采购管理及流程(精选8篇)
采购管理及流程 篇1
采购流程及采购流程管理
采购流程 ,采购流程管理,询价采购流程,采购工作流程,采购的流程,采购管理流程
采购流程
一,下单:
1.一般情况下,采购人员接到缺料,获取缺料以下基本信息:存货编码,产品型号,数量。
2.分析缺料信息是否合理,再将订单下给供应商,订单必须含有以下信息:材料型号,数量,单价,金额,计划到货日期。
3.采购审核员按照具体情况进行订单审核
4.订单FAX给客户以后,采购人员需要与客户核对采购信息,同时要求签字回传。
采购流程
二,跟催:
采购订单完毕以后,采购人员按照采购订单上要求的供货日期,采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。
采购流程
三,入库:
一).实物入库:
收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息:供应商名称,订单号,存货编码,数量;如订单上的信息与采购订单不符,征求采购人员意见是否可以收下。
二).单据入库:
采购人员按照检验合格单,将检验单上的数据入到中,便于以后对帐。但也存在些问题,表现为:1.外加工的检验合格单没有入库;2.采购入库订单号和数量比较混乱。
采购流程
四,退货:
采购填写退货单,进行订单退货。
五,对帐:
一),月结表:
每个月月初,各供应商将上月月结表送至我公司,采购人员按照我公司收货员签字的送货单,我公司的入库单据和单价表核对月结表。
目前月结表中出现以下不足之处:无订单号,存货编码,退货数量,上月欠款余额,发生额至本期欠款余额等信息。
二),增值税发票:
校对发票上的以下信息:我公司的全称,帐号,税号,发票上的材料名称,数量,金额。
在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额,特指一张订单只有一种材料的情况。
六,付款:
按照付款周期编制付款计划,安排付款。
询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程
之 询价采购工作流程
询价采购流程
一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划,结合采购人员的急需程度和采购物品的规模,编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成,其中专家人数不得少于成员总数的三分之二,以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求,在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点,通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商,同时向其发出询价通知书让其报价。
询价采购流程
二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函,工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会,确定询价组长,宣布询价步骤,强调询价工作纪律,介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函,作报价记录同时签名核对,按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则,按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准,确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告,经所有询价小组成员及监督员签字后,方为有效。询价采购流程
三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同,采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后,由采购人向成交人发出《成交通知书》,同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内,就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况,编写采购报告。
采购流程
知识
1、尽量收集多一点产品信息:我不熟悉这个产品,但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人,从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。
采购流程
知识
2、做事情要有条理:我基本上会每天记录下来,我所做过的工作,处理的事,对没有处理好的事,要求次日,或紧接处理,尽量做到问题不推迟,尽最快解决。
采购流程
知识
3、工作有计划:在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成,明天的主要事情是什么,做个计划。很重要的,或事情较多,我会记录下来,逐个处理。
采购流程
知识
4、学会主动与人沟通:经常与车间,仓库,打样车间、品质的相关人员接触,这样便于自己了解产品,跟踪需要,减少工作失误,提高工作效率。
采购流程
知识
5、对工作的难点重点要有总结:对工作中的难点,事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。
采购流程
知识
6、尽量做好工作总结:对所做的工作,每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项,要事处理,问题解决,工作失误,工作计划等方面做个简短的总结。
采购流程
知识
7、做好供应商的管理:尽量用条款有效的文件去约束牵制他们,让他们能主动争取配合我们工作,及时解决问题,让其感受有压力又有动力。
采购流程
知识
8、要持续对订单的跟踪:工作要有责任心,要严谨,要主动出击,不要寄希望于供应商肯定没有问题,要及时做好跟催工作,要分析供应商的每一次看似合理的理由,是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录,便于查询和统计,及配合相关部门做好工作。
采购流程
知识
9、问题处理:反应要快,汇报要及时、处理问题要敏捷果断,要有自己较好的处理建议提供,同时能与供应商做个合适的谈判结论。
采购流程
知识
10、职业习惯:要让自己有一个好的职业习惯,有成本概念,有利润思维,有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近,做一名真正优秀的采购人员。
采购人员,在进行业务联系时,打业务电话的要点。
1、想好打电话的目的是什么?是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。
2、组织好自身谈话内容的概要,做到谈话流畅,语言丰富,用语专业,亲切自然大方,热情大度。
3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商(同种产品)的信息要了解,以此好回应对方的谈话。
4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格,及你上次所订购价格,或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。
5、在关心业务的同时,不妨多给予客户出了业务关心外,工作身体等也做个善意问侯。
6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。
常用物料降价如何采购?
如果你是一名采购人员,接到一个客户来电,对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作?要确保做好这个品种的采购工作,为企业降低采购成本!首先应意识到此物料行情下降,价格下滑。接下会做如下事:、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商,给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价,如何如何的合适,价格降了。看他们的反应。
2、以订货的形式,强压价谈价,查知真实情况。如果真降了,没有不想有货不做点降价表示出货的商人。
3、找寻此物料的前生原材料,从网上,从前生原材料的商家去查实是否有降。
4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价,讲价,了解行情走势,做到需货时能购到最低的价格。
5、如果你暂时不需要这种物料,你也千万别放松警惕,有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟!你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。
6、勤看报表,了解库存量,少购货,缓购货,保持最低库存量。
7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价,越要讲价还价,压价力度要加大,这时你完全可以这样规劝你的供应商:
今天你这个价格不卖给我,别人先做了,说不定过两三天你的物料还没找到出路,价格比这个降得更低。没有不心动的。
常用物料涨价如何购买?
