零库存(精选12篇)
零库存 篇1
“零库存”, 狭义是指在生产和流通领域, 按照JIT (Just-in-time, 准时生产方式) 组织物资供应, 使整个过程库存最小化的技术总称;广义是指生产链上生产依存关系的一种导向性的理念, 不仅是按照流通领域的需求组织生产, 而且是将消费者、生产者和企业视为一体, 最低化控制生产链成本的高效管理模式。
JIT这一理念最初是由日本丰田汽车公司提出的。丰田公司的经济生产管理模式的核心理念 (TPS) , 是继亨瑞·福特提出的批量生产系统后, 企业向高效率生产模式发展的又一重要理论, 这一理论已在世界工业领域被广泛认可。
JIT是一种生产的激活、控制和库存的管理理念:“只在需要的时候, 按需要的量, 生产需要的产品”, 也就是追求一种无库存, 或库存达到最小的生产系统。JIT的基本原则是在正确的时间, 生产正确数量的零件或产品, 即“准时生产”。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货, 改为后道工序根据“看板”向前道工序取货, “看板系统”是JIT生产现场控制技术的核心, 但JIT绝不仅仅是看板管理。
“零库存”在企业生产中的重要作用
1.国外案例分析
1980~1990年间, 世界发现了丰田公司的竞争优势:产品更新快, 质量高且稳定, 成本低, 对于出现的问题总能及时改进。据此丰田公司很快成为世界第三大汽车制造商, 仅次于美国的通用汽车公司和福特汽车公司, 在170个国家销售汽车超过600万辆。丰田公司取得成功的秘密是什么呢?
丰田公司拥有许多闻名于世的优化生产理念, 如准时生产方式 (just-in-time) 、持续改善 (kaizen) 、一件流 (one-piece flow) 、自动化 (jidoka) 和均衡化 (heijunka) 。这些理念在丰田公司的制造系统中起到了重要的作用, 但它们不是丰田公司成功的根本。丰田公司之所以成功, 在于它深刻地理解了推动人类生产力发展的动因, 形成了思想体系, 并将其运用到企业战略的制定和执行上。
思想体系是企业核心竞争力的基石。JIT理念要求企业更加贴近市场和用户, 把外部市场效益内部化。丰田在产业链上执行了一整套看板管理措施, 强调无论是人员、产品和服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件, 以及提供的时间、地点等, 都无一例外地要求明确。笔者在参观位于美国俄亥俄州的丰田汽车公司下属的零部件制造公司Taiho时看到, 当一个工人需要某种零件时, 供应商交付的时间必须是确定的;同样, 当某个流程需要帮助时, 必须明确谁将提供这种帮助、如何帮助及以什么样的方式进行等。这里的关键是如何防止工人在交互式行为时产生行为上的差异性。当作业人员需要新的一盒塑料螺套时, 他将以看板的形式向供应商提出要货请求, 看板上标明零件的代码和数量、供应商的地址和作业人员的姓名。在丰田公司, 看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段, 任何零部件都可在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。
2.国内案例分析
近年来, 我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产方式的企业应用JIT, 获得了一定的效果。如海尔集团, 上海大众汽车公司等企业结合自身的实际情况, 创造性地应用JIT, 取得了丰富的经验, 获得了良好的经济效益。
(1) 海尔集团。
海尔集团的市场链管理模式, 很像中国国情+零库存理念。企业贴近市场和用户, 把外部市场效益内部化, 构筑了企业内部供应链系统、ERP (企业资源计划) 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统和客户服务响应系统, 形成了以订单信息流为核心的各子系统之间的连接集成。海尔的CIMS (计算机集成制造系统) , 可使生产线实现不同型号产品的混流生产。海尔还有针对性地开发了EOS (商务系统) 、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。海尔认为, 企业之间的竞争已从过去直接的市场竞争转向争夺顾客的竞争, 它的CRM (客户关系管理) 联网系统就是实现端对端的零距离销售。海尔实施的ERP系统和CRM系统消除了影响信息同步沟通和准确传递的障碍———ERP系统拆除了企业内部各部门之间的“墙”, CRM系统拆除了企业与顾客之间的“墙”, 从而达到及时配送产品、迅速满足顾客需求的目的, 最终实现“零库存”。
(2) 制药企业。
国内企业较为普遍的现象是效仿“零库存”, 有些机械照搬的做法激化了产、供、销之间的矛盾, 经济效益不仅没提高, 反而出现了惨重的损失。一些制药企业近几年来随着物流业的发展, 从产品积压严重、资金周转缓慢等问题上, 逐渐认识到过量库存的危害。而作为药品物流企业的医药公司、终端的医院和药店, 纷纷“零库存”化, 造成供应链整体上的“零库存”。比如, 在“非典”时期需要大量药品时, 却出现了“断货”现象。从JIT理念来分析, 药品作为一种特殊商品, 应尽一切可能减少中间环节, 缩短供应链, 减轻患者的经济负担。但是, 必须有应对突发事件的必要准备, 必须对地域性疾病、季节性疾病、流行性传染病的药品需求做充分的生产组织方式的储备, 只有这样才能达到JIT对生产供应链的要求。
我国企业引入“零库存”管理模式存在的问题及改进措施
1.问题
丰田公司的管理模式看似简单, 其实蕴含着全新的管理理念。我国有些企业引入“零库存”管理模式后, 并未收到预期的效果, 还出现许多问题。
(1) 认识上的误区。
“零库存”管理模式不仅改变了生产方式, 而且改变了生产组织方式。而我国有些企业对“零库存”的理解还停留在物流和营销阶段, 认为“零库存”是出库多少就结算多少, 仓库中的物资如采购件等属于供应商所有。这种“零库存”管理只是把产品设计改进带来的零部件损失、生产计划数减少造成的零部件积压等风险转嫁给供应商。生产商与供应商矛盾激化, 必然导致企业经营失败。
(2) 信息化程度不高。
我国企业的信息化建设水平较低、开展电子商务进展缓慢。据不完全统计:企业中实现上网的只占所有企业的20%~30%;全部实现计算机辅助设计 (CAD) 、办公自动化 (OA) 、信息管理系统 (MIS) 的企业不足10%;建立电子商务的核心———ERP系统的企业仅占2.9%。
2.改进措施
(1) 修正企业的目标。
在新经济条件下, 企业不能再把利润最大化作为目标, 而应以用户满意度最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户, 建立一条把外部市场效益内部化的市场链。
(2) 重组业务流程。
改变企业内部人员之间、上下级之间的关系, 消除企业与市场之间的鸿沟, 建立内部市场链机制。要对组织机构和业务流程进行调整, 把原来各部门的财务、采购、销售等业务分离出来, 整合成商流、物流、资金流, 实行统一的营销、采购、结算。
(3) 搭建营销网络。
企业要不断地研发新产品, 以满足用户的需求;实现JIT订单加速流、资金流, 建立全面预算系统, 形成直接面对市场的、完整的核心流程体系。
(4) 畅通信息技术交流。
企业要采用计算机辅助设计与制造, 建立计算机集成制造系统;在开发决策支持系统的基础上, 通过人机对话, 实施计划并加以控制, 从物料资源规划 (MRP) 发展到制造资源规划 (MRP-Ⅱ) 和企业资源计划 (ERP) , 还要实行集开发、生产和实物分销于一体的JIT, 供应链管理中的快速响应和柔性制造, 以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生产方式可把信息技术革命与管理进步融为一体。
零库存 篇2
缪青 (-8-17 14:38:33)
编者按:“零库存”是个被经常提起的名词,它的背后似乎集中了所有企业管理的优点:高效率、低成本和完美的流程。零库存真的如想象或传说那样完美吗?
