险。
对价格昂贵、稀缺或已停止生产的备件, 可与同行业或设备相同的企业采用互助储备的方法, 例如, 与深圳赤湾港集装箱码头、厦门港集装箱码头横向联合储备一批金额较大的备件, 如变频器、PLC模块、励磁板等, 并互通备件储备信息, 相互弥补储备和借调等。
四、结论
浅析现代企业采购成本与库存管理 篇8
采购作为企业从供应商手中获取所需物资的过程, 能够保证企业的正常运行和经营活动。采购成本主要指采购原材料过程中发生的各种相关费用, 其主要包括原材料的购买价款、相关税费、运输费和订单费等。采购成本作为企业成本控制的核心内容, 对于增加企业利润和提高企业核心竞争力有着十分重要的作用。在企业成本核算体系中, 采购成本与存货成本存在正比例关系。当采购成本增加时, 企业的存货成本也随之增加;当采购成本降低时, 存货成本也随之降低。与此同时, 存货成本和销售成本 (或主营业务成本) 之间也是正比例关系, 因此过高的采购成本会间接导致企业的销售成本增加。而销售成本的变动直接影响着企业的利润额, 这种影响体现在销售成本与利润额的反比关系中。由此可见, 通过这种层层传递的关系, 采购成本与企业的利润额存在反比关系, 采购成本的下降使企业的利润增加。大部分企业中, 采购成本的数额占到销售额的一半以上, 降低采购成本能够在很大程度上提高企业利润, 因此采购成本作为企业成本控制体系的核心组成部分值得企业管理者更多地关注。
采购成本的总额由采购数量和单位采购成本决定。控制采购成本的方法可以从控制采购数量和控制单位采购成本两个方面考虑。从控制采购数量方面, 企业的采购数量与产品的生命周期密切相关。产品生命周期经历导入、成长、成熟和衰退四个阶段。采购数量随着产品周期由少逐渐增多并在产品成熟期达到最大值, 直到衰退期的到来, 采购数量也开始逐渐减少。企业可以根据产品生命周期, 提前估算采购量, 从而减少库存和产品积压的出现, 降低采购成本, 最终实现企业利润增长的目的。与此同时, 管理者还可以从内部价值链入手, 对企业生产作业的流程进行分析, 将产品生产环节紧密联系, 找出其内部关系从而获取更加详细、准确的原材料使用信息, 制定采购预算并估计成本, 提高采购数量的准确性, 减少浪费, 从而降低采购成本。从控制单位采购成本方面, 企业可以从供应链角度出发, 选择最优的供应商并与其建立战略伙伴关系。在选择供应商时, 企业可以预先了解原材料市场, 对采购价格有大致了解, 采取公开招标竞价的方式, 选择最优供应商, 在保证采购质量的同时降低单位采购单价。企业一旦与供应商建立长期合作关系, 双方则可以采取风险共承担的原则进行交易。在这种长期战略合作关系中, 企业可以在采购市场得到稳定的高质量货源, 从而保证企业产品生产的有序进行。同时, 企业还可以得到供应商提供的价格折扣, 从而降低采购成本, 提高企业利润额。在供应链中, 企业还可以对供应商行为进行绩效管理, 及时评价供应商行为, 以激励和奖惩建立更加完善的合作关系, 保证优质低价的原材料输入。
二、库存管理对企业的影响
库存管理指企业在物流过程中商品数量的管理, 其目的是支持企业的生产运作和正常经营活动, 在企业内部供、需之间建立缓冲区。具体来说, 首先库存可以防止企业所需物资出现断档现象, 保证企业供应链完整有序。其次, 库存物资可以降低物流成本, 适当时间大批量运输同种材料可以节约企业成本。最后, 库存物资的储备功能可以减少企业成本, 在原材价格下降时大量采购, 从而防止因原材料价格巨幅波动而引起企业生产成本的突然增加。然而, 企业的库存物资并不是越多越好, 过多的库存物资占用资金, 使企业利息负担过重, 减低资金周转速度。因此, 寻找企业的合理库存量、优化企业库存管理对于保证企业高效运作具有重要作用。
