采购管理与操作流程

采购管理与操作流程（精选8篇）

采购管理与操作流程 篇1

成本控制管理制度与工作流程

东方鼎盛（集团）地产发展有限公司

2011年10月20日

目录

一、目的二、范围

三、宏观职能

四、控制管理流程

1．投资决策阶段的成本控制

2．方案设计阶段的成本控制

3．招投标阶段的成本控制

4．合同谈判与签订阶段的成本控制

5．施工阶段的成本控制

6．设计变更和工程签证的管理

7．工程款拨付审核程序

8．工程结算程序

9．成本控制中心内部管理

五、附件

1.招投标制度和工作流程

2.施工图预算（标底）编制工作程序

3.工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程

4.工程结算管理流程

5.施工合同、现场签证、变更及结算台账。

6.动态成本月报。

一、目的为有效控制项目工程成本，提高项目投资的经营效果和经济效益，确保项目建设的顺利进行，特制订以下成本控制中心成本控制与管理操作流程。

二、范围

适用于本公司开发的房地产建设项目各阶段。

三、宏观职能

房地产开发全过程成本的核算计价、成本控制、预估评价、监控调整。

四、控制管理流程

1．投资决策阶段的成本控制

参与房地产项目的投资决策论证，依据公司已开发项目或类似项目的成本资料，配合产品研发中心测算拟开发项目的工程成本，供公司决策层参考。

2．设计阶段的成本控制

（1）参与房地产开发方案和规划设计方案的论证，配合产品研发中心对各方案提供造价方面的参考指标。

（2）对不同的设计及材料进行成本研究，做好对新技术、新材料、新工艺、新产品的论证、优选、应用、推广工作。

（3）依据项目开发总目标，对重大设计变更及工程技术问题提出成本方面的处理意见。

（4）参与初步设计方案审查及施工图交底和会审。

3．招投标阶段的成本控制

（1）收集各种信息，制订工程造价信息体系，对材料及施工工作的造价进行加工、分析、处理。

（2）依照公司招投标制度和工作流程，在招标过程中成本控制中心负责组织进行标底编制（可自行编制，也可委托外部造价咨询机构），并参加询标评标。

（3）与造价咨询公司保持联系，配合协调及审查标底预算。

（4）与造价管理处及招标代理公司保持联系，配合协调与招标办公室关系。

（5）对收回的投标书进行研究、分析，分类整理、汇编为造价指标数据库，为日后类似项目提供造价指标参考。

具体招投标管理办法执行公司“招投标制度和工作流程”。

招投标阶段的成本控制详见附件“施工图预算（标底）编制工作程序”。

4．合同谈判与签订阶段的成本控制

（1）工程招投标结束后，依据工程招投标文件等，协助相关部门进行合同谈判。

（2）合同价款及结算方式的确定原则

合同价款谈判时根据设计施工条件及规模等采取不同方式结算，但不管采用哪种形式，都要将风险范围、奖惩、结算调整范围等约定清楚：

① 设计与施工条件较好、规模较小、建设周期较短的工程。该类工程影响造价因素较少，经双方商议采取固定价包干方式，竣工后结算不再调整。

② 工程设计图深度不够，施工条件较差，规模较大的工程，应采费率招标形式发包（施工图纸确定后两个月内核算确定合同价），竣工后采取合同价加甲方确认有效的变更、签证结算。

（3）依据公司相关管理制度，对合同谈判过程予以记录（侧重于合同价格方面的内容），汇编成施工单位报价比较表，供公司领导决策。

（4）协助相关部门随时向主管领导汇报合同谈判各阶段变化情况，依据主管领导指示，细化合同价款谈判目标，确保公司利益最大化。

（5）建立项目合同台账。

6．施工阶段的成本控制

（1）深入现场，随时掌握工程进度，核实现场施工与图纸设计及施工组织设计等的符合性，对与图纸、施工组织设计等差异事项提请公司相关部门、监理单位、施工单位及时办理、完善变更、签证手续，严格履行合同约定，做好施工过程中施工成本的事前、事中和事后控制，确保工程成本控制目标实现。

（2）协助产品研发中心、项目部对不同施工方案进行技术经济分析，优化施工过程，降低工程成本。

（3）协助项目部处理已发生的各项施工索赔，配合项目部尽可能防范、规避施工过程中各项索赔；认真分析合同，做好施工过程反索赔的准备工作，适时提出反索赔，维护公司利益不受损害。

7．设计变更、工程签证、施工组织设计、施工方案等的管理

（1）工程管理部门应严格控制设计变更的发生，签发设计变更应符合以下原则： a、确属原设计不能保证质量、设计遗漏、以及与现场不符无法施工非改不可的。b、设计变更可以降低工程造价且能保证原设计功能不降低或提高原设计功能的。

c、变更应在技术上可行，经济上在控制范围内，设计标准不改变，施工效果改变明显，总工期可控。

d、设计变更尽可能在开工前提出，在图纸会审中解决。

e、设计变更由提出部门说明变更拟达到效果，造价部审核费用后，由提出部门执行。

（2）严格控制工程签证、施工组织设计及施工方案的审批程序，明确工程签证、施工组织设计及施工方案审批的权限，签发现场签证、施工组织设计及施工方案应符合以下原则：

a、施工组织设计或施工方案的相关规定会影响工程造价的确定，造价人员应参与施工组织设计或施工方案的审定。

b、根据合同原则，严格审查各种签证的及时性、合理性和真实性，杜绝事后追认的现象。

c、严格各级人员的签证权限，不得超越各自的管理权限。

d、严格按规定格式及程序办理签证。

e、严格遵守规定的报批程序和报批时间，不得无故延误。

（3）建立各单项工程设计变更和工程签证的台账。

设计变更、工程签证的管理详见附件“工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程”。

8．工程款审核、拨付流程

（1）工程预付备料款、进度款支付申请及进度款预算书等相关资料由施工单位按合同中规定的支付时间及办法报送监理单位。

（2）监理单位依据施工合同约定的支付时间、办法及施工规范要求对施工单位报送的工程形象进度、质量进行现场核实确认，对进度工程量、造价进行审核把关，递交项目工程部。

（3）项目工程部依据合同约定及施工规范要求对经监理单位审核的工程预付备料款、支付进度款申请资料进行现场形象进度、工程量及质量核实确认，并填制《工程款项支付审批表》一并报送成本控制中心派驻的项目造价部。

（4）项目造价部依据施工合同或协议及适用定额、法规等进行进度款审核确认，依据核定结果完善《工程款项支付审批表》中进度款付款金额审核意见等相关内容。

（5）其他职能部门依次按照公司工程进度款支付流程完成审批手续。

（6）《工程款项支付审批表》全部流程完成后，资金财务管理中心连同实际付款信息返回项目造价部及项目部，以便工程成本的日常控制管理。

（7）项目造价部做好各工程款项支付台帐记录，并按月编制项目动态成本月报。

9．工程结算程序

公司各相关部门应严格按照公司“工程决（结）算管理规程”办理竣工结算手续，各审核环节的审核人员在接收竣工决算资料时，应首先对资料的完备性、时效性进行审核。不符合要求的，可拒绝接收。符合要求的，审核后办理竣工决算资料交接手续。

