零风险管理（精选12篇）
零风险管理 篇1
摘要：本文从电力施工企业实际出发, 结合电力市场对工程质量的客观要求, 从建立“零缺陷”管理机制入手, 围绕质量计划, 质量分析报告, 不符合项控制, 工程完工报告等方面进行论述, 最终得出“零缺陷”管理可以使企业创建全新的可信赖企业质量文化, 提升企业的品牌价值。
关键词：零缺陷,理念,管理
随着我国市场经济的发展, 特别是电力市场向社会开放, 火电机组建设项目的日趋饱和, 电力市场的竞争日益激烈, 这给电力施工企业带来了严峻的考验和挑战。追求“零缺陷”是施工企业创造企业品牌价值的营销学概念, 电力施工企业应加强质量管理的事前、过程、事后的控制, 以达到持续改进的目的, 通过对过程的“零缺陷”管理, 从而实现机组的“零缺陷”启动和移交。
1 制立“零缺陷”理念
领导主要职责:极力整合组织, 项目管理要突出以业主需求为轴心, 加速行业资讯互动, 要体现组织成员实行系统负责制管理, 参照作业规范, 详细作业规划, 组织领导成员需要根据行业特点, 各个作业人员根据各岗位实际情况设计“零缺陷”作业方法, 形成作业惯例, 要将员工作业确保“零缺陷”和员工薪金、职称紧密相连, 作业时因为人为原因产生的事故要负相应的责任。
组织职责:“零缺陷”组织运营需要在全组织内实现统一的、有效的组织纪律, 使得组织中每个成员降低故障率, 基层管理者统筹基层事务, 中高级管理层做好督导工作, 组织各层级要充分协作, 解决组织生产过程中产生的问题, 争取一劳永逸的处理事故;做好防范预案, 根据业主方要求做好达到需求的具体工作, 积极预防可能发生的问题;将降低缺陷的成果根据各个岗位实际情况划分成可以量化的标准, 来评价个岗位作业人员真实的降低缺陷成绩。此外, 将各岗位作业者绩效和整个团体绩效联系起来;时刻分析确保实现“零缺陷”作业时产生的人为事故, 操作中要时刻对可能产生故障的环节进行维护;各个作业团队本身就是一个内向型市场, 上层工序是市场经济中的“卖方”, 下层工序是“买方”, 是上层工序的“用户”, 如果“卖方”质量存在问题, “买方”有权不支付费用, 如此一来, 问题产品就可以从根本上杜绝。
组织中自上而下各个层级的工作者, 要做到作业时要严格要求自己, 出现问题时及时停工, 然后仔细检查事故原因, 思考应对策略, 处理完毕后将事故产生原因查明, 并且记录在案, 在以后的作业中尽量避免, 建立一次就把事情做对的工作方式。
2 质量计划
质量计划是“零缺陷”管理事前策划的有效举措。质量计划包括以下内容: (1) 施工步骤及工艺; (2) 更新所需的文件资料及; (3) 设施的作业质量等级; (4) 检查方法及数量; (5) 用统一格式记录; (6) 见证点、停工待检点的设置; (7) 工程作业者与负责人签字。
建筑工程计划全面实施了“过程控制”的思想, 使“零缺陷”管理具有可操作性。每级别的工作程序需要层层检验并做成书面记录, 才能下一阶段的作业。如此一来, 让作业“零缺陷”得以实现。
3 缺陷项控制
缺陷项处理一般指的是:缺陷项通知发出→缺陷项的鉴别和处置→缺陷报告发出→分类和处理方案的认可→处理方案的实施及制定纠正措施→验证、封存。
通常解决方法如下所述:禁止回收经过修复处理的缺陷产品, 或者将某一生产工序生产的不符合质量标准的一批中间产品或待包装产品的一部分或全部返回到之前的工序, 采用同样的常规生产工艺进行在加工, 以符合预定的质量标准。不作修改的接收和修理的不符合项必须由作业团队或委托其他单位说明该物项即使不满足规定的要求, 还要让参与工程设计的单位和业主方同意。如果出现接受变更的特殊情况, 要向上级提交报告, 要在文件中明确指出与规范不一致的项目“竣工”状态。相关资料经过工程部规整, 建立档案。
对于缺陷产品的管理, 建议使用LOTUS平台, 加速资讯互动速度, 与标准不一致的要及时分辨、排查, 关键案例可刊登在内部网站上。
4 系统安装完工报告制度, “零缺陷”移交调试
建筑工程火电站是由很多子系统构成, 各个系统理论上能够相互隔开, 还可以独立运行。系统安装完工报告是安装活动和调试活动的对接资料。当前因为电力工程工期越来越紧, 装配和调节同时作业很普遍, 安装承包方某一系统完成静态单体调试的第一时间转入调试承包方进入分系统调试状态。
(1) 热力系统流程图、仪表和控制流程图、电气接线图, 注意在绘图时将施工完成边界标明。 (2) 热力系统、电气系统、控制系统完工边界设备清单; (3) 遗留项清单, 由业主发往安装承包方; (4) 静态调试报告、管线检查记录、系统的水压冲洗清洁度报告等; (5) 尾工项清单, 因设计变更、不符合项处理等原因系统未完项, 写明未完原因以及计划完成的时间。
在建筑工程施工中将作业施工完结通告最为惯例具有两点好处, 首先, 安装完工报告制度为施工效率评估要点, 为工作协调进行与在规定期限内完工的保证。然后, 保证实际作业可以按照前期规划时间表进行, 可以实时把握作业进程。
5 质量分析持续改进
电力建筑工程单位实施“零缺陷”管理制度, 能有效树立企业正面形象, 创造价值的最终目标, 努力确保市场占有率。
6“零缺陷”管理的实施效果
河南第一火电建设公司在大唐信阳华豫发电厂二期2×660MW (超超临界) 机组安装施工中, 大胆的尝试实施了“零缺陷”管理, 取得了效果显著, 其具有:管理目标明确, 管理规范化, 可操作性强等特点, 整体工程实现了“基建零痕迹、工程零尾工、设备零缺陷、系统零渗漏、安全零事故、”的目标。最终使本工程高分 (94分) 通过达标验收, 达标投产, 2010年6月获得中国电力建设企业协会颁发的“中国电力优质工程奖”, 2010年9月获得中国工程建设焊接协会颁发的“全国优秀焊接工程一等奖”, 2010年12月获得中国安装协会颁发的“中国安装工程优质奖 (中国安装之星) ”, 2011年11月最终获得了中华人民共和国住房和城乡建设部、中国建筑业协会颁发的中国工程建设最高奖“中国建设工程鲁班奖”——国家优质工程奖。
参考文献
[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社, 2010.
