JIT与库存管理（精选9篇）
JIT与库存管理 篇1
通过文献整理和管理专家的讲座,我们了解到JIT运作在日本和许多欧洲的企业中获得了巨大的成功,企业运用JIT生产方式可以控制成本、提高效率,但是不能醉心于形式上的简单模仿和数据上的追逐(虽然这是大多数人经常喜欢做的事情,并固执的认为无可厚非),我们现在更应当做的是对JIT中蕴涵的管理哲学的思考与借鉴。
1 结构化运作
市场营销中的经典理论告诉我们,市场需要细分,产品需要定位,这样才能有效地参与市场竞争,在产品的生产和制造过程中也应该具有同样的思维,将适时运作与产品结构化运作有效结合起来。产品生产的过程中,各环节存在最佳经济规模的不一致性,只追求整个产品的经济规模将会导致过度分工,通过作业管理改造企业流程,用局部的经济规模生产替代整体产品的规模生产,对工序进行细分和整合,达到结构化的生产运作,在结构化过程中以效益背反和帕累托最优为逻辑思维基础,以达到整个生产的更好组合和更多的收益。在实际的运作过程中,细化运作模块,通过模块的精细化加强整个系统的模块组合弹性,对可以模块化的运作部分采用JIT运作,提高效率,其它不能模块化部分加大运作柔性,提高整个系统的适应性和快速反应。
在具体的生产运作过程中,经常会遇到生产的瓶颈问题,实力强的企业可以将瓶颈处运作外包(前提是不影响企业的核心竞争力),即便是这样,次瓶颈同样会成为制约整个系统的主要因素,要达到整个系统的无瓶颈运作无外乎是一项不可能完成的任务,就算是企业运作能力超强,整个系统运作平衡,这时对这一系统的管理协调成本早已大大超过了瓶颈因素的影响,是得不偿失的。在企业的实力不足以将瓶颈处运作外包或在成本收益分析的指导下不应当将瓶颈处运作外包时,就更不应该去追求理想状态下的运作平衡,与之相比物流运作平衡更具可操作性,也更为有效,在瓶颈处前以瓶颈处信息为起点拉式运作,瓶颈处后以瓶颈处信息为起点推式运作,把每一次运作瓶颈的变化作为拉式运作和推式运作的起点的变化,变化的是持续改进后的工作方式,不变的是对瓶颈的动态管理和结构化运作本质的把握。
结构化的运作实际上也是一个不断变化,持续改进的过程,内、外部环境的迅速变化使得企业组织可以固化的运作已经越来越少,我们需要固化优秀的运作,但在固化优秀运作的同时,我们更应该固化优秀的管理和思维。
2 对浪费的动态界定
JIT生产方式之所以这样轻易的为人们所信服,更多的是源于成功进行JIT运作的企业对浪费的有效控制与消除,然而,在为消除浪费血脉喷张、摇旗呐喊的同时,人们却忽视了对浪费的有效界定,更多的是拘泥于传统的对浪费的看法或照抄丰田公司对浪费的界定,笔者并无挑战权威之意,只是肤浅的认为对浪费的界定应与消除浪费的成本具有动态交互性,消除浪费的成本应低于浪费本身,如果消除浪费是以更高的其它成本为代价,那么,这本身就是一种浪费的行为,更是对JIT管理思想的曲解。
JIT所指的浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。JIT管理对浪费作如下定义[1]:浪费是任何一项对最终产品不产生增值效应的生产活动或开支。在传统的制造工业中,常见的是整个生产过程仅有5%的生产活动和时间对最终产品具有真正的增值效应,包括实际所需必不可少的供应、加工、装配、包装、运输、交货等环节。然而,占95%的生产活动和时间实际上对最终产品增加的是费用,而不是价值,包括过量的库存,以及由此产生的原材料及工件的装卸、移动、计量、检测、记录、寻找等工作,还有废品返工,等等。在JIT实时管理系统中,正是试图通过逐渐降低库存水平,以发现和解决不同深度和不同层次的问题,从而不断提高企业的市场竞争能力。
JIT系统要获得成功,需要以下条件[2]:
(1)供应商必须能够及时提供物料。
(2)物料质量可靠。
(3)生产区域合理组织,制定符合逻辑、易于产品流动的规划。
(4)生产系统要有很强的灵活性,为改变产品品种而进行的生产设备调整时间接近零。
(5)实行有效的、预防性的设备维修工作。
(6)工人具有多种技能,能适应多种工种。
(7)工人、工程技术人员、经理及其他人员有解决突然问题的能力。
(8)企业所有人员团结一致,不断提高产品质量。
这些约束条件的满足需要大量的管理协调成本和运作改进的努力,需要企业组织不断地学习积累,满足这些条件的过程中,我们对浪费的界定应是动态的,界定的原则即为消除浪费的成本与其它与浪费有关的成本的总和最小。美国的机场在2001年9月11日之前如果投入9月11日之后那样大的人力、物力来做安保,一定会被视为笑炳,估计机场运营总裁的职位也可能因此不保,因为太浪费了,可9月11日之后没人会这样认为,其原因就在于浪费的标的物发生了变化,而导致这一变化的正是那一骇人的恐怖袭击。
3 与企业战略的高度拟和
JIT运作表面上看是位于组织的基层具体操作,但发掘其背后的实质,我们发现成功实施JIT运作的公司组织没有一家是简单的模仿具体操作,而是一种有效的全员参与,企业文化作为公司员工共享的价值观念在其中发挥了重要的作用,公司成功实施JIT运作的前提是全体员工在理念上与JIT运作背后的逻辑基础相拟和,并把这一文化基调作为人力资源管理的指导方针,设置、调整相应的组织结构以跟随企业战略。
JIT思想对库存的理解与传统库存观念的差异性,使得我们在进行库存管理与控制时能更准确把握问题的实质,发现库存背后的主导因素,治本及标。传统的库存观念,习惯性的认为库存是资源的储备,是维持正常生产、保持连续、应付不测需求所必须的持有的物质保障。JIT思想对库存的理解,认为库存是一种浪费,掩盖管理中问题,夸张的讲是“万恶之源”,管理者们由此把降低库存做为衡量管理能力的一把标尺,把零库存视为终极目标,通过零库存生产方式不断地降低库存水平,暴露管理问题,解决问题,使管理工作得到改进,达到一个新的水平。如此循环往复、不断改进,JIT思想集中体现了这种理念。对库存进行深层次的研究发现,库存并不是简单的资源储备或闲置的问题,它的背后是一种组织行为问题,库存的产生是企业组织或运作部门之间没有实现无缝连接的结果,因此,库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理,而是针对企业业务过程的工作流管理。从传统的以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理转变是库存管理思维的变革。基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成[3]。这种新的库存管理思想对企业的组织行为产生重要的影响,组织结构将更加面向过程,组织结构将更加跟随战略。
4 结束语
我们在企业的实际操作与管理理论的植入过程中,过多的关注结果的习惯使得我们忘记了过程的艰辛和这一结论得出之前约束条件的强势,JIT已从最初的一种减少库存水平的方法,发展成为一种内涵丰富,包括特定知识、原则、技术和方法的管理哲学,这就更值得我们去探讨,去把握它的实质。
摘要：理论界对JIT这一思想的研究已有几十年的历史,一些企业也在这一思想的指导下进行了成功的运作,然而我们国家的企业在JIT运作方面成功的非常少,究其原因,并不完全是西方管理工具的水土不服,其中很大一部分原因是我们没有真正掌握JIT管理的实质,作者从结构化运作、与企业战略的调度拟和、浪费的动态界定三个方面探讨JIT中蕴涵的管理哲学。
关键词：结构化运作,动态界定,战略拟和
参考文献
[1]孙元欣.JIT实时管理及其应用前景[J].上海大学学报:社会科学版,1995(2):53-56.
[2]邵晓峰.库存管理的总趋势:JIT与MRPⅡ[J].管理现代化,1997(6):13-15.
[3]王华.供应链环境下企业库存成本控制[J].会计论坛,2006(1):42-45.