工程款审核、拨付流程及竣工结算程序的管理详见附件“工程结算管理规程”。

10．成本控制中心内部管理

造价部内部管理：

（1）项目造价部对施工图纸、工程合同、会议纪要、工程款支付申请表、设计变更联系单、现场签证单、工程预结算书等，均应按接受时间编号做好登记，以便查阅。

（2）审核工程进度款，建立工程进度款台帐，经办人定期对工程进度款拨付情况予以核实。

（3）调研当地建筑市场行情及材料的市场价格，收集各类造价动态信息，订阅选购有关造价资料。

（4）编制各项目施工图预算，做好事前、事中的造价控制工作。

（5）深入现场，对工程项目重点部位关键环节做好核实工作。了解工程现场变化情况，跟踪施工进度，严格按规定和合同拨付工程款，做好设计变更联系单的核价签证工作。

（6）审核、编写工程竣工结算报告，做好竣工工程的造价分析工作，对造价资料进行整理、分析、归档，搜集和积累工程的各项技术数据，制定修改估算指标和经验系数。

（7）编制项目动态成本月报。

（8）组织部门员工业务培训，提高劳动技能。

（9）做好相关资料归档工作。

招标、采购部内部管理：

（1）按照工程实施进度计划及各实施部门提供的“招标采购工作计划”，组织编制、会审招标文件，组织发标、答疑、考察、开标、评标、定标工作。

（2）主持各类招标、议标、合同谈判会议，控制招标工作进度。

（3）按照招标人确定的中标人，组织和参与合同谈判，进行合同分析和合同交底。

（4）在通用合同范本的基础上组织细化工程合同条款。

（5）工程物资的询价、收集并形成内部价格资料档案。

（6）参与工程物资的到货验收工作。

（7）广泛收集合作单位（施工单位、咨询服务单位、物资厂家及经销商等）的信息，评估合作情况，编制《合格合作单位名录》。

（8）做好相关资料归档工作。

附件：

1、招投标制度和工作流程。

2、施工图预算（标底）编制工作程序。

3、工程设计变更、技术核定单、现场签证管理流程。

4、工程结算管理流程。

5、施工合同、现场签证、变更及结算台账。

6、动态成本月报。

采购管理与操作流程 篇2

(一) 流程银行的概念。

“流程银行”的概念是中国银监会主席刘明康于2005年10月在“上海银行业首届合规年会”上提出来的。在这次会议上, 刘明康主席列数了我国银行业存在的种种弊端, 例如银行合规失效的问题仍然严重存在, 有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在, 银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用, 这些弊端给银行业造成了严重的资金损失等等。他还认为, 这些弊端之所以存在的原因是目前的合规化管理仍然建立在“部门银行”的基础上, 而不是“流程银行”的基础之上。这一状况导致银行针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制, 而出了问题之后, 各部门间又相互推卸责任, 难以查处。因此防范银行风险的根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造, 建构流程银行。在这之后, 构建流程银行的理念迅速被国内银行所接受, 并付诸于实践中, 流程控制在商业银行的经营管理中有着广泛的运用, 并取得了一定的效果。

(二) 银行操作风险管理。

巴塞尔银行监管委员会将操作风险定义为:由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。按照发生的频率和损失大小, 巴塞尔银行监管委员会将操作风险分为以下七类:一是内部欺诈, 二是外部欺诈, 三是雇用合同以及工作状况带来的风险事件, 四是客户、产品以及商业行为引起的风险事件, 五是有形资产的损失, 六是经营中断和系统出错, 七是涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件。在金融机构管理实践中, 操作风险导致的损失已经明显大于其他风险, 如市场风险和信用风险等。因此, 近年来, 国际金融界和监管组织开始积极探索和构建操作风险管理方法和技术, 目前已取得了较好的成果, 形成了一系列的操作风险管理理论。但是, 国内银行业对操作风险的认识和管理还停留在比较低的水平和层次上, 以至于近些年银行因操作风险导致的损失事件时有发生, 因此, 研究操作风险管理对策已成为我国商业银行急需解决的问题, 而本文所要探讨的正是基于流程控制的银行操作风险管理对策。

二、基于流程控制的银行操作风险管理对策

(一) 按业务流程设置操作风险防范策略。

与以往的“部门银行”不同的是, 流程银行按业务流程设置部门, 即银行各部门按前、中、后台严格分离设置, 其中, 前台部门负责银行业务营销和市场拓展工作, 后台部门则负责处理占用大量人力和时间的单证等业务, 总行或省分行等区域管理中心则集中负责对风险控制、不良资产管理控制。通过这种按照流程设置职能部门的措施, 就能实现银行管理的集中化, 它一方面有利于提高业务效率, 另一方面有利于操作风险的流程控制。因为业务流程本身与操作风险的管理是相互融合的, 不管是内、外部审计部门还是独立的风险管理部门, 他们对操作风险的管理必须通过对业务流程的管理产生影响来实现。这样就要求在业务流程的设计要考虑风险管理的因素, 只有使各业务流程部门对操作风险承担必要责任, 才有利于银行风险管理部门进行操作风险的管理, 从而使银行能够对操作风险进行有效的防范。

(二) 通过组织结构的扁平化来防范操作风险。

操作风险与银行的组织结构有很大的关系, 在以往的科层制的组织结构中, 银行实行总行——分行——支行——营业网点的组织结构, 这种组织结构往往使上级的操作风险防范策略在基层单位会弱化, 甚至完全失效, 从近年来我国商业银行的操作风险案例中也可以发现, 我国银行基层网点的操作风险往往比较大, 且难以防范。而流程银行恰恰可以弥补这一缺陷, 流程银行的设计的重要特点是针对不同类型客户设计不同的业务流程, 然后再根据业务流程来设置相应的职能部门, 并安排相关工作人员。相对于以往按照行政等级划分职能部门的组织模式, 流程银行更注重从整体上提高各流程部门的效率, 剔除不利于银行创造价值的业务操作, 实现组织机构的扁平化, 避免机构的重叠和人力资源的浪费。这种扁平化的组织机构设置也增强整个业务流程上的监督效率, 简化操作风险报告途径, 从而利于明确各部门的关系及风险责任, 从而有利于减少操作风险发生的机会, 达到防范操作风险的目的。

(三) 根据业务流程需要配置操作人员。

反思近年来我国银行操作风险而引发的案件, 它们发生的重要原因在于操作者对不法利益的追逐。因此, 在加强流程控制和组织结构调整的同时, 合理配置操作人员、提高业务操作人员的素质是一项重要措施。在流程银行中, 人员配置的关键在于正确界定员工职责。首先应确立银行的业务流程和风险报告路线, 然后根据流程的需要进行业务模块划分、职能设定和人员配置, 在这个过程中, 要精简环节, 理顺关系, 明确各流程的职责。同时, 确立科学的考核制度和薪酬激励制度, 以绩定薪, 以险定薪, 使业务人员收益获取与风险承担相对应, 这样可以缓和操作风险发生的机会。另外, 目前银行合规部门的风险管理一般是事后管理, 但是操作风险存在于整个业务流程之中, 因此, 一个可行的应对方法就是在客户经理、产品经理队伍之外, 专门建设一支风险管理队伍, 分布于整个业务流程和操作环节, 专门对客户经理、业务经办人员的操作行为进行监督和审核, 并向上级风险管理部门报告, 从而构建严密的操作风险监控网络, 实现对操作风险的有效防范和管理。

参考文献

[1]、刘良灿, 张同建。国有商业银行流程操作风险防范研究——基于内部控制视角。云南财经大学学报, 2010/05

[2]、张艺霄。浅析流程银行建设与操作风险管理。现代经济信息, 2009/24

采购管理与操作流程 篇3

采用仔猪21日龄断奶的生产模式，可将产房的工作分为6个阶段，即六周生产：第一周产房准备，第二周母猪转入与接产准备，第三周接产与产后处理，第四周仔猪去势与补料，第五周断奶准备与免疫，第六周断奶仔猪饲养。现将操作和管理程序简要介绍如下：

