原材料库存控制（精选7篇）
原材料库存控制 篇1
摘要：如今钢铁企业面临越来越多的市场压力, 如何成功降低成本, 成为非常关键的问题。本文针对企业的战略管理、信息化与工业化融合、战略采购与供应商管理、原材料科学库存控制方式及企业危机管理5个方面提出原材料库存控制的优化机制建议, 对增强钢铁企业的核心竞争力、促进钢铁企业和社会物流资源的优化与配置进行指导。
关键词：原材料,库存控制,优化机制
0 引言
钢铁工业生产中, 一定的原料库存可以降低外界供应紧张所带来的压力, 弥补不确定因素造成的损失;能够在生产不稳定期间减缓波动, 保障生产的连续性。但由于钢铁企业原料种类多、库存量大, 往往占用庞大的日常流动资金, 同时也容易掩盖管理中效率低下等实际存在的不足。
1 钢铁企业原材料库存现状分析
1.1 原材料品种
钢铁企业生产过程复杂, 使用的原材料除了使用最多的生产原料以外, 还需要许多的生产辅助材料与零配件, 基本可以归结为四类: (1) 主要原料:金属材料、碳素产品、煤炭 (包括炼焦煤、焦炭和炼铁用喷吹煤) 、含铁原料 (包括块矿、粗粉、精粉及氧化铁皮等含铁杂料) 、废钢铁 (包括废钢、生铁及铁水) 等。 (2) 生产辅料:耐火砖、重油、各种化工产品等。 (3) 生产备料:各种生产设备及零部件、润滑油、劳动辅助用品等。 (4) 能源动力类:水、电、气等。
1.2 原材料库存特点
钢铁企业主要为其它工业制造行业提供生产材料, 具有投资大、生产环节复杂、物资流通频繁、运距长、运量大、消耗大等特点, 位于工业供应链的上游。钢铁企业消耗常用原材料的数量与金额十分惊人, 一般的, 每生产一砘钢需要耗费3.0吨至3.5吨原材料。如果一个企业的钢铁年产值为100亿的话, 其中每年大约60~70亿元原材料成本, 也就是每天需用在原材料上超过1500万元资金, 每分钟大约超过1万元的资金会以常用原材料的形态流转。所以, 即使原材料单品类的单个库存量下降1%, 长期积累下来, 会是一个非常惊人的数字。
2 原材料库存问题研究的必要性
2.1 原材料库存研究的意义
即使现在钢铁产量已不再被作为确定一个国家经济实力最重要的指标, 但一个国家的科技进步水平在很大程度上仍取决于其钢铁工业的现状和发展。钢铁工业不仅决定了一个国家的经济独立性, 而且决定了其政治独立性, 所以, 世界各国的钢铁工业在金融、信贷和税收优惠诸方面都受到政府相当大的支持。近些年来, 由于环境保护法的出台、贸易壁垒的增加、钢铁替代品的出现、高机新科技的发展, 全球的钢铁工业迎来了前所未有的挑战。为了提升钢铁产品的市场竞争力、适应市场变化, 钢铁企业不仅要加大对新产品开发的力度, 推动高新技术的应用, 构建环境友好型工业结构, 还要深化改革, 改变经营管理观念, 加强供应链与物流及库存的优化管理。
2.2 原材料库存存在的问题
2.2.1 受传统存货思想制约, 导致存货占用大量资金
就我国的钢铁生产企业而言, 按企业的性质分类, 都属于大型国企, 虽然国企普遍进行了市场化改革, 建立了现代企业制度。但是管理方式仍然受传统的计划经济体制的管理方式影响很深, 在传统的管理方式中, 企业不需考虑市场, 只负责生产, 为了防止难为无米之炊, 企业大量囤积原材料。而在市场经济中, 部分钢铁生产企业也未投入足够的精力进行深入的市场调查, 往往根据生产经验和管理习惯来制定生产计划、采购计划, 进行大量的原材料采购并生产商品。虽然钢铁是进行城市建设的必需品, 但是过度的生产也背离了市场真正的需求, 往往造成产品的积压, 产品不能销售, 一方面占用库存, 消耗存储费用, 另一方面产品销售不畅, 无法变现, 使企业的现金流受到影响, 导致资金紧张, 使企业陷入困境。
2.2.2 国内消费不足, 存货贬值
受传统存货管理思想的制约, 我国的钢铁企业普遍存在着过度生产的倾向。钢铁是建设的必需品, 受经济发展和建设的影响较大。如果当地建设项目增多, 对钢铁的需求量大, 基本不存在积压的问题, 但是如果建设项目的数量减少, 而钢铁生产又未及时随之进行变化, 则面临库存积压的风险, 而经济发展速度放缓, 如碰到全球性的经济危机, 市场必然无法消化过多的钢铁产品, 钢铁生产企业不得不面临着停工停产的威胁, 产品不销售不但无法带利润, 而且企业还要承受存储费用的上涨, 经济形势不景气的状况, 钢铁产品随时面临着市场价格下跌、存货贬值的风险, 即使产品销售, 也可能造成企业亏损。
2.2.3 企业间缺乏信息共享
钢铁生产是一个连续的供应链, 钢铁生产企业负责销售的同时也要与大量的下游企业打交道, 而企业之间没有建立信息共享平台甚至是人为设置信息障碍已经给整个行业的发展造成了负面影响。各个环节之间没有建立信息共享平台, 信息沟通不畅, 在不考虑技术进步及市场运作等影响因素外, 某个企业努力降低企业库存量, 实际上只是解决了一个企业的问题, 只是把库存的压力从一个环节转移到了另外一个环节。要真正解决钢铁企业存货管理的问题, 就必须从整个行业的供应链入手, 建立上下游企业间良好的沟通渠道, 优化行业的库存管理。
3 钢铁企业原材料库存优化机制办法
3.1 强化现代物流与供应链管理意识培养
钢铁生产企业周围虽然存在大量的仓储物流企业, 但是它们的业务拓展不顺利、信息不流畅, 容易造成资源浪费。所以钢铁企业要快速整合各种原材料的社会资源, 通过原材料电子信息平台, 实现原材料物流分拨电子化, 实现物流分拔、配送、加工、信息反馈等功能, 发挥原材料物流的信息互动、质量保障、货物监管、综合协调等功能, 从而降低物流成本, 在根源上整合社会的原材料加工、仓储、配送等优质条件, 提高社会资源的利用效率。同时, 也需要通过提高员工素质来实现。把有关物流等概念在基层员工以及各层领导中大力普及, 进而提高他们对于现代供应链管理以及现代物流的运用及认识。
3.2 企业信息化与工业化融合层面
钢铁企业是典型的工业企业, 要充分利用信息化技术, 优化库存管理。企业要建立并使用ERP系统, 从而统一平衡与掌握物料情况, 减少积压、加速周转。并且通过ERP系统, 实现专业管理的计质量系统, 它需要实现以下主要目标: (1) 理顺进出厂物流、厂内物流管理流程, 确保物流顺畅、均衡以及物流、信息流的同步, 保障进厂物流系统的高效、精确运行, 为各使用部位提供及时可靠的数据支持。 (2) 结合进厂物资厂内卸货的工作时间进行管理, 严格各个环节进行监控, 有效减少因库位不足、人工配备、质量检验等造成的延时, 将各环节时间降低在规定的时间之内。不仅能提高工作效率, 而且提高了入库业务数据的及时性、准确性, 为进一步降低原材料库存提供基础。 (3) 实现进厂原材料计质量数据的自动匹配, 及时上传、结算出帐, 为ERP提供详实、准确的财务数据支持, 进而推动管理部门对库存资金占用核算的准确度, 从而再对精确库存、提高原材料物流管理水平进行指导和监督。 (4) 在充分使用ERP的基础上, 提高钢铁企业内部各环节之间的协调配合能力, 由销售部门所接订单指导生产计划、继续倒推到针对该生产计划的原材料准备、进而细化到具体的原材料品种、数量、入库时间及领用发放时间。从而达到所需原材料的入库时间最优、到货数量最优、库存资金占用周期最优。