[2]工程项目管理中的人力资源配置研究[Z]。
零风险管理 篇2
中国质量新闻网2007-02-20 00:00:00
编者按：
“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip.B.Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。
克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：
六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。
也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。
99+1=0
中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位
清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。
基本原则与原理
克劳斯比的理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。同时，当要求没有符合时产生的额外的费用。因此，不符合要求的代价是浪费时间、人力和物资。克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理和“开车理论”。
1．质量定理
在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
2．开车理论
零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如果将质量管理比做开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的———因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。
国内企业的运用
树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。
清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对———质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：
推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作：
1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。
2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。
3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。
4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。
（1）个人“一次做对”的方法
明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。
识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。
预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。
心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。
测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。
持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。
（2）系统“次次做对”的方法
建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。
优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。
活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。
融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。
5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。应该避免的误区
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。
结束语：
零风险交易 篇3
很难相信，在商用车领域，这是一个一拍即可的新模式。
眼下，做商用车贷款的银行并不少，整车企业一般也有自己控股的金融公司。近两年，商用车融资租赁业务在国内发展迅速，但却遭遇了其他金融产品相同的难题——如何有效地管理金融资产，及时对风险预警并加以化解。
一家以第三方身份出现的资产管理公司——中联广通资产管理有限公司（下称中联广通），与有着国家开发银行背景国银金融租赁有限公司（下称国银租赁）合作，推出了“租赁通”似乎解决了这一难题。
一般情况，车辆信贷业务只涉及银行和客户，而在“租赁通”中，中联广通的意义十分明显，一方面，作为联系国银租赁与众多汽车厂商的纽带，对国银租赁商用车业务发展具有推动作用；另一方面，其专业的管理能力协助国银租赁建立强大的资产管理体系和严密的风险控制体系。
双方的合作始于2009年，让中联广通董事长夏辉松了一口气的是，一年前，他们所签的第一笔业务已经到期，而近日又有多笔商用车租赁业务完成。
“虽然合作时间较短，但效果明显。这一年时间，我们商用车租赁业务量实现翻番增长，特别是风险管理和资产管理模式的建立，实现了业务零风险。”国银租赁商用车租赁主办人员对《汽车观察》说，每年国银租赁投放的资金是300亿元，未来在商用车领域投放的资金量将达到每年60个亿。
显然，开局是令双方满意的。
聊出来的模式
实际上，国银租赁与中联广通的合作源于一次偶然的机会。
2006年的一段经历让夏辉记忆犹新，当时他还是福田欧曼的经销商，一天，一位客户拿到某个工程合同，急需10辆卡车。由于资金不足需要办理银行按揭，同时，要求提车的时间仅为10天到15天。接单后，夏辉开始帮他给银行上报材料，可一等再等，当银行的审批流程到第四个月还未批完时，那位客户很生气地找到他，因为工程合同废了，他们也不需要车，夏辉的这一笔订单也就因为贷款流程繁琐而丢失。
这是夏辉做经销商时所经历的一个典型的事例，事实上，他的同行也深有同感：银行业务受到地域限制，按揭门槛较高、审批周期比较长，单笔融资很不容易；如无厂商信用支持，一般实力较弱的经销商也无法从银行获得单独授信，因此，经销商在发展中往往因无法及时从银行获得资金而受到困扰。
那时，有的整车厂还有自己的财务公司，如一汽、东风，性质和金融公司类似，但只为购买自己产品的客户提供资金支持，无法为经销商的产品提供全面的服务；加上风险防控手段相对于金融机构来讲较弱，放款规模越大，风险也将随之增大；再者，财务公司本身的发展也受到资金渠道的限制，无法大规模满足客户的需求。
对此，夏辉常想，能否有一种手续便捷，而且又不受地域和资金来源限制的金融产品，在经销商和客户双方合理增加部分成本的情况下，能够完全满足经销商发展的各方面需求。
很快机会来了。
2008年5月，国家开发银行对深圳金融租赁有限公司的重组、增资并更名为国银金融租赁有限公司，国银租赁的资金实力得到大幅提升，成为了国内最大的金融租赁公司，公司业务发展也由原来以飞机租赁为主业的较为单一的业务结构迅速延伸至船舶租赁、商用车租赁和工程机械设备租赁三大领域，并确定了商用车租赁业务持续发展规划。
同年的经销商年会上，夏辉偶遇国银租赁副总裁吴荣样，当时，国银租赁正积极调研国内汽车市场，寻求业务的切入点。在得知这一情况之后，夏辉向吴荣样讲述他从事商用车经销商的经历，以及多年来在这一领域所面临的融资渠道单一、审批繁琐等在融资方面碰到的困难，一晚上的沟通，他都在表达这样的见解：“商用车融资租赁前景广阔，租赁公司在这一领域大有可为”。
而这一点刚好与国银租赁吴荣样的战略判断不谋而合。一直以来，吴荣样认为，商用车行业具备操作融资租赁的特点，首先，商用车物权可控，能够满足租赁公司对租赁物的要求；其次，商用车是一种生产资料，投入运营能够产生稳定的还款现金流；第三，国内商用车厂商高度集中能够满足租赁公司以厂商租赁模式推动业务的要求；第四，租赁公司面向全国开展业务的优势，没有地域限制，能够凸显与银行信贷的竞争优势。
双方越聊越投机，对于合作发展的大方向一拍即合。唯一需解决的问题就是由于商用车业务下游客户众多而且较为分散，对于业务快速发展形成的庞大租赁资产如何管理，同时，在业务发展过程中对风险如何实现及时预警和化解，达到对风险的全流程管控要求。
必要的“第三方”
2003年国家叫停商用车贷款给了他们很多的警示。
当时占据汽车信贷主要份额的工、农、中、建四大商业银行都不愿给商用车贷款，原因很简单，就是客货车报废年限短，客户经营风险大、还款率低，这样的贷款风险银行无法承担。
更为严重的问题是，在银行办理的消费贷款中，客户、经销商通过提供虚假资料骗取的银行贷款大约在40%，营运车的风险比个人购车的风险平均要高20-30%左右，一旦出现坏账或违约以后损失或影响要比个人购车严重得多。
在继保险公司退出后，各大银行对商用车贷款纷纷收紧。