采购最基本的职责就是保证所购产品的质量,和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下,能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度,能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本,搏得自己的产品多占领市场份额的机会,就是优秀的采购。涨价的征兆:
1、你打电话给供应商了解情况,供应商表现出惜售的状态。
2、有经常给你打电话询订单的供应商家(有长期业务的商家具有代表性)。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。
3、你要订单,不是价格没给到位,对方对你的需货量打折的情况下。
4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多,或有什么意外情况,导致某一种市场走俏的原材料不能生产,或减少。等很多情况下,可能物料要涨价的局势比较大,你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨,要做好如下准备工作。
1、分析现在行情涨,是你公司用量的淡季还是旺季,淡季有用就行,不给生产断货,旺季就得确保此时的低成本购进。
2、分析出涨价的具体原因:这种涨势会不会导致求大于供,有没有人为炒作,就是前生原材料紧张,能紧张多久。还波及的范围有多大,受不受国际因素的影响,与石油,人民币的兑付等问题关联有多大等到。
3、只有从根本找准的涨势的原因,才能对症想策。
4、信息肯定是知道得越早越好,当然你能下手得越早也越好,你完全可能在有所觉察的情况下,先与信息不好,或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大,什么的,以能购得多点好,最好是价格不涨,或稍有表示。抓住时机,涨价时有时是需要分秒必争的。
5、涨价要沉得住气,不要一听供应要调价,马上就不知所措,或者说有的紧跟其上。要灵活运用,多家订购,越俏的货,越不能在一家做,万一供应商因为特别的原因推辞送货,或不送,到时急得人是你,卖了高价赚钱的是供应商。
6、涨价时订购一定有必要采取多项选择,不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库,越是涨价,供应商的前生材料还是紧,说不定供应不可能在你这拿了订单,但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的,为此越是行情不正常,采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备,胜多失少。
成功采购人员需具备七大要素
1.操守廉洁:
面对各种供货商,有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员,以达其销售目的。采购人员若无法把持,可能不自觉掉入供货商的陷井,而不能自拨,进而任由供货商摆布,到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言,很值得我们参考,那就是:“做事可以失败,做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱,否则纸包不住火的,不应得之财富终会被曝光,这种人必遭公司与社会唾弃,而惹致个人身败名裂。
2.掌握市场:
流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业,故商品种类繁多,且日新月异,采购人员必须努力透过各种管道及方式(包含检讨卖场人员的建议与反应,因为他们最接近客户),了解市场之需要及趋势,而非坐井观天,如井底之蛙,自以为秀才不出门,能知天下事,究竟市场的变量太多,我们应尽量利用一切资源,掌握它们,做好知已知彼,则必能百战百胜。
3.精打细算:
有一商场名人曾说:“会卖不如会买”,这句话在流通业已成为至理铭言,这句话的意思是:卖场人员若因为商品不对,或价格太贵,使再大的劲,也不如采购人员选对商品,又买到便宜的价钱,来得更轻松,因为顾客的眼睛是雪亮的,如果被仓库卖场人员说服买下该件商品,事后发现被骗,他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算,供货商虽然牺牲了一点利润,但若销售量增加,供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。
4.积极认真:
现代流通业讲求的是速度及效率,否则就被淘汰出局,采购人员以积极认真的态度来工作,将可使本公司的商品能适时适地的推出,符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。
5.创新求进:
商场如战场,不进则退,输家可能成为羸家,赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新(非标新立异)的思考力,力求突破现状,随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率,同时在商品组合方面也应力求创新,如此成功才可确保。
6.适应性强:
采购是个机动性很高的职位,对市场及供货商均须随时掌握,开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一,故东奔西走,甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性,能够适应不同的环境、地区、或国家,否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责,其压力可想而知,采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作,劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出,劳力指辗转各地体力负荷,要做好采购的工作,须事先有此心理准备。
7.团结合作:
表面上采购工作似乎是单独作业,但人不可能脱离群居而单独生活,采购人员也不可能脱离公司的整体作业,采购必须与同事和谐共处,彼此合作,互相支持,采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识,凡事应以公司大局为重,待人处事,尤须注重团队的合作,同时以公司的利益为前提。团结生力量,这是很容易懂的,我们挥公司的整体的力量,与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵,公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员,刚进公司最主要的是要了解三个流程:
一、公司生产经营活动的流程
任何涉及到采购的公司,其部门相对来说都比较完善,如果贵公司有ISO质量体系,那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解,这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧,对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识,更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。
