动态库存控制（精选8篇）
动态库存控制 篇1
近年来,随着市场竞争的加剧和科学技术水平的提高,企业科学化管理的意识正不断增强。库存管理是企业管理的重要环节,有效的库存管理可以提高经济效益、降低企业成本、改善客户关系,因此得到企业和研究者的重点关注。研究发现,即使需求稳定,不合适的库存管理策略仍然会导致整个库存系统不稳定,从而使得库存成本呈指数增长。面对更符合现代市场规律的不确定需求,库存系统会变得更为复杂。
控制理论和系统动力学方法[1]为探寻复杂系统提供了研究框架,研究者把此方法引入到库存控制系统的研究中,并取得了一定的成果[2]。Disney等[3]建立了供应链线性模型,采用改进的APVIOBPCS提高服务水平;D.Bijulal[4]考察了线性库存控制系统稳定区域内的成本变化情况;Disney[5]利用Jury判据分析供应链库存的准周期、牛鞭效应和稳定性;Cannella等[6]研究不同控制策略对供应链操作性能和服务水平的影响,发现保持系统稳定有时要以牺牲服务水平为代价;Ciancimino等[7]研究发现,供应链同步可以提高系统稳定性,弱化牛鞭效应;Lin等[8]以真实制造企业为原型建立了集成供应链系统动力学模型,发现在订货策略中考虑服务能力调整可以弱化牛鞭效应;Wang等[9]假设系统输入为确定的阶跃需求模式,建立了禁止退货的库存模型,给出了系统的稳定、周期、准周期以及混沌的边界;Garcia等[10]设计切换控制策略以减少缺货率,提高系统稳定性;Hwarng等[11]把对混沌行为的研究引入到不确定需求的供应链环境下。
通过文献梳理发现,提高系统稳定性、改善服务水平和降低库存成本是库存管理研究的主要目标,但综合考虑这三个目标的文献并不多,特别是在更符合实际的非线性系统模型下,大多研究者关注系统稳定性的研究,但系统稳定性与服务水平和成本之间的关系问题涉及较少。本文为探寻三个目标之间的关系,建立更符合实际的分段线性库存模型,分析其李雅普诺夫稳定边界,比较确定需求和不确定需求模式下,服务水平和库存成本随库存策略的变化以及与稳定边界的关联,给出同时满足三个目标的库存策略区域供管理者参考。
1 库存控制系统模型
1.1 基本模型
本文模型适用于处于供应链中的企业,其向上游采购原材料或成品,向下游开展销售活动,其与上下游企业的信息流是畅通的。采用APVIOBPCS订货策略,此策略利用库存调整和在途调整形成对系统的反馈控制,根据调整参数的不同,可以表示多种订货策略,常用的Order-up-to(OUT)订货策略即是此策略的特例。根据APVIOBPCS订货策略,订货活动以周期为单位展开,系统状态在每期末进行更新。每个周期的事件流程为:在第t期初,目标企业收到其在L+1期之前的订货(L为运输时间,本文称为提前期),到货量记为At;然后目标企业从实际库存St中发货(发货量为Ct)以满足下游的需求Dt,由于供货能力有限,目标企业可能不能完全满足其下游的订货需求,可表示为Ct≤Dt;接着,供应链成员决定本期的订货量Ot.每期的订货量由需求预测、库存调整和在途调整三部分组成。此订货策略表达式如式(1):
其中:
S*和WIP*分别为目标库存量和目标在途量,此处设两者都为^Dt.因此订货量公式表达如下:
库存表达式为:
注意,在实际企业运作中,目标企业由于库存限制并不能完全满足市场需求,即企业的服务水平并非都是100% .在此种情况下,St-1+At<0,即企业未能满足客户所有需求,本文即用此条件判断服务水平,具体的服务水平公式详见1.3节。
在途表达式为:
假设供货企业在接到订单后立即发货,则运输延迟为:
产品到货量公式为:
利用指数平滑法进行需求预测,需求预测公式为:
在以上公式中,式(4)加了非负约束条件,使供应链模型更贴近现实,但同时也提高了供应链模型的复杂程度,使整个供应链系统变为非线性系统。
若提前期L =1,设P1= {X|O ≥0},P2= {X|O<0},以上式(4)、式(5)、式(6)、式(7)、式(8)、式(9)可以表示为系统方程:
其中,
1.2 需求模式
为比较不同性质的需求分布对库存系统性能的影响,本文选取确定性需求和随机需求两种需求分布。确定需求为阶跃需求分布,随机需求为ARIMA需求。阶跃需求是考察供应链系统稳定性时常用的需求模式;ARIMA需求模式为平稳可逆的时间序列,更符合现实市场规律,是供应链研究中较常用的一种需求模式[2,12],但由于其随机性,一般研究者在研究供应链动态特性时很少使用。现实的市场需求在大多数情况下都具有绥机性,本文引入ARIMA需求模式,力图模拟更加真实的供应链环境。ARIMA需求公式如下:
其中,μ为常数,ρ为自回归系数,表示本期需求与上一期需求的相关程度(|ρ|<1),εt为市场需求的波动误差,为服从(0,σ2)独立分布的随机变量,β为误差系数(|β|<1)。本文设μ=12,ρ=0.5,β=0.5。
1.3 服务水平和成本
本文选取服务水平(SLR)和平均周期成本(ACOST)作为衡量库存系统性能的指标。服务水平是指在系统运行周期n中,能够100%满足客户需求的比例。根据本文所建立的模型,每期是否能够满足客户需求可以通过检查本期期初库存(即上期期末库存)和本期到货量之和是否大于本期需求量来获得,用公式表达如下:
库存成本假设由两部分组成:库存持有成本h和缺货成本b.每期末计算本周的总库存成本。平均成本公式可表示如下:
其中,St+和St-分别代表实际库存量和缺货量,用公式可以表示为:
2 系统稳定性分析
2.1 系统李雅普诺夫稳定条件
有关系统稳定性的定义有很多,本文采用较常用的李雅普诺夫稳定。由式(10)可以看出,系统在两种状态下切换,根据文献[13],为判断此切换系统的稳定性,分别求得A1,A2和A1×A2的特征值。
当λA1模小于1时,系统渐近稳定。结合以上公式,可得出当提前期为1时库存系统的渐近稳定条件:
对于库存管理,系统稳定是管理的最佳状态,但在达不到这种最佳状态时,若能够达到周期状态,使得管理有规律可循,也不失为一个比较好的方案。根据文献[13],系统有周期解的条件是矩阵A1iA2j渐近稳定,因此可以通过求解A1iA2j特征根,并令其模小于1求得系统有周期解的条件。由于A2j=A2,因此,只需考虑A1iA2.如|λA1A2|<1,可求得系统保持周期2的区域:
若,可求得系统保持周期3的区域:
由于i的取值可以有很多,因此系统的周期区域也有很多,本文只考虑i=1,2,3,即系统的渐近稳定区和周期2、周期3、周期4区域。通过后面实验发现,本文考察的最优库存策略区域都在此范围内,因此本文没有计算更大周期的情况。根据以上分析,可绘制出系统的李雅普诺夫稳定及周期2、周期3、周期4区域,如图1的白色部分。
2.2 最大李雅普诺夫指数
在上小节求解提前期为1的系统稳定边界时发现,随着提前期的增加,求解难度会逐渐增大,因此该方法适合提前期较小的情况,为了使研究可以更方便的考察较大提前期的情况,本节用求解最大李雅普诺夫指数法的方法确定系统的稳定边界。
本文采用wolf重构法计算李雅普诺夫指数,应用构建的供应链模型通过仿真,得到订货量时间序列O(t),以Takens的延迟坐标重构m维相空间中的一条轨道,公式如下:
设轨道O(t)的初始点为O(t0),其邻近轨道O0(t)的初始点为O0(t0),这两个点之间的距离记为L(t0)。设后面时刻为t1,距离L′(t1)满足以下条件:
找到另一个点O1(t1)使得与O(t1)的距离尽量小,即满足以下条件:
迭代上面的过程,直到O(t)为轨道的最后一个点。则最大李雅普诺夫指数值(以下简称LE值)可由式(24)求得。当LE值小于0时,系统处于稳定、总期或准周期态,若LE值大于0,说明系统不稳定。
Wolf法需要估计时间序列的平均轨道周期p,本文根据已有研究的成果[11],设p =15。另外,设嵌入维m =20,时间延迟τ=1。
如图2所示的白色区域为用wolf法求得的本文系统模型对应的LE值小于0的部分,即系统稳定、周期和准周期的区域。与图1比较,两者的渐近稳定及周期稳定区域基本相似,说明论文采用的求李雅普诺夫指数的方法是可行的-模型模拟使用的算法是正确的。比较图1和图2还发现,图2的稳定区域分支要比图1多,这是因为图1中只包括了周期4以内的解,而图3给出的稳定区域范围则包括了系统所有的周期解,这说明,用计算李雅普诺夫指数的方法求解稳定区域更加准确。基于以上分析,本文用计算李雅普诺夫指数的方法得到提前期为2和3时系统的稳定区域。图3(a)和图3(b)给出了当提前期分别为2和3时LE值小于0的区域。从图3可以看出,随着提前期的增加,库存策略的稳定域在减小。在管理实践和研究中都发现这种现象,即某些库存策略只适合提前期较小的情况,而当提前期增大时则不适用。本文的实验结果可以很好的解释这种现象:不同提前期下系统的稳定库存策略域是不同的,要区别加以对待。