3.3 企业战略采购和供应商管理层面对原材料库存优化的指导
3.3.1 稳定采购渠道
(1) 科学设计采购渠道及结构。对大宗的原材料进行主采购渠道和辅助采购渠道的分析和管理。将主渠道比例的供应商进行稳定维护, 保证原材料供应和稳定连续。将剩余比例作为辅助采购渠道进行灵活管理, 视库存和实际用量情况调剂安排, 以优化库存量到经济水平。 (2) 按区域和运输方式细化分解。分解运距远近不同区域的供应商, 利用距离用料地点较近的供应商或物流单位到货及时性较强的优势, 作为仓库的有利补充, 从而实现厂内库存资金占用周期缩短。 (3) 对集团公司内部所属部门的材料供应采取库存前伸策略。由于内部各部门之间材料调拨手续简便、调配速度快, 故就按照随用随领、用多少领多少的原则进行控制, 从而降低内供物资的总库存量, 节约资金占用。
3.3.2 建立战略合作伙伴关系
伴随着全球经济一体化形式的汹汹来袭, 企业的经营方法照比从前要不断进行更新和改革, 才能够面对新的市场、新的需要。通过战略合作的方式将企业与企业进行联系, 培养企业之间的协作能力和核心供应渠道来稳定和保证自身的原材料库存, 这样在市场竞争当中才能够配合实现强大的竞争力和旺盛的生命力。建立战略合作伙伴关系, 主要是企业之间为了追求资源上的互补, 提升自身市场竞争优势规避风险而自发形成的准市场协调组织。这样就使企业和企业之间不仅仅是淡出的市场关系, 也不是简单的一体化关系, 而是一种类似于战略联盟的准一体化组织关系, 从一定程度上来说, 也可以看作是一种贸易关系。形成良好的战略合作伙伴关系, 有助于双方共同享用有效的资源, 一并向前发展, 实现战略合作上的“双赢”目标。现在, 越来越多的大型企业开始对供应商系统进行实地考察, 并且根据自身所需原材料的特点与稳定的供销商结成战略伙伴关系, 并保持一定的数量比例, 这样就极大地降低了市场风险, 从采购的规模和渠道结构上降低了成本, 使企业的竞争力不断提高。
3.4 企业自身原材料库存管理层面
原材料存储与管理是实现库存管理的基础, 包括物料实际存储方法、物料移动管理、保持库存记录准确的方式方法。库存管理就是要实现保证经营活动的正常进行、改善现金流和增加投资回报三个目标。钢铁企业的库存管理, 主要对各种原材料、燃料、中间制品及产成品等的出入库、库内搬运装卸、盘库和配料等进行管理, 主要功能是缓冲、调节和平衡。在库存管理和控制方面, 可以应用ABC分类法将物资产品进行分类后, 再采取战略库存与基本库存相结合的库存战略, 统一编码, 进行物料存储规划和快速反应 (QR) 库存控制。
4 总结
随着市场的不断深化, 钢铁企业面临的市场形势与发展环境同时发生了深刻变化。加强原材料的库存管理, 可降低资金占用释放出更多的流动资金。同理, 通过对市场研判、内部协调、科学操作等各方面创新创效, 最大限度地挖掘企业内部潜力, 从根源上降低钢铁企业的成本, 才能更好地适应新要求与新形势, 在激烈的市场竞争中和疲软的市场行情里找到生存与发展的机会。
参考文献
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原材料库存控制 篇2
关于“库存”的概念或定义很多,综合前辈观点,笔者曾在“物流沙龙”网站实名定义为“库存就是特定主体拥有的物料”。之所以是“特定主体拥有的”,是因为没有“权属关系”的“库存”,谁也不会在乎,这里的特定主体可以是个人、企业、事业单位,或者是政府机关,本文特指企业;此处的“物料”是泛指,可以等同为“物品”、“货物”、“货品”,但鉴于ERP系统里的特定用法,所以此处采用“物料”。除此之外,“库存”还可以从类型、数量、空间、时间、价值“五种维度”加以理解。
1 五种维度的内涵
类型维(what),是从“质”的角度界定“库存”,即拥有的物料种类,从生产加工物料变化角度可以划分为原材料、在制品、半成品、产成品;每一大类还可以再分,如原材料可细分为主材、辅材、燃料等;其中的每一部分还可以再细分,直至到现在电商常用的SKU层次。“库存”的“类型维”具有唯一性,类似于居民身份证号码之于居民个人,在ERP系统里赋予唯一的物料代码。
数量维(how many),是从“量”的角度描述“库存”,即有多少的问题。度量标准不同,有“个或件、重量、体积”,是物流业务的衡量基准,如运输量、仓储量、出入库量。
价值维(how much),是从“钱”的角度描述“库存”,即值多少钱的问题。从财务角度,主要是购买时的价格,时间长的话会有“实体性贬值、功能性贬值、经济性贬值”的考虑;从使用角度,可以考虑价值,如变为呆滞库存的话,可能就成为企业负担。
时间维(when),是从“时间”的角度描述“库存”,相对于使用时间来讲,是正好,还是提前或滞后,往往出现的状况是需要的时候没有,不需要时,随处可见;从仓储角度,在库时间多长,是“先进先出”的基点。
空间维(where),是从“位置”的角度描述“库存”,即物料在什么地方,是在途还是在库?在供应商仓库,物流商仓库、自己的仓库,还是在销售商仓库,还是在自己在哪个仓库、哪个库房、哪位库位。
2 五种维度的关系
在“库存”的五个维度中,“类型维”是核心,是基础。之所以称之为“五维”之中的核心,是因它是提及“库存”时必不可少的因素,更进一步理解就是,不涉及“类型维”的“库存”是不存在的。“库存”“类型维”的具体指标是在“特定主体”计划拥有的时候就基本确定了,通常是在顾客需求的界定阶段,或在产品研发设计阶段。
“数量维”是“类型维”的伴生物,在考虑“质”的同时,自然而然要提到“量”,如在经营活动中经常遇到的“库存数据(某某物料有多少)”就是库存“类型维”和“数量维”相伴出现的具体体现。库存数据是库存管理的基础,确保和提升库存数据的准确性是库存盘点的主要工作内容和努力目标。
“价值维”是整合“类型维”和“数量维”基础上的属性延伸,在市场经济背景下必不可少,是资产评估、所有权转让和加工增值的主要衡量指标。如资产负债表中的“存货”就是集合库存“类型维”、“数量维”基础上的“价值维”体现,原材料采购额,在制品增加值、产成品销售收入也是同样道理的体现。
根据使用主体不同,库存的“数量维”和“价值维”有不同的使用侧重。如“库存周转率”最常见的计算公式为“一段时间内的销售物料成本与平均库存额的比值”,是财务部门用来考核公司资金周转效率的重要指标。然而,如果把“库存周转率”定义为“一段时间内的出库量与平均库存量的比值”,就转化为仓储部门衡量其业务量的重要指标。