看似烫手的山芋，夏辉看来就是风险管理。
“为什么私家车不良率比较低？”夏辉向吴荣样提出了自己的看法，因为私家车首先要考察购车者的资信情况、收入状况、偿还能力，同时还要用房产或者其他的资产进行抵押，整个风险环节考虑得比较充分。其实，商用车也是同理。对于国银租赁和中联广通来说，他们更看重的是商用车交易的真实性和承租人运营车辆的能力，而此前银行出现的问题主要是过分依赖贷款人的担保条件，而放松了对贷款人和车辆的管控。
有了这样的前车之鉴，双方坚信，国银租赁要跨入商用车领域必须要有专业的管理方，不论是对租赁客户的风险管理，还是对租赁车辆的管理。
在深入交流之后，吴荣样觉得能够对国银租赁开展商用车租赁业务提供专业管理支持的当属夏辉。
夏辉有着20多年汽车圈里摸爬滚打的经历，1992年进入湖北襄樊汽车贸易公司，与东风合资的东风襄樊汽车联销公司里当经理，5~6年的时间，夏辉一直分管业务销售，当时业务排在东风汽车的前八位。1999年去到东风日产柴做销售管理，一干就是3年，2002年，自己创业做福田欧曼销售商及物流商。
熟悉商用车整个利益价值链条的夏辉，因为从事过各种相关工作，所以对于车辆厂商、经销商、终端客户的各种需求，他基本都能够想到。
想再次挑战自己的夏辉开始为这个必不可少的“第三方”角色招兵买马。他先是收购了中联广通投资担保（北京）有限公司，也就是目前中联广通的前身。最初的团队只有8人，都是夏辉通过圈里朋友招募到的，其中有从事过经销商的金融管理员、汽车厂家金融部部长、银行的审贷专员等等，这样的精良团队让他在这一领域实现迅速扩张。目前整个公司已经达到80人，明年将会扩充到200人。
光靠人的管理是不够的，夏辉特别清楚要用技术手段防范风险。今年6月，夏辉投资800万建成国内最大的商用车金融监控平台和商用车服务平台。他们对GPS进行优化，如果没有按时交纳租金，他们可以电脑控制远程锁车。通过这一系统，他们将现有的3000辆车进行定期检查，大幅提升风险的预警能力和租赁物的管控能力。
“将风险控制在零区间，也希望各方能够看到我们的价值。”夏辉说，未来他还设想继续在全国范围内设立汽车租赁公司、物流公司、和二手车交易平台，拓展、延伸产业链，实现规模化与多元化发展战略。
零缺陷管理三部曲 篇4
零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确, 一般包含三个层次:正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此, 要“第一次就把事情做对”, 以上三个要素缺一不可。质量管理如同开车, 首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅, 还必须有良好的交通规则的支持, 也就是保证体系必不可少。零缺陷管理的提倡者克劳斯比有一句名言:“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费, 是由于“没有第一次把事情做好”, 产品不符合质量标准, 从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%-20%去消除缺陷。因此, 在质量管理中既要保证质量又要降低成本, 其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”, 亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样, 那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免, 这就是“质量是免费的”真实含义。零缺陷管理有四条基本原则, 一是明确要求, 二是提前预防, 三是一次做对, 四是科学衡量, 其根本主题是第一次把工作做好。零缺陷管理重在预防, 将质量控制点前移, 建立防错纠错的管理机制, 制定完善的工作标准并严格执行, 将缺陷消灭在萌芽状态, 使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感, 从而保证产品质量和工作质量。实施零缺陷管理须抓好三个方面的工作。
一、抓好企业的质量文化变革
以“树立零缺陷管理新理念”为目标的质量文化变革不是虚幻的东西, 提倡“第一次就把事情做好”就是一种文化。文化变革是企业管理思维的转变过程:由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。领导变革、组织变革和系统改进等都是建立在质量文化的基础之上的。质量文化的核心就是对待错误和缺陷的态度。零缺陷管理不是不允许犯错误, 任何人都会犯错误, 这是不可避免的。但是, 零缺陷不允许重复犯错误。因此, 采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误, 防止再犯, 是非常重要的课题。
在这期间, 主管领导应该将质量纳入管理议程, 将质量与使命、愿景和价值观相关联。同时, 为变革提供必要的人力、物力和工具方法等资源, 并优先进行质量沟通。一是制定和揭示质量政策。领导者首先要做的是如何树立决心来推行政策, 通过实际行动来实现质量政策。例如, 海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息, 宁可将有问题的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市场。这种做法表明了领导者的态度和决心:必须实现满足客户要求的承诺。二是要提供相应资源。企业的领导者应当重视质量政策, 为文化变革提供包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何效果, 而应给予充足的资源作为保证。三是学会用全新的思维方式看待质量问题:质量问题就是设计问题、采购问题、服务问题、安装问题、制造问题等, 真正出问题的环节在于设计经理、采购经理、制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。四是抓好质量教育。克劳斯比认为, 对员工的教育至少应该包括以下几个方面的内容:改进质量的必要性, 改进质量的观念, 确定的要求, 评估是否符合要求的能力, 防止不合要求的措施, 执行标准的确立, 不合要求的花费, 典型公司的案例分析, 如何消除不合要求的情形, 团队合作解决问题, 公司本身在提高质量中所扮演的角色, 经理人员在提高质量中所扮演的角色, 供应商在提高质量中所扮演的角色和个人的总结等。教育的过程实际上是一个沟通的过程, 是新理念建立的过程。
二、提高零缺陷管理的执行力
零缺陷的重头戏在于它的生产实践。零缺陷管理是一项以质量为核心, 各项基础管理工作协调并进的系统工程。实施零缺陷管理, 首先必须认真研究质量管理工作的内在联系和规律, 必须站在系统层面, 从企业管理的整体上进行把握。必须利用系统工程的方法, 对质量工作涉及的各个环节、各个要素, 及相关管理工作之间彼此联系与制约的关系等, 进行认真、深入地分析研究, 识别主要矛盾, 突出关键环节, 掌握内在变化规律, 采取最优策略, 使各组成要素之间最大限度地相互协调, 确保各项管理工作之间协调一致, 以达到最优化设计、最优控制和最优管理的目标。
一是要制定可以衡量的标准。可依据“输入材料、工作程序、输出成果”这一模式进行。如果不行, 可以去问你的顾客。也就是那些接受你工作成果的人, 请他们告诉你:他们的要求是什么?你的工作表现如何?他们的回答就是一个衡量标准。把他们的意见写成文字, 再组织相关部门的人员进行讨论、论证, 经公司管理层按照权限进行审批, 成为企业的法律。二是每个部门或每个人都要树立质量成本意识, 并且要学会如何计算质量成本。公司可成立一个特殊的部门, 由财务部长负责和综合部长协助, 各相关部门负责人或指定专人参与, 共同制定适合相关部门的质量成本的统计程序, 以使每个部门或每个人都能计算出自己的质量成本。然后, 财务部依此计算出全公司的质量成本总和。财务部将定期公布公司的质量成本, 让全体员工监督产品质量的状况。三是及时解决各种质量问题, 即改正行动。改正行动不要理解为头痛医头或修修补补的工作。真正的改正行动, 应是认清问题并永远消除它。改正行动的系统, 必须以能显示问题的资料和精确分析问题根源的能力为基础。只有找出根源, 问题自然才能解决。这才是真正的改正行动。
三、预防先行:建立防错系统
零缺陷质量管理特别强调预防系统控制和过程控制, 所谓“防错系统”是由防错的指导原则、防错流程、防错技术等共同组成的一个有机体系。而防错流程则是防错实施的管理程序, 包括错误识别、防错设计、防错验证和防错经验教训沉淀等环节。
1. 做好防错识别。
应创建一支经验丰富的缺陷分析团队, 在产品过程开发阶段, 由项目经理牵头召集相关产品的工程督导、产品工程师、工艺工程师、设备工程师、质量工程师、物流工程师组成错误识别核心小组。随着项目开发进程, 定期评审当前制造状态及评估当前预防手段的有效性, 并根据每次交出的结果, 定义新的错误预防措施。
2. 进行防错设计。
防错设计、潜在失效模式及后果分析 (FMEA) , 是一组系统化的活动。其目的是:发现和评价产品生产过程中潜在的失效及其失效后果;找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施;将上述整个过程文件化。它是对设计过程的更完善化, 以明确必须做什么样的设计和过程, 才能满足顾客的需要。在什么地方需要实施防错, 以及采用怎样的防错技术比较合理, 都需要借助FMEA的评价系统。
