库存模式（精选12篇）
库存模式 篇1
在医院管理中, 最初企业化的零库存管理模式已逐渐应用于现代医用耗材库存管理中, 并被认可, 因为这种模式提出可有效解决医用耗材管理过程中的浪费现象, 在很大程度上降低了医疗物资的资金占用、节约了库存管理成本、提高了医院的市场竞争力, 具有非常重要的现实意义。
一、医用耗材库存管理中运用零库存管理模式的前提条件
1. 供应商网络健全
医院有医用耗材采购需求时, 应组织招标采购小组对有实力的供应商进行招标, 招标过程坚持公正、公开、公平原则, 建立健全医院的供应商网络, 当有供应商中标后, 需要跟医院签订相关合同, 并保证长期及时地为医院提供医用耗材, 确保不影响医院的正常运转。中标的供应商应具备相应的采购、配送、仓储能力, 医院要与其建立密切的合作伙伴关系, 要求供应商能在规定的时间内供给符合标准的物资, 并定期对供应商提供的产品质量及配送服务等进行综合评价, 作为续签合同的依据。
2. 物流管理系统成熟
建立完善的物流管理系统即物资供应链, 从临床科室申领、订单采购、验收入库、出库使用、计费等, 与供应商的网络连接, 利用信息化技术, 形成一个成熟高效的物流, 实现医用耗材商务电子化管理。
(1) 科室申请系统模块。物流管理系统中应该涉及科室申请, 将物资数据字典录入系统, 当科室需要申请物资时, 只需在相应名称后录入数量保存即可。科室人员可设定相应的系统权限, 如登录、查询、申请等。
(2) 物资采供中心管理采购系统。物资采供中心员工应每天在固定的时间统计各科室的物资申请数据, 为了方便与供应商联络, 可依据供应商的不同对统计的数据进行汇总, 然后将汇总好的数据做成电子订单发给供应商, 管理系统能监管到供应商动态配送情况, 及时掌控过程, 当供应商部分物资没有库存, 不能及时发货, 应提前通知医院物资采供中心, 使采供中心能有充裕的时间从其他中标供应商中周转调配。
(3) 物资采供中心的入库系统。物资采供中心员工需要每月与合作单位进行对账, 并同时盘点库存, 以保证物资出入库平衡, 一旦发现有账务问题, 应及时查找原因, 并妥善解决。
3. 物流管理制度健全
要建立健全物流管理制度, 医用耗材坚持集中招标方式采购, 中标产品应全部实行网上采购。在零库存管理模式下, 医院的临床科室应根据日常耗材用量提前一天录入物流管理系统, 然后由物资采供中心汇总配送。系统没有的物资, 临床科室应填写申购表由医院的采购人员负责采购;对于那些手术内植入耗材涉及金额较大, 需要根据患者的实际状况, 采取如下方式处理:根据实际情况组织招标供应商, 临床科室无权擅自选择非中标产品;如确需特殊情况使用非中标产品的按照医院相关规定的流程进行审批;术后应将植入物资料及对应条形码录入患者的手术记录中备查, 还须填写植入物使用登记表并存档。
二、医用耗材零库存管理方法
1. 掌握临床科室的需求是前提
医院应借助物流管理系统将临床科室的医用耗材需求及时汇总, 并与物资采供中心等部门做好沟通协调。医院内部管理应职责明确, 流程清晰, 不同科室、人员等需设置不同使用权限, 以保证系统运行畅通, 方面操作, 各科室与部门间消除无效重复劳动, 实现资源的最优价值。只有这样, 医院的医用耗材管理才能实现零库存管理模式。
2. 熟悉并选择适合的供应商是保障
零库存管理模式下, 库存并未消失, 而是在整个供应链中转移, 需要供应商及时跟踪并检测库存状态, 以满足客户需求, 因此熟悉并选择适合的供应商非常关键。首先, 需要与供应商建立一致的合作目标及联合库存管理模式。其次, 要建立健全联合库存控制协调办法, 联合库存管理中心是协调供需双方的协调控制中心, 需要提出库存优化方案。再次, 需要与供应商建立畅通的信息沟通渠道, 保证供需信息快速、及时、有效传递。
3. 委托第三方经营仓库管理物资设想
委托经营仓库的专业化、社会化程度都非常高, 医院推行零库存管理模式可委托第三方经营管理仓库, 即将医院物资交给更为专业化的仓库进行管理, 并由其负责物资配送, 医院需支付一定的服务费。在这种模式下, 医院无须过多存储物资, 甚至没必要单独设置仓库, 医院物资领用部门可通过物流管理系统申领, 配送单位将物资交付医院领用部门后该物资的物权才归属医院, 对医院来讲, 并没有真正意义上的库存存货, 这能在一定程度上实现医用物资的零库存管理。
4. 选择合理的配送模式
医院物资实施零库存管理模式后, 必然会对物资配送时间更为敏感, 因此需要选择适合的物流配送方式、建立完善的物流体系, 以便供应商能够及时将医院需求物资配送到使用部门手中。现行实力较强的供应商或配送单位为顺应医院零库存管理要求正转变配送方式, 常用的配送方式有: (1) 少批量、多批次。物流配送单位可以汇集多家医院的需求, 进行统筹安排、整车运输, 这样即使增加送货次数、减少送货量, 也不会降低运输配送效率。 (2) 集中库存方式给医院配送物资。建立新的物流或配送中心, 形成规模优势后, 自然就可以降低单位物资成本, 形成竞争优势。 (3) 及时配送、准时配送方式。医院的特殊要求会较多, 物流配送单位应选择灵活的配送方式及时准确地配送物资。
三、结语
要实现医院医用耗材零库存管理, 需要有健全的供应商网络、物流管理制度及成熟的物流管理系统。医院在实施零库存管理模式时, 首先应该掌握临床科室的需求, 熟悉并选择适合的供应商, 选择适合的配送方式, 同时可实现第三方托管, 只有这样, 才能实现真正的零库存管理。
摘要：医用耗材是医疗体系的基础要素, 在临床上发挥着无可替代的作用, 对其库存进行科学合理的管理非常重要。零库存管理模式是现代各种科学库存管理模式中最为理想的状态, 可实现医院的经济效益和社会效益最大化。鉴于此, 本文从零库存这一管理模式的优缺点入手, 介绍了医用耗材实施零库存管理模式的前提条件, 详细阐述了医用耗材零库存管理的具体方法, 希望为医院的医用耗材管理提供借鉴。
关键词：零库存管理模式,医用耗材,库存管理
参考文献
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库存模式 篇2
浅谈零售企业的库存管理模式
作者：曹红菊 刘 桓
来源：《沿海企业与科技》2006年第04期
[摘 要]库存管理是体现供应链管理实用价值的重要指标，而传统的供应链库存管理模式把着眼点放在供应链上各级库存的水平参数上。文章通过研究零售企业的库存管理的运作模式及构成方式，揭示了零售企业的库存管理方法和特点，以达到优化供应链上库存水平的目标。
[关键词]推动模式；拉动模式；库存管理；供应链管理
[中图分类号]
库存模式 篇3
关键词：供应链；VMI；第三方物流企业
中图分类号：F273.7 文献标识码：A 文章编号：1002-3100(2007)11-0048-03
Abstract: The manufacturing enterprises must purchase large amount of component in producing, therefore component stock control is very important. With the development of supply chain management, VMI pattern becomes popular gradually as one kind of advanced stock control idea. This article analyses VMI pattern apply in raw material management of manufacturing enterprises in supply chain management, and cites an example by way of explanation effect of VMI stock control into practice in manufacturing enterprises.
Key words: supply chain; VMI（Vendor Managed Inventory）; the third-party logistics enterprises
传统上，库存和管理是分开的，为了保证对客户的供应，供应商有自己的库存；而为了满足需求，客户也保持自己的库存。这样就造成整个供应链上库存的大量存在，并往往产生需求的放大现象，最终大大提高了产品的行销成本。随着供应链管理（Supply Chain Management，SCM）日益受到人们的关注和重视，许多企业开始重视探讨一种新的库存模式——VMI（Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存）在库存管理中的应用。VMI着眼于供应链的一体化，通过整合供应商和客户之间的业务功能，将大多数库存都集中由供应商统一管理。具体实施时，供应商连续跟踪客户的销售数据和库存状态，并通过及时调整企业的生产和对客户的供货，从而快速地响应市场的需求。
在国外，VMI库存模式已经在许多大型企业实施并取得巨大的成功。大型零售商如沃尔玛（Wal-Mart）、卡马特（K-mart）和迪纳百货（Dillard Department Stores）等都是实施VMI的先驱者；通讯业巨头朗讯的大部分原材料管理系统已转变为VMI系统；IT业的戴尔、惠普也是成功实施VMI的典例。
在我国，由于物流行业起步较晚，物流信息化比较落后，所以像VMI这种先进的库存模式还不能广泛地得到应用。根据《第六次中国物流市场供需状况调查报告》显示，生产制造型企业采纳VMI的企业比例占18%。这表明在国内生产型企业和商贸企业采用VMI库存管理模式的还很少，大多数企业还倾向于自己控制库存。但是，随着供应链管理理念的深入发展，各企业为了更加关注于本企业的核心竞争力的发展，大力发展VMI模式是必然的趋势。
1生产制造型企业VMI库存模式特点
在供应链一体化管理模式下，VMI库存模式的实施主要有三种运作模式：供应商-零售商、制造商-分销商、供应商-制造商。前两种运作模式目前已经得到了长足的发展并且取得了很大的成效，而供应商-制造商运作模式运用的企业还为数不多。这里只重点讨论第三种供应商-制造商运行模式。
在这种运作模式中，假定在一个简单的供应链环境下，以制造商为核心企业，供应链为：供应商-制造商-分销商-零售商-消费者。这种运作模式主要有以下特点：生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足一天的零配件，有的甚至是几个小时，供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
2VMI的分散模式分析
如果供应商在一个区域之内有很多家客户，为了满足所有客户的需求，供应商需要在此区域建立一个仓库，同时为所有客户提供VMI服务，直接将原材料配送到制造商生产线。这种VMI模式属于传统的分散型模式，其存在以下几个方面的问题：（1）对于供应商和制造商，都存在严重的管理分散、难于控制的问题。一个供应商要为多个用户企业管理库存和配送，这种模式会给供应商带来沉重的物流管理负担。一个制造企业需要多个供应商为其供货并管理库存，这种模式下如果某个环节管理不善可能对其生产造成巨大的影响。（2）供应商与客户之间信息共享问题。VMI为企业带来低成本、高效的供货速度、灵敏的市场反应能力等各方面的优势。但是，如果双方企业的信息无法及时传递共享，那么所有这些优势将成为空谈。VMI的实施必须建立在强有力的信息共享平台基础之上。供应商与制造商之间快速而畅通的信息流动才能产生和创造价值。此外，库存信息、销售信息等在许多企业都是保密的，不愿对外公开，他们担心这些信息会流落到竞争对手的手中或者失控。许多企业放弃实施VMI是因为供应链成员的信任问题。因此，诚信体系的建立与完善，将是信息共享、实现双赢的重要基础。（3）制造商与供应商之间的责任和利益不统一。在VMI模式下，供应商承担了客户的库存管理及需求预测分析的责任。但它比其客户获取更少的利润，而未承担库存管理责任的客户却获得更多的利润，造成了责任与利益的不统一，从而影响了供应商实施VMI的积极性。因此，购买方应从长远利益来考虑，采取一些激励措施来激发供应商的积极性，如通过合约将一定比例的利润支付给供应商。（4）易产生供应商的供应垄断。实施VMI的供应商在一段时间内是垄断供应的，由于缺乏竞争对手将会导致服务水平和产品质量的下降，这也是许多企业不愿意实施VMI模式的一个重要原因。
