企业的库存管理

企业的库存管理（共12篇）

企业的库存管理 篇1

建筑工程企业的管理工作是企业发展和项目利润的重要保障，企业通过有效的管理工作来完成施工目标和计划任务，但在实际管理中企业管理人员还认识不到管理的重要性，同时缺乏科学性和计划性，这就造成施工效率低，人工成本增加。笔者从自身工作经验出发，对建筑企业的计划管理进行系统的分析和详尽的论述。

一、建筑企业施工计划的编制

1、建筑企业的年施工计划

建筑企业在工程项目施工前必须似定施工计划，施工计划以年单位进行制定，同时也是建筑工程项目全年经济活动的指导文件，施工时要严格按着年施工计划进行施工，检查与考核工作也在依着施工计划内任务的完成与否来进行。现今的年施工计划都是分部分项进行具体施工内容分配的，其主要抱括：合同施工计划、劳动力施工计划、施工机械施工计划、材料供应计划、技术措施组织计划、资金调配计划、附助生产计划等。一般年施工计划都是以中标合同工期为指导，通过施工单位编制的指导性计划来组织施工的，承建单位可以通地监理单位进行工期的协调，以保证工程按时交工。

2、建筑企业的月施工计划

月施工计划是以整年施工计划为基础制定出来的，月施工计划是年施工计划的分项，其计划内容会让施工部门对本月每天的施工量都有掌握，同时施工量的规划有利于保障工程项目整体的质量，可以说施工量落实到每一名施工人员，能够有效的控制施工进度和质量。月施工计划内容一定要提前有所准备，尤其是在机械施工和材料供应时，计划要有预见性，以此来保障施工机械和施工材料的及时到场。

3、建筑企业的临时施工计划

临时施工计划主要是指在工程特定阶段或特殊时期而采用的一种施工计划，主要是为了应对项目中不可预见性的施工，有时也是为了应对环境变化或竣工时间提前等因素。临时施工计划的时间一般是以十天或一周为一个计划周期，在这段时间内进行指导性施工，以满足建筑项目整体施工的需要。临时施工对作业的内容和客观情况掌握较为准确，制定计划切实可行。临时施工计划要考虑到施工成本，这是监理单位和承建单位都需要签订，主要是为了明确施工量，以此来完成竣工后的结算工作。

二、建筑企业施工计划管理的具体内容

建筑企业施工计划管理的主要内容是以施工任务书为基础，并将施工的具体内容贯彻到施工人员中去，施工人员在工程初期需签发责任书，同时还包括领料单、机械使用单，施工部位，施工时间等。班组施工时要对施工人员的施工量进行统计，并做好任务完成后的验收工作，对所添的任务书或施工量报表，要进行归档，以备日后工程结算时采用，只要每份任务书的施工工作都能按质按量按期完成，就能保证整个计划任务圆满完成。所以，做好任务书签发、落实、检查、督促工作，是计划管理工作中最重要的一个环节。

三、建筑企业施工计划的落实与检查

建筑企业的施工计划是科学的同时也是完备的，但由于施工人员素质相对较低，容易对工程的质量和进度造成影响，所以就需要管理人员加强施工计划的落实与检查。

1、落实施工计划的要求与方法

施工计划的贯彻与落实首先就需要管理人员对工程数量、施工进度、施工质量、预算定额、节约成本、利润指标、安全措施等方面进行全方位的计划，同时要求施工的各个周期都要符合计划内容。其次，施工项目的周期性要有所体现，在实际施工阶段，施工量要保持均衡，避免施工中存在“赶工期”的现象，这会影响到施工项目整体的施工质量，通过对施工计划的层层交底来完善工程进度的安排。施工阶段还要调动职工的积极性，实行奖惩制度以保证员工的福利和责任心。为了使工程的进度与施工目标及时完成，施工人员可以调整工作人员数量和技术措施来加快施工，同时开展劳动竞赛，合理的进行工程核算。还要加强计划进度、工程质量和生产安全的检查工作，检查的目的，在于随时发现问题和解决问题，以保证计划顺利完成。

2、任务调整工作

调整工作的任务是监督计划的落实，及时发现并解决落实过程中发生的问题，保证计划顺利实现。计划编制过程中，虽然反复考虑了需要与可能间的关系，并达到了平衡。但计划落实过程中经常会出现新的不平衡，此时就要通过调工作进行调整，使计划重新获得平衡，顺利进行下去。调整工作的重要性是不言而喻的。调整机构是施工第一线的指挥中心，落实施工总指挥的指示发布调整命令，所有与施工有关的组织和个人都要严格落实调整命令，这样才能保证施工工作按计划进行。调整工作是保证完成短期作业计划所进行的调节平衡工作，调整部门无权改变作业计划内容。但在遇到特殊情况无法落实原计划时，要由工地技术总负责人召集有关单位参加的调整会议，调整和修改计划，由调整部门监督落实。

摘要：本文从施工计划的编制出发,详细的论述了建筑企业计划管理的具体内容,并着重的分析了计划管理的落实与检查。

关键词：计划管理,建筑企业,工作

参考文献

[1]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社,2004,6.

[2]江小娟.中国经济运行与政策[M].社会科学出版社,2004,4.

[3]姚美华.工业企业计划管理[M].中国矿业大学出版社,2002,1

企业的库存管理 篇2

摘要：财务管理是每个企业管理工作中的核心，只有做好财务管理工作，才能保障企业生产经营活动的正常运行。因此，企业必须意识到财务管理工作的重要性，并且采取必要的措施提高企业的财务管理水平。本文介绍了财务管理工作的重要性，在此基础上，对当前企业财务管理中存在的问题进行了探讨，并提出了加强企业财务管理的措施。

关键字：财务管理;经营管理;预算

引言

财务管理是企业生产经营活动中的重要部分，随着我国市场经济的进一步发展，我国企业的经营不断变得更加社会化和现代化。这种情况下，企业才财务活动越来越多，财务工作也变得越来越复杂，财务管理在企业管理中起着越来越大的作用。因此，企业必须注重企业的财务管理，确保资金的合理科学运作，保证账目的透明，从而确保企业的长期稳定发展。

一、财务管理在企业经营管理中的重要性

根据管理的内容和对象，企业的管理可以分为物资管理、技术管理、生产管理、财务管理等方面。在这些管理部分中，财务管理是一个相当重要的方面，企业的管理离不开财务管理。企业的财务管理关系到企业的资金投放、筹集、分配和运用，同时还决定了企业的决策、控制、考核等方面。在市场经济中，由于企业需要进行不断地改革和创新，财务管理对企业管理中的其它方面都有着非常大的影响。财务管理工作的优劣会直接影响其它管理工作的顺利与否，此外，企业的财务管理还直接关系到企业的利益，优质的财务管理会提高企业的利润。

二、企业财务管理存的问题

1.财务管理制度不够完善

由于受传统计划经济的影响，我国的财政体制存在许多的缺陷。在这种体制下，企业对财政管理不够重视，财政管理水平低，这种情况下，财务管理人员由于业务不够多，对财务工作不够熟练，财务工作人员业务水平不够高，同时，企业对财务会计队伍的建设也不够重视，导致财务会计部门人员变动大，队伍不够稳定。因此，由于财务会计人员的素质不够高，当受到利益的引诱时，在利益的驱使下，就会作为一些违反法律的事情。此外，由于缺乏完善的监督和考核制度，无法对财务人员进行监控和管制，导致财务人员经常做出一些违反法律的事情。

2.财务管理制度的执行力不强

在实际的经营管理中，企业会根据在实际情况对管理制度和财务管理出现的问题不断进行改进和创新，使企业管理制度能够最好地促进企业的生产经营。但是即便企业的财务制度能够不断地改进，最终形成一个比较完善的财务管理制度，但是制度毕竟需要人的执行才能成为促进企业发展的动力，否则就只是一纸空文。但是，当前许多的企业的财务管理制度都存在执行力不足的现象。财务管理人员的素质不够高，虽然有制度的知道，但是在实际操作中还是会出现许多不按照制度操作的情况。

3.没有有效的发挥财务管理的职能

财务管理部门是企业的重要部门，在企业的管理中，能否发挥财务管理部分的作用直接关系到整个企业财务事务的控制。但是很多企业的会计由于工作繁忙，导致他们主要的工作都是管理和报账，没有足够的时间和经历来管理企业其他事务。

三、加强企业财务管理的具体措施

1.采用合适的财务管理方式

在现代社会中，企业的竞争越来越激烈，而在一场竞争激烈的角逐中，企业的市场占有率直接影响企业的竞争力，是关系到企业能否可持续发展的重要因素。因此，企业若想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须拼尽全力提高企业的市场占有率。为了提高企业的市场占有率，在提高企业技术生产力的同时，也要做好企业的管理工作。只有将企业管理得井井有条，才能够使企业集中精力抓生产，提高企业的生产率。提高企业的管理水平可以通过引进国外先进企业的管理方法，与自身企业相结合的方式，摸索出适合自身企业发展的财务管理模式，从而提高企业的生产率，进而提高企业的.市场占有率。

2.对企业的财务管理进行严格而有效的考核

在企业的管理中，必须对企业的财务管理情况进行分析和考评，也就是财务管理考核。对企业的财务管理状况进行严格有效的考核，不仅能够帮助企业了解企业的财务状况，还能帮助企业预测之后的财务情况，从而进行准确的资金预算，还能在日常生活中指导财务管理人员的财务管理工作，财务管理人员能根据这些结果采取措施解决财务管理中出现的问题，更好地对企业的财务事项进行管理。

3.实行全面预算

在企业实际操作中，通常会在每年年底分析当年企业的财务状况，并且根据前一年的分析结果研究下一年的目标，做出财务预算的初稿，初稿经过企业管理人员的审核后，便可以投入到实施当中。