目前比较流行的三种库存方式是供应商管理库存 (VMI) 、客户管理库存 (CMI) 、联合库存管理 (JMI) 。供应商管理库存是基于供应链环境下而产生的一种管理模式。企业作为供应链中的上游角色根据其下游客户的生产需要和销售需要, 决定下游客户的库存量并对其进行管理。在这种管理模式中, 供应商作为库存管理的中心对下游企业的库存管理进行决策, 而下游企业在库存管理中作为辅助角色, 提供市场信息并帮助供应商制订相应计划, 实现合理库存。这种管理方式简化了供应链中多级供应关系的状况, 使库存管理对于市场变化和消费需求具有更快的反应。客户管理库存相对于供应商管理库存, 是将客户作为中心的一种库存管理方式。客户即零售商是在商品销售环节中最接近消费者和市场的角色, 它能够以最快的速度得到商品销售情况信息, 同时在了解市场消费者的消费习惯方面也最具有发言权, 因此零售商可以根据已掌握的有效信息进行库存管理, 实现零库存。联合库存管理是将供应商和零售商都作为库存管理的决策者来参与库存管理的一种模式。在供应链系统管理中, 库存管理被分割成上游企业和下游企业两个协调管理中心, 平衡了两者之间的权利和责任, 并且可以使两者共同承担同等风险, 从而实现供应链的同步化运作。作为优化的库存管理方式, 联合库存管理不但解决了供应链中由于各节点企业相互独立导致的信息不流畅和需求放大的问题, 进一步整合了多库存点的陈旧库存管理模式, 又避免了因为供应商或者客户独立抉择库存管理而带来的风险过大问题, 强调了供应链企业之间双方互利互惠的合作关系, 最终实现了减少库存成本的目标又保证了企业的正常经营。
三、缺货成本及其控制方法
缺货成本是指企业外部和内部中断供应导致的延迟交付货物或者失销而产生的额外费用。当企业发生货物短缺时, 通常会导致以下三种缺货成本的产生。一是延迟交货情况下的缺货成本。由于企业无法按时向客户提供相应数量的商品, 客户需要延迟订单等待供应。在此期间, 企业需要承担额外的订单处理费和运输费用。通常情况下, 延迟交货的订单费用高于普通订单费用, 并且小批量的运输货品也使企业承担了更加昂贵的运输成本。二是丧失销售情况下的缺货成本。当企业无法及时提供商品时, 客户会出于各种原因取消本次订单的购货而寻求另外的供应商进行商品交易, 这就导致了企业当次销售机会的丧失。在这种情况下, 企业的直接损失就是本次商品销售的利润并且也包括了由于本次销售而产生的初始相关费用 (如招待费等) 。与此同时, 失销也会导致客户满意度的降低和企业市场竞争力的下降, 对于企业的名誉造成损失。相比于延迟交货的缺货成本, 失销造成的缺货成本对企业的利润影响程度更大, 造成的企业经济损失更严重。三是丧失客户情况下的缺货成本。由于产生严重缺货情况, 使企业信誉下降, 客户对其失去信心, 从而永远地转向市场上的其他供应商。值得注意的是, 对于某一客户, 这种丧失是永久性的, 不可逆转, 也就意味着企业失去了未来一系列的经济收益。由此产生的缺货成本是以上三种情况中数额最大的, 也是企业最需要避免发生的一种缺货成本。
通过以上分析可以看出, 缺货成本作为一个中间桥梁同时受到库存管理和采购管理的双向影响。为避免缺货成本的产生, 企业需要足够的库存量, 然而过多的库存量导致企业的资金运转周期过长。如果库存过低, 企业需要及时采购物资来控制缺货成本的产生, 临时性采购或者不规律采购都会使企业采购成本升高, 从而降低利润率。因此, 管理者只有确定正确的库存管理模式和采购方案, 才能实现企业成本控制的目标, 达到利润最大化。具体来说, 企业避免缺货成本需要做到以下几点。
首先, 选择合理的库存管理方案。企业首先应该选择一套最适合自己的库存管理方案。企业管理者从市场及时获取最终消费者信息, 根据收集到的信息进行需求预测从而确定未来商品的销售情况, 根据预测销售量企业可以设定最低库存水平和安全库存水平, 从而确定准确的库存管理方案。合理的库存管理方案是企业施行采购活动的前提, 因为只有设定准确的库存量以后企业才能进行采购活动。合理的库存量保证了企业供应链的稳定性, 减少了临时采购情况的发生。企业的临时采购往往是随机性的, 在没有充分了解市场的情况下, 迅速采购大量物资会因为信息获取不完全而导致采购价格和运输成本过高的情况发生, 从而增加采购成本。
其次, 制订完善的采购计划。统筹安排采购活动, 结合库存和货物在途情况制订科学的采购计划能够有效控制物资采购单价的变动, 减少了企业在物资单价过高的情况下出现大量采购的情况, 从而避免采购成本增加的情况。与此同时, 统筹安排有利于物资运输和管理, 减少了人力和物力的浪费。在库存量低于安全库存水平时, 及时采购避免了缺货成本的产生, 实现了企业的成本控制目标。另外, 采购计划中应该设立采购监督人员, 明确相关部门及工作人员的责任, 提高工作效率, 保证采购计划的顺利进行。