3VMI的集中模式分析
在供应商-制造商模式中，一家制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料，如果按照分散模式让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以在制造商的附近建立一个节点仓库。加入节点仓库后具有以下效果：一是缓冲作用。由于一个客户要对应多个供应商，假如客户对供货频率要求较高那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了节点仓库，可以用专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。二是增加了深层次的服务。在没有节点仓库时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的。当有了节点仓库后，它会在发货之前先按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再在规定的时间内发送给制造商，这样就提高了制造商的生产效率。VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商与节点仓库之间交换库存信息，还包括生产计划、需求计划、采购计划、历史消耗、补货计划、运输计划、库存情况等信息。制造商与节点仓库之间的信息交换应该是完全地、实时地、自动地，当需求发生突然变化时，比如由于制造商的销售突增，节点仓库中的库存不能及时满足制造商的需求时，节点仓库直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向制造商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过节点仓库而直接向制造商进行补货的方式称为越库直拨（Cross-Docking）。
在供应商-制造商模式中，对制造商还是供应商来说，它们的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是库存管理和运输配送上。所以，不论是让供应商还是让制造商去管理节点仓库都是不经济的。基于上述原因，如果能够让制造商和供应商之外的一家专业化程度较高的企业来管理这节点仓库和配送业务是最合适不过的了，而这时最理想的对象就是第三方物流企业。供应链管理思想强调的是在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这样将节点仓库和配送业务外包给第三方物流企业的做法正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。当第三方物流企业加入时，VMI运作模式如图1所示。
在这种VMI库存模式中，供应商、第三方物流企业和制造企业组成了一个虚拟团队，第三方物流企业作为供应商和制造企业的中介，负责接受供应商的指令协调运输存货补货对产品进行检验等，也负责接受制造商的指令将货物按时按量配送到生产线。这种有第三方物流企业参与的VMI模式是一种集中模式，与分散模式相比它具有以下几方面的优势：（1）有效降低物流费用。第三方物流企业的介入，使制造企业和供应商分散的物流需求得到了整合，由双方共同分担配送成本。对于库存费用，可以由三方签订相应合同，由供应商支付所有的库存费用，而制造商将得到的收益的一部分按照合同返给供应商。这样的管理模式使得双方的物流费用都有所降低。（2）提高库存控制效果。把在分散模式中由供应商管理的制造企业库存，改为由第三方物流企业统一负责，作为专业的物流服务提供商，他们的库存管理会更加专业化、规范化，能够有效地降低货物破损、发货错误、货物积压等问题。另外，供应商在配送中心的库存变得完全透明，第三方物流企业可以根据共享制造商的销售数据更加准确地预测出各种零部件的安全库存量，加强订货点控制，使库存控制效果得到明显提高。（3）提高货品检验的公平性。VMI物料的检验任务，主要由第三方物流公司承担或者由它监督执行，这种检验模式更有利于检验的公平、公正性。制造企业会按照合同对第三方物流公司进行相应的要求和考核，考核指标包括库存控制、配送、检验等几个方面。所以，第三方物流公司必然会严格把关，对那些交货不及时，产品不合格的供应商记录在案。这种管理模式的应用，不仅可以提高供应商的产品质量和服务水平，而且可以降低供应垄断风险。（4）协调各方的信息交流。第三方物流企业通过专业的物流系统、Internet、EDI等方式承揽业务、跟踪服务、业务咨询，加强了对货物信息的实时跟踪和信息传输的速度和流畅性。（5）整合资源提高效率。制造企业可与供应商协商将其产品统一委托给第三方物流企业，由第三方物流企业为制造企业统筹安排，按需要进行库存及配送，并根据需求控制原材料安全库存量。
4案例分析
4.1案例背景。某PC制造公司于近几年成功地实施了生产管理的整体ERP改造，这样其ERP系统对供应链模块提出了新的要求，于是公司开始改造其供应链模式，以完全适应其ERP系统物流模块的要求和生产线JIT送料的要求，并能达到减少库存成本，提高库存管理水平的目的。
4.2VMI的实施。该PC制造公司首先决定了将原材料部分的VMI业务外包给第三方物流企业经营。第三方物流企业根据该公司的要求，采用了MK系统与其ERP系统实现了EDI数据传输。同时，物流企业建立了WEB UI的可视化网络界面，与所有20多家原材料供应商建立了连接，使所有供应商都能及时的了解本公司在VMI库里的库存状况，能及时进行补货。然后第三方物流企业在该PC制造公司的协作下，对员工进行了系统的培训，设置了必要的基本参数和使用规则，技术人员为主机系统的数据和EDI传输编制了特定的程序。随后，该PC制造公司对其供应链上的供应商提出开始实施VMI系统。公司把自己的销售计划等数据及其他方面的数据都统一输进计算机系统，实现了与第三方物流企业的信息共享，由第三方物流企业对其安全库存进行合理的控制并能及时对供应商发出补货需求。在VMI系统建立起来后，该PC制造公司对第三方物流企业提出了各种考核指标，如收货时效性、配送时效性、安全性等指标，并定期对供应商进行问卷调查，考核物流公司的运营状况。同时，该PC制造公司也对各供应商的原材料提出了各种质量要求，并于VMI物流中心设置IQC质检部门，对库内货物进行抽检，对不合格的产品批退返工。由第三方物流公司运用VMI系统，根据销售的历史数据、季节等不同因素，综合运用多种预侧工具，为每一个客户预测每周（或每月）的库存需要量。
4.3实施效果评价。根据该PC制造公司信息部的统计，在实施VMI系统后，其供应商的库存数量减少了50%，原材料供应及时率达到了100%，成功实现了生产线的JIT送料。该公司和各供应商都达到了预期的目标。
但由于第三方物流企业采用的MK系统不够完善，与该公司ERP系统数据的EDI传输偶尔会不稳定，出现生产需求无法及时下达的情况，该公司须督促第三方物流企业及时改进信息系统，以提高与该公司的数据传输的及时性和准确性，减少运作误差。
参考文献：
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考虑在途库存的进货模式研究 篇4
在物流系统中, 运输和库存是两个成本耗费最大的要素, 这两项物流成本占总物流成本的三分之二左右。有效控制两项成本, 对提高物流系统效益意义重大。从80年代开始, 国外学者逐渐将研究的重点转移到库存与运输的整合优化问题上。Federgruen等人 (1984) 建立了一个混合整数规划模型研究一对多配送网络中的ITIO问题;此后Mason (2003) , Cetinkaya (2006) , Kutanoglu (2008) 从不同角度对此问题进行了研究。国内部分学者也在不同的环境设定下对此问题进行了探讨。
绝大多数研究者对ITIO问题的研究都是在这样的设定 (下文称为“常规设定”) 下展开的:在一定的网络拓扑结构中 (多数为二级供应链系统) , 以库存成本和运输成本总和之最小为目标, 在有限 (或无限) 的周期内, 将一种货物 (或多种) 货物从一个 (或多个) 供货点 (如配送中心) 配送给一个 (或多个) 需求点 (如零售商) , 以满足需要 (确定的, 随机的或模糊的) , 或相反的过程。
根据常规设定建立的模型在运用中, 存在以下不足:第一, 在常规设定下, 配送作业的组织管理是由系统来完成的, 因而其决策变量通常包括了车辆的数目以及配送路线。但在实践中, 更普遍的情况是企业将运输作业委托给公共承运人来完成 (尤其是在长距离的采购进货中) , 此时企业仅仅支付运输价格, 而不需要进行运输的组织, 其决策的关键在于选择恰当的运输方式或者承运人;第二, 常规设定所关注的运输实质上是短距离、高频率的配送, 因此在计算库存成本时, 几乎都没有考虑在途库存, 对于配送作业来说, 这种处理方法并无不妥, 然而在长距离的运输中, 如果忽略在途库存, 可能无法反映企业的真实库存水平。
因此本文以某个企业的仓储作业以及采购进货中的运输作业 (即托运) 构成系统 (而不是以供应链中的多个节点构成系统) , 以运输成本和库存成本 (包含在途库存成本) 之和的最小化为目标, 确定企业的进货模式。
二、模型描述及假设
某个企业产品具有确定的需求, 需求速率为R (kg/单位时间) , 不允许缺货。该企业以类似于FOB的方式采购货物, 货物由供货方仓库到本企业仓库的运输由企业自己负责, 企业将此运输业务委托给专业的公共承运人完成。货物的单价为K (元/kg) , 本地库存持有成本为C1 (元/kg·单位时间) , 一次订货费为C2 (元/次) 。向承运人i (i=1, 2, …, n) 托运过程中发生的与运量无关的费用 (如航空货运中的“货运单费”) 为C3i (元/次) ;承运人i承运该货物的单价为ki (元/kg) , 其承运货物的在途时间为ti (不考虑运输时间的波动) ;货物在承运人i控制下时, 由承运人负责货物的保管, 但企业依然会发生在途库存持有成本为C4i (这部分成本主要是由于在途货物所占用的资金, 当出现货损时运输企业的法定赔偿限额不足以补充货物价值, 也可能影响在途库存持有成本) 。由于选择不同的承运人, 可能导致不同的订货周期和订货批量, 因此相应于承运人i的订货批量和订货周期分别用Ti和Qi表示。
三、考虑在途库存的进货模式
本文认为企业的进货模式除了传统的进货批量Q, 进货周期T以外, 还包括进货中采用的运输方式。由于同一种运输方式中, 不同承运人提供的运输价格和运输服务可能存在不同, 因此对运输方式的选择, 实际上是对承运人的选择。
(一) 不考虑价格折扣的进货模式
当不考虑采购中的价格折扣以及运输价格折扣时, 一个周期内, 企业委托第i个承运人运输货物时的总成本
由于Qi=RTi, 则选择承运人i时一个周期内单位时间的总成本fi (Ti) =Ci (Ti) /Ti, 即:
题的最优解:。观察Ti*可以发现:受到托运过程中一次性费用的影响, 库存与运输整合模型下的订货周期大于EOQ模型中的订货周期, 订货频率更小, 而订货量更大。根据Ti*可以知道当委托承运人i运输货物时, 企业单位时间的最小总成本fi (Ti*) 为:
以上计算的最小总成本仅仅是针对第i个承运人的局部最优解, 不一定是全局的最优解。因此还需要在其他承运人中探寻面向全局的最优解。尽管市场上的承运人数量众多, 但企业在进行托运时, 往往只会在有限的承运人之间进行选择, 即n的取值不会很大。对若干候选的承运人, 按照其索取价格以及运输所需时间, 逐个计算fi (Ti*) , 并以min fi (Ti*) (i=1, 2, …, n) 选择最佳承运人i*。最佳承运人i*对应的订货周期T*i*即为面向全局的最佳订货周期T*。此时可根据Q*=RT*计算最佳订购批量。
