企业库存控制问题

企业库存控制问题（共11篇）

企业库存控制问题 篇1

摘要：企业库存控制是现代企业供应链的核心节点, 库存作为一项资产, 一般占企业流动资产总额的一半以上, 对企业的生产经营起到很大影响。本文分析了企业库存控制中存在的问题及产生原因, 并且提出加强企业库存控制和管理的相关对策。

关键词：库存控制,问题,对策

企业的库存经常处于不断销售和重置之中, 流动性较强, 管理很难。为了预防缺货的发生及快速满足客户的需求, 企业常常必须保持较高的库存。因而, 对于企业来说, 库存周转越快, 企业经营效率也高。反之亦然。现代企业库存管理中提出“零库存”的最高目标, 即以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量很低的一个概念, 甚至可以为“零”, 即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用, 存货维护、保管、装卸、搬运等费用, 存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。实际上, “零库存”很难达到, 由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约, 企业的库存不可能为零。因此, 很多企业针对企业库存控制问题, 提出了基于成本和效益最优化的安全库存理念。

一、企业库存控制中的问题

1.“牛鞭效应”导致供应商库存失衡

传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商, 其库存责任仍然归供应商, 待销售完成后再进行结算, 但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向加大订货量掌握库存控制权, 因而加剧了订货需求加大, 导致了“牛鞭效应”。

分析其原因, 因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时, 需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象, 到达源头的供应商时, 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差, 需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响, 上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平, 以应付销售商订货的不确定性, 从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理的风险, 甚至导致生产、供应、营销的混乱。

2. 企业流程问题导致库存积压

库存过多往往是某种信号, 说明企业中存在严重的和低效的业务流程问题, 表现为低效率的销售与作业计划, 预测水平低, 产品介绍不当, 计划繁琐, 低效的产品排程, 周期时间长, 产品与流程问题, 成本高, 绩效标准不符等。

如计划部门的问题。因为对市场预测欠佳, 造成销售计划不准确。计划部门在安排供应上, 有时要提前几个月进行销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候, 库存很快积压;生产计划频繁变更, 生产计划错误, 造成备料错误等。

如采购部门的问题。对于顾客订货不确定, 订单频繁变更顾客变更产品型号规格, 销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓。对供应商辅导不足, 产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象。

如财务部门的问题。对存货管理没有按财务制度规定办理, 对货到发未到的存货, 未办理暂估入库手续, 有的甚至已经在生产成本中消耗掉, 造成资产负债表期末存货数明显低于仓库实存数;在对账不及时的情况下, 如发生偷盗等情况, 不易及时发现, 不利于加强内部控制管理;还有, 为了能及时反映成本, 财务部门在材料核算时采用的都是计划价格计划成本, 没有采用实际价格和实际成本, 到月末时需要用材料差异调节实际成本, 材料差异是有误差的, 不能真正反映材料实际成本。存货规格太多, 企业只能核算存货总成本, 不能核算到存货种类的具体规格成本, 因此在存货销售价格低于规定价格时, 不能确定是否销售。

3. 企业管理问题导致库存管理的低效

如管理人员专业水平较低的问题。一方面, 作为企业的管理者, 习惯于单纯凭借主观经验, 而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的控制。当外界环境发生变化的时候, 也不能对库存进行及时、准确的调整, 最终使得企业要么不能及时供应应时的商品, 要么积压大量的已经没有了市场的货物;一方面, 作为仓库管理人员, 一般年龄较大, 整体素质不是很高, 加上老旧的思想观念, 缺乏学习, 又缺少与外界新鲜事物的接触, 各方面的信息与外界的实际不对称, 导致现场管理不到位以及信息的传递不通畅, 出现了工作效率低下。

企业内部缺乏有效的沟通机制。企业供、产、销各部门往往各自为政, 片面追求各自部门的利益, 彼此之间缺少有效的信息沟通。部门之间缺乏权限的相互制约, 无法形成有效的监督制约机制, 容易导致采购、保管、领用、发货及入库等工作无章可依, 造成内部资源的浪费, 或者企业的存货储备量低于市场需求失去市场机会, 或者造成库存积压, 增加了企业储存成本。

二、加强企业库存控制的对策

1.针对“牛鞭效应”完善库存控制对策

一方面是学会选择供应商, 与供应商建立合作伙伴关系。分享信息, 共同协作解决问题, 保证对订货的及时供应。加快企业信息系统建设, 建立起完整的库存管理信息集成系统, 解决存货管理的信息化程度低, 企业的存货信息资源无法在企业内部部门之间以及企业与供应商、经销商之间进行共享等问题, 最大限度地将销售信息、库存信息、生产信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享, 分析问题、解决问题;另一方面建立以销定产的对策。销售部门要致力于拓展销售市场, 并保证销售渠道的稳定, 而生产部门要根据客户的要求进行定制生产。按照客户订单实行“以销定产”的生产模式, 使得企业可以根据生产计划来制定原材料采购计划, 有效控制原材料的库存量和采购价格, 根据原材料价格波动制定合同定价, 减少资金占用, 最大限度提高企业的经营效率。

2.强化企业内部控制系统的建设

企业内部控制制度的不健全使得库存控制效率低下。企业内部没有制定库存控制的规章制度, 即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督, 不能有效地运行。

加强计划工作, 提高计划部门预测的准确性。建立计划例会制, 督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题, 明确职责, 确定相应的程序;供应部门接到申请计划后, 组织货源签订合同, 减少供需过程中的脱节和超额采购问题。充分利用库存, 发挥库存物资的作用, 尽量提高库存周转率, 减少报废;加强财务管理, 着重改善采购、入库、核算等环节。如财务跟进不及时、财务核算没有很好地与供应入库、仓库保管、车间领料结合;如入库环节货品名称及规格型号的杂乱无章、保管环节备件标示不明确、分类不科学、货品与财务记账没有保证一一对应, 领料手续较随便等;强化内部约束, 建立一个对于各部门都有效的机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题, 不仅仅追究某个部门的责任, 其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划, 供应部门全部采购, 无法彻底解决库存居高不下等问题;规范内部业务处理流程, 明确相关部门及员工的工作职责及工作程序, 理顺实物、单据的传递途径, 让员工知道正确的业务处理方法。

3. 针对库存管理问题改善企业管理

加大对库存控制的投入。包括库房建设和改造, 购置新型货架、托盘、数码自动识别系统和分拣、加工、包装等新型物流设备, 大幅度提升现有仓储自动化水平和物流运作效率。加强库存信息化建设, 实现仓储管理、商品销售、开单结算、配送运输、信息查询、客户管理、货物跟踪查询等多种功能。

对库存控制实行动态管理, 对仓储物资动态、周转天数等进行统计, 及时反映物资收发存动态、超储、积压和不合理库存物资信息, 有利于库存资金分析, 优化库存结构, 加速资金周转。提高库存控制人员管理水平。定期对管理人员进行培训, 除了具备必备业务知识外, 还要拥有现代管理知识, 按照生产与运作的管理知识, 应用6S进行现场管理, 及时准确提供数据, 充分发掘库管物资的潜力。

参考文献

[1]程晓华.制造业库存控制技巧[M].北京:中国物资出版社, 2007.

[2]宋华等.现代物流与供应链管理[M].北京:经济管理出版社, 2000.

企业库存控制问题 篇2

人大常委会文件

深盐人常„2008‟14号

印发《关于对区财政局局长进行述职评议的方

案》的通知

区财政局，区人大常委会各工委、办公室各科室：

《关于对区财政局局长进行述职评议的方案》已经区三届人大常委会主任会议通过，现印发给你们，请遵照执行。

盐田区人大常委会

二○○八年五月四日

主题词：述职评议方案通知

抄送： 区五套班子领导成员，区人大常委会委员，区政府办，各街道办事处，区直、驻盐各有关单位，评议组成员。盐田区人大常委会办公室 2008年5月4日印发

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关于对区财政局局长进行述职评议的方案

按照区人大常委会今年工作安排，定于5、6月对区财政局局长进行述职评议。方案如下：

一、评议目的通过评议，进一步增强述职人的法律意识、责任意识和自觉接受人大监督意识，促进依法行政，推进政府行政执行力建设。

二、评议内容

主要评议2006年以来三个方面的工作情况：

1、依法履职、完成工作任务情况；

2、廉洁从政情况；

3、接受人大监督情况。

三、评议步骤及时间安排

（一）准备阶段1、3月下旬，由区人大常委会发函区政府及区财政局，要求区财政局及局长做好述职的有关准备工作。

2、5月12日召开述职评议动员会，部署述职评议有关事项。

（二）调研阶段

评议组分别到区财政局，就述职评议的有关内容，认真听取区财政局班子成员及有关干部的意见；走访或召开若干座谈会，听取与述职人工作联系密切的部门、企业和有关群众意见；走访区纪委、区委组织部、区监察局听取意见；征求区政府主管副区

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长意见；听取区财政局局长就本人工作情况的报告。

（三）评议阶段1、5月20日前，区财政局局长向区人大常委会提交述职报告；6月10日前，区审计局向区人大常委会提交区财政局局长2006-2007年任职期间经济责任情况审计报告。

2、5月下旬，召开评议工作组会议，对区财政局局长的述职报告进行初审，提出初审报告，向区人大常委会主任会议汇报。

3、6月中下旬，召开区人大常委会会议，听取区财政局局长的述职报告及评议组的初审报告，由常委会组成人员进行评议，评议后由常委会组成人员无记名投票，对区财政局局长述职的“满意度”作出测评，并向社会公布测评结果。

（四）总结和整改阶段

1、评议结束后，由区人大办会同财经工委将常委会评议区财政局局长述职报告的意见进行综合，形成书面评议意见，经区人大常委会领导审定后，报送区委、区政府，抄送区财政局及局长，要求区财政局局长根据评议意见进行整改，在3个月内将整改情况书面报送区人大常委会。