“类型维”、“数量维”和“价值维”反映的是“库存”的内在属性,“库存是什么、有多少数量、值多少钱”;“空间维”反映的是“库存”外在属性,如“库存在哪里”,“哪里需要库存”;而“时间维”则“库存”的内外属性二者兼有,如反映内在属性的“多长时间段的库存”,反映外在属性的“什么时间点需要库存”。
表1直观反映了“库存”五种维度的关系,以及通常见到的使用组合方式。
3 五种维度与实物流、资金流、信息流
供应链是实物流、资金流、信息流的集成体。五种维度分别是对“库存”的“质”、“量”、“值”、“时”、“空”特征的表述,当“时”、“空”不变时,“库存”呈静态,当“时”、“空”变化时,“库存”呈动态,形成“流”。
原材料从供应商到企业、经过生产加工转变为在制品、半成品和产成品,最后到经销商,直至最终用户手中,形成了一条完整的“实物流”。在这条实物流中,“库存”的“类型维”不断地改变着。当然,各阶段“库存”的“类型维”通常是在产品研发和工艺设计阶段都已经确定。
在“类型维”不断转换的同时,依据生产计划或市场订单而形成的“库存”的“数量维”也在相伴转换,同时“数量维”的货币体现“价值维”也在同步转换,于是形成了完整的“资金流”。与“数量维”一样,“价值维”是在计划推动或市场拉动的情况下形成的,但顺“实物流”和“现金流”的“库存”“数量维”和“价值维”的纵向配比是由研发和工艺水平共同决定的。
对“库存”进行“类型维”、“数量维”和“价值维”的描述内容本身就是信息,随着“实物流”和“资金流”的呈现,反映二者属性和状态的“信息流”也就形成了。除此之外,反映“库存”外在属性的“时间维”和“空间维”的需求状态也是“信息流”的重要构成,比如为能按时交付市场订单,生产线上的某工艺阶段在将来某时段需要一定数量的某型号原材料。
上述“维度”与“流”的集成关系,可以用图1形象示意。在企业实践中,“实物流”主要对应采购、生产、物流等供应链部门,“资金流”对应财务部门,“信息流”对应IT部门。可以想象出,对产生于“库存”的“五种维度”和构成供应链“三种流”的管理,分别由三种差异较大的职能部门承担后,管理内容和协调难度将会呈几何级数增加。
4 基于五种维度的库存控制
所谓库存控制就是在保证按时交货前提下,为提高库存周转率,降低呆滞库存而对生产经营过程中的各种物料进行的系统化控制过程。从中可知,库存控制有两个直接目的,一是保证代表重要客户服务水平的按时交货率,二是提高反映投资回报的库存周转率。这对于经营管理人员,意味着将面临两难的选择,一是为保证按时交货而必须保持足够的库存水平,二是为提高库存周转而必须尽可能地减少库存。合理安排库存结构是解决这个两难问题的唯一方案。
4.1 基于“类型维”和“数量维”的基本控制措施
所谓结构,就是组成整体的各部分的比例安排。库存结构就是库存在“类型维”和“数量维”上的比例安排。首先是为满足市场需求的产成品的“类型维”和“数量维”比例安排;其次是为依次形成预定的“产成品结构”,在原材料、在制品、半成品上的纵向“类型维”和“数量维”的比例安排;再次是对原材料、在制品、半成品各自细分的横向“类型维”和“数量维”的比例安排。
所谓控制,就是努力使现实中的整体各部分比例与安排的目标比例保持一致。库存控制就是努力使现实库存的“类型维”和“数量维”与目标“类型维”和“数量维”保持一致。企业实践中,两者的不一致是经常的,大致有四种情况:“类型维”短缺,“类型维”多余,“数量维”不足,“数量维”过剩。为保持一致,可对应采取四种措施,短缺的补充,多余的除掉,不足的增加,过剩的减少,具体例证见表2。
4.2 基于“时间维”和“空间维”的延伸控制措施
只包含“类型维”和“数量维”的库存结构,要想实现“按时交货”的库存控制目的,必须做到“全天候”、“全方位”储备,但这又与“提高库存周转率”的目的相悖,而且极有可能产生“呆滞库存”。这就需要从库存的“时间维”和“空间维”寻找解决方案。
事实上,“按时交货”的“按时”已经从库存“时间维”提出要求,交货提早不行,延迟不行,也没有必要进行“全天候”储备,只要在“要求时间”交货即可。既然产成品如此,原材料、在制品、半成品也应该“按时储备”。
另外,“按时交货”还应包含另一层含义,既然约定了交货时间,那如果不约定“交货地点”在实际操作中是没有意义的,或者在执行中要出现极大的误差,因此,除了有“交货时间”的约定外,还须有“交货地点”———库存“空间维”的约定。那样的话,就不需要为保证“按时交货”而进行“全方位”的产成品储备,而只要按“交货地点”储备。既然产成品如此,原材料、在制品、半成品也应该按“使用地点”合理安排它们的“空间维”。
综上所述,库存控制在“时间维”和“空间维”可以采取的措施就是在需要的时间和地点设立“库存”,具体例证见表3。
4.3 基于“价值维”的库存替换措施
实践中经常出现原定的物料因自身储备或供应商问题突然存货不足、甚至断货,且在短时间内很难补救,生产线将要因其而停止。企业通常的措施是通过设立“安全库存”来应对供应不确定,但在“安全库存”也不“安全”的情况下,需要提早进行“价值维”的准备。具体做法为,对企业的关键物料提前认定几个“性能”差不多,或者“性能”略优越的物料,并掌握便利获取的途径,以备不时之需。关于“性能”的界定,因参照“类型维”来决定。“性能”差不多,或者“性能”略优越,可能会导致相关费用大大增加,但在紧急情况下,除此之外也别无选择了。
5 中央“去库存”任务的思考
5.1“化解房地产库存”的五种维度思考
2015年中央经济工作会议提出来年抓好“化解房地产库存”的任务。依据上文有关“库存”的五种维度阐述,对于房地产库存可以进行如表4的细分,细分结果比较清晰完整地呈现了我国房地产库存的结构框架。由此,中央提出的“化解房地产库存”可以理解为,采取合理措施对房地产领域的库存进行调整或控制。各地方政府应依据“五种维度”准确掌握当地房地产库存结构,在此基础上出台“有增有减”的房地产调控组合拳,而不是采取“一刀切”的“去库存”。否则,就会不断出现2016年2、3月房价上涨,排队购房的情形,这是有悖于中央“要鼓励房地产开发企业顺应市场规律调整营销策略,适当降低商品住房价格”的精神。
5.2“供给侧改革下”的企业库存思考
中央针对房地产提出“化解库存”的任务,但“库存”问题只出现在房地产领域吗?显然不是。中央同时提出的“化解产能过剩”和“加强供给侧改革”,就是要“完善市场环境、激发企业活力”,而库存控制就是其中最重要的一环。