3 最优库存策略域分析
3.1 最优库存策略域的含义
本文最终的目的是找到能够同时满足系统稳定、较高服务水平和较低成本这三个条件的库存策略,因此文中所指最优库存策略域为同时满足以下三个条件所对应的库存策略(αSL,αS)区域:(1) 李雅普诺夫指数LE<0;(2) 服务水平SL≥95%;(3) 平均库存成本ACOST≤50。若库存策略(αSL,αS)对应的数值模拟结果同时满足三个条件,即表示此策略属于最优库存策略域,简称最优域。
利用matlab在不同的需求模式下进行仿真实验,运行周期为2000即n=2000,若周期以天计算,则运行周期为5年,对于库存管理,数据量是充足的;根据前节推导的系统稳定域条件,设:αSL∈[-4,4],αS∈ [0,4];以步长0.1进行模拟,即分别计算3321个(αSL,αS)组合下对应的LE,SL和ACOST值,然后找出满足三个条件的最优库存策略域。本文以contour图的形式表达各种(αSL,αS)组合下的LE,SL和ACOST值,如图4所示,给出了确定需求模式下提前期为1时系统的服务水平和平均成本contour图。
3.2 确定需求模式下最优域分析
在库存管理中,确定需求模式并且提前期为1是较为理想的情况。从图4中可以发现,在此理想状况下,大部分的(αSL,αS)区域都能达到较高的服务水平和较低的库存成本;但是仍然有部分区域使得SL<70% 或ACOST>50。这说明即使在理想状态下,若库存策略不合理,仍然会导致性能低下的供应链系统。当αS=0时,若αSL<1,则服务水平SL<70%;反之,若αSL= 0,αS在很大范围内都能保证100%的服务水平。这说明库存调整为0 更容易导致较低的服务水平,考察文献中选取的库存模型也发现,研究者更加注重对库存的调整。通过图4与图2比较发现,稳定域与较高服务水平和较低成本的区域并不完全一致,但三者有重合的区域。
为进一步分析系统稳定性、服务水平和成本之间的关系,图5给出了在确定需求模式下,提前期分别为1、2、3时,库存系统的最优库存策略域(灰色部分)。分析图5发现,图5(a)、图5(b)、图5(c)所示的区域都在同条件下系统稳定域的范围,特别是当提前期为1时,如图5(a)所示的区域与图1所示的系统稳定以及2周期稳定域基本相同。随着提前期的增加,最优域在减小,但三者属于包含关系。表1给出了三种提前期下最优域的数量和占总策略组合的比例。表1显示,虽然提前期L增加幅度都为1,但L从1到2和从2到3最优域的变化幅度并不相同,提前期从2变化到3时,最优库存策略域的减小幅度远远大于提前期从1到2时的变化,说明系统受提前期的影响较大,应尽量缩短提前期。提前期对系统的影响已得到管理者的重视,因此在管理实践中企业会采取各种措施提高效率,尽量压缩提前期,但缩短提前期可能耗费更多管理成本,因此在没有能力缩短提前期时,可考虑把库存策略调整在三种情况的公共最优库存策略域以减少不确定性,提高库存系统性能。
3.3 ARIMA随机需求模式下最优域分析
确定需求是较理想的情况,但大多数情况下,需求是变化的、未知的,因此讨论随机需求下的最优库存策略域更具现实意义。本节选取ARIMA需求模型作为系统的输入,考察当输入变为随机函数时最优库存策略域的变化。图6给出了ARIMA需求模式下,提前期分别为1、2和3时系统的最优域。当提前期为1时,ARIMA需求驱动下的最优域与确定需求时差距并不大,说明若提前期为1,即使需求存在随机因素,对系统的影响也并不大;但随着提前期增加到2和3,最优域的范围大幅度减小,表2给出了ARIMA需求三种提前期下最优域的数量和占总策略组合的比例。
虽然随着提前期的增加,最优域急剧缩小,但各区域仍然存在包含关系,因此在选择库存策略时可以尽量选取这三个区域的交集,即图6(c)显示的区域,值得注意的是常用的order-up-to策略,即(1,1)并不在此交集内。统计(0,0)点附近的最优库存策略(αSL,αS)有七组,分别为:(-0.1,0.1),(-0.1,0.2),(0,0.1),(0,0.2),(0,0.3),(0.1,0.3),(0.1,0.4)。当选择这些库存策略时,可以在ARIMA需求模式下,提前期小于3的情况下,保证系统的性能,即较高的服务水平和较低的成本。
4 结论
提前期的作用及影响一直是供应链管理研究的焦点问题之一,本文的研究不但得出与以往研究相似的结论:提前期对系统稳定性、服务水平和成本都有不同程度的影响,而且给出了不同需求模式下提前期对系统性能的影响程度及不同提前期下都可以保证系统稳定的最优库存策略域。实验结果显示,各提前期的最优域存在包含关系,管理者应尽量选择它们的交集作为库存策略;虽然随机需求是系统不稳定的主要因素,但在ARIMA随机需求模式下,仍然存在最优库存策略域,本文给出了具体的最优库存策略供管理者参考。
本文关注供应链中某个企业的库存管理问题,若把研究视角扩展到整个供应链,则需要讨论本文给出的最优库存策略域是否对核心企业上下游成员有影响,下一步研究将考虑建立多阶供应链,探讨供应链各成员的库存策略之间的关系问题。
库存控制不是为了“物料短缺” 篇2
这种理解是绝对错误的！这是绝对的误解！
其实，库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过优化、平衡库存结构，最终达到库存降低、及时出货的目的。
很多人、很多企业，一提到“库存控制”就害怕，他们往往会说，“不控制库存还缺料呢，一控制了，那不是会缺的更利害？！”。他们怕生产线停产，怕出不去货，而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为“库存控制的恶果”。其实，这恰恰是由于其库存控制不力而造成的！或者说他们的组织、他们的流程、他们的人，没有能力控制库存，至少可以说是没有控制好库存。
为什么这么说呢？
我们经常看到的现象就是，越是那些库存周转率低下（相对于同行业而言比较差）的企业，他们给客户的及时交货率越是低下！越是那些库存控制的好的企业，他们的客户服务水平越高！客户满意度越高！
首先，我们说，物料短缺绝对不是库存控制的目的。
只要稍微动动脑子，你就会明白，如果天天有物料短缺，你的生产线停产了，你的成品、半成品出不去货，你大量的其他物料无法组装，你的“整体库存”怎么会降低呢？当然这里大家首先要搞清楚，库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制你自己手中的库存，你还要控制你客户的库存，你供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存，这就是所谓的TIM-total inventory management， 全面库存管理。库存控制是一个集成的概念，它是整个需求与供应链管理过程的一个过程，也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是“只见树木，不见森林”，是没有意义的。
其次，我们要搞清楚，你为什么会有物料短缺？
物料短缺的原因有很多，但根本原因无非就是以下几个：
第一：供应商“突然de-commit”，交不了货——明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO，还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单？这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题？！无数的经验与教训，告诉我们，这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对“在途库存 ——on order”控制不力而导致的。