2、由区人大办会同财经工委对区财政局局长的整改情况进行跟踪监督，并将跟踪监督情况向常委会主任会议汇报。

四、组织领导

区人大常委会成立述职评议领导小组，在区人大常委会的领导下负责述职评议的指导、协调工作。

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组长：周建明

副组长：江富强、肖更平、蔡兴弟、刘小华、邱少波 领导小组下设2个评议小组，负责评议的具体工作。第一小组 组长：江富强 副 组 长：陈俊湘、王伟峰

成员：罗新辉、罗子其、何天胜、邱石清、韩秋玲、郭松 工作人员：章善斌、李琼芳、黎星 第二小组 组长：刘小华 副 组 长：曹振民、叶剑波

成员：黄文巧、张玉兰、聂己有、莫文忠、吴少波、尹红怡 工作人员：甘小龙、曹苏红、胡惠兵

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述职评议区财政局局长日程安排表

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供应链环境下企业库存控制研究 篇3

关键词：供应链；库存；库存控制

中图分类号：F270文献标识码：A

企业生产产品需要原材料、零部件、外购件、辅助材料和工具设备的供应，营销需要存储一定量的商品来满足客户的购买需求，日常经营也需要备有适量的办公用品。因此，企业必须有一定的库存以保障企业的经营运作。但长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生各种问题，比如需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，这就不可避免地产生牛鞭效应。虽然供应链中每一个组织都独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取。因为这样做的结果影响了供应链的优化运行，无法达到使供应链整体成本最低的目标，不能形成强大的竞争力，在国内外激烈竞争的市场环境下也就不能生存。因此，供应链环境下企业必须合理化的控制库存，以提高供应链上各成员的竞争力。

一、供应链环境下库存控制存在的问题

对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。

供应商管理库存VMI（Vendor Managed Inventory）对于企业间的信任要求较高。VMI 是跨企业边界的集成与协调, 要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果企业缺乏信任, 双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴,要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的。供需双方互信与合作是 VMI 成功的必备条件。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。由于市场需求变动、价格因素、库存风险等原因，供应链上各级企业为了保险起见，纷纷设立缓冲库存，这样导致需求信息在供应链上被逐级放大，产生了“牛鞭效应”。最终导致供应链上无效库存的增加。

低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，从而造成生产出过时的产品和过高的库存。

库存控制策略简单化。任何企业库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性是不断变化的。很多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

二、供应链环境下库存控制的策略

1.共担风险策略○1

跨产品风险共担：这种策略主要用于以产品族的方式管理面向订单的组装ATO和生产MTO，这是由于：一是产品族的预测比个别产品的预测准；二是产品群所需的安全库存量比个别产品安全库存量的总和低。因此，为了提高产品零件的兼容性，应该采用公用性设计方式提高产品和零部件的公用型。而公用性越高，库存就越低，同时又可兼顾产品的多样性。因此，接单方式应多采用按订单组装，只存储公用零部件，不存储产成品。

跨时间风险共担：在生产过程中，采用“拉动”的方式来补充物料和部件，使订货时间TBP小于提前期LT，即：TBP＜LT。

跨空间风险共担：通过合并不同地点的库存、集中库存及运转调拨来实现跨空间风险共担。这种策略是供应商通过将库存合并到一个配送中心，在完成配送任务的同时起到存货“蓄水池”的作用，供自己的零售商提货。

3.降低在途库存

其一是引入信息和自动化技术，提高物流操作效率，降低在途库存。目前，已经成熟地利用在物流领域的信息技术有：条形码，RF，电子标签货架拣选，网络数据库技术，GPS/GIS技术等。其二是越库作业策略。将仓库或配送中心作为货物的中转场所，货物并不真正入库，而是在准确的计划调度下达到配送中心以后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后立即发送给零售商，以使货物在配送中心里停留的时间达到最短。

3.加强合作，实现信息共享，消除“牛鞭效应”

针对“牛鞭效应”的产生导致了供应链上各成员企业总库存增加，链上各成员之间应该加强合作，实现信息共享。供应链成员间通过Internet/电子商务或EDI来实时交流和共享信息，减少信息的不对称性，通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，可以减少信息扭曲以及需求被认为放大的影响，加强链上各成员间的合作，也能更准确地了解下一环节的实际需求，从而减小“牛鞭效应”，提高各成员对下游成员需求的预测准确性。同时，由于供应链上下游企业间实现了合作，进而也能实现业务的紧密集成，形成顺畅的业务流，可以减少需求过程内在的变动性。由于下游成员了解供应商的供货能力，并安心享受这种攻击保障，不再虚增其需求，从而减少库存。

4.联合库存管理

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。一是建立供需协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。二是发挥两种资源计划系统的作用。为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。三是建立快速响应系统。快速响应系统可以减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。它可以使供应链效率大有提高；缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高1—2倍；通过敏捷制造技术，企业的产品中有20%～30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。

5.采用延迟策略

延迟策略是供应链上顾客化活动延迟直至到订单时为止，在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客价值的策略。○3它可以较好地解决供应链上不确定因素对库存的影响，是一种常用于大规模定制生产和组装的策略，并能够使企业在实现产品定制化和多样化的同时，有效控制库存。基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。

作者单位：贵州财经学院工商管理学院

参考文献：

[1]陈兵兵.SCM供应链管理——策略、技术与实务[M].北京：电子工业出版社2004.233.

[2]中华人民共和国国家标准物流术语》GB/T18354—2001.

[3]吴清一.物流管理[M].北京：中国物资出版社,2005.96-103.

[4]王育海,武树东.供应链下的库存管理[J].商场现代化,2007,2月（中旬刊）:56-58.

[5]张鹏.供应商管理库存在供应链中的优势分析[J].市场周刊新物流,2007,3:19-22.

Enterprise Supply Chain Inventory Control Study

Su Jie

（Guizhou Finance and Economics Institute）

Abstract：The supply chain in order to protect the members of its supply chain in the interests of interference by accident, often required a certain amount of stock, but because of the supply chain of information among members inadequate grasp the extent of the trust between enterprises lack of understanding of the customer service inappropriate reasons, causing enterprises increased costs, led to lower the competitiveness of the enterprises.

企业库存控制问题 篇4

一、库存控制及相关概念

库存是为满足企业未来生产经营所需暂时闲置的物资, 包括原材料、在制品、半成品、产成品等。库存可以分为正常周转、可随时发挥作用的有效库存;暂时不能用的不可用库存, 如预留存货、待检品等;长期不用、过期的无效库存, 如呆滞品、废旧品等。

库存成本包括:物资的购买成本及相关订购费用;保持和管理库存发生的仓储、人员、资金、税收、损耗等成本;库存不足导致的企业损失等。企业应允许合理库存成本的存在, 对不合理库存成本要最大限度地消减。

库存控制是对企业生产、经营、销售全过程的各种物资及其流动进行管理和控制, 使得库存量既能保证生产经营的需求, 又使库存成本和资金占用控制在合理区间内。

库存控制不是单纯的仓储管理, 它涉及到企业内、外部供应链的诸多环节, 包括客户需求、供应商能力、产品设计、采购管理、生产计划、品质工艺、仓储物流等等。企业需要结合自身特点, 合理管控, 达到提高库存周转率, 降低库存成本的目的。

二、电子制造企业库存控制存在的主要问题

电子产品更新换代快, 产品型号和元器件种类繁多, 上下游配套企业众多。稍不注意, 就易导致库存积压, 资源浪费, 严重影响企业正常生产经营。经过多年市场竞争的洗礼, 现代企业对库存控制已愈发重视, 但在实践中还是存在着一些影响控制效果的问题。主要体现在以下几个方面:

(一) 库存控制理念不科学

目前, 有些企业在库存控制过程中缺乏全面库存管理思想。企业全员成本管理意识不强, 各部门本位思想严重, 缺少配合。忽略企业外部供应链对企业库存的影响, 内、外部缺少协同。

还有些企业盲目跟风采取一些时髦的控制方法。例如, 很多企业不顾自身还不具备精准的管理水平、较强的供应链地位、强大的信息支持能力, 就不切实际的追求“零库存”管理模式, 结果得不偿失。

(二) 需求信息的不确定性

激烈竞争的市场环境下, 客户需求瞬息万变, 而其前端信息很难获得共享, 导致企业对下游的信息收集工作难以到位。面对客户需求的季节性变动、订单的频繁变更、计划的调整等变化, 制造企业不得不通过进行销售预测建立库存储备和被动调整生产、采购计划等补救措施加以应对。在此过程中, 制造企业不但大量耗费了企业资源, 而且呆滞库存产生的风险也大大增加。

(三) 供应链各环节衔接不到位

面对信息不确定性带来的变化、调整, 往往出现企业与客户、企业与供应商, 以及企业内部各部门之间衔接不到位, 信息处理不及时, 对库存控制产生了不利影响。

企业内部正常的信息流转中, 也常会出现因各环节衔接不到位, 而导致库存成本上升的情况。例如, 研发部门在优化设计后, 变更产品BOM清单。信息传递给采购、仓储、生产等环节时不通畅, 元器件采购、仓储配料、车间生产还是按老的清单进行, 导致产生大批量的无效库存, 甚至还可能发生质量事故, 使企业信誉受损, 致使库存成本增加。

(四) 基础管理不扎实

企业在岗位设置、职责划分、制度建设、流程优化等基础管理工作方面存在缺失。库存控制工作职责不清晰, 要求不明确。管理手段不到位, 参数设置不科学。业务流程不合理, 运作效率不高。

在供应链各个环节, 都存在着因管理缺失, 而造成的库存成本增加。例如, 采购管理不到位, 造成原材料过量采购或非配套采购, 以致库存积压;产品研发不考虑通用性, 以致产品和原材料繁杂, 增加管理成本和滞留物资;生产工艺不完善, 劳动生产率低, 使在制品积压、损耗增加;仓储管理效率低下, 物料配送、过期预警不及时, 影响生产安排, 导致材料留滞时间延长, 生产延误, 废旧料产生等等。