国际研究暨顾问机构Gartner连续十多年公布的以库存周转率为主要指标的供应链厂商排行榜中,我国企业只有联想、华为榜上有名。而唯一入列2015年全球供应链25强名单的联想,同年第二季度就巨亏7.14亿美元,光清除智能手机库存费用就高达3.24亿美元。另据同花顺软件数据可知,我国大多数上市企业的年库存周转率不足4,意味着企业库存资金一个季度周转不足一次。这两组数据一定程度上解释了我国企业为何“销售额越来越大,利润率却越来越少”的窘境,基于“库存”多维度内涵的“库存控制”将对摆脱窘境提供思路。
另外,本质上讲,产能也可以理解为库存,也具有“五种维度”,如何基于“五种维度”来化解过剩产能将在另文阐述。
参考文献
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企业材料库存管理浅议 篇3
现就结合我们公司在材料管理方面的经验谈一谈企业材料的库存管理。
一、材料进场必须进行严格验证, 把关
材料管理的方式之一, 是以内部的行政手段来规范材料管理工作。其中验收入库是把好材料质量管理的重要一环, 我们要求每一种材料必须严格的验收及把关, 并及时妥善的解决好采购和运输过程中发现的问题。
1、大宗原材料的接运
大宗物资到站, 原料库接到采购部门到货通知后, 仓库保管人员认真核对购货清单及材料计划表并通知有关检验人员进行质量检验, 包括核对物资的品名、质量保证、规格, 清点数量, 查看物资包装是否有损坏、散包等;根据合同规定和生产需要对化工原材料进行如下验证:供方提供的报告单或检验合格证;由本公司技术质保部门提供的符合采购标准的样品化验单及出具的验证合格报告单。
2、对零担或快件物资接运。
根据运单和有关资料详细核对品名、规格、件数, 注意包装及铅封是否良好, 有无破损、玷污、受潮、水渍等异状。
3、站上物资到公司由公司负责汽车运输的, 运输途中要注意物资安全。
4、直接送达仓库的物资, 保管员通知
采购员同送货人核对采购清单, 验证事物的数量、规格型号及外观质量。以长度计量的要验尺 (如电线、塑料管、钢管、滤布等) ;以重量计量的要验重 (如铅丝、电磁线、钢材、水泥等) 。核对价格时, 若高于计划价, 通知物价科到现场验货, 以质论价, 由物价科在入库通知单上签字后收货。若商家所送物资与计划单造册有误, 则应通知采购部门换货或退货。工程或分厂剩余料, 应验尺、验量, 保证质量, 如实办理退库手续, 清点、验收、码垛并做好记录。未经验收的物资不能进入货位, 更不准使用 (特殊情况需经公司领导批准) 。发现缺少、损坏、受潮、变质等情况时, 请送货人当面复查认可, 做好记录。凡遇物资质量不好, 规格不符, 数量不符, 保管员拒绝验收。物资验收要做到及时、准确、全面。验收的程序总结为为:核对证件—外观检查—建账—立卡。对物资的验收情况做好记录, 妥善保管, 以备查用。验收时采用的方法一般为: (1) 、数量验收即计件、检斤等; (2) 、质量验收即目测、化学分析等。
二、材料入库后, 要做好仓储管理
原辅料在经验收合格后, 以物资的属性、特点和用途规划分别进行归属。采购员持合格单据到各仓库与保管员完成交接手续。保管员据实填列材料入库单。入库单中应列示仓库名称、日期、供应单位、编号、品名、规格、单位、应收数、实收数、计划单价、计划总价、实际单价、实际总价、发票号码、运单凭证、负责人、验收人、采购员、备注等项目并一式五联, 分别为抽单、财务、税局、保管、校对联, 送有关部门记账与核算。
物资验收合格后, 保管员要按要求定位、码垛。库房内物品要分类, 分堆存放。物资码垛要合理、牢固、整齐, 垛与垛之间留出通道, 垛毕周边要干净, 任何人不得随意从垛上下物品。货物码放实行四号定位, 即定仓库号、货架号、层次、具体位号;五五摆放即五五成方, 五五成行, 五五成堆, 五五成串, 五五成包的摆放方式并做到三一致:明细账一致, 卡、物一致和账面资金一致。
保管员按保管常识处理垫垛、苫盖、通风、防潮、防雨、防晒、防爆等;要对所管物资和代保管物资分别标示, 分开存放;对所管物资未经领导批准, 不准擅自借出;不是本仓库物资, 不予私自代保管, 防止物资不清、混放。易燃、易爆、剧毒、腐蚀、放射性物品必须隔离存放, 专人保管, 定期检查;怕潮、怕冻、怕晒及易挥发物品勿露天存放;物品要轻装轻卸, 严禁撞击、翻滚、倾斜。装卸时保管员必须在现场监护, 轻拿轻放, 严防震动、撞击、重压、摩擦和倒置。物资移动或人员调动, 双方要交接清楚, 并保存好交接记录。代保管、积压、报废、废旧物资必须单独建账、建卡、分别存放。
保管员要保证仓库干净整洁, 定期通风, 防止物资发生霉变、生锈、腐蚀、腐烂、损坏。仓库内禁止吸烟, 非本库人员不准入内, 离开库房切断电源;要会使用仓库内的消防器材, 懂得防火、防盗常识。每天上班前、下班后对所分管仓库及周围进行安全检查一遍, 防火防盗做到人离库房落锁;库房和库区周围要保持干净整洁, 散落的物品要及时回收打扫。卫生区责任到人, 坚持日清扫, 周大扫;值班人员必须第二天与当班人员办理交接手续。
三、严格发料制度, 确保细心无差错
仓库部门按“先进先出, 节约用料”的原则, 根据从生产部门收到的领料单进行材料发放;领料单上必须列示所需的材料数量和种类, 以及领料部门的名称。领料单可以一料一单, 也可以一料多单。通常需一式三联。仓库发料后, 第一联保管联作为仓库发料据以登记入账的凭据, 其余两联仓库与月末送交会计部门进行材料收发核算和成本核算。
仓库保管员发货时必须凭填写合格的领料单和费用本 (审查领料单是否符合规定, 填写齐全, 加盖有公章、领料人和部门领导签字) 发放;公私两用物品的领用必须要有公司领导的审批方可发放;领料手续不齐全的或没有费用本的不准发放;专项工程材料必须按计划发放, 不得任意超发或挪用;发货时会同领料人当面点清数量、质量, 无误后发放, 防止差错出门。发出去的物资无正当理由概不退货;急需物资直接送生产区时, 保管员到现场验货并随时办妥交接手续;公司内部移库物资移出和收货双方要交接清楚, 保持好交接记录。所有发料后的单据要立即登卡、核对库存, 做到帐、卡、物相符。
四、记录管理
仓库保管员的要健立《辅料台帐》、《原料台帐》、《不合格产品处理报告单》等。台帐、报表要求:记录干净、整齐、不漏项;记录及时、字迹清晰、规范、无涂改、不乱画并要填写记录编号。报表数字真实、准确, 填写齐全, 台帐清楚, 无涂改;月底要装订整齐, 不烂页、不折卷, 不准有缺页。记录有更改时, 要加盖更改人印章或签名认可;按照公司规定每天向有关部门报送
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收、发报表, 每月编制一次物品收、发、存月报表;每月要进行实物盘点一次, 察看和办理特殊性损耗、自然损耗、盘盈和盘亏。凡做的记录、报表要填写制表人、部门负责人名称及填表日期并加盖相关部门公章。