第二：客户订单“突然upside”——上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说“可以理解”呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！预测永远是错误的嘛！但为什么又说“不可以接受”呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在（why are we existing？），就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛！没有需求的变动，还要供应链管理做什么？！当然，尽管没有人，也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等。库存控制，天地广阔，大有可为，那您都做了些什么呢？所以，订单“突然上升”，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个“good problem”，一个好“问题”！ 因为这样一是可以提高公司的产值，帮助你消耗老库存，减轻库存压力，提高库存周转率，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！如果你能够积极地、正面地区看待这些问题，积极地去应对这种波动，那么你就会发现，供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情！
第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存，而实际上实物库存为零。这个就不多说了，很明显是你的库存数据出了问题，要不就是收发货出了问题，要不就是back flush（MRP倒冲），要不就是ECO（设计变更）执行出了问题等等，总之是你自己的问题——库存控制的基本功不扎实，缺料也就成了自然而然的事情了。
至于其他如突然出现的品质不良、清关受阻等等问题而可能导致的物料短缺，看似是天灾人祸，实则也往往是库存控制不力造成的——你的缓冲库存（buffer stock）策略、供应商基础管理（supply base management strategy） 在这个时候至少应该起点作用，否则就说明你的库存控制策略还是不到位呢。
总之，在这里，笔者要反复表达的一个观点就是——库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的。
浅析零库存下的物流动态链接 篇3
随着计算机和网络技术的发展, 大物流时代已经到了, 人们需要足不出门的物流配送。人们对于现代物流的要求越来越高, 这正是现在港口物流发展机会, 其实既是机会, 同时也是挑战。与此同时, 现代化的物流概念也不断进入港口运输、仓储等领域, 零库存、物流动态链接等概念进一步进入港口物流, 这样对港口运输业注入了新的动力。
二、零库存的相关概念
零库存是企业在生产过程中的一种概念, 对于它在港口仓库中转运输中的实现, 笔者查阅了大量的资料和文献, 没有现成的概念, 需要从企业生产过程的零库存中进一步移植。降低库存量是关键, 企业生产过程中, 库存代表着挤压, 代表着企业需要有更多的资金投入生产过程中, 这务必造成了企业资金使用的安全问题, 对企业流动资金的保证是一个严峻的挑战, 很多企业也意识到了这一点, 使用各种营销手段和方式降低存储量, 从而降低企业资金在产品生产过程中使用量和使用周期, 降低资金使用安全。近年来, 关于零库存的概念进一步延伸到港口物流之上, 降低库存量主要体现在港口运输中转能力的提升, 物流效果的表现。保持较低的库存量, 港口仓库的使用效率将进一步提升。
三、目前港口物流存在的问题
相比日本等发达国家, 国内的港口运输还相对比较落后, 在很多方面还存在一定问题, 一批水运企业由于自己经营不善, 经过上世纪末的一次产业结构调整, 一些中小港口进行了资产优化重组, 主要问题出现在以下几个方面:
(一) 港口装卸物流设备跟不上要求
国内港口的发展出现了结构性的不均衡, 有一些港口在装卸物流的设备上有着很大的优势, 这对他们进行中转运输起到了很大的作用和积极影响, 例如现在的大连、上海、青岛等等港口都是属于交通要道, 它们在装卸设备和物流仓储等方面与美国、日本等发达国家水平不相上下。然而还有很多港口在装卸设备还停留在上世纪末的那个阶段, 很多的企业没有实现装备的信息化, 网络化发展, 对于港口企业来说, 这样加剧了港口的压力, 企业发展空间将进一步丧失。装卸设备是一个港口运输能力的主要因素, 关系到货物装卸速度, 对于企业来说, 产品第一时间送到客户手中将直接影响企业的声誉, 因此它们在选择物流方式的时候, 一方面将考虑运输的成本问题, 另一方面就是关系哪种物流方式能够更加快捷的送达货物。一旦港口的装卸设备跟不上, 将直接影响企业的发货速度, 久而久之, 企业在选择运输物流方式的时候, 将会舍弃水运方式, 改为其他运输方式。
(二) 标准化运输方面存在不足
港口运输中转过程中, 暂时堆放货物的仓库空间最大限度的利用需要有更加标准化的存储载体, 上面提到的集装箱就是现在港口货物装载的主要载体, 一些港口在集装箱的使用方面存在一定的混乱, 货物直接堆放在货场或者仓库之中, 一方面货物直接暴露在外界, 造成货物损失的可能, 另一方面这种直接堆放将使得港口货场或者仓库的空间不能有效利用, 利用标准化的集装箱载体将增加仓库的使用空间和效率, 在企业发展之中的空间节省方面起到积极的作用。同时, 还有现在的海运集装箱与铁路运输的集装箱之间在大小尺寸上存在一定的差异, 单从物流运输的效率方面考虑, 这种尺寸上的差异将直接造成货物运输时间周期的加大, 降低运输效率。另外, 还有转运过程中的一些运输设备的通用性不高, 例如托盘很多时候与装运设备之间存在一定的尺寸上的差异, 造成转运过程中的时间被耽误, 降低了转运过程中的工作效率。最后, 就是货物在外包装方面存在标准化不足的情况, 由于现在国家对于产品的外包装没有一个明确的要求, 这也直接影响港口转运、暂存的效率和空间。造成一种资源的浪费。
(三) 信息化、网络化建设程度不高
很多港口在发展自己装备的时候, 更多注重的是装卸、转运等设备的更新换代, 对于信息化、网络化建设这种软件发展重视程度不高, 很多港口企业没有自己的货运网络平台, 在这种“互联网+”的时代, 这种发展思路是存在一定问题的, 很多企业没有自己的网络货运平台将直接造成很多网上货运客源的丧失, 电子商务直接改变了现在企业之间相互联系的方式, 很多有物流需求的企业都在网上进行货物的运输下单, 目前, 铁路部门开设了95306 的铁路货运网络平台, 进一步拓展了铁路物流的网络客源空间, 提高了物流下单的效率, 企业客户不需要在通过电话或者跑到火车站联系运输业务, 更多的需要在网上直接下单, 实现物流订单效率的提高。然而现在的港口在进行信息化、网络化建设的过程中存在一定的问题, 首先是这个港口之间没有一个相对固定的纽带, 不能像铁路部门那些统一设立一个货运物流网络平台, 他们在进行货运过程中存在一定的区域性, 没有一个同盟进行连接, 既是他们建立了自己的网络平台, 在影响力方面目前还不是很大, 在招引网上货运客源方面的影响力不是很强。
四、建立零库存的动态物流链接方式
港口物流要想在激烈的运输市场上占据自己的地位和份额, 需要建立自己的零库存条件下的一种动态物流链接方式, 将进一步优化港口物流的服务能力。作为一个服务部门, 客户满意度对于他们来说有着十分必要的意义和作用。
(一) 作用
首先, 零库存条件下的一种动态物流链接方式建立起来。零库存是今后一段时间现代物流业的主要发展方向, 这是最为理想的物流状态, 这个概念主要来至于生产企业, 它们在生产过程中保持了零库存是最佳的一种状态, 是仓库里的没有货物, 这里有两个方面, 一个是仓库里只有生产出来的较少的产品, 另一个是只有较少的零部件, 但是这种库存量相对没有影响生产, 这种零库存将直接给企业的生产成本中使用的资金量, 在企业发展中, 这是十分重要的一步, 这样可以直接降低资金在生产过程中的占用量, 企业可以将多余的资金投入到其他地方之中, 这是企业健康发展的主要标志之一。港口运输将进一步延伸服务内容, 提高服务质量, 在客户的满意度方面提出更为严苛的管理系统, 这一体系将直接依托网络平台, 解除客户的困扰, 提高服务的满意度。
