材料库存（精选12篇）
材料库存 篇1
如果企业能在生产投料时随时购入所需的原材料, 就不需要存货。但实际上, 企业总有储存存货的需要, 并因此占用或多或少的资金。进行材料存货管理, 就要尽力在各种存货成本与存活效益之间做出权衡, 达到二者的最佳结合。这也就是材料库存管理的最终目的。企业材料库存管理就是针对企业的材料在收料、存储、发货全过程中进行监督与管理, 挖掘企业的内部潜力, 厉行节约, 以降低储存费用, 减少仓储成本。企业材料库存的管理主要由三个部分组成:材料入库验收, 材料的仓储保管以及材料的合理发出。
现就结合我们公司在材料管理方面的经验谈一谈企业材料的库存管理。
一、材料进场必须进行严格验证, 把关
材料管理的方式之一, 是以内部的行政手段来规范材料管理工作。其中验收入库是把好材料质量管理的重要一环, 我们要求每一种材料必须严格的验收及把关, 并及时妥善的解决好采购和运输过程中发现的问题。
1、大宗原材料的接运
大宗物资到站, 原料库接到采购部门到货通知后, 仓库保管人员认真核对购货清单及材料计划表并通知有关检验人员进行质量检验, 包括核对物资的品名、质量保证、规格, 清点数量, 查看物资包装是否有损坏、散包等;根据合同规定和生产需要对化工原材料进行如下验证:供方提供的报告单或检验合格证;由本公司技术质保部门提供的符合采购标准的样品化验单及出具的验证合格报告单。
2、对零担或快件物资接运。
根据运单和有关资料详细核对品名、规格、件数, 注意包装及铅封是否良好, 有无破损、玷污、受潮、水渍等异状。
3、站上物资到公司由公司负责汽车运输的, 运输途中要注意物资安全。
4、直接送达仓库的物资, 保管员通知
采购员同送货人核对采购清单, 验证事物的数量、规格型号及外观质量。以长度计量的要验尺 (如电线、塑料管、钢管、滤布等) ;以重量计量的要验重 (如铅丝、电磁线、钢材、水泥等) 。核对价格时, 若高于计划价, 通知物价科到现场验货, 以质论价, 由物价科在入库通知单上签字后收货。若商家所送物资与计划单造册有误, 则应通知采购部门换货或退货。工程或分厂剩余料, 应验尺、验量, 保证质量, 如实办理退库手续, 清点、验收、码垛并做好记录。未经验收的物资不能进入货位, 更不准使用 (特殊情况需经公司领导批准) 。发现缺少、损坏、受潮、变质等情况时, 请送货人当面复查认可, 做好记录。凡遇物资质量不好, 规格不符, 数量不符, 保管员拒绝验收。物资验收要做到及时、准确、全面。验收的程序总结为为:核对证件—外观检查—建账—立卡。对物资的验收情况做好记录, 妥善保管, 以备查用。验收时采用的方法一般为: (1) 、数量验收即计件、检斤等; (2) 、质量验收即目测、化学分析等。
二、材料入库后, 要做好仓储管理
原辅料在经验收合格后, 以物资的属性、特点和用途规划分别进行归属。采购员持合格单据到各仓库与保管员完成交接手续。保管员据实填列材料入库单。入库单中应列示仓库名称、日期、供应单位、编号、品名、规格、单位、应收数、实收数、计划单价、计划总价、实际单价、实际总价、发票号码、运单凭证、负责人、验收人、采购员、备注等项目并一式五联, 分别为抽单、财务、税局、保管、校对联, 送有关部门记账与核算。
物资验收合格后, 保管员要按要求定位、码垛。库房内物品要分类, 分堆存放。物资码垛要合理、牢固、整齐, 垛与垛之间留出通道, 垛毕周边要干净, 任何人不得随意从垛上下物品。货物码放实行四号定位, 即定仓库号、货架号、层次、具体位号;五五摆放即五五成方, 五五成行, 五五成堆, 五五成串, 五五成包的摆放方式并做到三一致:明细账一致, 卡、物一致和账面资金一致。
保管员按保管常识处理垫垛、苫盖、通风、防潮、防雨、防晒、防爆等;要对所管物资和代保管物资分别标示, 分开存放;对所管物资未经领导批准, 不准擅自借出;不是本仓库物资, 不予私自代保管, 防止物资不清、混放。易燃、易爆、剧毒、腐蚀、放射性物品必须隔离存放, 专人保管, 定期检查;怕潮、怕冻、怕晒及易挥发物品勿露天存放;物品要轻装轻卸, 严禁撞击、翻滚、倾斜。装卸时保管员必须在现场监护, 轻拿轻放, 严防震动、撞击、重压、摩擦和倒置。物资移动或人员调动, 双方要交接清楚, 并保存好交接记录。代保管、积压、报废、废旧物资必须单独建账、建卡、分别存放。
保管员要保证仓库干净整洁, 定期通风, 防止物资发生霉变、生锈、腐蚀、腐烂、损坏。仓库内禁止吸烟, 非本库人员不准入内, 离开库房切断电源;要会使用仓库内的消防器材, 懂得防火、防盗常识。每天上班前、下班后对所分管仓库及周围进行安全检查一遍, 防火防盗做到人离库房落锁;库房和库区周围要保持干净整洁, 散落的物品要及时回收打扫。卫生区责任到人, 坚持日清扫, 周大扫;值班人员必须第二天与当班人员办理交接手续。
三、严格发料制度, 确保细心无差错
仓库部门按“先进先出, 节约用料”的原则, 根据从生产部门收到的领料单进行材料发放;领料单上必须列示所需的材料数量和种类, 以及领料部门的名称。领料单可以一料一单, 也可以一料多单。通常需一式三联。仓库发料后, 第一联保管联作为仓库发料据以登记入账的凭据, 其余两联仓库与月末送交会计部门进行材料收发核算和成本核算。
仓库保管员发货时必须凭填写合格的领料单和费用本 (审查领料单是否符合规定, 填写齐全, 加盖有公章、领料人和部门领导签字) 发放;公私两用物品的领用必须要有公司领导的审批方可发放;领料手续不齐全的或没有费用本的不准发放;专项工程材料必须按计划发放, 不得任意超发或挪用;发货时会同领料人当面点清数量、质量, 无误后发放, 防止差错出门。发出去的物资无正当理由概不退货;急需物资直接送生产区时, 保管员到现场验货并随时办妥交接手续;公司内部移库物资移出和收货双方要交接清楚, 保持好交接记录。所有发料后的单据要立即登卡、核对库存, 做到帐、卡、物相符。
四、记录管理
仓库保管员的要健立《辅料台帐》、《原料台帐》、《不合格产品处理报告单》等。台帐、报表要求:记录干净、整齐、不漏项;记录及时、字迹清晰、规范、无涂改、不乱画并要填写记录编号。报表数字真实、准确, 填写齐全, 台帐清楚, 无涂改;月底要装订整齐, 不烂页、不折卷, 不准有缺页。记录有更改时, 要加盖更改人印章或签名认可;按照公司规定每天向有关部门报送
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收、发报表, 每月编制一次物品收、发、存月报表;每月要进行实物盘点一次, 察看和办理特殊性损耗、自然损耗、盘盈和盘亏。凡做的记录、报表要填写制表人、部门负责人名称及填表日期并加盖相关部门公章。
经过以上控制, 在降低仓储成本方面可以起到很好的作用, 但仓库保管员在管理好物资产品的同时, 也要积极地与供应采购、生产、处室等相关单位紧密的结合, 相互沟通。才可以把成本降到最低, 因为任何一个部门都不是孤立作业的, 需要彼此的配合共同完成。
要降低仓储成本, 关键要降低可变成本。从成本控制上来说, 材料库存越低越好, 但它的库存量必须要保证生产的正常进行。材料的采购因供应商的销售渠道及其营销策略而制宜, 需要结合本公司生产产品和销售的特点, 制定合适的库存方式:
实际库存量=稳定的月供货量+非稳定的月供货量-月消耗最小库存量
最小的库存量是保证企业发现材料趋紧时, 有足够的库存量保证生产, 不至于因采购不及时而影响生产。库存的控制完全以效益为前提, 可以视同经营这种商品的贸易, 有了“库存”如同贸易的观念, 就解决了库存优化的价值化。
企业间的竞争, 更主要的是人才的竞争。现代化的管理归根结底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理。相应的对仓库保管人员提出了更高的要求, 要求更高的工作素质;因此仓库保管人员不能仅仅局限于收、发数字上的正确、实物上的相符, 要有一种发散性思维, 考虑的更多一些, 更全面一些。
摘要：该文结合所在公司材料库存管理实际, 针对企业材料在收、发、存全过程中进行监督与管理, 厉行节约, 降低仓储费用, 以减少仓储成本。
关键词：材料库存,仓储管理,费用成本
材料库存 篇2
各位领导：
库存盘点于2014年4月28日完成，对生产部大部分物料进行的盘点经过分析，得出此次盘点结果如下：
盘点方式： 一次终结盘点 盘点范围： 公司所有仓库
盘点方法：
1、采用各仓库负责人负责盘点为最终盘点的方式；
2、对所有的材料及其分类分别为工具类、线材类、五金类、仪表类、交电类、瓷件类、非金类的材料进行实地盘点。
3、由于是月度盘点，主要采用由生产部内部自行盘点。
4、将盘点结果与盘点日4月28日财务账面记录进行核对，寻找并分析差异原因，判断盘点结果是否可以接受。
盘点情况：