经过以上控制, 在降低仓储成本方面可以起到很好的作用, 但仓库保管员在管理好物资产品的同时, 也要积极地与供应采购、生产、处室等相关单位紧密的结合, 相互沟通。才可以把成本降到最低, 因为任何一个部门都不是孤立作业的, 需要彼此的配合共同完成。
要降低仓储成本, 关键要降低可变成本。从成本控制上来说, 材料库存越低越好, 但它的库存量必须要保证生产的正常进行。材料的采购因供应商的销售渠道及其营销策略而制宜, 需要结合本公司生产产品和销售的特点, 制定合适的库存方式:
实际库存量=稳定的月供货量+非稳定的月供货量-月消耗最小库存量
最小的库存量是保证企业发现材料趋紧时, 有足够的库存量保证生产, 不至于因采购不及时而影响生产。库存的控制完全以效益为前提, 可以视同经营这种商品的贸易, 有了“库存”如同贸易的观念, 就解决了库存优化的价值化。
企业间的竞争, 更主要的是人才的竞争。现代化的管理归根结底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理。相应的对仓库保管人员提出了更高的要求, 要求更高的工作素质;因此仓库保管人员不能仅仅局限于收、发数字上的正确、实物上的相符, 要有一种发散性思维, 考虑的更多一些, 更全面一些。
摘要：该文结合所在公司材料库存管理实际, 针对企业材料在收、发、存全过程中进行监督与管理, 厉行节约, 降低仓储费用, 以减少仓储成本。
储存作业库存控制仿真研究 篇4
库存控制系统是以控制库存为共同目的的相关方法、手段、技术、管理及操作过程的集合, 这个系统贯穿于从物资的选择、规划、订货、进货、入库、储存到最后出库的一个长过程, 这些过程的作用结果, 最终实现了按人们目标控制库存的目的。
一、库存控制管理
实行库存控制的目的是为了减少超额存货投资 (存货投资) 、降低库存成本 (订购成本、缺货成本、持有成本) 、防止延迟及缺货。
在储存作业中, 对进入仓库的货物进行储存保管是仓库的核心功能。由于采取的仓储策略不同, 对同一订单进行拣货会产生不同的拣货路径, 采用合适的货物储存方式, 可以大大缩减拣货的行走距离, 从而提高拣货效率, 所以仓储策略的选择是拣货系统需要重点考虑的因素之一。
1.仓储策略选择的考虑因素
对储存策略进行选择的主要目的有二:一是尽可能提高仓储货位的利用率, 二是提高拣货系统的拣货效率。要实现以上目标, 在对储存策略进行选择时, 要重点考虑以下因素:
(1) 储存货物的周转率;
(2) 储存产品的相关性;
(3) 储存产品的同一性;
(4) 储存产品的互补性;
(5) 尽量做到产品的先进先出;
(6) 储位布置明晰。
2.常见的仓储策略及定性比较
目前仓库中储存货物的方式主要有固定货位存储、随机货位存储、ABC货位存储、按体积订单指数存储和按货物流量布局等, 各种储存方式的优缺点和适应范围是:
(1) 固定货位存储
每一储存货品都有固定储位, 货品不能互用储位, 因此需要规划每一项货品的储位容量不得小于其可能的最大在库量。固定货位存储时拣货所需的总搬运时间较少, 但却需要更多的仓储空间。
(2) 随机货位存储
每一个货品被指派储存的位置都是随机产生的, 而且可经常改变;也就是说, 任何品项可以被存放在任何可利用的位置。此随机原则一般由储存人员按习惯来储存, 且通常按货品入库的时间顺序储存于靠近出入口的储位。
(3) ABC货位存储
通常, 在仓库中20%的产品占有80%的周转量, 据此将库存产品分为ABC三类, 根据ABC分类, 将周转量最大的A类产品存放最靠近出入口的储存区内, B类和C类依次向后存放, 这就是ABC类别的存储方法
(4) 按体积订单指数存储
体积订单指数 (COI) 是指储存货物所需的平均空间与该货物的日平均订单数量的比值, 这一指数低的货位应尽可能靠近仓库的出入口布置。
(5) 按货物流量存储
根据仓库内各种货物吞吐量的统计资料, 将平均日周转量最大货物布置在最靠近出入口的位置, 其它货物依据周转量的大小依次向后排放。
3.仓储策略仿真的目标
仓储策略仿真的目标是:在其它条件 (如仓库布局、订单批量、人员和机械配备、拣货方式、拣货路径等) 相同的情况下, 针对某一仓库或物流中心, 比较固定货位存储、随机货位存储、ABC货位存储、按体积订单指数存储和按货物流量存储策略, 分析在各种存储方式下, 使拣货效率最高的货物存储方式。本文只对具有代表性的固定货位存储、随机货位存储进行仿真比较研究。
二、仿真软件Arena及仿真建模
Are na是美国Sys te mm ode ling公司于1993年开始研发的新一代可视化通用交互集成仿真环境, 和绝大多数仿真软件一样, Arena仿真主要包含系统和模型两大部分, 而且Are na不仅仅是一种仿真工具, 更是一种优化工具。
Are na的使用范围非常广, 在制造 (生产) 系统、公共系统、服务系统中都有很好的应用。如生产过程中的工艺过程计划、设备布置、工件加工轨迹的可视化仿真寻优等。生产管理系统中的生产计划、库存管理、生产控制和产品市场的预测和分析等;生产价值系统中的生产系统的经济性、风险性进行分析, 改进生产, 降低成本或辅助企业投资决策等。此外还可以进行交通运输中的高速公路的交通控制, 出租车的管理和路线控制, 港口运输计划模型, 车辆调度等。
具体仿真模型模拟的是某一仓储公司的仓库, 假设仓库内共有A、B、C三种物品, 顾客到达仓库取货的间隔时间服从EX (0.1) , 即:当I (t) >D (t) 时, I (t+1) =I (t) -D (t) ;当00时, I (t+1) =-D (t) <0。
A、B、C三种物品的需求相互独立, 假设每种物品的需求分别符合以下分布:
PA (1) =0.167;PA (2) =0.333;PA (3) =0.333;PA (4) =0.167;B:POIS (1.9) ;C:POIS (2.3) 。
本模型采用的是 (s, S) 策略, A、B、C三种物品的s, S的初始值分别为:
A: (s, S) = (20, 40) ;B: (s, S) = (15, 35) ;C: (s, S) = (25, 45) 。
模型中检货员每天检货一次, 决定是否发订单。仿真的目的要求出平均每天的订货费用、平均每天的储存费用、平均每天的缺货费用以及 (s, S) 的优化结果, 以求出总成本最小的仓储策略。
首先运用Blocks模块对仿真模型进行建模, 如图2所示:
从图中可以看出仓储具体流程:顾客订单生成以后及时发货, 如果任意一种物品的库存量低于安全库存, 则都要进行补货, 发出订货通知。进行补货后重新计算新的储存费用和缺货费用。
模型开始仿真时可以看到表示库存水平的动画效果:
建模完成后将运用Arena自带的OptQue s t软件包来寻找最优解。首先选择变量并定义初始值, 随后进行输出值的选择, 对迭代方法进行定义, 选择步长, 定义约束条件, 选择需要优化的目标, 以及目标是最大化还是最小化。然后开始OptQuest搜索, 得出较优解。
三、总结
浅析药库合理库存控制措施 篇5
关键词：库存清册, 医院,集体采购,合理化
药库即药物的存储地, 它的存在体现并遵循着供需关系, 即根据临床的需求而供应药品。药品是防病治病、维护人民健康的特殊商品。如供不应需, 轻则影响医院的经济效益, 重则危及患者的身体健康乃至生命安全;供大于需, 药品的独特性和高要求决定了它必须在适当的贮存条件和保管措施下, 在有效期内合理使用, 积压时间过长, 轻则影响资金周转, 重则增加药品过期失效、经济损失的可能性。供需关系的平衡以及合理调度就能减少资源浪费, 确保药物流动, 确保医院正常医疗活动的开展。在医疗卫生体制改革的浪潮下, 药品的流通速度加快, 药库管理的不合理影响了整个药品运转流程, 药品流通的商业性、医药学的专业性和药政法规的职能性对于药库管理有着更高的要求。
1 不合理库存的原因分析
1.1 盲目采购药品
随着医药行业的不断发展, 新药层出不穷, 为了满足临床各科室的需求, 药库必须储备的药物品种也随之在不断地增加。甚至于, 同一种药物, 也要储备不同的规格、不同的剂型、不同的产地、不同的价格。药库工作人员如果不能准确及时地了解临床用药的变动和趋势, 凭经验主观地采购, 要么因担心库存积压或过期失效而过于保守, 导致出现缺药断药现象;要么为了确保供应, 追求品种多而全而盲目采购导致库存无节制。
1.2 库存得不到及时清理
临床的需求量是动态的, 药库必须要及时关注而随之调整。有些老的品种, 渐渐地被新药所取代, 药库剩余的库存必将无人问津;有些新的品种, 也会因临床使用谨慎, 医生习惯性用药而关在药库内不被人所熟悉。一品多规, 也会因产地的差异、价格的高低等原因, 而销量不同。许多药品也会因季节的转换而积压。药库工作人员的责任心, 将直接关系到库存清理是否及时。
2 控制合理库存措施
2.1 药物目录遴选与更新
医院药库必须按照药物目录采购储备药品。目录中的品种应满足预防、诊断和治疗各类疾病的需要。优先遴选治疗某病的首选药, 同类药物中只选择性价比最好者, 虽属同类但适应证不同的药物分别保留其代表药物, 同种但剂型不同, 药效近似时则限制使用昂贵剂型。药物目录既要保持相对稳定又并非一成不变, 与一定时期内的药品生产和临床使用紧密相连, 并在临床实践中不断发展与完善。所以只有不断更新, 药库采购储备的药品才能既能满足临床又不积压。
2.2 规范新药引进
临床科室申请医院从未使用过的药品均需填写申购单, 写明申购理由、与同类产品的属性比较以及拟淘汰品种。药剂科对申请科室提交的新药申购单及所附资料进行初审合格后再提交到药事管理与药物治疗学委员会审批, 重点根据临床研究资料审查该药是否有引进的必要性。为防止品种无限制增加, 可优先选择能够淘汰同类老药品的品种。同品种多家生产的药品, 可优先选择性价比高的产品。另外, 临床科室应对新药的首次申购数量负责, 购入后造成积压浪费由该科室承担责任。
2.3 实库存管理
想要库存合理还必须要掌握库内药品的实时库存, 即药库实际库存, 也就是实时电脑显示的库存。药品到货时, 对所购进药品入库验收完成、核对发票确保药品名称、规格、批号、厂家、数量、有效期无误后, 随即根据发票进行电脑入库工作, 入账后电脑库存自动增加。人为计算机操作差错可根据发票总金额与打印出的入库单总金额是否相符而及时发现更正。药品出库时, 药库根据各药房或科室提出的申请, 打印出库单, 库管人员照单出药, 双方核对无误签收后, 电脑库存会自动削减。另外, 为确保账物相符, 应定期进行盘点。为防止差错, 盘点时停止出、入库, 打印出电脑实时库存清单, 由库管人员逐一仔细核对[1]。
2.4 制定合理的采购品种和数量
采购药品, 必须依据定量订货管理、定期订货管理等方法, 结合单位经济状况、允许的库存金额, 权衡利弊, 取长补短。采购品种和数量的制定一般是参考近一、两个月药品的出库量与现有库存量。现有库存远不止近期出库量的, 应暂缓补充, 防止积压。现有库存与近期出库量相当的, 应适当补充, 防止临床需求突然增加而缺药断药。现有库存不足近期出库量的, 应及时补充, 采购量可参照近期出库量, 现有库存留作基数。每个月进行一次品种多、数量大的集中采购, 每周再进行一次查漏补缺的小采购[2]。另外, ABC分类法是许多医院进行药品管理的常用方法。A类药品总量少, 经额大;B类药品总量和所占经额都适中;C类药品总量大, 经额小。A类药品中, 即使近期出库量大, 也宜采购的数量保守些, 采购的周期放短些, 频率放勤些。这样, 既能保证维持足够的库存满足临床, 给医院带来好的效益, 又不至于临床使用量骤降骤停而造成大量资金积压。B、C类药品近期出库量大的, 尤其是C类, 可适当放宽采购量, 减少采购次数[3]。冷耗的抢救药品宜设定基数, 随出随补, 既不延误临床, 又不容易过期失效。
2.5 规范采购流程
为了规范采购行为, 医院药品采购必须按以下的流程图操作 (见图1) 。
药品采购计划一经审批, 任何人不得擅自更改采购计划内容。药品按采购计划验收入库, 计划外品种和数量一律不得入账, 杜绝无审批购药。此外, 如因药品补缺, 在计划周期中途购买, 或癌症、危重病症患者临时用药, 或个人指定需要的药品, 报药剂科主任与分管院长审批后, 由临床医生或药房一次性申购。因有专属性, 申请人必须将药品一次性领走, 不余有库存, 申请人应严格控制申购数量, 并对由此造成的积压, 过期等损失承担责任。
2.6 定期清理滞销、近效期药品
药品有效期是指该药品被批准的使用期限, 表示该药品在规定的贮存条件下能够保证质量的期限。超过有效期的, 依据《中华人民共和国药品管理法》被视作劣药禁止销售。因此, 药库库管人员要定期浏览库存, 发现近期未出库的滞销药品、6个月以下的近效期药品。要及时制定出目录, 注明库存数量、有效期, 及时与相关临床科室取得联系, 督促这些品种的使用。确定淘汰的或有效期内来不及消耗的品种, 应及时退回药品公司, 减少库存资金积压, 减少药品过期失效给医院造成经济损失的可能。定期清理, 能改善容易出差错的一品多规现象, 提高部分药品的库存周转率, 释放出更多的库存空间。
3 结语
药库库存管理是整个医院运行系统中的重要组成部分, 药物安全及在有效期内快速流通保证了人们健康和社会和谐, 因此库存管理中的每一个环节都不可忽视, 要提高库存周转率, 也要确保库存量[4], 药库管理员要严格盘点、入库及出库等药品管理程序, 定期核查, 确保库存量的合理, 减少资金、库存和药品的浪费, 保证库存药物的合理归置和及时供应, 提高医院的服务质量和社会效益。