以下两篇文章,要说明的问题其实只有一个――零库存会降低成本,但是这部分降低的成本并不会凭空消失,而是会转嫁到其他方面。零库存只是手段,而不是目标。
过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题(例如资金周转慢、产品积压等)的“万恶之首”,因此很多企业往往想当然地认为,如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存,就将解决企业管理中的大部分问题,进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标。
零库存能否真正解决企业管理中的相关问题,零库存是否适用于所有的企业呢?
零库存溯源及其现代版本
零库存(Zero Inventory)可以追溯到20世纪的六七十年代,当时的日本丰田汽车实施准时制(JIT,Just in time)生产,在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产(Pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品,这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压,而且在实施JIT的过程中,提高了相关生产活动的管理效率。
此后,零库存不仅应用在生产过程中,而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节,例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。
在网络经济如火如荼发展的时候,零库存又被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝,宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约(即所谓的“以信息代替库存”),从而取得战胜其他企业的竞争优势。
而一些企业管理软件(包括企业资源计划系统ERP和供应链管理系统SCM)厂商,也不断宣传企业通过应用软件系统的实施,在整个供应链中实现零库存及其带来的好处。
让库存无限接近零 篇3
上海万源路上的黄色小鸭公司里,专门腾出了一个100平方米的房间做产品展示,里面陈列着公司1000多种系列商品。从奶瓶的材质,到婴儿用指甲钳的设计以及各种婴童服装的款式,黄色小鸭副总经理詹志明如数家珍。
黄色小鸭是国内婴童服装用品行业一个排名靠前的品牌,来自台湾,如今已经在大陆拥有20处办事机构以及近200家门店。虽然规模不是很大,但这只“小麻雀”却拥有完整的“五脏”,从原料的采购加工到商品的行销,传统供应链的冗长环节它一个不落。
但就是因为行业的特殊性也给来自台湾的黄色小鸭带来了很多管理难题:“我们在婴童服装用品行业经营的产品包含服装及日常用品、管理上有其独特性。”詹总说,在分销环节,婴童服装按品牌、季节、颜色、尺码、材质、系列及款式实行多维度管理,并且各维度分组管理。例如黄色小鸭的颜色组中的黄色就包含中黄、暗黄、鹅黄、浅黄、芒果黄等10多种;尺码组也有童装、内衣、棉品、配饰、成人服等,每个维度都有几十种到上百种档案资料。婴童用品品种及品项繁多,单价低但销售笔数多,对系统效能有较高要求。同时洗漱用品有保质期要求,需要在保质期前进行提醒,以便分支机构及门店提前进行促销清仓。另外,在生产环节,因生产流程复杂,涉及工序繁多,每款的加工过程也不尽相同,这些都极大地增加了企业管理的难度。
目前这家企业做到了很多同行难以做到的事情,比如“零库存”、“五日看财报”等,这不仅让黄色小鸭在对供应链的掌控上做到了精细化,也加强了企业上下游的协同,从一定程度上降低了经销商和供应商的经营风险。
订货会指导生产
2010年7月18日,黄色小鸭2011年春夏服装的订货会在上海召开,数百家经销商来到订货会现场订货。公司咨询部要负责汇总经销商的下单,并根据采购量进行筛选,将最终的采购清单报到自己的工厂或者上游供应商处。
每年,类似的订货会公司要举办两次。在订货会前,公司的设计部需要设计出新品及“打样”,并将可供采购的商品列成产品目录供经销商选择。服装及用品只有达到起订量才投入生产或采购,达标样品自动转换成正式商品,达标的订货会订单转成正式订单。
在詹总看来,公司一年两次订货会是用来降低库存压力的一个很重要的手段。经销商在订货前,要对之前一年的销售数据进行分析,并对来年的销售业绩作出预判。这是公司“零库存”计划的第一步,即订单的准确,确保每张订单都是消费者的有效需求。
其实在这个行业,每家上规模的企业都会有类似的订货会。但如婴童行业里的另外几家零售品牌,它在订货会之前就已经确定的下季度供应到各个区域的商品种类及数量,订货会的数据更多是作为公司决策的参考。这个办法的结果就是可能会导致大量的无效库存,实际上是将品牌的风险转移到了经销商身上。
“比方说同一款式和颜色的童装,经销商反馈的数据就显示,在我国北方区域的要货尺码一般偏大,而南方区域的尺码相对偏小,这些数据是不可能靠总部决策就能够分配的。”詹总说。
为了最大程度地减少无效库存,黄色小鸭每次的订货会,除了邀请经销商参加外,也规定公司的各个区域主管必须参加。黄色小鸭的销售环节有两个渠道:一是在各个百货商场自营的专柜,基本每个商品在销城市都有自己的区域主管。另一个就是大小的经销商。黄色小鸭将自己在每个区域的直营业务也当做一个独立的团队看待,与经销商一样需要搜集市场讯息,并提前半年订货。
让“无效库存”变成“有效库存”
新妈妈小张到黄色小鸭专卖店购物,指定要一款婴童服装,这款服装之前在这家门店销售过,但目前该尺码的童装已经售罄。这时候,该门店的营业员就会通过终端POS机将这条购买信息上传到后台,由负责该门店的督导通过ERP系统查询附近几个黄色小鸭门店的库存信息,并在附近的门店找到了顾客指定款式的婴童服装,并通过同城物流送到小张手中。
类似的场景几乎在每一家黄色小鸭的门店都出现过。这种小范围的货物调转,一般是由黄色小鸭的门店督导负责,门店督导的权限范围内,能看到自己负责的10个门店的库存信息,并在自己的权限范围内进行货物调转。
但服装行业的不确定性在于,即使之前做过很详尽的数据分析和预测,难免还是会出现某款产品在某个区域卖得很好,而在另外一个区域滞销的情况。在黄色小鸭的管理架构中,还分有一、五、七、九部,分别负责上海、浙江、江苏等市场。部的上一级还有处,分别负责华东或西南等大区。
因此,一旦出现某款商品在上海卖得特别好,但在浙江还有很大库存的情况。该公司的处级负责人就会负责协调相关的货品调转,在权衡成本和效益后,交由常年合作的物流公司进行货品的调转。为了确保调转货品的及时性,黄色小鸭与物流公司的合同里规定了“T 3”的内容,即在三日内将货品发到。
为了减少货品在调转过程中的流程,黄色小鸭还在进行一场扁平化的管理架构调整。公司咨询部负责人说:“在咨询部下面,原本还有课一级管理,在处和部之间,但在公司最近的管理架构调整中,这一级全部被取消,处直接对部负责。”
另如黄色小鸭上游有台凌、东凌以及其他外部供应商,台凌作为黄色小鸭的主要供应商,东凌作为进口商品的供应商,与黄色小鸭关联的外部供应商只负责包装物的供应。为适应婴童服装用品行业快速响应特点,上海台凌主要负责产品的生产,黄色小鸭主要负责产品的营销,在管理运作上是一套人马,分别负责两个公司的业务。在营销模式上,按照总部 办事处 直营专柜的分销零售渠道管理模式。
五日看报表
在上海徐汇区港汇广场内的黄色小鸭专卖店里,收款机已经安装了3G无线上网卡,这样可以将每一笔销售单据实时传递给总部,实现最快速的报表汇总。
分布全国的200多家门店,每日通过POS系统下载属于本门店的最新商品及价格信息、商品入库通知单、促销活动及公司的通知公告,在POS上完成扫描入库、扫描售货及扫描盘点,每日营业结束进行日结并上传零售日报及库存信息。而在第二天的上午10点,坐在黄色小鸭上海总部办公室里的詹志明,就能看到多数门店之前一天的销售及库存情况了。
“以前公司年终盘点时,总是会发现少了很多货。最后公司花了很多精力去查,发现是供应链流程中的准确率不够所致,如本应入库备案的货品,直接被调转到了其他区域。”詹志明表示,对于黄色小鸭而言,之前供应链环节出现的货品差错,包括蹿色蹿码现象,都可能导致无谓的库存压力。
而如今通过减少人工环节,通过严格的审核流程,减少差错率。系统中的复审功能进行严格的出货控制,通过系统中的严格入库控制保证入库的准确。特殊时期也可做到早备货早安排,库存和物流都没有什么压力。