3. 运用防错技术。
虚假的“零库存”管理 篇5
商场如战场。兵者，第一贵在神速；第二，不打无准备之仗。因此，有时，充足的、及时的、恰当的库存恰恰是赢得战机的有效手段。我们从来不会听说军队打仗是在 零库存的情况下进行的。神速，是建立在“有准备”之上的，如果没有“准备”，仓促应付，临时抱佛脚，就难以做到神速了。而“准备”之备就是“库存”，是作战的必要条件。
管理学把一定条件下厂商追求的最小库存总结为“零库存”管理，其实有点形而上学和走极端了。且不说这种零库存能不能在现实当中有效地实现，即便是实现了，也和之上两种情况（囤积居奇和赢得时间）不符。
有时候，库存的成本只是被转移了，而不是被真正地消除了。当原材料变成半成品的时候，通常生产厂商无法做到每一个工序都零时间间隔地连续生产，储存是一个必不可少的工序环节，只是储存的时间长短或者由谁来储存的问题。
在生产周期比较长的生产过程当中，储存是一个大问题。例如节日商品，早在节日到来之前就存在零售商的仓库里了。西方的圣诞节礼品现在很多都在中国生产，但是生产商是在每年的春末夏初季节就接到远在十二月份的圣诞节用品订单并且开始备料生产了。
生产服装的企业大多都是冬做夏装、夏做冬装。
生产果蔬制品的企业，往往会在果蔬上市的季节大量采购原料进行囤积。
在通常情况下，我们作为消费者在商场里买到的货品，都可以看作是“库存品”，否则我们会常常面临“短货”的局面。消费者不能够总是像在餐馆点菜吃饭一样站在生产线的端头等着拿刚刚包装好的商品。而餐馆里的零库存销售，也不过是成品的零库存，而在原材料和半成品方面，餐馆通常也是不打无准备之仗的。
在许多厂商的工厂里，“仓储”是作为一个单独的部门设立的，
上下工序车间之间设立一个专门的储存车间，这对于装配式生产工厂来说司空见惯。本人在管理工厂的时候，就有把仓库的归属权在生产部和采购部、销售部之间转换的经历。这要视具体的情况定夺。
即便是一个装配线，也必不可少地要配置充裕的原材料零部件存放区域和相应的工位器具用来存放领取用于装配的零部件。还要配备足够的区域临时堆放下线的产品，而不是直接把它交付给购买者。
如果某个生产环节被“独立”出来实现了真正的“零库存”，那么通常是以增加上下工序其它环节的库存以及增加物流成本为代价的。一些大的零售商，为了减少自己的库存成本而又不影响供货及时，往往会利用自己的强势要求供应商建立充足的库存，把自己的赢利建立在供应商的风险之上。
中国汽车行业曾经推行过一场“零库存”的管理革新，但是，实际的实行当中却流于形式主义，根本上没有实现所谓的零库存管理。
某电视节目做了一期赞美中国重汽集团如何通过零库存管理提高企业效益的节目。却原来中国重汽的零库存管理，不过是把原来自己管理的仓库出租给自己的零部件配套厂商使用而已。这档节目把重汽的这种零库存管理列为重汽从困境中起死回生的重要措施之一，重汽的书记对着记者和镜头无不自豪地说：我们减少了成本和资金占用。
众所周知，所有的成本最终都会转嫁到消费者所购买的最终产品上去，否则这个产业一定无法生存下去。但是，在重汽的整个产业链上，仓库还在那里，仓库里的零部件依然堆积如山，只不过现在不是由重汽亲自管理罢了，而且看上去还有租金收益，可谓一举两得，但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人。
有些厂商不是把原来的仓库租给零部件供应商，而是“邀请”供应商在自己的装配线附近自建仓库，以保证随时随地地提货需求。
汽车行业普遍推行的4S店服务网络，如果4S店内经常告知用户没有配件，要等待工厂安排生产之后才可以提供维修服务的话，相信不久生产工厂会陷于真正的无须库存的局面――没有客户买车，用不着生产了。
在终端产品兴隆的时候，零部件供应商通常会“乐意”接受下游龙头企业租用其仓库或自建仓库的“邀请”，但是当整个产品链的销售终端出现问题的时候，或者供应商的资金被占用过大难以负担的时候，他们也会做出真正的“零库存”管理――停止供货。重汽就在低谷时期遇到过这种墙倒众人推的情况。当供应商告诉装配厂商自己的仓库里是真正的“零库存”的时候，以零库存管理为骄傲的装配厂商就再也“骄傲”不起来了，整个一个叶公好龙。
零风险的奥运赌局等 篇6
2004年金龙鱼出现高管更迭，随后该公司在策略上进行了调整，一改产品功能化宣传路线，重新从感性角度来塑造产品形象。
2006年10月25日，金龙鱼正式成为北京2008年食用油独家供应商，10月27日，金龙鱼在上海召开了华东地区奥运启动会，紧接着在11月又召开了天津、四川、营口等6个大区的奥运启动会。
早在2004年，嘉里粮油奥运项目组副总监宋含聪就与尚处于东四十条的清蓝大厦的奥组委接触，以实现其赞助北京奥运会的目标。可囿于奥运历史上还不曾有过食用油这个赞助类别，嘉里粮油主动地单独提供了一份食用油行业发展及在中国规模的分析报告，最终北京奥组委拿着这份报告向国际奥组委申请下来品类让渡。随后经过长时间的考核，奥组委确定了金龙鱼北京奥运会食用油独家供应商的资格。北京奥运会官方网站资料显示，独家供应商的基准价位是4100万人民币。
有专家分析，做独家供应商是金龙鱼的一个“精明”选择，企业参与奥运有三种形式：合作伙伴、赞助商和供应商。从费用上看，供应商成本最低，赞助商大约是供应商的两倍，合作伙伴是赞助商的两倍。
宋含聪向《当代经理人》解释了金龙鱼参与奥运的初衷：“奥运会是一个全球性事件，有着广泛关注度；而北京奥运是中华民族复兴之路的一个标志性事件，它融汇了全民族的热情和智慧。作为一个在中国土地成长起来的品牌，很自然地想到要参与其中，以实现企业的社会责任；同时提升和拔高品牌张力，并借机检验产品的品质和市场服务能力。”
资深专家透露，金龙鱼从进入市场的第一天起，十几年来一直以领先者姿态统领食用油。但随着食用油被不断接受，食用油市场发展迅速，竞争激烈起来。福临门即将进行重新整合，美国嘉吉已经进入，鲁花正在开发多油种，加上地方品牌的迅速成长等一系列因素导致金龙鱼的市场实际占有率一直在下滑。
不过时至今日，金龙鱼在奥运一役上打了胜仗。据国内权威调查机构益普索所做的《北京2008年奥运赞助效果跟踪研究报告（第三期）》显示，在奥运宣传口号的认知上，金龙鱼的奥运宣传口号“为健康中国加油”一举夺得第一，而第二期的冠军中国石化的“为同一个梦想加油”却屈居第二；在第四期调查中，金龙鱼的奥运宣传口号“为健康中国加油”仍然保持冠军位置。
另外嘉里粮油奥运项目组副总监宋含聪告诉记者，“金龙鱼在华南周边市场的占比约由原来的5.6％上升到目前的约10％，这在内部销售上来说是一种明显提高。”
“品牌传播方式由散打式（七八种产品‘各自为阵’）转变为整体战略操作，通过奥运大平台用一种声音在全中国进行传播，使消费者对‘金龙鱼’有个共同认知；由更突出产品转为更突出品牌形象”，宋含聪娓娓道来，“‘为健康中国加油’广告语配加视觉上的‘地球’、‘全中国’概念使得此种宣传更注重公益，而非功利”。
据了解，金龙鱼“为健康中国加油”核心策略细分为三个阶段：2006年之“震撼告知”阶段——在此期间召开了三次发布会，并签约成为女排主赞助商；2007年之“互动体验，全民参与”阶段——成立“金龙鱼中国女排球迷俱乐部”、开展了三千多场“金龙鱼三人排球赛”活动、在全国13个城市举办“金龙鱼万人健步走”活动和冠名北京第二届啦啦操大赛；2008年之“品质共享”阶段——提出金龙鱼“世界品质与十三亿人共享”并就此召开新闻发布会、与中央媒体巡回采访团一起进行“奥运让城市更精彩”活动。
另外记者从宋含聪处得知，自获得奥运会牌照以来，金龙鱼加强了经销商管理，在扩大经销商规模的同时提高和加快了周边市场（乡镇一级市场）开发力度。金龙鱼在华南周边市场的占比由原来的约5.6％上升到目前的约10％。
奥运过后，金龙鱼能在多大程度上收复失地，以继续保持行业老大的地位尚不可得知。但据金龙鱼方面透露，在今年年底，金龙鱼将确定是否继续成为2012年伦敦奥运会赞助商。
奥运兵略2占住位置再进取
新奥特：迫不得已的供应商
文/本刊记者 李国柱
新奥特视频公司是一家有着18年历史的高科技公司，也是广电行业唯一一家正式进入北京2008年奥运会供应商体系，提供技术、产品与服务并因此享有独特话语权的中国民营企业。作为北京2008年奥运会“电子中文翻译服务供应商”，新奥特视频公司将为北京2008年奥运会提供现场中文信息显示系统和服务。
谈起成为奥运供应商的经过，新奥特董事长郑福双透露，事实上早在2000年，他们就萌生了一个“念头”。虽然当时北京申办奥运还没有成功，但他们已经确定了自己“新北京，新奥运，新奥特”的理念。除了理念以外，他们也采取了很多行动。2005年，他们全力以赴，免费为十运会提供服务，同时也完成了奥运前最大的一次练兵。在此前后，他们也参与过雅典奥运会、亚洲冬季运动会等多项国际赛事的转播，积累了丰富的技术和经验。为了备战北京奥运会，他们集中科研力量，进行产品升级换代，并推出了新一代的图文系统。
目前，作为国内行业翘楚，郑福双表示：从战略上看，即使不拿奥运供应商的牌子，奥运会也一定会选用他们的这个项目。但在战术上，为防止竞争对手抢位，同时也是本土的民营企业对北京奥运会的支持，他们申请加入了奥运服务供应商的行列。
显然，这种申请奥运服务供应商的特殊背景决定了新奥特在奥运战略上与其他企业的不同。郑福双认为，通过成为奥运供应商，他们虽然获得了良好的经济收益和社会效益，但最重要的是它促进了整个团队的成熟，而这是无价的。
新奥特视频公司是新奥特集团的子公司，取得奥运会供应商，对于新奥特的品牌运营无疑是很有好处的。无论是新奥特视频公司或者新奥特集团的其他子公司都是受益者。