摘要：现代企业中采购成本的变化直接影响了产品的成本变化, 降低采购成本从而增加企业利润在目前企业管理中具有重要意义。与此同时, 企业供应链中库存管理对企业采购成本具有重要影响。优化库存管理模式同时降低企业采购成本成为当今提高企业竞争力的重大课题。文章详细阐述了采购成本和库存管理对企业的影响, 同时引入了缺货成本这一概念对二者关系加以详细描述, 以成本控制为目标对存货管理和采购管理进行讨论。
关键词：采购成本,库存管理,缺货成本,成本控制
参考文献
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浅析现代企业采购成本与库存管理 篇9
国外的供应链管理理论研究及应用相对成熟, 但从目前的理论实践情况来看, 同样存在着很多的问题, 比如供应链条不完整、供应链企业间缺少协调机制、信息共享程度比较低、缺少相应的供应链评价体系等, 发挥不出最佳的供应链管理效益。目前, 大部分关于供应链管理的学术探讨是建立在供应链企业间实现了信息完全共享、信息流畅通无阻的假设基础之上的, 在实际运用中做到这点要克服很多的障碍, 如技术障碍、企业文化不同、组织结构不同等, 往往不能满足这个假设, 如此一来就会增加企业库存、管理费用等各项运营成本, 这是导致供应链整体效率低下的非常关键的因素。
1 企业采购成本与库存管理中主要存在的问题
1.1 采购流程烦琐, 缺乏计划性
目前在我国, 相关的采购流程是从客户开始下达订单开始的, 与仓储、生产、供应、技术、运输、销售、财务等部门都是相关的, 具体的采购项目由不同职能的人完成, 这就会直接地导致整个采购的流程比较烦琐, 相互分割比较凌乱, 整体的工作效率比较低, 同时采购中容易出现为自身利益考虑的情况, 相互之间缺乏沟通, 导致整个产品采购的准确性就受到了影响。
1.2 企业供应商管理存在漏洞
在现代的采购管理的过程中, 其合作的供应商的管理还存在一定的不足。在实际的采购中, 供应商也要作为管理的一部分存在, 这样才能保证长期的成本控制有良好的效果。但是目前对其管理不够完善, 长期的成本控制与管理无法完成, 具体的成本管理工作还存在一定的漏洞。
1.3 采购管理制度不健全, 缺乏对成本控制的引导机制
采购工作涉及面广, 并且主要是和外界打交道, 因此, 如果企业不制定严格的采购制度和程序, 不仅采购工作无章可依, 还会给采购人员提供暗箱操作的温床。企业采购的管理归根结底就是通过采购来发现问题, 对照问题进行总结分析, 最终形成规章制度加以明确、引导和规范。
1.4 库存管理理念相对落后
现代企业的发展已经逐渐将库存管理纳入到企业的日常管理中, 通过合理地控制库存量, 既能减少不必要的库存成本, 又不影响正常的生产经营。但从建筑施工行业来看, 大多数建筑施工企业仍然停留在传统的库存管理模式, 缺乏科学性、系统性, 导致库存的种类和数量往往同施工进度无法保持同步, 间接产生了需要的材料缺货率高、补货不及时, 不需要的材料又积压过多的现象, 严重影响了资金的周转, 增加了企业的成本压力。
1.5 库存储量不合理, 与生产经营相脱节
对于每一个建筑施工企业而言, 所拥有的资金等资源都是有限的。一方面, 为了降低库存资金占用流动资金总额的比率, 企业尽量降低库存量, 但是, 这样其一会影响工程进度, 其二频繁的补货会增加采购费用, 进而增加企业的经营成本;另一方面, 为了确保工程进度, 企业在采购物资时没有合理考虑生产需求, 导致材料积压, 占用了大量的流动资金, 影响了资金周转率。
2 现代企业采购成本与库存管理的具体措施
2.1 建立健全企业的采购制度