(二) 考虑价格折扣的进货模式
在实际业务中, 供应商为了刺激需求, 往往会为大批量采购提供价格折扣。同时由于运输企业具备规模效应, 因而其提供的运费表往往也具备价格折扣, 托运人托运货物较多时, 有可能取得较低的费率。通常这种价格折扣是以阶梯函数的形式给出, 如:
令mi (Q) =K (Q) +ki (Q) , 则根据采购价格函数与运输费率函数中Qi1′, Qi2′, Q1〞, Q2〞取值的不同, mi (Q) 中有可能被分为3~5个区间。不妨假设采购价格与运输费率共同将Q的取值分为J个区间, 即:
则此时一个周期内, 单位货物采购运输的总成本fi (Qi) =Ci (Ti) /Ti, 即为:
在某些运输方式下, 承运人往往会根据货物的数量采用不同的运输组织方式, 比如铁路运输中的整车运输和零担运输, 大批量的整车运输的运送时间往往少于小批量的零担运输, 这就导致运输时间随运量而变化。若需要考虑运输批量对运输时间的影响, 可将ti描述为关于Q的阶梯函数, 由于C4i对于确定的承运人i是一个常量, 故tiC4i的表达形式与mi (Q) 类似。此处为简化计算, 不考虑运输批量对运输时间的影响, 即将tiC4i视为不随运量变化的常量 (但有可能随i变化) 。
此时, fi (Qi) 实际上也是一个阶梯函数, 其形式可表达为:
其中fij (Qi) (j=1, 2, …, J) 由式 (7) 确定:
此问题与运筹学库存论中有价格折扣的存储问题非常类似, 故其解法也有相似之处。求解过程如下:
(1) 不考虑定义域, 对fi*1 (Q) 求得极值点Qi0。
(2) 对第i个承运人, 寻找Qi0所在区间, 不妨假设Qi, j-1≤Qi0
(3) 分别对不同承运人, 分别寻找其最佳订货批量Qi*以及对应的总成本fi (Qi*) 。
(4) 以min{fi (Qi*) } (i=1, 2, …, n) 确定最佳运输方式i*, 该承运人所对应的订货批量即面向全局的最佳订货批量Q*, 而此时最优订货周期T*可以根据T*=Q*/R获得。
四、算例
(一) 不考虑价格折扣的进货模型
假定模型中需求速率R为55kg/天, 货物采购过程中的单价K为80元/kg, 企业的本地库存持有成本C1为1.1元/kg·天, 一次性订货费C2为1200元/次。候选承运人有4个, 各自对应的一次性托运费用C3i (元/次) , 运输时间ti (天) , 运输费率ki (元/kg) , 以及在途库存持有成本C4i (元/kg·天) 如表1所示:
根据min fi (Ti) 可以企业的采购周期应为7.7天, 订购批量为424.3kg, 此时每天的总成本最小, 为5180.2元, 应选择承运人3负责运输。对比EOQ模型, 根据经济订购周期公式可以确定订货周期为6.3天, 订货批量为346.4kg, 然后以最低运价选择承运人4负责货物的运输, 此时企业每天的总成本为5335元。综上, 相对于EOQ模型的进货模式, 考虑在途库存的进货模式可以节约费用2.90%, 其年节约额为56390元。
(二) 考虑采购价格折扣和运输价格折扣的进货模型
假设企业在采购中的价格折扣K存在四个折扣点, 分别为1000, 3000, 10000, 将采购价格分为四个区间, 分别对应价格为:80、76、72、65;承运人1的运价折扣点为45, 100, 300, 分别对应运价15.4, 12.4, 10.8, 9.8;承运2的折扣点为45000, 对应运价分别为2.2, 1.8;承运人3的折扣点为8000, 分别对应运价为2.2, 2;承运人4的折扣点为1000, 10000, 分别对应运价为2, 1.4, 1。其余参数与“不考虑采价格折扣的进货模型”的算例参数相同。
按照“考虑价格折扣的进货模式”确定承运人3承运货物时最有利, 此时对应的经济订购批量是1000kg, 订购周期是18.2天, 每公斤货物的总成本是93.5元。按照运筹学中考虑订货价格折扣的模型 (该模型没有考虑运输折扣和在途库存) 确定最佳订货批量为346kg, 并按照最低运价原则, 选择承运人4运输货物, 此时每公斤货物的总成本为97元。显然, 相对于对比模型, 本文提出的模型的相对节约额为3.6%, 年节约总额为70147元。
五、结论
本文以运输与库存整合的系统思想为指导, 考虑在途库存分别建立了不考虑价格折扣和考虑价格折扣的进货模型, 并给出了具体算例。结果表明, 以该模型确定的进货模式在成本上更具优势。在全球采购的背景下, 货物的在途时间更长, 而在途库存成本在总成本中的比例会更高, 此时模型的优越性将更加明显。同时模型中为简化问题, 采用的是确定性情境设定, 在进一步的研究中可以考虑随机情境设定, 将运输时间、需求速率考虑为服从某种分布的随机变量来分析问题。
摘要：为研究企业采购过程中的库存与运输的整合优化问题, 以包括运输成本和在途库存成本在内的总成本的最小化为目标, 建立了不考虑价格折扣和考虑价格折扣的进货模型。模型不仅确定了经济批量和订货周期, 还给出了选择承运人的方法。算例的结果表明, 以该模型确定的进货模式在成本上更具优势。
关键词：运输与库存整合,在途库存进货模式,价格折扣
参考文献
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库存模式 篇5
运用现代化管理方法，创建库存高效管理模式
上报单位：材料管理部 编制人：汪洋 联系电话：63974249、***
二○一○ 年 十一 月
一、开发背景
我公司的计算机应用工作起步于90年代。同国内其它大型企业一样，我公司的信息化管理也经历了单项管理项目应用、部门信息管理系统的开发、企业信息网络的建立等几个阶段。二十年来，我们在财务、人事、设备、计划、供应等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码化没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享,企业的信息资源无法得到合理利用，这些问题在一定程度上限制了企业的发展。
传统的库存管理方法以手工记账形式完成，业务流程不规范、数据准确性差、工作效率低。因此，改进业务流程，提高工作效率等规范管理势在必行。
为顺应网络信息时代发展，我们迫切需要通过信息技术，让库存管理者从繁重的事务性工作中解放出来，及时反应业务过程中的问题，实现库存管理科学化，达到减少库存和降低成本，更好地为公司做出贡献。
二、理论基础
ERP系统（Enterprise Resources Planning,“企业资源计划”），是基于企业管理理念，高度集成化的信息系统，是一套将财务、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。
ERP系统的核心价值体现以下在3个方面： 1）以财务为核心，集物流、资金流和信息流为一体，实现“三流合一”，做到财务与业务、业务与业务相互集成，财务管控向业务管控有效延伸。
2）各业务部门在统一平台上协同工作，各模块无缝集成，实现信息共享。
3）支撑企业精细化管理和规范化运作，实现全过程控制。
ERP系统具有以下几点优势：
1）规范性：规范企业的业务流程，强化企业的内部控制，降低内部营运风险；
2）集成性：实现企业的物流、信息流、资金流统一，保持企业的各部门数据的一致和共享；
3）高效性：提高工作效率，减少业务人员的工作量，由于ERP系统的集成性，业务人员完成业务操作的同时，自动完成财务凭证录入及记帐工作；
4）多层次：提供业务处理、经营管理和决策支持多个层面的管理功能，管理多层次的大型集团架构； 5）决策支持：实现对业务数据的提取和综合分析，为管理层快速决策提供支持。
我公司旨在利用现代化ERP系统中的库存模块创建库存高效管理模式。通过建立系统环境先进的、功能完善的、网络信息化库存管理系统，高效地把采购、库存、财务信息流三者合为一体，提高库存管理的高效性，全面实现库存管理的职能。
三、创建库存高效管理模式的基本思路和目标
在传统的库存管理模式中，库存业务的发生人为分为几个环节，而ERP系统下的库存模块则可以实现实时的跟踪，管理者可以跟踪到业务的每一步操作，随时发现库存业务中存在的问题。因此，库存的管理成了一个动态的系统，一个环环相扣的过程。新的库存管理模式将原有的库存业务流程进行重新调整，可以减少随意性，加强规范性。库存管理信息也将越来越精细和集成。在传统的验收、领料过程中，要想得到实时的材料到货信息几乎是不可能的，必须每天或在某一规定的时段由统计人员将一定时间的信息进行汇总后才能获得完整的验收、领料信息。而采用企业ERP系统下库存模块管理模式，业务发生和信息流通是同时进行的，管理者可随时获得任何时间和任何时段的入库、发货信息。创建库存高效管理模式的基本思路和实施目标如下。
创建库存高效管理模式的基本思路：
1、建立库存管理相关的基础数据；
2、过程控制库存管理的业务；
3、提供及时准确的库存信息、减少库存和降低成本；
4、为财务人员核算提供准确的、及时的数据。创建库存高效管理模式的实施目标：
1、建立统一的物料编码规则，统一的物料分类，便于在系统中查找。
2、物料信息集中控制。
3、规范优化库存管理流程。包括物料信息维护流程、收料流程、发料流程、库存调拨流程、盘点流程等。
4、规范和统一业务单据，提供经营管理需要的统计分析报表。
5、改善和规范仓库日常的事务处理，减轻保管员手工计算的工作量。
6、共享库存信息，减少单据、报表在部门间的流转，便于各级公司领导的监控。
7、建立安全可靠、管理高效规范的信息系统。
四、库存高效管理模式的实施过程
库存管理的主要实施过程包括：基础数据维护、入库操作流程、发货操作流程、库存操作流程、查询统计操作。
（一）基础数据维护。
库存管理的基础数据是ERP系统启用的关键。在ERP系统中启用库存管理功能模块前，必须在系统初始化时，输入完整正确的库存管理相关的基础数据，才能开展正常的库存管理业务处理工作。库存管理的基础数据除了与其他功能模块相同，并且必须定义企业管理组织结构，岗位设臵和人员基本信息外，还要输入库存物料，基本信息和库位定义。在库位定义时，企业将仓库至少分为库存商品库、原材料库，企业则按库位地理位臵和存放物料的类型分类。在基础数据定义完整正确后，库存管理相关岗位可以按授权功能模块进入正常的业务操作。
(二)入库操作流程规则。
物料进货登录操作是在系统指定库存管理员，对指定物料和指定采购单根据验收合格数量、品名和规格入库分录。一张合格的采购单可以同时采购多种物料，也可以对同一个物料分批入库。系统登录入库物料时，自动复核入库物料是确认的物品和规定的数量，如果物料规格、名称、供应商等基本信息不正确，则管理信息系统拒绝接受物料，无法入库，可严格控制入库物品的随意性。(三)发货操作流程规则。
物料发货是在系统提示下进行的，没有需求单位提供的预留申请单，无法发货物料，在发货登录时，登录物料的基本信息是由系统提供，操作人员只能登录系统指定物料的数量与时间，一次可以同时发出多种物料，也可以一个物料分多次发货。当一个预留申请中的物料发货完成后，系统自动关闭相应预留，如果在发货过程中发生错误，需要回收物料，则必须采用物料冲销处理方式。物料发货操作必须是系统授权指定的库存管理员，并且按系统的提示操作，在系统中的每一次操作，都会留下相应的操作记录，严格控制发货出库物品的随意性。(四)库存操作盘点规则。
库存盘点是库存管理的日常工作，库存管理人员根据人员配备情况和物料等级做好盘点计划和实施盘点工作，在库存盘点后及时调整库存量，在登记盘点发生账面数值与实际数值偏差时，必须通过上级领导签字确认差异原因后才可修正库存量。这类修改操作不仅通过授权严格控制操作人员，而且必须建立完整的账号和科目。(五)查询统计操作规则。
ERP系统中央数据库的数据真实地反映了企业运行状态和运行过程，所有数据均是企业的信息资源，必须加于保护。查询和统计操作直接提供了企业经营状态，所以对进入系统需要查询和统计操作人员加强管理，一方面监控查询与统计操作控制权，严格控制企业信息的外泄。
五、库存高效管理模式的运行效果分析