一、产房准备周

1. 工作重点

产房内设施设备的检修、清洁与消毒，并进行空舍。

2. 操作流程

①彻底清扫。对产房地面进行清扫，彻底清除产床下撒落的饲料、粪污；对母猪和仔猪食槽内剩余的饲料进行处理；保护好产房内的电路设施，将电源开关和插板用塑料袋包裹好。

②冲洗与浸泡。先用水枪对产床、墙壁、地面、保温箱、垫板和饮水器进行预冲洗，对食槽进行浸泡，以软化附着物；再用高压水枪进行彻底的冲洗，重点是产床、食槽、保温箱和垫板。

③检修设施设备。检查饮水器的位置是否合适，水嘴是否通畅，水管有无漏水，线路是否良好，限位栏有无损坏等，如有损坏应及时修整。

④消毒。将附着物冲洗干净后，用5%氢氧化钠溶液再次冲洗消毒；将经过清洗与消毒的用具放回舍内相应位置，对产房进行熏蒸消毒（福尔马林10毫升/米3+高锰酸钾5克/米3）。

⑤空舍。熏蒸消毒后，将产房通风换气2～3天，以干燥备用。

3. 特别提醒

冲洗前要确保电路、设备已包裹好，人员应穿靴子和雨衣做好防护，防止短路和触电事故的发生；冲洗时绝不留任何死角，特别是墙角、食槽底部等不易接触到的部位；冲洗完成后一定要通风良好，使产房尽早干燥。对舍内饮水器一定要认真检查，避免出现水嘴位置过低而影响泌乳母猪饮水。

二、母猪转入与接产准备周

1. 工作重点

将妊娠107天左右的母猪从妊娠舍转入产房，调节产房的温度使母猪有舒适感，准备接产用具和记录表。

2. 操作流程

①清洁与消毒母猪。母猪转入产房前，先将小群母猪赶至一个专门设置的大栏内用水枪和毛刷将其体表的粪污刷洗干净。在冬季气温较低的时候，应使用温水洗刷母猪体表。洗刷后，再用刺激性较小的消毒剂消毒母猪体表。

②母猪上产床。在上产床的时候，最好有便于母猪攀爬的台阶，防止母猪后肢损伤和机械性流产；驱赶母猪时不可粗暴；核实母猪档案卡。

③产房环境调节。母猪转入之初应使产房温度与妊娠舍相当，再逐渐调至18～22℃，并将湿度控制在65%～75%，以减小母猪的应激。

④准备接产用具。准备接产用具如接产布、接生粉、烤灯、0.1%高锰酸钾溶液、5%碘酊、抗生素和紧急药品等，生产中为了同期分娩或调节分娩时间，可在产前1天注射氯前列烯醇0.1毫克/头。

⑤饲喂管理。产前2～3天，日喂2次，每次1.5千克饲料，并在饲料中加入小苏打或芒硝，预防母猪产后便秘；产前1天，日喂2次，每次1千克饲料。为预防母猪产后热、乳房炎、子宫内膜炎，可在饲料中添加阿莫西林，30克/100千克饲料，产后连用5天。

3. 特别提醒

最好将初产母猪与经产母猪安排到不同产房，便于对初产母猪单独管理；母猪进产房前要进行清洁消毒；最好按照预产期的顺序排列母猪产床的位置，便于管理；在配制0.1%高锰酸钾溶液时应注意浓度的准确性，浓度过高对皮肤有刺激和腐蚀作用，浓度过低又起不到预期效果，要使用冷水配制，以防分解失效，注意现配现用，放置过久会分解成二氧化锰而失效。

三、接产与产后处理周

1. 工作重点

准确把握母猪的分娩征兆，做到适时接产；为新生仔猪提供适宜温度，辅助仔猪及时吃足初乳；适时调整母猪的饲喂程序，保证母猪的泌乳量。

2. 操作流程

①分娩征兆。接产员应详细了解母猪分娩前征兆，临近分娩，外阴部膨胀柔软，颜色由红变紫，乳基隆起，乳房膨胀而有光泽，乳头呈“八”字叉开并挺直；当母猪突然停食，紧张不安，时起时卧，以头撞击栏门或食槽，呼吸急促，排小而软的粪，尿少而频时表明即将临产，当前部乳头能挤出乳汁时，分娩时间不超过1天，如果最后一对乳头也能挤出乳汁，约6小时左右即可分娩。

②接产。整个接产过程要求保持安静，动作迅速而准确。接产人员应剪短指甲、洗净手臂，并用2%来苏儿消毒。接产前应先将加热灯具准备好，预先提高保温箱和（或）母猪臀部温度，使保温箱内温度维持在32～34℃，并用0.1%高锰酸钾溶液清洗母猪后躯和乳房。仔猪产出后，应立即将其口鼻内黏液擦除干净，然后用接产布迅速擦干体表，以促进血液循环，防止仔猪体温过度散失并预防感冒。假死仔猪应及时救治。个别仔猪出生后胎衣仍未破裂，接产人员应马上用手撕破胎衣，以免仔猪窒息而死，随后用手固定住脐带基部，另一手捏住脐带，将脐带慢慢从产道内拽出；把脐带内血液向仔猪腹部挤压，然后距脐部4～5厘米处用手指钝性掐断，断端用5%碘酒消毒，若流血过多，可用手指捏住断端直至不流血。生产中有些猪场习惯用线结扎，结果造成脐带中少量血液和渗出液无法及时排出，使脐带干燥时间大大延长。按要求对仔猪进行称重并做好记录。仔猪身体烤干后应及早辅助仔猪吃足初乳，吃乳前注意挤掉前几滴乳汁，并防止仔猪被母猪压死。产仔完毕，待胎衣排出后对母猪注射抗生素，及时打扫产床。③难产处理。难产在生产中较为常见，多由母猪骨盆发育不全、产道狭窄、子宫弛缓、胎儿过大或胎位异常等原因引起。母猪破羊水后1小时仍无仔猪产出或产仔间隔超过0.5小时，应及时采取措施。有难产史的母猪在产前1天肌注氯前列烯醇；在子宫颈口开张的情况下，阵缩无力可肌注催产素，整个分娩过程最多注射两次，当注射催产素无效或由于胎儿过大、胎位异常或骨盆狭窄等原因造成的难产应进行人工助产。人工助产前，要剪短指甲，润滑手臂并消毒，然后五指并拢随子宫收缩节律缓慢深入阴道内，抓住仔猪后腿或下颌，随着母猪努责将仔猪拉出，动作要轻。拉出仔猪后及早帮助仔猪呼吸，并给母猪肌注抗生素，以预防子宫炎、阴道炎。对难产的母猪，应在其档案卡上注明发生难产的原因，以便下一胎次的正确处理或作为淘汰鉴定的依据。