一、原材料：存货摆放基本整齐，货品保存完好，无明显残破毁损情况；盘点人员对货物的品种、摆放等非常熟悉。
二、盘点结果：4月盘点的实际数量与账面存货相符。分别为：工具类余额772元、线材类余额73653.59元、五金类余额121883.14元、仪表类余额125074.40元、交电类余额9117.74元、瓷件类余额22481.28元、非金类46071.55元其余盘点仓库基本无差异。
三、从年终盘点数与本月盘点数对比，在仓库基本库存范围内，五金类库存的线鼻子有个体差异（大小），非金类的管件有个体差异（大小）。
四、原因分析：
1.此次盘点结果是盘盈（瓷件类、非金类为盘亏）。主要原因在于账面数额是根据生产部车间材料领用表编制，有存在部分库存更换货物有无及时的变更材料领用表所导致的材料与库存材料的个体差异。
2.部分材料，采购回来直接进入车间生产，因发票未到没有及时入库。3.工人在电焊或切割的时候，有小部分损耗。4.瓷件非金类有在运输的途中，库房搬运中有损耗。
4.盘点中物料名称、规格有误，造成漏盘、误盘等；盘点时计量、记录出现错误等。
盘点结果：
此次盘点的差异不大，盘点结果真实性值得信任。存货管理制度不够健全，建议在相对完善物料控制制度基础上，加强实际执行力度。
关于仓库管理我们建议：材料的使用，应根据实际记录；材料有完整的出入库流程并严格执行；退料过程不可减少；同时工人用料的责任心强弱、工人技术状况、废品率的高低、设备工艺状况、材料质量状况、材料规格的适应程度等都影响产品的直接材料成本，余料尽量循环利用；加强生产过程中物料监管实际执行力度！
报告人：
材料库存 篇3
[关键词]物联网；供应链；库存管理；技术
随着社会经济的发展以及人们生活质量的提升，都有效推动了建筑行业的快速发展，并且现阶段已经成为国内经济发展过程中非常重要的一项支柱型产业。物资成本在建筑工程总成本中占据着很大的比例，在市场竞争越来越激烈的今天，各建筑企业纷纷采用先进技术及管理理念，降低生产成本，提高企业竞争优势，实现企业的长效发展。目前建筑企业的物资采购管理成效不容乐观，存在材料质量影响建筑工程质量，材料供应不及时影响工程施工进度，以及材料库存剩余过多占用企业资金等诸多问题，需要采用现代化的管理方法和理念，提高建筑企业物资采购管理水平，促进资源利用效率的有效提升，实现最大化的综合效益。而在引入供应链思想以后，使得建筑行业的更方面水平得到良好提升，但是在一定程度上还是建筑产业与传制造业之间还是存在一定差别的，所以一定要选择能够符合建筑企业自身的供应链管理方式，进而有效提升建筑材料库存管理水平。
一、建筑企业物资库存管理中采购特征分析
物资采购以保障工程项目建设施工质量和进度为主要目标，保障企业经济效益。具体来说，建筑企业物资采购的特征包括以下几点：
（一）工程管理性
物资采购管理总的来说是工程项目管理的重要环节，而工程项目管理是全过程的综合性管理工作，除了物资采购管理还包括合同、造价、进度、安全、质量等诸多方面的内容，它们存在区别的同时也相互联系和影响。物资采购管理是其他各项管理的基础，物资采购管理的成效直接影响着工程项目的质量、进度、造价等。
（二）多样性
建筑工程项目是整体项目又可划分为多个分部项目，例如地基基础工程、混凝土工程、机电安装工程、暖通工程等众多专业工程，各个单项工程又会涉及不同的工种、不同的部位，这个单项工程所使用的材料、设备等都会存在差异，造成物资采购种类的多样化。同时加上各种新技术、新工艺、新材料、新设备的层出不穷，使物资的种类变得更加繁多。
（三）多变性
物资的采购通常是根据工程项目的计划进行的，加上施工现场的一些临时因素综合决定物资的采购时间、数量等。物资采购必须做好时间的衔接，但工程项目管理是一个整体，任何环节出现问题都会导致计划的改变，例如设计方案的变更，就会造成施工材料、设備的数量甚至类型的改变再如施工工序出现质量问题、返工之类的问题，在延误工期的同时也会影响物资采购供应计划。还有就是不可抗拒的自然因素，例如暴风雨雪、地震、泥石流等，不确定因素在一定程度上会加大物资采购供应的难度。
（四）复杂性
物资采购的复杂性主要体现在两方面：一是客观方面，主要是建筑工程项目的复杂性、物资采购类型的多样性、项目计划客观不确定性因素众多等，都导致物资采购管理的复杂性：二是主观方面，指的是采购人员及管理等相关人员的专业水平和综合素质，对物资采购管理的重视程度及管理理念、方法，甚至企业不同项目部间的采购管理方法、流程等存在差异，增加了物资采购管理的复杂性。
二、建筑企业物资库存管理模式及实施策略
供应链管理是一种一体化的线性管理模式，它集制造商与供应商、仓库与配送中心于一体，形成运输、存储、生产、零售和配送五个重要环节。此种供应链库存管理模式使企业经营成本得以节约，各环节联结效率得以提升，企业的产品生产周期和交货率得以优化，从而使企业获得更多的利润。供应链库存管理体系的管理目的是提升客户满意度、优化生产和流程品质，以打造准确的成本、正确的时间、地点和优良的品质为核心思想，努力在市场中获取整体竞争优势。
（一）VMI库存管理模式的实施策略
1.VMI库存管理模式的实施内容
VMI是供应商管理库存的简称，建筑企业实施VMI库存管理模式时要准确把握VMI的本质，从整个供应链角度出发，以企业间的共赢为目的制定科学合理的库存管理决策。首先，制定合作协议。实施VMI策略前要根据供应商与建筑企业的库存经济效益进行综合分析，明确双方的实施目标，例如降低供应链上产品库存双方的利润目标是多少等。在此基础上共同参与和制定合作协议，条款的内容应详实完整，可具体到各个施工工序。其次，设计工作流程。实施VMI策略后，建筑企业与供应商必须在合作框架协议下设计VMI工作流程，包括双方的具体工作流程和程序，并不断调整优化。再次，调整组织结构。实施VMI策略后，应设立专门的供应商库存管控部门，以促进双方的交流和合作。该部门负责制定相关的工作标准，来协调和解决双方合作过程中的问题，促进双方合作的顺利进行。
2.VMI库存管理模式的工作流程
本文站在施工企业的角度分析了VMI库存管理模式在供应商与施工企业间的运行特点及影响，施工企业是物资需求方，供应商是供应方，需求方将某些物资库存管理权委托给供应方，建立VMI库存管理模式。
（二）建筑企业JMI库存管理模式的实施策略
1.JMI库存管理模式的实施内容
首先，建立合作关系和协调机制。建筑工程项目具有不可逆性、建设周期长、资源消耗量大等特征，必须选择信誉好、资质好的供应商来建立合作伙伴关系，这是一个持续的过程，企业间的协作直接决定着JMI能否顺利实施，所以供应链节点企业间应建立协调管理机制。其次，完善利益分配和激励机制。JMI的本质就是供需双方的交流合作过程，在这其中不可避免的会涉及双方利益的分配问题。因此，必须建立完善的利益分配和激励机制，合理分配获取的利益，在此基础上实施激励惩罚机制，提高JMI实施的效果。再次，建立信息技术和交流平台。信息传递的准确及时性是JMI高效运行的基础，施工企业、供应商、业主方及设计方要加大信息化建设的投入力度，充分利用网络信息的优势，实现信息交流的有效性、便捷性。最后，库存设立和模式选择。JMI要求供应商将施工企业所需的材料直接存入核心材料库，需设立集中化仓库，新建仓库或重新整合利用原有的。同时，也要选择货存供方、货存需方，或货存第三方的库存管理模式。
2.JMI库存管理模式的工作流程
通过分析JMI实施的条件和策略，为了确保JMI的顺利实施，需要对JMI的具体工作流程进行分析。
三、结束语
材料库存 篇4
关键词：原材料,库存控制,优化机制
0 引言
钢铁工业生产中, 一定的原料库存可以降低外界供应紧张所带来的压力, 弥补不确定因素造成的损失;能够在生产不稳定期间减缓波动, 保障生产的连续性。但由于钢铁企业原料种类多、库存量大, 往往占用庞大的日常流动资金, 同时也容易掩盖管理中效率低下等实际存在的不足。
1 钢铁企业原材料库存现状分析
1.1 原材料品种
钢铁企业生产过程复杂, 使用的原材料除了使用最多的生产原料以外, 还需要许多的生产辅助材料与零配件, 基本可以归结为四类: (1) 主要原料:金属材料、碳素产品、煤炭 (包括炼焦煤、焦炭和炼铁用喷吹煤) 、含铁原料 (包括块矿、粗粉、精粉及氧化铁皮等含铁杂料) 、废钢铁 (包括废钢、生铁及铁水) 等。 (2) 生产辅料:耐火砖、重油、各种化工产品等。 (3) 生产备料:各种生产设备及零部件、润滑油、劳动辅助用品等。 (4) 能源动力类:水、电、气等。
1.2 原材料库存特点