其次, 这种物流方式将降低运输成本, 延伸服务内容, 实现运输资源最大程度的优化和整合, 将运输成本进一步降低, 这样优化主要体现在对客户进行运输方案的设计, 实现客户第一时间收到货物, 使用的运输成本也是最低。零库存的研究延伸到了物流仓库领域, 作为港口等货物运输和存储的中转站, 港口的仓库是货物临时堆放的场所, 实现货物随到随走, 在仓库中停留的时间越短, 港口仓库的中转量就进一步增大, 可以实现更多货物的一种中转和运输。增加了这种货物的中转量, 港口企业的经济效益也就进一步提高。所以在港口研究零库存是十分必要的, 探讨如何提高港口仓库的使用效率, 可以中转更多的货物。同时计算机网络技术的融合之后, 建立水运物流同盟, 可以实现了局部和整体物流资源的整合。
(二) 具体措施
首先, 构建网络平台, 整合国内水运系统的港口资料, 建立了一个水运港口联盟, 构建类似铁路的95306 网站的物流服务平台。实现订单式的存储方式, 零存储方式中有一种依照生产订单进行生产的方式, 这种方式可以进一步降低企业在生产过程中库存量占用流动资金量, 实现流动资金最大限度的效能, 在港口中转运输过程中, 也可以引入这种仓库管理模式, 保证与周边经常联系的生产企业的日常联系, 实现企业使用港口运输的订单式的运输方式, 最大限度地将港口的仓库中转运输空间利用起来。客户提出自己的运输需要后, 港口企业需要对其进行运输方案的设计、运输实时跟踪、仓储服务, 还有网上支付等一系列的网络平台管理服务。
其次, 对现实的物流过程进行改造升级。装卸物流的装备直接影响港口企业的发展, 一旦装备上不去将直接造成港口企业的经营困难。这种情况主要出现在一些水运条件不是很理想的地方, 他们在运输类似集装箱等大型货物的时候存在困难, 但是近年来集装箱运输已经成为现代港口装卸的主要方式, 以后将成为水运的主要船舶载体, 一些港口在装卸集装箱方面存在困难, 使得他们在运输的货物种类上变得更加狭窄, 降低自己的装卸运输能力。实现现代物流设备的引入, 提高货物转运速度和质量, 减少货物在港口的等待时间, 这需要一方面进一步优化港口运输过程, 另一方面需要组建自己的公路运输服务力量, 实现门对门的服务, 改造相关的仓储服务能力, 实现核心竞争力的提升。实现及时仓储方式, 在企业生产过程中, 有一种零库存方式叫做适时适量, 就是按照生产需要, 实现及时调配相关生产过程, 在企业里, 通过对生产线的控制, 实现对库存量的降低。这种方式可以延伸到港口仓储中转运输的过程之中, 在港口实现货物的及时调配, 使得货物随时运来, 随时运走, 这个种库存方式需要港口企业把准自己周边生产企业使用水运的周期和脉络, 从而保证自己仓库更大的存储量, 这样及时的补货运货可以使得港口仓库最大的使用效率, 进一步增大港口企业的运输物流量
再次, 实现即时转变的制度化建设。要想实现零库存的要求, 需要有更加专业、高效物流运输制度建设作为保证, 实现以水路为主要内容的运输服务管理制度体系, 另外辅助相关的公路运输、装卸、仓储等服务制度, 体现出网上监管, 标准化的服务等特点。保证及时配送。实现最大程度的优化配置运输资源, 实现运输路线、方式等方面的合理配置, 实现物流的动态链接, 最大限度地降低客户、港口自身都运行成本。例如需要实现及时运输。在生产企业中, 有一种叫做及时配送的库存方式, 这种方式要求企业将生产出来的产品及时运输出去, 产品运输出来就意味着企业有更多的资金实现回笼, 更多的资金可以投入下一次的再生产之中。这个库存方式在港口仓库之中的应用需要控制企业的物流过程, 及时组织运力, 对进港装货的船舶进行有效管理, 实现第一时间装运, 第一时间离港, 保证有连续不断的运力进入港口。
最后, 细化主要的货物物品种类。细化了大宗货物服务区, 实现更加便利周到的物流服务, 发挥开发和运行主体作用, 确保功能布局合理, 充分体现大宗商品交易、港口物流服务的特性和为地方经济发展服务的特点。新功能涉及面广, 运行维护工作量大, 从而保证物流动态运输的顺畅进行, 实现服务项目更加细化, 不同种类的货物进行分类仓储管理。在进行大宗货物运输的基础上, 进一步拓展物流服务项目, 港口企业拓展批量零散货物运输, 按照物流市场的特点, 实现价格优势。还为客户提供便捷的报关报检、租箱、仓储、配送、货物追踪等配套服务。
结语
“互联网+”时代已经到了, 更多的货运信息需要通过网络平台才能获得, 港口要想实现自己的零库存的高效物流, 必要建立自己的信息化、网络化管理的平台, 对自己在物流配送转运过程进行网络化管理, 对于货物组织方面建立自己的网站平台, 这样才能实现港口物流运输的零库存管理, 促进港口企业的健康发展。
摘要：目前港口运输成为现在物流方式的新增长极。本文基于港口运输为主线, 探讨了零库存的主要概念及其在国内的发展情况, 探讨了目前港口物流运输存在的诸多问题, 提出了以零库存为要求的港口动态物流链接运输方式, 肯定了这种方式的作用和意义, 指出了具体的措施和建议, 有效推动港口零库存物流的发展。
关键词：零库存,物流,港口,运输,动态链接
参考文献
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储存作业库存控制仿真研究 篇4
库存控制系统是以控制库存为共同目的的相关方法、手段、技术、管理及操作过程的集合, 这个系统贯穿于从物资的选择、规划、订货、进货、入库、储存到最后出库的一个长过程, 这些过程的作用结果, 最终实现了按人们目标控制库存的目的。
一、库存控制管理
实行库存控制的目的是为了减少超额存货投资 (存货投资) 、降低库存成本 (订购成本、缺货成本、持有成本) 、防止延迟及缺货。
在储存作业中, 对进入仓库的货物进行储存保管是仓库的核心功能。由于采取的仓储策略不同, 对同一订单进行拣货会产生不同的拣货路径, 采用合适的货物储存方式, 可以大大缩减拣货的行走距离, 从而提高拣货效率, 所以仓储策略的选择是拣货系统需要重点考虑的因素之一。
1.仓储策略选择的考虑因素
对储存策略进行选择的主要目的有二:一是尽可能提高仓储货位的利用率, 二是提高拣货系统的拣货效率。要实现以上目标, 在对储存策略进行选择时, 要重点考虑以下因素:
(1) 储存货物的周转率;
(2) 储存产品的相关性;
(3) 储存产品的同一性;
(4) 储存产品的互补性;
(5) 尽量做到产品的先进先出;
(6) 储位布置明晰。
2.常见的仓储策略及定性比较
目前仓库中储存货物的方式主要有固定货位存储、随机货位存储、ABC货位存储、按体积订单指数存储和按货物流量布局等, 各种储存方式的优缺点和适应范围是:
(1) 固定货位存储
每一储存货品都有固定储位, 货品不能互用储位, 因此需要规划每一项货品的储位容量不得小于其可能的最大在库量。固定货位存储时拣货所需的总搬运时间较少, 但却需要更多的仓储空间。
(2) 随机货位存储
每一个货品被指派储存的位置都是随机产生的, 而且可经常改变;也就是说, 任何品项可以被存放在任何可利用的位置。此随机原则一般由储存人员按习惯来储存, 且通常按货品入库的时间顺序储存于靠近出入口的储位。
(3) ABC货位存储
通常, 在仓库中20%的产品占有80%的周转量, 据此将库存产品分为ABC三类, 根据ABC分类, 将周转量最大的A类产品存放最靠近出入口的储存区内, B类和C类依次向后存放, 这就是ABC类别的存储方法
(4) 按体积订单指数存储
体积订单指数 (COI) 是指储存货物所需的平均空间与该货物的日平均订单数量的比值, 这一指数低的货位应尽可能靠近仓库的出入口布置。
(5) 按货物流量存储
根据仓库内各种货物吞吐量的统计资料, 将平均日周转量最大货物布置在最靠近出入口的位置, 其它货物依据周转量的大小依次向后排放。
3.仓储策略仿真的目标
仓储策略仿真的目标是:在其它条件 (如仓库布局、订单批量、人员和机械配备、拣货方式、拣货路径等) 相同的情况下, 针对某一仓库或物流中心, 比较固定货位存储、随机货位存储、ABC货位存储、按体积订单指数存储和按货物流量存储策略, 分析在各种存储方式下, 使拣货效率最高的货物存储方式。本文只对具有代表性的固定货位存储、随机货位存储进行仿真比较研究。