JIT与库存管理 篇2
摘要：通过对适时制（Just-In-Time）在企业运用的分析，探讨了高级制造环境对传统管理会计冲击与影响。
关键词：JIT；管理会计；增值作业；不增值作业
JIT，也称适时制（Just-In-Time），于20世纪70年代在日本丰田汽车公司首先创造，其基本思想是要杜绝一切浪费，设计合理的生产系统，以提高效率，降低成本。由于企业的所有生产人员的作业中包含着增值作业（Value-Added-Activities）和不增值作业（No-Value-Added-Activities），只有尽量使不增值作业降至为零，增值作业接近百分之百，企业才能提高经济效率。
一、JIT的特点
同传统的生产管理系统相比，JIT具有以下的特点：
（一）由需求拉动。传统的生产系统是由供给推动的。根据经济批量法确定原料采购量，而后将原料投入生产，产出物再投入后面的生产阶段，直至最终生产出产品。前面的生产阶段并不考虑后续阶段的需求，后面的生产阶段被动地接受前一阶段转入的供应，并完成加工工作。如果前后生产阶段的生产能力不平衡，就会造成中间产品的积压，因此存货是不可避免的。而JIT制造的基本要求是只在顾客需要时才按单数进行生产。上道工序只在下道工序需要时才按质保量及时地生产，后道工序之间的衔接要准确得象钟表一样，没有等待，储存时间。
（二）少量、适时采购迅速调整设备。JIT制造要求每一操作工序生产产品的数量，仅仅是满足下一操作工序的要求所必需的，在生产开始时，所需材料能适时到达，因此，推行JIT系统的一个优点是能够将存货降低到非常低的水平，原材料只在生产需要时送达企业，减少每次的采购数量，不保留原料的安全储备。由于JIT制造是按订单生产，企业由大批量生产转变为单件小批生产，调整和准备次数增加，这就要求缩短每次生产的设备调整时间和成本，以减少在这方面消耗的资源，即企业需实行迅速，低耗的机器运动。
（三）有效的综合预防性设备维护。传统的生产系统对设备的维护是通过日常的检修和定期的大修来完成的，允许一定的设备有故障存在。而采用JIT设备故障引起的停产、检修将会导致生产延误，从而影响JIT的使用及实现。因此，就必须实施设备有效的综合预防性维修系统（Total-PreventiveMaintenance）通过日常维护保障设备处于正常运转状态，不出故障或减少出故障。这是通过全效率、全系统、全员参加来实现的。
（四）全面质量管理。传统质量管理方式称为可接受质量水平（Acceptable-Quality-Level，AQL），即容许缺陷在预先确定的水平内出现。而JIT不仅要求高质量的产品，还要求高质量的零部件和原材料，这就不能按统计质量管理那样在事后进行检验和修复，而是要实施全面质量管理（TQC），确保原料、在产品和产成品的零缺陷（Zero-Defect），否则，某一环节的缺陷将会使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使JIT系统崩溃，其损失是巨大的。全面质量管理可发动企业全体员工积极参与，从供应商的选择
开始，到产品的设计，生产流程的确定，产品销售等各个阶段都要加强质量管理，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营全过程的零缺陷。全面质量管理为适时采购，适时生产提供了质量保证，JIT系统为全面质量管理的运用提供了优良的载体。
（五）多技能员工的培养和弹性制造系统的建立。由于JIT系统是按顾客的需要生产，又由于顾客需求多变，这就要求生产具有弹性和适应性，以适应多样化的顾客需求。同时，按需生产意味着生产工人可能经常会有闲暇时间，从而可利用这闲暇时间来执行其他辅助性作业。培养多技能的员工，目的是让制造单元里的生产工人成为多面手，既能操作多种类型的机器，又能从事其他工种，如执行预防性维修及小型修理，进行质检及执行保管任务等等。
JIT系统下工厂布局的类型、效率等方面的管理也不同，在传统工种及批量生产中，产品由某一组同样的机器送至另一组继续加工。JIT系统则用制造单元（manufacturingcells）的方式代替这一传统的工厂布局。制造单元中的各种机器是按半圆形布局组合起来，它们井然有序地排列，以适应连续的多种操作要求。每一单元均为生产某一特定的产品或产品族而建立，产品由始至终地从一个机器转移到另一个机器，工人则被派至各单元，并学会操作其所在单元的所有机器。制造单元又称“厂中厂”，其作用是避免产品在不同车间之间的搬运和等待，以缩短生产周期，降低生产成本。
所有生产该产品的必要设备均放置于该单元内，各单元集中生产某种产品或某种部件。
（六）员工参与程度较高。JIT系统与传统的作法有一个很大差别在于允许工人参与企业管理的程度。根据JIT观点，提高参与度，可以提高生产率与总体的成本效率，员工可以对企业的运营发表意见，甚至可以停止生产来确定和纠正存在的问题。JIT环境中的员工需要的是另一种有别于传统风格的新的管理模式，而经理人员必须是协调者，而非监督者的身份来纠正。
二、JIT对管理会计的挑战传统
管理会计有三个目标：第一，计算产品和劳务成本；第二，提供决策有用信息；第三，提供计划控制的信息。然而在新的制造环境下这些管理会计的目标都会受到JIT的影响，新制造环境下管理会计的特点有了如下的变化：
（一）更注重市场观念。企业的一切取决于市场动向，生产系统的制造以市场需求为导向。JIT则是企业在资源有限的情况下不断追求5个R，使企业将必要的原材料和零件（Right-Material）在准确的时间（Right-Time）送往必要的地点（Right-Place），以保证企业生产消费者必要的数量（Right-Quantity），必要质量（Right-Quality）的产品，简言之，即JIT要求全企业树立满足市场需要才是企业生产的最终目的的经营目标。
（二）关注非财务信息。传统管理会计由于必须进行产品和劳务的成本计算，因此更多地是关注财务信息。而在JIT表现为通过消除浪费，坚持不懈地追求生产率的提高，其工作的重点就是将注意力集中于非增值作业。非增值作业要么是不必要的，要么虽然必要，但缺乏效率，有待改进，因此，管理会计人员需要解决：①制造过程的浪费原因及改进；②搬运方式的浪费原因及改进；③过多库存的原因及改进；④动作浪费和制造废次品的浪费原因及改进；⑤加工本身的浪费及改进等等，所有的这些分析在特征上都是非财务的。
（三）重视经济控制的整体观念。JIT注意整个生产过程而非生产过程的某个部分或阶段。
在JIT下，获利能力只有在整个经营均按JIT的方式运营才能提高，只有整个企业的不增值作用被减少直到消除，企业的获利能力才会提高。
正因为新的制造环境下管理会计注入了新内容、新思想，因此，JIT对管理会计的影响是巨大的，存货管理完全变更，产品成本计算已经重构，成本计划控制有了新的规则和方法，业绩评价标准有所变化，整个管理会计的领域还在改变，具体表现为：
（一）成本计算方面：
1、成本可归属性的改变。成本制度一般采用两种方法将成本分配到各产品中，它们是直接计入和分配转入，准确性前者优于后者。JIT系统要求企业生产系统灵活、适应性强，便于在不同产品之间转化，这就要求企业有较高的自动化和机械化，这样一来，企业生产成本中的直接人工的比重将会下降，随之增加的是制造费用，而制造费用能否正确分配，将影响到产品成本计算的准确性。而JIT的制造单元，多技能型人工及分散式服务作业正是成本可归属性改变的根本原因：由于JIT系统建立了制造单元，生产工艺相近的产品基本上是在同一制造单元中完成的，这样传统会计中视为全厂的间接费用并按单一标准分配的一些费用项目，如车间管理人员工资，车间设备的折旧等就可直接归入相关制造单元所生产出来的产品，增加了成本计算的可归属性，从而增强成本计算的准确性。
2、对变动成本计算和完全成本计算的重新认识。完全成本计算法下，产品的成本包括直接材料、直接人工、变动制造费用和固定制造费用。在传统的生产系统下，由于产供销各个环节均存在较多的存货，导致当期的产品成本受期初、期末在产品成本的影响，而当期销售成本又受期初、期末产品成本的影响，这种累积性的成本计算法，导致企业实现的利润与产品销售的实现存在不衔接的现象，从而无法有效地服务管理决策。因此，作为优于完全成本法的新一种成本计算方法———变动成本法提了出来，其基本思想是产品成本中剔除固定性制造费用，利润的实现建立在产品销售实现的基础上。但是困扰和矛盾也由此而产生：企业为适应强制性的对外报告的需要，必须按公认会计准则认可的完全成本法计算产品成本，为适应企业内部管理需要，企业不得不采用变动成本法再另建一套成本信息系统。这样一来，无疑增加了企业的工作量。而在JIT系统下，这个问题能得到妥善解决。由于JIT系统实现的是零存货，使完全成本计算法计算的利润与产品销售脱节的现象已不复存在，JIT系统下，对产品成本的构成和性质都有了重新认识，由于实现自动化，直接人工的费用比重下降，工人具有多种技能，直接人工和间接人工的界限模糊，其结果导致制造费用上升，传统意义上的变动成本仅剩直接材料一项，而变动成本计算法也变得不能反映生产的实际耗费情况而失去了存在意义，因此，在JIT系统下，完全成本法将取代变动成本法，企业费时费力建立两套成本系统的不便也就消失了。
3、标准成本法的改进。长期以来，制造企业一直采用标准成本制度进行成本控制和成本计算。通过计算标准成本和成本差异，分析差异原因及责任，并采取相应的有效措施，减少、消除不正常因素，实现对成本的有效控制。但是，在JIT系统下，标准成本制度暴露了许多不足。