ERP库存管理系统在中油东北炼化公司和吉林分公司的密切合作下历时5个月的时间系统测试完毕，于2010年10月8日正式上线, 目前系统运行正常。通过对采用ERP库存高效管理模式的前后对比分析，能够一目了然的看到ERP系统下库存管理模式的高效性。
采用ERP库存高效管理模式之前存在的问题：
1）库存管理缺乏先进有效的管理方法，内部资源缺乏合理配臵；
2）库存管理内部信息沟通不畅，上传下达不及时；
3）成本计算缺乏科学依据，控制难度增大；
4）对全国各地的项目管理困难，对异地项目库存不能有效控制；
5）库存管理的内部没有形成规范化管理，亟待建立科学的管理体系和快速反应的库存管理模式。
采用ERP库存高效管理模式之后的实际运行效果： 1）库存管理系统能够及时反映当前项目库存管理情况； 2）库存管理系统能够提供及时准确的库存信息、减少库存和降低成本；
3）库存管理系统提高了工作效率，保证了核算的准确性与及时性，能够满足公司对全国各地项目库存管理的控制要求。
4)库存管理系统能够实现信息共享，从而支撑企业精细化管理和规范化运作，实现全过程控制。
ERP系统下库存管理模块作为采购、库存、财务信息流“三流一体”的一个重要环节，管理信息流模块可以带动其他信息流模块，并且可以同时通过不同的渠道各自集中。采购模块由采购部门使用、库存模块由仓储部门使用，总帐、往来帐模块由财务部门使用，各模块使用者通过一种环环相扣的方式形成最终的集成信息。通过创建库存高效管理模式，可以与业务和财务连为一体，在公司的整个业务中真正实现信息共享。
六、ERP系统下库存管理模式存在的问题及今后改进计划。
（一）系统操作上存在的问题：
1、对应物料号。不熟悉物资分类规则，将物料需求对应到SAP中的物料号有一定困难.解决方法：采购中心专人负责整理吉林分公司的物料编码清单并定期更新发布，培训需求提报人员.2、没有物料号。
没有物料号的物资需要向MDM平台申请物料号后才可提报需求计划，申请物料号需要时间（1-2天），可能对物料需求的提报和执行有一定影响.解决方法：急用情况下先书面提报采购中心执行，申请到物料号后在系统内补充创建.3、ERP上线后视图信息维护错误。
系统上线初期经常会遇到物料评估类维护错误的问题。如果将物料主数据的评估类维护错误，就会导致在财务上入成本的科目错误。
解决办法：实际维护中严格按照维护组与评估类对照表做维护。若出现错误若修改必须要满足两个条件，库存量为零和无未清采购订单。
（二）、公司相关人员对ERP系统的适应问题
1）对变革的接受：需求部门要接受ERP项目实施所带来的变革、适应传统操作模式到ERP系统操作模式的转变，可能存在一定的抵触排斥情绪。
2）人力资源的补充：有些需求提报部门的录入工作量会比较大，现有人力资源配臵不能满足。
（三）、今后改进计划
根据目前ERP系统库存管理模块中出现的具体问题，提出以下几点改进计划：
库存模式 篇6
[关键词] 供应链管理零库存综合竞争力
在企业管理中，由于未来需求变化的不确定性以及企业之间、生产环节之间衔接的非协调性及非同步性，人们才不得已采用库存来应对外界变化。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各个节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真是为零，而是通过供应节拍加快，节拍间歇缩短，每种物品的备货数量相应减少，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在物品保管、维修、装卸等方面的费用，人员配备、库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
一、企业库存的成因分析
1.信息共享程度差是库存增加的一个主要原因，为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息资源)，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际上就是信息的堵塞与封闭的结果。
2.企业动作的不确定性。在传统的企业生产决策过程中,因为无法预见到外在需求量或供应的变化信息,从而库存成了维系生产正常运行的必要条件。
3.缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。而组织间缺乏协调与合作，就会导致交货期延迟和服务水平下降，库存水平也由此而增加。
4.低效率的信息传递系统。由于制造商不能实时得到所需的相关数据，预测误差就会加大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就减小，造成所谓的“牛鞭效应”，即需求变异加速放大，生产出过时的产品和造成过高的库存。
二、传统模式下的零库存管理实施方法及其缺陷
1.准时制生产方式。基于传统的库存观点，库存管理就是物料管理，于是人们花大量的实践与精力去优化库存，但是总是难以达到预期效果。
2.转移库存就是利用本企业的优势，将库存分散转移到上游的供应商处或者下游的分销商处，由供应商或者分销商来承担库存的风险与成本。这种库存管理方法局限性较大，只适用于在供应链中处于决定地位且实力较强的大企业。而对于在供应链中不具备主导地位的企业而言，就必须通过准确的预测和优异的协同供应来尽量降低本企业的库存。
3.轮动方式，也称同步方式。是指在对系统进行周密设计的前提下,使各个环节速率完全协调,从而根本上消除库存的一种零库存形式。但是,实现轮动方式是一项需要很大投资而且难度很大的系统工程。
三、供应链管理模式下的零库存管理
1.协同供应链。库存是企业之间或者部门之间没有实现无缝连接的结果，因此库存管理的真正本质不是针对物料的管理。而是针对企业业务过程的工作管理。
2.导入企业资源计划(ERP)。零库存管理是建立在企业信息化管理的基础之上的，要实现零库存管理首先必须保证企业之间、企业内各部门之间的信息畅通。供应链一体化的物流管理的精髓是通过所谓的“信息增值”机制，以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。ERP系统就是适应了这一需求，由于设计、采购、制造、配送整个流程信息传递畅通，使得企业库存能够降至最低甚至为零库存。因此在这个系统中，所形成的企业库存最低或者零库存不再是传统的库存转移，即把库存转移给上游供应商或者下游的经销商，而是真正意义上的零库存。
3.科学评价供应链零库存管理绩效。缺乏均衡一致的供应链业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链实践效率不高的一个主要问题。因此，科学、全面地分析和评价供应链库存管理的绩效，就成为一个至关重要的零库存管理环节。此外，应该建立“奖惩”机制，对零库存管理的不断改进提供激励机制和持久动力。
4.集成供应链各环节。对供应链各个环节进行集成，在共同目标的基础上将各个环节组成一个“虚拟组织”,组织成员通过信息共享以及资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标(整体绩效)。这些都是零库存管理的必要手段，通过供应链的集成和精简,库存数据能够实时、快速地在整个供应链传递,有助于消除逐级放大的“牛鞭效应”。
5.广泛开展电子商务。目前，以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通，为零库存管理提供了一条极佳的途径。电子商务将有助于降低库存成本，进而提升整个供应链的运营业绩，这是为实践所证明的。
6.充分利用第三方物流服务资源。在供应链管理环境下实施零库存管理应该坚持走专门化、集约化的道路，集中人力、财力、物力发展本企业具有核心竞争力的业务流程，把非核心的物流业务交由第三方物流企业代理、配送，只保留少量的安全库存，增加企业的竞争力。
四、结束语
企业之间的竞争已经逐步转变成供应链体系之间的竞争，而供应链的管理是建立在合作竞争理念之上的，它主要通过企业间通力合作，控制和协调各个节点上的企业行为，达到降低整体成本、提高产品质量，改善服务水平，增加顾客满意度，从而全面提高整个供应链系统的综合竞争力。其实，供应链管理模式下的零库存管理，达到了削减流通各阶段存在的大量库存，挖掘更大利润空间的目的，正是供应链管理的效果之一。
参考文献:
马士华林勇陈志祥:供应链管理[M].北京:北京机械工业出版社，2000
探讨我院药品库存管理模式的优化 篇7
首先通过定期查询药品库房信息系统掌握药品采购情况, 通过收集的数据反馈并了解临床用药重点及难点, 对药品进行分类。A类为不受疾病流行的影响, 销量稳定, 且不易缺货, 能保证长期供应的药品, 例如抗高血压、降血糖、降血脂等, 这类药品可实施绝对零库存管理;B类为治疗急性病、流行病, 销量波动大, 实施零库存易断药的品种, 如血液制品、抗病毒药物、抢救药品等, 还有近年由于原料原因出现药品短缺的紧俏品种 (例鱼精蛋白、甲巯咪唑) 也应做适当的储备。中药库由于饮片用量逐年上升, 医院用房紧张, 饮片品种相对固定, 领用部门仅限门诊中药房, 因此撤销中药一级库, 保留药房二级库, 实行绝对零库存管理。
要做到有效控制库存又不影响临床一线需求, 源头是要制定一份合理的采购计划, 这就需要根据各类药品的上期销售情况不同而分析。本院在药品库房现有工作模式不变的前提下, 引进物流及信息系统管理理念, 提高药品库房工作效率, 建立库存上下限、报警表功能, 从而制定科学的采购计划。
药品库存量上下限的确定, 对于实现最佳库存管理是一个最直接的方法, 当库存量低于下限时, 系统将上限自动录入计划单中。上限可以确定药品一个采购周期的计划量。卫生部出台的新三甲医院评审标准中, 要求三级甲等医院85%以上的药品库存周转率<10~15 d, 本院作为一家综合性三甲医院, 药品质量管理应该更加科学化、先进化、经济化, 订货周期越短越理想[2]。因此, 在确定上限时设一个星期为周转期, 要求供货公司每周送货一次, 到货品种下发所有药房。药房 (二级库) 也实行上下限管理, 每个药房的上限合并即药库 (一级库) 的采购量, 少数紧缺药物除外。日常工作中定期查看库存变化, 深入了解二级库库存消耗变动情况, 避免因销售突增的品种库存不能保证临床供应或因滞销原因出现库存积压, 并及时根据用量修改上下限数据, 对部门滞销药品调剂到其他药房使用或退回一级库, 以便及时退回医药公司减少损失。在药品过期报损方面, 三级医院考核指标是≤0.2%, 自对药品实行相对“零库存”管理后, 由于减少了药品库存, 药库及药房周转快, 效期药品管理易于从前, 做到了药库无过期报损药品, 药房也仅限于抢救药品过期报损, 远远低于三甲医院考核指标。
在实行压缩库存的初期阶段, 常有某些药不能按时配送, 这与供应商的配送能力有关。为了成立供应能力、药品质量、仓储情况强的供应链, 医院药事委员会制定了药品配送企业遴选制度, 加强了对各供应商的资质审查与甄别, 选择实力强、品质优的企业。针对五一、国庆等长假期, 药品物流企业供应可能中断, 按当月药品销量计算, 采购量作相对调整, 保证节日期间的药品供应。
现代医院药品管理中, 如何合理控制药品库存, 在保证临床用药需要的前提下, 实现高效、准确的库存控制和采购管理, 有效提高医院流动资金的周转速度, 减少药品报损率, 这是面临的新课题, 需要我们管理者继续不断完善。本院建立相对零库存理念管理药库的模式大大降低了药品的储存成本, 盘活了流动资金, 同时保证医院仓储药品的质量, 使医院药品管理科学化、先进化、经济化, 值得应用推广。
摘要：目的 控制医院药品库存, 提高资金周转率。方法 对本院药品库房管理模式进行总结、分析。结果 相对零库存管理模式大大降低药品的储存成本, 盘活了流动资金, 同时保证了医院仓储药品的质量。结论 使用相对零库存管理模式可使医院药品管理科学化、先进化、经济化。
关键词：药品库存,相对零库存,管理优化
参考文献
[1]王新彬, 探索零库存管理提高医院药品管理水平.中国中医药现代远程教育, 2012, 8 (2) :151-152.