我们按普通的生产经营活动:即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程,基本上是这样运作的。
首先业务部接单(或公司下单),生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料,如生产部要确定上线期及交货期,技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗,采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后,还要反馈至业务或公司,由相关人员进行审核成本及相关的时间,同时与客户取得联系(或公司相关负责人员),获得核对后,迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。
二、采购作业流程
在物料采购活动中,采购部门要按部门内采购操作流程,进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息,然后采购人员进行比价和议价,同时最终确定物料供应商,传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪,保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后,物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验(小公司由采购人员进行检验),或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员,采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档,以备后查及对供应商的定期评审筛选。
三、个人岗位作业流程
一般情况下,新人到了新岗位后,要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的,基本上也只是了解个大概的流程,所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理,一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程,个人一旦清楚自己每天的工作内容后,就可以按照工作内容设计其流程。
那么个人作业流程如何设计呢?
既然是一个正常运作的公司,其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后,必须多问、多看、多想。
多问:每接到一个新的工作任务后,你要问按什么样的流程操作,可以参考哪些案例或即定程序,需要与哪些部门或单位联系,需要使用到哪些表格或文件,需要向哪些人汇报沟通协调。
多看:工作间隙,可以看一下别的同事,有没有和你工作内容类似的,如果有那么他们是按什么样的流程工作的;自己业务稍熟悉后,也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容,他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事,及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。
多想:做任何工作,都要想为什么这样做,有没有更简便的方法,这样才能不断提出创新,现在市场竞争环境下,具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。
还有最重要的一点就是:对物料一定要深入地了解,性能、质量、成本等很关键,我仅按一般流程给各位采购新手以指导参考,其他对物料要求、检测事项还是希望能。
采购管理及流程 篇2
在能源危机和绿色环保的背景下,1991年,美国率先开始了电池管理系统的研究工作,随后世界各大汽车生产商也陆续开展电动汽车及配套设备的开发工作。我国政府也早在1992年就把电动汽车的发展列入了国家发展的“八五”计划。电动汽车的发展速度和电池及充电设备的发展紧密相连,随着人们对电动车的要求越来越高,电池及电池管理系统(BMS)的发展已经成为研究人员不得不攻克的技术难关。
蓄电池充电设备是电动汽车不可缺少的系统之一, 它的功能是将电网的电能转化为电动车车载蓄电池的电能。电动汽车充电装置的分类有不同的方法。总体上可分为车载充电装置和非车载充电装置。车载充电装置和非车载充电装置使用不同的充电接口,分别为交流充电接口和直流充电接口,国家标准GB/T20234.2-2011和GB/T20234.3-2011对接口进行了规定。
电池管理系统也是电动汽车不可缺少的系统之一,它的功能是对电池组进行监控和管理。在充电过程中,电池管理系统发挥重要作用,它完成充电接口和充电连接的检测,对电池的电压、电流、温度等状态进行监控,并估算出允许的充电电流,与充电机进行通信,控制充电机对电池组进行充电。电动汽车实现充电过程,必须经过电池管理系统和充电机的配合。
1 充电管理方案
国家充电标准公布后,BMS厂家和充电机厂家按照国家标准的相关规定,进行各种充电模式下的硬件接口设计,并实现接口检测方案,在直流充电方面遵照国标充电协议进行规范化,完成BMS和充电机从握手阶段、参数配置阶段、充电阶段、充电结束各个充电阶段的信息交互及控制。
国标充电管理可分为三部分内容,一是国标充电接口检测,主要是确定充电模式,检测充电是否连接,充电接口是否有故障,充电设备允许的充电电流;二是充电管理控制,主要是根据充电接口的状态、电池的状态、BM的状态进行充电允许、恒流充电、充电降流、充电结束等阶段的控制;三是按照国标充电协议和充电机进行通信和数据交换。
1.1 充电接口连接检测
国家充电标准规定了电动汽车的充电模式和连接方式,电动汽车充电模式如下。
充电模式1:将电动汽车连接到交流电网时,在电源侧使用了符合GB 2099.1要求的插头插座,在电源侧使用了相线、中性线和接地保护的导体,并且在电源侧使用了剩余电流动作断路器。
充电模式2:将电动汽车连接到交流电网时,在电源侧使用了符合GB 2099.1要求的插头插座,在电源侧使用了相线、中性线和接地保护的导体,并且在充电连接电缆上安装了缆上控制盒。
充电模式3:将电动汽车连接到交流电网时,使用了专用供电设备,将电动汽车与交流电网直接连接,并且在专用供电设备上安装了控制导引装置。
充电模式4:将电动汽车连接到交流电网时,使用了非车载充电机,将电动汽车与交流电网间接连接。
电动汽车的连接方式如下。
连接方式A:将电动汽车和交流电网连接时,使用和电动汽车永久连接在一起的充电电缆和供电插头。
连接方式B:将电动汽车和交流电网连接时,使用带有车辆插头和供电插头的独立的活动电缆。
连接方式C:将电动汽车和交流电网连接时,使用了和供电设备永久连接在一起的充电电缆和电动汽车车辆插头。
使用交流充电接口时,在不同的充电模式和连接方式下,BMS分别需要检测两个信号量:CC和CP,这两个信号在不同模式不同连接方式下的信号特性是一致的。CC信号是模拟信号,主要用来识别有车辆插头的电动汽车车辆侧的充电插头是否连接好、充电线缆的额定电流;CP信号是数字信号,主要用来识别有充电桩进行充电时,充电设备能够提供的充电电流的大小。具体对照表如下表所示。