第一，企业的生产由多种作业构成，但标准成本过于总括，没有具体细分来考核差异产生原因，因此管理者难以确定差异产生的真正原因。第二，标准成本制度仅关心成本最小，而忽视了JIT系统所要求的整体性。因为，传统经营控制中某种收益，在高级制造环境下可能不复存在，将标准成本制度运用于高级制造环境下的经营控制，有可能产生失调行为。例如：材料价格差异报告很可能会鼓励采购部门为利用购货折扣而大批量购货，结果储备存货大大增加，这显然为JIT所不容。第三，标准成本制度关注直接人工的效率和成本的改进。在JIT系统下，由于直接人工所占比重较低，这样做便失去了现实的意义。因此，在新制造环境下，制订标准，计算差异还是有用的，只不过，标准成本制度为适应JIT的需要，已作以下调整与改进：第一，差异分析更细化。将注意力更多集中于非增值作业，以消除浪费，追求更高的生产率；第二，缩短标准成本的寿命。由于产品寿命周期更短，更新更快，同时企业的不增值作业随时在消除，这就要求标准成本随时修订，以提供更合理的成本控制依据；第三，成本控制的重点转移，原来的成本控制重点在直接人工，由于直接人工在生产成本中所占比重下降，因此成本控制的重点应转向其他，如材料、制造费用等。
（二）业绩评价方面
传统的企业追求短期利润的最大化，这就需要短期生产效率的提高和成本的降低。业绩评估和计量是将企业划分为不同的责任中心，为其制订不同的标准，以财务指标对其业绩进行计量和评价，但是传统的业绩评价标准已不适应新的制造环境。如：传统的评价成本中心在人工效能或制造费用分配率的标准已不适应JIT的目标，理由是JIT强调的是制造单元及多技能的员工，因此，以人工工时为基础的差异分析已起不到计量和评价业绩的作用；由于建立存货水平也与JIT的目标相矛盾，所以降低制造费用分配率也成为一个过时的计量标准。在JIT系统下业绩计量评价体系要进一步深化和扩展，除了采用财务指标之外，更多地采用非财务指标计量，与JIT系统相适应的业绩计量评价指标主要有：
1、原材料与废料。在JIT系统下，原材料的质量、成本、交货期直接影响到整个生产的顺利进行和生产成本的控制。主要计量指标有财务指标：如原材料的总成本、原材料总成本占生产总成本的百分比、实际和计划的价格差异、废料成本占原材料成本百分比；非财务指标：如原材料质量、供应商数量、材料交货提前期等等。
2、存货。JIT系统要求在生产的各个阶段实现零存货。但现实中存在诸多原因，如市场需求大于预计水平，或生产量由于机器故障而降低，或为协调定货成本与持有成本间的冲突等，存货作为一种缓冲储备有时成为必要，但低存货低成本，消除持有不必要存货的浪费成为工作的重点，主要的计量指标有：存货平均余额、持有存货平均时间等。
3、机器设备。如前述，为适应JIT系统，建立和实施有效的综合预防性设备维护是十分必要的，其主要计量指标有：设备停工时间、设备调整准备时间、设备维修记录等等。
4、生产交货期在JIT系统下，生产出来的产品能够及时交货，不必产生产品库存。因此对生产和交货期的评价指标主要有：按时交货次数百分比、完成订单的百分比和交货周期。
5、产品质量。
6、创新与学习。
（三）对资本性支出决策影响。JIT系统下要求企业自动化程度加强，这就要求企业增加资本性设备支出，所以资本预算（专项支出预算）在企业中是十分重要的，但新的制造环境下资本预算变得更为复杂，其理由是：第一，由于设备使用时间更长，而产品的寿命周期越短，因此在估计未来现金流量时更为困难；第二，设备越先进，技术要求更复杂，因此，营运成本的估计也越困难。所以，企业必须以自己的模式去预测未来的获利能力，充分考虑各个因素，使得企业的决策更准确。
（四）管理会计报告方面。无论是传统的还是新制造环境下的管理会计均有责任向管理者提供经营的结果，即为决策提供有用的信息。但在新制造环境下此责任更为重要和复杂。正如业绩评价和经营控制方面一样，报告的重点已从原来的财务指标转向非财务指标。
参考文献：
JIT存货管理模式应用研究 篇3
关键词：JIT,存货管理,零库存
作为企业流动资产中流动性较弱、金额较大的资产,存货资产周转速度的快慢与企业经济效益的好坏有直接的关系,存货水平又会影响到产品的质量、生产工艺、产品定价以及产品交付周期等决定企业产品竞争能力的因素,因此存货管理水平的高低对于企业是否能够建立起长期的竞争优势具有重要的意义,存货管理在企业的财务管理中占有很重要的地位。适时制系统即JIT(Just in time)系统是一种现代化的生产管理手段,它通过成本控制,改进送货环节和提高产品质量三个途径来实现增加盈利和提高公司在市场竞争中地位的战略目标。作为适时制系统的一项非常重要的辅助功能,JIT存货管理是指企业在生产中仅保持每天生产所需的存货,当天所进原材料全部投入使用,并在每天结束时全部转化为产成品,进而运送市场全部销售。生产过程在体现高效及时和连续性的同时,还将存货数量减少到可能的最小程度,以最小化存货成本。利用JIT存货管理模式,一方面大大降低了生产过程中的存货库存及资金占用,另一方面还提高了相关生产活动的管理效率,减少了生产损耗,成功的改进了产品质量,提高生产力,缩短生产周期。存货成本的降低和生产率的提高意味着企业竞争能力的提升,因而JIT存货管理模式被诸多跨国公司所采纳,管理技术和管理理念付诸实践。
一、JTT存货管理模式的基本思想和特点
(一)JIT存货管理模式强调按需生产的生产方式
传统生产方式下,生产往往是按预测的需求来编制的固定计划进行,是根据企业的计划来决定生产的种类和数量。而JIT生产管理的目标是使企业实现在需要的时刻,按照需要的数量,生产真正需要的合格产品,真正按照市场的需要来组织生产。根据这一管理目标,企业要对其所拥有的人力、物料、设备、能源、资源以及空间和时间等各类资源进行综合的开发、管理和利用,通过统一协调的目标管理体系来将企业的各个部门和各个环节有效联系起来,从而提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。
(二)JIT存货管理模式要求实现零存货目标
传统的存货观念认为存货成本包括订货成本和存货持有成本,持有存货对于企业的生产经营是非常必要的,通过经济批量模型来确定订货或生产产品的数量和规模,来达到存货成本最低的目标。而JIT存货管理模式认为存货是一种资源的浪费,它不仅占用了企业的资金空间以及劳动力等资源,还增加了公司信息系统的复杂程度,掩盖了生产经营过程中的效率低下问题,不利于企业内部管理。JIT存货管理模式不承认存货成本存在的合理性,试图将存货降为零,这是其与传统存货管理存在差异的关键与根本所在。
(三)JIT存货管理要求企业全员管理
在JIT存货管理模式下,认为企业任何先进的管理方法实践的成效,主要依赖于企业中人的作用的发挥,要求以人力资源的管理作为企业管理的中心与重点,将较大的权限赋予企业的一线员工,以及时发现工作中问题所在及其产生原因。JIT管理模式主张企业对工作进行合理化的改进,合理配置企业的人力资源,由上级领导提出目标及处理问题的原则,然后企业一线员工提出解决问题的办法,使得各级员工可在各自权限范围内处理工作中存在的问题,不断改进工作方法,从而提高对工作的满足程度,促进企业整体工作效率的提高。
二、我国企业应用JTT存货管理模式应采取的相关措施
(一)树立“零存货”的存货管理理念
实施JIT存货管理模式是一项重大的企业变革,涉及到业务流程重组、责任变化、权力转移、利益调整、人际关系变动以及观念更新等,改革过程中会遇到各种各样的变革阻力。为了实现JIT存货管理模式,企业应该首先改变原有的存货管理观念,倡导和营造一种适合JIT生产方式和企业自身特点的文化氛围,使大家自觉接受JIT文化所包含的价值观念和行为准则,培养员工的自主意识、市场意识、风险意识和持续改进的精神。作为JIT存货管理模式的核心,企业在推行JTT存货管理模型时,要在全体员工中树立一种“零存货”的思想,摒弃原有的存货管理观念,在实践中探索适合企业情况的可行道路。依靠员工良好的职业素质和熟练操作技术在生产过程中提高产品产出质量,真正实现“零存货”的存货管理目标。
(二)实行产品全面质量控制
国内外企业JIT模式实践表明,只有在质量管理水平较高的企业,才可能有效运用JIT存货管理模式,达到进一步减少浪费、提高效益的目的,全面质量控制是实行JIT的基本保障。在实施JIT存货管理模式的过程中,企业的在产品和产成品的存货水平会大幅下降,这就要求企业的产成品和在产品的质量一定要有所保证,尽量避免不合格产品的出现。因为如果出现大量次品,会直接导致产品交货时间延迟,在给企业造成收益损失的同时,还可能使企业失去信誉,影响与客户的合作关系。所以说实行全面的质量控制至关重要,而全面的质量控制不仅仅指对最后产成品的质量进行控制,还指对整个生产过程的每个环节的产品质量都要进行监督,防止某一环节的质量缺陷影响整个产品的生产和交付。
(三)强化部门间的有效合作
JIT存货管理模式的采用能够在整个生产环节,最大限度地减少存货,而流畅完善的生产工序是生产正常进行的保证。JIT存货管理模式的特点要求采用单元式生产,利用新型按产品或部件组建的生产系统来代替原有的按职能或功能组建的生产组织结构,各个部门生产是一个产品,而不是一个零件。这种生产模式大大简化了产品在每个工序的传递时间,有效减少了所需设备的数量,提高了员工素质,降低了成品的单位成本。但是,新的生产模式要求企业改进内部管理机制,将企业各个部门更加密切的联系和协调起来。对产品生产过程的流程再造,使企业的使各个生产部门布置与分配系统更加合理,将生产经营的需要与材料物资的供应实现同步,将销售的需要与合格产品供应实现同步,从而保证了产、供、销业务有计划、有程序地进行。
(四)建立稳定的材料供应和产品销售网络
JIT存货管理模式将存货的数量降至最低,按照市场的需要供货,这就需要企业与其合作伙伴建立稳定持续的合作关系。一方面,企业必须选择少数优秀的供应商,与他们建立长期可靠的合作伙伴关系,督促供应商在需要的时间里提供需要的数量,以小批量、频繁地进行运送材料,严格遵守交货时间,同时要求供应的零部件保证较高质量,以保证最终产品的质量,使供应商能对订货的变化做出及时、迅速的反应,充分满足企业的生产需要。另一方面,企业要以市场为导向,以销量定产量,不断提高生产调度能力和紧急情况的应变能力,赢得客户的信赖,保持稳定的市场占有率,均衡地组织生产,避免产量地大幅变动,为企业提供销售的保障。
(五)提高信息传递速度和传递质量