4.提高财务人员的专业素质

在选拔会计人员的时候，一方面要对应聘人员的专业知识加强重视，另一方面还要注意他们的沟通能力以及协调能力，这样不但具有一定的专业水平，还可以对企业的各种财务关系进行妥善处理。另外企业也要不断的开展一些专业知识交流会或者直接定期进行培训，优化会计人员的知识结构，提高会计人员专业知识水平。

四、结语

随着社会经济的快速发展，企业之间的竞争越来越大，在这种情况下，企业的管理水平直接决定了企业的核心竞争力，直接关系到企业能否实现长远可持续发展。在这种情况下，企业必须及时认识到财务管理的重要性，自身审查自身管理尤其是财务管理中出现的问题，并针对这些问题，采取相应的解决措施，保障企业的经济效益，实现企业的长期稳定发展。

参考文献

[1] 龙骥华. 基于企业会计集中核算的分析[J]. 经营管理者. (07)

[2] 陈永伟. 中小企业财务管理存在问题的探讨和分析[J]. 现代商业. (23)

[3] 武书萍. 关于我国无形资产确认和计量的两点思考[J]. 西山科技. (S1)

[4] 张静,张佳丽. 合并财务报表的价值研究[J]. 财会月刊. (09) [5] 锡林格日乐. 谈财务管理中的资金调转方案[J]. 现代商业. (21)

企业的库存管理 篇3

关键词：关系；现代企业；管理；传统企业

DOI：10.19354/j.cnki.42-1616/f.2016.17.23

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

与传统的管理体系不同，现代管理体系在管理思想上的差异是很大的。在近代时期，社会的生产力水平还处于一个比较低的水平，管理环境的复杂程度展示还不是非常到位，这就造成了人们对管理的认识还不够完整，也是停留在一个较浅层次的方面，没有深入理解，其思想特征主要是表现为以下四个方面 ：（1）物本观念是比较突出的，对厂房、设备、物料等方面的管理更加侧重。（2）个体观念较为突出，通常情况下，其所管理的对象大多都是某一孤立的对象，而在处理问题过程当中，很少进行通盘考虑，只会就事论事。（3）突出简单决策的观念，在这里所指的决策指的是那些具有直观、经验和线性思维特征的决策。（4）战术管理观念比较的突出，一般情况下都是针对企业的内部来解析管理问题、制定相应的管理措施和调整管理的方法。根据以上所述的内容，能够相应的总结归纳出以下五个方面 ：（1）突出以人为本的观念，所有的一切都应该以人为本，从人出发，对于人的积极性以及创造性激励的管理思想要着重注意。（2）突出系统观念，所有的一切都要从整体来考虑，要协调好个体与整体之间的配合，这样做的目的就是对整体功能的管理思想起到优化的效果。（3）突出择优决策观念，首先，要分析多个层面以及多个因素，在将多个方案进行比较，最后再做出最优的抉择。（4）突出战略观念，它作用于企业的长远发展，要求管理者要要具备超前思维，同时能拥有高瞻远瞩的管理行为。（5）突出权变观念，管理行为必须能够根据人、事、时、地四个因素来进行随机应变。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

首先，传统企业管理行为和现代企业管理行为对于人和物的管理的侧重点是不一样的，通常情况下，传统企业管理都是比较重视管物，对物品分配、调度、安置、收入、支出这些相关工作的监管比较严格 ；而现代企业管理的重点则是在管人，也就是非常的重视企业员工的工作状态与工作积极性。其次，传统企业管理行为和现代企业管理行为在制度管理和人本管理上有着非常明显的差别。一般而言，传统企业管理主要是制度管理，这样的企业都比较重视制度的建立，并且随着企业的发展，企业制度也会逐渐的完善。旨在利用严格的制度来对员工进行行为约束，以此达到实现企业管理的目的。但是，现代企业管理则是将人的素质、人的协调、人的激励以及人的自控作为管理的重点，这就是所谓的人本管理了，非常重视人本身。这种管理方式注重培养领导者的素质以及员工的素质，希望结合科学的人力资源管理，在企业内部形成良好的工作氛围，培养员工自律性与自我激励，以此达到促进企业更好发展的目标。再者，传统企业管理行为和现代企业管理行为在单、多维管理上有着很大的不同。在正常情况之下，传统企业管理行为主要是就企业中的某一项管理因素而实施的，这种直观的线性思考其实是存在弊端的，不够科学合理。而现代企业管理则是多维管理，考虑的因素更多，更为周全。最后，传统企业管理行为和现代企业管理行为前者是注重数量优先，而后者则是注重技术优先。传统企业管理侧重于提高企业生产能力，加大产量，但是却往往忽视了对产品科技水平的提高。但是大家都知道，低端市场的价格战不是长久之计，一家企业想要能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须掌握核心科技，只有紧跟时代的潮流，才不容易被市场淘汰，而现代企业管理行为恰恰重视技术的提升。

三、传统管理与现代管理的关系

企业的库存管理 篇4

企业形象是企业文化的具体体现形式, 本质上是企业文化的架构镜像。企业文化作为人类文化的组成之一, 是企业物质文明、精神文明和企业人群三个部分的总和。因此企业形象也可以从三个层次来理解:一, 企业形象是企业有形资产形象。包括了企业的许多自然属性, 比如厂房、土地、设备、产品等生产和非生产的有形资源。一般来说具有可触性和可视性。二, 是企业的无形资产形象, 包括了一切看不见摸不着却真实存在的价值印象, 比如专利技术和品牌价值等。三, 是企业人群的形象, 包括企业人群给社会公众的印象。这一层形象直接关系到企业形象的树立。企业人群既是企业形象的塑造者, 同时也可能是企业形象的破坏者。所以, 企业管理招聘合格的员工、培养需要的员工、管理员工发挥作用并塑造企业人的形象, 是企业管理者最下精力和最见工夫的。

企业形象管理是以产品形象为基础, 以企业形象为目标, 既

注重内在素质, 又强调外在表现的全面管理。其内容主要从以下五个方面:企业总体形象、产品形象管理、环境形象管理、员工形象管理、社会形象管理。

二、企业形象管理的重要性

企业形象管理是一种全局性、战略性、综合性的管理, 无疑要渗透到企业各种管理中去并统帅各种管理。如果管理中出现任何问题和损失, 也都无疑会损害企业的形象。因此, 抓好企业形象管理, 要从企业形象的内容各个方面入手, 使企业上上下下牢固树立起自觉的形象意识, 上上下下不折不扣地落实到具体行动中去。

1. 企业总体形象。

它应是既符合发展战略, 又适应当前需要, 定位准确、高度概括、形象具体、特点鲜明的企业形象。一旦确立, 就应成为企业一切管理活动的指南和行为规范。

2. 产品形象管理。

是从企业形象的高度出发, 对产品的开发设计、材料选用、造型加工、颜色选择、名称确定、商标注册及售后服务等各个环节实行统一管理, 它是企业形象的基础。没有良好的产品形象, 企业形象就无从谈起。

3. 环境形象管理。

它是企业生产、工作和生活条件的建设和表现, 是企业的门面。它为企业员工创造良好的工作条件, 也给外界提供良好的外部形象。它涉及工作环境、生活环境、企业外貌和社区环境等方面的管理。

4. 员工形象管理。

它是企业形象的人格化, 也是企业形象的根本保证。要通过员工形象管理, 全面提高员工在职业道德、专业技能、文化素养、精神面貌、言谈举止、服装仪表和服务态度等方面的内在素质和外在表现。良好的员工形象可以把企业形象传播到四面八方, 根植于社会。

5. 社会形象管理。

即对社会负责、对公众负责、对环境负责的观念意识和具体表现的综合体现。一方面, 积极为社会做出应有的贡献;另一方面, 据此展示企业独特的价值观念、责任观念、经济实力, 加深公众对企业的亲近感、认同感和信任感, 从而转化为良好的经济效益和社会效益。

三、如何加强企业的形象管理

1. 企业整体形象管理要与企业战略规划相结合, 强化企业战略的整体性, 提高战略的执行力。

一方面, 企业要在战略高度上推行企业整体形象管理, 制定符合企业条件的整体形象战略, 强化企业战略的整体性, 发挥战略的规划力;另一方面, 企业形象管理可以帮助企业将战略化为行动, 强化企业的战略执行力。形象可以准确、有力的传达战略信息, 营造氛围, 达成对战略远景的认同。

2. 开展企业形象管理的基本任务是落实企业文化建设工作, 为实现企业的文化创新铺路搭桥。

胡锦涛总书记在全国科技大会的讲话中提出“创新文化孕育创新事业, 创新事业激励创新文化”。指明了在坚持走中国特色自主创新道路, 建设创新型国家进程中创新文化的地位和作用。因此, 企业文化建设可以通过企业整体形象化管理来贯彻、落实。“要坚持解放思想、实事求是、与时俱进, 通过理论创新不断推进制度创新、文化创新, 为科技创新提供科学的理论指导、有力的制度保障和良好的文化氛围。”

3. 企业整体形象管理要与企业品牌经营工作相结合, 为创造良好的品牌形象保驾护航。

品牌化商品已成为当今市场经济中的最基本的细胞, 品牌是企业最重要的形象资产的集中体现。整体形象管理与企业品牌经营紧密结合, 使品牌从市场营销的工具上升为企业的战略级举措, 同时品牌自身特有的文化属性, 通过形象管理体系, 使其成为企业文化价值与经济价值二者的统一, 塑造、维护、创新品牌形象, 已经成为21世纪企业的基本门槛生存和发展的根本动力。

4. 企业整体形象管理要与企业制度创新相结合, 这样才可以凝聚人心、统一思想, 营造大局着眼的改革氛围。

如何全面塑造中国企业的市场化形象, 已经成为一个历史性的课题。企业在进行深刻转型的进程中, 千头万绪, 需要找到解决问题的入手点和路径。开发企业识别体系, 确立企业新的形象标准, 开展企业整体形象管理则是非常重要的一项辅助措施。