郑福双认为，新奥特品牌的价值累积主要就是在广电领域里。而新奥特集团选择了一条所谓的“多元化”道路，投资于地产、娱乐、广告、保健品等多种行业。乍看起来集团已经偏离了广电的主业，但郑福双告诉《当代经理人》，做出这样的选择只是为了获得充足的现金流，以进一步来支持需要巨大投入的新奥特视频公司的发展。
由于集中于广电行业，因此新奥特在奥运的宣传就是想影响他们的行业客户，一个很重要的营销手段就是参加很多行业内大型的展会和论坛。奥运主题也是近两年来，广电行业的技术聚焦点，新奥特也因此获得了比其它一些企业更“中气十足”的发言权。而在在大众领域，新奥特还是低调的，他们很清醒地知道，应该让“谁”了解他们。
新奥特进入大众视线的机会可能很少，但一些国际资本凭借敏锐的嗅觉和市场感知力，开始关注新奥特，而这个“关注”，也恰好和郑福双的企业发展战略“不谋而合”。成为奥运供应商的新奥特视频在最近一段时间里已经引进了IFC（国际金融公司）牵头，包括英特尔在内的四大风险投资商的一大笔风险投资。这也是资本市场对其认可的最好佐证。在郑福双看来，进入中关村不难，难的是走出中关村，融入国际性的经济循环体。而这次融资，除了得到急需的大笔资金支持外，更重要的是给他们插上了从区域化公司到真正全球化公司的翅膀。
奥运兵略3借奥运会品牌提高潜在中国消费者的品牌亲切感
一张奥运会名片的由来
“我们拿着带有奥运会LOGO的名片去访问中国客户时，他们一看到奥运会标志就有亲切感，这将大大提高商务合作效率”
文/本刊记者 洪丽萍
1997年Kokuyo国誉进入中国市场，但不久在经历巨额亏损后，他黯然退出中国市场。五年之后的2003年，它重返中国市场。国誉集团专务董事黑田康裕不久前表示，“2008年国誉中国目标营业额达60亿日元，并在该年度实现盈利”。
2007年7月12日，日本国誉公司与北京奥组委在京联合宣布，国誉成为北京2008奥运会办公室空间设计服务供应商。国誉国际股份公司中国总代表大田丰自2005年以来多次与北京奥组委相关人士沟通，最终国誉赢得了这个机会。北京奥运会官方网站资料显示，供应商的基准价位是1600万人民币。国誉商业（上海）有限公司北京分公司总经理河内洋辅告诉《当代经理人》：“由于拿到这个资格已经非常晚，我们已提供不了办公室消耗品，很多设计工作也已经参与不上，实质上和奥组会没太多联系”。
国誉国际股份公司中国总代表大田丰表示，“奥运会赞助商并非每家公司都能胜任，我们想通过这个平台向大家展示国誉的实力，为公司今后发展做一次良好宣传”。据河内洋辅介绍，今年5月份国誉集中进行了为期三个月的宣传活动。作为前期铺垫，五一期间国誉在一千两百家航班上放置了大幅广告；尔后在胡锦涛访日的飞机上又放置广告。“因为我们是奥运会供应商，大家对奥运会很信赖，所以对我们也就会自然信赖起来”， 河内洋辅这般表达其对奥运会供应商资格效用的看法，“我们拿着带有奥运会LOGO的名片去访问中国客户时，他们一看到奥运会标志就有亲切感，这将大大提高商务合作效率”。
国誉集团于1905年在日本成立，它的主营业务分为两大部分：一是办公文具的生产制造和销售，占公司销售额的一半；另一半以办公家具为主，包括其他办公辅助产品的生产制造、销售。在过去的100年里，国誉一直以日本国内为业务中心，但目前日本市场已接近饱和。为了能获得更大成功，国誉看中了中国市场。2008年中国办公用品市场的年市场总量将接近250亿美元，成为世界最大的办公用品消费国之一，但目前中国办公用品消费量仅占全球的约5.8%，开发余地还很大。
专家表示，由于技术成熟度高、产品生命周期长、原料相对易得、产品标准化程度低等因素，文具生产和零售行业进入壁垒低，并已成为一个高度竞争的微利领域。众多企业无法在市场中形成核心竞争力。资料显示，世界500强的美国三大办公用品超市OFFICEDEPOT、STAPLES和OFFICEMAX也已经捷足先登，分别在上海、广州等地开设了连锁分店。国誉在中国的市场开拓并不会是坦途。国誉集团专务董事黑田康裕就曾表示，“以商品为起点的制造型企业在中国这个新兴的市场上很难开拓”。
据《日本经济新闻》近日报道，国誉集团以流通领域的销售商身份（易优百）进入中国市场，通过网络和月刊形式向特定客户进行商品介绍，以购买者的特性和对购买时发送的调查表格的回收统计，对客户要求的商品质量、价格等进行分析。此项新型服务由国誉、伊藤忠商事、特朗思大宇宙和野村综合研究所联合开发并实施，伊藤忠商事为客户打造物流网络系统。这四家公司希望通过该服务项目开发潜在的中国客户。
河内洋辅向本刊记者如此解释此种进军路线，“在日本的长期业务让我们了解到，能否最终胜利取决于企业和客户之间接触点的多少，掌握更多客户信息最重要。我们进入中国首选流通形式，先挣得客户信赖，把市场打开；下一步我们可能再进军生产厂商。”如今，易优百在中国已拥有30万客户群。
赞助2008北京奥运会是国誉第二次与奥运结缘，此前它曾作为办公文具和家具独家赞助商赞助1998年长野冬奥会。
奥运兵略4借助奥运提升供货管理和产能
奥运“训练场”
文/无波
“如何在短时间内向奥组委提供30万件产品，并能够组装到位，安排合理，是件很不容易的事。”在“创业中国高峰论坛”现场接受《当代经理人》采访时，皇朝家私集团有限公司直营副总监徐华深有感慨，“这对团队的系统化要求很高，组织能力、外协加工能力也要非常强。”
砸下不少于500万美金的入门费后，皇朝人猛然发现，比起制造家具，奥运会的供货问题，似乎更具有挑战性。
供货再造
卸货—组装—拉到电梯—装上电梯—运到楼上—拉到指定房间—放到指定位置—贴上指定标识。
这看起来是一个简单的过程，不过如果成千上万套家具在狭小的公寓里同时进行这些动作，并且保证不出一丝纰漏，就是件很不简单的事了。
皇朝家私为此专门成立了一个奥运项目小组。为确保万无一失，在奥运村还没有交付使用时，项目负责人徐华就踩着泥土，到还没铺地板砖的楼里进行实地考察，“看集装箱是否能够停下？叉车的数量要多少？路面的承受力有多少？每天叉出的包数要多少？每一件的重量是多少？叉车的使用率、使用量，以及损坏程度……都做过详细的测试，以确保大部队人员到达以后，不会因为工具的问题，造成窝工或滞留。”
做好前期调查之后，公司专门挑选了300名技术、工艺、组装等方面比较熟练的工作人员，提前数月到北京进行军事化训练。
四月中旬的北京，天还很冷，他们在水泥地上搭了一个帐篷做基地，小组指挥人员和奥组委的工作人员共用一个办公室。现场缺水少电，生活极其不便。为激发300多号组装员工的士气，项目人员不断的用大喇叭喊话和培训，甚至还包车集体去洗了个澡。
按照军事化训练的要求，300名工作人员被平均分成两个班次24小时作业。白天150人负责专业安装，晚上150人负责套集装箱和搬运到指定的房间，并将指定的包数放在指定位置，且贴上指定标识。因为奥运村楼房电梯空间比较小，产品不能迅速运到各个房间，他们又增加了一部分短期用的小推车，为了“呵护”奥运村公寓里面贴的瓷砖，小推车一律由铁轮换成了胶轮。产品品种很多，量很大，皇朝人分单元、分楼层、分房间实行专人负责制，并为此提前设计了一整套条形码，每个人、每个单元、每个产品甚至每个产品的位置都有编号。
“这一次大型的组织活动，对我们以后再组织更大的活动是一个非常好的锻炼。光方案就列了好几本，这些我们都将会珍藏起来，以备将来公司组织更大的项目之用。”徐华说。
拉升产能
“借助奥运会，我们一次供应了30多万件产品，大概装了800多个集装箱，这对企业产能提升是很大的帮助。”徐华说，“现在皇朝家私在全国有2800多个专卖店，到了五一、十一黄金周，面临着供货紧张的现实问题。借着奥运会这个契机，我们购进了一些比较先进的设备，比如像四面封边的机器设备，还扩建了生产基地，产能上的扩充既保证了奥运项目，又为今后满足2800个专卖店的供货打下了基础。”
不过，徐华也透露，因为2007年初与奥组委签合同时物价还没有上涨，大量的板材还是停留在当时的价格，而一年多来CPI奔跑得速度显然已经超越了刘翔。所以，当初签的价格现在看来已经是几乎没有利润了。
“亏本了吗？”记者问。
“接近边缘了。”
不过，新的机会也在奥运项目中诞生。
2008年，某世界500强办公用品零售巨鳄给奥组委提供的部分产品被召回。按照要求，如一方不能提供合格的产品，奥组委有权选择其他独立赞助公司。皇朝家私幸运步入了奥组委的视野，得到了一次尝试的机会。最后研发的样品令奥组委感到比较满意，有关领导当即拍板决定采用。
“对手的失误为我们又创造了一个新的机会，因为以前我们没有做过这类产品。”不过，从另一个角度来讲，也给皇朝人敲响了警钟，“在给奥组委提供产品时，我们也发现有些问题如果协调不好的话，会给对手留下商业机会。”
奥运兵略5捕捉新商机打开新市场
华旗资讯：小切点大营销
文/本刊记者 李国柱
作为中国民营高科技企业里的一面旗帜，2008年北京奥运会自然也少不了华旗资讯的身影。目前，华旗资讯旗下北京爱国者理想飞扬教育科技有限公司已经取得了北京2008年奥运会语言培训服务供应商和奥运海报的技术供应商等多项殊荣。
支持华旗奥运服务的秘密武器是被称作“妙笔”的一款产品，这也是华旗奥运营销的重中之重。爱国者“妙笔”是一款通过点触平面印刷品，就可以用多达八种语言发音的高科技数码产品，具有很强的实用性。
华旗资讯副总裁张永捷告诉《当代经理人》，目前罗格主席也在利用妙笔学习中文。正因为受到包括国际奥委会领导在内的用户的如此推崇，华旗资讯决心对这款产品投入大量的精力，技术上做了更新换代，设计上也进行了重大改进，使其更适合语言学习了。直到2007年8月，华旗资讯终于确定以妙笔为主体的语言学习工具为其主推产品。