JIT存货管理模式的运用不仅要求企业的内部各个部门加强联系与合作,还要求企业与外部各经济主体的沟通协作,因此,建立完善的信息管理系统,实现信息交流的便捷、高效是建立JIT存货管理模式的重要保证。首先,企业要积极采用现代信息技术,使各部门共享信息资源,保证企业内部各部门之间信息畅通、准确无误,使物料信息在供应链各环节、企业内部各工序之间有效严密的传递,避免信息传递不畅带来的对整个生产过程的迟滞提高企业各部门、各环节的工作效率。其次,充分利用互联网资源,利用网络技术建立与供应商及销售客户的局域网,实现信息共享,以获取及时、有效的供给与销售信息。通过局域网的建立来促进企业间的协调合作,及时了解彼此的供求情况及市场供求变化,提高企业的经济效益和应对风险的能力。
(六)逐步推进存货管理方式创新
JIT存货管理模式的运用不是一个突变过程,而是一个渐进过程,要求企业具备较高的软硬件条件。当前,我国现代企业制度初步建立,在公司治理、信息传递以及区位布局等方面还存在诸多问题,因此在推进JIT存货管理模式变革的过程中,要有足够的耐心,循序渐进,不可操之过急,优先采用适合企业实际情况的存货管理方式。例如,对于内部控制比较完备的企业,为了降低存货持有成本,可以利用统一招标采购大宗原材料,而对通用材料实行“超市化管理”。所谓超市化管理就是对市场竞争激励的通用材料,企业组织建立材料超市,各供应商将原材料放在超市里,由企业各生产部门有需要时直接从超市领用,并与供应商结算所领用材料款项。此时超市只收取管理费,未用货物所有权则属供应商所有。通过这种方式,企业实现了通用材料的零库存,加强了与相关供应商的联系与合作,也为企业实行JIT存货管理模式创造了良好条件。
参考文献
[1]、胡艳春.JIT理论在库存管理中的应用与实施研究【J】.河南科技学院学报,2009/09
[2]、刘赞东.JIT管理模式及其在我国企业的运用【J】.现代企业,2008/02
服装公司JIT精益生产培训 篇4
大家好。
首先简单的介绍下我自己。（介绍自己的名字和职位）
非常感谢大家在百忙之中抽空来参加这次的培训，我个人觉得每一次培训都是一个讨论、相互学习的过程，所以我很珍惜这样的培训机会，也很感谢公司能给我这个机会让我可以和大家共同学习。
今天我准备跟大家一起来分享、讨论下关于。。。（说你培训的主题）。我的培训分成了2个时间段，前面一段时间呢，我会就我个人的经验和所准备的资料跟大家分享我的一些心得，后面一段时间就是一个讨论阶段，大家有什么问题或者好的建议都可以提出来，我们一起分享。
• 思想改变行动、行动改变习惯、习惯改变性格性格改变命运
有人说，一个人的人生如果分为两个阶段，30以前和30岁以后，那么，30岁以前是用金钱买智慧，30岁以后是用智慧换取金钱。工欲善其利，必先利其器。我们就要趁自己年轻的时候，利用一切工作机会来学习，来锻炼，来提高有人说，你改变不了环境，但可以改变自己；你改变不了事实，但可以改变态度；你改变不了过去，但可以改变现在；你不能左右天气，但可以改变心情；你不能选择容貌，但可以展现笑容；的确，一个人能否成功的关键还在于他（她）的心态。成功人士与失败者的差异是：成功者将挫折、困难归因于个人能力、经验的不完善，强调内在，他们乐意不断向好的方向改进和发展；而失败者则怪罪于机遇、环境的不公，强调外在、不可控制的因素造就了他们的人生位置，他们总是抱怨、等待与放弃！
说到这里我给大家讲个故事
一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊为生。有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头顶飞过，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：“大雁要往哪里飞？”牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样飞起来就好了。”小儿子也说：“要是能做一只会飞的大雁该多好啊”牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“只要你们想，你们也能飞起来。”两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼神看着父亲，牧羊人说：“让我飞给你们看。”于是他张开双臂，但也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：“我因为年纪大了才飞不起来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地方。”两个儿子牢牢地记住了父亲的话；并一直努力着，等到他们长大——哥哥36岁，弟弟32岁时——他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。这两个人就是美国的莱特兄弟
要不畏惧失败，勇于创新善于发现，要有拼搏的精神，要善于发现别人所不能发现的，并将幻想变成现实。
一个人生活在社会中，不管你是什么样的生存状态，事实上你已经生活在一个团队里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都离不开一个团队的共同努力。
充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，乌鸦打算飞离久居的村庄，途中遇到一只鸽子，双方停在一棵树上休息，鸽子看见乌鸦飞得很辛苦，关心地问：“你要飞到哪里去。”乌鸦愤愤不平说：“其实我不想离开，可是这个村庄的居民都嫌我的叫声不好听，所以我想飞到别的地方去，鸽子好心地告诉乌鸦，别白费力气了！如果你不改变你的声音，飞到哪里都不会受到欢迎的。如果你无法改变环境，唯一的方法就是改变你自己。
评：乌鸦如果不想改变自己，还有一个办法能让它留下来，那就是尽量少说话，至少在公众场合不发言，有时候沉默能规避很多麻烦。只不过鲁迅说过：“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”。让喜欢叫的乌鸦都不开口了，那一定是压着它喘不过气来了
说到这里我们的培训就要接近尾声了。大家如果有什么疑问或者意见现在可以提出来，我们共同讨论，也可以在课后随时找我。
非常感谢大家的参与
团队精神-三个皮匠和三个和尚的故事
以前听过一个故事：三个皮匠结伴而行，途中遇雨，便走进一间破庙。恰巧小庙也有三个和尚，他们看见这三个皮匠，气不打一处来，质问道：“凭什麽说„三个臭皮匠胜过诸葛亮‟？凭什麽说„三个和尚没水喝‟？要修改辞典，把谬传千古的偏见颠倒过来！”
尽管皮匠们谦让有加，和尚们却非要“讨回公道”不可，官司一直打到上帝那里。上帝一言不发，把它们分别锁进两间神奇的房子里——房子阔绰舒适，生活用品一应俱全；内有一口装满食物的大锅，每人只发一只长柄的勺子。
三天后，上帝把三个和尚放出来。只见他们饿得要命，皮包骨头，有气无力。上帝奇怪地问：“大锅里有饭有菜，你们为啥不吃东西？”和尚们哭丧着脸说：“我们每个人手里拿的勺子，柄太长送不到嘴里，大家都吃不着呵！”上帝嗟叹着，又把三个皮匠放出来。只见他们精神焕发，红光满面，乐呵呵地说：乐呵呵地说：“感谢上帝，让我们尝到了世上最珍美的东西！”和尚们不解地问：“你们是怎样吃到食物的？”皮匠们异口同声地回答说：“我们是互相喂着吃的！”
上帝感慨万千地说：“可见狭隘自私，必然导致愚蠢无能；只有团结互助，才能产生聪明才智呵！和尚们羞愧满面，窘得一句话也说不出来。”
中国谚语有云“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，又云“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”
今天的话题就是从上面两句谚语演绎过来的，它说的是一种缺乏和拥有团队精神的后果。我理解的团队精神就是一个集体中的每个人为了共同的目标，发挥各自的能力，达到最好的结果。当然这两句谚语也不是绝对的。
在当今这个市场经济的时代，如何在工作和生活中正确的理解和对待这两句话，也是真正的利用团队精神去做好每一件工作的要点。
我们可以分别把三个和尚和三个皮匠分别看成是两个团队,三个和尚没水吃，并不是因为这几个和尚分别的有多么愚蠢，恰恰相反，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃的时候，他们知道可以自己利用自己或者同伴，为自己带来利益，而当三个人的时候，很明显，利益分配不均匀，所以就没有人愿意去挑水，或者是两个人去抬水，导致没水吃，这是典型的小农意识，是他们分别各自为战，自以为是的结果，所以说，这个团队是失败的。
三个皮匠却恰恰相反的合理利用了各自的才能，没有各自为战，因为一个人的才智是有限的，而集体的力量是无限的，三个皮匠如果象三个和尚一样，不共同的想办法解决，肯定也是一个失败的团队。而三个皮匠恰恰相反的变各自为战而团结一致，以一个团队，一个集体的智慧去成功的解决问题，往往最后的结果“抵一个诸葛亮”，这要与三个和尚的小农意识有多大区别啊。
一个人生活在社会中，不管你是什么样的生存状态，事实上你已经生活在一个团队里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都离不开一个团队的共同努力。
当今社会强调团队精神，就是这一种臭皮匠精神，却反映了我们大力提倡的集体主义精神，如何能在信息爆炸、竞争激烈的当今时代创造成功，屹立于时代的前列，克服小农意识，增强团队协作的意识，就是这个时代所呼唤的精神，这也必将成为这个社会新的时代主题。、所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态
和奉献精神，就不会有团队精神。
说到这里我们的培训就要接近尾声了。大家如果有什么疑问或者意见现在可以提出来，我们共同讨论，也可以在课后随时找我。
JIT与库存管理 篇5