三、解决电子制造企业库存控制问题的对策

库存问题的产生涉及供应链全过程, 情况复杂多样。要有效实施库存控制, 需要针对问题, 结合企业特点, 采取适当措施。

(一) 树立全面库存管理理念, 探索合适的管理模式

库存控制是一项贯穿整个供应链的、系统的、全面的工程。首先企业在管理理念上, 要有全方位、全员的改变, 要牢固树立全面库存管理理念。

企业内部员工要增强成本意识, 销售、计划、采购、仓储、生产、研发等各环节, 要摈弃本位思想, 加强配合, 协调一致。同时, 与上下游企业尽可能实现信息共享和资源整合。

在具体管理模式的选择上, 要立足企业自身条件, 理性思考, 探索适合自身生产经营模式和供应链环境的控制方法。既要敢于创新, 又要避免盲目跟风轻易实践。

(二) 控制不确定性因素造成的影响

市场的不确定性因素是无法彻底消除的, 企业应立足于将其带来的库存风险控制在合理范围内, 减轻负面效应。

企业应该积极加强与客户的沟通, 同时加大对市场变化的跟踪研究, 努力收集信息。根据掌握的历史数据、市场信息、环境变化等信息进行不确定性因素的分析。在此基础上进行需求预测, 并制定库存控制策略和预测误差应急机制。

通过一系列的基础工作, 一方面提高预测准确度, 降低额外库存发生的几率和程度, 另一方面对预测误差导致的额外库存, 能及时加以处置, 避免长期积压。

(三) 运用信息技术, 促进供应链各环节紧密衔接

运用ERP等各种信息手段, 建立库存管理信息系统, 优化配套的业务流程, 形成系统的供应链库存管理体系。保障企业内部供应链各环节信息传递及时、畅通, 信息处理快速、有效。实现管理的互联互通, 促使各环节能按照库存控制的目标, 行动协调一致, 物资的流动环环相扣, 避免无效库存的发生, 缩短各环节库存的滞留时间, 提高库存周转率, 降低库存成本。

同时, 虽然外部供应链的整合受企业文化、市场竞争趋势、行业特点等因素制约, 大多数电子制造企业, 难以完全达到。但在建立库存管理体系时, 要尽可能将可获得的外部供应链信息和资源整合进来。面对信息的不确定性, 企业间要尽可能协同合作, 控制库存风险。

(四) 加强基础性工作, 推进全面管理

科学设置岗位, 细化分工, 完善库存管理制度、内部控制制度、考核奖惩制度等, 明确供应链各岗位在库存控制中的职责、作用、要求。各岗位做到环环紧扣, 既分工协作, 又监督制衡。

完善基础性资料, 运用成熟的管理方法。对安全库存量、采购限价、订货方式、ABC物资分类、BOM变更、需求计划调整、出入库控制、保质期管理、呆废料处置等库存控制的关键点, 制定相关规则, 合理设置标准。

对业务流程、研发、工艺进行优化, 设置作业指导票等工具指导生产, 努力去除多余环节, 提高劳动生产率、运营效率, 缩短生产周期, 加快库存周转, 有效降低成本。

综上所述, 电子制造企业的库存问题涉及企业内、外部整个供应链。有效的库存控制, 应树立全面库存管理的理念, 探索合适的管理模式, 运用信息系统, 整合资源, 强化基础管理, 控制不确定性带来的风险, 以达到提高库存周转率, 降低库存成本, 增加企业效益的目的。

参考文献

[1]罗宁.浅议库存成本控制途径[J].价值工程, 2012 (12) .

库存控制 VS 库存管理 篇5

然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”， 我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。

所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：

1.库存资金的计划

我们知道， 从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。

2. 库存管理的风险计划

按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”， 但问题是库存到底“恶”在哪里呢? 有几个人能够说的清楚呢? 本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事， 相反可能会是好事!问题在于：

- 如何设置合理的库存?

- 你怎么知道你的库存是合理的?

- 即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗?

- 库存风险的比例有多大， 你知道吗?

这些都是库存管理的风险计划问题。

3. 库存的结构计划

不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期， 单台(片)用量， 价格， 损耗等不一样;另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。

第二大误区是体现在库存周转率上

什么叫库存周转率呢?传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/(30+50)/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变， 每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润!多好的生意!

而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的。

显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具体应该怎么算呢? 本人曾经于208月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为《如何精确地衡量库存与现金周转效率?》的文章，上面有详细论述，可供参考。

第三大误区是所谓的库存控制

正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯!人们在拼命地“控制”库存!包括那些人们熟知的国际大公司也不例外!期末低的那个点对他们简直太重要了!于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：

1. 让货运代理遭点儿罪， 能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物!只要是不进我的仓库就行!因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐(系统)的库存为准!至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了， 先等几天吧!你是我的供应商，你能不听我的?至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款， 没关系， 那是下个月的事情了!

2. 物到了仓库不入系统， 只要不入系统， 财务睁一只眼闭一只眼， 也就过去了 ?C 大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛! 库存价值太高，大家都不好看嘛!

3. 期末底大出货!跟客户/分销商打好招呼，帮个忙， 先把能发的货发走再说，

其实, 真正的库存控制更夫应该是在平常。举个例子来讲， 如某钣金厂， 假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板， 然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单 ?C 只有一种物料， 随时都是配套

的，无论产值有多高， 只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多， 供应商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样， 要加工什么就加工什么， 问题不就解决了吗?当然了实际操作绝对不是这么简单, 尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲, 库存配套率的控制就成了一个大学问, 它牵扯到方方面面的问题, 但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。

第四大误区是所谓零库存 ?C 天底下最大的库存管理谎言!

所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢?即使像某著名的美国计算机公司(名字就不提了!)这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗?把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP(应付)了吧?什么叫JIT(及时制)与SOI(供应商拥有库存)?说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛!这里有两个问题需要大家冷静思考：

1. 你有这家计算机公司这么“牛”吗?

2. 如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了， 你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点的库存降到最低而不是单方面得利!这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛!

第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题

这是很多或者是全部ERP厂商， 无论是国内的还是国外的， 在向客户尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候, 经常挂在嘴边的一句话, 也是他们最大的卖点。

难道真的是这样吗??

回答只有三个字“不是的”!

我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思, 相反, 我用了8年多的MRP, MRP-II 到ERP,我对她情有独钟, 我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户, 还有广大的ERP厂商, 别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄了!

企业库存控制问题 篇6

关键词：数理统计；电力企业；库存量

一、研究背景

燃料是电力企业的主要生产原料，没有燃料电力企业就无法正常进行生产运营活动。但是燃料在电力企业的用量与其他企业相比是十分巨大的，电力企业几乎70%的运营总成本都消耗于燃料供应。因此，为了保障企业能够经济、顺利地持续运营，燃料库存量必须十分充足，否則就会造成企业因缺少燃料而难以正常运营的现象。但是企业燃料库存量的积压已经成为了阻碍企业长期发展的障碍。长期的燃料积压极有可能为企业带来安全隐患。此时，电力企业燃料库存量的的管理问题就成为了其持续运营过程中的首要问题。通过对数理统计的相关理论进行分析，研究数量统计在电力企业燃料库存量控制中的具体应用，为电力企业的库存量控制提供高效的方法。

二、数理统计相关理论概述

数理统计是指通过汇总和归纳有限次随机现象的试验所得到的数据，找出这些数据之间的内部规律，并根据得到的规律对相应的现象作出推测的学科。数理统计是通过观察随机现象而获取数据作为起始，以概率的基础知识来进行研究。可以说，数理统计是数学中应用作为广泛和活跃的学科，但是其并不是纯粹的理论研究，而是根据自身的特点完美应用于经济、管理、科学研究等方面。数理统计是为了分析各个学科领域中的数据而使用的，为各领域解决了其复杂的数据的内部规律性问题。

三、数理统计在电力企业燃料库存量控制中的具体应用

针对不同的学科领域，需要使用不同的数理统计方法进行数据分析，一般能够帮助充分了解该领域。伴随着数理统计在实际工作中的应用越来越广泛，数理统计的地位也就越来越重要。

在电力企业中，燃料是其最为重要的原料，燃料的库存量控制问题已经成为了影响企业正常运营的关键问题。在分析电力企业影响燃料存储量的因素时发现，不仅有外部因素，企业内部也具有影响其存储量的因素。所以，在确定电力企业的燃料库存量时，不仅要充分考虑企业每日的燃料使用量范围、燃料燃烧前的比例需求量，还要考虑燃料的供应量和交通运输的影响。

根据以上分析，充分了解了电力企业的燃料库存量控制的影响因素，充分分析以上内外部影响因素，制定数理统计在燃料库存量控制中的具体实施办法。

1.根据年度既定的电力生产量制定燃料库存计划，并且结合近几年来企业产电量和燃料消耗量的变化趋势，按照科学的数理统计预测方法，由企业计划组会同采购组共同商议新一年的燃料库存储备量最低和最高限额以及采购间隔天数的标准。

2.燃料库存量的最低及最高限额由库管和燃料采购人员共同向企业反馈过去燃料使用信息及采购信息，由采购部门共同商议后提交申请，由生产部门基于近几年自身产电量所需要的燃料数量经过统计分析后进行核对，若两者差异较大，则由两部门共同商议后决定。

3.如果电力企业当年的用电量并未出现较大的差异时，企业根据近几年的用电量经过统计分析所制定的燃料库存量计划完全能够控制企业燃料库存量。但是，当企业当年的用电量出现差异，影响了当年度的生产水平，此时应该由生产部经过再次的数理统计分析后提交库存量调整指标，经过企业内部管理层商讨，对库存量的上下限额进行调整，做好修改计划。

电力企业燃料库存量控制涉及的问题很多，例如生产需求、费用等等方面，在很多情形下，企业生产需求是随机的，企业通过对过去几年的需求量进行统计分析，能够得出其具备一定的内在统计规律。因此，电力企业燃料库存量的问题也应该用数理统计的理论来进行分析。

四、数理统计的应用对电力企业的作用

数理统计在企业中的应用，要依据各方面的推动作用。数理统计在企业管理中具有十分广泛的应用。数据分析在企业的采购、生产和销售环节都得到应用。随着信息技术水平的进步，数理统计的分析方法也得到了不断地完善。借助于现代科学技术的手段，数理统计分析已经被应用于极致，在各个领域都得到了丰富的成果，极大地推动了社会的发展。数理统计应用于电力企业的结果也是一样，其对于电力企业燃料库存量的控制具有十分积极的影响，在解决电力企业燃料库存积压和缓解流动资金占用的情形中具有非常重要的作用。

五、结论

分析电力企业燃料库存量控制，得出目前电力企业仅仅对燃料的质量、保存方面投入了重视，忽略了燃料在企业对库存存储量方面的控制。通过研究数理统计在电力企业燃料库存量控制的运用，利用数理统计的原理制定燃料库存量的标准，得出燃料库存量也是具有内在统计规律的，企业利益数理统计对其进行控制，能够为企业减轻资金流动和燃料库存的巨大压力。

参考文献：

[1]关石菡：数理统计在数据分析中的应用研究[J].林区教学，2011（6）：87-88.