5. 企业整体形象管理与提高企业盈利能力相结合, 随着经济的发展, 企业盈利能力日益取决于企业形象的价值创造的能力。

创造形象的独特性, 就是创造一种稀缺资源, 从而使企业创造价值的能力得以提升, 将深刻影响企业利益模式的设计。创新已经成为提高企业生产力、提升创造价值及获得盈利能力的途径。产品形象创新、服务形象创新、渠道形象创新等已经成为提高企业盈利能力的重要途径, 这就为整体形象管理提供了广泛的实际应用的可能。

综上所述, 树立企业形象, 是需要付诸管理的。这仅仅只是开始。而企业形象的真正树立, 取决于企业文化传播。企业形象只有作用于外界, 才能名副其实称之为企业形象。

参考文献

[1]李庆善:企业动力之源-企业文化.科学技术文献出版社, 1991年11月

矿山企业库存物资的管理 篇5

专业论文

矿山企业库存物资的管理

矿山企业库存物资的管理

摘要：矿藏是大自然对人类的恩赐，矿山企业厂址的选择只能由矿藏的自然储存条件决定，由于矿山企业基本都在山区，远离城市，交通不便，生活、工作条件比较艰苦，客观地说物资部门要保证矿山生产、生活的物资供应难度要比一般的工厂大得多。如何充分有效地供应企业的生产、建设所需物资，降低物资消耗和物资成本，合理储备物资，成为矿山企业物资供应管理部门的工作重点。

关键字：库存物资、矿山企业、科学管理、提高效益

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、前言

企业为了保证企业生产不间断地、有节奏地进行，一定数量的物资储备是必要的，但是储备多少合适呢？储备量过大，会占用企业大量的流动资金，仓库面积加大，会增加保管费用；储备量过小，当企业设备出现意外故障时，由于配件供应不到位，而造成停产，将会给企业带来更大的经济损失。而且现代社会，经济飞速发展，在西部大开发政策的引导下，我们招商引资，吸取中东部企业的先进技术，加快了设备更新换代的速度，库存物资长期存放，由于设备选型更新而不再使用，造成库存积压，最终成为废品，结果就必然增加生产成本，降低企业的经济效益。因此加强库存管理，降低库存物资的成本，是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。

二、矿山企业库存物资管理现状

矿山企业物资供应管理通常采用“总公司、矿、队”逐级计划的供应体制。物资计划工作，一般由生产单位按生产计划安排及相应的消耗定额要求编制物资消耗计划，报矿企管科、物管中心汇总后再结合本矿库存物资情况，编制矿用物资计划，上报公司物资供应总公司。物资供应总公司根据各矿上报情况及总库库存情况，综合考虑其它影响因素，编制全公司物资需求计划。

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各采购单位所采购的物资到货后经过简单的验收，分别存放在各自的库房。总公司采购的物资通常存放在公司总库，各矿通常按需求计划提前将所需物资由公司总库办理提货手续后运回并存放在矿仓库。各直接生产单位从矿企管科理提货手续将物资领出后存放在小仓库。使用消耗由各生产单位自行控制，生产过程中多余的物资则分别存放在各级库房中。

矿山企业的这种物资管理方式，导致多头采购，层层设库，责任不清，库存物资资金占用量大，采购成本及流通成本高，储备不合理，易形成库存积压；各单位各自为政，互相之间难以横向调拨物资，在出现生产急需时难以保证，内部相对封闭，与社会资源难以实现共享，供应信息沟通不畅；多数矿山企业物资管理的基础工作还依赖于工作人员的手工操作，未实现信息化，管理效率低下。

矿山企业物资供需双方沟通不及时，有时造成物资供不应求，影响生产。有时供大于求，造成物资的积压，提高成本费用。为缓解供需矛盾，只能靠加大库存量来保证生产的需要，提高了资金占用率，而且增加了库存的管理费用。各生产矿地点不集中，运输距离长，二次装运量大，增加了仓库管理费用及运输费用。库房面积不足，仓库存储能力不能适应越来越多的物资，有些物资只能露天存放，保管费用高且容易损坏。

部门之间缺少协调与合作物资供应业务流程被分割的很零碎，业者只关注自己负责的这一项工作的完成情况，整体流程运行效果并不关心，各部门之间分工不足，任务不明确，消耗在部门与部门、员工与员工之间协调工作较多。

三、降低企业库存物资成本的几个途径

1、加强物资采购管理

物资采购计划是通过市场采购环节实施的，在采购物资总量相同的情况下，物资采购价格的高低直接影响库存资金的占用和企业的经济效益，因此企业必须加强物资采购管理。针对采购中容易出现的不良风气，应建立“三方制约平衡机制”为核心的机制防腐平台，对物资采购、质量价格监管、资金结算实行“三条线”管理，并建立有专

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业人员组成的招标比价评委会，招标比价前半小时进行抽签确定评委，从而保证了评委的公正性，避免了“供应商影响”。对每一个品种物资的调价都及时通报，供应价、采购价公开透明化，加大监督力度，促进“阳光”采购，提高采购质量。

2、制定合理的物资储备定额

物资储备定额,是指在一定的管理条件下，企业为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量标准。确定物资储备定额取决于两个因素，即物资周转期和周转量。物资储备定额是企业物资管理工作的重要基础资料，它的作用主要是：

（1）企业编制物资采购计划，确定采购量、订购批量和进货时间的重要依据。

（2）企业掌握和调节库存量变化，使储备经常保持在合理水平的重要工具。

（3）确定物资仓储条件，进行仓库规划的主要依据。

（4）财务部门核定流动资金的重要依据。因此，正确制定物资储备定额，是企业提高经营管理水平的重要一环。

3、加强矿山企业内部库存管理

根据生产计划和统计资料的预测，煤矿仓库应经常保持合理的、急需的物资储备，加强仓库物资管理，坚持实行“隔离式”验收法，凡入库物资供货单位回避，由仓库、职能科室和用料单位联合组织验收，层层把关，杜绝假冒伪劣物资进入生产环节。强化仓库物资现场管理，做到“三清、两齐、四相符”，“三清”：数量清，材质清，规格清；“两齐”：库容整齐，码放整齐；“四相符”：指帐、卡、物、金额相符。做到“五五摆放”，帐物、帐实相符，日清月结，每月盘点，年终清查，对发现有盈亏、损坏、规格混串等情况，及时查明原因，落实责任，并进行整改。

矿山企业通过统一物料编码标准化管理，将物资管理的各个环节有机地统一起来，实现物资“购、存、供、耗”的一体化管理，利用管理信息系统实时监控企业的物资使用情况，确定物资库存定额，保持合理的物资库存量。库存量过多，会占用企业大量资金并消耗大量保管费用，使企业资金周转不灵；库存量过少，一旦物资供应脱节，最新【精品】范文 参考文献

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会影响生产的连续性，给企业带来重大的经济损失。合理的物资库存不仅要求总量合理，而且要求结构合理。同时，还要根据时间、条件的变化，不断完善、修订物资消耗定额，调整库存结构，降低库存储备，加快资金周转。做好物资库存工作，使企业库存物资经常保持在合理水平，节约库存占用资金，增强企业资金的流动性，增加企业经济效益。

4、ABC 分类法在矿山企业库存管理中的应用

ABC分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和种类繁多的但对事物影响极小的次要因素。ABC分类法是运用数理统计的方法，对种类繁多的各种事物属性或所占权重不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C三部分，分别给予重点、一般、次要等不同程度的相应管理。应用到库存管理中，ABC分类管理就是将库存物资按品种和占用资金的多少分为重要的A类，一般重要的B类和不重要的C类三个等级，针对不同等级分别进行管理和控制，其具体分类方法为：A类物资所占全部品种5%～15%，占用资金60%～80%；B类物资占全部品种20%～30%，占用的资金20%～30%；C类物资全部品种60%～80%，占用的资金5%～15%。ABC分析法是针对物资不同的分类采取不同的措施，控制程度、配置、管理要点、订货方式、记录检查方式、保管条件等方面给予不同的规划，使库存管理更加合理、更加优化。

四、结束语

库存物资管理是矿山企业不可缺少的关键环节，只有不断提高库存管理水平，才能保障煤矿安全生产和高效运作，才能降低库存资金，节约物流成本，为企业创造良好的经济效益。

参考文献：

[1] 赵俊明：《煤炭企业安全文化建设要把握好6条原则》，《科技情报开发与经济》，2007年35期

[2] 张尔言：《加强煤炭企业的成本管理,提高经济效益》，《黑龙江科技信息》，2008年21期

最新【精品】范文 参考文献

专业论文

[3] 姜涛 郭艳秋：《论如何搞好企业物资管理》，《煤炭技术》，2004年07期

[4] 杨贺盈 李昕 杨玲：《浅析矿山企业的发展模式及其选择》，《经济师》，2005年03期

企业的库存管理 篇6

关键词：财务管理；企业集团；控股企业；管理模式

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0065-03

现代企业集团作为一个特殊的经济联合体，具有经营规模大、范围广、区域宽、层次多、实力强的特点。企业集团管理对象包括两个层面，一是总部（母公司），二是控股企业（子公司）。母公司作为投资控股管理的主体，必须建立一套科学的管理体制和模式以规范集团内企业经营管理行为，加强对控股企业的管理，达到集团整体效率最高，效益最优。

一、建立以持股治理方式为主导的母子公司管理体系，理顺集团内部企业的产权关系

企业集团对其子公司等成员企业的管理，从管理上属于产权属性在管理权上的延伸。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团内各成员内部之间的关系。母公司负责股权投资和实施管理，通过直接、间接投资和获取管理权等形式获得对其他子公司（含全资子公司、控股公司和具实际掌控权的公司）的管理控制权。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的独立法人，拥有自有资金和自主经营权。同时，为有效防止产权关系混乱，各子公司均不得反向持有母公司股份，并且不得在子公司之间交叉持股。