JIT是Just In Time的缩写, 或称hand-to-mouth purchasing, 即适时存货制度, 指一种现代存货管理制度或存货策略, 又被称为准时生产方式或无库存生产方式 (stockless production) 或零库存 (zero inventories) 。它不同于经济订货量 (EOQ) 存货管理制度。其主要特点是不设置库存存货, 由装配工厂通过信息化管理系统根据需要适时向合作的供应商发出零部件订购与需求指令, 由供应商直接将零部件运送至装配工厂的装配流水线。JIT是日本丰田汽车公司在20世纪60年代为渡过能源危机实行的一种生产方式, 对丰田公司解决能源危机起到了重要的作用。之后, 欧美企业也逐渐推行此管理模式。因JIT管理模式源于日本, 后被西方企业称为“日本化模式”。
JIT实质上是一种存货策略, 其目的是通过降低在制存货及相关费用而达到提高企业的投资回报率, 同时提高产品的质量和生产效率。JIT的核心思想非常简单:库存是浪费的, 它被看作是不必要发生的费用, 同传统的理念相比较, 存货被认为是不能增加产品价值, 而只能增加产品的成本。这种方式主要是鼓励企业降低成本, 提高管理库存的效率。但一个企业要真正实现JIT管理, 并不是简单的不需要存货就可以了, 它需要统计学、管理学、工程学以及行为科学等各方面知识的综合运用。目前, JIT理念的应用已经不单在企业的库存方面, 它已被广泛应用在不同的行业、不同的管理环节中。
2 JIT管理的优势
JIT运用到企业管理中可以产生五个方面的优势。
2.1 减少原材料的准备储量, 缩短原材料的准备储存期, 减少储存费用
生产技术的改进在一定程度上是可以使企业优于其他同行, 能给企业带来产品的质量的提升以及费用的降低等好处, 但随着各企业生产工艺上的差异逐渐缩小或不存在时, 只有通过采取合理配置人和物两种资源的方式, 降低生产成本, 来提升自身的竞争优势。因此, 使用JIT进行存货管理, 缩短了原材料的采购时间, 减少了原材料的采购量, 从而提高了原材料的采购效率, 以及减少了生产前原材料准备储量, 降低了储备成本, 储备材料的资金占有量也大大减少。例如:A公司和B公司月产量都为60台客车, A公司采取JIT管理, 每天生产并出货客车2辆, 而B公司采取汇总出货的管理, 月底出货客车60辆, 工序与工序之间的换线时间显示B公司要小于A公司, 从传统的角度看B公司的单位成本应该比A公司的低。但是从资金占有量角度看, A公司生产用原料可能每天投入为2辆车的原料, 储备2辆车的原料, 而B公司生产用原料的储备, 月库存量有可能达到30辆 (60辆/2) , 那么B公司用于生产用原料准备的周转资金显然要比A公司大, A公司可以有多余的资金投入在其他用途。因此, 资金的时间价值在JIT管理中得到了充分的考虑。
同时, 较大的库存会使企业的原料库存资金增大, 资金周转率低, 不利于整体管理水平的提升。JIT推行的是“零库存”的理念, 虽然实际上不可能完全达到零库存, 但实际生产管理中可以尽量的去接近这个极限, 因此企业实行JIT管理, 将会减少仓储的使用面积, 减少仓库的租金, 以及减少在途库存、滞销库存、预留库存等不可用的库存, 存货的保管费用也会大幅度降低。
2.2 有利于提高产品的质量, 减少次品、返工等带来的成本费用
对于JIT管理模式, 美国学者在1990年出版的《改变世界的机器》一书中首次给丰田生产系统冠以“精益生产”的名称, 精益生产涵盖了生产系统的各个方面, 它包括了运作管理方面的准时生产、工厂标准化、机器和生产线合理化、制造过程简化和看板管理, 质量控制方面的内控机制等。JIT的优越性不仅体现在库存费用的降低, 浪费的减少, 同时还在生产制造过程、产品的研发、管理和服务各个方面得到体现。因此, “精”即不投入多余的生产要素, 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 (或下道工序急需的产品) ;“益”即所有经营活动都有益有效, 具有经济效益。
实施JIT管理后, 企业的原材料以及库存很少以至为零。因此, 企业从采购上就对原材料的质量严格控制, 从根源上保证了产品的质量。同时由于和供货商的及时沟通, 可以使双方对于原材料和零部件的设计和修改更符合市场需求, 提高研发的有效性。另外, 在原材料存货不多的情况下进行生产, 工人对于生产过程必将高度重视, 认真对待、防患于未然。在加工过程中, 每一道工序都要求达到最好水平, 追求零缺陷, 减少次品、废品的出现, 同时还将积极预防缺陷, 在事前做好充分准备, 以免事后消极被动的返工, 造成不必要的浪费。
2.3 可以及时暴露产品生产线上的弊端
在通常情况下, 管理层有可能通过库存来掩盖机器的效率低、生产程序的不可变性、员工和设备缺乏灵活性、生产能力不足等生产线上的弊端。因为一旦有上述情况产生, 生产的产品质量或数量不能保证现有的订单时, 现有库存将发挥填补的作用。采用JIT管理, 企业可以不断减少原材料和零部件的存货来暴露生产线上的弊病, 即通过“降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存”可以减小生产线弊端, 从而提高产品的生产效率。同时, 采用JIT管理还能暴露出生产过剩以及其他方面的浪费问题, 从而对设备、人员等进行淘汰、调整, 达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
2.4 增强了企业与供货商之间的合作与联系
实行JIT管理, 企业与供货商发生的业务往来更加频繁, 要求双方的合作与联系更加紧密, 否则将会出现原料供应链条的断裂。因此, 大宗原料供应商甚至还派驻专门的业务代表, 对企业实现了立即反应和及时服务, 对于供货商来说, 提高了未来采购的保障。加强企业与供货商之间的相互合作, 是实现JIT管理的基本前提。如IBM公司和长城公司之间的关系, IBM公司可以向长城公司提供技术支持和帮助, 而长城公司可以通过提高产品的质量更好地为IBM服务, 使双方自身的竞争能力大大增强。
2.5 有利于激发员工的潜力, 提高员工对企业的认同感
JIT管理要求的精益生产还涵盖了人力资源管理方面的团队精神, 明确认为工人不是机器的附属品, 而是企业授权的一分子, 他们自觉运用体力和脑力来创造更高的生产水平, 营造出满意的工作环境和相互信任的气氛, 保证了职工之间的协调和创造力的激发, 使生产过程能不断改进, 促使企业中的每个人全身心投入和充分发挥自己的才智, 不断学习新知识, 保持创造力和团队精神。同时, 由于对生产线的高要求, 企业对员工所做的高水准的内部培训是必不可少的项目, 员工在接受培训时, 会明确地感受到企业在强调企业发展的同时, 也在关心他们的职业生涯发展。严格的生产过程会让员工有较强的自觉自律意识, 企业整体形象和员工的整体素质对于企业的新员工有极大的影响作用, 易于增强员工对企业的归属感和认同感。员工有归属感和认同感的企业, 员工发生错误的频率也会较小, 给企业带来的潜在效益也会增加。
3 JIT管理的适用性
目前, JIT管理模式的应用早已超出了汽车业的范围, 被多个国家的生产企业和物流企业所采用。但是, 并不是所有的生产企业和物流企业都适用JIT管理。采用JIT管理的企业必须具有合适的市场环境和合适的企业生产类型。
3.1 适合采用JIT管理的主要企业类型
(1) 工序相对稳定、市场需求波动小、重复性生产类型的生产企业。
(2) 食品行业。由于食品本身的有效期, 尤其是食品中生鲜产品的配送时间的有限性, 更需要产品的准时生产, 生鲜产品保质期限非常短, 在配送过程中很容易发生腐烂变质情况, 这就导致了其配送时间的有限性。因此, JIT采购方式在生鲜产品配送中具有必要性。食品的“保质”是食品的价值所在, 实行JIT配送方式, 减少食品供应配送的中间环节, 可以使整个配送过程敏捷运行, 减少食品库存, 降低食品过期腐烂现象, 增强食品的竞争能力, 为消费者的健康提供有力的保证。
(3) 服务行业。服务行业面临的市场需求波动性很大, 且服装市场的季节性表现特别明显, 顾客的需求随机性较大, JIT强调全面的高质量的适时管理正符合服装行业的波动性特点。
(4) 企业的人力资源管理。随着人才市场的发展和完善, 企业从外部获得人才的可能性增大, 即可以在需要的时候很容易地得到需要的人才, 这使JIT管理成为可能。同时, 为了适时地满足企业对专门人才或临时人员的需要, 同时又要消除人员的闲置, 不能靠大量“库存”来满足变动的需求, 必须做好准时制人员的规划。一般可以根据企业的实际情况, 客观地预计企业在经营过程中对人员需求的影响, 尤其是对临时需求人员的影响。
3.2 不适合采用JIT管理的主要企业类型
(1) 粮食行业。作为国民生活保证的粮食行业需要有一定的库存量, 特别是大米、大豆等生产周期较长的生活必须食品, 采用JIT实行按需生产和零库存, 若有粮食需要的突发情况或自然灾害发生, 短时间内无法种植生产出足够的粮食, 就会对人民的生活、社会安定等造成影响。
(2) 军事装备生产企业。军事装备生产企业为维护国家和人民的安全、国家利益提供军事装备资源, 足够的储备是在应急的时候能够提供充足保证的前提, 因此JIT的“零库存”不适合军事装备生产企业。
(3) 医疗行业。医院在病人急需药品的条件下没有合适的备用药品, 将会导致重大医疗事故发生。因此, 医疗行业可以实行“局部零库存”。即对治疗急病、流行病的不稳定药品实施有指导的储备库存, 对于治疗慢性病的稳定药品根据销售量及订购需求确定进货量。
因此, 选择JIT管理, 应该根据各行业的需要来进行, JIT管理模式对企业的应变能力要求高, 对供货商的依赖强, 即使是可以采用的行业, 也应该首先确定企业是否具备实施JIT的条件。但JIT管理消除浪费与提高产品质量的理念对于加快各行各业的生产或服务都具有积极的作用。
摘要：作为一种与传统库存管理不同的JIT管理模式, 即零库存模式, 正越来越受到各行各业的关注。本文从JIT管理模式的概念和产生的背景着手, 对JIT管理具有的优势和适用性进行分析和评价, 以进一步明确JIT管理模式适应的行业范围。
关键词：JIT管理,优势,适用性
参考文献
[1]李晓堂.JIT存货管理模式的问题及对策研究[J].时代经贸, 2010 (8) .
[2]孙晓波.JIT的管理哲学借鉴与思辨[J].物流科技, 2010 (7) .