作为一家以提供MP3、mp4等视音频设备闻名的消费电子厂商，为什么会在奥运营销上主打语言培训牌呢？张永捷向《当代经理人》展示了他们眼中的语言培训的广阔前景。语言培训在国内本来就是一个热门行业，作为一款语言学习工具，在境内的市场相当庞大。一旦2008年北京奥运会志愿者语言培训的工作做好之后，不管是下一届的伦敦奥运会，还是全球各地的汉语言培训项目对于华旗资讯来说都意味着机会。不但可以把产品推向全球，拿中国的高科技产品去挣国际上的钱，是华旗资讯愿意做的一件事情。而且这对于华旗资讯的爱国者品牌成为国际品牌也都具有重要意义。另外从盈利点上来讲，这也是一个无穷无尽的盈利点。目前，关于海外的汉语言培训，他们已经开始和全球各地的孔子学院开始了实质性的接触。
在具体的宣传策略上，娱乐和时尚功能依然是华旗资讯产品的重头戏。北京奥运会歌曲《Forever Friends》音乐电视片就是华旗资讯的力作之一。而更巧妙的是奥运歌曲的众多CD可以通过“妙笔”即点即唱，实现随身的卡拉OK。
华旗资讯营销的另一个焦点在于细分市场。它通过与奥运新闻中心的合作，把用户群细分到了海外记者身上。在张永捷看来，全世界奥运期间来中国的人，并不全是运动员和教练员，还有全世界的3万多名记者。这种直接面向全球媒体的公关效果可想而知。
论零文化管理模式 篇7
零文化管理模式来自传统文化的启迪:“零”是万物的本原状态
改革开放三十多年来, 通过大量引入西方管理理论、模型和工具, 企业管理逐步与世界接轨, 助推了民族企业的发展壮大。但无论国外企业还是国内企业, 都存在着制约永续发展的瓶颈。一场金融风暴, 击倒了众多百年老字号, 令人不寒而栗, 许许多多企业虽苦心经营, 也取得一些成效, 却潮起潮落、难以为继, 前景并不乐观。国内外理论界、企业界试图创建一种以加强企业文化建设为核心的企业管理模式。一时间, 企业文化建设如火如荼, 文化管理日渐风行, 有些企业还尝试运用传统文化, 改善、强化企业管理和企业文化建设, 致力于把企业做大做强。尽管进行了多方探索, 付出了很大努力, 但“老板文化”的困扰和“文化落地”的困惑依然存在。企业的管理活动和文化建设往往搞成形式化、运动式, 一时热热闹闹, 过后便销声匿迹, 其症结主要在于现有企业管理模式普遍存在着企业管理与企业文化单摆浮搁, 企业管理的阳刚外张力与企业文化的阴柔内敛力不能达到均衡协调有机状态等缺陷。
博大精深的中华传统文化早已给了我们深刻的启迪。以儒、释、道为代表的传统文化, 从不同角度阐释了万事万物都是从零开始, 从无到有, 从小到大, 从未知到已知, 从0到1的扩散;任何事物又都是从生到死, 从大变小, 从已知到未知, 从1到0的收敛, 复归于零, 都是“0-1-0”这样的循环往复。这两个零的复点, 佛教称作“空”, 老子称作“道”或“无”, 易经称作“无极”, 哲学家称作“本体”, 我把它称作“零”。“无”和“空”所描述的是事物的初始状态和本原状态, “中”所描述的是均衡状态、和顺状态、完美状态。一张太极图鲜明而又深刻地阐释了阴阳“两仪”相随相依、相克相生关系, 揭示出一切事物的发展变化若能保持“阴阳”完美结合, 进而达到高度和谐, 必然可以顺利、坚固而弥久。“零”所描述的是企业管理、运行、发展起于“善”达于“善”的动态过程和节点状态。
在企业运行中, 管理活动是为阳, 企业文化是为阴;规章制度是为阳, 运行机制是为阴;产品创新是为阳, 质量服务是为阴⋯⋯从宏观到微观, 从对外到对内, 从“看得见的”到“看不见的”, 存在着诸如此类的“表”、“里”两面, “阴”、“阳”两端的企业运行元素。零文化管理模式注重从整体上把握企业运行, 用“0”概括企业的目标追求与理想状态, 并把零的哲学意义及其圆融、顺达、和谐与持久、包容、动态的特点生动鲜活又具体地演绎出来, 使得纷繁复杂的经营管理和文化建设变得简捷清晰、易于掌控;一滴水可以映射太阳的光辉, 一个零可以述说世界万物, 借助“0”生生不息、周而复始、循环往复的动态特征, 用“0”描述企业的成长轨迹与发展规律, 从混沌的管理和无形的文化中找到力量源泉及其运行形态, 凸显对于企业管理的重要意义;用“0”构建企业的管理系统与运行模式, 形成零文化管理架构, 尝试了企业在循环平衡中恒久发展的路子。
零文化管理模式着力激活企业管理力:一切从零起始
一谈到企业管理, 就会联想“质量月”、“服务月”等活动和定任务、下指标、检查评比等措施。这些活动和措施本身没有错, 管理就是活动, 管理过程由连续不断、平稳开展、扎实推进的各式各样的活动所构成。但各种活动往往虎头蛇尾, 成为所谓“活动式管理”。很多企业随着管理工具的大量引入, 产品创新越来越多, 服务质量却出现缺陷 (同质化、单一化等) , 经营业绩不断下滑;流程越来越细, 管理事项间却出现了边界 (多元化、复杂化等) , 效率不升反降。尼古莱·福斯在《企业万能》一书中指出, 人的能力是企业发展的决定性力量, 而人的能力具有局限性。就是说上述问题主要出在员工能力上, 使企业管理活动不能持续放大, 甚至导致企业管理所开展的活动有始无终。
一切从零开始, 即“一开始就正确地工作”、“做正确的事”, 使其所做工作与本企业发展目标无偏差。将员工视为企业第一资源, 让员工全面参与经营管理理念的确立、组织制度的制定和企业产品的设计, 在此基础上建立能力开发系统。利用人的不可思议的非线性精神功能, 弥补物性因素的不足, 使人与事一起运动起来, 突破个体能力局限性, 形成具有“团体智商”的能力集合体, 无限放大团队能力和整体能量。并以“能力无局限”为核心, 通过有针对性地选用行之有效的管理工具, 实现经营的“产品无缺陷”, 管理的“制度无失陷”, 把这三个“无”用数字“零”来取代, 逐步建立起零能力局限、零产品缺陷、零制度失陷构成的零管理系统, 称作“零管理金三角”。
在零产品缺陷子系统, 通过扎实开展紧贴目标要求的经营活动 (如产品质量零缺陷、客户服务零投诉等) , 逐渐创新对客户的产品和服务标准, 就能“无穷”地注入企业动力。在零制度失陷子系统, 通过及时采取切实有效的管理行动 (管理流程零边界、信息渠道零阻滞等) , 逐渐形成对员工的成绩和效率评价体系, 就能“无尽”地激发组织活力。在零能力局限子系统, 通过建立完善的能力开发系统 (如员工训练零成本、干群关系零距离等) , 逐渐形成人力资源使用的激励与约束机制, 就能“无限”地提升员工能力。三者相辅相成、互相促进、有机运行, 使员工、组织、企业形成点、面、体三维结合的立体能量, 从而不断提升员工能力、激发组织活力、注入企业动力, 并使这三个方面的力量交互作用在一起形成合力, 称为“企业管理力”。这是一种向前的力量、扩张的力量、把企业做大的力量。
围绕“零管理金三角”, 以产品和服务标准、成绩和效率评价、激励与约束机制为支撑, 组织开展系列经营管理活动, 使纷繁复杂的企业管理变得简明化、易操作, 又可避免虎头蛇尾的“活动式管理”。在企业管理力的作用下, 企业经营管理理念日益深入人心, 员工行为明显改观, 企业有形财富不断增加。这些变化经过不断生成、累积和梳理, 逐渐孕育出具有本单位特色的, 以物质文化 (产品) 、行为文化 (制度) 、精神文化 (理念) 为核心的诸多企业文化现象, 也可称为管理文化。管理文化是多元的, 也是散乱的, 文化元素之间相互作用、相互激荡, 不可避免地会出现矛盾和问题, 导致员工能力时强时弱, 组织活力时有时无, 企业动力时高时低。同时零管理系统的目标取向是向前、放大、外张, 会使企业越做越大, 但是如果单一运行这个系统, 就会加速导致企业各个方面发展失衡, 有的方面甚至远远偏离应有的轨迹, 最终使企业发展肆意膨胀, 就像不断充气的气球被涨破一样消失得无影无踪。
零文化管理模式注重强化企业力:一切为零终止
一提到企业文化, 往往就会想象“企业文化手册”、“文化长廊”等形式, 各种口号、标志、挂图、装饰等载体花样翻新, 看似轰轰烈烈, 实质效果很小, 甚至是负效果, 成为所谓“运动式文化”。
企业文化与民族文化、区域文化等个性文化一样, 具有地生性和不可复制性, 是在推进企业管理活动中自然孕育、慢慢生成的, 不是照抄照搬而来的, 也不是刻意设计出来的。如果片面夸大某一方面 (如精神文化) 就会导致文化活动的虎头蛇尾, 片面弱化某一方面 (如制度文化) 就会导致企业文化的先天不足, 若把所有企业文化要素简单叠加在一起又会造成企业文化的杂乱无章。无论照抄照搬还是刻意设计, 都是把企业文化做成了静态、死板、教条的文化现象。因此, 在企业文化建设中, 就要对企业自身形成的物质、行为、精神三个方面的管理文化进行有机整合, 使之相互交叉渗透, 达到零空隙合和状态, 继而形成三面有机联系、动态平衡的零文化系统, 称作“零文化金三角”。
一切为零终止即把问题降到零, “第一次就把事情做对”, “正确地做事”。就是让全体员工自觉运用“问题管理法”, 通过能力适应度的检测, 克服员工能力局限, 循环提高员工能力;通过客户满意度和员工满意度测评, 不断修正经营缺陷与管理偏差, 使企业始终保持在规范的轨道上运行, 一切为零终止, 把问题降到“零”水平;通过有机整合散乱的、无序的、失衡的企业文化现象, 从而持续员工能力、保障组织活力、维护企业动力, 并使这三个方面的力量交互作用在一起形成合力, 称为“企业文化力”。这是一种向回的力量、内敛的力量、把企业做强的力量。
围绕“零文化金三角”, 以能力适应度、客户满意度和员工满意度为支撑, 采用恰当的工具持续不断地进行文化整合, 实施高一层级的管理, 称为文化管理。这样的管理既简单明确, 又可避免轰轰烈烈的“运动式文化”。在经营理念引领下, 企业动力会越来越足;在管理理念引领下, 组织活力会越来越好;在人本管理理念引领下, 员工能力会越来越高。这时在文化管理的作用下, 就会使企业越来越强。