企业零库存方法浅析 篇4
长期以来, 库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明, 如果使存货保值, 必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时, 往往随着时间的变化, 其价值也不断贬值, 进而形成不良资产, 可见, 库存已经成为制约企业发展的障碍之一, 库存改革已经势在必行。而零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。
零库存是一种特殊的库存概念, 零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存, 是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间, 并减少了重大事故的发生, 所以零库存管理可以缩短产品生产周期, 规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
二、零库存管理策略
零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广, 但零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况, 包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持。
零库存管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为零, 即不保存经常性库存, 它是在物资有充分社会储备保证的前提下, 所采取的一种特殊供给方式。无库存储备事实上是仍然保有储备, 但不采用库存形式, 以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资作为隔音墙、路障等储备起来, 以备万一, 在仓库中不再保有库存就是一例。
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物, 从现象上看, 就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中, 由后者代理用户保管和发送货物, 用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物, 在一般情况下, 用户自己不必再过多地储备物资, 甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动, 在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
一般来说, 在没有缓冲存货情况下, 生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料, 还是成品, 物流配送在一定程度上影响其库存量。因此, 通过建立完善的物流体系, 实行合理的配送方式, 企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中, 在此过程中通过物品的在途运输和流通加工, 减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现储存, 从而实现零库存。
三、零库存的实现形式
零库存的实现形式大致有以下几种, 比如委托保管方式, 指接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式是现代物流发展的一个方向, 也是第三方物流企业的业务之一, 它的优势在于:受委托方利用其专业的优势, 可以实现较高水平和较低费用的库存管理, 用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务, 集中力量生产经营。但是, 这种零库存方式主要是靠库存转移实现的, 并未能使库存总量降低。
其次是协作分包方式, 该模式主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
第三是同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
此外还有日本索尼公司首先采用的水龙头方式。供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任, 从而使用户实现零库存。无库存储备即以一种战略储备物质作为另一种形式储备起来。该模式常见于一些国家战略物资储备中。配送方式则是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
四、结论
零库存是当今时代库存管理的理想状态, 是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣, 在实现零库存的过程中, 尚存在着一定的障碍, 零库存给企业带来的风险不可忽略, 其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且, 任何管理手段和技术都是需要成本和代价的, 作为明智的企业, 必须做到投入小于产出, 因为企业总是要有盈利才能够生存。因此, 企业在实行零库存管理时, 应该积极地思考和改良, 不能盲目实践。
摘要:库存一直被认为是企业发展的有力支柱, 各个商业组织都试图实现库存水平的最大化, 必须实施一些更好的有效管理方法。零库存管理就是其中之一。本论文介绍了零库存的含义及其对生产企业的作用, 结合实施零库存存在的问题, 在采购、生产、销售方面对其提出了实施零库存的具体措施。
关键词:零库存,生产,配送
参考文献
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[5]符光辉赵启兰王耀球:零库存——制造业的思考[J].中国储运, 2005, 第4期
工业零库存管理分析论文 篇5
1零库存的概念及起源
所谓的零库存并不是指不要库存储备或库存储备数量真正为零。而是指通过实施特定的库存控制策略,使企业的原材料及半成品和产成品在采购、生产、销售、配送等各个环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于流转的状态。它是在物资有充分社会储备保证的前提下,所采取的一种特殊供给方式。传统的仓储管理是为有效地保障企业生产的连续性以及向客户的及时供应而设的。然而,过量的库存不仅占用企业的大量资金,增加企业货款利息及管理费用支出等,同时由于库存的缓冲作用,可能掩盖企业众多的管理缺陷及问题,不利于责任的明确及管理水平的提高。随着生产的发展、竞争的加剧,对企业降低成本及提高效率的要求越来越迫切。正是基于此,日本丰田公司于上世纪70年代首创了“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件,而前一道工序也只生产所需要领取的数量”[2]的拉式生产,从而使得原材料、半成品、产成品在企业的生产经营过程中不再是以库存的形式存在,而均是处于周转的状态,开创了零库存管理的先河。
2国内企业的零库存实践
随着零库存管理在日本及欧美的广泛应用,我国的一些大中型企业在零库存管理并做了一些探索,以下具体案例说明,不管其得失成败与否,对于我们来说都有一定的借鉴意义。
1)青岛海尔股份有限公司零库存管理的核心思想在于必须尽快地制造客户所需要的产品,并有一个反应迅速的供销体系,以便更迅速地把产品交到消费者手中,周期尽可能地缩到最短,从而使有效库存降到最低。早在上世纪90年代该公司就开始兴建有专人负责的信息化网络,并于3月成立了海尔电子商务有限公司。通过海尔电子商务平台,客户可以实现个性化定制,同时为完成客户定单所需的原材料及零部件公司仓库里有多少,各自的缺料情况又是怎样都一目了然,企业内部的生产体系又学习借鉴了丰田的准时化生产。这样,通过对客户订单信息的掌握,据此而对企业的采购及生产进行有效的准时化调度控制,使得各物资及零部件均是处于工序间流转的状态,大大提高了企业资金的利用率,有效地降低了经营风险。河北华联公司曾通过海尔的电子商务平台预定了5台商用空调的订单,海尔物流采购部门和生产制造部门通过平台同时看到了定单信息,与此同时,在计算机系统上,马上显示出负责生产制造的商用空调事业部的缺料情况,采购部门随即在网上实现招投标采购工作;配送部门则根据网上显示的配送清单,4小时内及时送料到各工位。仅仅用了7天,即完成了5台商用空调的定单。正是基于如此的高效运作,才使得海尔的存货周转率一直保持在15%左右,远高于家电行业存货周转率为8%的平均水平。