参考文献
[1] 庞文艳.实库存管理在我院药库管理中的应用[J].河北医药, 2011, 18 (82) :2851-2852.
[2] 李贤文, 石磊.医院药品库存控制模型的建立及应用[J].中国药房, 2004 (9) :540-541.
[3] 梁英萍, 缪经伟.医院药品库存的目标管理[J].山东医药, 2008 (31) :67.
原材料库存控制 篇6
一、联合库存管理的基本原理
联合库存是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
二、供应链管理环境下库存控制中存在的问题分析
供应链管理环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。
供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三类：信息类问题;供应链运作问题;供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。
1. 没有供应链的整体观点
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链整体效率的低下。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应当由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
3. 不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，总想知道什么时候能够交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后，这并不否定一次性交货的重要性，但必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订货单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。
4. 低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
5. 忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化
无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应对不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，有些供应商在交货与质量方面可靠性好、而有些则相对差些，有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些;库存控制策略应能反映这种情况。
7. 缺乏合作与协调
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定的服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，多厂商特别是全球化的供应链中，相互之间的信息透明度不高。
8. 产品的过程控制没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进产品时，如果不进行供应链规划，也会因运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。
三、联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策
联合库存管理法在供应链库存控制中的应用对策表现为如下几个方面：
1. 建立供需协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通和渠道，为供应链的联合库存管理提供有效机制。要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。其次，建立联合库存的协调控制方法。第三，建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第四，建立利益的分配、激励机制，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
2. 发挥两种资源计划系统的作用
为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：制造资源计划系统和配销需求计划系统。原材料库存管理中心应采用制造资源计划系统，而产品联合库存协调管理中心则应采用配销需求计划系统。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
3. 建立快速响应系统
快速响应系统是在20世纪80年代末期由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度;第二阶段是内部业务处理自动化，采用自动补给予EDI系统提高业务自动化水平;第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链系统组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方的合作，确定库存水平和销售策略等。
快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了条件。
4. 发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统(T P L)是供应链集成的一种技术手段，TPL也叫做物流服务提供者，他为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的生产是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变过来的，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了联系供应商和用户的桥梁作用，为企业获得诸多好处。
联合库存管理法的应用，将会极大程度地降低库存的不确定性和提高供应链的稳定性，为实现供应链的同步化运作、零库存、准时化采购以及精细供应链管理提供条件和保证。
参考文献
[1]沈厚才.供应链管理理论和方法[J].中国管理科学,2000,(1):56-58.
[2]马士华.供应链的拓展应用研究[J].南开管理评论,1999,(6):22-24.