在控股性的母子公司组织体制中，母公司实际上是一个控股主体，是集团的投资管理和决策权力机构。母公司以资产为纽带，通过资本控制、战略规划和组织管理对子公司进行资产管理，其对子公司的影响主要通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现。子公司执行董事会下达的经营管理目标，自主承担相关后果。母公司不干预子公司的具体经营活动，但作为全资所有者或控股大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，以董事会决议的形式交由子公司具体执行。

在整个集团的分工上，母公司在经营好主营业务的同时负责进行股权投资规划、实施和管理；子公司的任务则是在其董事会的领导下，开展生产经营活动，完成自身的生产经营目标，对一定限额内的投资项目（基建和技改）子公司可自行决策和实施，负责除总经理和财务总监之外的人事任免及奖惩，根据国家有关政策和集团公司的规定，在本公司的留成利润中合理提取福利基金。母子公司共同的任务都是最大限度地使资产盈利和增值。

在决策层次上，母公司除了自身生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则更倾向于实务操作。

在关联交易方面，母、子公司之间的交易必须遵循公正交易原则，母、子公司之间的交易应完全等同于与第三方之间的交易。没有正当理由，一般不允许开展有利于母、子公司任何一方，而不利于另一方的交易。

二、建立以财务管理为中心的母公司管理体制，确保母公司控制权

母公司要有效地约束控股子公司，就必须通过股东会和董事会议事形式实現以下对子公司的控制权：（1）资本运作权。涉及子公司的设立、变更、增减股本、合并、歇业、清盘和破产等，以及子公司的对外收购兼并、投资成立分公司等。（2）重大投资权。包括授权限额之外的子公司项目投资、委托理财、资产租赁或出售，以及融资负债、对外担保和抵押等。（3）重要人事权。子公司的重要人事权包括董事、监事、子公司高层管理人员以及财务负责人的任免。（4）发展战略权。母公司规定子公司的经营业务范围和发展方向；子公司业务边界和战略计划的调整必须经母公司批准。（5）营运管理权。母公司不直接干预子公司的内部事务，但其组织构架、重要的规章制度、财务政策、高管薪酬标准、经营绩效制度由母公司统一审定，并对子公司的制度、政策执行情况进行监管，对子公司经营业绩进行定期考核。

企业集团通过产权资本关系建立的持股治理方式为主导的母子公司管理体系中，对子公司进行科学管理和有效监控的关键是母公司拥有实际的控制权，而实际控制权的落实又需要依靠有效的财务管理手段。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保实现利润最大化目标，必须建立一套高效的管理体制，完善企业集团的财务管理，确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。母公司以财务管理为中心，以资金管理为核心，控制了资金、收入、成本、利润，等于抓住了各子公司经营管理的各个方面，母公司因此可以全面落实对子公司的控制权。

三、建立集中式的财务管理模式，规范子公司经营管理行为

在所有权与经营权相分离的现代企业体制中，管理者违背投资人的意愿和目标而追求个人目标效用最大化的倾向，进一步加大了投资人资本面临的风险。投资人为了降低、减少这种风险和损失，实现其资本增值的目标，必须对管理者实施有效控制。母公司的财务集中控制管理模式正是实现有效控制的最佳路径。

财务集中管理是在信息集中的前提下，通过统一管理财务工作人员，实现公司统一管理资产的目的。集中式的财务管理模式，主要是指集中管理人员、资金和信息，统一会计政策、会计核算和财务管理制度，通过分级核算经营成果切实加强财务监控。财务人员统一管理是实现母公司财务控制权的根本保证，资金统一管理是确保资产安全、提高资金利用效率的重要手段，信息集中是实现内部集中监控、规模经营和资源共享的基础，而制度的统一则是规范子公司经营管理行为的关键。统一的制度主要包括资产管理制度、资本金管理制度、全面预算管理制度、收入确认与归集制度、成本费用管理制度、利润分配管理制度、印鉴管理制度、财务报告分析评价制度、内部审核与外部审计制度等。在此基础上实行子公司的分级核算，母公司根据各独立核算子公司经营的特点和性质，制定具体的会计核算办法，规范使用会计科目，使各独立核算单位在资金使用、会计核算中都能准确、全面、独立地反映其资金使用状况和经营成果。

只有通过集中式的财务管理，母公司管理层才能在子公司经营管理信息方面与子公司管理层相对称，得以建立对子公司运作中的集中管理权，预防财务风险的发生，提高经济效益，同时有助于及时、有效地进行业绩考核，实现母公司对子公司的财务控制与监督。

从操作层面来讲，建立“集中管理、统一制度、分级核算”的财务管理模式，应坚持以下几个原则。

1.对子公司财务负责人实行委派制是集中式财务管理的基础。实行财务负责人委派制度因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可以使母公司及时了解子公司的经营动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的程序违规、决策失误，可以及时制止所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保行为，防止私设小金库和设账外账、在经营活动中背着母公司搞体外循环等现象的发生，从而督促子公司认真执行母公司的各项决议以及统一规定的各项财务制度，帮助母公司进行有效的财务集中控制，确保各子公司的会计核算信息客观真实。委派的财务负责人的人事关系归由母公司统一管理，工资、福利待遇由母公司负责。母公司建立与财务负责人委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度，薪酬水平、业绩考核制度，奖惩制度，培训制度以及轮换制度等，以保证财务负责人委派制的顺利实施。

委派财务负责人应该被赋予如下责任、权利和义务：负责组织、领导派驻子公司的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作，参与派驻子公司重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制、执行和监控派驻子公司各类预算和信贷计划，负责对子公司财务会计人员的业务指导和管理，负责定期向母公司报告资产运行和财务情况等。为了切实发挥委派财务负责人的作用，委派财务负责人还具有制止子公司负责人违规行为及制止无效时向母公司汇报的权力。

2.实行全面預算管理是集中式财务管理的有效途径。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现对子公司整个生产经营活动的动态管理。母公司通过对子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团财务目标，实现对子公司的财务集中控制。

财务预算要以现金流量为重点，坚持盈利能力和资产管理能力相统一的原则，按照财务预算和经营预算相结合的预算内容，对经营管理各个环节实施预算编制。各子公司根据年度经营计划和财务预算，编制相应的月度收入和成本费用预算，每月进行预算执行情况比较，找出差异原因，提出相应措施，母公司及时掌握子公司的日常经营数据，监管子公司运营情况，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算外资金支出必须上报母公司及公司董事会审批后执行。同时，各子公司财务部门每月须编制管理报告，母公司财务部门进行汇总，重点分析业务收入、成本费用情况、利润情况、应收账款账龄情况、固定资产及存货库存情况、资金筹集与运用情况等等，提出改进措施和建议。母子公司整体财务分析评价，是母公司决策管理的重要依据。

母公司还应根据各子公司的战略发展目标和经营计划，以经济增加值为核心，结合年度预算指标完成情况和非财务性的关键指标对子公司经营状况进行评价和考核，落实相应的奖惩办法，与各子公司管理人员薪酬体系挂钩，促进战略经营目标的实现。

3.强化对子公司的资金管理是集中式财务管理的关键。母公司负责组织子公司合理筹集和调配使用资金，确保资金占用和资金成本最低。筹集资金时，母公司应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金。在另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，同时加强对子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，减少资金不合理占用，提高资金使用效益。另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，指导子公司合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。集团规模进一步扩大后，资金管理最好的办法是实行集权式管理。

4.完善内部审计和外部审计制度是集中式财务管理的补充和保证。审计本身并不是一种财务集中控制方法，而是一种辅助方法，它通过对子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施。集团内部审计工作包含以下方式：（1）母公司对子公司进行的制度执行情况日常检查及不定期的全面性或抽查性的监督审查活动。（2）子公司内部日常监督，可在财务部设立审计岗位，进行日常监督管理。（3）接受企业外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清产核资和资产评估等。（4）年末母公司统一组织独立的会计师事务所对各子公司进行财务报告年度审计。（5）对母公司、子公司管理层任职前、任职间、调岗、离职的审计检查。

公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础，建立一套系统化的切合自身实际的控股企业管理模式，是提高治理效率、提升企业价值的关键。企业集团财务管理模式既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，文中集团控股企业财务管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则，遵循资本运行法则，考虑协同化集团控制，符合公司治理的基本要求和集团控股企业的管理要求。随着市场竞争的日益加剧、环境的不断变化和风险事件的频繁发生，建立基于财务管理的现代企业集团控股企业管理模式，对于加强对控股企业的管理，确保资产保值增值，实现母子公司的共同发展，是一种有效的现实选择。

企业的库存管理 篇7

其实, 现金流管理对于企业是致关重要的一部分, 就像血脉对于人体, 只有血液充足且流动顺畅人体才会健康, 良性现金流可以使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转, 更可能危机企业生存。

加强现金流管理, 在企业管理中的重要作用主要体现在以下几个方面:

1) 加强现金流量管理是企业生存的基本要求。每个企业都有其各自的不同发展阶段, 其现金流量的特征也都有所不同。因此根据其在不同阶段经营情况的特征, 采取相对应有效现金流量管理的措施, 才能够保证企业的生存和正常的运营。否则就会对企业的生存带来致命的影响。如某活动公司, 刚成立半年就接了一个国内知名企业的百万大单。因为客户是知名企业, 在付款方式上, 他们接受了预付款30%, 其余70%活动结束后2个月付清的苛刻条件。活动轰轰烈烈的开始了, 该活动公司的财务也陷入了危机, 因为活动的费用支出高达合同金额的70%, 而客户才先付30%, 这意味着有40%的费用要该活动公司提前垫付。而这40%就是小40万啊。40万对于一个刚刚成立的小公司来讲, 是多么大的一笔数字。幸亏几位公司股东及时把自己的房子抵押了, 获得了贷款, 解决了危机。