二、仿真软件Arena及仿真建模
Are na是美国Sys te mm ode ling公司于1993年开始研发的新一代可视化通用交互集成仿真环境, 和绝大多数仿真软件一样, Arena仿真主要包含系统和模型两大部分, 而且Are na不仅仅是一种仿真工具, 更是一种优化工具。
Are na的使用范围非常广, 在制造 (生产) 系统、公共系统、服务系统中都有很好的应用。如生产过程中的工艺过程计划、设备布置、工件加工轨迹的可视化仿真寻优等。生产管理系统中的生产计划、库存管理、生产控制和产品市场的预测和分析等;生产价值系统中的生产系统的经济性、风险性进行分析, 改进生产, 降低成本或辅助企业投资决策等。此外还可以进行交通运输中的高速公路的交通控制, 出租车的管理和路线控制, 港口运输计划模型, 车辆调度等。
具体仿真模型模拟的是某一仓储公司的仓库, 假设仓库内共有A、B、C三种物品, 顾客到达仓库取货的间隔时间服从EX (0.1) , 即:当I (t) >D (t) 时, I (t+1) =I (t) -D (t) ;当00时, I (t+1) =-D (t) <0。
A、B、C三种物品的需求相互独立, 假设每种物品的需求分别符合以下分布:
PA (1) =0.167;PA (2) =0.333;PA (3) =0.333;PA (4) =0.167;B:POIS (1.9) ;C:POIS (2.3) 。
本模型采用的是 (s, S) 策略, A、B、C三种物品的s, S的初始值分别为:
A: (s, S) = (20, 40) ;B: (s, S) = (15, 35) ;C: (s, S) = (25, 45) 。
模型中检货员每天检货一次, 决定是否发订单。仿真的目的要求出平均每天的订货费用、平均每天的储存费用、平均每天的缺货费用以及 (s, S) 的优化结果, 以求出总成本最小的仓储策略。
首先运用Blocks模块对仿真模型进行建模, 如图2所示:
从图中可以看出仓储具体流程:顾客订单生成以后及时发货, 如果任意一种物品的库存量低于安全库存, 则都要进行补货, 发出订货通知。进行补货后重新计算新的储存费用和缺货费用。
模型开始仿真时可以看到表示库存水平的动画效果:
建模完成后将运用Arena自带的OptQue s t软件包来寻找最优解。首先选择变量并定义初始值, 随后进行输出值的选择, 对迭代方法进行定义, 选择步长, 定义约束条件, 选择需要优化的目标, 以及目标是最大化还是最小化。然后开始OptQuest搜索, 得出较优解。
三、总结
龙岩烟草卷烟库存控制探析 篇5
(一) 库存成本
库存是企业为了满足未来需要而暂时闲置的有价值的资源。库存本身不是目的, 只是解决问题的手段之一, 在可能的情况下, 企业的库存要尽量低。首先, 库存占用资金, 引起企业现金流紧张, 增加企业的利息支出。其次, 库存增加会增加存储运输费用, 增加库存, 就必然会额外增加仓储保管费用。最后, 库存增加了企业的运作风险, 市场是波动的, 企业持有库存, 既可能规避市场波动风险, 也可能增加企业的风险。但从总体趋势来说, 随着技术的进步, 生产力水平的提高, 大多数产品的价格呈下降趋势, 因此持有库存对于企业来说, 风险更大而不是规避风险。
库存成本就是指货物从订购、购入、储存直至出库所发生的费用, 以及因缺货所造成的经济损失。它主要包括以下四个主要部分:
1、库存持有成本, 即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体又可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要是指仓储成本;机会成本主要是指持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益。若企业通过借款来获得库存, 这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本则是从风险的角度出发来考虑的, 首先是保险费用, 为了减少库存的损失, 大多数的企业会为其库存的安全保险, 其费用就是库存成本。同时企业可能会因为库存的不合理存放而造成损耗或报废, 例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等, 这些损失同样是库存的风险成本。
2、库存订货成本, 是指企业为了订购货物所发生的成本。包括订购手续费, 与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等。订购或运输次数越多, 订货成本就越高, 但库存持有成本会较低。
3、库存购买成本, 是指获得库存货物的所有权和使用权所发生的成本, 即货物本身的成本, 它主要包括货物的售价以及装运过程中的损耗费等。
4、缺货成本, 就是指由于库存供应中断而使企业经营上的需求不能得到满足所造成的经济损失。缺货成本的高低与库存储备量大小有关, 库存储备量大时, 缺货的数量和次数就少, 缺货成本就低, 但是库存的持有成本却高了。由于企业一般不允许缺货, 因此库存总成本就等于年采购成本与年订货成本、年持有成本的总和。
(二) 库存控制模型
1、定量订货模型。该模型是“事件驱动”的库存控制系统, 要求企业用永续盘存制, 当库存水平降到事先确定的再订货点时, 就进行订货, 订货的数量为事先确定的固定数量Q。但这一模型是理想模型, 是假设需求量在某个时期内不变的, 但在大多数情况下, 需求并非不变而是每天都在变动。因此, 必须持有安全库存以对缺货做出某种程度的预防, 在这种情况下, 我们可以使用安全库存的定量订货模型, 安全库存即超过预期需求的库存数量。这时再订购点R=d×L+z×ó。其中d为日平均需求量, L为提前期, z为给定服务水平下的标准差倍数, ó为提前期需求的标准差。当然这种定量订货模型, 库存管理的成本可能会更高, 因此, 适用于价值较高、重要商品的库存管理。
2、定期订货模型。该模型是“时间驱动”的库存控制系统, 要求企业用定期系统, 按照预先规定的时间间隔P定期检查库存, 并随即提出订货, 将库存补充到目标库存量。这种定期订货模型为了使商品不缺货往往要保持更高的库存水平。
二、龙岩市烟草公司卷烟库存现状分析
龙岩市烟草公司卷烟销售实行“电话集中访销、一库式配送”的经营模式, 主销软盒石狮 (富健) 、七匹狼 (白) 、七匹狼 (古田) 、七匹狼 (红) 等百来个卷烟品牌。2010年共采购518827件卷烟, 销售5 2 1 7 9 0件卷烟, 期末卷烟库存为3 0 5 0 8件, 其中福建省内卷烟库存为22936件, 占总库存量的75%。 (1件=50条)
下面我们以具体卷烟品牌:软盒石狮 (富健) 在2010年12月的进销存数据来分析龙岩市烟草公司卷烟的库存管理。
从表一, 我们可以看出软盒石狮 (富健) 订货量较大, 而且订货次数较频繁, 2010年12月采购量达到了12135件, 但销售量却只为5124件, 结果导致月末库存达到7 5 3 8件, 比当月的销售量还多2414件。因此, 可以看出龙岩市烟草公司对卷烟库存的管理是比较随意的, 再订购点、订货批量主要根据采购人员的操作经验和粗略估算来决定, 也就是说订货决策受人为因素影响较大。而存在这种订货决策其主要原因是烟草公司经济效益较好, 员工普遍认为只要卷烟卖得好, 有钱赚, 就不用花很多精力去考虑卷烟库存周转的问题;再者卷烟库存多, 对卷烟销售的保障度就会高, 这样对客户的服务水平也会更好。
三、定量订货模型在龙岩市烟草公司卷烟库存中的运用
(一) 卷烟需求预测
定量订货的库存控制系统是基于需求预测的系统, 也就是说订货点是根据未来需求预测来确定的。因此客户需求预测的准确性是保证本库存控制系统实施效果的关键。龙岩市烟草公司在开展需求预测时要充分与零售客户的卷烟进销存台帐相结合, 根据每个品牌的供需情况, 以定量、定性相结合的市场预测方法进行预测。具体预测时可以对不同卷烟品牌采用不同的需求预测方法。
1、新卷烟品牌的需求预测。将零售户对新品牌卷烟前一阶段试销情况与公司下一阶段销售特点、品牌培育方案等相结合, 对下一阶段的目标客户群及重复购买比重等进行预测, 从而完成新品牌的市场需求预测。