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④新生仔猪的处理与保健。新生仔猪吃足初乳后，应着手进行药物保健、剪牙、断尾、打耳缺、寄养、补铁和免疫等。伪狂犬免疫、剪牙和断尾可在仔猪1日龄时同时进行，伪狂犬基因缺失疫苗1毫升/头，左右鼻孔各0.5毫升；然后抬高仔猪头部进行剪牙，防止鼻孔内疫苗滴落，剪牙时剪去8颗牙齿的中上部即可，避免伤及牙龈和舌头导致出血和感染；随后左手握住仔猪两后腿将仔猪倒提，右手大拇指和食指拉直猪尾，用提前预热的电热剪尾钳缓缓剪断尾巴，断端涂以碘酊消毒。留尾长度母猪以能盖住阴户为宜，公猪则留至阴囊中部。仔猪2～3日龄进行保健和补铁，保健可用头孢噻呋钠5毫克/头，颈部肌内注射，1次/天，连用2天；补铁用右旋糖酐铁，100～150毫克/头，后腿肌内注射。打耳缺应根据各场标准进行，但应注意所用钳的消毒。在母猪产仔过多或无力哺乳时，应将这些仔猪给其他母猪喂养。生产实践中，仔猪吃过初乳后让迟1～2天分娩的母猪喂养，有助于其争夺乳头。仔猪寄养前应注意打好耳缺，特别是种猪生产中要登记好仔猪血统，然后适当消毒处理后再寄养。对患有乳房炎或乳汁质量太差的母猪，可将整窝仔猪给已断奶的母猪喂养，并仔细观察以确保母猪接受新的仔猪，不同舍之间禁止更换母猪。

⑤母猪饲喂程序的调整。母猪分娩当天不喂料，产后第二天饲料喂量0.5千克，第三天1千克，第四天2千克，第五天3千克，第六天4千克，第七天5千克；饲喂后，将剩料及时从食槽内清除，食欲差的母猪及时量体温，超过39.5℃的肌注复方氨基比林注射液（安痛定），体温正常者肌注维生素B1和维生素C。注意给母猪提供充足的饮用水。

3. 特别提醒

尽量减少冲圈次数和用水量，以降低湿度；夜间接产较考验接产员的耐心，应让责任心较强的负责，特别是在做猪瘟疫苗的超前免疫时，更要求接产员具有较强的责任心和毅力，以保证免疫的质量。注意饮水器的高度（饮水器安装高度与母猪肩部平齐，约80～90厘米）和水流速度（2～2.5升/分钟），保证母猪的泌乳量。值得注意的是，在对难产母猪的判断上要准确，有的猪场接产员没有耐心等待母猪生产，时间稍长便不顾母猪努责强力将手深入产道导致母猪产道的损伤和感染；要督促接产员清点胎衣内脐带头的数目与所产仔猪（包括死胎和木乃伊胎）数目是否相等，确保胎衣全部排出，如遇胎衣未完全排出应及时注射催产素；注射用针头要一猪一个，至少要一窝一个；剪牙钳和断尾钳在使用前要确保已消毒，不同仔猪间使用要经过酒精或碘酊浸泡或擦拭，还要确保其锋利性，防止剪碎牙齿；断尾操作时要慢，以减少出血。

四、仔猪去势与补料周

1. 工作重点

5～7日龄仔猪开始补料，对7日龄左右雄性仔猪进行去势。

2. 操作流程

①仔猪补料。为了实现哺乳期仔猪生长速度的最大化，进行补饲很重要，同时也为断奶后采食固体饲料做准备（让其肠绒毛适应此变化，并学会找料糟）。从5～7日龄开始，在仔猪易发现处固定一个颜色鲜亮、易清洗的料槽，在料槽内撒少许饲料供仔猪嗅闻熟悉，少量勤添，及时清除被粪尿污染的饲料并清洗食槽。

②去势。雄性仔猪，除患阴囊疝和场内按计划预留的，在7日龄左右全部去势。生产中多采用双口去势法，感染率低且易愈合。去势前应准备好酒精、碘酊、手术刀片、棉球和保健药物等。去势可配合7日龄保健一起进行。去势操作：术者将双手洗净消毒，握住仔猪后腿跗关节将其倒提，用膝部夹住仔猪头部，检查仔猪是否有阴囊疝或腹泻，若有做好记录放回产栏，待其腹泻康复后再行去势；若无则用75%酒精棉球擦拭阴囊皮肤，将左手拇指和食指放在一个睾丸两侧，挤压使皮肤紧张，切开皮肤和白膜，切口刚好能将睾丸挤出为好，挤出睾丸将其向外拉出，钝性掐断精索和血管，不能留有结缔组织在创口外，碘酊消毒创口，同样方法摘除另一侧睾丸。最好准备两套器械，不同仔猪间更换手术刀并进行消毒，两套交替使用。

3. 特别提醒

食槽一定要易清洗，易安放，笔者注意到多数员工有懒惰性，食槽里面有粪尿时只是将其倒出或简单地撒上些料覆盖在上面，这样达不到教槽的目的；食槽安放的位置要利于仔猪发现，饲养员不能随意将其移动。去势操作要注意刀片的更换与消毒，避免疾病在不同仔猪间传播，一次性刀片很容易变钝，要适时更换新刀片，便于去势操作和有利于仔猪创伤愈合。本周仔猪腹泻的发病率较高，当一窝中有少数仔猪腹泻时，也应对全窝仔猪进行治疗。自本周开始每3天带猪喷雾消毒1次。

五、断奶准备周

1. 工作重点

撤去保温灯，训练仔猪吃料，母猪进行防疫和减料以准备断奶。

2. 操作流程

仔猪18日龄左右应撤去保温灯，让仔猪适应产房22℃左右的温度；训练仔猪全部会吃料，个别不吃者需要人工诱食；仔猪14日龄左右免疫高致病性蓝耳病弱毒疫苗1头份；产后15天左右对3胎以内母猪免疫细小病毒病灭活疫苗，产后18天开始减料，以减少乳汁的供应，每天减1～1.5千克，至断奶前减为2.5千克。

3. 特别提醒

本周应重点训练仔猪的采食和饮水。免疫时最好对注射部位进行消毒，先用5%碘酊涂擦，再用75%酒精脱碘，做到一猪一针头；用完的针头及时清洗消毒，可先用清水冲洗再经沸水煮沸消毒，而后烘干备用。

六、断奶仔猪饲养周

1. 工作重点

监控产房温度变化，适时增温；断奶后弱小仔猪的寄养与诱食。

2. 操作流程

当前多数猪场采用一次性断奶法，断奶时要做好“两维持三过渡”，即维持原圈管理、维持原饲料饲养、做好饲料过渡、做好饲喂制度过渡和饲养环境过渡。断奶时赶走母猪，仔猪原圈饲养，饲料不变任其自由采食；断奶后使产房温度高于断奶前1～2℃，必要时添加烤灯；及时发现不吃料仔猪和弱小仔猪，人工诱食或让同舍母猪再喂养几天；有21日龄猪瘟免疫计划的猪场，做好免疫；做好转群准备。

3. 特别提醒

断奶前后应加强仔猪的预防保健，保持产房的卫生、清洁和舒适，加强“三点定位”的调教，断奶待仔猪适应后再进行合理的分群与调栏。

（作者联系地址：山东农业大学动物科技学院 邮编：271000）

采购管理制度及操作流程 篇4

一、目的

为了进一步加强公司制度管理，健全企业采购管理制度，监督和控制不必要的开支，保证采购工作的正常化、规范化，特制定此制度。

二、工作程序

（一）采购原则

1.采购是一项重要、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须高度重视。

2.采购必须坚持“秉公办事、维护公司利益”的原则，并综合考虑“质量、价格”的竞争，择优选取。

3.一般日常办公用品及其它消耗用品由行政管理部人员负责采购； 4.物件采购应尽量采用月结方式为付款条件与供应商洽淡。

（二）采购申请

1.采购之前，采购经办人依照所购物件的品名、规格、数量，需求日期及注意事项登录OA系统填写“物品申请单”。

2.紧急采购时，由采购部门在“物品申请单”备注上注明“紧急采购”字样，以便及时处理。

3.若撤销采购，应立即通知行政管理部人员或采购人员，以免造成不必要的损失。

（三）采购流程

1.采购经办人登录OA系统，在“物品申请单”内需填写所购物品的估算价格、数量和总金额。2.各采购经办人在采购之前必须通过OA系统进行审核，审核通过后方能进行采购。