2) 加强现金流量管理, 可以保证企业健康、稳定的发展。以往对企业的发展能力进行评价的指标如利润、收入, 但由于利润的计量方法可以被人为地操纵, 再加上有些企业为了增加利润, 会相应减少产品开发研究费用, 这些费用的削减只会影响企业的长远利益。而现金流量则弥补了这些不足。自由现金流量则可反映企业总体支付能力, 股权现金流量可以真实反映企业实际支付能力。两个指标综合反映了企业自身的支付能力及给予企业利益相关者的回报能力, 是企业发展潜力的综合体现。

3) 加强现金流量管理可以有效地提高企业的竞争力。随着近年来市场竞争的日趋激烈, 这就要求企业在生产与管理中不断求新、求快, 及时调整产品的生产工艺, 以满足消费者千变万化的要求。在这种竞争背景下, 现金的流动性就是决定企业运行速度的最重要的因素。而通过现金流量的管理, 就可以使企业保持良好的现金流动性, 提高现金的使用效率, 从而将企业的资金及时地转化为生产力, 提高企业的竞争力。

加强现金流管理要从以下几方面入手:

一、首先做好现金流预算

现金流量预算管理, 就是根据企业的生产经营计划, 按照先自下而上, 后自上而下的程序, 通过对现金流入、流出的预测, 进行综合平衡, 合理安排, 科学调控资金的一种管理方法。

如何进行现金流量的预算管理在市场经济条件下, 竞争异常激烈, 企业不但要想方设法把产品销售出去, 更重要的是要及时收回货款, 以便使经营活动能够持续进行。因此, 企业加强现金流量预算管理, 强化资金调整力度, 提高资金使用效益, 就能保证企业对资金的正常需求, 优化企业的资金结构, 降低财务费用。

二、加强现金的流入流出过程管理

在资金日常管理中, 要加强过程管控, 使资金能够合理有效地使用。

首先, 统一调配使用资金, 加强对企业分公司现金的管理, 为防止资金的体外循环, 加强对资金的管理, 许多企业都采取了一系列加强现金管理的措施。可以借鉴的现金管理制度包括:对自己的分公司实行严格的预算管理;对各部门实行备用金制;严格分公司开立银行帐户的管理:“收支两条线”, 所有收入都统一上缴企业总部统一划拨, 分公司所需资金, 则由企业总部统一审核和安排等。

其次, 加速资金的周转, 加强对往来款项和存货的管理, 企业可以通过以下措施, 减少现金的流出, 增加现金的流入, 减少资金占用时间:加强应收帐款、应付帐款的管理;加强其他应收款和其他应付款的管理;加强预收帐款、预付帐款的管理;加强存货的管理;严格企业收款责任制, 加快现金的回流, 减少和控制坏帐的比例。

再次, 进行适当的融资, 当企业的现金并不充裕时, 企业可以利用自己的商业信用和银行信用, 通过办理银行承兑汇票, 减少对外采购中现金的支付;或者通过进行短期融资和中长期融资等方式, 调节企业可支配现金流量。由于办理银行承兑汇票不需银行动用现金, 手续简便, 近年来愈来愈为银行和大多数企业接受, 成为企业进行现金管理, 弥补日常经营用现金不足的重要手段。

最后, 加强对企业投资过程中现金流量的管理和控制传统现金管理中, 仅仅注重了现金的统一调度使用, 但对投资后的项目则疏于管理, 使得许多投资项目变成了企业现金流量的无底洞。

三、加强现金流分析

通过现金流量表所提供的信息, 企业的投资者和债权人可以评估企业未来获取现金的能力。现金流量表反映企业在一定期间内的现金流入流出的整体情况, 说明企业的现金从哪里来, 又运用到哪里去。通过现金流量表的分析, 可以评价企业的偿债能力、支付能力、自我创造的能力等, 便于投资者做出投资决策。并与资产负债表及利润表结合分析, 评价企业的财务状况。

将现金流量表与损益表资产负债表结合起来分析, 可以评价净利润的质量。企业获利多少在一定程度上表明了企业具有一定的现金能力。损益表中的净利润, 是以权责发生制的原则为基础, 遵循配比原则, 企业一定期间内获得的利润并不代表企业真正有偿债能力或支付能力。而现金流量表是以收付实现制为基础, 综合地反映出一定会计期间现金流入与流出的报表。因此, 通过现金流量表可以评价净利润的质量。

现金流量表将资产负债表和利润表联系起来, 可分析企业的理财活动对经营成果和财务状况的影响。资产负债表能够提供企业在一定时期的财务状况, 但不能反映财务状况变动的原因;利润表反映企业一定期间的经营成果, 无法反映企业的经营活动、投资和筹资活动产生的现金流量;现金流量表反映了企业在一定时期由经营活动、投资和筹资活动获得的现金。将三者结合起来分析, 企业经营者可以更合理地调配资金, 加速现金的流转。最大限度地提高资金的利用效率。

企业的库存管理 篇8

一、企业财务预算管理的概念

2002年我国财政部把财务预算管理规定为:利用财政预算对企业中的各个部门、各个单位的财务和非财务资源进行有效分配、考核和控制, 目的是能够有效地进行生产经营活动, 完成企业既定的运作计划。著名企业管理学教授戴维奥利则认为, 财务预算管理能够把组织中的所有关键性问题全都融入到一个体系当中里去。

所以, 我们可以这样去理解财务预算管理:财务预算管理是一种机制, 它具有企业协调、激励与控制、评价经营状况等功能。由此可见, 财务预算管理能够对企业的相关融资行为、财务活动以及经营活动的未来趋势进行预期并能够进行有效控制与安排。

二、企业财务预算管理的基本特征

企业财务预算管理的基本特征主要有全面性、机制性、战略性、系统性与科学性。财务预算管理的全面性是指预算的编制需要企业所有人员参与、预算管理的执行需要员工的积极配合以及预算管理的广度涉及到企业的方方面面;财务预算管理的机制性指的是, 财务预算在编制完成进入执行阶段后, 便成了企业的一项制度, 所有企业员工必须执行;而财务预算的战略性表明, 预算编制是以企业发展为导向的, 能够为企业的战略发展提供多方面的支持, 确保企业发展朝着战略目标前进;预算管理的系统性指的是其有一套完整的实施体系, 各个环节能够密切联系, 相互作用;而企业财务预算管理的科学性, 表现在预算的编制要建立在合理科学的基础之上, 不能空想出一套预算管理, 要有充分的管理依据与先进有效的计算方法。

三、企业财务预算管理在企业管理中的重要性

1. 预算管理是企业计划的量性表现。

企业预算并不是简简单单的收入与支出的预计或者仅把企业预算看成是财务在数字方面的具体反映, 实际上, 预算是对资源的一种分配, 它能够对计划中所涉及到的产出数量、内容、投入以及产出时间给出详细的说明。通过制定企业预算, 能够让企业领导者明确企业的运营目标, 有利于管理者根据该预算计划工作目标, 同时也能够帮助管理者预知企业发展道途中的各种情形。

2. 企业预算管理是一种对企业发展的预测。

企业在发展的路途中会碰到许多未知的问题, 为了能够在企业计划中尽可能地体现出企业发展的方向与一些潜在存在的问题, 需要制定企业预算管理。预算管理能够在未来的一定长的时间里清楚表明收支状况的预测, 企业管理者能够从该预测中看到企业发展中可能存在的问题以及企业环境的变化方向, 能够及时采取相应措施, 确保企业总计划的如期完成。

3. 企业预算管理是一种行之有效的控制方法。

预算管理是一种行之有效的控制方法, 主要是以数字化的形式来显示企业财务管理、控制工作的标准。企业预算管理在实施阶段, 就能够对企业的支出情况进行定量有效的控制;在企业正常运作的过程中, 能够对各个部门的工作以及企业的盈利与投资进行有效的预测控制;并且能够在事后鉴别偏差, 及时纠正在管理中存在不利于企业发展的因素。

4. 企业预算管理能够促进企业各部门间的合作、交流。

企业总的预算是由各个分预算组合而成, 从预算的组织制定一直到预算的实施执行, 都离不开企业各个部门之间的相互沟通与配合, 可见预算管理在某种程度上而言, 有利于企业管理层保持工作齐步, 有利于制定适合企业与部门的计划以及企业运行管理的良好执行效果。由企业高层审批实施的预算, 能够强有力地表达企业前景的业绩规划, 能够激励企业所有员工积极性、努力完成既定企业目标。同时预算管理可以分析实际的成果与预算之间的差别, 对企业所有员工的工作状况进行评价。

5. 编制合理的企业预算有助于企业管理。

企业预算的编制要求具有非常广的定额, 比如物资消耗、人员配置等。预算必须要根据实际状况定额的变化而进行相应的修改。企业预算的编制与控制要求对信息量的广度要深, 对信息传递的要求要快, 从而促进企业的信息化管理不断前进、不断发展。

财务预算管理在整个企业管理中, 就如纲与网的联系, 预算的编定、预算的执行控制与工作业绩评定, 体现出了在企业管理上为实现既定目标而从事的协调活动, 极大程度上促进企业各方面的管理。

6. 企业预算管理促进财务管理发挥核心动力。

如上述所述, 预算管理是一个企业全体参与的活动, 其必须要有一定的责任考核制度, 责任考核必须要对员工进行业绩考核。通过一系列的量化了的考核, 就能够对各个单位的费用支出、各个部门的员工的工作给予客观、公正的评价, 能够充分发挥预算管理的奖励制度, 使预算管理牢记在员工心底。

四、结束语

总之, 企业只有深刻了解企业财务预算管理, 才能够有效地制定出符合自身发展、有利于实现企业目标的预算管理, 才能够有效的执行下去。可见, 探析、研究以及建立一个符合现代企业发展需求的财务预算体系, 是企业管理创新性的要求, 是财会理论研究者和实践工作者应当担负起来的职责, 也是现代企业管理中需要探讨与解决的一个重要课题。

摘要：在企业管理运营当中, 财务预算管理是最有效且最重要的内部管理机制之一, 对企业资源的协调与优化起着促进作用。制定行之有效的预警体系与考核体系是企业财务预算能够有效执行的保障, 因而要对预算管理的效果进行跟踪、分析与考核, 从而降低或消除企业不必要的经济损失, 同时也能够准确预测企业未来发展趋势。对此, 本文着重探析企业财务预算管理在企业管理中的重要作用。