2)中国汽车行业也曾效仿日本丰田推行过一场零库存管理革新,但最终却流于形式,根本没有实现所谓的零库存管理。某重汽集团曾在一档电视节目中炫耀其是如何通过零库存管理提高企业效益的。却原来其所宣称的零库存管理,不过是把原来自己的仓库,出租给自己的零部件供应厂商使用而已。看似没有了库存,而且还有租金收益,真是一举两得之措,但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人罢了。仓库依然还在那里,零部件依然堆积如山,看似与这一重汽集团无关,实则所有的成本最终还是会转嫁到消费者所购买的产品上去。产品成本并未因此而降低,企业效率也未因此而提高,只是为了零库存而零库存。
3)某集团公司是国有大中型企业,公司于提出零库存管理并付诸实施。然而,由于采购、物资配送等部门严把“库存为零”的原则,只要有库存的物资绝不予以采购。同时公司的采购计划必须经过由上报、审批到合同签订的繁琐程序,供应商分散在全国各地,采购周期平均在两周以上甚至更长。这种机械式的.执行零库存虽然确实降低了企业资金占用,但常常由于物资没采购到位而影响生产,严重的甚至停产,在相当程度上影响了生产的进度及企业效率的提高,对降低产品成本及满足顾客需求反而不利。
3实现零库存的内外部条件
虽然零库存在许多国家已被广泛应用,但它充满诱惑也充满了风险。零库存能否真正实现取决于企业所处的社会环境、产业环境及整条供应链各方包括供应商、客户、企业自身等的具体情况和条件。企业要真正实现零库存,需要具备以下几个条件:一是整条供应链的上下游协同配合,仅靠某个企业是绝不可能的;二是供应链上下游企业的信息化水平相当,并且足够高,这样才能为供应链伙伴间的协同配合提供有效的信息保障;三是要有强大的物流系统作支撑,这是能否真正实现零库存的关键存在[3]。而作为企业自身来说,也需做好以下工作:一是要转变员工观念,树立全员对减少库存的认识,做到人人了解推行零库存管理对企业的实际意义,从而形成推行零库存管理的良好氛围;二是要合理选择供应商,与供应商建立长期友好合作伙伴关系,形成快速反应的物流供应链,以便保证对所需物资的及时供应;三要建立以销定产的拉式生产体系,这样对减少库存是非常有利的。
4结束语
ERP能带来零库存吗? 篇6
库存,在人类传统智慧中一直被认为是好东西、好办法:作名词讲时是指财富,作动词讲时是指积累财富。当年谋士朱升为朱元璋定下妙计三条“高筑墙、广积粮、缓称王”,奠定二百七十六年大明江山,其中第二点“广积粮”实际上就是扩大战备物资库存,而这一战略在20世纪仍为新中国所采用。除了战略的影响外,在战术层面上,库存也一度是牟取暴利的途径。因此素有“囤积居奇”一词,如解放之初大上海资本家{门的行径,说明在微观环境中,库存作为战术使用,同样可以为企业带来巨大的经济利益。
然而随着生产力水平的提高,人们终于迎来了从短缺经济到过剩经济的转变、从卖方市场到买方市场的转变。“库存’这东西一下子变成了企业的烦心事,最有力的证据是lg2g年经济危机时人们把牛奶倒入大海,以一种及其惨烈的方式处理库存.进入滞胀年代,经济危机似乎不再90此来势汹汹,但库存量过高仍被称为企业的“万恶之首”、“众弊之源”,零库存成了现代企业家们追求的目标。
作为现代管理思想与管理方法的代表,ERP被企业家们寄予厚望。那么,既然人们描绘ERP带来的美好前景时,“提高效率”与“降低库存”是最经常、最重点介绍的两个内容,ERP在为企业降低库存方面能够起到哪些作用呢?ERP真的能帮助企业实现零库存吗?我们试着分析一下。
首先我们要弄清楚什么是库存。在美国库存与生产管理协会(APICS)的词汇表中,库存的定义是:“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料;包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。从另一个角度雹,库存是企业可以交换和销售的流动资产,一般占企业总资产的20-60%,在会计期末时点上库存的静止价值作为“存货”影响资产负债表,而在整个会计期间库存的流动价值作为“成本”影响企业的损益表。有人把库存描述为企业的呆滞物料——积压物资,那是不够准确的。
其次,我们要弄清楚为什么会出现库存。库存是一项代价很高的投资,弄清楚为什么而在企业保持库存,以便对之进行有效的管理是很有必要的。为了更为清楚地表述,我们将库存由于形成的原因与用途不同划分为七种类型,并通过表1进行逐一地介绍。
事实上,虽然不是每个企业都会存在所有七种类型的库存,但大部分企业会有其中的数种。同时由于保有库存的目的不同,企业对其进行控制的目标与方法也不尽相同。无论如何,极少有人会将正在由20美元一桶向70美元一桶狂飙的石油库存与那些过期变质的食品库存同样看待。下表是不同类型库存的管理目标与可以采取的控制办法。
“零库存”是一个特殊的库存概念,它并不是储存商品的数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。零库存可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运费用,存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。如我们上表所指出的,对于季节性物资、可以预见价格上涨的物资而言,企业甚至可以通过期货买卖的方式纯粹为了牟利而进行操作,库存量最小化的策略并不适用。因此对于不同类型的库存、不同类型的管理控制办法,企业希望ERP提供的帮助,与ERP真正能够提供的帮助也不尽相同,如表3所示:
因此我们的结论是,对于一个库存类型丰富的企业而言,零库存并不是企业的唯一目的,也不可能是实施ERP后的必然结果。毫无疑问,实施并运行ERP能够通过各种方式帮助企业库存合理化,该储备的储备,该压缩的压缩,该生产的生产,该锁定的锁定,并因此而给企业带来显著的改善,但并不会将企业的各种库存都降为零。
作为一种控制库存的哲理,“零库存”的目的是减少一切无效作业与浪费,有效地使用各个系统和各种技术,如:预测要准、加工周期要短、质量要保证、供应商要可靠等。总之,是追求消除不必要的多余库存,而不是没有库存。零库存是一种思想,并不是一个衡量标准,尤其不是一个对任何类型库存都适用的标准。
企业零库存管理浅析 篇7
1 零库存管理的概念和意义
零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而是均处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些物品数量为“零”,即不保存经常性库存,它是在物资有充分社会储备保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理的目的是减少社会劳动占用量(主要表现为减少资金占用量)和提高物流运作的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化,那么,上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下,即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零,不存在库存货物,但是,从全社会来看,由于仓储设施重复存在,用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此,从物流运作合理化的角度来研究,零库存管理应包含以下两层含义:①库存货物的数量趋于零或等于零;②库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。第二点意义上的零库存,实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
2 零库存管理应考虑的内容
2.1 存货储存总量