企业库存控制的问题及对策 篇7
关键词：库存控制,问题,对策
企业的库存经常处于不断销售和重置之中, 流动性较强, 管理很难。为了预防缺货的发生及快速满足客户的需求, 企业常常必须保持较高的库存。因而, 对于企业来说, 库存周转越快, 企业经营效率也高。反之亦然。现代企业库存管理中提出“零库存”的最高目标, 即以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量很低的一个概念, 甚至可以为“零”, 即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用, 存货维护、保管、装卸、搬运等费用, 存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。实际上, “零库存”很难达到, 由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约, 企业的库存不可能为零。因此, 很多企业针对企业库存控制问题, 提出了基于成本和效益最优化的安全库存理念。
一、企业库存控制中的问题
1.“牛鞭效应”导致供应商库存失衡
传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商, 其库存责任仍然归供应商, 待销售完成后再进行结算, 但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向加大订货量掌握库存控制权, 因而加剧了订货需求加大, 导致了“牛鞭效应”。
分析其原因, 因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时, 需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象, 到达源头的供应商时, 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差, 需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响, 上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平, 以应付销售商订货的不确定性, 从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理的风险, 甚至导致生产、供应、营销的混乱。
2. 企业流程问题导致库存积压
库存过多往往是某种信号, 说明企业中存在严重的和低效的业务流程问题, 表现为低效率的销售与作业计划, 预测水平低, 产品介绍不当, 计划繁琐, 低效的产品排程, 周期时间长, 产品与流程问题, 成本高, 绩效标准不符等。
如计划部门的问题。因为对市场预测欠佳, 造成销售计划不准确。计划部门在安排供应上, 有时要提前几个月进行销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候, 库存很快积压;生产计划频繁变更, 生产计划错误, 造成备料错误等。
如采购部门的问题。对于顾客订货不确定, 订单频繁变更顾客变更产品型号规格, 销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓。对供应商辅导不足, 产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象。
如财务部门的问题。对存货管理没有按财务制度规定办理, 对货到发未到的存货, 未办理暂估入库手续, 有的甚至已经在生产成本中消耗掉, 造成资产负债表期末存货数明显低于仓库实存数;在对账不及时的情况下, 如发生偷盗等情况, 不易及时发现, 不利于加强内部控制管理;还有, 为了能及时反映成本, 财务部门在材料核算时采用的都是计划价格计划成本, 没有采用实际价格和实际成本, 到月末时需要用材料差异调节实际成本, 材料差异是有误差的, 不能真正反映材料实际成本。存货规格太多, 企业只能核算存货总成本, 不能核算到存货种类的具体规格成本, 因此在存货销售价格低于规定价格时, 不能确定是否销售。
3. 企业管理问题导致库存管理的低效
如管理人员专业水平较低的问题。一方面, 作为企业的管理者, 习惯于单纯凭借主观经验, 而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的控制。当外界环境发生变化的时候, 也不能对库存进行及时、准确的调整, 最终使得企业要么不能及时供应应时的商品, 要么积压大量的已经没有了市场的货物;一方面, 作为仓库管理人员, 一般年龄较大, 整体素质不是很高, 加上老旧的思想观念, 缺乏学习, 又缺少与外界新鲜事物的接触, 各方面的信息与外界的实际不对称, 导致现场管理不到位以及信息的传递不通畅, 出现了工作效率低下。
企业内部缺乏有效的沟通机制。企业供、产、销各部门往往各自为政, 片面追求各自部门的利益, 彼此之间缺少有效的信息沟通。部门之间缺乏权限的相互制约, 无法形成有效的监督制约机制, 容易导致采购、保管、领用、发货及入库等工作无章可依, 造成内部资源的浪费, 或者企业的存货储备量低于市场需求失去市场机会, 或者造成库存积压, 增加了企业储存成本。
二、加强企业库存控制的对策
1.针对“牛鞭效应”完善库存控制对策
一方面是学会选择供应商, 与供应商建立合作伙伴关系。分享信息, 共同协作解决问题, 保证对订货的及时供应。加快企业信息系统建设, 建立起完整的库存管理信息集成系统, 解决存货管理的信息化程度低, 企业的存货信息资源无法在企业内部部门之间以及企业与供应商、经销商之间进行共享等问题, 最大限度地将销售信息、库存信息、生产信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享, 分析问题、解决问题;另一方面建立以销定产的对策。销售部门要致力于拓展销售市场, 并保证销售渠道的稳定, 而生产部门要根据客户的要求进行定制生产。按照客户订单实行“以销定产”的生产模式, 使得企业可以根据生产计划来制定原材料采购计划, 有效控制原材料的库存量和采购价格, 根据原材料价格波动制定合同定价, 减少资金占用, 最大限度提高企业的经营效率。
2.强化企业内部控制系统的建设
企业内部控制制度的不健全使得库存控制效率低下。企业内部没有制定库存控制的规章制度, 即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督, 不能有效地运行。
加强计划工作, 提高计划部门预测的准确性。建立计划例会制, 督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题, 明确职责, 确定相应的程序;供应部门接到申请计划后, 组织货源签订合同, 减少供需过程中的脱节和超额采购问题。充分利用库存, 发挥库存物资的作用, 尽量提高库存周转率, 减少报废;加强财务管理, 着重改善采购、入库、核算等环节。如财务跟进不及时、财务核算没有很好地与供应入库、仓库保管、车间领料结合;如入库环节货品名称及规格型号的杂乱无章、保管环节备件标示不明确、分类不科学、货品与财务记账没有保证一一对应, 领料手续较随便等;强化内部约束, 建立一个对于各部门都有效的机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题, 不仅仅追究某个部门的责任, 其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划, 供应部门全部采购, 无法彻底解决库存居高不下等问题;规范内部业务处理流程, 明确相关部门及员工的工作职责及工作程序, 理顺实物、单据的传递途径, 让员工知道正确的业务处理方法。
3. 针对库存管理问题改善企业管理
加大对库存控制的投入。包括库房建设和改造, 购置新型货架、托盘、数码自动识别系统和分拣、加工、包装等新型物流设备, 大幅度提升现有仓储自动化水平和物流运作效率。加强库存信息化建设, 实现仓储管理、商品销售、开单结算、配送运输、信息查询、客户管理、货物跟踪查询等多种功能。
对库存控制实行动态管理, 对仓储物资动态、周转天数等进行统计, 及时反映物资收发存动态、超储、积压和不合理库存物资信息, 有利于库存资金分析, 优化库存结构, 加速资金周转。提高库存控制人员管理水平。定期对管理人员进行培训, 除了具备必备业务知识外, 还要拥有现代管理知识, 按照生产与运作的管理知识, 应用6S进行现场管理, 及时准确提供数据, 充分发掘库管物资的潜力。
参考文献
[1]程晓华.制造业库存控制技巧[M].北京:中国物资出版社, 2007.