[3]李林.浅析目前经济形势下零库存发展的利与弊[J].科技创业月刊, 2009 (3) .
JIT采购与传统采购的对比分析 篇6
关键词：传统采购模式,JIT采购模式,JIT采购实施步骤
0 引言
采购作为生产过程中的首要环节, 不仅可以为企业降低成本, 创造经济价值, 增加企业的核心竞争力, 而且对企业的生存与发展还起着至关重要的作用。改变传统落后的采购方式, 采用现代的JIT采购模式可以为企业在供应链上不断优化整合, 持续改善企业的采购策略, 增加企业的经济效益, 使其立于不败之地。
1 采购的职责与效用
采购的职责, 第一就是确保企业物料的整个供应, 以保障企业生产和生活的正常进行。但是随着社会的发展, 特别是20世纪90年代供应链的思想出现以后, 人们对采购的职能有了进一步的认识, 即认为供应链管理是采购的第二个重要职责。采购除了保障物资供应、建立友好的供应商关系之外, 还要随时掌握资源市场信息, 并反馈到企业管理层, 为企业的经营决策提供及时有力的支持。因此, 采购的第三个职责, 就是资源市场的信息管理。
作为采购人员, 很重要的一点就是要认识到机会来源于两个方面:一是准确把握采购活动在帮助组织实现总体客户满意的过程中的重要效用;二是正确理解组织的战略目标和发展方向, 通过采购活动支持的效用来实现组织的战略目标。
2 传统采购的模式
以补充库存数量为目的采购形式, 被称为“传统采购模式”。采购就是补充库存数量, 再以定额数量的库存来满足经营者的需要。企业的领导者把注意力集中在控制库存上, 即力求使订购点维持在采购成本与存货成本均衡及库存成本与服务目标均衡的水平上, 从而避免浪费, 提高效率。但是在这种采购模式下, 压缩库存的效果不佳, 特别是在供需不确定的情况下, 往往出现高库存量或者存货短缺的局面, 从而影响企业生产, 降低了服务水平, 浪费了企业资源。传统采购的模式时常使企业处于被动的局面, 企业把主要精力放在和供应商进行商业交易的活动中, 而对交易活动中供应商价格的对比、质量的把关、交货的期限等一系列问题都是事后把关而进行控制的。这样的采购模式远远不能满足现代生产企业发展的需要, 传统采购模式的改革势在必行。
3 准时化 (Just in Time) 采购原理与优点
3.1 准时化采购原理
准时化采购 (Just in Time) 就是指上游供应商在准确的时间内、正确的地点下, 以精确的数量、优质的质量, 提供下游企业需要的物品。JIT也是采购管理中一种先进的采购模式, 主要运用于库存控制的订货管理当中, 作为现代企业生产方式的一种管理方式。
准时化采购就是把消费者需要的品牌规格、品种质量、需求数量在规定时间内把货品直接送到消费者需要的地点。消费者需要什么品牌规格, 就送什么品牌规格;消费者需要什么品种质量, 就送什么品种质量;消费者需要多少, 就送多少;消费者什么时间需要, 就什么时间送;消费者在什么地方需要, 就送到什么地方, 完全符合客户需要。上游供应商和下游消费者之间真正做到无缝连接, 这样消费者库存量就最小化乃至于不需要库存, 真正实现零库存。
3.2 JIT采购的优点
JIT采购是一种理想的采购方式, 是一种减少并最终消除原材料和外购减库存的采购方式, 是一种企业内部JIT系统延伸的采购方式。
4 JIT采购与传统采购的比较 (见表一)
5 JIT采购的实施
5.1 JIT采购实施的环境要求
首先, JIT采购模式需要有计算机为主的信息处理与运算技术、网络技术、系统控制技术、电子商务技术等成熟的技术基础支持。其次, 维持一个健全的法律环境、市场环境及商业道德环境的良好经济秩序。任何一种先进的思想、方法、技术都有其适合的社会经济和文化环境, 同样, JIT采购模式也需要技术、经济、文化上的环境要求。
5.2 JIT采购的实施步骤
5.2.1 成立JIT采购的组织机构
组织内部的成员包括生产经营的领导者、研发中心的技术人员、生产一线的操作工人、物流部门的采购员等。组织内部成员对JIT采购的方法仅仅停留在了解和认识的层面上是远远不够的, 还必须进行培训。这样组织内部成员才可以更好地与供应商进行合作。
5.2.2 精选少数供应商, 建立伙伴关系
在选择供应商初期时, 应该考虑的方面有:产品质量的好坏、供货的及时性、价格水平的高低、可替代性的强弱、公司经营状况的优劣、是否具备研发能力等一系列问题。利用供应商优劣模块分析图形, 选出适合本企业发展的优秀供应商, 淘汰劣势供应商。与精选出的优秀供应商建立合作伙伴关系, 使供应链上的合作企业之间可以强强联合。
5.2.3 为了确保JIT采购策略的实施, 必须制订相应的计划
计划包括采购策略的制订、采购方式的改进、供应商数量的减少、供应商的正确评价等。不仅与上游供应商一起考虑采购的目标和计划的步骤, 还必须与他们之间保持信息的沟通, 才可以确保JIT采购策略的有效实施。
5.2.4 供应商参与到制造企业中来
供应商应参与企业的产品开发设计过程, 明确企业所需原材料和外购件的时间和质量需求等。简而言之, JIT采购离不开供应商的积极参与。
5.2.5 加强信息技术的应用
信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换, 有效的信息技术是JIT采购的保障。
5.2.6 持续改进, 不断完善
采购是企业生产经营中必不可少的组成部分, 企业要持续发展进步那么采购也必须紧随其后。只有在采购实施过程中不断的总结经验教训, 持续的改进发展企业, 才可以得到实实在在的提高。采购改进可以从企业运输成本、产品的质量、交货的及时性、库存的数量等方面考虑。
6 结束语
在全球企业的产品构成中, 采购成本占总成本比重平均水平在50%以上, 由此可见采购是企业的利润之源。通过本文的对比分析, 传统的采购模式往往给企业带来巨大的库存, 必然增加企业经营风险。而JIT采购模式是以强调企业之间的合作精神为基准, 以减少企业的成本为目的, 从而达到增加企业竞争力的效用, 有效地通过供应链上节点企业之间的战略合作关系来获取利益的最大化。在以供应链环境为背景的经济发展下, 原来的传统采购模式向现代的JIT采购模式转变是大势所趋。在这个环境下, 要想成功地为企业创造价值, 只能通过了解JIT采购的特性需求和实施条件来达到。
参考文献
[1]张晓华.采购与库存控制[M].武汉:华中科技大学出版社, 2011.
[2]李晓娟.供应链中JIT采购与传统采购的对比研究[J].中国集体经济, 2010, (03) :100.
JIT与库存管理 篇7
准时制方式JIT即Just in time，指在需要的时间把物料送达需要的地方，按需要的量生产所需的产品。它的实施要求每道工序都与后续的工序同步，以使库存最少甚至零库存。JIT管理方式作为一种通用管理模式，不仅适用于制造类生产运营管理中的各环节，同样也广泛应用于商业流通中的供应链管理、仓储管理。JIT是建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种管理理念。
在生产经营领域，JIT方式称为准时化生产，是一种拉动式(pull)生产。JIT管理方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本，消除无效劳动和浪费”作为基本目标。具体可分为：质量方面要求废品量最低;生产方面要求库存量最低;时间方面要求准备时间最短。
二、JIT实施现状与存在的问题点：
1、“零库存”变成供应商承担库存。
下游企业将库存转移到上游供货商，来实现自己的“零库存”，实际上供应链伙伴之间的JIT合作应当是互利共赢的，而不是将库存的压力由一方转嫁到另一方。有些企业在实施JIT过程中只想转移库存，用JIT“逼”合作伙伴，而不想修炼自身内功。这样的JIT就没有意义了，因为从作为产品价值形成的整个流程来看，依然存在库存，存在浪费。上游企业可以从供货价格、供货质量等渠道将自己的损失加以“弥补”，当然这个过程可能是隐性的，从这个角度看，下游企业在表面上看自己实现了“零库存”，实现了JIT，但实际上并未从中得到好处。
2、供应链的限制，信息传递不能适应JIT要求。
生产过程中，产品所涉及的原材料比较多。而且供应链中成员的信息共享程度很低，信息传递有缺陷。而且市场需求变化快，企业必须对市场需做出快速的反应，给企业安排生产的时间并不是很多。很多企业实施JIT后，库存没有了或少了，但订单却经常拖期了，原因往往是原料供应不及时而延误生产。
3、质量保证体系无法满足JIT要求。
原材料是按需采购，因此对质量的要求更严格，任何质量问题，都会造成生产的滞后。对于企业来说必须有很完善的质量管理体系。由于产品质量不能保证100%合格，供货商往往会“送多”或“送少”;不符合JIT的“数量合适”的要求。在国内大多数企业的质量都不能保证100%合格，在这个前提不成立的情况，JIT就无法实现。
4、企业管理水平、组织形式、业务流程及员工素质无法满足JIT的要求。
JIT对企业管理水平提出更高的要求。只有组织体系完善、流程顺畅的企业，才能对不断变化的市场需求做出快速的反应，并立即安排生产。另外要求企业员工具有较强的素质和团队合作精神，JIT实施过程中，企业员工，也包括供应链中与生产有关的成员，必须要有很好的沟通，合作精神，因此受过专门培训且工作积极主动的员工是JIT成功推进的保证。
三、企业有效实施JIT的途径和方法
从国内外企业推行JIT的实践中，我们不难发现，要想比较顺畅实施JIT的确有些困难，零库存也只是一种理想状态。但是可通过企业自身努力，提高企业管理水平，采取适当的途径和方法不断完善JIT。
1、与分供方互利合作，良性互动。
争取分供方积极配合JIT的实施，对其提出具体要求和指导，将其纳入整个JIT流程。除此之外，企业练内功显得更为重要，而不是单纯把库存转移至供货商。JIT实施成功后的利润应与供货商共享，达到互利共赢。
2、推进企业信息化建设。