2、顺销卷烟品牌的需求预测。顺销品牌市场销售较为稳定, 而且市场需求即使有少量增加但总体变化不大, 因此, 对顺销品牌可以采用趋势分析法进行需求预测, 如根据顺销品牌的历史销量, 结合顺销品牌的销售走势, 考虑节日旅游等因素, 采用趋势分析法进行总体市场需求的预测。
3、紧俏卷烟品牌的需求预测。由于紧俏品牌长时间处于紧缺状态, 市场真实需求量较难把握, 加上个别零售客户在填报需求时, 会由于自己的主观因素过分夸大需求量, 造成市场需求数据失真, 难以反映市场的真实需求, 从而增加了需求预测工作的难度。因此, 针对紧俏品牌可以采用抽样调查法进行预测。调查样本可以选择不同业态类型的零售客户。
(二) 定量订货模型的运用
库存控制的目标有两个:一是降低库存成本, 二是提高客户服务水平。那么, 对一个企业来说, 究竟保持多少库存是合适的呢?我们认为, 当企业在库存成本的合理范围内达到了满意的客户服务水平时, 他的库存持有量就是合适的。由于卷烟商品价值都较高, 龙岩市烟草公司可以用定量订货模型进行库存管理。根据2010年软盒石狮 (富健) 销量明细表, 我们可以算出软盒石狮 (富健) 平均日销量d为88628÷256=346.2 (件) (2010年销售时间为256天) 。根据公式
可以算出σd=87.51。由于软盒石狮 (富健) 是本地工业企业生产的卷烟, 提前期一般为2天, 这样就可以算出提前期需求的标准差σd, σd=8 7.5 1×=1 2 3.7 6。龙岩市烟草公司客户服务水平要达到95%的服务水平, 那么其标准差倍数z就为1.65倍, 这样就可以计算出软盒石狮 (富健) 的再订购点R=d×L+z×ó=346.2×2+1.65×123.76=897件。
目前龙岩市烟草公司订购卷烟采用统一的电子商务平台进行订购, 基本不存在订货手续费问题, 作为订货成本的主要组成部分货物运输费用, 在烟草行业一般由供应商工业企业承担。因此, 龙岩市烟草公司的订货成本仅存在少量的催货通讯费, 这样基本上可以认为其订货成本趋近于零。也就是说, 龙岩市烟草公司希望订购批量越小越好。但是由于供应商承担货物运输费, 他一般不会接受过于频繁的订货次数, 往往倾向于经济运输批量, 如整车、整厢运输, 如软盒石狮 (富健) 经济运输批量一般就为800件/车。根据上述条件, 我们运用定量订货模型对龙岩市烟草公司软盒石狮 (富健) 2010年12月的采购重新进行订货。这样, 龙岩市烟草公司2010年12月软盒石狮 (富健) 只需采购5600件, 与实际采购量12135件相比减少了6535件, 降幅为53.85%, 最终期末库存也只有1004件。由于卷烟库存的大幅下降, 使库存成本得到大幅节约, 这无形中增加了企业的利润。同样的, 龙岩市烟草公司可以算出其余卷烟品牌的再订购点, 实现对全部卷烟库存的控制, 从而不断降低卷烟库存, 降低运作成本, 提高企业的利润。
四、结论
龙岩市烟草公司通过定量订货模型进行订货后, 卷烟库存大幅降低, 这不仅使卷烟采购成本占据的资金大幅减少, 而且卷烟的持有成本也大幅降低, 从而降低了企业的运作成本, 提高了企业的利润。今后, 烟草公司应与工业企业进一步的合作, 完善信息平台, 实现工业企业对烟草公司库存、销售信息的查询, 这样有利于工商对接, 实现销售、库存数据双方资源共享。而通过信息共享, 工业企业不仅可以及时做出产品策略调整, 使生产更加贴近市场需求, 不断提高客户的满意度, 而且还减少了卷烟的在途风险, 提高了工业企业的响应速度, 最终使烟草公司和工业企业的卷烟库存都大幅减少。
当然, 库存控制问题并不是单个烟草公司自己能解决的问题, 而是供应链上各环节之间的博弈与合作问题。因此, 如何利用条码技术, 更好地对下游客户的库存进行监控, 降低零售户的库存水平, 以及如何运用供应商管理库存模式, 联合库存管理模式甚至协同式供应链库存管理模式进行库存管理都将是今后研究的方向。我们只有不断解决卷烟库存问题, 才能提高我国烟草行业的核心竞争力, 在国际市场上占有一席之地。
摘要：库存管理是经济管理中永恒的话题。一定、合理的库存是企业正常生产经营的需要, 但对很多企业而言, 却往往存在过多库存, 造成了企业资源和资金的极大浪费, 掩盖了企业生产经营中存在的问题, 麻痹了管理人员的思想, 造成了企业许多无效的劳动。本文通过分析龙岩市烟草公司卷烟库存管理现状, 理论与实际相结合, 提出降低卷烟库存的措施, 从而降低运作成本, 提高企业的利润。
动态库存控制 篇6
一、联合库存管理的基本原理
联合库存是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
二、供应链管理环境下库存控制中存在的问题分析
供应链管理环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。
供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三类：信息类问题;供应链运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。
1. 没有供应链的整体观点
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链整体效率的低下。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应当由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
3. 不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，总想知道什么时候能够交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后，这并不否定一次性交货的重要性，但必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订货单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。
4. 低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
5. 忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化
无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应对不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，有些供应商在交货与质量方面可靠性好、而有些则相对差些，有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些;库存控制策略应能反映这种情况。
7. 缺乏合作与协调
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定的服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，多厂商特别是全球化的供应链中，相互之间的信息透明度不高。
8. 产品的过程控制没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进产品时，如果不进行供应链规划，也会因运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。
三、联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策
联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策表现为如下几个方面：