使用直流充电接口时,在不同的充电模式和连接方式下,BMS都需要检测1个信号量:CC2。CC2信号是模拟信号,主要用来识别有车辆插头的电动汽车充电插头是否连接好。当充电模式和连接方式确定好后,电池管理系统和充电机双方都要对充电接口是否正确连接进行检测和判断,只有检测到符合规定的参数值才认为正确连接,并允许进行充电。避免充电插头没插好的情况下给操作人员及设备带来危害。BMS控制示意图如图1所示。
1.2 充电闭环控制
电池管理系统与车辆电池组紧密结合在一起,对电池的电压、电流、温度进行实时检测,同时还进行热管理、SOC估算、电池的一致性分析、电池故障判断等,是对电池状态和性能最为了解的设备,所以电池管理系统和充电机之间通过CAN通信,进行数据交换,实现充电机受电池管理系统控制的充电模式,能够保证充电机能够对电池组进行安全快速的充电。其中,BMS的主要作用包括:
1)电池状态的在线监测。包括BMS系统功能模块自检、电池温度、电池电压、工作电流以及电池与车辆之间的绝缘等;
2)状态估算。包括电池直流内阻、最高允许充电电流、荷电状态(SOC)、电池实际容量等;
3)状态分析。SOC是否过高/低、电池温度是否过高/低、单只电池电压是否超高/低、电池的温升是否过快、绝缘是否故障、是否过电流、一致性评价、电池组是否存在故障以及是否通讯故障等;
4)实施必要的热管理。如当电池温度较高时,能启动风机实施散热;温度低时,能启动加热装置,使得电池工作在更好的温度环境,提高电池容量和能量利用效率。
充电机的主要任务是采用合理的电源变换拓扑和控制策略,提高变换效率、控制精度、稳定性及动态响应性,拓展输出电压电流调整范围,减小输出电流纹波,减少电磁干扰,完成必要的功率模块保护以及与BMS通讯,实现输出电压和电流的闭环控制和输出电流的动态调节。
充电时,充电机向BMS提供辅助供电电源,给BMS供电并唤醒BMS工作。BMS检测到充电连接,进入充电模式。电池包负极接触器正常情况下上电后闭合,充电接触器由BMS根据充电流程控制闭合或者断开。BMS通过CAN总线和充电机进行通信,控制充电机进行充电。为了保证充电的安全性,整个充电过程需要保持BMS和充电机之间通讯正常。BMS和充电机配合控制充电的流程如图2所示。
1.3 充电管理流程控制关键点
(1)充电连接检测
使用国标直流快充的情况下,在插入充电插头后需检测充电接口状态,如直流快充模式下需检测CC2信号,BMS在检测到CC2信号电压正常时认为充电连接,此时若收到充电机的充电辨识报文将进入充电过程。使用国标慢充的情况,BMS需要同时检测CC信号和CP信号,用来判断充电模式和连接方式。
(2)充电接触器控制
BMS判断电池能够进行充电(充电已连接、充电允许、接触器无故障),则闭合充电接触器;若充电完成或者充电出现故障时,需要断开充电接触器,断开顺序是先发送禁止充电指令,等待电流下降到足够小再断开接触器,如果降流超时则直接断开接触器。
充电允许控制:电池组的充电过程与电池单体电压和电池温度关系密切,电池电压比较低时,电池可能已经过放或者损坏,此时需对电池进行维护,不宜对电池直接充电。电池电压较高时,超过充电电压的上限,再充电会使电池过充、发热,甚至损坏(见图2)。锂电池低温性能较差,温度低于0℃时,电池的内阻较大,电池的可接受充电电流低,温度高于50℃以后,充电不安全,电池的容量会出现衰减。所以,应在合适的电压和温度范围才允许对电池进行充电。电池管理系统采集分析电池的电压和温度数据,在满足条件时,通过CAN总线发送允许充电信号,让充电机开始充电,若不满足条件,则发送禁止充电信号。在实际运行过程中,电池管理系统和充电机之间的CAN通信有可能因为通信线断开、通信受到干扰等问题而中断,此时充电机无法得到电池管理系统提供的数据,所以也要禁止充电。具体流程如图3所示。
(3)充电电流控制
1)电流-温度修正
电池的环境温度是决定着电池充电电流的重要条件。实验证明,在低温环境下,由于电池内部的化学反应缺乏最佳温度,物质活性较差。因此,负极嵌锂的能力也较差。在这种环境下进行充电,造成负极表面锂沉积,影响电池的安全性。锂电池的最佳充电温度为20~45℃,当电池温度低于这个工作区间时,电池的内阻和极化作用增强,充电容量和安全性大幅下降。此时用大电流充电,不但会造成电池的端电压升高,还有可能发生内部锂枝晶刺破隔膜,发生内短路,导致热失控。当温度过高情况下,虽然电池内部反应物的活性较强,但是由于温度过高带来的内部副反应增强,容量衰退较快,如果不控制电池的反应速度,也会造成热失控。因此,在环境温度多变的情况下,需要根据环境温度修正最大充电电流,即:
其中T为电池的温度实测值,T1为电池的最佳充电温度下限值,T1为电池的最佳充电温度上限值,Ic为最佳温度最大充电电流。当电池温度低于零度时,严格禁止充电。当电池在最佳温度以外充电时,将电池的充电电流修正为:
2)电流-电压边界修正
电池电压较低(对应SOC<5%时)或较高(对应SOC>90%)时,在充电初期,极化电压迅速增加。而且电流越大,极化电压越高。电池的极化作用反映了电池对电流的接受能力,当电池在较低电压下充电时,极化电压较大,表明电池对大电流的接受能力较差,因此充电电流不宜过大。定义充电电流随电池电压的关系为:
当电池电压小于最低限制值V1时,充电电流为恒流充电电流Ic的KV1倍(0<KV1<0.4);当电池电压处于电压最小电压V1和最大电压V2之间时,充电电流为恒流充电电流IC;当电池电压超过电池的最大电压V2时,电池的充电电流为恒流充电充电电流IC的KV1倍(0<KV2<0.2)。
综合两式,得到不同条件下最大充电电流修正表达式:
其中在不同温度和电压下,通过计算最大允许充电电流值,控制充电机按照允许电流进行充电,可优化锂离子动力电池充电性能。
充电结束控制:在充电机进入降流阶段后,随着电池的逐渐充满,充电电流会逐渐减小,当电压达到上限且电流下降到足够小的时候电池管理系统控制充电机结束充电。
2 充电管理效果验证
按照前文所述的充电管理流程及控制方案进行了测试,如图4所示,恒流阶段BMS依据电池温度和电压估算得出允许充电电流,充电机按照该电流进行恒流输出,电池电压平稳上升;充电末期BMS监测到最大单体电压达到上限之后,控制充电机按照一定的降流步长进行降流充电,使得单体最大电压不会超过上限,保证了电池的安全。当充电电流下降到足够小的时候认为电池充满了,BMS控制充电机停止充电。可见,这种控制法能够依据电池的状态采用合适的充电电流对电池进行充电,同时保证了串联电池组中的每个单体电池在充电过程中电压不超限,避免了由于过压而导致的安全隐患。
3 结束语
电池管理系统的发展不仅能提高充电过程中的安全性,通用性和便捷性,还可以延长电动汽车电池的使用寿命,降低成本。BMS通过对充电连接,充电参数的控制,使充电机和电池可以更加顺畅的“对话”,提高充电的安全性,增加对电池的保护,减少充电的时间。因此,电池管理系统的发展作为电动汽车行业的配套设施,未来将吸引越来越多的关注。
摘要:“世界呼唤绿色环保”的时代使得电动汽车的发展成了未来汽车行业的必然趋势。目前,发展电动汽车主要面临着两大瓶颈,一是电池的能量储能密度,二是电池的充电性能。第一个问题随着锂铁电池和铁电池的发展已经得到明显改善,然而人们对于充电性能的问题一直没有找到更好的解决方法。本文列举了目前充电过程中存在的问题,并且提出一套完整的充电管理流程及控制方案。通过测试发现,这种控制方案能够依据电池的状态采用合适的充电电流对电池进行充电,同时保证了串联电池组中的每个单体电池在充电过程中电压不超限,避免了由于过压而导致的安全隐患。
域管理要点及实现流程 篇3
域管理要点
域在交互业务的运营和管理的业务控制中起到了纽带和媒介的作用,因此域的规划和管理在整个方案中至关重要,属于域管理中需要关注的点。另外,域承载了订户分类、业务和资源、业务控制行为,因此域与业务和资源关系、域与订户关系、业务流程中的域控制也是域管理中需关注的点。再有,域对订户、业务和资源进行了分隔,这样在对应的管理功能中就会有对这些对象维护的数据权限控制的要求,这也是域管理中需要关注的点。