采用先进计算机管理系统，应用ERP系统，完善企业管理的自动化、信息化。完善与供应链上、下游成员的信息共享，加强沟通。库存管理自动化、柔性化也需要采用先进计算机管理系统，适时反映不同产品库存量，便于计划的制定和执行，为实行JIT模式奠定基础。
3、制定严格科学的质量控制体系。
在生产中必须有标准的质量控制体系，保证各个生产工序中产品的质量满足下工序要求。确立“不能把不良品送往后工序”的思想。
4、采取现代企业管理手段，提高整体管理水平，进行业务流程再造。
积极推进看板管理方式，在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
JIT生产为拉式生产，以制造工序的最后一道即总装配为起点，各后工序均衡地向前工序领取各种物料、半成品，采取标准化作业，把各个工序都连接起来，实现流程化、均衡化生产。做到资源配置的合理化，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
对各工序人员进行培训，提高岗位技能，达到“少人化”目标。聘请专家对现状进行诊断和系统的规划，实施“JIT”生产管理模式。
JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产经营核心中的理念，但实现手段因具体企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中不断探索，结合自身实际，才能寻找和确立自己的JIT方式，避免生搬硬套，只学表面与形式，重点要掌握其精髓与思想实质。准时化管理体系的建立关键是经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改造，要根据“准时化”的要求对企业业务流程重组再造，最终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。
参考文献
[1]、加里·德斯勒 (美) 《人力资源管理》第六版, 中国人民大学出版社1999年版
JIT与库存管理 篇8
林木生物质是生物质资源中重要的组成部分, 它具有再生性强、燃烧值高等特点, 占所有生物质能源的87%左右[1], 作为能源原料, 具有重大开发潜力。目前, 林木生物质发电这种利用方式最为广泛。受到林木生物质产地偏僻, 交通落后、各种采伐及运输设备落后、各环节无统一管理等因素的影响, 采集运输成本一直居高不下, 其成本占总发电成本的70% 以上[2], 已严重影响了生物质发电产业的发展。本文拟采用供应链管理思想中的JIT策略, 以降低原料处理过程成本为目标, 就其工艺流程及管理问题进行研究。
1 林木生物质发电集料作业系统简析
1. 1 林木生物质集料处理作业系统概念
在对林木生物质发电原料作业过程中, 需要在不同地点用不同类型的机械设备, 且原材料不同, 其处理工艺和工序也不相同, 因此常把处理林木生物质资源过程划到不同的工艺流程中。这些划分方式不仅不利于原材料工艺流程的优化研究, 还造成了整个过程的管理障碍, 无法实现统一管理。因此在优化之前, 需对此过程进行定义。
林木生物质集料作业过程 ( 简称集料作业) 是指林木生物质资源经过采集、收集、打捆、晾晒、压缩、切碎、运输、装卸、贮存等工序步操作最终形成可用生物质发电原材料的物料处理过程。集料作业既包括收割、平茬等最初的原材料采集阶段, 也包括晾晒、打捆、切碎等初加工阶段, 还包括从运输到贮存的整个物流过程。在集料作业中使用的设备和人员组成的系统即为集料作业系统。集料作业系统是一个人、机作业体系。
集料作业是把林木生物质原料加工成发电原料的过程, 因此可以将其看成为林木生物质发电的原料供应链, 而集料作业系统的成本问题则可转化为基于最小成本的原料供应链构建与管理研究。
1. 2 林木生物质发电供应链构建可行性分析
在集料作业过程中, 主要特点有三个。首先, 集料作业区域半径小。由于物流费用较高, 因此生物质发电项目多建在距离采集地较近的位置, 根据多个学者的研究, 一般的集料作业半径在100公里左右[3,4]。其次, 集料作业的各工序相对独立。再次, 目前林木生物质发电原料采集、收集过程多数由个人或小企业者分散完成, 他们的加工地分散, 技术层次差别较大, 由此导致整个集料作业是在松散的管理状态下完成的。发电企业往往通过购买的方式从农户或小企业手中购买原料, 然后自行组织运输及原料加工工作, 尚未形成对集料作业的完整管理。
2 基于 JIT 策略的集料作业系统设计
日本丰田汽车公司的大野耐一于1953年提出了JIT生产方式, 它指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线, 生产出必要的产品。通过生产的计划和控制及库存的管理, 实现产品按质按量的低成本生产要求[5]。JIT的优点是通过计划和管理, 降低生产过程中的仓库费用、产品及半成品的管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用, 并可根据市场情况随时对企业的生产和经营进行调整期望达到生产适合市场需求产品的最终目的。很多企业通过实施JIT管理, 减少成本约30%[6]。
基于JIT的优点, 将其引入集料作业系统中, 按照供应链管理方式, 实现系统在低成本下按质按量提供发电原料要求。
2. 1 集料处理系统分解
为了实现JIT管理, 首先将集料作业系统划分为采集、运输、贮存及初加工子系统。其中采集子系统包括采伐、收集、晾晒工序步, 实现林木生物质最初的收集过程。运输子系统主要指从收集地到发电企业的运输过程。贮存子系统包括装卸、搬运、贮存三个工序步。初加工子系统包括切碎、打捆、压缩等初加工工序。通过分解, 集料作业系统可看作由采集、运输、贮存和初加工子系统四个部分组成。
2. 2 集料作业系统的工艺流程分析
将集料作业系统划分成四个部分以后, 系统共有6种方案可供选择, 如下图所示。
上图中所示的6种工艺流程都可实现林木生物质资源到发电原材料的处理过程。但当工序步顺序变化时, 其成本却不尽相同, 如将林木生物质切碎运送, 体积会缩小2 ~ 6倍, 汽车满载率明显提高, 运输成本降低, 但若要在运输前完成初加工工序则会增加新厂房费用和管理费用, 因此工艺流程的选择, 还需结合工序设置进一步分析。
2. 3 基于 JIT 的采集工序设置分析
采集是获取资源的第一步, 在现实的生物质项目中有两种方式, 一种是由生产企业自行组织, 统一采集, 集中处理; 另一种方式是由个人采集, 然后由生产企业收购。第一种的缺点在于林木生物质的采集受季节限制, 一年中只有两三个月, 其余时间人员无事可做、设备闲置。第二种方式的缺点是个人与生产企业间为买卖关系, 个人为了追求经济利益会抬高价格, 以次充好, 这对生产企业会造成巨大伤害。结合JIT策略, 可采用供应商管理策略进行设置。
首先, 规划供应商个数, 然后对原料提供者逐一考核, 选择好的作为供应商, 通过合同或利润分成等方式形成伙伴关系, 将其纳入发电企业管理中。其次, 对供应商统一培训。通过培训, 将采集子系统所有标准和技术统一。再次, 统一衔接过程, 不论是自行运送, 还是上门收购的方式, 都应设计检测方案, 为下一工序做好准备。最后, 对信息流的传输进行布置。根据当前移动电话的覆盖程度, 可采用移动通讯设备或对讲设备就可以实现信息流的传递问题。
2. 4 JIT 下的运输子系统的设置探讨
集料处理作业系统中虽然有把林木资源从采集地到收集地的运输过程, 但是受环境所限, 收集性运输主要采用人工搬运、手推车、拖拉机等工具完成, 由于运输的数量小、运距短, 所以把这部分的运输纳入收集工序步中, 在运输工序中, 运输主要是指从收集地到发电企业公路运输这一部分。
在JIT策略中, 可采用的运输组织方式有三种: 出发地巡回、目的地巡回及中继地物流三种模式。出发地巡回模式指运输在供应商处巡回, 满载后回到生产企业的运输方式。生产地巡回模式是根据生产步骤将生产过程中的半成品逐一运输到下级生产商处, 直至完成产品的运输方式。中继地巡回模式是在供应商和生产企业之间设置集散地, 供应商把生产处的原材料 ( 或半成品) 运至集散地, 生产企业再集中到集散地运回安排生产。
三种方式各具特点, 结合集料作业系统特性, 采用出发地巡回和中继物流两种方式更加合理。但单纯的出发地巡回模式对于供应商的运输路况很难掌握, 且每个供应商的资源量参差不齐, 很难实现次次都满载回程, 运输成本差, 效率低。而纯中继物流适合远距离运输。将中继模式和出发地巡回模式结合, 形成适合集料作业系统的运输模式。因运输过程中必须建立集散地, 因此将初级加工工序直接引入, 这样既没有单独增加加工基地费用, 又大大降低了运输成本, 可谓一举多得。通过以上分析可知, 在图1中, 第5、第6个工艺流程更加合理。为了减少投入还应减少初加工地的个数。
2. 5 基于 JIT 的贮存子系统的设置分析
在JIT策略中, 降低库存直至为0是实现精益生产的最终指标, 因此, 贮存子系统功能越小、成本越低将越符合系统设计要求。
假设在生产企业有贮存量为m, 可满足n天企业需求。初加工地每天可生产mi ( i∈1, …, t) , t为初加工个数, 则每天可提供的初加工后生物质资源数量为
若Q
因此理想状态为Q =m/n, 整个系统不必设计贮存量, 若不能做到, 应将贮存系统与初加工地合并在一起, 通过调节初加工地的个数和产量, 降低整个供应链的贮存系统量。
通过分析可得最佳的工艺流程图为图1中的第5个工艺, 理想状态下, 无贮存工序。
3 集料作业系统的 JIT 管理策略分析
结合得到的工艺流程, 需要通过有效管理协调各工序, 实现最低成本的集料作业。
3. 1 生产企业生产管理流程设计