供应链库存管理模式比较研究 篇8
自供应链管理理念出现至今, 供应链库存管理一直是管理的焦点之一。一方面由于库存管理本身对企业经营发展有重要的影响作用, 有关研究报告显示库存费用将占库存产品的20%-40%, 库存成本降低将会使企业获取更多的利润;另一方面由于供应链库存管理本身特殊性, 供应链本身具有很强的复杂性, 它是由无数个具有四“自” (自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束) 特征的企业主体构成, 那么如何实现科学的管理理念和方法使供应链库存管理优化, 并取得供应链竞争优势, 成为历来管理学者及企业家的最大困惑。
1 供应链库存管理特征
几乎供应链中每一个环节都存在着库存, 从原材料到零部件, 从半成品到产成品, 从生产到销售。为获得市场份额、维持客户服务水平, 供应链成员企业, 如供应商、生产商、销售商以及第三方物流企业都建立了不同形式的库存。根据库存在供应链中不同环节表现形式大致可分为生产库存、循环库存、安全库存、季节性库存、促销库存和投机性库存等。
供应链库存管理同传统库存管理相比他们之间既有相互关联部分, 又有明显的区别。传统的库存管理方法, 如ABC库存管理法、CVA库存管理以及一些订货方法, 在供应链库存管理具体应用中依然有重要的应用价值。供应链库存管理同传统库存相比具有明显特征, 如管理集成化, 供应链库存管理将链中所有节点企业的库存看成一个整体统一管理, 而且将库存与物流、生产、销售等相结合进行管理;资源范围扩大化, 供应链库存管理将链中所有节点企业资源看作一个整体, 资源管理的范围由企业内部扩展到了企业外部, 从而使供应链内资源得到统一规划充分利用;企业间关系伙伴化, 供应链库存管理中体现以客户为中心的管理思想, 因此供应链中主体企业间为了实现最终客户利益, 企业间关系得到加强, 供应链中各主体企业通过对市场的快速反应共同致力于降低库存整体水平。
2 供应链库存管理策略
2.1 准时制 (JIT) 库存管理
准时制最早是由日本丰田汽车公司提出了的一个管理理念, 准时制 (JIT) 库存管理是准时制管理内容之一。准时制库存的核心思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量储存恰当的物品。目的就是减少浪费, 实现零库存, 同时又保证下游环节的使用。这是一种理想化状态, 在消费需求日益多样化、个性化的压力下, 要求供应链中采购、生产、销售各环节按照下游要求的时间、数量、结构、质量及其它条件组织协调好各项工作。准时制库存同时也需要准时制采购、准时制生产等相互配合, 从而实现供应链库存管理的优化。
准时制库存管理是一个优秀的库存管理方法, 在实施过程中不仅可以降低供应链库存成本, 同时也可以在其他方面获益, 如零库存、零设备故障、零机器调整时间、零缺陷、零废弃、零浪费等。当然准时制库存管理的硬伤在于难以解决突发事件, 如低库存会导致原材料的供应不及时。
2.2 供应商管理库存 (VMI)
VMI产生于20世纪90年代初, 是针对传统供应链上各节点企业对库存管理各自为政, 导致库存需求预测放大及库存费用居高不下的现象而提出的。国家标准《物流术语》中VMI定义为“按照双方达成的协议, 由供应链的上游企业根据下游企业的物流需求计划、销售信息和库存量主动队下游企业的库存进行管理和控制的库存管理方式。”
VMI实施不仅可以降低供应链库存水平, 而且可以提供更高水平的服务, 使供应和需求双方达到双赢。优势: (1) 需求方可以省去经营中相应产品的库存相关多余环节, 专注于提高服务水平; (2) 供应方掌握库存提高管理的有效性和及时性; (3) 供需双方进行信息共享, 供应方可以得到相对准确的销售信息并做出预测, 减少不确定性; (4) 可以实现需求方零库存, 同时降低供应链整体库存水平。
当然在实施VMI策略的过程中仍然存在一定的风险, 如 (1) 上下游企业间协作水平有限, 限制了双方合作; (2) 需要企业间较高的信任水平, 实现信息共享和企业间的集成和协调; (3) VMI实施一定程度上减少了供应链总库存水平, 但风险转移到了上游企业身上, 因此要求在协议制定过程中考虑的风险分担。
2.3 联合库存管理
JMI于20世纪90年代初出现, 是一种在VMI的基础上发展起来的一种库存管理模式, 克服了VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应。国家标准《物流术语》中对联合库存管理定义为“供应链成员企业共同制订库存计划, 并实施库存控制的供应链库存管理方式”。联合库存管理实现了上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。它把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心, 库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发, 同时参与、共同制定库存计划, 实现了供应链的同步化运作, 从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。
JMI实现了供应链中供需双方之间共同管理库存, 促使双方可以实现共享利益同担风险。具体优势体现在: (1) 成本优势, JMI实现了供应商、制造商、销售商之间在库存方面实现一体化管理, 有利于实施JIT采购、JIT生产、JIT库存, 同时通过第三方管理库存也可以实现规模效益; (2) 信息优势, JMI促使企业间形成战略联盟建立长期合作的关系, 有利于建立信息共享, 及时准确地获取市场需求信息; (3) 供应链优势, 实施JMI可以有效获取供应链竞争优势, 减弱牛鞭效应、减少信息不确定性及减少信息不对称性等供应链固有的隐患。尽管通过实施JMI可以有效的避免一些风险, 但不足之处在于协调JMI需要较高的协调成本, 而且企业间的合作要求很高, 必然会产生比较高的运营成本。
2.4 多级库存优化管理与控制
供应链中各主体企业都存在库存, 上述几种管理策略:JIT库存管理、VMI库存管理、JMI库存管理都是建立在企业独立库存基础上, 对供应链库存管理进行局部优化。为了达到供应链库存管理的整体优化, 有些学者和专家提出了多级库存优化与控制。所谓多级库存优化与控制是指以供应链总的库存成本最低或供应链总的库存周转时间最短为目标对整个库存进行管理和控制的库存管理方法。
目前越来越多的专家学者开始关注供应链多级库存管理, 管理方法按照控制管理的集中程度分可分为中心化多级库存管理, 主要是把库存控制的任务交由核心企业来完成, 协调上下游企业的库存活动;非中心化多级库存, 也称之为分布式库存管理方法, 是把供应链库存分为三个成本中心, 制造商成本中心, 分销商成本中心和零售商成本中心, 各自根据自己的库存成本做出优化策略。
摘要：供应链库存管理是供应链管理的重要内容之一。本文首先描述了供应链库存管理的特征及与传统库存管理的区别;描述分析了目前流行的供应链库存管理策略, JIT库存管理策略、VMI库存管理策略、JMI库存管理策略、多级库存优化与控制, 并描述了各自在库存管理过程的优缺点。
关键词：供应链库存管理,VMI,JMI
参考文献
[1]张亚春.基于JIT理论的供应链采购模式探析[J].中国商贸, 2009 (09) .
[2]唐宏祥.VMI对供应链性能的影响分析[J].中国管理学, 2004 (4) .
[3]曹庆奎.供应链多级库存成本优化与绩效评价研究[D].天津大学, 2007.