[2]周满文：燃料库存量控制的探讨—数理统计在火电厂管理中的应用[J].华北电力技术，1987（2）：26-31.

[3]凌征武 刘彬珍：某制造企业原料库存量的控制研究[J].经营管理者，2009（12）：38-39.

[4]陈 萍：概率与统计方法在企业管理中的应用分析[J].商场现代化，2008（9）：111.

企业库存控制问题 篇7

一、在价格下滑期库存量影响分析

(一) 从采购成本控制角度分析

1. 原料库存过高影响当期生产成本

在原材料市场处于价格下滑期间, 如果企业内部原材料库存过高, 将导致在生产过程中, 必须优先消化库存原料, 囤积新采购的原料, 在下滑期间必将导致当期生产组织过程中吃到的总是高采购成本原料, 囤积的却是低成本新采购原料, 而这部分新囤积的库存在下一个会计期将成为新的高价库存原料, 使得企业总是以高于当期市场采购价格的成本组织生产, 详见图1。

2. 原料库存过高影响原料市场抓商机力度

从目前原料价格的变化情况来看, 总体趋势表现为震荡下滑, 在波动之间于低谷抢抓商机成为目前利润极薄的钢铁企业的生存手段之一, 但是, 如果企业拥有过高的原料库存将必然导致较高的资金占用, 在商机到来时制约企业抢抓商机的资金实力, 加之企业库存容量有限, 较高的库存数量使得企业可以用来抢抓商机的空间减少 (详见图2) , 企业的决策层也必然会因为高额的库存压力与资金风险放弃抢抓商机的机会。

(二) 从提高销售收益水平角度分析

1. 过高的产成品库存加大销售压力, 推动市场价格持续下滑

在产品销售价格下滑期间, 经销商受看跌形势的影响持观望态度, 产品销量会继续降低, 如果企业内部有高额的产成品库存而企业的产量水平不变, 则会为营销部门带来巨大的销售压力, 当库存达到极限时必然会造成降价销售, 推进价格的下滑趋势, 变成恶性循环。

2. 过高的产成品库存制约产品结构优化空间, 难以实现价值最大化

在产品价格下滑期间, 营销部门会选择在当期尽可能的多做订单, 在巨大的销售压力下, 产品结构优化的空间会大幅度减少, 订单结构选择主动性降低, 难以实现产品价值最大化。

(三) 从会计理论角度分析

1. 高额库存带来高额的减值准备

市场价格下滑期, 不论是原料价格还是产品销售价格都在不断下降, 从会计理论以及企业财务安全要求角度上, 都需要为存货计提减值准备, 库存数量越高减值准备金额越大, 为企业造成不必要的亏损越多。

2. 高额库存带来高额资金占用

企业高额的库存占用大量流动资金, 尤其是在价格下滑期, 库存成本高于市场成本, 造成资金的变现以及使用效率低下, 产生大量的银行贷款利息等费用, 也制约了企业的其他投资活动, 增大了资金的使用风险。

二、库存控制与企业效益建模分析

(一) 建模:在矿石价格下滑期, 矿石库存与企业效益关系模型

基础信息:企业年产量:500万吨;矿石消耗指数1.6kg/t:年天数:360天;矿石采购价格:期初价格1000元/吨, 下滑期每月价格下降1%, 详见表1。

单位:元/吨

企业基础周转天数下库存量:基础周转天数40天。库存量=500万吨×1.6/360×40=88.89万吨。同时假设各月采购量与消耗量一致, 且采购量月均相同, 企业采用加权平均法计算出库成本。

1. 库存周转天数40天情况下, 各月采购与成本消耗情况

库存周转天数为40天, 库存量为=500万吨×1.6/360×40=88.89万吨;企业全年采购量800万吨, 年平均采购单价937.32元/吨, 采购金额74.99亿元, 全年消耗总量800万吨, 年平均消耗单位成本为948.61元/吨, 与平均采购价格差距11.28元/吨, 增幅1.20%。

2. 库存周转天数上浮50%, 即60天

(1) 采购与消耗情况

则库存量=500万吨×1.6/360×60=133.33万吨, 较基础周转增加44.44万吨。全年平均采购单价为937.32元/吨, 全年平均出库单价为953.24元/吨。出库单价高于采购价格15.92元/吨, 增幅1.70%。

(2) 与基础周转天数收益情况比较

1) 当期成本差异

在库存量为133.33万吨的情况下, 单位成本为953.24元/吨, 比库存量为88.89万吨时的单位成本948.61元/吨高出4.64元/吨, 影响利润差3708.11万元。

说明:周转天数增长20天, 库存量增加44.44万吨, 在加权平均法计算下使得本应在当月消化掉的库存总是延后一个月, 每月递延影响当月的出库成本, 使得当期消耗的库存单价总是高于原库存水平, 如图5所示。

两种水平下当月消耗单位成本比较如表4所示:

说明:在原料价格下滑期, 期初库存过高会延缓低价原料计入当期成本的速度, 在周转天数上浮50%的情况下, 当期消耗的矿石成本比基础周转天数下当期消耗的矿石成本高0.49%。

2) 财务费用差异

库存量不同, 占用资金不同带来的财务费用也有差异。下表为库存量为88.89万吨下各月资金占用利息 (按贷款利率6.56%测算) , 全年产生财务费用5531.43万元, 见表5。

而周转天数上浮50%后, 库存量为133.33万吨下各月资金占用利息 (按贷款利率6.56%测算) , 全年产生财务费用8337.68万元。较基础周转天数增加财务费用2806.26万元, 见表6。

3) 存货减值准备差异

由于原料处于价格下滑阶段, 所以需要计提减值准备, 在基础周转天数40天, 库存量为88.89万吨的情况下, 全年需要计提减值准备为1074.16万元, 周转天数上浮50%为60天后, 库存量为133.33万吨的情况下, 全年需要计提减值准备为2415.61万元, 两者减值准备差异1341.45万元。

以上三项合计两种周转天数下, 上浮50%后库存较基础库存收益差距7855.82万元, 其中当期消耗成本高于基础库存3708.11万元;资金占用增加影响财务费用上涨2806.26万元;存货跌价准备增加1341.45万元。

3. 库存周转天数下浮50%, 即20天

(1) 采购与消耗情况

若库存周转天数为20天, 库存量=500万吨×1.6/360×20=44.444万吨, 较基础周转降低44.44万吨。年平均出库单价为943.30元/吨, 出库单价高于采购价格5.98元/吨, 出库成本高于采购成本4782.48万元。

(2) 与基础周转天数收益情况比较

1) 当期成本差异

在库存量为44.44万吨的情况下, 单位成本为943.30元/吨, 比库存量为88.89万吨时的单位成本948.61元/吨低5.30元/吨, 影响利润差4242.48万元

说明:周转天数降低20天, 库存量降低44.44万吨, 在加权平均法计算下使得本应在当月消化掉的库存总是提前一个月, 每月递延到下月期初的库存成本较基础库存量要小, 使得当期消耗的库存单价总是低于原库存水平。

两种水平下当月消耗单位成本比较说明:在原料价格下滑期, 期初库存降低会加快低价原料计入当期成本的速度, 在周转天数下浮50%的情况下, 当期消耗的矿石成本比基础周转天数下当期消耗的矿石成本低0.56%。

2) 财务费用差异

周转天数下浮50%后, 库存量为44.44万吨下各月资金占用利息 (按贷款利率6.56%测算) , 全年产生财务费用2750.25万元。较基础周转天数降低财务费用2781.18万元。

3) 存货减值准备差异

周转天数下浮50%为20天后, 库存量为44.44万吨的情况下, 全年需要计提减值准备为267.08万元, 比基础周转天数减值准备降低了807.08万元。

以上三项合计, 在两种周转天数下, 下浮50%后库存较基础库存收益增加7830.74万元。

从以上模型分析可以得出结论如下, 在矿石采购价格逐月下降的情况下, 存货周转天数越低, 库存量越小, 计入当期损益的矿石消耗单价越低越接近当期采购价格。

(二) 建模:在煤炭价格下滑期, 煤炭库存与企业效益关系模型

煤炭库存模型与矿石库存模型原理基本相同, 假设企业煤炭消耗指数1kg/t:煤炭采购价格:期初价格1500元/吨, 其他条件不变, 则:

1. 库存周转天数20天情况下, 各月采购与成本消耗情况

库存周转天数为20天, 库存量为=500万吨×1/360×20=27.78万吨

全年采购量500万吨, 年平均采购单价1405.99元/吨, 采购金额70.30亿元, 全年消耗总量500万吨, 年平均消耗单位成本为1414.96元/吨, 与平均采购价格差距8.97元/吨, 增幅0.64%。

2. 库存周转天数上浮50%, 即30天情况与基础天数比较

上浮50%后库存较基础库存收益差距3666.79万元, 其中当期消耗成本高于基础库存2051.89万元, 资金占用增加影响财务费用上升1300.19万元;存货跌价准备增加314.71万元。