生产企业借鉴P -Lane方式在企业内部要虚拟设置1~ t多块区域, 每块区域与一个加工地相对应, 每天所需的原材料总和为Q每, 是由多个初加工地共同提供的。管理时, 按每天所需量, 分别对各初加工地进行提示, 并对各初加工地进行排队处理, 轮流提供生物质资源。同时在企业内部设立报警装置, 一旦出现生产过程中的停滞现象, 则报警。报警后利用移动通信体系将信息传至加工地, 停止资源收购及初加工。
在初加工地同样设置报警装置, 一旦出现作业停滞, 则通知发电企业, 按排队顺序由其他初加工地继续提供原料。为了避免所有初加工同时停产而导致发电企业停产的极端情况, 可在初加工地设置微量库存。在初加工地, 针对供应商的原料采购, 也可采用P - Lane方式, 按需采购, 每天定时定量收购。
3. 2 运输流程管理设计
在运输过程中, 因各加工地提供的是同种同质的原材料, 若单个加工地每天生产的林木生物质资源可满足发电企业需求, 则不需采用出发地巡回运输, 只要单地往返即可。在运输方式上, 自营物流和第三方物流都可使用, 可根据具体项目进行选择。
3. 3 子系统间连接管理
实现JIT管理策略可采用的形式有6种, 分别是委托保管方式、协作分包方式、轮动方式、准时供应方式、看板方式及“水龙头方式”[6]。结合集料处理作业特点, 拟采用看板模式。看板方式即在企业各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定的卡片为凭证, 由下一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向前一个环节指定供应, 做到准时同步。为了实现各子系统的顺畅连接, 采用看板方式, 从生产企业的采购开始, 设置各节点的时间及要求, 确定检验标准, 利用卡片记录, 详细填写, 认真审核。
统一的检验标准和逐级检查机制可将所有责任和义务明晰, 一旦发生问题, 则可根据卡片直接追查到供应商, 并追究相应责任。
结论
JIT策略的使用为丰田汽车公司顺利渡过第一次金融危机起到了重要作用。时至今日, 如丰田、沃尔玛等欧美诸多工业企业仍将其视为提高企业经济效益, 提升企业经营管理, 协调合作伙伴关系的重要策略, JIT是现代企业管理的重要工具。
而在我国发展初期的生物质能源产业, 除了面临技术难题外, 企业的原料组织、企业的日常生产管理仍处于摸索阶段, 尚有诸多问题亟待解决, 将JIT策略引入林木生物质集料处理作业中, 从解决原料成本的问题入手, 为企业提供了集料作业最佳工艺流程及各工序的组织执行方式, 并帮助企业建立了生产管理模式, 希望JIT策略的使用将为生物质能源企业的快速发展起到重要作用。
参考文献
[1]陈婧, 马履一, 段劼, 等.中国林业生物质能源发展现状[J].林业实用技术, 2012, (11) :16-19.
[2]齐天宇, 张希良, 欧训民, 等.我国直燃发电区域成本及发展潜力分析[J].可再生能源, 2011, 2 (9) :115-119.
[3]彭志胜, 段宗志.安徽生物质资源利用的效益评估及对策研究[J].安徽建筑工业学院学报:自然科学版, 2009, 17 (6) :49-52.
[4]徐剑琦.林木生物质能资源量及资源收集半径的计量研究[D].北京:北京林业大学硕士学位论文, 2006:10-12.
[5]王宏亮.准时制生产物流在中国汽车行业的应用[J].工业工程, 2009, 12 (6) :57-61.
JIT与库存管理 篇9
一、经济订货量模型 (T h e E c onomical Batch Models Of Stock-intrade, EOQ) 是物料需求计划 (Material Requirements Planning, MRP) 的基本逻辑模式之一, 是“推动”制造系统 (制造活动的计划基于市场预测而不是实际的顾客需要) 下一种常用的存货管理方法。它是根据订货成本平衡持有成本的思想, 用数学方法确定订货成本与持有成本之和最低时的最优订货量。
在以下假设成立的条件下:
(1) 企业对存货的需求量稳定 (需求率为常量) ;
(2) 存货的价格稳定, 且不存在商业折扣;
(3) 订货提前期固定;
(4) 全部订货可一次交付;
(5) 总订货成本与订货批量无关, 与订货次数成正比;
(6) 持有成本与库存量成正比;
(7) 不允许缺货, 即无缺货成本。由“年存货总成本=订货成本+持有成本” (不考虑购货成本, 因为假设它是固定成本, 与决策不相关) , 得到:
式中, T——年存货总成本;
D——年总需求量;
Q——订货量;
C O——每次订货成本;
C H——单位货物每年的持有成本。
对Q求导, 得:
进一步用二阶导数判定Q*为极值点即当Q=Q*时, T最小。
“拉动”制造系统 (制造计划是基于实际的顾客需要“拉动”) 中一种典型的存货及生产管理方式, 是由Taiichi Ohno (1953) 首先提出并在日本丰田公司首次运用。其基本思想是只有在出现需求或接到订单时才开始生产, 只有在使用之前才从供应商处进货, 通过合理规划企业的产供销过程, 紧密衔接从原材料采购到产成品销售每个环节, 从而减少库存, 消除浪费, 最终实现企业效益最大化。
但适时制不是与经济订货量模型矛盾的一种存货管理方法, 相反, 它是经济订货量模型在当今先进的物流供应链技术和管理手段广泛运用条件下的改进。与经济订货量一致, JIT最基本的目标也是通过有效的存货管理降低总存货成本。JIT系统下的存货成本构成在以下方面与E O Q不同:
1、传统存货管理思想是在EOQ模型基础上考虑商业折扣, 通过比较折让点订货量与经济订货量下的总存货成本, 确定最优订货量;认为储备存货可以在购买时获得数量折扣的优惠, 并能回避由于所购入的货物未来价格上升而造成的不利影响。JIT系统认为与一些经过慎重选择的供应商谈判, 签订长期合同, 同时与更多的供应商建立广泛的联系, 一样可以解决这些问题。
2、传统的EOQ模型下, 每次订货成本不变, 总订货成本与订货次数成正比。JIT系统下构建的电子订购平台可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统, 使得持续供给变得更加的方便。如采用电子数据交换 (Electronic Data Interchange, EDI) 系统, 供求双方能够及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作, 高效的电子反应系统极大地提高了工作效率, 降低了订货成本。因此JIT系统下的订货成本包括构建系统投资的固定成本及每次订货变动成本。
3、传统的EOQ试图通过对安全库存量的控制, 达到保障供应而储备量最小的目标, 因而考虑的不是可能的缺货成本而是维持安全库存一定会发生的持有成本。JIT认为一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况, 而是以适时供货为目标, 通过适量的库存达到合理的供应, 使总成本最低。静态意义上的“零库存”是不存在的。JIT的目标之一——“零库存”, 是指通过实现生产经营的需要与材料物资的供应同步而达到的动态库存量;其关键点是:放弃保证供应, 考虑缺货存在的可能性, 利用总成本最低进行决策。
根据以上探讨, 构建模型:
在以下假设成立的条件下
(1) 存在可靠的供应商;
(2) 企业对存货的需求量稳定 (需求率为常量) ;
(3) 生产准备时间可以达到足够短;
(4) 存货的价格稳定, 且不存在商业折扣;
(5) 设每提高一个单位投资, 每次订货成本降低%;
(6) 全部订货可一次交付;
(7) 总订货成本与订货批量无关, 与订货次数成正比;
(8) 持有成本与库存量成正比;
(9) 允许延迟交货, 一旦到货, 所欠物品必须补上。
由“年存货总成本=资本成本+订货成本+持有成本+缺货成本” (不考虑购货成本, 因为假设它是固定成本, 与决策不相关) 得:
式中,
I——为降低投资成本的投资额;
R——年资本成本率;
Cs——单位货物每年的缺货成本;
K——每次订货到达时已短缺的库存数量。
下面首先证明持有成本及缺货成本的表达式,
如图所示, 由三角形相似, 得:
则有:持有成本=单位存货持有成本×平均库存量;
可见, JIT并不与EOQ矛盾。它是企业以适时供应为目标, 通过一定的投资构建信息化物流系统, 降低单位订货成本, 从而降低最优订货批量, 提高最优订货次数, 最终实现减少库存、降低总存货成本的存货管理方式。
有观点认为:假定对存货的需求稳定是传统“推动”式存货管理的缺陷, 而JIT采用“拉动”式的适时生产系统能够及时对市场需求的各种变化做出反应。这种看法忽略了现实生产销售实践, 因而是不合理的。Krajewski (1987) 通过模拟制造业生产环境, 得出JIT系统成功的三大因素:存在可靠的供应商;对存货的需求稳定;生产准备时间可以达到足够短 (即上述 (1) 、 (2) 、 (3) 假设) 。此外, Karmarker (1989) 还提出在“拉动”系统下, 相对稳定的需求量对于保持合理的资本成本利用率的重要性;JIT对需求的重大变化难以及时反应, 易带来巨大的资本投资的机会成本, 未必适用于资本密集型企业。他进一步指出:“我们不是要在MRP和JIT之间做一个选择, 而是更好地利用这两种技术。”
JIT的成功并不在于“零库存”, 而是强调通过全员参与管理、全面预防性维护、全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系等一系列方式持续改进, 消除无效劳动和浪费, 提高企业的适时能力, 实现降低成本、提高效益的目标。
参考文献
[1]、Steven Nahmial. 生产与运作分析 (第4 版) (Production and operations analysis/Fourth edition) [M].北京:清华大学出版社, 2003.