3.采购物料定单可打印一份交与财务。

（四）采购经办人职责

1.建立供应商资料与价格记录。2.做好采内参市场行情的经常性调查。3.询价、比价、议价及定购作业。

4.所购物品的品质、数量异常的处理及交期进度的控制。5.做好平时的采购记录及对账工作。

（五）采购方式

1.集中计划采购：凡属日常办公用品必须集中计划购买。

2.长期报价采购：凡经常用物品须选定供应商议定长期供货价格。3.每年第一个月重新审定上供应商，与供应商洽淡需两人以上进行，并对供应商评审，且作出相关评审记录。

（六）采购实施

1.“物品申请单”通过OA系统审批完毕后，办理借支采购金额或通知财务办进汇款手续。

2.采购人员按核准的“物品申请单”向供应商下单并以电话或传真确定交货日期或到市场采购。

3.所有采购物品必需由仓库或使用部门验收合格签字后，才能办理入仓手续。

（七）采购付款方式 1.物品采购无论金额多少，一律由经办人签字，财务经理审核，总经理核准签字后方可报销并提供有效发票及采购清单。

2.物品采购付款可通过OA系统申请付款，可上传相关文件、采购清单及有效发票。

（八）采购经办人行为规范

1.采购人员应本着质优价廉的基本原则，经过多方询价、议价、比价后填写定“采购定单或物品采购申请单”。

2.采购经办人应尽职尽责，不能接受供应商任何形式的馈赠、回扣或贿赂；若因严重失职或违反原则作出不适当行为者，给予辞退，情节严重者提交公安机关处理。

三、附则

各部门需要采购时，凡是没有按上述审批手续审批和流程采购的，财务部将拒绝付款。

贷后管理基本操作流程 篇5

一、岗位职责

负责检查借款人是否按合同规定的用途使用贷款；负责检查对贷款限制性条件的落实工作；负责贷款档案的管理；负责对出现风险的贷款，提出风险预警；负责信贷风险分类工作。

二、建立贷后管理卡

三、实地开展贷后检查

检查客户及其保证人的生产经营状况、财物状况；检查抵质押物的完整性和安全性。

四、登记贷后管理卡

贷后检查工作结束后，撰写贷后检查报告，并登记贷后管理卡。

五、整理贷款档案

贷款催收基本流程

一、岗位职责

负责对到期贷款提前进行催收；负责对逾期贷款的催收；负责收回催收通知书，客户签字后收回存档；负责办理展期贷款手续。

二、发出通知

客户部门要对到期贷款进行催收，分别填制相应归还贷款提示通知书。

三、收回通知

按期收回：还清全部贷款后，应将抵押、质押物的有权凭证交还抵押、质押人，并做好签收登记。

采购管理与操作流程 篇6

目的

规范公司成品仓库及原辅材料仓库产品收发、标识、搬运、包装、贮存、保护的管理要求，以保持与要求的符合性，确保公司成品、原辅材料存储及出入库准确、安全、质量稳定。适用范围

适用于上海天坊食品制造有限公司的物流仓储管理

术语和定义

1、标示牌：即状态标示牌，主要用于表示物料的名称、对应货号及状态的标牌：红牌（不合格品）、黄牌（待检品）、绿牌（合格品）。

2、呆滞物料：存放期达到一年的下述物料为呆滞物料：品质（型号、规格、材质、效能）不合标准的物料；存储时间过长己无使用价值或有使用价值，但用料极少、存量多且有变质疑虑的物料；因陈腐、劣化、革新升级等状况已不适用需专案处理的物料。

3、原辅材料：采购外购用来加工或组装成可销售产品所需的材料。

4、物料卡：指仓库用于记录仓库存储物料编码、品名规格、批号、存放货位、收、发、结存数量等信息，并将其与质量状态标识共同悬挂在现场物料垛上的标识。职责、物流管理部负责物料出入库确认及验收，库存地点及物料存储管理，； 2、采购部负责采购订单的下达，采购物料异常的处理和反馈；

3、品控部负责对库存及采购物料的质检，异常情况处理跟进； 4、财务部负责对库存物料的盘点。文件管理

文件责任部门:物流仓储部 文件负责人: 物流经理

(当文件负责人离职、离岗时，本文件由部门第一负责人负责管理)文件培训人:物流仓储部 文件解释部门: 物流仓储部 作业范围

一、原辅材料（原料、包材）收货入库工作程序

1、供应商来货时单证员根据来货品种答应系统《原材料验收流转单》，送货人员必须需提供送货单，且表明货号、品名、数量,交仓管员核对送货单上的货号是否正确,供货数量与采购订单数量是否一致，2、送货单信息核对无误后交品控初检、抽样，待品控相关人员确认后方可收货或退货；

3、验收过程仓管员与品管员同步验收，收货异常需及时返回使用部门及采购部门；

4、仓管员在收货过程中，检查外包装是否完好无破损，并检查外箱标识，是否有对应品名、规格及生产日期等信息无相关信息拒绝签单，过期或保质期超过40%的产品拒绝签单并及时知会相关采购人员及使用部门；仓管员根据回馈信息确认收货或拒收；

5、确认收货后仓管员指定卸货地点（根据产品性质分别存放冷冻库、冷藏库、常温库）及地台板安排物流公司卸货并摆放至指定库位，要求按品种区分排放整齐，先点收大件箱（袋）数，再点收零头；