钢铁企业主要为其它工业制造行业提供生产材料, 具有投资大、生产环节复杂、物资流通频繁、运距长、运量大、消耗大等特点, 位于工业供应链的上游。钢铁企业消耗常用原材料的数量与金额十分惊人, 一般的, 每生产一砘钢需要耗费3.0吨至3.5吨原材料。如果一个企业的钢铁年产值为100亿的话, 其中每年大约60~70亿元原材料成本, 也就是每天需用在原材料上超过1500万元资金, 每分钟大约超过1万元的资金会以常用原材料的形态流转。所以, 即使原材料单品类的单个库存量下降1%, 长期积累下来, 会是一个非常惊人的数字。
2 原材料库存问题研究的必要性
2.1 原材料库存研究的意义
即使现在钢铁产量已不再被作为确定一个国家经济实力最重要的指标, 但一个国家的科技进步水平在很大程度上仍取决于其钢铁工业的现状和发展。钢铁工业不仅决定了一个国家的经济独立性, 而且决定了其政治独立性, 所以, 世界各国的钢铁工业在金融、信贷和税收优惠诸方面都受到政府相当大的支持。近些年来, 由于环境保护法的出台、贸易壁垒的增加、钢铁替代品的出现、高机新科技的发展, 全球的钢铁工业迎来了前所未有的挑战。为了提升钢铁产品的市场竞争力、适应市场变化, 钢铁企业不仅要加大对新产品开发的力度, 推动高新技术的应用, 构建环境友好型工业结构, 还要深化改革, 改变经营管理观念, 加强供应链与物流及库存的优化管理。
2.2 原材料库存存在的问题
2.2.1 受传统存货思想制约, 导致存货占用大量资金
就我国的钢铁生产企业而言, 按企业的性质分类, 都属于大型国企, 虽然国企普遍进行了市场化改革, 建立了现代企业制度。但是管理方式仍然受传统的计划经济体制的管理方式影响很深, 在传统的管理方式中, 企业不需考虑市场, 只负责生产, 为了防止难为无米之炊, 企业大量囤积原材料。而在市场经济中, 部分钢铁生产企业也未投入足够的精力进行深入的市场调查, 往往根据生产经验和管理习惯来制定生产计划、采购计划, 进行大量的原材料采购并生产商品。虽然钢铁是进行城市建设的必需品, 但是过度的生产也背离了市场真正的需求, 往往造成产品的积压, 产品不能销售, 一方面占用库存, 消耗存储费用, 另一方面产品销售不畅, 无法变现, 使企业的现金流受到影响, 导致资金紧张, 使企业陷入困境。
2.2.2 国内消费不足, 存货贬值
受传统存货管理思想的制约, 我国的钢铁企业普遍存在着过度生产的倾向。钢铁是建设的必需品, 受经济发展和建设的影响较大。如果当地建设项目增多, 对钢铁的需求量大, 基本不存在积压的问题, 但是如果建设项目的数量减少, 而钢铁生产又未及时随之进行变化, 则面临库存积压的风险, 而经济发展速度放缓, 如碰到全球性的经济危机, 市场必然无法消化过多的钢铁产品, 钢铁生产企业不得不面临着停工停产的威胁, 产品不销售不但无法带利润, 而且企业还要承受存储费用的上涨, 经济形势不景气的状况, 钢铁产品随时面临着市场价格下跌、存货贬值的风险, 即使产品销售, 也可能造成企业亏损。
2.2.3 企业间缺乏信息共享
钢铁生产是一个连续的供应链, 钢铁生产企业负责销售的同时也要与大量的下游企业打交道, 而企业之间没有建立信息共享平台甚至是人为设置信息障碍已经给整个行业的发展造成了负面影响。各个环节之间没有建立信息共享平台, 信息沟通不畅, 在不考虑技术进步及市场运作等影响因素外, 某个企业努力降低企业库存量, 实际上只是解决了一个企业的问题, 只是把库存的压力从一个环节转移到了另外一个环节。要真正解决钢铁企业存货管理的问题, 就必须从整个行业的供应链入手, 建立上下游企业间良好的沟通渠道, 优化行业的库存管理。
3 钢铁企业原材料库存优化机制办法
3.1 强化现代物流与供应链管理意识培养
钢铁生产企业周围虽然存在大量的仓储物流企业, 但是它们的业务拓展不顺利、信息不流畅, 容易造成资源浪费。所以钢铁企业要快速整合各种原材料的社会资源, 通过原材料电子信息平台, 实现原材料物流分拨电子化, 实现物流分拔、配送、加工、信息反馈等功能, 发挥原材料物流的信息互动、质量保障、货物监管、综合协调等功能, 从而降低物流成本, 在根源上整合社会的原材料加工、仓储、配送等优质条件, 提高社会资源的利用效率。同时, 也需要通过提高员工素质来实现。把有关物流等概念在基层员工以及各层领导中大力普及, 进而提高他们对于现代供应链管理以及现代物流的运用及认识。
3.2 企业信息化与工业化融合层面
钢铁企业是典型的工业企业, 要充分利用信息化技术, 优化库存管理。企业要建立并使用ERP系统, 从而统一平衡与掌握物料情况, 减少积压、加速周转。并且通过ERP系统, 实现专业管理的计质量系统, 它需要实现以下主要目标: (1) 理顺进出厂物流、厂内物流管理流程, 确保物流顺畅、均衡以及物流、信息流的同步, 保障进厂物流系统的高效、精确运行, 为各使用部位提供及时可靠的数据支持。 (2) 结合进厂物资厂内卸货的工作时间进行管理, 严格各个环节进行监控, 有效减少因库位不足、人工配备、质量检验等造成的延时, 将各环节时间降低在规定的时间之内。不仅能提高工作效率, 而且提高了入库业务数据的及时性、准确性, 为进一步降低原材料库存提供基础。 (3) 实现进厂原材料计质量数据的自动匹配, 及时上传、结算出帐, 为ERP提供详实、准确的财务数据支持, 进而推动管理部门对库存资金占用核算的准确度, 从而再对精确库存、提高原材料物流管理水平进行指导和监督。 (4) 在充分使用ERP的基础上, 提高钢铁企业内部各环节之间的协调配合能力, 由销售部门所接订单指导生产计划、继续倒推到针对该生产计划的原材料准备、进而细化到具体的原材料品种、数量、入库时间及领用发放时间。从而达到所需原材料的入库时间最优、到货数量最优、库存资金占用周期最优。
3.3 企业战略采购和供应商管理层面对原材料库存优化的指导
3.3.1 稳定采购渠道
(1) 科学设计采购渠道及结构。对大宗的原材料进行主采购渠道和辅助采购渠道的分析和管理。将主渠道比例的供应商进行稳定维护, 保证原材料供应和稳定连续。将剩余比例作为辅助采购渠道进行灵活管理, 视库存和实际用量情况调剂安排, 以优化库存量到经济水平。 (2) 按区域和运输方式细化分解。分解运距远近不同区域的供应商, 利用距离用料地点较近的供应商或物流单位到货及时性较强的优势, 作为仓库的有利补充, 从而实现厂内库存资金占用周期缩短。 (3) 对集团公司内部所属部门的材料供应采取库存前伸策略。由于内部各部门之间材料调拨手续简便、调配速度快, 故就按照随用随领、用多少领多少的原则进行控制, 从而降低内供物资的总库存量, 节约资金占用。
3.3.2 建立战略合作伙伴关系
伴随着全球经济一体化形式的汹汹来袭, 企业的经营方法照比从前要不断进行更新和改革, 才能够面对新的市场、新的需要。通过战略合作的方式将企业与企业进行联系, 培养企业之间的协作能力和核心供应渠道来稳定和保证自身的原材料库存, 这样在市场竞争当中才能够配合实现强大的竞争力和旺盛的生命力。建立战略合作伙伴关系, 主要是企业之间为了追求资源上的互补, 提升自身市场竞争优势规避风险而自发形成的准市场协调组织。这样就使企业和企业之间不仅仅是淡出的市场关系, 也不是简单的一体化关系, 而是一种类似于战略联盟的准一体化组织关系, 从一定程度上来说, 也可以看作是一种贸易关系。形成良好的战略合作伙伴关系, 有助于双方共同享用有效的资源, 一并向前发展, 实现战略合作上的“双赢”目标。现在, 越来越多的大型企业开始对供应商系统进行实地考察, 并且根据自身所需原材料的特点与稳定的供销商结成战略伙伴关系, 并保持一定的数量比例, 这样就极大地降低了市场风险, 从采购的规模和渠道结构上降低了成本, 使企业的竞争力不断提高。
3.4 企业自身原材料库存管理层面
原材料存储与管理是实现库存管理的基础, 包括物料实际存储方法、物料移动管理、保持库存记录准确的方式方法。库存管理就是要实现保证经营活动的正常进行、改善现金流和增加投资回报三个目标。钢铁企业的库存管理, 主要对各种原材料、燃料、中间制品及产成品等的出入库、库内搬运装卸、盘库和配料等进行管理, 主要功能是缓冲、调节和平衡。在库存管理和控制方面, 可以应用ABC分类法将物资产品进行分类后, 再采取战略库存与基本库存相结合的库存战略, 统一编码, 进行物料存储规划和快速反应 (QR) 库存控制。
4 总结
随着市场的不断深化, 钢铁企业面临的市场形势与发展环境同时发生了深刻变化。加强原材料的库存管理, 可降低资金占用释放出更多的流动资金。同理, 通过对市场研判、内部协调、科学操作等各方面创新创效, 最大限度地挖掘企业内部潜力, 从根源上降低钢铁企业的成本, 才能更好地适应新要求与新形势, 在激烈的市场竞争中和疲软的市场行情里找到生存与发展的机会。
参考文献
[1]孟凡园.医院实施ERP技术的探讨[J].计算机光盘软件与应用, 2012 (16) .
[2]朱磊, 范大伟.基于外部价值链分析的邯钢集团公司竞争优势研究[J].企业活力, 2012 (04) .