3. 库存周转天数下浮50%, 即10天情况与基础天数比较

下浮50%后库存较基础库存收益增加5712.61万元, 其中当期消耗成本低于基础库存4231.21万元, 资金占用减少影响财务费用降低1293.36万元;存货跌价准备减少188.04万元。

(三) 建模:在产成品价格下滑期, 产成品库存与企业效益关系模型

基础信息:企业年产量:500万吨;年天数:360天;

产成品销售价格:期初价格3850元/吨 (不含税) , 下滑期每月价格下降1%, 则各期销售价格为:

单位:元/吨

企业基础周转天数10天

企业基础周转天数下库存量:500万吨×1/360×10=13.89万吨

假设:各月产量与销量一致, 且产量月均相同

1. 库存周转天数上浮50%, 即15天

当库存周转天数为15天时, 产成品库存量=500万吨/360×15=20.83万吨, 较基础库存量增加6.94万吨。

(1) 销售收入比较

销售收入与基期比较周转天数上浮50%, 相当于每月都有6.94万吨产成品没有在当期销售出去而形成了库存, 递延到下月以更低的销售价格外销, 造成销售收入较基础库存量减少了3035.68万元。

(2) 计提减值准备比较

由于市场价格不断下滑, 因此期末需要计提减值准备, 按照12月末与下月价格差34.13元/吨, 较基期减值准备增加额为236.83万元。

(3) 资金占用影响财务费用比较

在基期库存水平下, 全年资金占用总额为59.55亿元, 按照贷款利率6.56%测算资金占用利息为3255.31万元, 周转天数上浮50%后, 全年资金占用总额为89.30亿元, 按照贷款利率6.56%测算资金占用利息为4881.79万元, 利息较基期高1626.48万元。

2. 库存周转天数下浮50%, 即5天

则产成品库存量=500万吨/360×5=6.94万吨, 较基础库存量降低6.95万吨。

(1) 销售收入比较

销售收入与基期比较周转天数下浮50%, 相当月每月都有6.95万吨产成品在当期销售出去减少了库存, 增加了当期销售收入, 降低了下个月价格减少的影响, 造成销售收入较基础库存量增加了3040.06万元。

(2) 计提减值准备比较

由于市场价格不断下滑, 因此期末需要计提减值准备, 按照12月末与下月价格差34.13元/吨, 较基期减值准备降低为236.83万元。

(3) 资金占用影响财务费用比较

周转天数下浮50%后, 全年资金占用总额为29.75亿元, 按照贷款利率6.56%测算资金占用利息为1626.48亿元, 利息较基期水平降低1628.83万元。

从以上模型分析可以得出结论如下, 在钢材产品销售价格逐月下降的情况下, 存货周转天数越低, 库存量越小, 说明在当期销售出去的产品越多, 递延到下个月降价销售的产品越少, 形成的销售收入越高, 相应的资金占用成本与减值准备越低。

通过上述建模分析可以看出, 在原料市场价格下滑期, 存货周转天数越低, 库存量越小, 企业当期计入成本的原料消耗价格越接近当期采购价格, 存货资金占用带来的财务费用以及跌价准备越低, 企业的收益水平就越高;在产成品市场价格下滑期, 周转天数越低, 库存量越小, 企业当期形成的销售收入越高, 产品降价对企业影响越小, 企业收益水平越高。因此, 我们可以得出如下结论:在上下游市场价格下滑期, 原料与产成品库存量越低, 企业收益水平越高。

企业库存控制的信息经济视角研究 篇8

1 对库存及库存产生的分析

现在越来越多的企业热衷于通过VMI的方式来降低企业库存, VMI一时也成了物流管理、供应链管理的最热门的话题之一。许多公司认为VMI最大的好处是可以在要求供应商备料的同时还把库存挂在供应商的名下, 从而减小来自公司内部的库存过大的压力指责。可事实上, 如果只是把库存从自己这里转到供应商的名下, 而事实上整个供应链的库存并没有减少并不会为企业带来什么实质上的利益。因为供应商不可能白白为你承担额外的库存的成本, 这些成本最后都会通过提升对企业的报价进入到公司的成本之中。而我们降低库存最初的目的是通过降低库存来提高企业资金的收益率, 而不是为了降库存而降库存。以上所说的那种所谓的VMI只是转移了库存放置的地方而没有实际降低整个供应链的库存, 实际上并没有解决问题。所以我们还必须找出更有效的控制库存的方法, 而且不是控制企业自身的名义库存, 而是实实在在地控制企业所以供应链的库存。

要想知道如何能够有效地控制整个供应链的库存我们首先要弄明白库存是如何产生的。库存按照持有的目前可以分为以下几种:

(1) 投机性库存。主要是持有库存希望以后库存升值以赚取差价。

(2) 周期性库存。这种库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格-数量折扣计划以及库存持有成本、客户需求的周期性波动等因素。

(3) 流通库存。由于运输、生产等环节并非瞬间完成, 所以一定会有一些库存以在途原材料、仓库原料、车间在制品等形式存在, 这种库存被称为流通库存。

(4) 安全库存。是指企业为了解决需求和供应的时间差异而准备的库存。

其中第一种是公司主动去持有库存, 没有必要去讨论如何降低这种类型的库存。而第二种库存又取决与公司面临的客观经营环境, 所以也没有太多可以讨论的地方。我们所说的库存控制其实主要是指控制第3、4类库存。

2 对降低企业库存中目标库存的分析

我们可以用下面的公式表示前面所讨论的企业生产中的第 (3) 、 (4) 类库存。

I=Q* Lm +Q* (Ls-Ld) *δ

其中I代表库存, Q代表企业的日均物料需求, δ代表预测精度, Lm代表企业生产周期。

可以看出等右边的前半部分就是前面所说的第3类库存:流通库存。而等式右边的后半部分则为第4类库存:安全库存。

针对流通库存从公式中可以很容易的发现降低库存的手段就是缩短生产周期 (Lm) 。而具体到企业的生产活动中就是通过缩短物料的无效等待时间, 减少物料的流动距离、提高流水线的速度、采用效率更高的机器设备等手段来减少各个工序的完成时间, 甚至是消除一些不必要的工序来缩短企业的生产周期。

针对这类库存现实生产中, 企业也采用了大量可以值得借签和学习的作法。如就近寻找供应商, 许多具有龙头作用的大企业都要求他们的供应商在他们的生产基地附件设厂, 如丰田。近距离使运输时间缩短, 减少了流通库存, 这使他们的零库存式生产成为可能。

目前许多企业对第三类库存做了很多有益的控制工作。可从公式中我们可以看出, 日均的需求量是一定的, 影响第3类和第4类库存的主要是后面的时间因素。而企业生产产品的生产周期一般为两三天, 甚至有很多电子产品的生产、组装周期在一天之内。而与此同时大多数企业的供应周期为20-30天, 甚至是更久。大约是生产周期的10倍。可见控制企业的库存主要还是应该想办法控制第4类库存。

试想一下, 如果我们能够在收到客户需求开始之后才安排备料、生产, 并且能够满足客户要求的交期的话, 我们就没有任何必要保留安全库存了。因为供应商无法达到客户要求的响应速度, 于是就只有把一些工作提前做, 只有当剩下的工作的完成周期短于客户的需求提前期时, 我们才能够按照客户的要求交货。这样问题就产生了, 因为我们开始准备时并不清楚客户的需求, 只能是根据预测或经验去预估客户的需求、以此来做生产备货。这种预测和实际之间的差别就是产生生产库存的根源。这种误差越大, 产生的无效的库存就越大, 反之库存就小。

从上面的公式最直观地可以发现如果我们增大Ld或者减小Ls, 使公式最终变成Ld>Ls, 即我们的供应提前期短于客户要求的交货提前期时, 我们只需要保留第三类库存即可。这样可以将第四类库存完全消灭掉。

增大Ld有两种方法: (1) 要求客户将需求的日期推迟; (2) 要求客户更早的把确定的需要通知给我们。其中方案1多数情况下并不可行, 因为客户也面临着市场的压力, 必须快速地反应。方案2是较为可行的办法。比如, 可以和客户建立电子信息交换系统 (EDI) , 使订单信息可以更快更及时地传递过来, 这样也相当于企业得到更长的需求提前期。

另一种方法是减小Ls。理论上我们可以通过缩短企业自身的生产加工时间或者是缩短供应商的交货提前期来实现。缩短企业自身的生产加工时间在前面谈到降低第3类库存的时间已经提到了, 这里就不做重述了。缩短供应商的交货提前期是很多企业所乐意采用的方法。可很多时候我们走入了另一个误区:要求供应商通过多备料的方法来缩短他们的交货提前期。这样就出现了一种假象, 企业自身的库存减少了, 但供应商的库存却大幅度地上升了, 有时甚至超过了企业自身的库存的减少。有此企业为了推进这种名义上的库存下降甚至实行了所谓的VMI, 即在不改变企业和供应商的配合模式的情况下实行VMI。实际上就是要求供应商准备库存, 然后把这个库存放在一个第三方的物流公司。库存事实上并没有被消灭, 只是挪了个位置而已。库存占用资金、消耗资源去保管的实质并没有任何改变。有人可能会觉得这是供应商的库存, 与企业无关。可是想一想, 没有做亏本生意的供应商。供应商的成本上升了, 给企业的产品报价必然地会随之上升。而这将最终降低企业资金收益率。而企业将降低库存的最初的目标并未实现。

3 降低库存的对策分析

企业如何能够在不增加整个供应链的库存的前提下让供应商缩短他们的交货提前期呢?答案在于:提升企业与供应商的信息传递的速度。有个人可能觉得很奇怪, 现在有电话、传真、因特网, 信息已经是在以光速在传播, 难道还不够快吗?是的, 我们的信息在传递的过程中的时候速度的确是很快的。可信息在中间会有大量的时间停滞、甚至在中间等待制造更大的误差。