6、仓管人员按实收数量签收《送货单》，同时记录物料存放库位，新建物料存储卡，并及时录入系统库存、库位，并保存好《送货单》的库管留存联，以备查询；

7、物流公司卸货时不得对物料扔、摔、丢、甩等，一经发现立刻责令停止卸货，并检查货物的完好性，必要时通知上级领导要求物流公司赔偿损失。

二、物料领用出库工作程序

（一）车间生产领料

1、仓库主管根据计划开局的《调拨草稿》安排仓管员核对现场实物货号、名称、规格、生产日期、库位等信息；

2、仓管员将实际发货数量填写在《调拨草稿》实发数栏，并交使用部门验收签字；

3、仓管员必须保证货物按生产日期批号先进先出，并详细记录发货日期、收货单位、数量、单号、批次号等信息；

4、仓管员必须保证所发出的物料是合格的物料；

5、待检物料若因生产急需，须按紧急放行程序操作，仓管员必须见总经理签字版领料单方可发货；

6、仓管员将使用部门验收签字确认后的《调拨草稿》交仓库单证员；

7、仓库单证员根据实发数量做系统出库并开具《库存调拨单》

8、仓管员发货完毕，发料单交单证留存，以备查询并及时进行账务的更新处理。

（二）非生产领料

1、部门使用人填写纸质《领料单》申请，交部门负责人，工厂总经理，批准；

2、低值易耗品及劳保用品需有行政部门审批后方可发货；

3、使用人将审批完成的纸质《领料单》交仓库主管确认并安排单证员开具系统出库单；

4、仓管员根据出库单明细发货并交使用人验收签字。

5、仓管员发货完毕，发料单交单证留存，以备查询并及时进行账务的更新处理。

6、仓管员必须见单发货并严格按照产品生产日期批号先进先出，并详细记录发货日期、收货单位、数量、单号、批次号等信息；

（三）销售（成品）出库

1、仓管员必须保证所发出的成品是合格的成品。

2、仓管员根据销售所开具的《销货单》进行出库工作，所有出库成品必须全点，确保所发成品数量与销货单准确无误，并将确认后的成品移交驾驶员配送；

3、仓管员发货完毕，交货清单留存一联，以备查询并及时进行账务的更新处理。

4、仓管员必须保证货物按批号先进先出。

三、标示牌管理规定

1、标示牌由仓管员统一保管，有固定的存放位臵红、黄、绿牌分开堆放并有明显标识；

2、仓管员对仓库存放的各种标示牌要妥善保管，不得让他人随意乱动，如果遇到有人乱动、乱拿标示牌，仓管员有权制止当事人或向对方领导投诉。

3、仓管员在挂牌时，一定要将标示牌放在比较显眼的位臵。

4、每批货到时，仓管员在物料上挂上对应标识牌和物料存储卡，并在标示牌及物料存储卡上注明到货品种、生产日期、供应商信息、挂牌人。

5、仓管员收到品控部的不合格报告后，根据上面的判定结果，在相应的货物上换牌；改换成红色标示牌，并在红色标示牌上注明到货品种、生产日期、供应商信息、挂牌人、不合格原因等信息表示此批货物不能发放使用。

6、仓管员在发货时一定要看清货物上的标示牌，只有挂上绿色标示牌的货物才可以发出；被挂黄牌、红牌的货物都不能出货。

7、仓管员在发完每批货物时，一定要收回标示牌，并将其登记的内容擦拭干净，放回标示牌存放处，不得把标示牌乱挂在其它产品堆垛或扔在地上。

四、仓库环境安全管理规定

1、仓库的墙、堆垛和走道之间应做画线标记，各类材料依据品名、规格划定库位摆放。不同保存要求的产品分别予以存放（如：食材类、非食材类），仓管员对自己保管的仓库物料必须定期或不定期进行清理、整顿。

2、冷库保存要求：为确保公司冷冻、冷藏产品品质安全稳定，需保证冷藏库存储温度控制在0~4℃；冷冻库存储温度控制在≤-18℃；

3、定期检查冷库温度是否在规定范围之内，超出范围及时上报上级领导，并通知维修部门检修；

4、常温仓库储存环境要求：仓库地面须平整，并保持干燥通风，要求防晒、防雨、防潮、避免阳光直射；

5、潮湿季节应对货物做好防潮保护，避免滋生害虫。库外湿度大于室内湿度时关闭门窗，小于室内湿度则打开门窗或排气扇通风透气；同时仓管员需做好《仓库温湿度记录表》

6、常温储存环境原则上需符合通风干燥、且避免阳光直射，储存环境最高气温不超过40℃，不低于-8℃，避免靠近热源、火种；条件如不能满足以下储存条件时，则应采取相应措施进行降温或保暖，以确保储存环节公司产品质量的稳定。

7、定期检查墙面、天花板，发现渗漏及时通知进行检修，并跟踪落实。

8、仓管员每日发货结束后，需进行安全巡查，并关灯、锁闭仓库门窗。如果发现仓库物料被盗，第一时间应保护现场，立即向上级领导报告并报警。

9、仓管员须每天对仓库进行清扫，采取防尘措施，避免污染材料。

10、仓库负责人对仓库发生的任何异常均需记录在案，以备追溯查询。

11、仓库负责人应定时对仓库消防器材进行全面检查并记录在案。

12、任何人员在未经仓管员允许的情况下不得进入仓库。

五、呆滞物料处理流程

1、呆滞物料形成的原因

a)销售预测值过高而造成储料过剩。b)生产计划取消造成材料、半成品剩余。c)工程变更造成材料剩余。

d)品质（型号、规格、材质、效能）不合标准。e)物流管理不善致使材料陈腐、劣化、变质； f)用料预算大于实际领用。g)请购不当。h)实验材料。

2、职责

a)仓库主管负责填写《呆滞物料明细表》

b)物流部经理审核《呆滞物料明细表》，并以邮件方式上报工厂总经理处

c)工厂总经理需在收到邮件后的两个工作日内，组织相关部门（仓储部、品控部、采购部、技术部、生产部、计划部）召开会议； d)各相关部门（仓储部、品控部、采购部、技术部、生产部、计划部）应准时出席会议，商讨呆滞物料的处理方案，由物流部经理负责统一记录；

e)物流部经理在当天下班前将汇总完毕的呆滞物料处理明细，以邮件方式发送至工厂总经理复核，供应链事业部总裁审核，并抄送总裁办备案；

f)经供应链事业部总裁审核后的呆滞物料处理明细，由物流部经理统一跟进后续执行情况；对于需报损的物料由仓储部主管负责跟进，具体参照《物流部-食材报损流程》

3、工作程序

a)仓库呆滞物料汇总周期为每两周一次，物流部经理必须以邮件方式发出《呆滞物料明细》，工厂总经理需在两个工作日内召集相关部门开会并由物流部经理汇总处理方案，至工厂总经理复核，供应链事业部总裁审核，并抄送总裁办备案。

b)仓库呆滞物料后续处理执行情况由物流部经理负责跟进，每周上报一次跟进情况至工厂总经理、供应链事业部总裁及总裁办。

c)若呆滞物料处理方式属于出售、交换即由采购经营部负责办理。d)若呆滞物料拟报废方式处理的，由仓库主管提交物料报废申请。

e)仓库接到呆滞物料的处理意见，在物料进行处理后，做好相应的记录，并及时进行相应的账务更新。

六、帐务操作制度

1、帐务操作人员对所作帐务总体准确率要求务必达到100%。

2、保证当天之帐务当天做完。

3、各库仓管保证当天进、出物料存储卡填写完毕，且准确率为100%

4、保证帐帐相符（存储卡、系统帐）、卡物相条符、帐物相符。

5、存储卡、出入库单据进、销、存以及其它记录不得用涂改液修改，若发现有误需要纠正时，在需要纠正的地方划一横线写上正确的数据并签名。

6、仓库主管要定期对仓库进行库存实数之进、销、存数据核对，且将抽查结果登记入册，发现有数据不相符的，应协同该仓管员对差异现象做出客观、详实的原因调查。

7、仓库主管应经常检查仓库帐务完成工作情况，对有异常现象应及时处理，对违规人员应督促其更正并上报处罚。

8、仓库主管要确保在库物料的质量及相关报表数据的有效性、时效性。

9、库存调整、库存调拨的帐目数据，依公司相关制度及相关标准执行，并保留正式文件备查。

七、仓库盘点制度

1、盘点时间的制定：每月不少于一次盘点，为当月的最后一个工作日；

2、盘点前的准备：仓库应提前通知相关部门盘点时间及结束时间，尽可能实施静态盘点；

3、财务盘点：财务抽查盘点时，会同仓库主管、相关仓库的仓管员到仓库进行实物盘点，如与初盘有差异，一起寻找差异的原因，记录在《盘点表》上，并签名确认；

4、问题及分析：物料盘点工作完成后，所发生的差数、错误、变质、盈亏、呆滞、损耗等结果，应分析原因，提出纠正措施，报相关部门批准处理，防止以后再发生；

5、盘点差错率范围。

6、原料材料：盘点差错率为3‰

7、成品：差错率为0。

八、仓库清洁卫生控制管理

1、仓库区域卫生基本原则：

a)仓库库区门口和仓库区保持清洁；

b）不得在仓库内饮食，且不得在仓库区域乱丢垃圾和废物；

c)所有进入仓库的车辆、工具、设备、货物必须保持清洁，不清洁的物品进入仓库区域前，必

清洁干净，这些清洁工作不允许在仓库区域内进行，须在库区外进行清洁；

2、仓库现场清洁卫生要求

a）每天需对仓库内当天有进出的货物进行整理，堆放整齐，按“6S”管理要求对产品及仓库进行维护。

b）仓管员需对作业现场产生的纸皮、纸屑、闲臵卡板或其它杂物及时进行清理，并对仓库进行定期清扫，以使仓库环境和货物保持清洁：

1)每天一小扫，包括清扫仓库地面的垃圾、杂物以及货堆、消防栓及灭火器上的灰尘等；

2)每周一中扫，包括使用扫把与地拖对地面进行彻底清洁以及清除墙角和窗户上的蜘蛛网等；

3)每月一大扫，除中扫的内容外，还包括清洁仓库的门、窗、周边管道及库内其他固定的设备、设施； 4)应在仓库区域外设臵垃圾箱，用于收集作业过程中产生的废物和清扫的垃圾，垃圾箱应每天清理，保持清洁；