材料库存 篇5
分类、分型、分规格码放整齐，做到易查、易找易取，
库存材料账目程序应与库存材料存放顺序尽可能保持一致，便于清库。
出入库手续应详尽齐全，便于清仓盘库。
库房应分大料库、小料库、危险品库、油料库等。
凡能以旧换新，决不可按消耗材料处理。
库存材料必须做到限额领料，避免材料无故丢失或浪费，
消耗材料应做到周清、周结，随时掌握库存情况。
保管员应随时观察工程进度，用料情况，及时向有关领导提供各种材料信息。
、有毒品应采取有效措施进行特殊保管，并且远离施工区、生活区，配备足够的消防器材。
材料库房未经保管员允许，不得进入。
加强库房内材料保护，保持材料干净。
仓库保管员不应随意请假，仓库应保证全天为工程服务，保管人员离岗之前，必须派临时人员对仓库进行管理。
易挥发、易锈蚀的材料，必须隔离存放。
材料库存 篇6
行业上，上游采掘业&金属冶炼及加工业的去库存压力普遍较高；中游原材料加工制造业大部分也面临较高的去库存压力，但细分行业化学纤维已经开始补库存，予以关注；下游消费品内部分化明显，食品、医药、服装库存压力较高。
预计三季度经济与需求的环比改善将会加快企业去库存的步伐，但也正由于库存压力整体较大，本轮经济复苏尤其是新增需求复苏的力度可能不会很高。库存角度的数据同样与银河策略“短期看多，但改革无牛市”的观点契合。
三季度去库存的力度将上升
3月下旬起微刺激逐渐加力，累积效应逐步显现。但本轮经济环比改善的一个重要背景或者说与过去三年间的复苏不同之处在于工业品产成品库存累积较多，增速上升较快。2013 年三季度以来工业企业产成品库存增速持续回升，4 月累计同比增速达到12%。
近期，库存的两个观察指标存在一定的打架之处，工业产成品库存与制造业PMI 产成品库存并不十分一致。2013 年三季度以来工业企业产成品库存增速持续回升，4 月累计同比增速达到12%。反观PMI 库存数据，季调后的产成品库存持续下降，即使不经过季调也并未向工业企业产成品库存一样单边上升。而扣除原材料库存后的PMI 库存压力指数更是在今年4、5月的下降。工业数据显示的库存不断上升与PMI 数据显示的短期库存压力下降存在不一致。
目前，工业数据仍处在补库存阶段，制造业PMI 数据已经提前进入到去库存阶段。
2005 年至今，季调之后的制造业PMI 产成品库存与工业企业产成品库存的相关性非常高，二者走势一致性很高，例外自2013 年底出现。一个可能的原则在于统计上的季节调整。另外，如果不进行季调，二者的走势也还是较为一致。考虑到工业企业数据只公布到4 月份，存在一定程度的滞后性。
随着微刺激力度的加大、需求端开始逐步改善，库存开始去化。最新公布的制造业PMI产成品库存已经开始出现下降，预计后续工业库存的增速也将放缓或者下降。
我们判断，目前库存的整体格局是，随着微刺激力度的逐步加大，需求端开始复苏，去库存的力度将逐步增强，库存压力将逐步下降。预计三季度经济的环比改善将会加快企业去库存的步伐，但也正由于库存压力较大，三季度的经济改善力度可能不会很高。
上、中、下游各行业的情况
（一）上游：采掘业、金属冶炼及加工业：去库存压力较高
上游方面，采掘及金属冶炼加工业去库存压力较大，三季度企业盈利改善较难。
采掘业：库存累计程度较高，三季度去库存压力较大，其中有色金属矿采选业压力相对较小。
金属冶炼及加工业：金属制成品库存压力较大，有色金属冶炼及价格相对较小。
（二）中游：原材料加工&制造业：关注化学纤维
中游方面，原材料加工业以及制造业去库存压力较大。
原材料加工业：轻工制品类库存上升非常快，去库存压力非常大。化工品差异较大，石油加工去库存已经，化学制品仍需进行，化纤要开始补库存了。关注化学纤维行业。
制造业：通用设备、汽车、电气机械以及交运设备需要去库存，专用设备已开始去库存，计算机、通信等电子设备以及仪器仪表去库存压力也比较大。
（三）下游：消费品：分化明显
材料库存 篇7
1 当前企业库存材料管理的现状
以该企业的库存管理为例,在项目的进展过程中,当年生技部的同事需要提前预算出下一年度的网改工程材料明细并统一上报集团公司,再由集团公司统一采购下拨材料。
由于某些特殊原因,在实际的操作中出现了预算与实际决算之间的结果出现一定误差,导致了库存积压。在下一年度的项目中,原有的材料既无法使用,又难以适用于新的项目,只能堆积在仓库中。这不仅增加了企业资金周转的难度,而且也降低了原材料的利用效率。
2 造成企业库存原材料积压的原因
2.1 采购计划不准确
该县电力企业在项目启动之前,必须计算出一个严谨细致完善的物资采购计划,并与项目实际情况结合,以保证工程的顺利进行。这个计划要解决主业原材料的采购数量、时间、质量标准等问题,最后上报省公司统一招标采购。但是在现实的企业管理中,采购计划、工程材料明细等资料的不准确导致了企业整体预算与决算的差异。这严重影响了企业对于主业原材料采购的方向,出现了重复采购的问题。
对于辅业公司的工程材料的采购,该县电力企业在原材料的采购中会依据工程预算以及图纸设计的原材料清单进行采购,这种采购方式虽然有一定的计划性,但是在工程实际操作过程中会产生一定的偏差,比如:时间性偏差、与实际需求的偏差等。这使得原材料在到货之后可能无法立即使用,占用企业的库存使得其他项目的材料无法买入。或者项目过程中出现设计修正,增加工程量等问题,使得原有的原材料不足,二次采购的原材料超过工程量需要,导致物资积压。这些情况都会影响采购计划的准确性。
2.2 物资积压管理制度不完善
首先、当前的企业管理中,没有建立合理的、完善的库存物资积压追究责任制度。长期以来,物资积压的主要责任都由物资部负责,设计、运营部门都没有承担物资积压的责任。但是追根溯源,库存原材料积压的源头却是上述相关部门。由于采购计划与原材料积压考核没有挂钩,使得设计管理部门缺少有效的监督和约束,使得物资材料清单、采购计划在制定的过程中考虑不完善,有一定的不规范性。
第二、导致县级供电企业有大量积压库存材料的根本原因是我们基层县局供电企业做工程预算的人员业务不精,缺少实际工作经验,导致预算与决算差异太大,最后工程没有完全消化计划中采购的原材料,造成库存积压问题。
2.3 与供应者合作程度较低,没有深入的市场化运营管理
根据经济学原理,市场经济中分为生产者、销售者和消费者三个市场主体。企业是销售者的主要组成部分,供应者作为生产者,是产业链的源头,也是企业的重要资源之一。加强与供应者的合作,是控制原材料库存积压的重要方法。但是当前的集团招标采购方式是按照分批次的招标计划进行采购,基层单位没有采购的自主权,无法根据市场实际情况进行采购。当前使用的采购制度,一方面可以避免物资采购中的各种舞弊和暗箱操作;另一方面也抑制了基层电力企业市场化运营的深入,降低了物资循环使用的力度。
3 对如何提高企业库存材料利用率
3.1 统一原材料采购标准,
统一物资采购的质量标准,逐步推进标准化的物资使用方式,设计部门和采购部门要加强互动,提高对市场现有材料的了解,增加对标准化材料的使用程度,减少非必要性的特殊材料、非标准材料的使用,尽量做到一种材料可以在多个不同的工程中通用。从源头减少物资积压的可能性,提高原材料的使用效率。
3.2 结合实际需求,掌握材料消耗数据,及时预估各种原材料消耗
设计人员与工程预算人员在要及时跟进项目进程,主动与施工单位进行对接,了解原材料的设计与实际需求之间的差距,在设计过程中完成修正工程量清单以及各种采购计划。同时,鼓励管理者在施工过程中建立数学模型。通过建立科学的数据模型,如:线性回归方程、指数加权方程、移动平均等模型,掌握物资消耗的规律。并对原材料的消耗进行大体的估算与控制,提前预估物资消耗。这样将减少物资积压的风险,同时提高现有物资的使用效率。
3.3 提高电力企业工程预算员业务能力
产生当前问题的主要原因是电力企业的基层工程预算人员业务能力较差,缺乏工作经验。在进行工程预算的过程中,没有根据实际情况编制和计算预算表,造成工程建设中材料消耗与计划不符。对此,基层电力企业要加强对预算人员的业务能力提高。在企业内部,进行预算专业知识的培训,提高业务人员的专业水平。在外部,可以与市场结合,聘请外部高水平的预算人员进行监督和指导,辅助工程建设。再有就是加强对预算业务无人员的绩效和考核,增加实际结算和库存原材料等方面的考核指标,完成任务者奖励,考核不达标者进行处罚,提高基层业务人员的工作积极性以及责任心。
3.4 多种方式处理积压物资
对于已经积压的物资,要加强渠道的探索。建立相关的库存材料数据系统,在内网上公示库存物资的数量、材料标准以及用途,使得负责其他区项目以及其他地区的预算工作人员可以清楚地了解当前库存状态,优先计划当前库存的的物资。或者加强与供应者的联系,促进厂商回购计划,减少库存压力,提高库存原材料的使用效率。
4 结语
综上所述,降低基层电力企业的原材料积压,提高库存原材料的使用效率,需要我们不断加深探索,循序渐进,只有完善各方面的管理制度,全面提高基层预算人员的业务能力与素养,才能有效的减少物资的积压,保证企业的利益。
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材料库存 篇8
本文根据水平集成型虚拟组织的运行特点,采取订单一次性订货原则,综合考虑订货、存储、运输等成本因素的影响,提出并分析研究了适合于水平集成型虚拟组织的采购库存策略,为水平集成型虚拟组织的订单任务分配模式提供决策依据。
1 原材料采购库存策略
水平集成型虚拟组织是指由某一特定区域内若干同类产品的生产企业依据市场机遇而组建的企业联盟,其特点是成员企业处于供应链同一节点,生产同类产品,拥有相似的供应商和客户,具有平行的供应链结构。因此,虚拟组织的订单任务是在产品级上进行数量上的分解,而非零件级或工序级,各成员企业承担的生产任务对原材料具有共同的需求。