要说明上面的问题, 我们可以举一个现代的生产工厂的例子来说明。企业先从客户那里得到订单, 由于工作量的缘故, 他们通常会一个星期对订单进行一次集中处理, 根据对以后交货的安排和历史的一些销售情况做出一个新的订单需求计划出来, 而这个处理过程一般又会需要一到两天。系统会把相应的信息传递到物控部的职员那里, 然后物控部的职员会根据计划部的订单需求信息以及企业自身的原料库存、半成品、成品库存做出一个物料需求计划这个过程往往也要一天。采购部的同事会根据物料需求计划做成采购订单需求传送给供应商。这个动作很多时候也要一两天。这样在供应商收到订单信息时与企业自身获得信息的时间相比已经过去了大约两周。但事实上这些人、这些环节所处理的信息、提供的信息本质上一样的。换句话说我们在这个过程中花费了大量的人力物力去浪费我们最宝贵的时间。最终又要花费很多资金去备许多额外的库存来弥补这些被我们浪费的时间。

回顾刚才所提到的订单处理的流程, 我们会觉得很奇怪, 为什么同样的一个信息一定要在几个部门之间一环一环地往后流呢?如果信息能够直接传送到真正需要对它做出反应的部门:如最终的物料供应商。企业岂不是有机会大大缩短自身的交货提前期吗?所以可以考虑的一个方式是建立一个订单的解析系统, 将企业的订单直接解析为原材料需求传送给相应的供应商。这样供应商就可以更早地对订单进行响应处理而不需要增加很多库存, 这样企业在提高自身的响应速度的同时能保持整个供应链的库存不上升。而且这中间省去了很多处理的环节, 这也有助于企业降低自身的成本。

最后一个影响库存的因素是δ, 也就是预测精度。预测精度和企业所面临的客户的特点有关系, 同时也受企业预测水平的影响。但是一般来讲企业无法改变自己的客户, 所以也无法去提高自己客户的可预测性。但是提升自身的预测水平却是可以做到的, 而且也是一个努力在这个行业中取得竞争优势的企业应该做到的。这方面比较突出的例子是零售业的沃尔玛。沃尔玛可以根据店铺所在地区的收入水平, 历史的一些销售记录来预测销售, 并根据这个预测来备货, 他们甚至可以预测到周末的波动。这种高效精准的预测在保证同样的商品可得率的前提下大大降低了库存。

综上所述, 对于一个企业有以下几个大的可行的方向来帮助企业降低库存。一方面, 可以通过提高处理的速度来实现, 如提高流水线的速度、提高员工的操作熟练程度、采用高效率的机器等都属于这一类。另一方面, 可以通过减少处理的环节、减少等待来实现, 如前面所说的将信息由订单解析系统直接解析成物料需求传递给真正需要处理信息的人或组织。最后, 还可以通过提高预测水平来实现, 尽可能精确地预测将来所要面临的情况, 并做出恰当的反应。

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2005, (2) .

[2]程晓华.制造业库存控制技巧[M].北京:中国物资出版社, 2007, (9) .

[3]曾祥云.论现代企业物流与企业竞争优势[J].价值工程, 2003, (3) .

[4]王淑云.企业物流-体化研究[J].烟台大学学报 (哲社版) , 2003, (2) .

化工生产企业库存管理及控制 篇9

仓库管理主要针对仓库或库房的布置, 原材料及材料、设备备件的运输和搬运等管理;库存管理的总目标是库存项目、类别。库存管理重点是控制库存金额, 如何保持合适的库存量, 既不能过度积压也不能短缺, 化工生产企业大都具有高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害工艺复杂、生产连续性强的特点, 在保证生产连续、稳定的前提下, 企业大都针对生产需求存有较高的生产性库存, 现在的企业领导者也大都意识到了过高的库存占用了大量的流动资金, 对企业的发展不利, 所以保持合理的库存, 加强库存控制成为当前仓储管理最为重要的环节, 我们发现化工企业普遍存在备品备件、配件、零部件在整体库存比例中占有较大比例, 严重的甚至造成了大量积压, 因此我们着重对备品备件的库存管理进行分析。

一、备件的积压和占用库存比例大的主要原因:

1. 对备件进行分类与管理不细。

厂控设备及一、二级设备 (设备备件凸显不明) , 导致着急需要时库存量小。

2. 存在“有备无患”心态。

相关技术单位出发点不一致, 车间技术人员承担设备检修所申报计划责任, 在申报计划中会全方位考虑或过多、过全申报备件计划。出库量跟申报计划量出现偏差, 长时间下来将造成库存积压越来越多。

3. 企业每年的设备技改、大修中没有充分考虑将库存原有备件消耗, 改造和改进的随意性较强。

容易造成备件不断购入、不断淘汰, 最终造成备件大量积压。

4. 企业对备件的计划、申报、审批和入库缺少科学手段与常识。

所统计1套36.52尿素工程, 跟着设备使用的年限, 备件就会有成千上万种。需要的备件种类越多、越庞杂。

5. 缺少多种措施、方法来降低企业的备件库存量。

未对每年备件库存积压进行认真分析, 制定有效处理办法处理积压的备件。

二、备件库存控制的有效措施与办法

1. 加强备件的分类与管理

备件有成千上万种, 价格差异大, 对设备影响程度不一, 采购周期有长有短, 进行备件A、B、C分类, 有利于在备件管理工作中抓住重点, 利用好有限的备件储备资金, 保证设备正常有序运行, 并在设备管理工作中有针对性地开展状态检测、预知性维修。

2. ERP备件管理

ERP管理在每个企业管理都有应用, ERP能提供企业信息化集成的解决方案。不断新增、完善的功能为统计、查询、改进、创新提供有力的支持, 节省了大量时间, 有限提高了工作效率。

3. 加强技改、大修计划的备件管控

设备改造、大修是企业进步的途径。但由于多种原因, 有一些改造的随意性强, 要解决问题, 首先应从技改项目的立项、技术经济分析抓起, 在技改项目申报文件中应增加对原有设备、备件库存情况。

4. 备件库存管理

对备件库存进行分解, 落实到各车间执行, 充分发挥各级设备管理人员作用, 利用好备件资金, 合理储备, 保障设备维修需要, 保证生产。由于备品备件的复杂性, 在ERP上较难实现完全将备件库存金额指标分解到各车间, 为便于每月备件库存考评, 以此严格控制企业总备件库存。

各单位所需备件均应按计划申报, 并且做到谁申报谁使用, 用多少申报多少;所有申报的计划备件均应及时采购到货。

5. 平衡检修费与申报计划量的矛盾

制订相应的物资领用制度, 将检修费用与计划申报量结合起来, 做到用多少、报多少、领多少, 减少盲目申报计划的现象, 控制采购量。

6. 引入“零库存”的仓储方式

化工企业的备件品种多、规格多、通用性差, 我们可以将单一设备的备件如压缩机、造气炉、油压备件等、通用备件如缠绕垫、机封等备件进行“零库存”方式存储, 即代储方式, 企业与供应商签订协议, 由供应商将企业所需物资存储在企业仓库, 企业以实际使用量与供应商结算货款, 这样即不占用资金又保证了生产物资需求。

代储方式实施的注意事项:

(1) 尽可能选择单一的、大型设备的备件, 这类设备备件品种多、通用性差、资金占量大、生产需求量大、供货商单一, 如压缩机备件、气化炉备件等。

(2) 建立代储方式的物资管理模式, 先出库、再入库, 由保管员、采购员配合办理相关出入库结帐手序, 建立手工帐与ERP双帐并行。

(3) 保管员应按月与供应商核对帐目、盘点库存物资, 防止代储双方出现帐目偏差, 引起纠纷。

(4) 代储物资原则仍属于供应商所有, 企业不经供应商同意不得转借、调用。

(5) 代储物资存储品种需经专业技术人员审核, 设立库存定额, 确定代储物资存储上限和下限, 应以易损件为主, 长周期、高价值备件为辅的原则进行备库, 防止代储物资多而无用、积压库存、占用供应商资金、占用库房、货架的情况发生。

(6) 在按月盘点的基础上, 计划员、保管员应密切关注代储库存量, 对不足定额数量的物资、备件, 及时通知供应商补库。

(7) 应保持代储物资货款结算通道的畅通。

7. 对备件的计划申报、审批的控制管理

随着企业的发展, 设备使用的越长久, 需要的备件种类越多、越庞杂, 而相对的技术人员、计划管理、审核人员的素质参差不齐, 势必造成计划的准确性差、盲目申报计划的情况发生, 审核、审批计划人员对现场情况掌握不充分, 不能准确控制计划采购量, 最终仍会造成库存积压, 应建立严格的计划审批程序, 才能有效的做好计划申报、审批的控制管理。

结语

企业库存控制问题 篇10

在经济全球化的推动下,生产要素在全球范围内更加自由地流动,跨国公司通过在全球范围内建立生产和营销网络,推动了贸易、投资日益一体化,并对国际经济贸易格局产生了深刻影响。基于经济全球化的加速发展,跨国公司和国际化企业寻求全球扩张,以及最大限度利用全球优势资源的内在要求,使得跨国采购成为跨国公司、国际化企业获得竞争优势的一个重要途径。因为,采购活动作为企业在经营活动中最大的成本领域,采购质量的优劣与效率的高低,很大程度上决定着企业最终产品的价值和竞争力。现在,跨国采购已成为许多国际企业和国际化供应链非常重要的战略选择。中国自加入WTO以后,对外开放程度越来越大,贸易依存度越来越高,不少国外企业选择从中国采购,“Made in China”的产品遍布全球。但不同于国内贸易的是从跨国采购到进口商收到最终的货物的时间要长很多。因此进口商和出口商要安排好自己的库存,合理的控制库存,以达到供应链各方利益均衡,实现供应链全过程的优化配置。

虽然国内外各国学者对供应链管理中的库存控制的研究很多,王锋,李旭宏,毛海军等人对制造业供应链建立产供销三方的两阶段VMI库存策略的成本目标函数,并在契约和协议的基础上,利用合作博弈及Shapley值法对三方之间的库存成本进行再分配,以达到供应链各方利益均衡。贾冬青对零售业中的库存控制做了详细的研究和分析,对不同类型的产品,建立不同的库存模型,最终消除零售企业的高库存现象,实现了库存成本的优化。而对于本文所提出的跨国采购过程中的库存问题没有针对性的研究。