5)不清洁的物品进入仓库区域前必须清洁干净，清洁工作不允许在仓库区域内进行；

6)仓库主管应每天入库巡查各区域的清洁工作，发现不符合要求的情况立即纠正并记录。

九、仓库防火、防盗、防水安全管理

1、仓库防火要求： a)严禁带火种进入库区内，严禁在库区内外吸烟，需要明火作业的要有专人看护； b)库区需配臵符合国家标准要求的避雷装臵、消防设施，如灭火器、消防栓、应急灯以用紧急出口提示灯等，同时每月需检查仓库设施使用情况和状态并做好记录； c)仓库电器设备、线路需由持有国家有效电工证的人员进行安准，严禁在仓库乱拉电线，并超负荷用电，须定期进行检查并记录，并及时更换老化设备；

2、仓库防盗要求：

a)每月定期检查仓库的门、窗、锁等防盗设施是否坚固有效；

b)做到人离库即锁门，仓库钥匙由专人管理，不得随意交给其他人员； c)仓管员于当日工作结束后，需进行安全检查，并关灯、锁闭仓库门窗； d)无关人员严禁进入仓库，外来人员有需要进入仓库时必须经主管以上人员准许方可进入；

3、仓库防洪要求：

采购管理与操作流程 篇7

1 方法

1.1 建立腔镜专业小组

根据科室护士的业务素质、责任心及手术量等情况确定人数成立腔镜专科小组。其职责: (1) 是负责科室腔镜手术的配合; (2) 是负责科室腔镜器械、设备保管保养, 护士长对腔镜器械设备根据小组成员进行责任分工, 确保每项器械、设备有责任人, 责任人不仅负责设备器械的保管保养, 同时对其性能操作等知识明确熟悉; (3) 定期召开操作流程图使用分析评价会, 及时收集工作中发现的问题进行改进; (4) 负责科室其他护士操作流程图及腔镜手术知识培训和督导。

1.2 流程图的设计

购入的腔镜器械、设备经医院设备科工程师和供应商调试后, 按照使用说明, 在器械设备操作常规的基础上结合科室客观条件、护士习惯等通过综合分析, 进行规范化的设计, 制定腔镜器械设备各种操作流程图, 如术前腔镜手术器械准备流程、术中腔镜手术器械保管流程、术后腔镜手术器械清洗流程、腔镜手术器械消毒灭菌流程、腔镜手术器械保养流程、腔镜设备保养流程等等。将各种操作流程图制成16开大小的图片, 过塑后悬挂在仪器上、张贴在器械柜、操作间的墙壁上。

1.3 组织培训, 严格考核

组织手术室全体护士学习各种腔镜手术操作流程图, 认识流程图管理的目的和重要性, 使每一位手术室护士都掌握各种操作流程图质量标准和管理要求, 并进行考核。腔镜专科组的护士负责对每名护士的培训、考核和监督。

2 效果

(1) 提高了腔镜手术的配合质量:通过对各种操作流程图的使用, 在术前准备、术中配合及器械设备清洗消毒保养等环节, 护士只要按照相应的操作流程图进行操作, 即可快速正确的掌握使用方法。缩短了手术器械完好性的核对时间, 保证了操作的准确率减少了操作失误率, 特别在连台手术的及时开台方面, 大大提高了工作效率和工作质量。 (2) 减轻了护士工作压力:手术室护士每天应对全院的手术, 不仅要熟练掌握各种手术的配合, 还要使用大量的高科技医疗设备, 即便成立腔镜专业组, 专业组的护士也只是相对固定, 繁重的工作任务使护士大脑长期处于紧张状态不可避免会发生缺陷或差错。操作流程图简化烦琐冗长的文字说明, 内容简单、步骤明确更能使护士程序化、具体化工作, 有利于手术室护士快速准确操作, 从而减轻了护士的工作心理压力。 (3) 降低了护理带教管理的难度:成立腔镜专业组的弊病致使其他护士对腔镜知识掌握不全, 通过操作流程图的使用, 科室其他护士特别是在新护士的管理上, 由于流程图步骤清楚, 简单明了, 内容全面, 只要按照仪器操作流程进行操作不会导致不良后果, 鼓励了非腔镜专业组的护士动手能力, 减少了差错事故的发生。同时也减少了带教老师繁重重复的语言介绍, 既节约了时间, 降低了护理带教难度, 提高工作效率。 (4) 降低了手术室工作缺陷发生率:腔镜手术器械精密、设备贵重, 不能像普通器械设备那样有充足的备用件, 术前器械准备、术中保管、术后清理消毒工作不当, 均能影响手术的开展和进程, 甚至由此停掉手术。通过各个环节各种操作流程图的使用, 避免了由于阅读烦琐的使用说明书和个人理解上的差异而造成对操作方法掌握不到位的现象发生。大大降低了手术室护理工作缺陷差错发生率。 (5) 提高了手术室护理工作满意度:由于操作流程图的使用, 使腔镜手术器械设备管理更加系统化、规范化、人性化和可操作性, 全面提高手术室护士的综合技能水平, 减少了由于手术室护士配合、手术器械设备因素影响手术开展和进程, 同时, 护士能主动发现腔镜手术器械设备的不良现象, 早沟通、早维修、早解决, 使手术医生、患者对手术室护士的满意度大幅度提高。

3 体会

可操作的创新活动流程 篇8

在过去的十年间,大量的创新蜂拥而至。其中的大部分并不是颠覆性的,而是旧的竞争性市场需求在一定程度上适应商业组织和消费者新需求的禅悟。由于商业规模扩大和消费市场变得越来越复杂,企业需要新的流程以保障跨市场、跨部门之间的高效创新。

如果没有创新,一个企业无法在市场上生存和成长。竞争者将复制或替代你现有的优势。通过压缩成本来进行改良的边际效应递减,而真正伟大的创新是通过市场分享实现改良和创造新产品。

创新是一种能力,它不仅适用于消费品和服务,也适用于商业模式。本文力求为企业的创新活动提供一个标准化和可操作的流程。

创新的战略问题

所有的企业必须决定它们搜集并创新的焦点在哪里,是在企业内部搜索,还是在外部?创新思想是自上而下,还是自下而上?源自企业内部或者外部的创新成果如何实现?企业内部的创新责任由谁负责?创新是否应该脱离核心业务,还是在核心业务内部整合?正式或者非正式的创新管理过程是如何规范的?