对存货进行管理,要先考虑存货的品种。根据企业生产的产品选择所需原材料的种类、规格、是否有相应的替代品,然后确定存货的数量结构,企业应根据各自的经营特性决定存货储备量。有些企业不允许缺货,一旦缺货就可能造成重大损失,则库存量必须控制在大于零的状态。有些企业允许缺货,缺货不会造成损失,但无法透支,则这类企业可把零库存作为目标。有些企业可补货,缺货不但不会造成损失,还可以继续创造价值,如有些商业企业没有库存仍可预售,待补充库存后再提货,这时库存就可小于零。企业确定存货储备量应分析企业内部和外部的许多因素。①存货的流转均衡度。②货源的保证程度和生产的稳定程度。货源充足、生产稳定,储存量就可以低些。③仓储条件及所需现金是否受限制。不受限制可以少储存。④物流。交通便利、供需双方近,储备量可以低些。⑤存货本身的特质。贵重、不宜存储、体积大的可少一些存储量。
2.2 采购批量及生产批量
企业对存货总量进行控制的同时还要对存货采购或生产的批量进行控制。企业的每一次采购或生产,都会发生订货成本或调整准备成本,同时相应还会发生储存成本。费用的大小与进货次数和生产的次数正相关。次数越多,耗费越多。但订货或生产次数多,就会使每次的采购量或生产量减少,从而存货的平均储存量也减少,储存成本就变小了。由这两项成本可以看出不可能同时达到最小,只有谋求两项成本之和最小时,才是合适的订货点和最优生产批量。
3 企业实行零库存管理的建议
零库存管理方式在日本、美国广泛推广,其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。在其充满了诱惑的同时也充满了风险,零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持,因此,建议企业做好以下工作:
3.1 以销定产
销售部门要致力于拓展销售市场,并保证销售渠道的稳定,而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作,使企业能较均衡地根据销售情况进行生产,这对减少存货是有利的。
3.2 合理选择供应商,与供应商建立战略合作伙伴关系
由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料,因此对原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系,分享信息,共同协作解决问题,保证对订货的及时供应。
3.3 加强信息化的建设,争取信息共享
目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息,致使企业制订物料需求计划的时间过长,企业对市场需求反应灵敏度下降,造成企业维持较高的库存水平。克服多数企业的库存控制策略以自己为中心,加强信息共享。
3.4 不确定性的存在与库存控制策略的简单化
市场情况瞬息万变, 为了加强库存控制,企业应该首先了解和跟踪不确定性因素,然后利用跟踪到的信息制定相应的库存控制策略,这是一个动态的过程。
3.5 责权利相结合
树立全员对减少库存的意识。做到人人了解推行零库存管理的意义,形成推行零库存管理的良好氛围。在零库存管理系统中,企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错,都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而根据确认的责任范围来授权,根据责任的完成情况制定相应的奖惩制度,保障生产经营活动顺利进行。
3.6 要有强大的物流系统作支撑
“零库存”不是某个企业一相情愿的事情,它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度,还需要有合适的产业环境、社会环境乃至国情。
尤其是现在,全球经济发生变化,原料市场的供需关系变幻莫测,为适应企业的发展,不得不因地制宜,因时制宜,不断调整采购策略,有时要多用、有时要少用、有时甚至不用,但不管公司如何调整,保证供应是每个员工捍卫公司利益最起码的准则,而不应将采购策略的不规律性、不稳定性作为对付领导、对付失败的客观理由,随时满足公司的需要,采购质优、价廉、足量的原料,不要的时候不应有库存,需要的时候随时可以保证供应。同时,在销售时要尽快高价卖出产品,不要有库存,并快速回笼资金。只有这样,才能和企业管理的目标相一致,这也正是存货管理的目标。
参考文献
[1]徐章一.敏捷物流[M].北京:中国物资出版社,2004.
[2]石新武.论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2005.
[3]兰洪杰,施先亮,赵启兰.供应链与企业物流管理[M].北京:北京交通大学出版社,2004.
浅谈企业零库存管理 篇8
零库存的起源, 可以追溯到20世纪60年代, 当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产JIT (Just In Time) , 在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术, 同时实现了拉式生产, 实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标, 大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率, 提高了对相关生产环节的管理效率。此后在国外, 零库存不仅用于生产过程中, 而且延伸到原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域, 成为企业降低库存成本提高经营效率的“撒手锏”。所以“零库存”是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下, 商品以最少量的仓库储存形式存在, 大部分处于周转状态的一种库存方式。
二、零库存与企业发展的关系
1. 零库存降低了库存管理的成本。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量趋近于“零”, 即不保持库存, 因此可以免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸等问题。
2. 零库存管理回避产品积压的风险。
库存过多不仅会占用企业的大量资金, 也会引发因市场变化所导致产品积压的风险, 对企业来说是有害无利的。
3. 零库存可以发现企业管理中出现的问题。
在组织设计日益扁平化的今天, 高效、快捷、灵活的组织设计对企业的作用是巨大的。所以当企业采用零库存管理时, 在原有组织设计的基础上会减少库存环节, 那么组织设计会更加简明, 更有利于企业在经营管理过程中发现问题。
三、零库存管理的现实可行方法
结合当前国内外企业所实施零库存管理模式的具体方法, 得出主要的可行方法有以下几种:
1. 委托保管方式:
接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 甚至可不再保有保险储备库存, 从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。
2. 协作分包方式:
主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种形式可以若干分包企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家, 制造企业都是一家规模很大的主企业和数以百计的小型分包企业组成的一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导, 分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。主企业的产品也分包给若干推销人或商店销售, 可通过配额、随时供给等形式, 以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售, 使分包者实现零库存。
3. 轮动方式:
也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4. 准时供应系统:
准时方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调, 从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话, 那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5. 看板方式:
是准时方式中一种简单有效的方式, 也称“传票卡制度”或“卡片制度”, 是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由某一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向上一环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。采用看板方式, 有可能使供应库存实现零库存。
6. 无库存储备:
国家战略储备的物资, 往往是重要物资, 战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用, 所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要, 一般这种储备都保存在条件良好的仓库中, 以防其损失, 延长其保存年限。因而, 实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备, 是仍然保持储备, 但不采取库存形式, 以此达到零库存。
7. 配送方式:
这是一种综合运用上述若干方式, 采取配送制度保证供应, 从而实现零库存的一种管理方法。在该方法中, 将企业划分成若干个小部分, 依据每个部分的特征, 分别实施不同的管理方法, 再从宏观的角度考虑统一的调配, 整体的管理, 最终把企业不论是在内部还是在全局都达到高效而流畅的供-产-销一体化模式。
四、结论
在市场经济日益完善的今天, 随着竞争的不断加剧, 企业为了谋生与发展, 便会不断完善自己, 提高自身的竞争力。所以“零库存管理模式”这一高效而优秀的运作方式必将会被越来越多的企业或集团所采用。由于我国的市场经济体系并不是十分的完善, 所以在实际的操作过程中难免会遇到一些困难, 诸如来自企业内部或外部的问题。这也是对“零库存管理模式”这一新生事物的考验。同时在现阶段的中国, 采用这一管理模式的企业还很少, 所以它的发展空间是巨大的。“零库存管理模式”的发展与实施是一个必然的结果, 也是中国企业未来发展的导向之一, 它必将为市场经济的发展以及企业管理的更新带来一次新的飞跃。
摘要:库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分, 其好坏直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱等。然而在实际操作中, 旧的库存管理方法已不能适应现代经济的新环境。所以企业纷纷借鉴新的管理方法、尝试新的库存管理模式。其中零库存管理模式就是一种十分高效的新方法。本文阐述了零库存的概念, 它所蕴涵的现实意义, 并结合现行的理论与实际, 归纳了几种企业可以借鉴的零库存管理模式。
关键词:零库存,成本,效率,信息
参考文献
[1]顾基发等:库存控制管理[M].安徽:煤炭工业出版社, 2003
强化物资管理 零库存保证生产 篇9
物资是企业生产的后勤保障,是生产运行的物质基础。合理的库存储备,能以最经济的物资储备最大化满足生产。中石化西南油气公司川东北采气厂以ERP(Enterprise Resources Planning,“企业资源计划”系统)物料需求计划(Material Requirement Planning)为契机,努力实现减少库存物料的管理目标。探索出一条物资零库存管理模式,保证生产的同时,也实现了库存物资资金最小化的运作。
1 清仓查库,库存物资按新标准重新分类码放
仓储物料的帐物相符,是仓储的最低要求。定期的清仓查库是必不可少的环节。在ERP上线前,每年的仓库盘点,因库存物料繁杂,进行精确盘查,工作量大。尤其是年终清理工作中的一些帐物偏差,因还有其它工作同时进行,常因微小的差异搞得工作忙乱。进入ERP管理模式后,我厂对库房物资进行了清理,对已损耗或已淘汰的物资备件一次性清理。这样既清理了库房又回收了资金,达到了双赢的结局;对生产需用的物资备件,重新按ERP类别原则码放。既利于ERP物资进出库堆放,又便于年终的盘库清查核对,避免了原来仓储管理的一些弊端。
2 按需采购,保证生产
根据ERP物料管理的总部要求,油田企业生产单位库存物资不能超过2万元。我厂原库存物资金额(20.6万元)严重超出范围的情况下,经研究决定采取“量出为入”的物资管理方法。
根据总部的物资管理规定,生产用物资可分为自行采购的易损耗物资和ERP网上采购A、B类物资两大类。
自行采购的物资材料,实行厂部制定的《物资、材料采购申请单》制度。由需求单位提出申请,报厂部物资管理部门和计划财务部门审核,最终经物资部门副厂长审核通过,才能按申请数量采购。采购物资办理入库后,立即通知申请购买者领用出库。仓库只作采购物料的卸货和存储记账的地点。
A、B类需求的物资,除同样需要执行《物资、材料采购申请单》的流程外,还要进行相关的ERP物料流程操作。即由我厂ERP物料计划员进行ERP物料需求计划,下一步是流转给物资供应处ERP采购部门,由物资供应处完成物料ERP需求线上采购到入库的操作,最后进行ERP移库操作和实物配送。物资供应处ERP虚拟库房移到需求单位ERP虚拟库房后,再由收货单位进行ERP出库操作。这样,既保证了物料的ERP线上操作通过率,又满足了生产的有效进行。
通过这两种措施,使我们物资管理“零库存”计划又得到了实施和落实。
3 货源供应有效性及质量保障可靠性得到落实
我厂生产所需物资,根据上级相关管理规定的可自行采购物资和ERP采购物资,我们采取不同办法,保障这两类物资供应的有效性和可靠性。
对一般性易损耗物资的采购,我们采取现场查看→入库检验→试用合格后确认产品合格,月末统一税票结账的运作模式。保障生产有序进行的同时,又避免了小材料零星采购普通发票不能抵扣税款的弊端。对此类物资,我厂采取定点采购,并签订采购框架协议,定期公示采购的物资名称、规格型号、数量、产地、供货商家、需求单位清单,做到阳光采购。
通过ERP采购的物资,由物资供应处统一进货验收,集中移库转账。在使用验收中发现问题,由厂家(或商家)现场解决或更换。
通过这两种物资供应办法,我厂撤销了原有物资管理的专职采购岗和专职库房计划调拨岗、物资管理岗。原采购人员和仓库人员转为一线生产人员。弥补了一线生产岗位人员紧缺,又杜绝了库存物资可能积压的弊端,流通了材料费用资金。
4 结束语
合理物资储备是企业生产有效进行的基础。我厂物资库存管理,紧跟时代脉搏,与时俱进,走出了具有特色的物资库存管理模式。在实行ERP管理后,物资库存从原来20多万元降低为不足7万元。仓库现有物资基本为国家已经淘汰不再生产的报废车辆的一些配件材料,相应的这类汽车的配件材料已经不能为企业所利用。零库存的库存管理能从根本上消除了上述现象的发生。
零库存管理,企业节约了仓储成本,又节约了人员成本。撤销了专职物资采购和库管相关人员,有效避免了仓储库存物资的客观损耗。零库存管理模式,经实践证明,不失为中小型企业的一种有效的仓储物资管理方法。
摘要:随着市场经济的发展,川东北采气厂物资管理紧跟时代脉搏,与时俱进,探索出了一条库存物资从年20多万元到现今零库存保证企业生产正常运行的物资管理模式。
关键词:物资,零库存,管理
参考文献
[1]中国石化西南油气分公司ERP项目组.物资供应模块SAP系统用户手册.2007.
定日达助力制造企业实现零库存 篇10
面对这一市场需求, 国际快递集团TNT在华全资子公司天地华宇于2009年初推出了国内首个“定日达”全国公路快运服务。该服务不仅具有公路货运本身所具有的灵活性, 同时更以合理的快运价格兼备了航空货运高品质服务, 满足了制造业企业产品种类多、运输频率高、运送目的地分散等运输要求。而且, 天地华宇数千余台“定日达”专车全配备了GPS全球定位系统, 实现车辆运输的全程追踪和实时安全监控, 保证货物准点交付。“通过提高物流的可视性和可控性, 力助企业实现零库存, 进而提升运营效率。”天地华宇首席执行官徐水波表示, “我们‘定日达’的准点率已达到99%, 达到欧美国家的标准。”
由于国内物流公司的网络覆盖有限, 大多数制造企业通过多家物流公司完成全国配送, 这就增加了制造企业管理物流链的难度。“‘定日达’公路快运服务全国性的网络覆盖可以解决客户的担忧。通过帮助客户整合分散的物流资源, 使其得以考虑全局, 更好地进行整体规划和调整, 实现物流链的规模效益。”徐水波说。
天地华宇的“定日达”全国公路快运服务已拓展至26个主要城市, 通过246条线路, 使服务覆盖近800个运营网点, 辐射环渤海湾、长江三角洲、珠江三角洲以及中西部区等全国所有主要经济活跃地区。