一般情况下,企业间针对同一产品生产的合作模式有委托加工和承包生产(包工包料)两种,虚拟组织合作模式的决策直接受原材料采购库存策略的影响,从虚拟组织整体运行成本最低的目标考虑,本文提出3种原材料的采购库存策略。
1)策略1———单独采购、单独存储策略。成员企业根据分配的生产任务,各自向供应商采购原材料,物料直接运送到各成员企业的仓库存储,如图1所示。这种策略成员企业将独立完成原材料组织过程中的采购、运输、存储工作,虚拟组织将采取承包生产的合作模式,成员企业只需要在规定时间内提交要求数量的合格产品。
2)策略2———联合采购、单独存储策略。原材料由虚拟组织统一采购,采购后将原材料根据任务量分配给成员企业,物品存储于成员企业,如图2所示。这种方式虚拟组织的核心企业承担了原材料的采购、运输工作,成员企业承担了原材料的存储工作,虚拟组织适合采取委托加工模式,成员企业按照供应的原材料生产规定数量的产品。ax(p0)i(Q>Q0)。出的库存成本成本在
3)策略3———联合采购、联合存储策略。原材料统一由虚拟组织的核心企业向供应商采购,并存储于核心企业,各成员企业根据生产任务量定期取货,如图3所示。这种策略虚拟组织也适合采取委托加工模式,能够降低采购成本和存储成本,但增加了成员企业取货的运输成本和虚拟组织的协调成本。
2 原材料采购库存的成本函数
为了建立各种策略下原材料采购库存的成本函数,对相关参数的含义说明,如表1所示。
这里,总订货量,且Q>Qi。假设联合采购i=1时一次性采购所需原材料,故其订货量大于成员企业单独采购的订货量,当联合采购的订货量Q>Q0时,供应商将提供价格折扣,此时单位数量订货成本px可以表示为px=(1-α)max(p0i)(Q>Q0)。
参照Charles提出的库存成本计算的经验公式[9],即单位数量的库存成本=0.2×在库单位数量商品的价格,则在不考虑其他成本因素的情况下,单独存储下的单位数量存储成本则为C1i=0.2p0i,联合存储下的单位数量存储成本C2=0.2px,则有C2=(1-α)max(C1i)。由于一般情况下价格折扣率α取0.1~0.2之间,可以认为C2略小于max(C1i)。如果考虑到联合存储时存在的协调成本和再运输成本,则可以认为max(C1i)
此外,通常情况下运输量越大,其单位运输成本相应越小,故p2
1)策略1的采购库存成本。策略1中,虚拟组织的采购库存总成本为各成员企业的采购库存成本TCi之和,TCi为单独采购、存储和运输所发生的订货成本、存储成本和运输成本之和(t为生产时间)。则
则虚拟组织的采购库存总成本为
2)策略2的采购库存成本。策略2中,虚拟组织采购库存总成本包括订货成本、存储成本和运输成本,其中订货成本为联合采购的成本,一般有数量折扣的影响;由于存储和运输都是面向成员企业,故其存储成本和运输成本与策略1相同。则虚拟组织的采购库存成本为
3)策略3的采购库存成本。策略3中,虚拟组织采购库存总成本仍包括订货成本、运输成本、存储成本,其中订货成本与策略2相同。运输成本是将原材料从供应商运输到核心企业的成本,由于水平集成型虚拟组织各企业处于同一区域,其运输距离L与策略2近似相同。存储成本除核心企业的原材料存储成本外,还包括了核心企业的协调成本和成员企业取货的运输成本。于是,虚拟组织采购库存总成本为
3 3种策略的成本比较
1)Q
比较公式(1)和公式(3)
由于p2
当时,则有△1>0。而根据上述max(C1i)
结论1:当Q
2)Q>Q0的情况。在这种情况下,原材料订货批量较大,虚拟组织的原材料采购能享受价格折扣。
首先比较策略1和策略2的总成本情况,将公式(1)减去公式(2),得
由于p0i>px,即有△2>0,所以策略2的总成本低于策略1。
再对策略2和策略3的总成本作比较,将公式(2)减去公式(3),得
此时的比较过程类似于在Q
结论2:当Q>Q0,且满足时,虚拟组织选择策略3的联合采购、联合存储模式,其总成本为最低。
4 算例分析
以3个企业组建水平集成型虚拟组织进行原材料采购库存决策为例,各相关参数,如表2所示,假设供应商给予价格折扣的订单批量Q0=1 200件,折扣率nα=0.2,联合存储时的p2=2.8(元/千米,件),。
根据上述成本函数,3种策略下虚拟组织采购库存的总成本分别为
策略1:由式(1)计算得虚拟组织单独采购单独存储的总成本为772 250元。
策略2:由式(2)计算得虚拟组织联合采购单独存储的总成本为768 380元。
策略3:根据式(4),将表2的参数代入计算C2得
当C2max=max(C1i)=7时,由式(3)计算得,联合采购存储的成本为722 220元。
于是,当7
计算结果证明,三种策略中,策略3的采购库存总成本最低。
5 结论
本文讨论了水平集成型虚拟组织原材料采购库存的策略问题,提出了单独采购单独存储、联合采购单独存储、联合采购联合存储3种模式。研究表明,价格折扣影响原材料的采购方式,当Q>Q0时,联合采购产生的订货成本是最低的;当满足条件(4)时,虚拟组织采取联合采购、联合存储模式的总成本最低。进一步分析发现,联合存储时成员企业间的协调成本影响存储成本,而协调成本的计算及其对联合存储成本的影响,将是今后进一步研究的方向。
摘要：根据水平集成型虚拟组织的运行特点,研究原材料采购库存的策略问题,提出了单独采购单独存储、联合采购单独存储、联合采购联合存储3种策略。分析研究表明,在水平集成型虚拟组织中,联合采购联合存储的总成本最低。
关键词：水平集成型虚拟组织,原材料,库存采购,策略,成本
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材料库存 篇9
尽管流程型企业因工艺和生产设备能力固定、计划相对稳定、连续生产等特点[1],使得其原材料库存管理问题相对于加工装配型企业的原材料库存管理问题较为简单,然而由于其原材料需求与生产计划和采购提前期相关,生产计划和采购提前期的不确定性使得流程型企业原材料需求具有不确定性,因此,研究需求不确定情形下的流程型企业原材料库存控制问题具有很重要的现实意义。
需求不确定性对库存管理有着非常重要的影响,许多学者也提出各种方法进行需求预测。文献[2]在研究流程型企业备件库存决策时提出了一种基于时间序列分析的备件需求预测方法;文献[3]提出了基于支持向量回归的服务备件需求预测方法;文献[4]在研究流程型企业备件库存管理问题时提出基于需求特性的备件分类方法,并针对不同类别的备件采取不同的需求预测方法;文献[5]在研究流程企业供应链时利用BP神经网络技术帮助流程企业进行产品销售预测。这些研究大多侧重在流程型企业的设备备件需求预测[2,3,4],或有关产品的需求预测[5],而有关其原材料需求预测的研究较少。
本文从订购提前期与生产计划是否确定的角度,主要研究提前期不确定下的流程型企业原材料需求预测和其库存控制策略问题。下面首先给出分类需求下的原材料需求预测方法,在此基础上分别给出其库存控制策略及再订购点和订购批量的确定方法;最后以某石化企业石化化工原辅料库存管理的应用结果说明所提出的需求预测与库存决策方法的适用性。
2 分类需求的特性与预测方法
由于生产计划和提前期都有可能存在不确定性,因此在进行库存决策之前需要进行需求预测。当月度生产计划确定时,其日需求量也是确定的,而当月度生产计划存在不确定性时,需要对某月的生产量进行预测。本文下面针对提前期确定和不确定情形分别提出了需求预测的方法。
2.1 提前期确定情形下的需求预测
由于提前期比较长,可能跨多个月,不同月份的日需求量可能是变化的。如提前期70天,则在已获得下个月生产计划的情况下,第1～30天的日需求是确定的,这段时间的总需求也是一个确定的值;而31～60天的需求是随机的,这段时间的需求是一个范围,服从均匀分布;61～70天的需求也是一个范围,服从另一个均匀分布。假设提前期长度可以分成m+1月(第0段是确定需求d0,第1～m段是随机需求,记为Dj,j=1,2,…,m),各月之间的需求是相互独立的,则整个提前期内的需求可表示为:
其中,Dj的概率密度函数fj(x)(j=1,2,…,m)为:
当m=2且b1-a1≥b2-a2时,可计算得D1+D2的密度函数f1+2(x)为:
对于m≥3的情形,由于随机均匀分布的和的概率密度函数过于复杂和烦琐,本文建议将第二个不确定的需求计划与其后的所有月的需求计划合并。这样处理之后,涉及到的均匀分布和的分布不超过两个,应用上述公式,总可以求出提前期内的需求的分布函数F(x)。
2.2 提前期不确定情形下的需求预测
当采购提前期存在不确定性时,需要相关采购人员对采购提前期进行估计。已有许多学者提出了提前期的估计方法,如文献[6]、文献[7]在研究供应商供货时假设提前期服从均匀分布或指数分布;文献[8]在研究单、双源供应商成本问题时认为提前期应该服从正态分布。这些分布要么在现实中很少见,要么计算量过于复杂[8]。本文根据对实际情况的模拟,提出了一种离散三角分布的提前期预测方法,如图1和图2所示。
所谓三角分布,是指分布形状中间概率高,到两边逐渐降低的一种概率分布,这样的分布比均匀分布、指数分布或正态分布更符合实际情况或易于处理。
设提前期最大值为U,最小值为L,则每种提前期对应的概率计算方法如下:
若U-L+1是偶数, 则∀i∈[L+1,U-1],
若U-L+1是奇数, 则∀i∈[L+1,U-1],