我在中国的经验使我在过去的10年内,关注过某些类似的问题。中国企业倾向于依靠外部进行创新。规模较小的企业认为补贴内部创新所付出的代价过大,不是自己的生产经营规模所能够承担的;一部分国有企业的心态又比较官僚,以至于无法进行内部发明,或者没有足够的动力来获得外部创新。当然,最大的问题在于中国企业忙于复制和“山寨”其他国内外企业的创新产品,以“展示”自己的创新力。这种现象从根本上反映了一些企业对现金流和利润的财务要求的短视目光,同时也要归咎于中国知识产权保护制度不够完善。政府为了能让中国企业通过创新来提升利润率,正在努力纠正这些缺陷,包括建立长期的金融目标和加强知识产权保护。但是效果并不能立竿见影,估计大概在2010年,或许会在这个方向上迈出具有标志性的一步。

在中国,创新与其他大部分商业决策一样,都是自上而下的。中国仍然是个等级森严的社会,它的商业、市场和技术创新都将被限制而遵循这种自上而下的商业文化。新的企业正在努力变得更加以团队为导向,但仍然与美国商业文化动员和鼓励自下而上的创新相去甚远。

至于创新的地点和机制,我基本上看不到中国企业在其内部有过正式组织的迹象。它们更多地表现出对核心业务的关注,而基本上不专门花费精力研究方法论。这将对中国企业变得强大和全球化提出挑战。

消费创新是一个阶段性连续的过程

创新过程可以分成很多阶段,其中的每一个阶段都是最终通往商业化新想法的必经之路。你必须经过每一个阶段,才能顺利地到达下一个阶段。

■灵感的产生

趋势发掘:中国的社会正在飞速地发生变化,企业必须敏感地掌握消费者因社会行为快速变化而产生的最新需求,通过集思广益等方法共同挖掘灵感,辨别这些变化。

锚定:许多受过教育的中国人都在努力寻找精神支柱。在物质需求之外,他们更愿意追寻能够丰富其精神生活的体验。而这对旅游、教育、媒体和文化、艺术和设计、服装设计和建筑都有着形式各异的影响。

活得更好、更健康:人们选择更好的营养品和更多的健身活动,希望自己活得更健康和更有活力。有机食品、食品加工、体育运动和器材、药品和饮食都被这种态度所影响。

亲和力:中国社会的家庭规模逐渐变小,导致儿童和青年更早、更多地接触社会网络。Facebook、新浪、土豆网、酷6、优酷都是为了满足此类社会交往需求而产生的创新。还有很多其他形式,能为社交提供更多的机会。

修正分析:现在,改变现有的产品,为其添加新价值的方法有很多种。电视制造商已经把卡拉OK组合到电视机里,带给人们一种额外形式的娱乐;果汁饮料里也已经加入了维生素。

特性清单:使用“放大镜”将产品的每个组成部分和每种功能进行细分,之后经过认真研究和改进,实现提升其整体性能的目的。就像每一个汽车制造商都在寻求改善其车辆的每一个属性以赢得更多消费者的认可。

强迫关系:竞争迫使企业通过新的战略伙伴关系向客户扩展其价值主张以寻找新的利润途径。在金融界、IT和软件界尤其如此。IBM引领了此次扩展,其业务从设备制造、维修和保养等业务拓展到解决方案软件,并最终延伸到客户的业务管理。

形态分析:用全新的角度去看待产品的形式与结构并想办法重组,客户和社会提供了更大的价值。如同电动汽车改变了汽车形态,由电池替换了引擎,汽车的结构形式发生了变化,同时也驱动了整个汽车燃料关系链的改变,消费成本减少了,带来的社会化效应有所增加。

细分思维:它是一个审慎研究拥有广泛群体客户的市场,以寻找其中特殊群体的思考过程,这个群体具有鲜明独特的需求却尚未被大众市场满足。创新的挑战就在于恰好满足针对人群的特殊需要却可能与大众市场不太相关,尽管在某些情况下,随着特定细分市场的发展它可能将最终重塑大众市场。

水平创新:它将扩展品牌已有的产品类别,并延伸到一些完全不同的类别。以迪士尼为例,电影及主题公园制作人将娱乐体验迁移到零售产品。迪士尼将其动画形象品牌化为各种玩具和服装,并开设了自己的品牌商店。今天,迪士尼的零售收入为公司收入的主要部分。下一步,迪士尼还将把现场娱乐体验迁移到社区生活中。

■灵感的筛选

灵感没有尽头,想法充满了创造性和乐趣。问题在于这些想法对于企业而言是不是可行的。它们必须符合企业的使命和声誉,匹配资源和关系,并具有与潜在风险水平相当的投资回报率的可能性。

许多很好的灵感却并不符合企业的使命和声誉。宝马追随哈雷·戴维森的横向扩展到服装领域,在世界各地的机场和商场零售店里推出了摩托车和汽车服装。其举动到目前为止都没有成功。宝马的车主无论从数量上还是狂热度上都不及哈雷摩托车或者迪士尼,因此宝马零售店的投资回报率也远不及它们。

■概念的开发和测试

关于概念开发和测试,一个很好的例子就是一家名为“柔软儿童服装”的小企业。其总裁杰西卡·埃尔萨斯早年致力于患有自闭症儿童的发展。她从其教学经验中总结出这些儿童对自己的衣服有多么恼火,粗糙的服装面料让他们十分郁闷。于是,她出资开办了一家服装公司,专注于柔软服装这一市场细分。该公司之所以成功主要是因为她开发和测试其概念的方式。埃尔萨斯列出自闭症儿童清单,并坚定地打电话给孩子的家长,而每个家长又会推荐其他家庭。于是她很快就建立了一个关于买主及其此类孩子需要什么样服装的庞大数据库。

她先是认真分析自己调查得到的数据,并与设计师交流想法。接着,她与软质面料的专业制造商接洽。埃尔萨斯以非常低的成本制作了一些样本,并邀请了许多家庭,然后将这些家庭分成一个个焦点小组测试这些样品。家长对一些样本的反应是积极的。由此,她知道该生产什么和不该生产什么。她学会了如何为自己的系列产品进行定价和营销。最后,她在销售数据库里积累了数以千计的姓名和联系信息。

埃尔萨斯在互联网上推出了自己的产品品牌。那些身受其害正在寻求解决办法的家庭出于专业需要设法找到了她的网站。柔软儿童服装一开始就获得了良好的口碑和非常好的先期销售。埃尔萨斯的公司正在飞速发展,而她也正在计划将她的品牌推介给主要的零售商。

营销战略创新

中国企业过去的20年里总体来说一直在忙于应付出口订单,并没有考虑市场营销战略创新。

宝洁有可能拥有世界上最伟大的营销部门和市场研究部门。让我们管中窥豹,浏览其创新生命周期战略的诸多成就之一。宝洁在销售一次性尿布上可谓非常成功。他们把目标锁定在好奇牌训练裤上,这是一种微型自动吸收的儿童内裤。然后,他们将好奇牌训练裤的生命周期推进一步,推出好奇牌小泳裤—一种一次性小孩用游泳裤。但是生意并没有到此为止。后来他们还引入了迪鹏—一种针对少女和妇女的防护性经期内衣。然后,他们又成功跨越了性别界限引入了男士用迪鹏卫士—这是一种针对尿失禁老年男性设计的特殊内衣。问题的关键在于,宝洁的产品开发是由战略性创新驱动的。他们找到了一种伴随消费者整个生命周期的产品品牌。

这就是我们对于创新过程的最新研究。关于商业模式、业务分析、产品开发、产品推广、分销、促销、定价和商业化中对创新的需要,我们日后将详细剖析。