1 中小制造企业的特点

跨国经营管理中包含三个重要因素:供应链管理、采购、质量控制。然而,不管是国内采购还是跨国家、跨领域的采购,生产原材料的库存控制和持续供应是生产能否正常进行的重要保证。

中小企业与大型的企业相比具有很多的特殊性,其主要方面有:中小企业的生产规模小,数量大,分布范围广,经营方式多样,经营范围宽,项目丰富,体制灵活,有快速反应等优势;但另一方面又有竞争力弱,寿命短,停业破产率较高等劣势。正因为相对于大型企业来说,中小型企业的人力、财力、信息技术实力较弱,因此库存控制的合理性成为影响中小企业的重要因素之一。

但是在跨国采购中可能遇到更多不确定的问题和风险,如:文化的差异:国家法定节假日,消费者偏好等不同。一国的法定假日期间,生产活动出现暂停,但是采购方仍需要该种商品的进口,因此就必须提前储存大量的商品库存,以备该段时间内的销售需求。运输周期长,大多数国际货物运输都是通过班轮运输,这种运输方式的特点是运输量大,运费较低,周期较长,但是灵活性差。运输风险大,货物在海上运输可能遭受的风险较大,如:恶劣天气,海盗或是战争等方面的威胁,导致货物不能按时到达需求方手中。

正是由于这些特殊原因,采购方需要根据历史的销售数据以及促销策略对销量的影响等因素对该产品一个或两个月后的需求情况做预测。但由于销售受多方面因素的影响,例如消费者偏好,促销的吸引力、新产品上市是否受到消费者的青睐、通货膨胀,全球性金融危机的影响等等不确定性因素,都会使库存量产生较大的波动。有效地控制跨国采购中的库存,保证生产和物流过程的顺畅,降低库存成本是我们要解决的首要问题。

2 跨国采购中的流程

供应链相当于信息流、物流、资金流三者的集合体,是三种流在供应链主体(供应商、制造商、销售商、用户)间的不断传递,使资本增值的过程。

·采购方在历史销售情况的基础上进行需求预测,以此作为采购的依据向中小制造企业下达新的采购订单;

·制造商根据订单中产品的款式和数量做出评估(此过程中可作细微调整),制作形式发票;

·制造企业和进口方达成协议后,制定生产计划,包括产品的BOM分解;

·原材料采购,组织生产,质量控制;

·FOB的贸易方式下,由进口方租船订舱(以FOB为例);

·报关,检验,货物包装,装柜,装船……

·X天后到达进口商仓库或配送中心。

图1是海外客户的采购流程图:

3 跨国采购中的库存控制

原材料或商品储存、保管使它们在其流通过程中处于一种或长或短的相对停滞状态,这种停滞是完全必要的。因为商品流通是一个由分散到集中,再由集中到分散的源源不断的流通过程。国际贸易和跨国经营中的商品从生产厂或供应部门被集中运送到装运港口,有时需临时存放一段时间,再装运出口,是一个集和散的过程。

由于客户对商品的需求从单一化到多样化,进一步发展为定制化的生产,因此在跨国采购中,有些中小制造企业的生产计划从接到订舱单的时刻开始,并在装柜期限之前完成原料的采购、加工生产、质检等一系列复杂的工作,避免货物不能及时装船时,造成大量的成品库存,超过仓库的负载能力。

3.1 中小制造企业的库存控制管理模式

由于内陆地区交通便利,原材料供应商众多,且分布广泛,此时大型制造企业可选用虚拟库存管理。虚拟库存管理主要应用无线通讯技术、GIS/GPS技术、自动识别技术以及智能信息处理等技术获得实时数据,通过这些了解虚拟仓库的即时库存状态,接着按照客户需求触发库存补货和配送。因此建立在客户、供应商、订单和能力等实时状态数据基础上的动态适应型优化模型是虚拟库存管理下安全库存模型的主要研究内容。从虚拟库存的角度出发,利用企业间信息的完全共享,实现库存的虚拟化,突破生产企业实体库存的界定,在满足生产和客户的需求的同时,降低企业的安全库存量。由于不同地理位置的价格、提前期、供应量等因素有所不同,从n个供应商中选择最佳的采购组合。高科技的技术和系统需要投入大量的资金,因此中小企业可运用EDI系统等通过互联网实现信息的共享。

3.1.1 符号描述。

i:可选供应商序号,1≤i≤n;m:选择的供应商的数量;Ti:供应商i的采购提前期,满足条件L1≤L2≤…≤Ln;ci:供应商i提供的单位物料的价格,包括采购价格和运输费用;bi:供应商i的最大供应能力;K:一个订购周期中发生的订购成本,它与采购数量无关,而与供应商数量有关;T:生产商的采购提前期;t:班轮周期,一般为一周;TC:总成本;Si:供应商i的供应量;Xi:是否选择i供应商,其值为0,1变量。

3.1.2 中小制造企业库存管理的原则:

1)如果所有供应商的Ti<T,且数量满足需求,那么以成本最小化为基本目标分别确定供应商和采购的数量。2)如果只有部分供应商的Ti<T,且数量满足需求,那么以成本最小化为基本目标确定供应商和采购数量。3)如果只有部分供应商的Ti<T,但数量不能满足需求,延长一个船期后,满足需求后,以成本最小化为基本目标确定供应商和采购数量,否则经协商后再延长一个或几个船期,直到满足需求。

3.1.3 基础数学模型。第一种情况下,建立以成本最小化为目标的模型:

当满足采购提前期的供应商提供的原材料不能满足制造商的需求,放宽提前期的要求,从新选出的供应商之中,选出最优的组合,依次类推。

3.2 海外采购的库存控制管理模式

国外的零售商没有本土的商品供应商,因此,为了满足消费者的需求,该零售商选择s,≤S≤存储模型———不允许缺货(极特殊情况除外,恶劣天气等)。因为,适量库存的根本目的在于保证销售的供应。只有综合考虑了经济订货批量与随机库存数量,制定出适合的库存数量及补货方案,才能够更好帮助客户改善和加快供应链的循环速度。

对于富有价格弹性的产品,在其他条件不变的情况下,价格不变,需求量的变化很小,该公司利用移动平均数来预测第二个月的销售量,但是对某期促销的产品,需参考一些历史的增长比例,对需求量作必要的修正。

但是,国际贸易中的运输时间过长,需求预测是通过本月和上月的销售量以及历史促销产品的增长比例对未来的需求进行估算的,因此准确性不高。

由于各国的节日不尽相同,所以在供应商、制造商一方准备放长假时,进口方会增加库存数量,以备此期间段有充足的存货,但是外贸活跃时期,舱位紧张,因此企业和船公司作为长期合作的关系,每期船所占的舱位波动不要过大,以免货物不能及时上船,滞留在港口,造成不必要的费用。

库存成本主要由购入成本、订购成本、持有成本及缺货成本组成。某销售商为了最大程度满足顾客的需求,我们假设产品的缺货成本无穷大。这样的情况下,国外客户就会保持较高的周转库存和安全库存以免发生脱销,因去往某地的班轮周期为一个时间单元,故安全库存量可设为一个时间单元的需求量。

4 算例

A生产企业收到进口方的订单后,根据产品的体积和重量等参数对订单进行调整,浮动范围为10%以达到装满一个集装箱的目的,防止箱中空隙过大导致产品在运输途中发生碰撞而损坏。如果进口方接受生产企业制定的形式发票,随后制定该批产品的生产计划及物料需求计划并通过电子信息系统查看供应商们的原料库存(供应链中各成员属于合作的上下游关系),通过了解他们当时的库存数量、原料价格、价格折扣,供应提前期等因素的影响对供应商及采购数量进行决策。图2为制造商A收到销售商B的订单。

从图2中可以看出订单下达日期为11月17日,船期为12月29日,40天左右的时间包括原料供应的提前期、生产、报关、检验、装柜时间,中小企业在接到订舱单之前进行原材料的采购,为了降低成品库存的水平,通常会选择接到订舱单确定出货日期时进行生产加工,再加上海上运输时间30天左右,所以整个供应链管理效率的高低直接影响着供应商能否能按时交货。综上所述,国外客户收到货物将是两个月后,对两月以后的需求作预测,准确度很难把握,这个过程中整个市场的运营情况,以及为了刺激消费推出的促销活动等,都可能导致需求量突然性地下降或上升。假设没有其他因素的影响,价格不变的情况下,a产品一年的销售情况为需求量基本稳定。

平均需求量约为110单位,商品Y可分解为三种原料,此时共需要330单位的原料。

注:价格不变,没有促销活动的前提下。

已知条件如图2所示,并且供应商1可保证供应120单位以上,供应商3保证供应其库存的50%。生产商要求采购提前期小于3天,此时供应商1和3满足条件,共需要330单位原材料,运用EXCEL的表的规划求解得出两个供应商分别供应212和118单位,此时总成本最小为18 680元。(注:本案例中的因素都是随机的,此次进货的供应商和数量有效性是有限的)

5 结论

跨国采购和跨国经营具有投资大、风险高、周期长等特点,由于其特殊性,对于不同的阶段,实行不同的库存管理模式,有利于降低库存成本,实现整条供应链的优化。国外销售商也可以联合分布在各地的配送中心和仓库,实行联合库存管理,最大程度地满足客户需求。

在中小制造企业中,库存成本控制是企业生存发展的关键环节之一。缩短原料的采购周期,不但能使下达采购订单时的原料需求更接近实际需求,增加销售企业反应能力,而且还能大幅减少生产原料的库存积压,有利于库存的控制。灵活运用好的库存管理和库存成本控制方法,防患于未然,是企业降低成本,提高企业管理水平,增加企业经济效益的必由之路。虽然跨国采购中的库存控制不能达到理想效果,但是可以通过销售策略的变化达到降低库存的效果。