由于生产计划(对应原材料的日需求量)和提前期都是在一定范围内变化,因此在确定原材料需求时需要综合考虑生产计划和提前期的变化。假设提前期l为离散的随机变量,有n个值l1,l2,…,ln,并且按照从小到大排列,相应的概率为p1,p2,…,pn;设提前期取li时(概率为pi)提前期的需求密度函数为fi(x),分布函数为Fi(x),则任意提前期下的提前期内需求x的概率密度函数为:
3 库存决策方法
当原材料的需求分布函数可以得到精确估计时,便可以采取优化的策略进行库存控制。对于需求比较平稳的库存决策问题,文[9]表明,(Q,r)策略或(s,S)策略是最优策略。尽管流程型企业原材料的需求可能具有不确定性,然而其需求总体上是平稳的,故本文采用(Q,r)策略进行库存管理。库存决策问题的决策变量是再订购点r和订购批量Q. 在决策过程中,r的确定主要考虑每种原材料服务水平(SL)的要求,而Q的确定主要考虑各种成本因素。记原材料的需求分布函数为F(·),要求的服务水平为SL.下面先讨论各类需求再订购点的确定方法,再介绍订购批量的确定方法。
3.1 再订购点的确定方法
由于生产计划(对应原材料的日需求量)和提前期都在一定范围内变化,因此在确定原材料需求时需要综合考虑生产计划和提前期的变化。通过估计提前期概率(具体方法见2.2节)和相应提前期内的需求分布(具体方法见2.1节),可求出任意提前期下的需求分布。假设要求的服务水平为SL, 按F(r)=SL确定再订购点r, 具体过程如图3所示。
3.2 订购批量的确定方法
订购批量的确定需要综合考虑库存的成本。假设某种原材料的固定采购成本为A,单位库存的年费用为h,年需求量为DY(可由年生产计划以及比例关系得到),单位缺货成本为B(如按单位紧急订货成本计算)。记提前期内的平均需求为θ,提前期取值为y,对应的概率为P(y),期望的缺货量为
订购批量的确定问题是确定订购点r和订货批量Q以使上述年平均总成本极小。根据TC(Q,r)的极小化充要条件,对TC(Q,r)分别求Q和r的一阶偏导并令其等于0,得:
联合式(7)、式(8)可得到最优的订购批量Q*和再订购点r*.流程型企业为了保证持续生产的需要而对每种原材料设置服务水平要求,这时,再订购点应根据服务水平要求按本节前文所介绍的方法确定。
在确定批量的过程中,往往有两个参数估计方面的困难,即对固定采购成本A和单位缺货成本B估计的困难。对固定采购成本A估计困难的原因是因为企业的采购往往是多种原材料一起进行的,会计资料中难以找到准确的估计每种原材料采购成本A的方法。本文的解决思路是,按每种原材料年采购价值将所有采购活动的非直接成本(有会计资料)进行分摊。单位缺货成本B估计的困难出现在不能紧急订货的情形,本文采用的解决方法是将B看成是一个待确定的量,然后利用式(7)、式(8)将B与订购批量Q一道求出。
4 应用实例
如果原材料的库存控制采用(Q,r)策略, 则其物料采购计划生成模式是, 根据原材料的需求规律确定再订购点r, 实时监控库存状态, 如果库存量低于再订购点r, 则按订购批量Q自动生成采购和补货计划。在R/3系统中,按(Q,r)策略生成物料采购计划的模式被称之为VB模式。PD模式与VB模式在R/3系统中可以相互进行切换。R/3的MRO(maintenance,repair and operating)模块中,两种模式之间的关系如图4所示。图4中,MRP(material requirement planning,物料需求计划)在本文中可以看成是月度生产计划。本文的研究结果主要嵌入到MRO系统的VB运行模式中。
某石化企业具有年加工400万吨原油、7万吨腈纶和2.5万吨聚丙烯的能力,其各类化工原辅料共有934种,2004年采购资金总额达2.2亿。但各类物资的需求量和需求规律差异很大。本文采用40种主要化工原辅料为例进行研究。这40种化工原辅料的年采购资金占整个企业化工原辅料采购总额的99.75%. 由于该石化企业下个月生产计划是上个月23日左右下达的,因此这40种化工原辅料按需求是否确定可以每个月进行分类或调整。在所分析的40种化工原辅料中,属于需求确定的类有10种,属于需求不确定的类有30种。
在计算出40种化工原辅料的订购批量后,根据2005年1月1日这40种化工原辅料的期初库存量,和计算出的再订购点,按VB模式模拟运行得到2005年1月1日至2005年8月31日期间的这40种化工原辅料库存变动情况,然后计算40种化工原辅料在此期间的平均库存水平。有关再订购点和VB模式下平均库存的模拟计算结果如表1所示,模拟库存变动按企业提供的实际交货批量来计算库存的增加。
本文将模拟计算的结果与企业的实际平均库存进行了比较。根据企业提供的数据(记为PD模式下的库存数据),2005年1月1日至2005年8月31日期间这40种化工原辅料的实际平均库存金额为1953万元(请参见表1)。而若按VB模式运行,则2005年1月1日至2005年8月31日期间这40种化工原辅料的平均库存金额为1074万元。VB模式与PD模式相比,在保证服务水平为99.8%的前提下,可以降低平均库存金额877万元,平均库存降低的比例为45.0%.
分析表1的结果可以发现,出现0.2%缺货情形的是氯酸钠(物资编码0801062910002001)和氰化钠(物资编码0801061790002001)这两种物资。其中,导致氯酸钠缺货的原因是其初始库存比较小,订购提前期较长(30天),且本文在计算时缺少该物资的在途库存数据。如果能够提供完整的在途库存数据,应该不会出现该物资的缺货情况。导致氰化钠缺货的原因是因为二月份的单耗比其余月份高,相应的再订购点也应该比较高。
本文提出的方法已软件实现,软件作为该企业实施的ERP软件R/3系统的一个功能增强模块通过中间件接口外挂到其MRO模块上,目前系统应用状况良好。
5 结论
本文所提出的方法虽然主要以石油化工企业为背景,但对于其他的流程型企业,如酿造、化工和制药等也是适用的。事实上,本文的方法已经在一家化工企业和一家制药企业进行了推广应用。本文未来需要进一步研究同时考虑需求不确定性和价格波动的库存决策问题。
摘要：以石化企业化工原辅料库存管理问题为背景,研究流程型企业与生产计划相关的原材料库存管理问题。从订购提前期与生产计划是否确定的角度,将流程型企业原材料需求分为四类,重点研究了订购提前期与生产计划不确定下的需求预测方法,并给出了确定其库存决策的建议策略及再订购点和订购批量的确定方法。应用结果则证明了所提出的预测与决策方法的适用性。
关键词：原材料需求,预测,库存决策,不确定性
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材料库存 篇10
关于“库存”的概念或定义很多,综合前辈观点,笔者曾在“物流沙龙”网站实名定义为“库存就是特定主体拥有的物料”。之所以是“特定主体拥有的”,是因为没有“权属关系”的“库存”,谁也不会在乎,这里的特定主体可以是个人、企业、事业单位,或者是政府机关,本文特指企业;此处的“物料”是泛指,可以等同为“物品”、“货物”、“货品”,但鉴于ERP系统里的特定用法,所以此处采用“物料”。除此之外,“库存”还可以从类型、数量、空间、时间、价值“五种维度”加以理解。
1 五种维度的内涵
类型维(what),是从“质”的角度界定“库存”,即拥有的物料种类,从生产加工物料变化角度可以划分为原材料、在制品、半成品、产成品;每一大类还可以再分,如原材料可细分为主材、辅材、燃料等;其中的每一部分还可以再细分,直至到现在电商常用的SKU层次。“库存”的“类型维”具有唯一性,类似于居民身份证号码之于居民个人,在ERP系统里赋予唯一的物料代码。
数量维(how many),是从“量”的角度描述“库存”,即有多少的问题。度量标准不同,有“个或件、重量、体积”,是物流业务的衡量基准,如运输量、仓储量、出入库量。
价值维(how much),是从“钱”的角度描述“库存”,即值多少钱的问题。从财务角度,主要是购买时的价格,时间长的话会有“实体性贬值、功能性贬值、经济性贬值”的考虑;从使用角度,可以考虑价值,如变为呆滞库存的话,可能就成为企业负担。
时间维(when),是从“时间”的角度描述“库存”,相对于使用时间来讲,是正好,还是提前或滞后,往往出现的状况是需要的时候没有,不需要时,随处可见;从仓储角度,在库时间多长,是“先进先出”的基点。
空间维(where),是从“位置”的角度描述“库存”,即物料在什么地方,是在途还是在库?在供应商仓库,物流商仓库、自己的仓库,还是在销售商仓库,还是在自己在哪个仓库、哪个库房、哪位库位。
2 五种维度的关系
在“库存”的五个维度中,“类型维”是核心,是基础。之所以称之为“五维”之中的核心,是因它是提及“库存”时必不可少的因素,更进一步理解就是,不涉及“类型维”的“库存”是不存在的。“库存”“类型维”的具体指标是在“特定主体”计划拥有的时候就基本确定了,通常是在顾客需求的界定阶段,或在产品研发设计阶段。
“数量维”是“类型维”的伴生物,在考虑“质”的同时,自然而然要提到“量”,如在经营活动中经常遇到的“库存数据(某某物料有多少)”就是库存“类型维”和“数量维”相伴出现的具体体现。库存数据是库存管理的基础,确保和提升库存数据的准确性是库存盘点的主要工作内容和努力目标。
“价值维”是整合“类型维”和“数量维”基础上的属性延伸,在市场经济背景下必不可少,是资产评估、所有权转让和加工增值的主要衡量指标。如资产负债表中的“存货”就是集合库存“类型维”、“数量维”基础上的“价值维”体现,原材料采购额,在制品增加值、产成品销售收入也是同样道理的体现。
根据使用主体不同,库存的“数量维”和“价值维”有不同的使用侧重。如“库存周转率”最常见的计算公式为“一段时间内的销售物料成本与平均库存额的比值”,是财务部门用来考核公司资金周转效率的重要指标。然而,如果把“库存周转率”定义为“一段时间内的出库量与平均库存量的比值”,就转化为仓储部门衡量其业务量的重要指标。