1. 建立供需协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通和渠道，为供应链的联合库存管理提供有效机制。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。其次，建立联合库存的协调控制方法。第三，建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第四，建立利益的分配、激励机制，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
2. 发挥两种资源计划系统的作用
为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：制造资源计划系统和配销需求计划系统。原材料库存管理中心应采用制造资源计划系统，而产品联合库存协调管理中心则应采用配销需求计划系统。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
3. 建立快速响应系统
快速响应系统是在20世纪80年代末期由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理自动化，采用自动补给予EDI系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链系统组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方的合作，确定库存水平和销售策略等。
快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了条件。
4. 发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统(T P L)是供应链集成的一种技术手段，TPL也叫做物流服务提供者，他为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的生产是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变过来的，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了联系供应商和用户的桥梁作用，为企业获得诸多好处。
联合库存管理法的应用，将会极大程度地降低库存的不确定性和提高供应链的稳定性，为实现供应链的同步化运作、零库存、准时化采购以及精细供应链管理提供条件和保证。
参考文献
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企业库存控制的问题及对策 篇7
关键词：库存控制,问题,对策
企业的库存经常处于不断销售和重置之中, 流动性较强, 管理很难。为了预防缺货的发生及快速满足客户的需求, 企业常常必须保持较高的库存。因而, 对于企业来说, 库存周转越快, 企业经营效率也高。反之亦然。现代企业库存管理中提出“零库存”的最高目标, 即以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量很低的一个概念, 甚至可以为“零”, 即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用, 存货维护、保管、装卸、搬运等费用, 存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。实际上, “零库存”很难达到, 由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约, 企业的库存不可能为零。因此, 很多企业针对企业库存控制问题, 提出了基于成本和效益最优化的安全库存理念。
一、企业库存控制中的问题
1.“牛鞭效应”导致供应商库存失衡
传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商, 其库存责任仍然归供应商, 待销售完成后再进行结算, 但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向加大订货量掌握库存控制权, 因而加剧了订货需求加大, 导致了“牛鞭效应”。
分析其原因, 因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时, 需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象, 到达源头的供应商时, 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差, 需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响, 上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平, 以应付销售商订货的不确定性, 从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理的风险, 甚至导致生产、供应、营销的混乱。
2. 企业流程问题导致库存积压
库存过多往往是某种信号, 说明企业中存在严重的和低效的业务流程问题, 表现为低效率的销售与作业计划, 预测水平低, 产品介绍不当, 计划繁琐, 低效的产品排程, 周期时间长, 产品与流程问题, 成本高, 绩效标准不符等。
如计划部门的问题。因为对市场预测欠佳, 造成销售计划不准确。计划部门在安排供应上, 有时要提前几个月进行销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候, 库存很快积压;生产计划频繁变更, 生产计划错误, 造成备料错误等。
如采购部门的问题。对于顾客订货不确定, 订单频繁变更顾客变更产品型号规格, 销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓。对供应商辅导不足, 产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象。
如财务部门的问题。对存货管理没有按财务制度规定办理, 对货到发未到的存货, 未办理暂估入库手续, 有的甚至已经在生产成本中消耗掉, 造成资产负债表期末存货数明显低于仓库实存数;在对账不及时的情况下, 如发生偷盗等情况, 不易及时发现, 不利于加强内部控制管理;还有, 为了能及时反映成本, 财务部门在材料核算时采用的都是计划价格计划成本, 没有采用实际价格和实际成本, 到月末时需要用材料差异调节实际成本, 材料差异是有误差的, 不能真正反映材料实际成本。存货规格太多, 企业只能核算存货总成本, 不能核算到存货种类的具体规格成本, 因此在存货销售价格低于规定价格时, 不能确定是否销售。
3. 企业管理问题导致库存管理的低效
如管理人员专业水平较低的问题。一方面, 作为企业的管理者, 习惯于单纯凭借主观经验, 而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的控制。当外界环境发生变化的时候, 也不能对库存进行及时、准确的调整, 最终使得企业要么不能及时供应应时的商品, 要么积压大量的已经没有了市场的货物;一方面, 作为仓库管理人员, 一般年龄较大, 整体素质不是很高, 加上老旧的思想观念, 缺乏学习, 又缺少与外界新鲜事物的接触, 各方面的信息与外界的实际不对称, 导致现场管理不到位以及信息的传递不通畅, 出现了工作效率低下。
企业内部缺乏有效的沟通机制。企业供、产、销各部门往往各自为政, 片面追求各自部门的利益, 彼此之间缺少有效的信息沟通。部门之间缺乏权限的相互制约, 无法形成有效的监督制约机制, 容易导致采购、保管、领用、发货及入库等工作无章可依, 造成内部资源的浪费, 或者企业的存货储备量低于市场需求失去市场机会, 或者造成库存积压, 增加了企业储存成本。
二、加强企业库存控制的对策
1.针对“牛鞭效应”完善库存控制对策