1域的规划和管理
域反映的是业务范围,在概念层面无需与具体属性存在固定的约束关系,即域的划分完全取决于运营商的业务规划和网络规划,是多种控制要素影响业务服务提供范围规划的结果。控制要素包括能够提供业务控制的各方面信息,例如,行政区划(物理区域、行政区域、家庭地址)、网络规划(IP地址段、网络特点、VODServer的部署和覆盖情况、IPQAM的部署和覆盖情况)、订户特征等。其中,订户特征还可分解为订户的基本特征(类别、住址、区域、教育程度、收入等级、成熟度等级、服务等级、信用度等)、业务特征(业务的开通情况、服务产品的订购信息等)、设备特征(终端解码能力、机顶盒制造商、机顶盒型号、机顶盒编号、机顶盒IP、智能卡制造商、智能卡型号、智能卡编号等)、网络特征(网络类型、是否有家庭网关等)等方面。
例如,从4个维度(当然还可以更多)对江苏广电省网订户进行域划分,每个维度包含一类控制要素,需要承载对订户分类、系统资源、一系列业务及业务控制行为,划分过程如附图所示。
域划分完成后,对规划的域信息进行数据结构建模,形成域管理树模型,并可在线进行域规划的扩展和调整,从而满足网络和业务规划调整需要。
2业务和资源与域的关系管理
实现对交互业务进行域控制的前提,是业务和资源对象与运营域绑定关系的确定,业务和资源对象包括业务运营的设备及其资源以及业务的内容数据。
设备及其资源是业务实现的载体,例如,VOD业务中的设备及其资源包括VOD服务器、WQAM设备及资源、EPG服务器。确定设备及资源与域之间的关系,即确定设备及其资源对订户的覆盖关系。这种关系可以是一种静态关系,因为一旦网络规划和设备部署关系确定,则该关系就是确定的;当网络调整或者引入新CP/SP时。可重新设置或调整绑定关系。
内容数据是业务的核心资源,如在VOD业务中内容数据包括VOD影片、频道、公告、栏目、EPG模板等。由于内容来源的多样性,为了更加灵活地管理和控制内容数据,把其维护权限通过内容归属域的方式进行管理,即把某个内容数据绑定到某个域中。只要有该域授权的操作员都可对这个内容数据进行维护,这个关系就称为归属关系。内容数据绑定的域称为内容数据的归属域,归属域用于控制内容数据的维护权限。把内容数据对订户的可用性通过内容发布域的形式管理起来,即可以把某个内容数据绑定到多个域中,相应域的订户就可看到并消费这个内容数据,这个关系就称为发布关系。内容数据绑定的这些域都称为内容数据的发布域,发布域用于控制内容数据对订户是否可用。
3订户与域的关系管理
订户与域之间的关系通过域的订户服务规格来确定,即规范属于某个域的订户需要符合哪些特征或特征组合,其中关键信息包括条件表达式、域标识。例如,有一个为“白下区的游戏业务域”,该域可以实现“传奇”游戏的一系列业务控制,该域的限定条件是只有机顶盒型号为“STB_GAME'’且所在区域为“白下区(001)”的订户,则订户服务规格中的动态条件表达式为“$stbmode=="STB_GAME'一&&$areaid=="00l””。在订户请求业务时,通过运行订户服务规格中的条件表达式,根据当前订户是否满足该表达式条件,来确定订户的本次业务使用的域,再进一步按照域绑定的业务和资源,获得本次订户可使用的设备资源和内容数据。
4业务流程中的域控制
业务流程中域控制的首要条件是获得订户本次业务所使用的域,据此来获取可用的业务和资源进行相应的控制处理,因此业务流程中的域控制包括两个处理:确定订户域、控制业务和资源。其中,控制业务和资源又包括业务调度、业务内容数据过滤、业务内容数据消费判定、业务设备及资源定位和分配等。
由于业务内容数据的来源多样,一般是谁的内容谁维护,此时就要求能对内容数据进行有效隔离,由操作员来完成操作,因此可根据操作员的权限管理对其可操作数据进行控制。内容数据与域之间的关系有归属和授权两种,通过设置操作员与域之间的授权关系,以域为桥梁实现数据权限控制。权限判定原则为:
(1)内容数据查看权限判定
1)如果内容数据无归属域,则操作员具有该内容数据的查看权限。
2)如果操作员的授权域中包含数据内容的归属域或发布域中的某个域节点,则该操作员具有查看该内容数据的权限。
(2)内容数据维护权限判定
1)如果内容数据无归属域,则操作员具有该内容数据的维护权限(包括增加、修改、删除等)。
2)如果操作员授权域中包含了内容数据的归属域,则该操作员可具有维护该内容数据的权限。
业务流程控制的建议实现流程
通过域进行业务流程控制主要有开机调度、业务调度和内容数据过滤、内容消费判定和业务资源分配。
1开机调度
订户开机进入交互业务时,业务系统将开机调度,通过应用订户服务规格。获得订户本次业务所对应的域,再根据交互式EPG服务器分组与域的绑定关系,把订户的本次处理调度给相应的交互式EPG服务器处理。
简要的处理过程如下:
1)订户开机请求登录调度服务器;
2)调度服务器根据终端报送的信息(如VOD业务的请求参数包括订户VOD业务账号、密码、机顶盒MAc地址、Ic卡号、IP地址、交互式EPG显示语种、机顶盒版本号等)进行认证,获取订户的特征信息;
3)调度服务器查找订户服务规格,逐个判断订户服务规格的条件是否满足,从而得到订户可使用的业务运营域;
4)调度服务器根据订户的业务运营域匹配可提供服务的交互式EPG分组(如果匹配不到交互式EPG分组,则调度失败);
5)调度服务器在EPG分组列表内的选取交互式EPG。如成功则返回该交互式EPG的访问UP&,调度服务器按照URL把订户开机登录请求重定向到该交互式EPG,调度处理结束。
2业务调度和内容数据过滤
调度后,订户可访问交互式EPG,浏览页面,查看和使用业务的内容数据。在此过程中,业务系统需根据订户使用的域过滤内容数据,订户仅可使用已`发布给自己域的内容数据。
业务调度与内容数据过滤的处理过程如下:
1)订户请求访问交互式EPG页面;
2)EPG获得订户本次使用的业务运营域;
3)EPG获取页面模板(订户可使用的域过滤模板,规则是已发布到该订户域中的模板)并检测可用性,如果模板不可用,则自动切换到默认模板;
4)EPG根据业务运营城进行业务调度,获得本次可以消费的业务;
5)EPG根据页面中展示数据的需要获取栏目(订户本次使用的域过滤栏目,规则是已发布到该订户域中的栏目),然后获取内容(订户本次使用的域过滤内客,规则是已发布到该订户域中的内容);
6)EPG组织EPG页面并返回给订户终端展示。
3内容消费判定和业务资源分配
订户浏览交互式EPG页面。选取并确认要消费的业务及内容,业务系统根据请求为业务处理分配所需要的资源。处理过程如下:
1)订户发起业务请求;
2)获取订户本次业务使用的业务运营域;
3)判定所请求内容是否可以消费,即检验订户业务请求中的内容数据可服务性:
酒店采购管理制度及流程 篇4
为使酒店的采购工作走上制度化、规范化,合理控制成本,强调责任指标到人及提高工作效率,特制定本制度及操作流程。
一、酒店采购的基本要求:
1、所有授权范围的物品采购时,均需比较至少三家供货商的价格及品质,月结类物品每月每一类至少要有三家供货商提供的报价单;
2、采购人员对自己采购的物品价格及品质负责;
3、驻店采购员需每月一次针对较多使用的物品通过电话、传真、网络、外出调查等方式获取(包括非授权物品)价格信息,并整理成价格信息库,以书面报告形式上报酒店总办及酒店财务部;
4、所有供货商名片、报价单、合同等资料及样板必须登记归档并妥善管理,如有人员变动时按酒店管理公司移交手续进行移交资料;