面对普通零担货运高货损率的普遍情况, 天地华宇的“定日达”全国公路快运服务极为关注保障货物的在途安全。“安全的包装是递送的第一步, 但并不是最难的, 更难的是保证客户最终收到的货物完好无损, 这绝非易事。为此, 在包装、运送和提货等各环节中, 天地华宇提供了多重安全保障。”徐水波表示。天地华宇“定日达”客户不仅可以使用抗压纸箱、纤维编织袋、专用木箱等各类专业包装材料, 还可享受专属双锁金属笼箱服务。标准化笼箱不仅便于货物的在途分拣, 而且确保货物免受挤压。同时, 笼箱与全封闭箱式货车均使用专用封铅, 这一双锁运作模式再次为货物提供了安全运输保障。
零库存 篇11
[关键词] 供应链管理 零库存
随着我国社会主义经济发展的不断深入,企业竞争的全球化发展日趋激烈,国内企业纷纷寻求降低成本、提高效益的方法,使得“零库存”管理开始提上日程,日益受到各方面的重视。
“零库存”是指以仓库储存的某种物品的数量为零,即不保持库存。“零库存”的涵义可以从两方面去理解,一是绝对意义的“零库存”,一种是相对意义的“零库存”。我们讨论的是相对意义上的“零库存”,因为绝对的“零库存”是无法做到的、不现实的。而供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念,它是通过将就供应节拍加快, 节拍间歇缩短, 每种物品的备货数量相应减少,实现各节点企业库存量的最优化。因此,供应链管理模式下的零库存可以避免仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用,存货维护、保管、装卸、搬运等费用,可以提高企业对市场的反应速度,还可以及时发现企业存在的管理问题,存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质,等问题。实践证明,在企业中实施零库存能有效降低企业成本、提高产品质量、顾客满意度和产品核心竞争力。本文将从企业内部供应链零库存管理的内涵入手,分析企业内部供应链实施零库存管理的条件,探讨实现零库存管理的主要方法。
一、企业内部供应链“零库存”管理的内涵供应链管理的基本结构
从上图的企业供应链管理的基本结构分析,可以看出库存管理可以分为:企业外部的库存管理和企业内部库存管理。也可以区分为广义的“库存管理”和狭义的“库存管理”。
由于外部供应链的受市场和供应商的影响较大,因此,对企业外部的库存管理实施“零库存”管理相对比较难于驾驭,而企业内部供应链的库存管理实施“零库存”管理完全是企业内部的因素决定的,因而,企业本身是完全有能力、也是必须要进行的,也是国内企业要不断修炼“内功”重要体现。
二、企业内部供应链实施零库存管理的条件分析
企业要实施“零库存”管理就应该进行系统地、全面地、因地制宜地推行这项工作,要成立有专门的推行小组来全面负责这项工作,要有充分的准备、周密的计划、合理的步骤,才能取得成功。下面,从六个方面对企业内部供应链实施零库存管理的条件进行分析。
1.在企业推行各种管理及改进活动。以某日资公司为例,在国内设厂后的几年里,该公司在不断地推行着各种管理及改进活动,如“5S活动及改善”、“QCC小组活动”、“NIHAO人事制度改革”、“生产管理信息系统导入”、“ISO9000”等都取得了成功。这为该公司推行“零库存”管理提供了必备条件。
2.生产组织形式的转变。包括两个方面:一是生产流程的改变,一是管理人员的重新组织安排。在改变之前,该公司是按工艺专业化进行组织生产的,所有的一次部品分类集中在一个或两个部门,二次部品(半成品)则机种分类集中在三个部门,成品则按机种分类安排在三个部门,生产任何一个成品都要经过三个部门以上。公司在、正式推行“COMPASS”管理体制后,要求重新安排生产部门的组成,即由原来的工艺专业化转变为产品专业化形式,每个部门生产一至两三个机种的产品,包括这几个机种的二次部品的装配、成品的装配。但是不包括一次部品的生产,因为一次部品的生产设备都是大型的自动化冲压设备,从场地安置、生产管理都不适宜分到各装配部门去,故一次部品仍按工艺专业化形式生产,因此一次部品的在库量的削减只达到50%左右。与此同时,各部门的主管和课长进行交叉调配,使得熟悉各机种、各工序生产的管理人员得到合理分配。这项转变在“COMPASS”管理体制推行的半年内就完成了。这项工作是为下一步削减在库量做了充分的准备。
3.出、入库方式的改变,初步进行在库量的削减。在生产组织形式转变完成后,就开始对生产部门和物流部门的关系进行协调,生产部门由以前的每天出、入库各一次转变为每日出、入库各两次(转换机种时,随时出、入库)。而且,物流部门必须将零部件配送至生产线。这样,物流部只是每天增加了一些数据的修改和物料的运送,而整个在库量可以削减一大半。而且,生产部门每日出库的数量严格受生产计划数量的控制,如果出库数量足够,而计划没有完成的话,则生产问题就暴露了,生产部门不可能隐瞒。生产部门和物流部门的关系协调是花费较长时间的,估计花费大半年时间才协调顺利。
4.生产现场仓库的设立,更加提高物流工作的效率,为在库量进一步削减提供强有力的支持。由于出入库的方式转变,给物流部门的工作带来较大压力,如何削减物流的工作量成为改善,工作效率的提高成为的目标,因此,推进部门建议设立“现场仓库”,将物流部的整体仓库化整为零,分散到各生产部门,在生产部门划出一块地方给物流部作为现场仓库使用,现场仓库归物流部管理。由于在库量的削减,现场仓库所占的面积不是很大,同时,生产方式是按产品专业化进行来改善,物料比较简单,处理起来还是比较容易的。生产仓库设立后,生产部门与物流部门的联系更加直接、便捷、灵活,信息交换更加迅速,提高物流工作的效率,为在库量进一步削减提供强有力的支持。
5.增加检验频度,削减部门内的在制品库存量。检验方式的改变主要从两个方面着手:一是对合格率高的部品或非关键参数实施省检,通过SPC控制进行质量管理。二是提高检验的频度,将以前每天抽检一次抽检数量,改为上午、下午两次抽检各一半。上午抽检合格的部品下午转运到下工序装配。这样,生产部门内部上工序上午生产的二次部件在下午就可以给下工序使用了,由于是本部门内部的转运,因此,转运距离非常近,同时也方便实施“看板管理”方式。经过这样的转变,生产部门内部的在制品在库量削减一半左右。
6.技术部门、生产管理部门要大力支持,要改变办公地点。技术部人员的办公地点分设在生产车间,经常巡视生产现场,迅速处理生产过程中的技术、质量问题。计划部门也要对生产部门生产过程出现停顿的现象及时做出反应,以防生产停止。
三、实现企业零库存的途径及主要方法探讨
1.采用看板管理方式。看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式,它要求工序间或企业间或生产者和供应者之间采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节根据自己的节奏,逆生产流程方向,向上一环节制定供应。其主要目的是在同步化供应链计划的协调下,使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行,缩短用户响应时间,节约采购资源,降低原材料和外构件的价格,提高企业的适应能力。在具体操作过程中, 可以通过增减看板数量的方式来调节库存量。看板方式最早产生于美国,后来在日本得到了完善和发展。从运作方法和原理上看,看板管理就是后道工序向前道工序或者下游企业向上游企业的“取货制”,而它的实质就是信息媒介体。由此可见,实行这样的供货办法,不仅可以做到准时向需求者供应货物,而且可以做到同步向需求者供应货物,这样供应者就不需再另设库存了。
2.采用JIT配送方式。JIT(JustInTime),即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中,在此过程中,通过物品的在途运输和流通加工,来达到减少库存的一种方式,这种方式以最准时、最经济的生产资料采购和配送来满足制造需求。企业可以通过采用标准的J IT供应运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现存储, 从而实现零库存。