“类型维”、“数量维”和“价值维”反映的是“库存”的内在属性,“库存是什么、有多少数量、值多少钱”;“空间维”反映的是“库存”外在属性,如“库存在哪里”,“哪里需要库存”;而“时间维”则“库存”的内外属性二者兼有,如反映内在属性的“多长时间段的库存”,反映外在属性的“什么时间点需要库存”。
表1直观反映了“库存”五种维度的关系,以及通常见到的使用组合方式。
3 五种维度与实物流、资金流、信息流
供应链是实物流、资金流、信息流的集成体。五种维度分别是对“库存”的“质”、“量”、“值”、“时”、“空”特征的表述,当“时”、“空”不变时,“库存”呈静态,当“时”、“空”变化时,“库存”呈动态,形成“流”。
原材料从供应商到企业、经过生产加工转变为在制品、半成品和产成品,最后到经销商,直至最终用户手中,形成了一条完整的“实物流”。在这条实物流中,“库存”的“类型维”不断地改变着。当然,各阶段“库存”的“类型维”通常是在产品研发和工艺设计阶段都已经确定。
在“类型维”不断转换的同时,依据生产计划或市场订单而形成的“库存”的“数量维”也在相伴转换,同时“数量维”的货币体现“价值维”也在同步转换,于是形成了完整的“资金流”。与“数量维”一样,“价值维”是在计划推动或市场拉动的情况下形成的,但顺“实物流”和“现金流”的“库存”“数量维”和“价值维”的纵向配比是由研发和工艺水平共同决定的。
对“库存”进行“类型维”、“数量维”和“价值维”的描述内容本身就是信息,随着“实物流”和“资金流”的呈现,反映二者属性和状态的“信息流”也就形成了。除此之外,反映“库存”外在属性的“时间维”和“空间维”的需求状态也是“信息流”的重要构成,比如为能按时交付市场订单,生产线上的某工艺阶段在将来某时段需要一定数量的某型号原材料。
上述“维度”与“流”的集成关系,可以用图1形象示意。在企业实践中,“实物流”主要对应采购、生产、物流等供应链部门,“资金流”对应财务部门,“信息流”对应IT部门。可以想象出,对产生于“库存”的“五种维度”和构成供应链“三种流”的管理,分别由三种差异较大的职能部门承担后,管理内容和协调难度将会呈几何级数增加。
4 基于五种维度的库存控制
所谓库存控制就是在保证按时交货前提下,为提高库存周转率,降低呆滞库存而对生产经营过程中的各种物料进行的系统化控制过程。从中可知,库存控制有两个直接目的,一是保证代表重要客户服务水平的按时交货率,二是提高反映投资回报的库存周转率。这对于经营管理人员,意味着将面临两难的选择,一是为保证按时交货而必须保持足够的库存水平,二是为提高库存周转而必须尽可能地减少库存。合理安排库存结构是解决这个两难问题的唯一方案。
4.1 基于“类型维”和“数量维”的基本控制措施
所谓结构,就是组成整体的各部分的比例安排。库存结构就是库存在“类型维”和“数量维”上的比例安排。首先是为满足市场需求的产成品的“类型维”和“数量维”比例安排;其次是为依次形成预定的“产成品结构”,在原材料、在制品、半成品上的纵向“类型维”和“数量维”的比例安排;再次是对原材料、在制品、半成品各自细分的横向“类型维”和“数量维”的比例安排。
所谓控制,就是努力使现实中的整体各部分比例与安排的目标比例保持一致。库存控制就是努力使现实库存的“类型维”和“数量维”与目标“类型维”和“数量维”保持一致。企业实践中,两者的不一致是经常的,大致有四种情况:“类型维”短缺,“类型维”多余,“数量维”不足,“数量维”过剩。为保持一致,可对应采取四种措施,短缺的补充,多余的除掉,不足的增加,过剩的减少,具体例证见表2。
4.2 基于“时间维”和“空间维”的延伸控制措施
只包含“类型维”和“数量维”的库存结构,要想实现“按时交货”的库存控制目的,必须做到“全天候”、“全方位”储备,但这又与“提高库存周转率”的目的相悖,而且极有可能产生“呆滞库存”。这就需要从库存的“时间维”和“空间维”寻找解决方案。
事实上,“按时交货”的“按时”已经从库存“时间维”提出要求,交货提早不行,延迟不行,也没有必要进行“全天候”储备,只要在“要求时间”交货即可。既然产成品如此,原材料、在制品、半成品也应该“按时储备”。
另外,“按时交货”还应包含另一层含义,既然约定了交货时间,那如果不约定“交货地点”在实际操作中是没有意义的,或者在执行中要出现极大的误差,因此,除了有“交货时间”的约定外,还须有“交货地点”———库存“空间维”的约定。那样的话,就不需要为保证“按时交货”而进行“全方位”的产成品储备,而只要按“交货地点”储备。既然产成品如此,原材料、在制品、半成品也应该按“使用地点”合理安排它们的“空间维”。
综上所述,库存控制在“时间维”和“空间维”可以采取的措施就是在需要的时间和地点设立“库存”,具体例证见表3。
4.3 基于“价值维”的库存替换措施
实践中经常出现原定的物料因自身储备或供应商问题突然存货不足、甚至断货,且在短时间内很难补救,生产线将要因其而停止。企业通常的措施是通过设立“安全库存”来应对供应不确定,但在“安全库存”也不“安全”的情况下,需要提早进行“价值维”的准备。具体做法为,对企业的关键物料提前认定几个“性能”差不多,或者“性能”略优越的物料,并掌握便利获取的途径,以备不时之需。关于“性能”的界定,因参照“类型维”来决定。“性能”差不多,或者“性能”略优越,可能会导致相关费用大大增加,但在紧急情况下,除此之外也别无选择了。
5 中央“去库存”任务的思考
5.1“化解房地产库存”的五种维度思考
2015年中央经济工作会议提出来年抓好“化解房地产库存”的任务。依据上文有关“库存”的五种维度阐述,对于房地产库存可以进行如表4的细分,细分结果比较清晰完整地呈现了我国房地产库存的结构框架。由此,中央提出的“化解房地产库存”可以理解为,采取合理措施对房地产领域的库存进行调整或控制。各地方政府应依据“五种维度”准确掌握当地房地产库存结构,在此基础上出台“有增有减”的房地产调控组合拳,而不是采取“一刀切”的“去库存”。否则,就会不断出现2016年2、3月房价上涨,排队购房的情形,这是有悖于中央“要鼓励房地产开发企业顺应市场规律调整营销策略,适当降低商品住房价格”的精神。
5.2“供给侧改革下”的企业库存思考
中央针对房地产提出“化解库存”的任务,但“库存”问题只出现在房地产领域吗?显然不是。中央同时提出的“化解产能过剩”和“加强供给侧改革”,就是要“完善市场环境、激发企业活力”,而库存控制就是其中最重要的一环。
国际研究暨顾问机构Gartner连续十多年公布的以库存周转率为主要指标的供应链厂商排行榜中,我国企业只有联想、华为榜上有名。而唯一入列2015年全球供应链25强名单的联想,同年第二季度就巨亏7.14亿美元,光清除智能手机库存费用就高达3.24亿美元。另据同花顺软件数据可知,我国大多数上市企业的年库存周转率不足4,意味着企业库存资金一个季度周转不足一次。这两组数据一定程度上解释了我国企业为何“销售额越来越大,利润率却越来越少”的窘境,基于“库存”多维度内涵的“库存控制”将对摆脱窘境提供思路。
另外,本质上讲,产能也可以理解为库存,也具有“五种维度”,如何基于“五种维度”来化解过剩产能将在另文阐述。
参考文献
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快速反应杀库存 篇11
如《服装业库存带给我们的思考》所述，国内的品牌服装企业，多定位于时尚—基本类。其多元时尚要素和量产量售之间的内在矛盾，给运营带来很大困难。
放眼国内市场，款式相对稳定的男装，出现了雅戈尔、七匹狼等规模型企业，而女装企业的规模则小得多，也从侧面反映了供应链的效率现状。
竞争日烈，国内服装企业依靠“一招鲜”已不能奏效。我们应该做的是通过滚动计划，建立对市场需求的快速响应体系。
订贷会上控制风险
首先是在订货会环节，就应开始分散“备货式生产”条件下赌博式产品开发的风险。
订货会前，拟定各品类全国铺货策略，统一经销商订货的策略前提。
中国幅员较广，从南到北，季节依次更替。依照产品的款式、颜色、面料特性，季节更替框定了各晶类的铺货节奏，这是市场自然需求形成的要求。经销商一般无法判定此因素的动态影响，因此要求厂家框定铺货节奏，然后经销商在这个框架下订货。
否则经销商带着各自的策略假设，订单“期”、“量”就难以有效汇总成生产发货安排。经常有这样的情况：
经销商A资金充裕，要求厂家2月份就将全部春夏女装发到售点：经销商B资金紧张，要求厂家3月、5月分两次将所订女装发到。而按照季节，两个区域都是3月份开始进入销售：倘若没有整体铺货策略作为指引，经销商的资金实力就会扭曲需求本身的节奏。厂家产能相对稳定，在订单峰值期，常会将部分订单推后。A的订单更加靠前，但若2月份全部满足A，就要延后B的3月订单。这样，B到了季节就会无货可卖。
合理的安排是2月份满足A的部分订单，同时空出产能生产B的订单，保证3月份A、B都有新品上柜。可这样的安排往往在组织内难以自动形成。若责成生产部门识别需求的真实节奏，调整生产计划，生产部门往往不能胜任，若要求销售部门调整A、B的订货，往往会引发口水之争，尤其当A与B分属两个不同的大区管辖时，分管A的大区经理常常会偏袒A，乐见A利用资金优势抢夺货源。有效的办法，还是在订货会前制定出总体铺货策略。
订货会上，分公司要对经销商按区域分组，引导区域内经销商形成订货协同，让大经销商对小经销商形成示范牵引。分公司经理都有这样的体会，小经销商数量多，总销量小，倘若订货出现偏差，小经销商也最容易把货“赖”在分公司仓库中。