5、驻店采购禁止采购任何未经正常有效审批人审批后申购单上的物品,保证手工经审批后的采购单与电脑下单一致,否则财务部将不予报销处理;
6、禁止使用部门自行采购物品或私自与供货商洽谈采购事宜;
7、驻店采购负责跟进各供货商的货款及时签批支付事宜,对到期的应付帐款,酒店财务部应及时支付,以建立酒店的良好形象。
二、物品采购监督要求:
1、所授权的物品,分为两类:A、供货商月结;B、直接到市场采购,授权生效时酒店必须成立《供货商评定小组》(由酒店总办、酒店采购、使用部门、酒店财务部组成),每月对各类物品进行分析(包括但不限于物品的用量、价格、品质等),将物品进行分类(制定供货商月结还是进行直接市场采购,最终要形成文件,由评定小组汇签确认,酒店财务部存档备查,并抄送一份酒店管理公司),部分物品可以先定直接市场采购,待条件成熟时转为供货商月结;
2、月结的供货商选定,采购对已经确定供货商月结的物品,应邀请至少三家供应商报价,由供货商评定小组进行价格及品质的比较和讨论,对各类月结物品选定供货商,各部门可分头组织进行市场调查,根据市场调查的价格,定期与供货商确认固定期间的供应价格,在此确认期间(时限长短根据当地市场情况,由评定小组决定),供货商将按此固定价格提供酒店所需材料(形成会议纪要,评定小组部门负责人进行汇签抄送酒店管理公司);
3、酒店财务部制定仓存物品的采购线(即最高库存量及最低库存量,补仓不能超过最高库存量,储存不能低于最低库存量),由仓库人员编制,酒店财务成本会计根据以往该物品的使用量及经营情况进行合理分析,审定出各物品的采购线,财务负责人签名确认后,呈酒店总经理审批实施,审批后的文件由仓库及成本会计存档备查,并按实际情况定期进行更新,财务部对每次部门申购数量进行认真审核监督,避免因物品积压造成浪费;
4、酒店财务部对物品价格进行认真监督,必须每月组织人员对酒店各类物品进行不同市场的价格调查,每月一次通过电话、传真、网络、外出调查等方式获取酒店各类物品(包括非授权物品)的价格信息,并整理成价格信息库,以书面报告形式上报酒店总办,并抄送集团管理公司总办及集团财务部;
5、对正常物品的申购,酒店驻店采购接到单后必须1个工作日后回复意见,酒店财务部接到单后必须1个工作日后回复意见后报送到总办审批,对特殊物品或者对价格及品质有其他意见的,也必须在1个工作日后反馈意见给申请部门。
三、各类物品采购流程(该流程是针对授权范围内的物品,授权范围外的按以前流程操作):
1、仓库补仓物品的采购流程:
该类物品主要指副食品类,如因酒店仓库硬件原因,该类物品的部分不能在仓
库保管,而在使用部门的二级仓库进行保管的,仓库直接把二级仓库收编管理,该类物品的补仓由仓库负责填单。
对仓库的每种存仓物品,应按本文件中的第二大点第3小点规定的流程设定合理的采购线。
A、上述物品的仓存量接近或者低于采购线时,应需要及时进行补充货仓里的存货;
B、仓库主管要填写一份“物品申购单”(见附件,对申购单中的每项内容必须如实
填写,如没有发生的则填“没有发生”);
C、驻店采购按照申购单要求,在至少三家供货商中进行比较,选定相应供货商,把
三间供货商资料附在申购单后面(包括但不限于报价资料),由驻店采购在申购
单上签名确认,提出采购意见及注明可以到货日期;
D、酒店财务部成本会计签名加意见(如对价格及其他有问题的,必须立即跟采购人
员沟通,并立即给出建议方案),到酒店财务第一负责人签名确认;
E、酒店总经理进行审批后转由酒店采购进行实施购买。
2、鲜活食品冻品的采购流程(主要指蔬果类、肉食类):
该类物品主要指蔬果类及肉食类,包括蔬菜、肉类、冻品、三鸟、海鲜、水果等
物料的采购申请。
A、由各酒吧、各部门总厨或者主管(要有餐饮总监签名确认),根据当天经营情况,预测明天用量,填写每日申购单交驻店采购(按照以前单据格式);
B、酒店采购当天下午以电话下单(针对供货商月结)或者次日直接到市场采购。
C、酒店财务部成本会计与使用部门定期进行沟通,对上一日该类物品采购的数量进行检查(包括已使用及未使用的数量),如发现有较多剩余的,必须提供处理方
案及日后申购数量的建议,并报总办批示。
四、物品验收入仓及财务付款处理流程:
1、物品的申购单用纸质先走完申购审批流程;
2、纸质申购单流程审批完毕后,补仓部分及直拔部分申购单由仓库人员负责系统录入申
购单,其他部门申购部分由总办文员负责系统录入申购单,再由驻店采购文员从系统制定采购订单进行下单供货商或者自行市场采购(根据申购单批示要求内容操作);
3、物品采购回来后,仓库必须根据纸质申购单与系统生成的收料单相核对无差异后,再
根据系统生成的收料单与使用部门进行货品验收,仓库再根据收货验收情况从系统打印入仓单;
4、入仓单(附有连同收料清单及发票)的审批流程:仓库制单人签名——采购人员签名
——财务部成本会计复核签名确认是否符合要求(包括但不限于申购物品数量、价格等)——酒店财务部负责人签名——酒店总经理签名审批——财务部根据与供货商协议进行付款;
5、属于直接到市场购买的,先由驻店采购借支采购备用金(具体金额根据酒店的规模及
业务量,报酒店管理公司审批),先由相关申请部门人员提出纸质采购申请,并须走纸质采购审批流程后,(营运物品可走酒店审批流程,除此以外的物品直购须走集团采购审批流程)再由总办文员录入申购单(暂不用做采购订单及仓库的收料单),仓库收货时根据收货的数量及单价开手写收货单,再做采购订单,其他操作按上述流程,以采购人员名义进行报销处理;
五、驻店采购对前期的机动采购制度描述的采购行为负责执行采购工作,一般情况下不能再
由使用部门自行采购(除总经理特批,但必须要流程表上注明特殊情况说明及物品报价)。
财务应收管理及流程 篇5
目的:为了加强与规范销售及收款业务流程,保证销售业务有序进行及公司资金安全制定。
一、销售确认。
1、业务员收到客户汇款通知后到财务出纳处及时查收到账情况。
2、业务员按客户订单及收款情况制成销售单,列名销售产品编号,名称,规格,数量,单价,运费,手续费等费用,并做相应的生产任务单。销售单和生产任务单单号统一且唯一。
3、业务员将以上两单交财务出纳签字确认收款并安排生产下单。
4、出纳于次日12点前将销售单交由会计挂账。
5、销售订单如有变动,业务员应及时更新销售单及任务生产单,及时交财务进行相应
调整。
二、销售发货
生产任务单完成后,仓库和销售共同组织发货,并将发货单于次日10点前交由财务确认主营业务收入及应收款。
三、销售退货
1、取消订单的,于收到退货单及货物时,业务员和仓库共同办理收货业务,仓库及时办理入库,将退货单于次日10点前交财务会计办理应收账款调整。
2、补发货的,首先办理退货入库,按退货单核实换货并开具出货单。
四、应收账款管理
1、预收全款的,财务于收到发货单时进行销账。
2、预收订金的,财务于收到发货单时确立应收账款。
3、客户收货及收货后付款的,销售应和客户确认付款销售单号后及时通知出纳办理收
款业务,出纳于次日12前交会计记账。
采购及销售业务流程 篇6
<初始化>设置参数 ;2 创建收货地址代码;3 创建采购员代码;
<业务处理>
收货业务处理:1 编制采购计划 ; 2 录入采购申请单 ; 3 审批 ;4 供应商确认通过; 5 录入拷贝采购订单;6 录入收货单; 7 收货单的确认,即仓库人员验货;8 收货单更新库存(发票的录入以及过账)
退货业务处理:1 检查到货品有问题需要退货;2 录入拷贝退出申请单;3 审批;4 供应商确认通过;5 录入拷贝退出业务单;6 退出业务单的确认,即仓库人员验货;7 录入拷贝退出单;8 退出单的确认;9 退出单更新库存(红字发票的录入以及过账)<查询和报表>业务订单及报表的查询;2 收货日、月、年报表;3 订单日、月、年报表 4 其他报表