关键词：企业管理,财务预算,管理,探析

参考文献

[1]陈卓尔.浅谈企业财务预算管理[J].技术与市场.2011, 18 (5)

[2]李红霞, 王磊.浅谈实行财务预算管理对企业管理的意义[J].黑龙江科技信息.2011 (20)

[3]杨爱萍.浅谈企业财务预算管理[J].科技信息.2010 (1)

现代企业的库存管理浅析 篇9

工业库存管理包括对企业的原材料, 底值易耗品, 在产品和产成品的管理, 而在商业企业就比较简单了, 只有库存商品一个大项甚至中小企业的低值易耗品也可以视同库存商品管理。

对于库存商品的管理可以分为进货管理, 库存管理, 销售分析, 调拨控制和其他处置。

虽然我们业务的首先是进货但是进货是为了销售所以应该以销售为先导, 销售的需要才是进货的内容, 库存的必须, 调拨的目的, 销售分析, 销售分析应该包括商品销量分析, 销售额分析, 毛利分析, 畅销商品与滞销商品分析。销售量与销售额的分析主要研究本期销售与上期, 或者以往年度同期, 或不同年度对比的结果看销售是否好于以往, 并且根据连续分析的结果和企业发展目标订立新时期销售目标。并考核实际达成目标情况。作为考核销售部门业绩的基础。销售比较不仅可以比较不同时期数据还可以进行部门间比较, 找出形成差距的原因进而完善销售计划和目标以更好的实现企业目标。销售分析另一个重要作用就是为进货分析提供依据。人们过日子都讲究量入为出, 而我们进货则要量出为入。除了投机性购入外, 进货的目的就是销售, 如果商品没有销售也就不需要进货了。那么怎样分析销售数据来进货呢?

1 库存的分类管理———ABC分类管理方法

ABC分类管理方法就是将库存物资按重要程度分为特别重要的库存 (A类库存) 、一般重要的库存 (B类库存) 和不重要的库存 (C类库存) 三个等级, 然后针对不同的级别分别进行管理和控制。ABC分类管理方法包括两个步骤:一是如何进行分类, 二是如何进行管理。在对库存进行ABC分类之后接着便是根据企业的经营战略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。

分类管理法

分类管理法就是关键因素分析法。它的基本思想是把存货按照关键性分成3~5类, 即:

1.1 最高优先级———这是较硬的关键物资, 不允许缺货。

1.2 较高优先级——这是指经营活动中的基础性物质, 允许偶尔缺货。

1.3 中等优先级——这类多属于比较重要的物资, 允许合理范围内的缺货。

1.4 较低优先级———经营者、中需用这些物资, 但可替代性高, 允许缺货。

2 采购经济批量模型——订货数量的确定

企业每次订货的数量多少直接关系到库存的水平和库存总成本的大小, 因此企业希望找到一个何时得订货数量是它的库存总产本最小, 经济批量模型能满足这一要求。就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本, 确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。经济批量模型根据需要和订货、到货间隔时间等条件是否处于确定状态可分为确定条件下的模型和概率统计条件下的模型。

在仓储条件允许的情况下, 尽可能的大量进货也有利于降低采购成本。分析的具体公式是Q=√2KD/KC。对于流通性较差的产品分析他的利润驱动因素一般为销售量此类型的进货就应该根据销售计划确认进货量, 因为利润空间较大, 促销一般对消费者比较有吸引力在促销期间可以根据计划多做储备, 平时则只许保证正常存储量即可。还有一些大中型零售批发企业可以根据库存的多余进行销售促销, 这样即可以降低库存压力也不会很大的降低毛利率。而大流通商品的销售促销可能会大幅度降低销售的毛利率。超市型的大流通商品促销则不会使毛利率下降很多, 如果做的成功还有可能提高毛利率。因为大流通型商品的受众较广可以形成比较大的可以带动其他产品的销售, 所以超市型商业企业可以在促销期间既做到了让利于民又在整体毛利率上赚到了。最后是对于零星销售产品则要根据企业具体情况灵活掌握了。在资金允许仓储条件也允许的情况下, 可以做适当的储备。进货是关系到企业经营命脉的大事要经常调研, 才能做到与时具进, 在库房管理负责人人, 采购负责人和销售计划负责人共同参与的情况下制定进货计划。

库存管理的最佳状态应该是:既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品, 又要保证库存资金为最小, 达到数量控制、质量控制和成本控制的目的, 这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理, 就是既要保证企业生产销售不间断、有节奏地进行, 又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理, 就必须选用高素质的人;结合本企业的具体情况, 科学而灵活地运用ABC分类法, 确定最佳保险储备量;须有精确的计划, 实现计算机控制和联网;优选分承包商, 并建立友好而真诚的合作伙伴关系;对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。

要做到库存货品的准确控制, 牵涉的内容比较多, 具体有:

必须要有严格的货品出入库制度。高素质的工作人员和完善的管理制度。它包括验收 (应准确、及时、单据完备) 、保管 (应合格存放、妥善保管、帐物相符) 、发放 (按质、按量、按品种规格及时发货) 、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料, 便于准确控制库存货品, 一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后, 仓库及时办理进出库手续, 同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻, 微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。

让分承包商成为自己的仓库

惠普公司从2009年十月份开始探索一种零库存业务体系, 并且从此改变了他们的二级分销渠道模式。在北美, 惠普公司实施了其集成伙伴计划 (HIP) , 以改进与二级分销商的关系。根据该计划, 惠普同安富利的电脑市场部和艾睿的电脑产品分部 (SBM) 合作, 惠普提供他们的Unix服务器以及存储系统等产品的库存及后勤支持, 而分销商则负责市场销售、财务及技术服务等业务。通过集中管理库存并承诺物流服务, 惠普改善了库存周转率。安富利公司计划以每年投入4千万美元的服务投入取代每年4亿美元的库存投入。惠普这样做的驱动力来自于该行业产品生命周期较短以及库存问题, 如某一分销商备有库存而另一分销商需要销售, 或者库存在分销商手里而销售是直接进行的。

HIP计划是一种新型模式, 分销商与惠普是一种服务的关系, 而不是传统的充当库存管理者的角色。安富利和艾睿只是在提供他们的传统业务。有所改变的是, 实际的产品直接从惠普发运到二级分销商那里。

可以预见, 无库存业务虽然处在初探阶段, 但由于其巨大的效益, 这一模式很可能成为行业未来发展趋势。在企业库存管理方面我们还有很多需要研究和探索的地方, 不断的创新管理方式将给我们的企业管理创造更多的价值。

摘要：探讨现代商业企业在电算化基础上库存管理的特点和应注意的问题, 极其防范措施, 并结合实际工作对库存管理方法做了阐述和分析。

关键词：库存管理,物流管理,销售分析

参考文献

[1]中华人民共和国财政部制定.2006企业会计准则[M].北京:经济科学出版社.

[2]国际会计准则委员会.2002国际会计准则[M].北京:中国财政经济出版社.

简析企业库存管理的优化 篇10

关键词：企业,库存管理,优化策略

在当前企业竞争中, 供应链管理的竞争已逐渐成为企业之间的重点竞争对象。足量的库存能使企业的缺货损失得到有效降低, 企业供应才得以保障, 然而长期维持较高的库存, 这样就会占用企业大量资金, 使得企业管理成本大大增加。由此可见, 库存管理对企业的可持续发展影响较大。库存管理作为企业供应链管理中最关键的环节之一, 其已逐渐成为企业生产运营效率和资本周转效率最优化的关键所在, 为此, 优化企业库存管理对企业自身竞争力的提升以及可持续发展具有十分重要的现实意义。

1 企业库存管理的内容

库存管理就是对企业生产、经营全过程的所有物品、产成品以及其他资源, 进行控制和管理, 以使企业储备维持在经济合理的范围之内。即企业按照外界对库存的要求以及企业自身的订购特点, 进行一种预测、计划和执行的补充的行为, 并对该行为加以控制。货物订购的方法、数量与时机是库存管理的关键所在。采购、生产和销售三个环节的管理都是要经过库存管理才能彼此相连, 为此, 库存管理是企业各个环节管理的连接桥梁, 是企业管理过程中不可缺少的重要组成部分。随着近些年来库存管理逐渐信息化和高度集成化, 为此, 企业要根据供需双方的特点, 将库存控制系统建立起来, 以使库存储备量得到有效控制, 物资供应任务得到最经济地完成, 这也是对库存控制的基本要求。

2 企业库存管理的重要性

库存长期以来就是企业运营的物资保障, 在企业的经营中, 库存起着举足轻重的作用。按照中国物流与采购联合会对2006~2007年社会物流的统计得出, 2006年我国社会物流总费用中, 保管费用为12331亿元, 在社会物流总费用中就占了32.1%, 与2005年相比较, 增长了16%, 相比同期运输费用和管理费用的增长速率, 前者较高, 此时, 生产资料流通企业商品库存周转速度却仅仅只提高了7.2%, 库存率下降更慢。此统计得出, 企业存货费用提高了, 库存效率却没能得到相应的提高, 库存已转变为阻碍企业发展的障碍之一。为此, 企业搞好库存管理是非常重要的。

3 企业库存管理的特点

3.1 库存是企业的一项重要流动资产

通常情况下, 在企业总资产中, 库存就占了30%左右, 企业的资金占用水平以及资产的运作效率会直接受到库存管理与利用的影响。通过科学、合理的库存管理方法进行管理, 不仅可以使企业的生产成本得以降低, 还可以使企业库存的流转速度和资产的周转率都得以提高, 从而企业的经济效益也相应得以提高。