任何的改革都应该伴随着制度的革新, 要想使以上提出的各项职能成功转变, 新的采购成本管理方法及相关措施得以顺利实施, 必须要有相应的制度措施作保障。首先, 公司要通过建立起供应商选择管理制度详细明确供应商评选小组的职责与工作流程, 并严格执行, 采购部门只能按照经评选小组审核评定通过的供应商来确定采购对象。其次, 公司应根据供应管理模式下新建立起来的采购组织, 重新明确采购部、仓储运输部的职能以及各工作岗位, 包括采购经理在内的岗位职责, 规范各部门的各项业务处理工作流程, 一切遵从高效、便于沟通、有利于成本节约以及成本管理的原则。公司的采购制度要明确各部门的申请、执行权限, 尽量避免职能交叉, 出现问题互相推诿的情况。最后, 对于与外界合作伙伴协同管理较多的仓储与运输部门, 在采购制度上要适当放宽其自主决策权限, 在其权限范围内可独立地与供应商、第三方物流、仓储企业协商并决定相关事宜, 减少审批申报流程, 提高整个供应链上的企业工作效率。
2.2 建立供应商违约风险管理
在企业实施采购行为的过程中, 供应商的违约风险是企业应重视的一项重要的风险。供应商违约风险管理从以下几点进行:一是由法务部门和采购部门重新制定采购合同订立和履行中的风险规避条款, 尽最大限度地保护公司的利益不受损害;二是与所有供应商签订合作协议及质量保证协议;三是问题出现后的补救措施要具体、明确、职责分明;四是采购部门及相关人员应对采购风险进行识别、估计, 并建立具体的控制与处理办法来进行管理, 尽可能地避免和控制采购风险对企业造成的损害。
2.3 优化库存结构, 降低资金占用
库存结构是库存合理性的最直接体现, 合理控制库存水平是提高采购资金运营质量和效率最有效的方式。库存结构不合理, 原因是多方面的, 采购计划编制不合理, 采购策略不当, 库存管理不善, 服务水平偏低都可能造成物资的积压。优化库存结构, 提高采购资金的营运质量和效率, 要从整个库存管理系统进行分析与研究。
2.4 加强仓储信息管理
根据生产任务的需求, 通过仓储管理信息系统, 我们能对库存和物资的需求进行具体的计算, 然后制订相应的采购计划等, 这样, 物资积压的现象就不会出现。
2.5 提高服务水平, 加快物资库存周转速度
现代企业运作对库存管理提出了更高的要求, 这就需要加强企业库存管理软硬件建设。信息化建设是提高物资库存管理水平的必行措施, 管理人员只有走向专业化, 才能做到由经验管理向科学管理的过渡。
2.6 协同供应商及运输方合理安排运输与库存
通过合作伙伴关系的建立, 公司可以将采购计划、库存与运输计划、销售计划同步运行。通过对用户库存信息的实时了解, 可以准时预测用户的需求信息, 制订采购计划, 及时通过信息网络发送给供应商, 仓储运输部门根据采购计划利用所建立的运输库存模型, 将审核确定的最后运输库存方案发送给供应商以及第三方物流企业, 供应商便能在要求的时间装船运输, 再通过第三方物流企业将货物按时运送到指定地点, 整个采购活动在用户需求信息确认后便可以迅速地执行, 在最短的时间内满足用户的需求。
2.7 提高采购人员的自身素质
公司采购成本居高不下的原因之一是, 采购管理者以及采购人员一方面缺乏严谨的成本控制理念, 另一方面由于专业素质缺乏, 对供应商不了解, 无法挑选出最理想的合作供应商, 挑选时间长, 增加了时间成本。采购人员缺乏质量意识和协作意识, 也是导致产品质量不稳定, 与供应商之间的合作效率低下的原因。这些现象都表明要想降低采购成本, 人的因素是关键。因此对采购人员的素质要进行不断的提升, 通过重点培养、培训, 对外引进高素质专业管理人才等方式尽快提升采购队伍的人员素质, 减少甚至杜绝在采购过程中出现信息失真, 计划准确率低等的现象。对采购管理者以及工作人员建立奖惩机制, 以此来激励员工不断地提高自身的业务水平, 为企业成本降低作出努力。
综上所述, 加强库存管理, 优化采购策略, 确保采购、使用、库存协同联动, 实现无缝衔接, 是降低企业采购成本, 提高采购资金运营质量和效率的重要举措。
参考文献
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库存采购 篇10
现在大多数关于采购部门绩效的研究都是从企业整体角度出发, 确定相应的考核指标及其权重。但作为一个独立的部门而言, 为了追求自己利益的最大化, 而忽视整体利益, 从而导致库库存量过大。本文在原有考核机制不变的基础上, 采用激励惩罚机制, 通过调节价格节约激励系数与库存节约激励系数的大小, 来约束采购部门的行为, 从而寻找实现总成本最小化的次优方案。