销售业务流程
<初始化>设置参数;2 创建送货地址代码;3 创建销售员代码;4 创建销售地区代码 <业务处理>
发货业务处理:1 接受客户的销售询价;2 录入报价单;3 审批;4 客户确认通过; 5 录入拷贝销售订单;6 仓库备货;7 录入拷贝发货单;发货单的确认,即仓库人员发货; 8 更新库存(发票的录入以及过账)
退货业务处理:1 收到退回的货品;2 录入拷贝客户提交的退回申请单;3 审批; 4 录入拷贝退回业务单;5 退回业务单的确认,即仓库人员验货;6 录入拷贝退回单; 7 退回单的确认;8 退回单更新库存(红字发票的录入以及过账)
<查询和报表>业务单据查询;2 发货日、月、年报表;3 订单日、月、年报表;4 其他报表
浅谈图书生产流程及制作周期管理 篇7
关键词:出版,图书生产流程,制作周期
图书的出版是个系统性的工程。从选题、策划、编辑加工、设计排版、校对、到印制、销售、宣传、物流等,其间有几十个环节,有几十甚至上百人的参与。在图书市场竞争日益激烈的今天,如何做好周期管理,把握图书生产阶段的时间,是编辑必须认真对待的突出问题。作为编辑,要对责编的书稿有一个很强的计划性,不同的稿子,在发稿之前差异性比较大,我们暂且不谈,一旦发稿,进入生产流程,就应该将各个阶段所需时间确定,各个阶段严格按照规定执行,只有这样,才能保证图书在计划时间内出版,有效配合图书的营销等活动。我们本文所谈的图书生产流程就是从编辑发稿开始到样书审查结束所经过的各个环节,而制作周期就是一本书经过生产流程所需的时间。
一、规范化的流程从根本上保证了图书的出版进度,因为每一个环节都有明确的
进度安排,而且责任编辑可以在总体上把握书稿的具体进度,并在必要的时候给予推动。
我们来熟悉一下图书生产流程:编辑发稿→(录入)排版→过黑马→初二校,作者看校样和责编过校样→初二校对返回校样退排版室,排版室看版式、回厂改样→三校、整理、核红→质检,付型→出胶片→印厂印制装订→样书审查。
二、
制作周期可分为版面设计周期、校改周期、印制周期,涉及各个流程环节,因此,应明确规定各个流转环节需占用的天数。要依据各环节的分工,考虑工作量的大小、难易,规定占用天数。考虑到不同的稿件,其生产周期不同,不能一概而论,如果生硬的把不同情况的稿件加工都在一个规定时间内完成,那就没有可行性,无法执行。我们以30万字以下、大众类、平装图书为例,制作周期如下:
注:如遇生产高峰期,周期会延长;特殊装帧图书周期相应延长;如果稿件为难度较大的古籍整理、学术著作类图书,印前周期相应延长,可在此周期的基础上规定适当的加成比例。
三、版面设计周期与校改周期、印制周期同步进行,版面设计流程:
发稿同时,美编室签收“装帧设计单”→装帧设计样,责任编辑签字→封面付型、出片、打样→检查复核,美编、责编签字→交出版部付印。
这个流程通常是编辑容易忽视的环节,往往是图书正文的片子已经出了,摆在出版部,可以付印,封面设计还没有最后定稿,甚至刚刚开始设计,这样,就会影响图书出版的正常进度,编辑应该在正文制作周期计划的基础上,对封面设计有严格的计划并追踪,保证正文和封面一致到位。
四、影响制作周期的几个因素
1. 书稿的质量。
书稿的质量决定了图书的质量与制作周期。书稿的种类、字数、排版的难易程度及印刷厂的业务承受能力与图书制作周期都有着直接的关系, 但书稿的质量更是直接影响着制作周期和质量。诸如发稿时稿件是否“定、清、齐”, 包括文字稿件是否齐全, 体例格式是否统一, 文中图稿是否确定等。稿件内容未定,在编辑合作者质检来回反复改动,耗时费工,直接影响排印进度。“齐、清、定”是对作者交稿的要求,同时也直接关系到编辑发稿工作质量的高低,因此,在作者写作过程中,编辑应该积极参与,尽量与作者多交流,其效果往往事半功倍。
2. 各部门之间的工作沟通不畅。
编审合格的稿件,其后的生产过程涉及到总编室(申请书号、制作CIP数据)、出版部(录排、校对)、美编室(封面设计)等多个部门的众多环节,在整个生产过程中,各个环节加强配合与协调,通力合作,责任编辑在其中也应起到一定的督促和沟通的作用。
3. 图书设计工艺过于复杂。
有些编辑过度追求图书的开本、用纸,特殊规格的纸张印厂需单独备货,这样容易造成周期的延长;封面设计工艺繁杂,例如一个普通的平装书,既有护封,又有环衬,还要在封面上开窗口,最后再塑封,无形中多了几道工序,延长了制作周期。
4. 制作集中。
图书一年通常会有两三个销售节点,而在销售节点之前比较容易出现集中发稿的情况,这样,生产流程中排版、校对、质检、印刷等工序都会出现“瓶颈”,生产周期会受到严重的影响,图书无法按照计划完成。编辑应统筹安排好发稿时间,尽量避开业务部门的生产高峰期,保证书稿如期完成。出版社也应该制定阶段性出版计划,对计划内出版的稿件做统筹的安排。
五、在正常范围内缩短制作周期的重要意义。
出版周期的长与短, 集中反映了出版社工作效率的高与低, 在这个意义上, 可以说, 出版周期是检验出版社工作效率的一把尺子。缩短出版周期, 也是提高出版工作经济效益、加速资金周转的最重要的措施,是出版社经营管理的永恒话题。制定严格的生产周期,就是将生产周期制度化,严谨化,根据制度,奖惩分明,提高各个阶段的执行力,杜绝稿件的滞留期,提高工作效率。
精装修工程管理流程及实施细则 篇8
关键词:质量;装修管理;控制
为了加强公司对精装修工程的管理,全面提高精装修工程质量,有效的进行项目成本控制,规范精装修管理流程,减少损失浪费及返修率,提高公司产品的竞争力,整理并编写了精装修项目的管理流程及实施细则。
本流程及实施细则的内容包括从精装修的项目定位到精装修交房的管理过程,与主体工程、配套工程等管理流程平行操作,交房后的维修等另见相关流程。
一、精装修工程管理流程
前期准备阶段:
精装修项目定位、装修设计参与(建筑户型设计同步)、精装修方案设计(施工图设计同步)、详列拟用材料清单、设计初步成本估算、水电暖定位图(施工图设计同步)、样板房施工图设计、样板房施工招标、样板房施工、样板房验收及整改(施工图设计变更同步)、精装修施工图绘制。
项目实施阶段:
精装修施工招标、施工单位进场、设计图纸交底、现场与土建工作面交接、土建整改、精装修施工(各相关安装单位配合同步)、现场隐蔽工程检查验收、项目基本完成、初步整改、初步验收、资料交档备案、精装修项目与整体项目同步竣工验收、项目移交。
二、精装修项目实施细则
(一)精装修项目前期准备阶段实施细则
精装修项目定位:
在整个项目定位阶段对是否做精装修、精装修风格、材料设备的使用档次、成本指标进行定位。
1、需配合部门:设计部、成本控制部、工程部等配合。
2、相关工作程序:
1)设计部、成本控制部、工程部等应对在建或拟建项目在定位时,对项目是否做精装修需作出相关论证及初步估价;
2)设计部会同成本控制部、工程部根据项目定位调查了解装修风格、装修标准、当地常用材料和设备的品牌、型号及装修成本提出建设性意见;
3)根据项目定位,提出项目精装修的成本指标及项目参考标准,并随同整体设计规划要求提出设计任务书,下发给已确认的设计单位做项目前期设计方案;
4)工程部门对项目功能布置、生活流线等角度在项目设计阶段,应对设计单位针对户型优化设计,提出相关户型调整的建议。及时把合理的修改调整意见反馈给设计单位,尽量在主体扩初设计阶段进行及时调整,避免后续进行较大的修改。5)建筑平面与装饰装修设计同步,有利于提高户型设计的合理性。
精装修方案设计:
根据项目定位中设计风格、材料和设备及成本指标进行精装修方案设计。
1、责任部门:设计部负责落实或(委托)相关设计单位,建议前期方案设计单位在三家以上进行评比,方案评比会建议由设计部牵头,成本控制部、工程部、分管领导参加。方案必须择优选择,并提出前三名的方案后,报相关领导确认。