3.2 库存是企业物流的一个重要组成部分

从市场营销的角度看来, 企业库存成本与任何其他市场的营销环节相比, 库存降低的潜力就要大很多, 例如, 在企业营销成本中, 物流成本就占了50%, 在这50%中, 库存费用就占了35%左右。而在产品全部成本中, 物流成本又占了30%~85%。由此可见, 库存成本的降低已变为了企业“第三利润源泉”。

3.3 企业库存管理优化策略

3.3.1 科学地使用销售预测法

对于企业的销售, 销售预测具有重要的指导作用。在美国、日本等发达国家, 纷纷进行专门的投资进行预测。常见的预测方法如下:

(1) 意见收集法

对于某问题, 专门收集某方面的看法, 并对此看法进行分析以作为预测。该方法主要来自两方面的意见: (1) 高级主管的意见:该方法通常先是由高级主管以整个市场的大小和国内外经济动向为依据进行预测, 然后在对企业的产品在整个市场中的占有率进行估算。 (2) 代理商、经销商和推销员的意见。这类人员与顾客接触最频繁, 为此该预测是与市场的状况较为接近, 该方法不需具备有熟练的技术, 非常简单, 为此, 该方法也是企业常用的方法之一。但由于该预测方法主观性比较大, 预测过程中难免会出现偏差与错误。

(2) 假设成长率固定的预测法

该预测方法的公式为:明年的销售额=今年的销售额×固定增长率。该方法比较适用于对未来的市场经营不会有太大变化的企业。对于未来变化难以确定的企业, 则要在综合其他预测方法, 以求最佳。

(3) 时间数列分析法 (趋势模式法)

影响该预测方法的因素主要有如下几种: (1) 长期趋势:其是在较长时间内, 预测值呈现逐渐增长或逐渐减少的一种现象。 (2) 循环变动:其是以一年以上这样一个较长的时间为周期的一种反复变动。 (3) 季节变动:其是以一年以内为周期的一种反复变动。例如, 在寒冷的1、2、3月里, 汽水销售量较低, 而在炎热的6、7、8月里, 其销售量最高, 这样的变化就是季节变动的现象。

3.3.2 建立库存信息管理系统

库存信息管理系统主要由如下几个模块组成:

(1) 库存计划用例

库存管理的初步就是库存计划, 而库存计划的用例中, 周转库存和安全库存量要确定出来, 制定科学、合理的库存计划。以之前历史的实际数据为依据, 对预测用例加以使用, 将相应的预测做出来, 然后再由管理人员进行适当的调整而成。各类产品的库存安全存量、补货点量、经济批量等指标都是由该库存管理系统计划定义, 由系统对库存量进行自动检测, 并做成补货建议表。

(2) 库存盘点用例

在库存盘点用例中, 实地盘点、成品退货盘点和账面的产品配件报废是其主要功能, 库存盘点要每年、季度、月、周、日的进行, 并即时将其移交财务部, 由财务部门对其进行分析与估算。

(3) 入库管理用例

产品零配件和成品的入库信息输入由入库管理用例所提供, 并按照特定的代码, 对最新的零配件以及成品予以分类和分模块管理, 并对库存存量、调动记录进行实时调整。

(4) 出库管理用例

产品零配件和成品的出库信息输入由出库管理用例所提供, 对库存存量调动记录进行实时调整。

(5) 统计报表用例各种零配件和成品由统计报表用例所形成, 例如, 价格等数据日、月统计报表, 都要报给会计部门, 并由会计部门将其作为库存财务分析的依据, 以便于处理财务数据以及核算成本。

(6) 库存控制用例

库存控制用例对科学的方法和手段加以运用, 从时间上、数量上, 对企业储存的物资加以调控, 以使经济保持在合理的水平, 从而达到生产得以满足、费用得以降低、流转得以加快、经济效益得以提高的目的。

(7) 查询用例

仓库管理员和相关人员通过对查询用例的使用, 对库存信息、物资资料以及零配件供应商信息等相关信息进行查询, 并将其查询设置成访问权限。

3.3.3 实现企业的零库存

管理零库存就是指原材料、半成品和产成品等物料在采购、生产、销售、配送等环节中, 以周转的状态存在, 而不以仓库存储的形式存在, 尽管如此, 但其也并不是指仓库储存数量真正为零, 而是通过特定的库存管理方法的实施, 使库存量达到最小化。可选择采取如下管理方式:

(1) 委托营业仓库存储和保管货物方式

该方式就是准备一个专业化程度较高的仓库, 并将所有权属于用户的货物存放到其中, 货物的保管或发送由代理用户进行, 用户则根据相应的标准, 支付受托方一定的服务费, 以使得在一定范围内, 零库存和无库存式生产得以实现。

(2) 协作分包方式

制造企业对于该方式较为有效, 其可以准时供应若干企业的柔性生产, 从而使主企业的供应库存逐渐转为零, 与此同时, 若干分包劳务, 以及销售企业的销售库存, 在主企业的集中销售库存下逐渐转为零。

(3) 适时适量生产方式

该生产方式就是指在合适的时机, 根据市场所需的量来生产产品。该方式是在日本丰田公司生产方式的基础上所发展起来的, 其是一种较为先进的管理模式, 其旨在将一切无效劳动得以消除、企业资源优化配置得以实现、企业经济效益得以全面提高。

(4) 按订单生产方式

该方式就是指企业的所有生产活动, 都是根据订单要求进行的, 此时的仓库不再是传统意义上的进行物资储存的仓库, 而是作为物资流通过程中的一个“桥梁”, 是物流过程中的一个转站点。产品按照订单信息要求而进行流动, 这就使得呆滞物资从根本上得以消除。

(5) 实行合理配送方式

该方式就是企业通过完善物流体系的建立, 将按照订单所生产出来的物品, 及时地输送到用户手中, 物品在途运输和流通加工, 这样就大大减少了库存。

总之, 库存管理既是一门科学, 同时也是一门艺术, 企业能否达到预期目标与效益会直接受到其管理水平的高低的影响, 因此, 只有优化企业库存管理, 才能降低企业成本、提高企业自身竞争力, 企业最终实现可持续发展。

参考文献

[1]肖旭.物流管理基础[M].北京:机械工业出版社, 2004, (21) .

[2]杨茂盛.陈涛.库存管理研究[J].中国物流与采购, 2008, (18) .

企业的库存管理 篇11

关键词：煤炭；物资；管理；效益；供应

1煤炭企业物资管理的重要性

煤炭作为我国的主要能源，是国家经济和社会发展不可缺少的物资基础。首先要对国家政策进行科学的贯彻实施，一些大型煤炭企业兼并和重组之后进行一体化的生产，形成以煤业为基础产业的多元化企业集团，随着企业模式的不断变化，在煤矿物资采购上也有了很大的变化，煤矿物资采购量的不断扩大造成了采购分散化现象的加重，并且随着经济全球化的发展，我国煤炭企业的经营方式也受到了一定的冲击，在煤矿生产构成中，物资的消耗量是非常大的，不能忽略，煤矿企业之间的竞争越来越激烈，这就需要煤炭企业不断的扩大生产规模，提高产品质量，降低生产成本，从而提高企业竞争力，效益要向管理要，对于每一个企业来说提高竞争力都是最主要的追求，在生产成本控制全过程来说物资供应管理是一项重要的环节，只有在物资管理中进行全方位监督之后才能够有效降低采购成本，对物资消耗科学控制，从而转变企业发展形式，转化为节约型企业，提高企业竞争力和效益，在目前的经济环境当中，如何科学的转型是煤企的重要选择，在对市场发展充分了解的情况下加强内部管理才能够实现企业的发展，对管理中存在的问题进行分析并进行完善，从而提高企业的效益，促进企业的平稳发展。

2 目前煤炭企业物资管理中存在的问题

由于煤炭资源企业下属煤矿一般分布较广，很难实现传统的物资集中管理，在物资管理上步调不协调，不能顾全大局，没有整体计划，各下属单位从保供应角度出发，放大采购计划，造成采购混乱、成本过高等问题，导致全局效益下滑，使物资管理迟迟未能达到理想效果，更无法达到降低采购价格，降低仓储积压成本。

2.1 计划问题

煤炭企业物资管理工作中物资计划管理是重要环节，物资计划主要依据生产计划中的任务量和物资消耗定额来确定。这种模式存在重复采购的问题，集团物资采购计划根据各资源整合单位上报的物资需求计划汇总形成，各资源整合单位物资计划又是根据各用料单位上报计划并结合物资利用情况而编制，经过两级需求量放大，导致物资过量采购，库存增加，库存成本也随之增加。同时，由于采购计划编制不够合理，缺乏准确性，往往容易造成供货周期不准确，采购量不准确，对正常生产造成一定程度上的影响。

2.2 采购问题

目前煤炭企业主要通过招标、比价等方式进行采购，这些方式存在一个共同的缺点，就是在价格竞争中，常常出现低价中标的情况，这样导致部分物资质量与性能大打折扣，也不利于供应商进行长期合作；频繁的询价，更换不同的供应商，不但浪费人力，还提高了交易成本，也不能与供应商分享运营整合的利益；由于供应商商品存在不确定性，导致商品厂家过多，商品配件种类多样，不能通用，对管理和仓储造成一定的难度，甚至影响生产的正常运行。

2.3 人员缺乏

由于煤矿地质条件和采掘方式等诸多因素的不断变化，使物资在使用管理和消耗管理上都存在一定的不确定性。管理手段相对落后，加之工作的复杂性，多边性，造成物资管理效率低、成本高。

3 煤炭企业中物资管理的完善措施

3.1 合理安排采购方式

煤炭行业现阶段的物资供应体制决定我们应转变原有的观念和采购模式，将供应与需求关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。