库存模式 篇9
药品是一种特殊的产品,不仅关系到企业的生产经营,更是关系到广大患者的生命健康。供应商管理库存模式( VMI)在药品上的应用不得不考虑药品的特殊性。文章将结合药品的特点,改变药品传统的自营库存模式,分析VMI在药品库存管理中的应用,以达到降低库存成本、提高供应链效率的目的。
1 相关研究回顾
供应商管理库存是以双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并通过对该协议经常性的监督和修正使存货管理得到持续改进［1］。VMI模式全摒弃了传统库存管理模式下各自为政、互不协调的弊端,集成供应商和客户的库存控制职能,减少库存管理环节,以降低整体成本的目的,是一种具有代表性的供应链库存管理方法。
二十世纪五十年代,Magee( 1958) 首次提出VMI概念［2］。直到八十年代,Wal-Mart、K-Mart、P&G实施VMI模式并获得成功后,VMI模式才开始得到学术界关注。Cachon( 2004) 对不同库存管理模式进行比较,说明在VMI模式下供应链的最优利润高于在其他模式所获得的最优利润［3］。Disney&Towill( 2003) 运用仿真模型,对随机需求的制造行业进行研究,发现VMI模式比传统模式更能削弱“牛鞭效应”的影响［4］。虽然,目前国外VMI模式在零售业、医院、IT业的应用实践较广,但是针对药品供应商库存管理的研究成果较少。
国内关于药品库存方面的研究主要以医院药房的视角改进医院库存管理。陆建锋、金燕( 2015) 分析了不同管理方法在医院药学管理中应用的可行性［5］。韩玉华、郑凯( 2014) 采用ABC控制方法,结合高校医院的特点对校医院的药品进行库存管理［6］。安静等( 2015) 将ABC分析和VEN分析相结合,对药品价值进行分类,为医院合理用药、完善药品管理提供参考［7］。周波波,陈亚媚( 2012) 将“零库存”模式运用到二级库存管理,比较实施零库存前后,库存量、药品与资金周转率的变化,研究认为零库存管理提高了药品采购效率,有利于减轻医院运营成本［8］。廖丽文等( 2014) 将条形码药品验收系统应用到“零库存”管理中,提高了医院“零库存”管理效果［9］。除了对库存控制方法应用的研究之外,还有研究医院药品的现代化、科学化管理,如谢沂伯认为全数字化库存管理系统有利于提高医院的经济和社会效益［10］。
国内也有少数学者研究药品应用VMI模式,并从供应商的角度,分析其在库存管理中的应用: 李鹏( 2005) 以批发商为主体,通过建立数学模型的方式研究VMI对药品供应链中零售商和批发商的利益影响,并提出了批发商实施VMI模式获得利润增加的可能途径［11］。高环成( 2010) 以某一医药连锁企业为例分析了VMI的应用,为我国药品供应链管理提供建议［12］。刘英( 2012) 则是对药品企业实行VMI模式后带来的优势以及对所面对的阻碍因素进行分析［13］。但是,国内考虑药品特性的VMI模式的相关研究文献较少。
综上所述,国外关于供应商管理库存的研究起步早、成果丰富,但是针对药品在VMI模式上的应用成果较少。国内关于供应商管理库存的研究起步较晚,在药品库存管理方面的研究主要是站在医院库存控制的角度,而少数从供应商角度出发的药品VMI模式的研究缺少对药品特性的分析。因此,本研究从供应商的角度出发,结合药品的特点,分析VMI模式在药品库存管理上的应用,讨论该模式的基本流程和主要组成部分,以及成功运行的关键要素,并提出可行的建议。
2 药品特点
药品的特点即药品所具有的一般产品没有的特点。药品具有生命的关联性、高质量性、公共福利性,对研发、生产、物流都有特殊的专业要求［10］。总的来说,药品在物流方面的特点有: ( 1) 国家监管严格。政府对药品的相关规定支配仓储物流全过程,如药品流通的所有环节都受国家食品药品监督管理局相关条款的约束,包括批次、日期、冷冻及冷藏、危险物质的安全区域以及受管制的药品等; ( 2) 可追溯性。为了保障药品的质量和安全,药品的可追踪范围扩大到从生产始端的车间管理到销售终端的零售货架整个供应; ( 3) 失误成本巨大。药品的物流失误表现为,意外分发、重新召回或产品退货。药品的可追溯性要求物流运作的零偏差,而物流运作一旦失误造将成巨大的成本损失,会对整个公众健康及社会义务产生负面影响。
与传统供应链的区别,也体现了药品不同于一般产品的特点。传统供应链管理侧重于内部联系,是一个仅限于点到点的集成横向,而当前的药品供应链在需求管理、用户定制、库存管理和信息技术的运用等方面更加薄弱。以下是从物流、库存以及信息共享三个方面的讨论: ( 1) 在物流方面,当前药品供应链物流效率较低。我国药品流通存在环节多、成本高等问题,这与医院的垄断地位以及政策导向有密切的关系。具有双向垄断地位的医院在供需行为中掌握较多的话语权,并且在当前的盈利方式下并不追求采购行为的低成本,滋生了药品流通环节的“灰色空间”,物流效率较低; ( 2) 在库存方面,库存管理缺位容易造成浪费,甚至更大的危害。医院往往被动的保持高库存,以保证临床的连续使用,而超过保质期的药品便失去了所有的价值,这就造成了医疗资源的浪费。此外,一旦过期的药品流入市场,又将产生严重的后果,如药房误将过期的药发给消费者; ( 3) 在信息共享方面,药品供应链信息不对称、不通畅。由于我国药品企业的信息化程度偏低,造成药品供应链各节点信息传递的方式老旧、速度慢,实务操作中多是通过电话互通。加上药品供应链存在严重的信息不对称,特别是在医院与患者之间,由于医院掌握绝对的销售垄断地位,患者只能被动接受医院的服务及药品。
药品本身带有一般产品没有的特点,加之药品供应链上参与主体众多,彼此相互作用和影响又提升了药品的特殊性。文章在考虑药品特点的基础上,讨论应用VMI模式的基本流程和关键要素,以分析VMI库存管理模式在药品上的应用。
3 药品VMI的基本流程分析
药品VMI模式的基本流程框架与一般产品相似。首先,药品供应商根据销售状况以及医院现有库存水平进行需求预测,经过统计划算后提出建议订货量; 然后,药品供应商将建议订购量发给客户,客户确认后提交订单; 其次,药品供应商根据订单制定主生产计划,安排采购以及生产; 最后,药品供应商将补货计划通知医院并安排实际补货。药品VMI模型的基本流程包括了两个主要的系统模块,即需求预测模块和补货配送模块。
3. 1 需求预测模块
药品需求与一般产品的差异主要体现在: 一是药品缺货、断货,损坏、变质等等是医院决不允许出现的情况。据统计,国内85% 的药品是通过医院销售给患者。如果医院不能够满足患者的用药需求,将会导致产生巨大的社会成本。二是药品的真正“需求方”是以医生为代表的医院,而不是患者。由于信息的不对称性,患者只能被动的接受医生处方的药品。加上药品处方权的限制,患者在零售药店购买到的药品种类也有限。药品的种类、数量、购买的地点等等的选择权,往往不在患者手中,医院占据较大的垄断地位。某种程度上说,医院在采购药品的过程中,对需求的预测决定了患者对药品的需求。目前,医院对药品需求的预测主要是依靠各科室主任对药品采购计划的决策,主观性较大。
药品VMI模式下,需求预测模块的主要作用是向供应商提供准确的需求信息,以便及时安排生产计划,提高整条供应链的灵活度。图1 是需求预测模块的主要流程,其步骤为: ( 1) 医院将最新的销售数据以及现有库存量发给供应商,进行需求分析; ( 2) 使用统计分析的方法,对历史数据、需求周期等进行综合分析,确定初步的预测模型; ( 3) 利用统计分析工具,模拟市场动向或价格变化等条件,确定最终预测模型。
需求预测模块的核心是集成客户销售信息和库存信息,双方需要相关的技术支持,使得供应链上的库存状态透明化。如果供应商能够在在控制库存的情况下,及时的了解医院的库存变化,并对库存需求做出快速反应,科学、合理的安排库存配送,那么就可以有效消除“牛鞭效应”可能带来的种种不利。
3. 2 补货配送模块
药品供给与一般产品的差异主要体现在: 一是药品供应商需要及时应对突发的状况,以实现补货配送的时效性。药品供应商要在最短的时间内将医院所需数量的药品生产、配送到指定地点。但是在补货配送的过程中会出现一些突发的状况: 如上游原材料供应短缺、药品配送突发意外导致运送延迟等等;二是药品供应商更强调配送的质量,药品在运输的过程中,对温度、时间、位置等等都有较高的要求,药品供应商不仅需要考虑配送路线的最优,更要统筹考虑其他因素。
药品VMI模式下,补货配送模块最主要的任务就是管理库存量,在满足客户需求的基础上,使得库存和运输成本最小,实现出货的成本效益。补货配送模块包括生产制造系统,补货配送系统。生产制造系统包含订购采购系统。药品供应商遵照议定标准,例如安全库存、最小订货量等,利用需求预测模块得到的数据进行补货,从而实现VMI仓库的最佳库存量,达到在提前期内完成生产任务的目的。除了处理补货的数量,补货配送模块的另一任务就是配送: VMI系统自动生成一个最符合经济效益、效率最高的配送方案,包括最佳配送路线、运输工具以及运量等等。
图2 是补货配送模块的主要流程,其步骤为: ( 1) 根据需求预测得出的数据提出建议订购量; ( 2) 医院根据最新的销售数据以及库存确定最终订购量并反馈订单; ( 3) 供应商根据订单安排主生产计划,确定物料需求; ( 4) 产品入库后,供应商将发货信息发给医院并安排配送。
要想实现需求预测和补货配送,就必须满足药品供应商和医院之间的信息透明化,供需双方必须实现信息实时同步。这就需要数据交换技术( EDI) 的帮助。通过EDI,医院会以报表的形式将各种销售信息发给供应商,供应商则根据销售量和库存量提出合理建议,避免库存的积压,大大降低了物流成本。
4 药品VMI模式关键要素分析
药品供应商和医院是药品VMI模式的合作主体。合作双方信息共享、利益协调是成功运用药品VMI模式的关键,二者形成互补,缺一不可。为了有效避免信息扭曲,减少成本损失,合作双方需要达成有效的信息共享。信息共享为药品VMI模式的成功应用奠定基础,但是为了保障该模式运作的可持续性,合作双方还需要有效的协调利益。本文基于上述考虑,从合作双方信任度、技术支持、成本分担、利润分配四个方面,具体分析实施药品VMI模式的关键要素。
4. 1 信任度
药品VMI模式下,医院和供应商共同掌握并制约着药品的订货、采购和生产决策。因此,信息传递的准确性对保证药品的有效生产和供应至关重要,医院和供应商之间的信息共享程度和信任程度是药品信息传递及时发挥作用的关键。受中国药品市场本土情境的影响,中国的医院在药品采购和药品销售中拥有近似双寡头垄断的地位,这在国际药品市场中并不多见。医院和药品供应商之间的合作竞争关系也更多表现为医院成为拥有更强谈判能力的领导者、供应商属于为医院药品库存提供服务的追随者。考虑到药品销售和库存数据对院方的机密性,双方角色地位的不同使得在VMI模式下,医院故意隐藏药品相关信息的风险增大。结合药品作为商品的特殊性,药品VMI模式的建立对医院和供应商之间的相互信任程度提出了更高要求。本文认为药品供应商可以通过利润共享等激励机制的完善进一步取得院方信任; 医院也可以通过药品信息平台访问权限的设置实现相关信息的有效传递和共享。此外,药品供应商对医院信任度的提高有赖于医院对后续合作的努力程度,体现在其对成本分担和利润分配上的行为。
4. 2 技术支持
药品供应商和医院相互信任是信息共享的前提,而相关的技术支撑又是实现信息共享的必要条件。目前,我国物流信息不完善,药品供应链上各节点之间的信息化系统各自独立。药品供应商对医院库存状态的了解速度和准确度,影响到需求预测系统的运行质量,更会影响后续的补货配送模块。要想成功运用药品VMI模式就必须建立起一个畅通的信息传递系统。可以通过有两种形式实现药品供应商与医院之间的数据信息传递,一种是医院将销售和库存数据定期收集起来并传递给供应商,另一种共建internet/intranet平台,使得供应商可以实时共享医院的销售和库存数据。此外,还可以考虑其他辅助的技术: 用于双方安全传递信息的电子数据交换技术( EDI) 、有助与商品快速物流跟踪和分拣的ID条码、商品实时反馈信息的POS系统、实现精准需求预测的连续补货系统等。