一方面是学会选择供应商, 与供应商建立合作伙伴关系。分享信息, 共同协作解决问题, 保证对订货的及时供应。加快企业信息系统建设, 建立起完整的库存管理信息集成系统, 解决存货管理的信息化程度低, 企业的存货信息资源无法在企业内部部门之间以及企业与供应商、经销商之间进行共享等问题, 最大限度地将销售信息、库存信息、生产信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享, 分析问题、解决问题;另一方面建立以销定产的对策。销售部门要致力于拓展销售市场, 并保证销售渠道的稳定, 而生产部门要根据客户的要求进行定制生产。按照客户订单实行“以销定产”的生产模式, 使得企业可以根据生产计划来制定原材料采购计划, 有效控制原材料的库存量和采购价格, 根据原材料价格波动制定合同定价, 减少资金占用, 最大限度提高企业的经营效率。
2.强化企业内部控制系统的建设
企业内部控制制度的不健全使得库存控制效率低下。企业内部没有制定库存控制的规章制度, 即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督, 不能有效地运行。
加强计划工作, 提高计划部门预测的准确性。建立计划例会制, 督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题, 明确职责, 确定相应的程序;供应部门接到申请计划后, 组织货源签订合同, 减少供需过程中的脱节和超额采购问题。充分利用库存, 发挥库存物资的作用, 尽量提高库存周转率, 减少报废;加强财务管理, 着重改善采购、入库、核算等环节。如财务跟进不及时、财务核算没有很好地与供应入库、仓库保管、车间领料结合;如入库环节货品名称及规格型号的杂乱无章、保管环节备件标示不明确、分类不科学、货品与财务记账没有保证一一对应, 领料手续较随便等;强化内部约束, 建立一个对于各部门都有效的机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题, 不仅仅追究某个部门的责任, 其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划, 供应部门全部采购, 无法彻底解决库存居高不下等问题;规范内部业务处理流程, 明确相关部门及员工的工作职责及工作程序, 理顺实物、单据的传递途径, 让员工知道正确的业务处理方法。
3. 针对库存管理问题改善企业管理
加大对库存控制的投入。包括库房建设和改造, 购置新型货架、托盘、数码自动识别系统和分拣、加工、包装等新型物流设备, 大幅度提升现有仓储自动化水平和物流运作效率。加强库存信息化建设, 实现仓储管理、商品销售、开单结算、配送运输、信息查询、客户管理、货物跟踪查询等多种功能。
对库存控制实行动态管理, 对仓储物资动态、周转天数等进行统计, 及时反映物资收发存动态、超储、积压和不合理库存物资信息, 有利于库存资金分析, 优化库存结构, 加速资金周转。提高库存控制人员管理水平。定期对管理人员进行培训, 除了具备必备业务知识外, 还要拥有现代管理知识, 按照生产与运作的管理知识, 应用6S进行现场管理, 及时准确提供数据, 充分发掘库管物资的潜力。
参考文献
[1]程晓华.制造业库存控制技巧[M].北京:中国物资出版社, 2007.
多源采购的库存控制方法探讨 篇8
关键词：多源采购,库存,控制方法,材料采购
企业从外部采购材料虽然不存在固定采购成本和采购最大量的概念, 但是采购成本较高;若企业自行生产, 则单位采购成本降低, 但是需要固定采购成本, 进行设备调试。试想, 如果将企业自行生产和向外部市场采购看成是两个不同的供应商, 那么他们就是成本结构中不同的供应商。企业的采购一般分为常规采购和紧急采购。常规采购往往从地理位置较远的全球供应商中采购原材料, 具有采购成本较低的优势, 但供应期较长;紧急采购往往是优先考虑从本地供应商手中临时补充原材料, 成本高, 供应期短。本文主要探讨材料多源采购的库存控制方法。
1 多源采购的适应情况
从理论上讲, 采用单一供应源比多头供应源好。一方面, 管理供应商比较方便, 也有利于降低供应成本;另一方面, 有利于供需之间建立长期稳定的合作关系, 质量上比较有保证。当然, 采用单一的供应源也有风险, 比如供应商可能因意外原因中断交货, 以及供应商缺乏竞争意识等。当企业采用较少的库存量的策略时, 将风险转移到了供应商, 因此企业必须考虑到风险的转移问题。这就涉及到多源供应问题, 下面我们探讨下多源供应的情况:一, 确保供应, 降低风险, 降低依存度;二, 能保持竞争水平, 提供后备供应源, 可获得更好的价格或服务;三, 避免过分依赖某一个供应商, 使其出现惰性与自满情况;四, 能够获得更大程度的数量;五, 政策中规定要使用多供应源;六, 供应市场的变动性带给单源供应无力承受的风险。
2 多源采购下的库存控制方法
多源采购的情况下库存量怎么控制是需要解决的问题, 它有别于传统的库存控制管理办法。任何库存方法的实施都要依靠大量的历史数据和经验积累, 在手工管理的情况下, 由于信息获取不够及时且不够准确, 在一定程度上造成了库存物资的积压报废。因此, 研究库存控制方法必须依靠现有技术制定出科学合理的管理办法。
随着供应链概念的出现, 库存控制也相应有了变化, 即出现了供应商管理库存 (VMI) 的管理办法。它的基本内涵是:用户把库存决策权代理给供应商, 由其行使库存管理和订货决策的权利。下面简要介绍下VMI管理系统所遵循的原则, 大致分为四个方面:一, 合作性原则。在实施该策略中, 相互信任与信息透明是很重要的, 供应商和用户 (零售商) 都要有较好的合作精神, 才能够相互保持较好的合作。二, 互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题, 而是关于减少成本的问题, 通过该策略使双方的成本都降到最低。三, 目标一致性原则。双方都明白各自的责任义务, 观念上达成一致。如库存放在哪里, 什么时候支付, 是否要管理费, 要花费多少等问题都要体现在框架协议中。四, 连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
传统的库存控制方法包括:订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。下面介绍一种先进的库存管理办法———基于零库存的运营管理办法, 该办法运用了实时生产系统 (JIT) 运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作, 实现降低库存—暴露问题———解决问题———再降低库存———再暴露问题———再解决问题的良性循环。JIT和VM是供应链管理下有效的库存管理方法, 它们的优点是采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作, 信息高度共享, 也就实现了准时化、同步化运作, 因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存管理策略是以供应链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的, 体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己管理库存, 而VIM是由供应商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存管理方式都能有效地降低库存量, 具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况而定。
3 库存补充方法
在库存短缺的情况下, 需要及时补充, 此时采用的方法是物资储存定时控制法, 所谓物资储存控制法是指定期检查储存量并补充库存。
为了使每次进货后的库存量能达到预定的最高储存量, 订购的批量可以按照最高储存量减去实际盘点时的储存量, 然后再加上备用期间的预定消耗量来确定。对于分类方法, 列入定量库存的品类, 其库存量一般不低于最低库存量, 以确保常用材料不断档, 但是一般也不得高于最高库存量, 以免造成积压。
对于库存储备定量的调整, 由于确定储备定额的数据处于不断变化的状态, 因此储备定额只能确定在一个相对合理的范围内。在一般情况下, 为了使储备定额更能趋近于实际情况, 我们有一个修正方法:在每年年底用当年的发出量对以前确定的储备定量进行修正。
4 结语