二.采购与库存博弈
本文通过在采购绩效评价中加入库存因素的影响, 来约束采购部门的行为。下面, 通过纳什均衡理论确定库存水平在采购绩效评价激励惩罚机制中的激励系数。
假设:
(1) 供应商可提供的价格折扣为
(2) 采购部门实现价格节约的奖励系数为e;
(3) 缺货惩罚成本系数为p, 采购量为最优订购量Q*时缺货率为a, 采购量为Q1时缺货率为b, 且a>b;
(4) 标准库存水平为H, 实现每单位库存节约对仓储部门的奖励为h1, 对采购部门的奖励为h2;
(5) 采购量为Q时, 平均库存为Q/2;
(6) 仓储部门采取积极措施时可实现库存节约为a Q/2。
当Q*
在以上假设下, 仓储部门最终的利益主要受节约库存收益与缺货惩罚成本影响;采购部门的最终利益主要受实现价格节约的激励收益、实现库存节约的激励收益及缺货惩罚成本影响。
1、当仓储部门选择积极时,
采购部门选择Q*时, 采购部门获得的收益为
仓储部门可获得的收益为I11=h1[H- (1-a) Q*/2]-a Qp*
采购部门选择Q1时, 采购部门可获得的收益为
仓储部门可获得的收益为I12=h1[H- (1-a) Q1/2]-b Qp1
2、当仓储部门选择不积极时,
采购部门选择Q*时, 采购部门获得的收益为
仓储部门可获得的收益为I21=h1 (H-Q*/2) -a Qp*
采购部门选择Q1时, 采购部门可获得的收益为
仓储部门可获得的收益为I22=h1 (H-Q1/2) -b Q1p
所以采购部门与仓储部门的简单博弈模型为
由于h1[H- (1-a) Q*/2]>h1 (H-Q*/2) , h1[H- (1-a) Q1/2]>h1 (H-Q1/2) ,
所以无论采购部门采购量为多少, 考虑到自身的利益, 仓储部门都会选择积极的态度。此时, 采购部门选择采购量Q*时, 可获得的收益为P21;选择采购量Q1时, 可获得的收益为P22。
所以, 只有当P21>P22时, 采购部门才会选择采购量Q*, 化简得
三.成本约束
采取激励惩罚机制的最终目的是实现总成本的节约, 因此还需要考虑成本对激励系数的约束。本文主要考虑物流总成本与激励惩罚机制所带来的激励成本的影响。
假设需求率为恒定, 单位时间的需求量为λ;库存持有成本系数为h;每次订货成本为K;当采购量为Q1时, 缺货率为b, 最大缺货量为b Q1;当采购量为Q*, 缺货率为a, 最大缺货量为a Q。*
当采购量为Q1时, 单位时间的总物流成本为
当采购量为Q*时, 单位时间的总物流成本为
下面用C (Q1) -C (Q*) 表示物流总成本节约。增加的员工奖励成本等于采用Q*时采购部门获得的收益减去采用Q1时采购部门获得的收益, 即
其中, C (Q1) 表示未采用激励惩罚机制时的物流总成本, C (Q*) 表示采用激励惩罚机制后的物流总成本。
若要使激励惩罚机制有效, 则需要满足Ct>Ce, 由此可以得出
在满足上式的前提下, 由于采购部门选择采购量Q*时, 比选择采购量Q1时, 实现的总物流成本节约是不变的, 因此要实现总成本最小, 只
需实现Ce最小即可, 即
由目标函数可知, Ce (h2, e) 是关于h2、e的二元一次函数, 因此当h2、e都取最小值时, Ce (h2, e) 值最小, 即e=0, h2取h2> (a Q*-b Q1) p/[ (1-a) (Q1-Q*) /2]的最小值, 理论上讲h2无限接近H2> (a Q*-b Q1) p/[ (1-a) (Q1-Q*) /2]时, 成本最小, 即h2≈ (a Q*-b Q1) p/[ (1-a) (Q1-Q*) /2]。
四.结论
企业在原有的运作机制的基础上, 可以根据以上约束条件确定对采购部门关于库存水平的激励系数。同时, 也可以通过协调采购部门因价格节约而获得的奖励系数e与对库存水平贡献的激励系数h2之间的关系, 以实现总成本最小化。要实现总成本最小, 则h2≈ (a Q*-b Q1) p/[ (1-a) (Q1-Q*) /2]。
参考文献
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