3.采用同步方式。同步方式也称轮动方式,是指企业对其生产系统进行周密的设计这一前提条件下,使各个环节效率完全协调,从而根本取消甚至是工位之间暂停停滞的这样的一种零库存、零存储形式。这种生产方式一般是在传送带式生产的基础上,进行更大规模延伸形式的一种使生产与材料供应同步进行,通过传送系统供应从而实现零库存的形式。如企业顺次生产A、B零件时,完全可以通过加工A零件的时间,来准备好生产B零件的一切原料,从而就可以减少调整准备时间,做到生产、备料的同步性。当然也可以通过改进工艺方法及改良工艺装备,来达到消除工序间的转换时间,从而使得整个生产系统能够同步、顺畅进行。
参考文献:
[1]龙军生:供应链管理的库存控制J.物流技术与应用,2003(2)
[2]王博武:零库存管理与物流一体化J.上海汽车,2005(4)
[3]郭芸:零库存在制造企业中的应用J.物流科技,2006(9)
[4]何开伦:企业零库存管理策略研究J.重庆工学院学报,2004(10)
煤炭生产企业应慎重推行零库存 篇12
但是, 煤炭生产作为一个特殊的行业, 在很大程度上不具备实行零库存管理的条件:
1、零库存的实现需要强大的供应链的支撑, 需要和供应商建立合作伙伴关系。而现在许多煤炭企业对“供应链”还处于认识阶段, 把和供应商的关系定位为在价格竞争基础之上的利益对立关系, 没有形成强有力的供应链, 更谈不上对供应链的优化和管理。没有强大供应链的支持, 零库存也就失去了推行的基础。
2、零库存的实现受制于供应市场的远近和运输方式的选择。纵观现在成功地推行零库存管理的企业, 如DELL, 现代汽车等, 其企业周边都有成熟的、大型的物资市场。而煤炭生产企业一般处于大山深处, 交通落后, 生产环境恶劣, 周边没有大型的物资市场使之能随用随购, 推行了零库存, 如果发生紧急事件 (如冒顶、瓦斯突出、自然灾害) 而没有库存支持, 势必影响生产的顺利进行。
3、零库存的推行要求企业采取适时适量生产方式 (Just In Time) 生产方式和按订单生产方式。适时适量生产方式是“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”;按订单生产方式是要求企业只有在接到客户订单后才开始生产, 企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的, 仓库只是物流作业中的一个站点。这两种生产方式都旨在消除一切无效劳动, 实现企业资源优化配置, 全面提高企业经济效益。现在煤炭企业大多采用计划生产, 每年的产量由其上级集团以计划的形式下达, 销售也由上级集团统一销售, 煤炭生产企业没有生产和销售的自主权, 没有足够的生产灵活性 (可以应对市场变化及时调整生产计划) , 在这种生产制度不配套的前提下如果冒然推行零库存, 无异于把企业推向了悬崖的边缘, 使企业随时生存在危险中。
4、零库存的推行要求有充足的、规格型号齐全的社会储备来作为保证, 即要求企业周边的的物资市场不但规模大, 而且各种物资品种规格要齐全。煤炭生产企业所需的物资, 品种规格成千上万种, 即使周边有大型的物资供应市场, 以难做到随用随买, 因为即便是供应充足的物资也有断档的时候。
5、零库存的推行要求生产企业全体团队参与, 即不单单是仓库与采购参与, 而是公司全体团队的参与。煤炭生产企业在现行的计划生产模式下, 关心的只是计划产量的完成, 很难做到全体团队的参与。
6、零库存的推行要求企业有稳定的生产能力 (包括产量和质量) 。实际上, 煤炭企业的产量是不稳定的, 它受制于开采条件 (如瓦斯、安全、煤层的厚薄等) 的制约;煤炭的质量也受制于煤层的灰分、挥发份、硫含量等, 虽然经过洗选工艺可以进行脱灰脱矸处理, 但硫是处理不掉的, 也就是说, 其质量和产量难以做到稳定。
7、对零库存的认识不足。认识大多还停留在数字层面上, 认为没有库存才是零库存, 或者仓库不储, 采购进货后由生产单位领出储备就叫零库存。其实, 零库存不是没有库存而是近似于“零”的库存, 是库存量的最小化。
基于以上原因, 笔者认为煤炭生产企业要慎重推行零库存。这个慎重要体现在推行前的谨慎和实现方法选择上的谨慎。
推行前的谨慎体现在推行前要做好以下工作:
1、转变员工观念, 树立全员对减少库存的认识。在推行零库存管理前, 应对全体员工广泛宣传教育, 做到人人了解推行零库存管理的意义, 形成推行零库存管理的良好氛围。
2、加强供应链的建设和优化, 与供应商建立和谐的采供关系, 使供需双方互利共赢。供应链的建设和优化, 能使供应商对企业的采购需求作出快速的反应, 提供强大的物资流和信息流支持。
3、改善企业的运输环境。良好的运输环境不但能使运输成本减少, 还能使运输变得容易便捷, 使企业所需的物料在最需要的时候及时到达。
4、改变现有的生产方式, 使之能与现代物流所需的生产方式接轨。现在煤炭生产企业的生产方式明显滞后, 各生产企业只是采煤的机器, 没有生产经营的自主权, 也就没有足够的生产灵活性 (可以应对市场变化及时调整生产计划) , 这使零库存的推行风险很大。
5、加强对各类煤炭物资重要性的评估, 有些物资不能实行零库存管理。煤炭物资品种繁多、规格复杂, 企业应要细致分析, 一般涉及安全生产、井巷通风和雨季三防的物资, 要有充足的库存以保证发生事故时生产能顺利进行。
6、严格奖惩制度。在零库存管理系统中, 企业生产经营各环节相互依存性空前增强。企业内部作业环节中的任何一个环节出现差错, 都会使整条作业链出现紊乱。因而应严格奖惩制度来保障生产经营活动顺序顺利进行。
实现方法上的谨慎, 就是要在“安全生产和生产安全的前提下进行”, 即不要因为零库存影响煤矿安全生产和使正常的生产中断, 针对诸多的零库存的实现方法, 企业要根据自身的情况作选择。一般适合煤炭生产企业的方法有:
1、变相储备。
变相储备就是不采用库存储备的形式, 以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来, 以防万一。
2、由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。
营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体, 供应商委托这样的实体储存货物, 就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中, 由后者代理保管和发送货物, 企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。采用这种方式, 企业不必再过多地储备物资, 甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动, 在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3、协作分包方式。
煤炭企业的许多物资 (如道岔、U型棚、铁丝网、卡栏、道木等) , 可以委托供应商加工或者承包给供应商加工, 不必自己进料生产, 这样, 自己的库存就相应的减少甚至为零。
4、实行供应商配送方式。
一般来说, 在没有一定储备的情况下, 无论是生产物料还是成品的配送, 能影响企业的库存量。因此, 通过的配送方式, 供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到, 企业可以在物品运输的途中实现储存, 从而实现零库存。
5、出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。
这种方式就是和供应商事前协商, 把企业的场地出租给供应商, 由供应商把企业所需的物资储备上, 企业用多少就领多少, 事后供应商凭领料凭证和企业结算。这样, 物资在未领用前, 所有权属于供应商, 企业没有实际的库存。
6、代保管。
这种方式很简单, 就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管, 企业用多少料就付多少钱, 季度结算、料完款清。物资在用之前, 所有权属于供应商, 虽然仓库有物资的存在, 但不体现在企业的存货账上, 这也是一种零库存。
总之, 零库存是现代库存管理一种新的库存管理手段, 但我们需要冷静思考, 抓住其重点和核心。在实行零库存管理时, 企业要结合自身的情况, 不能盲目实践, 一定要因地制宜, 实事求是, 探索出一套适合自身发展的实现方式和管理方法。
参考文献
[1]、吴美丽.《浅谈企业零库存管理》, 《社科纵横》2007年第3期。
[2]、李俊清.《我们能否做到零库存》《企业管理》2006年第8期。
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