通过与生产单位及时沟通了解，对供应商送货及时性、产品质量、价格方面进行评价，建立供应商长效评价机制。促进与优质供应商建立战略合作关系，创建新型的“信息共享、风险共担、利益共赢”的代储代销合作模式。共享库存资源、降低采购风险、降低采购成本以及准时化采购。这样煤炭资源整合企业既可进一步降低库存资金占用，又能避免库存积压的风险。围绕物资管理工作全面健全管理机构，对供应部门的工作职能、业务流程进一步优化整理。另外对采够工作要做好监督，并且要对物资采购工作建立全过程监督的方式，通过全过程的监督来保障物资采购工作的完善，物资采购全过程监督包括了物资采购的采购前、采购过程以及采购完成之后的监督，这就需要对采购计划首先做好编制，做到有计划的采购，其中要对计划下达、价格咨询、采购方式等进行科学的安排，签订合同、物资验收、货款结算也是非常重要的关键环节，计划监督的工作主要是保障计划能够顺利的实施，对于计划的合理性和准确性实施能够保证，其中价格的合理与否直接关系着采购计划的成败，对于价格要进行货比三家，除了采购的监督也要对合同进行科学有效的监督，对于合同的监督工作主要是合法性以及公平的监督，质量监督的工作主要是要对验收的把控，对验收要保证不能降低标准，付款监督工作也要严格进行，只有付款监督工作能够有效进行才能够真正保障资金的安全，总的来说只有把监督工作贯穿整个采购活动才能够确保管理行为规范的完善，从而保障企业自身利益不被损害。

3.2 开展修旧利废、小改小革活动

煤炭企业每年都要回撤或更换大量废旧物资，大力开展修旧利废是煤炭企业成本管理的一个重要环节，是直接降低材料费用的重要手段，也是企业降低材料消耗成本，最大提高经济效益的一项基本措施。在这方面，一是加强领导，成立领导组。对所属各单位的废旧、闲置物资进行管理、处置、监督。同时各矿（厂）也分别成立相应组织，按照“谁管理谁负责”原则，进一步扩大回收复用品种和范围，同时严格流程管理，坚决执行“交旧领新”制度，做到合理使用，科学投入。二是加强宣传引导，使广大干部员工充分认识开展修旧利废工作的重要性。三是注重创新激励机制，千方百计做好修旧利废工作成效。科学合理下达修旧利废小改小革工作考核指标，做到“刚性约束，量化考核” 严格奖罚管理，加大主要材料的回收力度，提高回收效果。加强废旧物资、卡、物日常动态管理，加大定期考核力度，奖罚兑现，增强各级管理人员和操作人员的责任性。

物资成本控制的主要工作之一就是对物资成本信息进行确定，其中物资成本信息包括了成本目标的落实、成本情况的总结、物流环节的条件变化、成本目标的调整、企业环境以及市场的变化等，信息的获取方式主要是采用重点调查、定期做报表等方式，物资成本核算的方式主要采用统计与会计的科学结合，目前来说很多煤炭企业采用了目标管理的方法，这种物资消耗的目标管理是以吨煤材料费目标作为宏观控制对象，以实物消耗定额目标作为主要控制内容。

3.3 加强考核

人作为企业发展中的一个能动因素，员工素质直接影响着企业的发展，所以企业要正视职工素质水平的提高，建立完善的特色企业文化，在职工素质要求上要首先保障职工的技术培训，通过定期的培训提高员工素质和技术水平，促进职工在工作中能够提高工作效率和工作质量，另一方面要对职工进行定期的考核工作，制定一定的标准才能够对员工素质有效提高，对于考核工作要量化，从而才能保障考核的客观和标准性，量化的考核工作避免了人情问题的存在，减少了职工之间，职工与管理层之间的摩擦，能够避免企业内部的争论，促进企业内部的和谐发展，另外在企业中管理层与基层员工之间要建立沟通的渠道，除了工作联系的方便之外还对管理工作有所帮助，明确设立奖惩制度，在公平的基础上采取科学的奖惩制度，促进员工的责任感和积极性，提高管理层管理水平，保障工作质量。

3.4 信息化管控

信息化系统建设必须结合企业的实际业务，不能简单的实现业务电子化，着重把实用性、时效性放在首要的位置。因此，煤炭资源整合企业进行系统设计时，不仅要求科学先进，又能满足物资管理实际需求，同时健全管理制度、规范管理流程。通过信息化建设建立一个以物资供应管理业务为基础，高速快捷、动态协同的管理平台，为企业提供管理和决策依据。煤矿物资信息化管理系统的意义主要是建设煤矿物资信息化管理系统，由于煤炭企业的特殊性，原煤产品本身不会造成材料的消耗，但是原煤產品经过加工之后需要大量的辅助生产物资的消耗，在国家政策的基础上，要建设高校矿井就需要实时监控、技术先进、功能完善的一体化信息管理系统，能够实现对库存状况的监控和实时管理工作，一体化的管理方式和信息技术的应用能够有效的对煤矿物资管理经验以及发展趋势进行分析，在全面分析煤矿物资管理方面需求的前提下，科学融合计算机信息技术建立煤炭物资信息化管理系统，对于物资采购工作、收发存储工作以及旧物料的回收和再利用工作都能够进行精细化一体化的管理形式，对于煤矿物资需求的提供和满足也能够有效的监控和提供，基本上满足材料消耗的科学管理和成本控制的完善，通过管理信息系统建设，引入供应链管理思想，与科室、区队和班组建立多赢模式。实现物资管理水平和管理手段的转型与升级构建物资与设备生命周期信息化体系。

4 结语

综上所述，改善煤炭管理方式要从多方面入手，全面管控，认真落实每一项政策，从管理方式和人员上都进行完善，充分利用科技信息系统，保障煤炭资源科学整合，提高企业经济效益。

参考文献：

[1]赵越.煤炭企业物资管理与物流信息化研究[J].中国煤炭，2013，39（8）：33-35，72.

[2]苗春花.加强煤炭企业物资管理提升企业经济效益浅析[J].淮南职业技术学院学报，2014（4）：21-23.

[3]李文江.煤炭企业物资管理存在的问题与对策探讨[J].时代经贸，2014（4）：14-14.

[4]苏丽冰.煤炭企业物资管理与物流信息化研究[J].科技与企业，2014（12）：10-11.

企业的库存管理 篇12

本文以下内容主要结合企业财务治理理论, 对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较, 阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。

一、企业财务预算管理的涵义

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中, 将财务预算管理界定为:

利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义:预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为:财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

因此, 可以将财务预算管理定义为:财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见, 财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

二、企业财务预算管理的特征

财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面:

1. 全面性。

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门, 需要全员参与, 共同完成, 任何环节出现问题, 都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节, 表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2. 机制性。

财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理, 使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导, 全面考虑市场机制 (供求机制、竞争机制、价格机制等) ;预算管理是一种权力控制管理, 是一种机制安排, 权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立, 以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3. 战略性。

财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用, 是企业战略目标的具体实施规划。

4. 系统性。

具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系, 上下环节紧密相连, 共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的, 某部门的预算目标未完成, 会影响其他部门的预算执行, 必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5. 科学性。

与传统的企业计划相比, 全面预算建立在更科学的基础上, 主要表现为:基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

三、企业全面预算的编制内容及管理框架

全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看, 四类预算相互支撑、相互依赖, 构成完整而紧密的系统体系。

财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列, 相互联系, 涵盖了财务预算管理的各个方面, 从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。

四、财务预算管理与财务治理及其重要作用

1. 组织结构与财务治理。

财务治理结构是财务治理的基础, 是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排, 通过财务治理结构安排, 对企业财权进行合理分配, 以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施, 需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下, 对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督, 将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中, 预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层, 由企业各业务单位和部门组成。

2. 财权安排与财务治理。

“财权流”理论认为, “财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权, 包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”, 体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程, 实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系, 从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位, 是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为:“企业财务治理, 应该是一种企业财权的安排机制, 通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”, “企业财务治理作为企业治理的一个重要方面, 其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分, 包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见, 财务治理的实质是一种财务权限划分, 并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。

3. 财权约束机制与财务治理。

委托代理关系理论认为:由于两权分离, 财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托代理关系, 这些委托代理关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在, 容易引发机会主义行为。因而, 客观上需要建立一种激励约束机制, 在满足个人利益的同时, 实现企业利益的最大化。

企业财务治理的复杂性, 形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征, 其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见, 财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排, 而且是一套决策程序, 一种约束制衡机制。建立财权安排机制, 其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。

建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施, 该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为, 以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范, 形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。

4. 激励机制与财务治理。

企业治理理论认为, “企业治理以现代企业为主要对象, 以监督与激励为核心内容”, “企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用, 也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性, 从而维护企业多方面利害相关者的利益”。财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者, 高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制, 以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此, 委托方要适当考虑代理方的财务利益, 并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定, 这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容, 是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提, 奖惩是手段, 财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立, 将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来, 形成科学有效的激励相容机制, 才能达到治理目的。综上所述, 财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制, 财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排, 通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节, 实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置, 各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制, 并充分激励和约束财务主体的财务治理行为, 形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制, 已成为实现企业财务治理的有效途径。

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制, 特别是财务预算的编制, 应该与会计核算的体系相一致, 采取相同的分配基础和方法。其次, 考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外, 还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制, 目的之一是建立有效的预算预警系统, 通过该系统作用的发生, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。

五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力

预算管理既然是一个全员参与的过程, 那么就不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核, 可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价, 充分发挥预算管理的激励机制, 按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析, 在结合客观因素的影响, 确定一个百分比, 作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度, 有力调动职工参与预算管理的积极性, 预算控制的意识深入人心。

要完善财务的预算管理, 就要加快改革和完善预算管理体系, 一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系, 将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中, 坚持量入为出的原则, 认真落实, 责任到人;二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系, 以保证预算的有效实施。

总之, 企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识, 才能有效实施全面预算管理, 最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具, 从而保证企业战略的进一步落实, 降低企业经营风险, 提高企业管理效率与经营效益, 实现企业价值最大化。

参考文献

[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南:湖南人民出版社, 2001 (10)

[2]徐国华:管理学.清华大学出版社, 1998

[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社, 2000

[4]余绪缨:管理会计学.北京:中国人民大学出版社, 1999 (8)