摘要：随着经济全球化的进程不断加快,各国企业纷纷进入了全球市场。跨国投资、跨国采购已经成为普遍的现象,各个企业会从世界这个大市场中选择合适的原料、产品或生产基地进行采购和投资,从而达到降低成本,提高企业国际竞争力的目的。资源丰富、劳动力成本低的国家就成为这些公司海外采购的首选。虽然国际贸易是社会分工和资源禀赋等因素产生的结果,但因其自身的特点给跨国采购过程中的库存控制带来了很多不利因素。文章就跨国采购中中小制造企业的库存控制问题做简单的分析研究。通过对库存的有效管理,实现跨国采购库存控制的整体优化。

企业库存控制问题 篇11

美发是一个与人们日常生活密切相关的重要服务行业。随着人民生活质量节节攀升, 越来越注重对美的追求, 促使了对于美发产品的需求急升。据商务部美发美容业典型企业统计数据推算, 截止到2012年底, 全国专业美发行业整体营业额为1453.55亿元, 较2011年同期增长44.49%, 呈现迅猛发展的态势。

通常, 传统行业的供应模式为供应商→批发商→零售商→消费者。在专业美发行业, 零售渠道为美发沙龙和美发学校所替代。专业美发产品批发商通过美发沙龙向消费者提供洗、剪、吹、烫、染、护六个大类的产品和服务。顾客在进入美发沙龙后, 选择一种或几种服务项目进行消费, 由此涉及到不同系列产品的消耗。考虑到美发产品需求的多样性、不确定性和季节性, 作为专业美发产品批发商, 需要建立成品库存储备以满足市场需求。因此, 为使企业能够更有效地集中资金、精力参与市场竞争从而获取更大的市场份额和更高的销售利润, 有效的库存控制策略至关重要。

二、现状描述

上文提到的专业美发产品批发商W公司共有1371种货品, 此处仅讨论除液态产品外的631款。目前, 企业应用基本ABC分类法, 将所有产品根据库存资金占有额分为三档。A类产品141个, 占比22.35%, 资金占有率79.99%;B类产品202个, 占比32.01%, 资金占有率14.99%;C类产品288个, 占比45.64%, 资金占有率5.02%。在库存控制中, 执行定期检查策略下的 (R, Q) 模型, 并且向客户承诺满足95%的服务水平。

根据库存控制计算公式, 定期检查策略下的安全库存为

其中:

SS=安全库存、z=期望服务水平下的安全系数

σD=需求量的标准方差

=平均提前期

σL=提前期的标准方差

=平均需求量

T=盘货周期

尽管W公司在库存管理与控制上应用了基本ABC分类法, 但仍旧存在以下问题:

一是基本ABC分类法分类标准较为单一, 仅按库存物品资金占有数量作为分类依据, 未考虑产品的利润贡献度、采购难易度等, 分类具有片面性。

二是对所有产品采取统一的服务水平约束和安全库存系数, 未考虑不同类别产品的需求特征, 也没有体现不同类别产品的区分。

三是A类产品同B类、C类产品一样进行定期检查策略, 盘货周期较长, 不能及时更新产品的库存水平, 未显示对A类产品的充分重视。

鉴于上述W公司库存控制中存在的缺陷, 提出如下预优化方案:

一是为更有效地将工作精力集中在重点产品的库存控制管理, 在原有基本ABC分类法按产品资金占有数量的标准基础上, 增加产品对企业利润贡献这一维度, 生成新的扩展ABC分类表, 丰富产品类别分析。

二是根据扩展ABC分类表, 对于库存资金占有额大、利润贡献度高的产品采取更严格地库存盘点和管理。同时调整其他类别的控制策略, 并考虑到整套方案能在实际工作中具备可执行性, 避免过分增加工作强度。

三是努力提升库存资金占有额大、利润贡献度高的产品服务水平, 以期为企业创造更佳业绩。

三、优化分析

重新对W公司的631个产品按照扩展ABC分类法资金占有和利润贡献的标准归类, 得到A1 (106个产品, 占比16.80%, 资金占有率73.00%, 利润贡献率75.62%) 、A2 (32个产品, 占比5.07%, 资金占有率6.22%, 利润贡献率3.00%) 、A3 (3个产品, 占比0.48%, 资金占有率0.77%, 利润贡献率0.09%) 、B1 (19个产品, 占比3.01%, 资金占有率1.63%, 利润贡献率3.91%) 、B2 (129个产品, 占比20.44%, 资金占有率9.92%, 利润贡献率10.12%) 、B3 (53个产品, 占比8.40%, 资金占有率3.43%, 利润贡献率1.46%) 、C1 (3个产品, 占比0.48%, 资金占有率0.10%, 利润贡献率0.54%) 、C2 (28个产品, 占比4.44%, 资金占有率0.72%, 利润贡献率1.88%) 、C3 (258个产品, 占比40.88%, 资金占有率4.21%, 利润贡献率3.38%) 共九类的新矩阵。

对比应用扩展ABC分类法前的状态, A1类产品不论是资金占有额还是利润贡献度都是企业库存控制工作的重中之重, 应加强系统和实物盘点活动, 严格控制和降低库存水平。A2和B1两类也属于货值大且利润创造多的产品。因此对于A1、A2、B1三类产品执行持续检查策略, 并向客户承诺满足96%的服务水平, 以确保它们在企业竞争中得到充分的重视。B2、C1两类产品调整为每月一次的定期检查策略和满足95%的服务水平。B3类产品修正为每季一次的定期检查策略和95%的服务水平。A3、C2、C3三类产品保持原本的定期检查策略和满足95%的服务水平。

为验证优化方案的有效性, 分别从每类产品中选择一款计算优化前后的安全库存状态变化, 并对结果数值进行比较。A1类:铝箔, 产品号7000000, 采购单价27.30元, 年需求量108216盒, 平均需求9018盒, 需求标准差2895盒, 平均提前期1.89个月, 提前期标准差0.056个月;A2类:家具, 产品号3070128, 采购单价195.60元, 年需求量740个, 平均需求62个, 需求标准差25个, 平均提前期3.16个月, 提前期标准差0.138个月;A3类:镜子, 产品号3011986, 采购单价42.30元, 年需求量1100个, 平均需求92个, 需求标准差59个, 平均提前期1.65个月, 提前期标准差0.096个月;B1类:发梳, 产品号7000206, 采购单价4.50元, 年需求量7680个, 平均需求640个, 需求标准差241个, 平均提前期1.34个月, 提前期标准差0.088个月;B2类:染发碗, 产品号3011694, 采购单价1.08元, 年需求量32700只, 平均需求2725只, 需求标准差1059只, 平均提前期1.36个月, 提前期标准差0.071个月;B3类:发梳, 产品号7000145, 采购单价4.80元, 年需求量2592个, 平均需求216个, 需求标准差117个, 平均提前期1.57个月, 提前期标准差0.092个月;C1类:发梳, 产品号3020477, 采购单价2.04元, 年需求量7200个, 平均需求600个, 需求标准差229个, 平均提前期1.32个月, 提前期标准差0.078个月;C2类:发棒, 产品号3011754, 采购单价2.20元, 年需求量5920个, 平均需求493个, 需求标准差584个, 平均提前期1.15个月, 提前期标准差0.099个月;C3类:围布, 产品号3040237, 采购单价9.00元, 年需求量1800件, 平均需求150件, 需求标准差212件, 平均提前期1.71个月, 提前期标准差0.097个月。

由于A1、A2、B1调整为采用持续检查策略, 其安全库存依据计算。同时, 参照服务水平的不同, A1、A2、B1三类产品的安全系数取值为1.75, 其余产品取值为1.65, 然后进行计算, 得到如下结果。A1类:铝箔, 产品号7000000, 优化前的安全库存8163盒, 库存成本222849.90元, 优化后的安全库存7021盒, 库存成本191673.30元;A2类:家具, 产品号3070128, 优化前的安全库存85个, 库存成本16626.00元, 优化后的安全库存79个, 库存成本15452.40元;A3类:镜子, 产品号3011986, 优化前的安全库存159个, 库存成本6725.70元, 优化后保持不变;B1类:发梳, 产品号7000206, 优化前的安全库存733个, 库存成本3298.50元, 优化后的安全库存498个, 库存成本2241.00元;B2类:染发碗, 产品号3011694, 优化前的安全库存3219只, 库存成本3476.52元, 优化后的安全库存2703只, 库存成本2919.24元;B3类:发梳, 产品号7000145, 优化前的安全库存366个, 库存成本1756.80元, 优化后的安全库存414个, 库存成本1987.20元;C1类:发梳, 产品号3020477, 优化前的安全库存789个, 库存成本1609.56元, 优化后的安全库存581个, 库存成本1185.24元;C2类:发棒, 产品号3011754, 优化前的安全库存1965个, 库存成本4315.14元, 优化后保持不变;C3类:围布, 产品号3040237, 优化前的安全库存760件, 库存成本6840.00元, 优化后保持不变。

计算结果显示, 经优化后, 九款产品的库存成本总值为233339.22元, 比优化前的库存成本267498.12元减少了34158.90元, 节约率为14.64%。在提高了三类产品服务水平的同时, 缩减了整体产品的库存成本, 不仅对库存控制做出实质的节省, 也为企业获得更大的利润空间提供了条件。

四、结论

对于商贸批发型企业, 为了尽可能地降低库存的资金占有额, 提高利润贡献度, 通过扩展ABC分类法对产品进行有效分析, 并在此基础上采用不同的库存控制策略, 操作性强, 具有实际应用价值。若需进一步减少库存水平, 在采购、物流层面, 可通过加强和供应商的沟通与合作, 缩短提前期及确保准时供货以实现更小的库存成本。此外, 本文未考虑库存周转速率、产品订货成本、库存持有成本等因素, 未来可通过加入更多的影响变量进行研究, 以更贴近实际商业环境。

参考文献

[1]2012年美发美容行业统计分析报告[R].商务部服务贸易和商贸服务业司, 2013.

[2]Sven Axs¨ater, 库存控制[M].北京:清华大学出版社, 2007.