零文化系统的目标取向是向回、收缩、内敛的, 企业经营者为进一步规范企业, 还会不断引入“CIS战略”、“波士顿距阵”、“戴明循环”、“六西格玛管理”、“7S管理”、“SWOT分析”等等, 文化管理模型过度使用, 使企业逐步陷入僵化, 如果单一运行这个系统, 就会加速导致企业发展丧失活力, 就像不断受到外力挤压的气球被压破一样, 也会消失得无影无踪。
零文化管理模式取向于生成企业“超有机体”的文化力:实现自我零和
从以上阐述中可以看出, 无论零管理系统, 还是零文化系统, 都不能达到使企业持续成长的目的, 企业怎样才能实现恒久成长呢?一定还会存在更高层级的运行之道。中华古老哲学告诉我们“太极生万物, 物物有太极”。任何事物一开始都是向前运动, 向前、向前、再向前, 但到了一定时候就要向回运动, 回来、回来、再回来。渐渐远去, 慢慢回来, 循环往复。这种双元反向互制运行原理, 构成了万事万物的和谐。
通过一切从零起始, 从点到面发散式 (0-1) 的零管理活动, 生成物质、行为、精神三大管理文化;一切到零终止, 从面到点的收敛式 (1-0) 对物质文化、行为文化、精神文化进行动态有机的零文化整合, 形成文化管理。无论是企业管理开展的活动, 还是企业文化要素的动态整合, 都会极大地提升 (或持续) 员工能力, 激发 (或保障) 组织活力, 注入 (或维护) 企业动力, 这称为“企业三维力”, 即:企业三维力=企业动力+组织活力+员工能力。
应用在企业管理中, 就是要把握管理文化与文化管理的契合点, 将“零管理金三角”与“零文化金三角”形成有机体, 使经营管理力与文化整合力这两种双元反向的力量相互作用产生动态平衡的合力, 称为“零和力”, 它保证了企业处于“自我零和”状态, 构成零文化管理系统, 这样的管理模式就是“零文化管理模式”。如果将零文化管理用数学模型来表示就是, 一方面将企业管理活动从零出发形成的企业管理力量用“F (企业管理力) ”表示, F (企业管理力) =f (企业动力) +f (组织活力) +f (员工能力) ”;另一方面将企业文化要素整合回归成零形成的企业文化力量用“F (企业文化力) ”表示, F (企业文化力) =f (企业动力+组织活力+员工能力) 。这两种力量, 前者为企业三维力的函数之和, 后者为企业三维力和的函数, 二者双元反向运动, 量能相当, 它们相互作用的结果所生成的零和力:F (零和力) =F (企业管理力) +﹛-F (企业文化力) ﹜=0。这个复合的“0”点, 谙合太极运行法则, 是企业可持续发展的本质, 也是零文化管理模式的独特魅力所在。
企业管理是企业文化的生长地, 企业文化是企业管理的加工厂, 零文化管理是企业恒久成长的生态园。零文化管理模式既是平和、平静、平衡推动、“变散打为组合出击”的实用管理体系, 又是一整套开放式、自循环的应用理论体系。其形态无始无终, 要素无此无彼, 方式可繁可简, 范围可大可小, 内容可多可少, 主体灵活不限, 途径常态普遍。在使用过程中, 就要守住和谐静点 (零点) , 把握系统框架, 将企业管理与文化要素装入零文化管理系统, 诊断问题, 适时控制, 循环运行, 不仅可以把它作为CEO的工具箱和锦囊袋, 对所有管理者甚至每个人的思维、工作和生活都有启示和借鉴作用。
浅议设备零缺陷管理 篇8
一、设备零缺陷管理的探索和实施
设备零缺陷管理是一个系统工程, 要做到设备的零缺陷管理, 锅炉队在探索实施设备零缺陷管理方面按照如下方式进行。
1. 设备的零事故管理阶段
为实现设备的零缺陷管理, 锅炉队对设备事故进行了重新定义, 凡是导致锅炉停机或降负荷运行、影响锅炉节能降耗与安全生产的设备停运就是事故。此后, 锅炉队开始了设备零缺陷管理的探索。
(1) 措施
(1) 全队必须认真分析每一次事故的原因并在全队通报, 纳入经济责任制考核, 追究设备负责人和检修人员的责任。
(2) 加强学习。各专业针对设备问题进行研讨, 举一反三, 提出改进意见, 并把事故按主次画出直方图, 制订整改方案、明确责任。
(3) 利用各种大检查及安全性评价的机会, 责成各专业将设备分解到个人, 将可能发生事故的部位列举出来, 提出整改意见, 限期整改。
(4) 超前预防。针对近年来燃煤含灰分高、受热积灰和结焦严重的现象, 锅炉队利用大修的机会对140MW机组均加装了21台炉本体吹灰器、四台伸缩式吹灰器。
(2) 成效
(1) 由于加强了学习, 特别是在学习过程中联系本专业的实际情况, 使职工的安全意识得到大幅度提高。对于影响锅炉本体安全运行的“四管”泄漏问题, 锅炉队利用停机时间对“四管”进行防磨检查, 加防磨衬板。自实施零缺陷设备管理以来, 因“四管”的泄漏而导致停炉停机的事故从实施之前的10余起降至零。
(2) 吹灰器是近年来锅炉设备运行中节能降耗的主要辅助设备, 一直故障频发。在新的事故定义中, 影响机组节能降耗的设备停运也列入其中。因此, 锅炉队领导、管阀专业职工深入现场, 查找出驱动销磨损和积灰、前后棘爪变形、前端大齿轮轴承积灰和传动小齿轮磨损是影响吹灰器稳定运行的几大因素。据此通过跟踪观察驱动销的使用寿命和找出棘爪变形的原因, 制订出合理的驱动销和棘爪更换周期, 即在不影响设备的安全稳定运行的前提下, 保证配件使用寿命最大化。经试验, 制订出了5~6个月集中更换一次驱动销和棘爪, 一个星期对前端大齿轮轴承进行加油润滑一次的方法, 使吹灰器在吹灰过程中易过载、易出故障的问题得以解决, 保证了机组节能降耗运行。
2. 设备零故障管理阶段
设备零故障管理是设备零事故管理的深化。故障隐患可通过卡涩、温升、振动、异声等现象表现出来, 锅炉队所辖设备仅阀门就有20多万个漏点, 风机、磨煤机有10多万个振动点需要监测。如果不重视, 未及时消除隐患, 就会酿成事故。在实施设备零故障管理这一目标时, 锅炉队采取了“三个责任制、一个提高、一个严格”的措施。
(1) 措施
(1) 明确责任。锅炉队专业检修工人对日常检修质量承担第一责任, 检修负责人对检修质量承担第一责任, 锅炉队分管领导和各专业技术人员对检修管理和各专业检修工作质量承担第一责任, 并对责任人进行考核。
(2) 积极探索并开展零缺陷管理目标下的操作、检修技能培训, 提高各级管理人员、专业技术人员及各专业检修职工的专业水平。研究过去本单位或兄弟单位发生的设备故障案例, 找出自身存在的不足, 实现自我学习、自我完善、自我提高。
(3) 一个严格。即严格工作质量的考核。
(2) 成效
(1) 明确了各级各专业人员的责任以后, 设备检修时对检修质量的重视度提高了。在2008年至2009年里, 锅炉队在5#、3#、1#炉大修中“W”、“H”点一次验收通过率达到100%。日常点检工作质量的验收也100%合格。
(2) 在锅炉队制定了“一个提高”之后, 队内开展了“轮岗培训, 一专多能”的培训学习再提高活动。自2008年以来, 锅炉队共有80多人次在第二专业学习培训半年。这些轮岗培训人员为锅炉队在外出创效、厂内大小修, 以及本体班和制粉班的抢修工作中发挥了重要作用, 节约了大量的人力物力。
(3) 严抓工作质量考核, 检修中应付的现象得到了杜绝, “带病”运行或者带着“问题”运转的设备没有了, 消除了潜在的风险。
3. 设备零缺陷管理阶段 (正在进一步实施中)
(1) 措施
设备零缺陷管理就是掌握设备潜在风险及其所处状态, 按照预知维修计划, 在发生故障前采取措施恢复设备的技术性能。该阶段是实现设备零事故、零故障管理的根本保证。对这一关键性阶段采取了以下措施。
(1) 晨检与下午的巡检相结合。每天早上7:30、下午2:30各专业轮值人员携带简单工具对各专业所辖设备进行检查, 对设备隐患及时进行处理, 大的隐患或者需要办理相关安全防范措施时, 及时向锅炉队汇报, 由检修人员安排处理。
(2) 以“知其责、尽其责、尽到责”要求全队干部职工, 学理论、学技术, 提高全队职工检修技术和管理水平。
(2) 成效
(1) 通过晨检和下午的巡检工作, 使设备隐患消灭于萌芽状态, 缺陷条数由之前每天数十条下降到数条甚至于零。通过这种方式, 强化了设备的状态监测。
(2) 通过学习, 使职工对设备运行的正常状态有了更深一步的了解和认识, 能够在巡检过程中及时发现设备异常情况。
4. 设备零缺陷深化管理阶段 (部分实施)
计划在零缺陷管理阶段完全实现之后, 重点治理“四管”泄漏、制粉系统的“跑、冒、滴、漏”及管道阀门的内漏问题。在有效利用现有设备资源的基础上, 要求以QC形式对本专业存在的薄弱环节进行攻关, 提高投资效益。
在近年来的QC攻关中, 有10项较大的创新项目已经成功运用到生产现场中, 如炉膛吹灰器和声波吹灰器的安装使用, 使炉膛结焦、尾部受热面积灰的问题得到了有效解决;磨煤机进料口密封环的改进, 使磨损情况大大减轻;空预器激波吹灰器的使用, 使排烟温度大幅度下降;干除渣系统的投入运行, 使发电厂在水、电的消耗量上大为减少, 同时使所排放的干灰渣得到了有效的利用。这些新技术解决了多年来的浪费行为, 降低了厂用电量, 提高了锅炉机组的整体热效率。
二、效果
目前锅炉队所辖运行设备的可靠性和稳定性达到了100%, 检修设备的质量达到了“修必修好”的精品工程要求。设备缺陷率已经由实施设备零缺陷管理前每天数十条逐渐减小到目前的数条甚至零。
通过分阶段实施设备缺陷管理, 不仅消除了管理缺陷和设备缺陷, 还在全队实现了设备全方位、全系统的有效管理, 促进了设备管理水平的不断提高。
参考文献
[1]盐见弘等.故障模式和影响分析与故障树分析的应用[M].北京:机械工业出版社, 1987.