4. 3 成本分担
药品供应商和医院达成利益的协调,是药品VMI模式可持续运作的保障。成本分担情况影响到医院和药品供应商的努力程度,是协调双方利益首先要考虑的要素。要实现供应商管理库存,供应商就必须建立仓库并拥有仓库所有权,这是一项存在风险的资本投入。除此之外,运输管理、人员配备又需要花费供应商大量成本。医院作为整个供应链上的核心企业,拥有主导权,因此药品供应商可能一开始不会将成本转嫁到医院。需要指出的是,虽然药品VMI模式会在短期内较大的增加供应商的成本,但是在与医院的长期合作下,药品供应商可以凭借库存管理服务增加收益。而短期的成本压力可以通过降低其他成本,如引入第三方物流作降低物流成本来缓解,或者通过供应链融资等方式获得资金支持。当药品供应商承担的成本随着责任的增加而上涨时,双方可能会根据框架协议进行阶段性调整,医院也有可能承担部分成本,否则药品供应商很难有动力继续为医院提供库存管理的服务。药品供应商在取得和医院的合作后,可以通过提高服务水平,增强在药品供应链上的责任,降低医院的库存成本,在后续的协议修正中与医院协商成本分担合同。
4. 4 利润分配
获得更多的利润是医院愿意与药品供应商分担成本的根本原因,更是双方合作的主要动力。一旦实现信息共享,药品VMI模式将在供应链中创造出较多的利润,由此产生的利润分配问题将会影响医院和供应商合作的持久性。在药品供应商和医院长期合作的战略框架下,医院和供应商相互沟通并完善利润分配协议。与达成有效的成本分担协议一样,药品供应商需要不断增强实力、提高服务质量,在利润分配的协议中获得预期的收益。药品与一般产品类似,在供应链上的利润分配通常也是采用采用契约的方式,如收益共享契约、回购契约、数量折扣契约等。需要强调的是,涉及到药品利润分配就离不开我国深化医疗卫生体制改革的背景和约束。实现“医药分开”归根结底就是厘清药品利润分配问题,药品VMI模式下创造出的新的利润如何有效分配需要符合逐步更新和完善的医改政策,并在后续的协议完善中体现。
5 结束语
库存模式 篇10
1“零库存”的概念及收益
“零库存”是一种特殊的库存概念, 所谓的零库存, 也就是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。
“零库存”的主要收益体现在: (1) 原材料、在制品和成品库存较少, 库存占用的资金较少; (2) 优化应收和应付账款;加快资金周转; (3) 库存管理成本的降低, 如仓库建设、管理费用, 存货维护、保管、装卸、搬运等费用; (4) 以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险及库存物的老化、损失、变质等问题。
2 戴尔“零库存”实施过程
2.1 客户根据产品信息, 预定所需产品, 戴尔根据客户需求及时生产
通常情况下, 客户通过800电话, 也可以通过戴尔的网站下单, 客户的个性需求信息会被存储到戴尔的数据中心。
2.2 需求信息及时处理, 分解成为零配件需求清单并传递配件供应商
戴尔需求信息数据中心每隔1.5个小时会运行一次, 统计这段时间内的产品需求清单, 并列出所需零部件的清单, 采购部门会根据这张清单进行采购, 同时, 这张清单会直接转到一个由独立的第三方物流公司管理的公共仓库, 第三方物流公司会在1小时之内把货配好并在20分钟后将所需的全部零配件将运抵戴尔的工厂。零配件进入后被分配到生产笔记本、PC和服务器的生产线上, 流水线前端的工人通过系统自动生成的配置清单选料, 传送到装配工人那里。从理论上来说, 在客户没有下单之前, 戴尔工厂的车间里是没有工料的, 而每个能被拉进来的零部件早就已经确定了买主, 一旦整机组装完成后, 马上可以发货运走。这就解释了戴尔为什么能做到成品零库存之外, 零部件几乎也达到了零库存的水平。
2.3 大量的零配件供应商通过互联网实现零时间的信息沟通
戴尔的供应商和市场的需求只有1.5小时的差异, 而传统的按计划生产的差异是几个星期, 甚至是几个月。从供应零部件的角度来看, 供应商的工厂就相当于戴尔的车间, 只不过这些车间并不存在于戴尔工厂的高墙之内。对于这些供应商的管理主要是通过戴尔和供应商最大限度共享信息的沟通平台, 这个平台好像一个大的ERP系统, 不局限在戴尔内部, 而是一直管到供应商, 每个供应商通过一个专属的ID密码, 也可以登陆这个信息平台, 看到和他相关的所有信息。需求订单一进入系统就会被自动分解, 也就是说任何一台机器的生产其所需的零部件信息都是公开的, 戴尔完全可以跟踪到一台机器的一个零部件是由哪个供应商提供的, 甚至是由哪个工人生产出来的, 这些信息同时会进入售后服务系统。
3 戴尔“零库存”策略实现的条件
3.1 标准化的生产过程, 具体、详细的生产周期
实施“零库存”的策略, 需要有详细的、标准化的生产过程, 每个生产环节可以确定生产的时间和零配件的数量, 也就是说可以将生产过程中的所有环节在时间和空间上进行分解, 便于零配件按照既定的时间送达既定的地点。
3.2 良好的SRM, 完善的信息沟通平台
对于戴尔而言, 大到显示器的供应商, 小到螺丝钉的供应商都很重要, 缺少任何一个的支持, 戴尔都无法做到对客户需求的及时响应, 都会影响其客户服务水平的好坏。因此, SRM (供应商关系管理) 对实现“零库存”策略而言至关重要。
利用共享信息的沟通平台, 戴尔和供应商组合成了一个虚拟的企业。有时供应商的供应商也会涵盖进来, 比如一些关键的元器件, 像LED面板等。戴尔在中国的几十位采购员基于这个共享信息平台管理各自对口的供应商, 从订单、生产、运输直到进入第三方公共仓库。同时, 戴尔与它的供应商彼此忠诚。戴尔会派出驻厂工程师进驻供应商的工厂, 此外, 戴尔还有一个专门的团队负责全球供应商的质量监督报告, 每当戴尔开始研发一个新品时, 戴尔会要求自己的供应商从实验室阶段就介入相关工作。
戴尔管理供应商有一个重要原则, 就是“少数及密切配合供应商”, 它把整体供应商的数量控制在一定范围内, 并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训, 帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商, 使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核, 优胜劣汰实现良性循环。
3.3 完善的物流配套设施, 整个供应链管理能力要求较高
戴尔在所需的零配件面向全球进行采购, 对于物流配送系统的要求, 不仅需要有完善的信息系统, 而且需要有快速运输和先进的仓储管理能力。
3.4 对客户非现货交易方式, 通过延时交付实现零库存
戴尔通常是接到客户订单后组织生产, 生产完成后通过配送公司将商品递送到客户手中。由于其快速的订单响应能力使延时交付的时间大大缩短, 保证其较高的客户服务水平, 使“零库存”成为可能。
4“零库存”策略的实质
从戴尔“零库存”策略可以看出, 对戴尔而言其可以做到在制品和产成品零库存, 前提是其供应商甚至供应商的供应商需要保证充足的库存水平。戴尔每隔1.5个小时把零配件清单发送给公共仓库的时候, 也会发送给供应商的总部, 供应商的总部会对公共仓库及时补货, 同时也会做出相应的生产调整。而对于大多数的供应商来说, 他们定期 (每个星期) 都会收到更新的下三个月的生产预测, 但是对于那些需求变化比较大的零部件, 戴尔一天就要更新一次数据。这保证了戴尔在无限接近零库存的同时, 也能拥有足够的产能应付突发事件。从这个角度而言, 戴尔是将其零配件库存向上游供应链转移, 使上游供应商承担零配件库存的成本和风险。
在一个信息化和协调性较好供应链中, 这种库存转移是可行的, 也是经济的。但这需要有很强的供应链管理能力和供应链良好的柔性, 这种“零库存”的实质是零配件的零配送距离和需求信息的零时间响应。
从这个角度而言, 另一个“零库存”策略的倡导者丰田汽车, 主要是零配件配送的零距离方面做到在制品零库存, 而实现这一目的的基础主要是通过供应商的本地化, 也就是在丰田生产线所在地分布大量的供应商, 使零距离配送成为可能。
总之, “零库存”策略实质是通过供应链信息共享和良好的供应链管理, 把各个生产和流通环节中需要存储的库存量在满足终端客户需求的前提下降到最小, 从而减少整个供应链的库存水平, 提高供应链整体效益。
5“零库存”实施可能的风险
从上面的分析可以看出, 虽然“零库存”可以减少企业的库存成本, 但“零库存”策略的实施需要较高条件, 在实施过程中需要承担较大的风险。主要风险体现在:
5.1 供应商供应能力的可靠性方面
企业“零库存”策略主要依赖于供应商供应的可靠性, 如果供应商供应能力出现问题将直接导致企业无法向客户交付产品, 严重影响企业客户服务水平甚至导致企业的重大损失, 这一点从爱立信供应商失火导致无法供货的事件可以看出其风险。
2000年3月17日晚上8时, 一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭, 但却对远在万里之外移动电话生产商爱立信造成了巨大的影响。原因在于:爱立信生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的, 其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。飞利浦的管理层表示, 生产线将会在1周之内恢复, 到了3月底, 芯片厂仍无法正常运作, 恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初, 爱立信才发现此事非同小可, 但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期, 爱立信为了节省成本, 简化了它的供应链, 基本上排除了后备供应商, 没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。虽然在飞利浦火灾事件后, 爱立信改弦易辙, 重新与其他供应商签订了生产合约, 但由于供应短缺而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题, 2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额, 从一年前的27%扩大到了30%, 爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日, 爱立信宣布退出手机市场。
5.2 供应商掌握企业核心零配件技术可能存在的风险
企业“零库存”策略要求供应商参与企业核心零配件的研发和制造, 由此可能使供应商掌握企业的核心技术, 一方面, 存在供应商前向一体化的可能性, 成为自己的主要竞争对手, 这种情况在IT行业有很多, 许多原先为其他计算机厂OEM的供应商在了解了核心技术和标准后也进入品牌机市场, 成为贴牌企业的竞争对手, 有些甚至超过贴牌企业;另一方, 有可能在供应商给其它企业供货的过程中, 将企业的核心技术泄露给企业的竞争对手。
5.3 产成品“零库存”有可能影响企业客户服务水平, 影响企业市场占有率
由于许多行业都存在着供大于求市场状况, 产成品“零库存”也存在极高的市场风险。因此, 做到精益生产的丰田汽车目前也没有对产成品做到零库存, 如果没有现货, 客户有可能转向其它厂商, 从而失去销售的机会。不管生产系统多么柔性, 要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求, 也决不会是几周的时间。