2、工作程序:
1)设计部门根据确定的户型平面和装修定位情况,发布信息或登报邀请各设计单位或直接委托设计单位进行精装修方案设计。
2)装修设计单位根据设计方案对设计风格、主要材料和设备的选用、成本估算进行核对并编写设计估算书。
3)各相关部门对设计风格、材料和设备的选用提出意见,对成本估算进行审核。4)根据各部门意见对设计方案进行调整。应注意下列事项:
(1)精装修方案设计可能对原建筑平面功能进行调整,设计部应将修改情况及时告知工程部门并通知施工图设计单位进行调整;同时,如建筑方案调整,也应及时通知装修设计部门,保持图纸的一致性,完整性,避免重复、差错,造成不必要的大面积返工浪费损失。
(2)精装修方案设计还应注意结构的影响,如梁高及位置等,特别是有梁的房间应注意净高、设备安装等。如果梁能上翻应尽量提前结构设计考虑上翻;柱的大小家俱的布置影响也较大,应引起足够重视。
(3)精装修方案设计应达到一定的深度,对家倶、电器布置应明确,楼地面、天棚、墙面等做法明确,主要材料应提供样品或图片,便于工程部门对装修风格的认定和审价部门对成本估算的审定。
(4)对有些部位的设计应提前,如厨房橱柜设计,由于受燃气管、计费表的影响,可能对厨柜设计进行调整,进而影响水槽位置、排水管位置等。
(5)为了考虑施工方面、成本控制,对卫生间淋浴房、厨房橱柜设计尽量做到规格统一。
(6)方案设计阶段容易忽略成本核算,建议在设计任务书中应明确成本控制要求并要求提交成本估算清单。
水、电、暖定位图:
为方便水电暖施工图设计,减少后期技术变更,在施工图设计前提供准确的水电暖定位图给施工图设计单位,保证施工图按装修要求进行设计。
1)设计部门应根据精装修方案提出水电暖定位图,并及时将水电暖定位图交于主体工程设计单位和精装修设计单位进行施工图设计。
2)水电暖定位图除平面布置图外,还应有立面、顶棚平面图及相应的尺寸标注,便于施工时做到准确预埋,避免时候进行调整,减少技术变更。
3)对空调孔位等与土建施工图有关系的请及时进行提示,特别是与原平面布置图有差异时应提前注意。
4)水电暖定位应结合家俱布置仔细考虑,如:强、弱电线盒的位置对壁橱的影响,开关盒的位置对衣柜放置的影响等。
样板房施工图设计:
在装修设计方案调整的基础上对样板房进行施工图设计。
1)样板房施工图设计应结合批量装修的成本控制要求和样板房自身的展示效果进行设计。
2)样板房的设计同时应进行软包装设计,以检验装修后效果。
3)样板房设计要结合样板房搭建处的土建状况进行设计。
4)样板房设计往往时间紧,在设计深度上可能会有所欠缺,但须满足招标要求。
土建/装修交接标准的确定:
根据施工和现场管理要求对土建与装修完成的工作内容进行明确。
1)工程部在主体项目招标前根据土建施工与装修施工的不同要求,本着谁施工更有利于成品保护、更能保证质量、更有利于成本控制的原则对装修的基础部分的施工进行划分。
2)各相关部门配合工程部从设计、成本角度进行充分论证,确定土建与各自施工范围。
3)为在招标时明确主体施工单位(土建总包单位)的施工范围,要求该项工作在招标之前确定。
样板房施工单位选择:
1)装修施工管理由工程部门负责落实具体现场管理人员,样板房装修单位的确定,应通过招标方式确定施工单位。
2)由于样板房为先期施工,对时间要求高、任务紧,选择施工单位时要确认有类是经验、施工管理水平高、技术能力强、配合好的施工单位进行施工,建议在现有的招标中通过综合评分方法来确定施工单位。
样板房施工:
对样板房进行施工,以达到展示户型、交楼标准和装修效果的目的。
1)工程部负责组织土建与装修单位的交接,验收已完成土建工程质量后进行界面移交。
2)对装修单位的进度、质量、安全施工进行检查。
3)及时组织材料供应商送货并进行验收,不得影响施工单位正常施工。
4)装修设计单位随时对装修效果、装修质量、材料质量进行检查,并根据实际施工效果对原设计进行调整。
5)及时组织软装单位进场施工,配合做好保洁工作。
主体施工图设计变更:
设计部门应根据样板房施工过程和样板烦装修设计制图过程中发现问题,及时对主体土建、安装施工图作出设计变更。
1)设计部、设计单位在样板房施工期间或在批量装修图绘制过程中,如发现与现有主体土建、安装施工图不一致的地方,及时提交告知工程部门。并及时通知设计单位进行设计变更,出具书面设计变更联系单后下发各施工、监理单位。
2)工程部门现场管理人员对存在的问题应及时告知设计部门并提出技术变更建议,供规划设计部参考后通知相关设计单位出具设计联系单,避免造成事后返工。
(二)精装修项目实施(施工)阶段实施细则
精装修施工招标:
1)精装修施工单位的确定,由工程部门根据各项目提出精装修工程招标计划报造价部门,由造价部门负责招标。
2)成本控制部应根据设计部提交的经工程部门确认过的施工图图纸,落实招标代理(部门)单位进行招标清单编制,并商定最高限价后与工程部门共同核对。
3)招标前由工程部门负责收集各装修施工单位并组织实施考察,成本控制部门和设计部门等可共同参与推薦。
4)成本价部门与工程部门共同组织投标单位进行现场踏勘、答疑、投标。
5)各相关部门应在招标前做好各类准备,如招标计划的编制、精装修图纸的绘制及校核、工程量清单的编制及校核、招标文件的起草等工作,更能保证成功招标及以后施工管理的顺序。
6)为保证施工质量,在施工招标时提出施工工艺要求和质量通病的预防措施和成品保护要求,详见招标文件内的《招标工程技术规范》。
精装修/土建施工交接:
根据预先约定的工作内容对土建方完成的工程面进行验收,质量有问题的提出限时整改。
1)当土建总包单位已按土/建装修交接标准完成全部工程量并自检合格后,通知监理进行交接;监理公司检查满足条件后通知工程现场业主代表组织各方进行验收。
2)对验收中发现的问题,监理公司详细记录整改意见并下发到各施工单位,限时整改。
3)监理公司会同装修单位对整改内容进行验收、签收,不符合要求的需督促土建总包方重新进行整改。
4)为保证精装修施工有足够时间,建议主体工程分批或分部位达到交接标准后,就组织相关单位进行验收、交接。
5)验收应按现行验收规范进行,特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注,发现问题要认真要求各负责单位限时整改。
6)验收过程中发现的问题在现场要做好明显标志;对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。
精装修施工:
1)开工准备工作的检查。工程部所属的各现场管理人员和监理单位应检查精装修位是否完成施工准备工作(包括技术准备和人员、材料、设备是否到位等),认可具备开工条件后方可工,并签发开工通知。
2)精装修正式施工前要遵循样板先行的原则,各施工班组在装修前均应按工艺要求做好样板,现场业主代表组织监理、装修、及其他各分包单位等进行联合检查验收,提出书面意见及签字确认;大批量施工时应严格按经确认的样板间质量标准和要求的施工工艺执行。
3)工程部属项目负责人做好与相关职能部门、监理、设计及施工等相关单位的协调工作。就施工中存在的问题及时组织召开现场协调会,进行通报。
4)公司工程部督促检查各承建施工单位的质量保证体系和安全保证体系的落实情况。
5)施工进度控制。工程部根据各项目主要计划表编制精装修工程施工控制计划,并落实重点计划的控制措施。每周应定期检查施工进度和施工组织,对进度计划的落实情况进行控制;在月底检查项目的月进度计划中完成的情况进行填写月进度报表在报计划审价部门。
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