订货会后，对订单汇总，形成生产计划、面辅料采购计划。倘若由外协厂加工，则形成质量、款式、数量、交货期要求。总部要制订畅销品、滞销晶的行动方案，明确季节中某款经试销为畅销、滞销时应该如何反应。首批试销的区域要选择有代表性的灯塔市场，以便最快最准地反馈回市场的声音。发现畅销，及早补充面辅料，保证畅销晶的连续生产，发现滞销，及时反应，使原料停留在面辅料状态，而非成衣。
提升上下前后的互动水平
整个季节的策略，是由总部和销区两级平台推动。总部筹谋全国的产品策略，销区承载产品的区域策略。
总部的策略目标，是畅销产品少断货，滞销产品少生产，销区的策略目标，是畅销产品卖得好，滞销产品卖得掉。销区通过动销数据及市场预测，向总部传递畅销品滞销品信息，总部通过市场策划及价格管控，保证销区策略同产品品牌一致。两级策略平台，各自围绕其策略目标，制订计划，展开行动。
制订两级策略方案时，要兼顾阳历节日和阴历节气。五一、十一这样的法定假期，是阳历节日固定的销售高峰，而春分、立秋这样的气候转换，是阴历节气暗示的穿衣变化。以产品和区域两级策略引导，从订货会开始，建立逐月、逐周、逐日的市场滚动响应体系。
每月，总部围绕销售情况及对未来走势的预测，分析畅销品及滞销品的现有库存情况，决定追单或减单，同时决定是否向上游供货商订购面辅料。对于现有库存，除了要考虑总部的安全库存、直营店的待销库存外，还要考虑加盟商店铺的渠道库存。总部通过保持合理的安全库存水平，来保证畅销晶的持续供应。这里，识别畅销晶的方式，将影响总部能否做出正确判断。
有的企业通过信息系统，采集每天销售数据，经统计后，根据动销速度，判断畅销品，而后估计这个款还能卖多久，拍拍脑袋定个数字就是安全库存。这种全凭主观的决策方式，背后是巨大的决策风险。
要知道，到季节中，许多店铺就开始调整陈列，把销售不好的产品往显眼的地方陈列，甚至把这些款穿在模特身上。之所以如此，在于此时畅销品往往断码，而滞销品码全，顾客来了，若首先看中了畅销款，一试穿发现没有合适的码，往往就不买了。这个时候，看销售数据是看不出那些最好销的款式的。
而且，数据还有滞后性。等季节中再知道畅销款，补货已经来不及。在季初试销阶段，就要及早预测。这不单纯是一个定量销售数据的采集统计过程，还要是一个定性信息的汇集分析过程。
每月，总部还需要把下月的产品策略信息，包括款式、价位、数量、发货日期等传递给销区。销区结合近期商场活动、当地消费特点，提前做准备。
每周，各个售点要把定量和定性的信息反馈给总部，判断畅销产品的适销“期”、“量”。在ZARA，这个动作每天完成。店长每天清点店内货品，并用掌上电脑直接向西班牙总部下单。另外，店长还会对产品开发提出建议。马德里ZARA旗舰店的店长建议为畅销的黑裙增加红色和米色系列，这样的建议当天就可以被采纳。
ZARA的总部，200个设计师和产品经理每天收集最新的流行时尚以及全球600多个门店经理的建议，源源不断地开发新品。
建立中转库
最新设计与即时运送，是ZARA的致胜秘诀，国内品牌尚未做到。对国内企业而言，备货生产量常常占到总计划量一半以上，既然无法将成衣再变回面料，应该做的就是为生产出来的产品找到动销最快的售点。 对已具有一定规模的企业，建立区域的中转库，是一个有效的措施。
服装行业的复杂性在于每个款式要细分为众多规格，一款衬衫从小到大可以分为12个规格。胖顾客对这款衬衫再喜欢，若没有合适尺码，也只能作罢。中转库作为区域配送中心，除了可以对冲销售点有时间差异的销售峰值外，还可以对冲各销售点顾客群规格分布上的差异，降低总安全库存水平。
在中转库的支持下，建立起分公司与经销商、销区与店铺的战略协同关系。每周做周而复始的巡查：店铺每天提出补货，分公司每天配送，通过监控动销速度，适时将货品从滞销售点向畅销售点转移。在每日的动态工作中，库存被惭次消化。
比对手快一步
定位于不同类别的品牌，有不同的经营之道。杉杉投入重金，倾力打造法涵诗高档女装，定位为时尚类别。但其问题在于：没有从设计管理本身和影响领袖消费群的T型台求解，反而试图从影响大众消费者的事件营销中获胜——尽管“不是我，是风”的主题巡展在全国轰动一时，但知名度易得，美誉度难求，最终法涵诗还是无疾而终，转让了事。
对于时尚—基本类的品牌而言，相比于准确的预测需求，快速响应市场已经成为战胜竞争对手的新法宝。低库存水平并不是快速响应市场的目标，它只是快速响应市场的结果。不同于季末打折甩卖而成的低库存，快速响应市场、尽量以正价销售而成的低库存才是一种可持续的经营状态。
对需求的快速响应究竟要有多快才算好?
比竞争对手快一步即可。
库存珠宝融资下的库存优化管理 篇12
一、对库存珠宝融资的介绍
随着经济快速的发展, 金融服务业也在不断的更新业务内容提升服务质量,库存珠宝融资业务就是在这种情况下产生的。 企业将自身的珠宝作为抵押,因此获取金融贷款。 在这种情况下企业可以收获到足够的金融贷款, 库存珠宝融资业务已经成为企业谋求发展进行资产积累的重要手段。 企业只需要将自身的珠宝等可流通的贵金属转交给专门的仓储类公司进行保管。 企业可以与银行、物流公司签署专门的保管协议,这样银行就可以依据这样的情况为企业提供一些短期的贷款。 这种全新的金融服务已经将传统的金融贷款转变为银行, 货代企业以及物流公三方的协议关系。 形成了三者相互之间的密切合作,更好的提升了贷款的安全性。 通过这种责权关系的确定更好的提升了彼此之间的合作关系以及信誉。
二、库存珠宝融资业务的发展历程
库存珠宝融资业务是一项比较特殊的业务。 珠宝作为一种奢侈品, 一方面过载不断出台新的规定限制珠宝行业的发展; 另一方面随着经济不断的发展,人们生活水平的不断提升,对于奢侈品消费越来越受到重视。 因此,在这种双重发展的要求之下,企业会将一些珠宝用于融资业务,以便自身获取更多的资金用于公司的发展。 银行和社会也开始对库存珠宝融资业务的发展提出了新的工作要求, 完善库存珠宝融资业务管理工作也被新时代赋予了新的发展要求。
三、库存珠宝融资业务发展的现状
在我国经济建设最为活跃的主体式中小企业, 但是在客观条件下我国中小企业的发展没有表面上那么风光。 长期以来,我国中小企业的发展都不能通过有效的融资解决生产发展带来资金上的困难。 由于中小企业自身的特殊性,使他们不能建立完善的财务制度,导致在经营管理上不能够稳定的发展造成破产现象出现的很严重, 信用普遍性的偏低,一些银行在贷款制度上都会向着国有大中型企业倾斜,更加使中小企业很难贷到理想中的款项,而且额贷款的成本极高。 中小企业在原材料款的使用上占有很大的比重。 中小企业占据着市场总额中的60%以上,因此我们要合理的将闲置中的资金用于中小企业的贷款中,这样不但可以解决中小企业在融资发展过程中出现的资金困难还能够为自身业务的拓展,经济效益的提升做出重大的贡献。
四、库存珠宝融资下的库存优化管理方式的创新
在进行库存珠宝融资业务时可以根据相关的案例进行工作指导, 企业要充分的利用库存优化管理进行业务的开展工作。
(一)熟练的掌握库存珠宝融资业务流程
企业在进行库存珠宝融资业务时, 一定要充分的了解金融产品实行的整个业务流程。明确合作公司的产权归属。建立完善高效迅速的企业登记制度,采用先进的技术将物权进行网络式的系统公示。 这就要求企业经营者要充分的了解公司员工的实际想法, 企业经营者要明确业务实行需要的时间与所使用的费用。 明确在违约的情况下出现的各种情况及需要回收的资金。 这样才能有效的降低企业所承受的融资风险, 将企业的利益最大化。
(二)打造一支专业的技术综合性人才
库存珠宝融资是银行结合市场的实际情况开展的一项全新的业务。 企业在进行业务开展之前要充分的认清熟悉这项业务的主要内容。 了解相关的法律知识, 具有专业知识的管理人员在制定计划时要充分的了解企业的自身情况,是否有实力进行库存珠宝融资。 对企业进行充分的评估之后确保企业开展业务时能够及时的与银行、 物流公司进行密切的合作。这样可以大大的提升工作效率。专业技术人才要结合企业的经营发展状况、 库存情况以及资金的需求在相关部门的配合下制定出企业库存珠宝融资计划,这是企业进行融资的一项重要的工作。 在充分的考虑融资风险之后,积极有效的实施这项计划。
(三)将库存珠宝融资与库存优化管理结合在一起
企业在开展库存珠宝融资业务时最主要的原因就是为了获取银行提供的贷款,但是不能只是为了融资就开展这项业务。 要充分的考虑到库存珠宝融资的科学合理化进行。 这样不但能够达到优化库存管理还能够实现企业库存珠宝融资贷款。 如果企业只注重强调融资,忽视珠宝质押种类的选择,就会加大珠宝质押物的价格风险,大大的威胁到储存过程中的安全性。 增加库存的储存成本,那么所带来的后果将是得不偿失。 极有可能引发更大的流通危机与企业经营管理危险。
五、结束语
因此企业在进行库存珠宝融资时要充分的考虑自身的实际情况, 不能主观的凭借自身的感觉与办事经验行事,优化库存管理。 以珠宝融资为手段,这样能够有效的降低融资所产生的风险,规避库存风险。 在这种情况之下,要严格的分析融资带来的工作效果,降低库存的成本。 企业要根据自身的实际情况参照自身的库存水平降低库存成本进行珠宝融资。 采取科学的方式分析珠宝定量,找到融资成本与库存总量之间的平衡点,提升融资的高效合理性。
摘要：受金融危机的影响,越来越多的珠宝企业普遍的出现了融资困难的问题。在资金受到严重限制的情况下,企业发展经营受到了严重的挑战。对于库存管理也带来了相应的风险。在近些年的发展状况下,库存珠宝融资出现了新的发展模式,充分的缓解了企业融资困难与库存优化管理。
关键词：库存珠宝融资,库存优化管理,融资困难
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