从另一角度而言, 网络经济的典范——亚马逊网上商店, 网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送, 因而能将库存降为零, 但事实上为了达到一定的产品交付时间, 亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心 (委托专业的第三方物流公司管理) , 根据其年报, 2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。
6 结语
“零库存”策略是许多企业追求的目标, 随着计算机信息系统的完善和互联网的发展, 需求信息收集、整理和传递的及时性和有效性不断增强, 为“零库存”策略的实施创造了必要的条件。企业在关注“零库存”策略的同时也应该清醒地看到, 零库存的实现是有其难点和技术、管理成本的, 同时也存在许多不确定性的风险, 应综合考虑收益和风险因素, 制定合理的库存水平, 在满足客户需求的前提下, 减少库存水平, 提高企业的经济效益。
摘要：在介绍戴尔模式的基础上, 分析了“零库存”策略的实施条件、可能的收益以及存在的主要风险, 帮助企业在满足客户需求的前提下, 尽可能利用“零库存”策略减少库存成本, 提高经济效益。
关键词：库存控制,精益生产,供应链管理,风险控制
参考文献
库存模式 篇11
行业上，上游采掘业&金属冶炼及加工业的去库存压力普遍较高；中游原材料加工制造业大部分也面临较高的去库存压力，但细分行业化学纤维已经开始补库存，予以关注；下游消费品内部分化明显，食品、医药、服装库存压力较高。
预计三季度经济与需求的环比改善将会加快企业去库存的步伐，但也正由于库存压力整体较大，本轮经济复苏尤其是新增需求复苏的力度可能不会很高。库存角度的数据同样与银河策略“短期看多，但改革无牛市”的观点契合。
三季度去库存的力度将上升
3月下旬起微刺激逐渐加力，累积效应逐步显现。但本轮经济环比改善的一个重要背景或者说与过去三年间的复苏不同之处在于工业品产成品库存累积较多，增速上升较快。2013 年三季度以来工业企业产成品库存增速持续回升，4 月累计同比增速达到12%。
近期，库存的两个观察指标存在一定的打架之处，工业产成品库存与制造业PMI 产成品库存并不十分一致。2013 年三季度以来工业企业产成品库存增速持续回升，4 月累计同比增速达到12%。反观PMI 库存数据，季调后的产成品库存持续下降，即使不经过季调也并未向工业企业产成品库存一样单边上升。而扣除原材料库存后的PMI 库存压力指数更是在今年4、5月的下降。工业数据显示的库存不断上升与PMI 数据显示的短期库存压力下降存在不一致。
目前，工业数据仍处在补库存阶段，制造业PMI 数据已经提前进入到去库存阶段。
2005 年至今，季调之后的制造业PMI 产成品库存与工业企业产成品库存的相关性非常高，二者走势一致性很高，例外自2013 年底出现。一个可能的原则在于统计上的季节调整。另外，如果不进行季调，二者的走势也还是较为一致。考虑到工业企业数据只公布到4 月份，存在一定程度的滞后性。
随着微刺激力度的加大、需求端开始逐步改善，库存开始去化。最新公布的制造业PMI产成品库存已经开始出现下降，预计后续工业库存的增速也将放缓或者下降。
我们判断，目前库存的整体格局是，随着微刺激力度的逐步加大，需求端开始复苏，去库存的力度将逐步增强，库存压力将逐步下降。预计三季度经济的环比改善将会加快企业去库存的步伐，但也正由于库存压力较大，三季度的经济改善力度可能不会很高。
上、中、下游各行业的情况
（一）上游：采掘业、金属冶炼及加工业：去库存压力较高
上游方面，采掘及金属冶炼加工业去库存压力较大，三季度企业盈利改善较难。
采掘业：库存累计程度较高，三季度去库存压力较大，其中有色金属矿采选业压力相对较小。
金属冶炼及加工业：金属制成品库存压力较大，有色金属冶炼及价格相对较小。
（二）中游：原材料加工&制造业：关注化学纤维
中游方面，原材料加工业以及制造业去库存压力较大。
原材料加工业：轻工制品类库存上升非常快，去库存压力非常大。化工品差异较大，石油加工去库存已经，化学制品仍需进行，化纤要开始补库存了。关注化学纤维行业。
制造业：通用设备、汽车、电气机械以及交运设备需要去库存，专用设备已开始去库存，计算机、通信等电子设备以及仪器仪表去库存压力也比较大。
（三）下游：消费品：分化明显
库存模式 篇12
境外的库存商品融资业务在20世纪初就已初现雏形[1]。从1905年俄沙皇时代的谷物抵押贷款开始, 到20世纪50年代美国开展的库存商品融资、保理融资等业务, 再到20世纪90年代台湾地区开始推行的以IT大型企业为核心的中小企业制造业融资业务, 以及意大利、以色列等地区陆续推出的灵活多样的贸易融资服务, 库存商品融资业务取得了突飞猛进地发展[2]。相对于境外开展库存商品融资业务的悠久历史, 我国起步较晚, 从20世纪90年代末中国储运开展的第一笔仓单质押业务开始, 到现在已发展到年授信额度近50亿元的库存商品融资规模。截至今天, 我国已经出现了20多家金融结构联合物流企业开展形式多样、手段灵活的针对中小企业的融资业务[3]。快速发展的库存商品融资业务, 吸引了国内外诸多学者的注意, 物流金融范畴内的相关概念逐渐在学术界和金融界传播开来。本文旨在深入剖析国内外库存商品融资业务的发展轨迹的基础上, 总结梳理出典型的基于库存商品融资的业务模式, 并针对不同的业务模式, 分析它们在实践中具体的操作流程, 最后给出国内外在开展库存商品融资业务实践中的差异。
2 国外库存商品融资的业务模式
根据美国商业银行组织CFA (Commercial Finance Association) 归纳, 库存商品融资业务可以划分成两大类:第一类中银行根据贷款者的质押库存价值阶段性地发放贷款;第二类中银行发放贷款用于购买全部或部分贷款企业的库存。就企业业务模式上来看, 大概经历了以下五种库存商品融资业务模式[4]。
2.1 存货留置权融资。
在该融资模式下, 银行拥有借款企业的存货留置权, 但企业能够自由地销售存货。从具体操作层面看, 这种融资模式对银行的存货监管并不利, 随着时间推移, 存货减少, 相应的价值也下降, 如果企业不及时补货, 银行将面临贷款抵押品部分留置的问题。正是由于这个原因, 这种模式现在已经很少使用。
2.2 公开仓储融资。
在该融资模式下, 借款企业将存货放在专门仓库中, 由第三方仓储公司代为保存和管理。购货方在购买借款企业的存货后, 直接将货款打到贷款银行, 用于冲减企业贷款。仓储公司在得到银行的授权之后, 购货方才可以提货。这种融资模式由于需要额外支付仓储公司存货保管费, 对借款企业来讲成本较高, 而且发生过仓储公司与借款企业联合欺诈银行的事件, 因而现在这种模式也较少使用。
2.3 就地仓储融资。
在该融资模式下, 仓库就设在借款企业的货站里, 银行为加强存货监督会雇佣第三方仓储公司来管理存货。相对于公开仓库融资, 就地仓储融资不必支付存货管理费, 成本大大降低, 优势明显, 因而受到企业的广泛欢迎。
2.4 信托收据融资。
在该融资模式下, 借款企业将银行贷款用于购买货物, 同时向银行开出信托收据, 注明货物实为银行所有, 借款企业只是代为持有并销售。货物卖出后, 货款直接打入贷款银行帐户中用于冲减贷款。这种融资模式由于需要银行职员到仓库现场监管货物, 因而适用于大型机器设备或汽车等耐用消费品等, 而对数量较多、清点不便的商品不便。
2.5 抵押单融资。
在该融资模式下, 独立的第三方对借款企业的销售活动和存货情况进行跟踪式的贴身观察, 并定期签发给贷款银行抵押单, 保证抵押品的存货数量。相对于信托收据融资, 这种模式由于第三方的参与, 银行职员无需亲自对企业进行监管, 从而降低了银行的信贷成本。此外, 独立的第三方还通过提供一系列的专业服务, 使借款企业和银行之间的贷款管理问题简化, 这让两者之间的关系更加和谐。这种第三方公司经过专业化的发展, 至今已经有很多公司发展起评估企业中间产品、存货的技术。这种发展, 不仅使得商品运动的自由度大大扩大, 而且适用于抵押的商品的范围也不断扩大。
3 中国库存商品融资的业务模式
我国金融机构在开展库存商品融资业务的具体实践中, 根据企业的实际需要, 进行了不断的改革创新。总结来讲, 先后经历了动产质押融资、仓单质押融资、买方信贷融资、异地仓单质押融资和信用担保融资[5]。
3.1 动产质押融资。
在该融资模式下, 借款企业将货物或动产存入仓库, 仓库验收后形成仓单给银行, 银行按照货物价值的一定比例贷款给企业。银行拥有货权, 借款企业在偿还银行贷款后方可提货。银行对企业货物的真实性、合法性负责, 而仓储企业仅对货物的数量和保管质量负责, 风险还是由银行来承担。
3.2 仓单质押融资。
随着银行对于风险的考虑, 部分银行开始选择有信誉的物流仓储企业进行合作, 而物流仓储企业所承担的责任以及风险也越来越多。例如, 物流仓储企业必须对借款企业货物的真实性、合法性负责, 必须为银行把握货物的经营风险并及时传递相关信息, 借款企业一旦违约, 物流仓储企业要承担一定的回购责任等等 (具体的操作流程见图1) 。
3.3 买方信贷融资。
为了更大程度地满足客户的资金需求, 我国金融机构又开展了保兑仓业务, 也就是买方信贷。在该融资模式下, 首先形成一个以四方为主体的两套三方协议, 第一套协议方包括甲方银行、乙方物流仓储企业、丙方经销商;第二套协议方包括甲方生产企业、乙方经销商、丙方银行。银行在经销商交纳了一定的保证金后开出承兑汇票, 收票人为生产企业, 生产企业在收到银行承兑汇票后按银行指定的仓库发货, 货到仓库后转成仓单质押 (具体的操作流程见图2) 。
3.4 信用担保融资。
最近, 我国金融机构又在尝试信用担保融资模式。在信用担保融资模式下, 银行把贷款额度直接授权给物流企业, 再由物流企业根据客户的需求和条件进行质押和最终结算 (具体的操作流程见图3) 。
4 国内外库存商品融资业务模式的比较分析
从以上论述可知, 国外库存商品融资业务大致经历了对存货具有留置权到具有拥有权再到总量拥有权的发展历程。在公开仓储融资和就地仓储融资模式下, 第三方的责任主要在于对存货的监管, 以保证银行对存货的拥有。而在信托收据融资中, 参与该业务的只有银行和贷款企业两方, 货物由银行监管。在这三种模式中, 有一个共同点, 就是银行对质押物具有拥有权, 只有质押物的销售货款到位后, 质押物才能被提出。上述这一点类似于我国目前广泛进行的仓单质押业务, 仓单使得银行对质押物具有了暂时的拥有权, 企业可以销售质押物, 但是在这个过程中, 他只能相当于是银行的代理人。而对于国外的仓单存货融资来说, 国外的仓单或者说抵押单是一个由第三方定期签发给贷款银行的文书, 它保证了作为贷款抵押品的存货数量的存在, 它采取的是总量控制的方式, 并没有对存货进行实物上的分离和拥有, 实现了真正意义上的流动。此外, 国外物流企业对自己开出的仓单负责。因为国外物流企业开具的仓单具有法律效力, 加上比较系统的全国性仓单管理和流通体系法规, 比如美国、英国、波兰和俄罗斯等, 仓单流动性比实体货物好。而在我国由于物流业服务不规范, 更重要的是一般物流企业签发的仓单没有权威的机构认证和监管, 仓单的标准化程度低, 仓单管理流通体制还没有建立起来, 因此使用和流通范围有限。
综上所述, 我国的仓单质押业务目前更类似于公开仓储融资或就地仓储融资, 但是又有不同之处, 表现在作为第三方的物流企业具有更多的责任和义务。其能力又受制于国内信息技术的发展, 不能像国外仓单存货融资中的第三方企业那样实现销售活动的跟踪式调查。
摘要：本文在深入剖析国内外库存商品融资业务的发展轨迹的基础上, 总结并梳理出国外5种和国内4种基于库存商品融资的业务模式, 并重点分析了不同融资业务模式的操作流程, 以及国内外在开展库存商品融资业务实践中的差异。
关键词：库存商品融资,物流金融,比较研究
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