[2]张冰焰, 马孝江等.关于设备预知维修工程实施策略的探讨[C].中国振动工程学会机械动力学会议论文集.国防科技大学出版社, 1997.
企业零库存管理浅析 篇9
1 零库存管理的概念和意义
零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而是均处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些物品数量为“零”,即不保存经常性库存,它是在物资有充分社会储备保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理的目的是减少社会劳动占用量(主要表现为减少资金占用量)和提高物流运作的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化,那么,上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下,即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零,不存在库存货物,但是,从全社会来看,由于仓储设施重复存在,用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此,从物流运作合理化的角度来研究,零库存管理应包含以下两层含义:①库存货物的数量趋于零或等于零;②库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。第二点意义上的零库存,实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
2 零库存管理应考虑的内容
2.1 存货储存总量
对存货进行管理,要先考虑存货的品种。根据企业生产的产品选择所需原材料的种类、规格、是否有相应的替代品,然后确定存货的数量结构,企业应根据各自的经营特性决定存货储备量。有些企业不允许缺货,一旦缺货就可能造成重大损失,则库存量必须控制在大于零的状态。有些企业允许缺货,缺货不会造成损失,但无法透支,则这类企业可把零库存作为目标。有些企业可补货,缺货不但不会造成损失,还可以继续创造价值,如有些商业企业没有库存仍可预售,待补充库存后再提货,这时库存就可小于零。企业确定存货储备量应分析企业内部和外部的许多因素。①存货的流转均衡度。②货源的保证程度和生产的稳定程度。货源充足、生产稳定,储存量就可以低些。③仓储条件及所需现金是否受限制。不受限制可以少储存。④物流。交通便利、供需双方近,储备量可以低些。⑤存货本身的特质。贵重、不宜存储、体积大的可少一些存储量。
2.2 采购批量及生产批量
企业对存货总量进行控制的同时还要对存货采购或生产的批量进行控制。企业的每一次采购或生产,都会发生订货成本或调整准备成本,同时相应还会发生储存成本。费用的大小与进货次数和生产的次数正相关。次数越多,耗费越多。但订货或生产次数多,就会使每次的采购量或生产量减少,从而存货的平均储存量也减少,储存成本就变小了。由这两项成本可以看出不可能同时达到最小,只有谋求两项成本之和最小时,才是合适的订货点和最优生产批量。
3 企业实行零库存管理的建议
零库存管理方式在日本、美国广泛推广,其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。在其充满了诱惑的同时也充满了风险,零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持,因此,建议企业做好以下工作:
3.1 以销定产
销售部门要致力于拓展销售市场,并保证销售渠道的稳定,而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作,使企业能较均衡地根据销售情况进行生产,这对减少存货是有利的。
3.2 合理选择供应商,与供应商建立战略合作伙伴关系
由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料,因此对原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系,分享信息,共同协作解决问题,保证对订货的及时供应。
3.3 加强信息化的建设,争取信息共享
目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息,致使企业制订物料需求计划的时间过长,企业对市场需求反应灵敏度下降,造成企业维持较高的库存水平。克服多数企业的库存控制策略以自己为中心,加强信息共享。
3.4 不确定性的存在与库存控制策略的简单化
市场情况瞬息万变, 为了加强库存控制,企业应该首先了解和跟踪不确定性因素,然后利用跟踪到的信息制定相应的库存控制策略,这是一个动态的过程。
3.5 责权利相结合
树立全员对减少库存的意识。做到人人了解推行零库存管理的意义,形成推行零库存管理的良好氛围。在零库存管理系统中,企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错,都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而根据确认的责任范围来授权,根据责任的完成情况制定相应的奖惩制度,保障生产经营活动顺利进行。
3.6 要有强大的物流系统作支撑
“零库存”不是某个企业一相情愿的事情,它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度,还需要有合适的产业环境、社会环境乃至国情。
尤其是现在,全球经济发生变化,原料市场的供需关系变幻莫测,为适应企业的发展,不得不因地制宜,因时制宜,不断调整采购策略,有时要多用、有时要少用、有时甚至不用,但不管公司如何调整,保证供应是每个员工捍卫公司利益最起码的准则,而不应将采购策略的不规律性、不稳定性作为对付领导、对付失败的客观理由,随时满足公司的需要,采购质优、价廉、足量的原料,不要的时候不应有库存,需要的时候随时可以保证供应。同时,在销售时要尽快高价卖出产品,不要有库存,并快速回笼资金。只有这样,才能和企业管理的目标相一致,这也正是存货管理的目标。
参考文献
[1]徐章一.敏捷物流[M].北京:中国物资出版社,2004.
[2]石新武.论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2005.
[3]兰洪杰,施先亮,赵启兰.供应链与企业物流管理[M].北京:北京交通大学出版社,2004.
苏钢设备零故障管理实践 篇10
江苏苏钢集团有限公司 (以下简称“苏钢”) 从1958年建厂发展至今, 设备维修管理主要经过了以下三个阶段。第一阶段:事后维修 (即以修为主) 。第二阶段:定期保养修理制, 在定期修理制的基础上, 结合苏钢的实际情况而形成的维修管理理论, 主要以保养为主, 修理为辅实行设备的强制保养制度。第三阶段:重视点检, 应用状态检测及故障诊断技术, 对设备进行预防性维修。随着钢铁行业的不断发展及科技的进步, 苏钢的生产设备逐步向大型化、高速化、自动化的方向发展, 设备对生产的影响越来越大, 因停机对生产造成的损失也就越来越大。提高设备的可利用率, 降低设备的维修费用, 最大限度地减少设备停机损失, 即如何使设备达到零故障, 是目前企业管理的主要内容, 因而对设备采用预知维修管理是发展的必然趋势。
1 设备零故障管理涵义
设备零故障是指在设备故障发生之前, 运用适当的维修策略消除故障隐患和设备缺陷, 使设备始终处于完好的工作状态。零故障是钢铁企业追求的目标, 但零故障并非设备真的不发生故障, 而是全力杜绝故障的发生, 维持稳定生产和经营秩序。苏钢集团要求各个分厂达到设备故障率为零, 意义在于以“零”为目标来制定设备管理目标。如苏钢集团炼铁厂, 要求每年检修四次, 每个季度检修一次与大沟重铸同步。这就要求设备管理人员加强设备点检和检修计划性, 把设备问题累计到设备检修进行处理, 正常生产时控制非计划检修数为零。所以零故障概念的核心是杜绝计划外停机和紧急维修。
2 设备故障发生的原因分析
(1) 新设备由于设计缺陷、制造不当造成的设备固有缺陷所引起的故障。苏钢集团因采购、成本控制、技术问题及其他外在因素所导致外购新设备故障的实际存在一定的比例。
(2) 设备由于安装、运行操作、等外围因素引起的故障。
(3) 人为因素所产生的设备故障。
3 苏钢设备零故障管理实践
苏钢是个连续生产型钢铁企业, 在这样一个环境下, 要实现设备零故障是一项复杂的系统工程, 其管理过程是全方位的。
3.1 减少设备缺陷
“设备缺陷引发设备故障, 设备故障引发设备事故”。实现设备零故障要从减少设备缺陷开始。公司应实施8S (整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、服务、效率) 管理措施, 但最基本的活动是整理、整顿和清扫等。
3.2 实行标准化管理
在实施零故障管理过程中, 要定出标准, 一切按照标准执行。标准化具有普遍的意义, 涉及设备管理的方方面面, 如新引进设备质量验收标准, 检修设备质量验收标准, 不同设备标准化检修标准, 设备维护的标准化作业, 设备拆组装的标准化等。具备实效的标准化工作可有效避免设备隐患的存在, 抑制重复性错误的故障发生。
3.3 实行设备全程管理
设备管理应得到苏钢领导的高度重视, 每一台每一套新购或在线设备都应该对设备实行全程管理。设备全程管理包括设计、制造、采购、运输仓储、安装、运行、报废等, 即设备从设计到运行的各个阶段, 都应强调设备的零故障管理。
3.4 推行全员生产维修管理 (TPM) 和可靠性为中心的维修 (RCM)
如何减小缺陷和标准化作业正是TMP的精髓所在, 它以全员参与为主要特征。以可靠性为中心的维修是以预防性维修为出发点, 根据设备状态检测的结果来安排计划检修。
4 结束语
实施设备零故障管理需要在设备管理中真正做到预防性维修, 杜绝对设备的欠修或过修, 同时要全面提高操作人员、维修人员及管理人员的水平和业务素质, 重视设备管理中的点检工作, 及时发现设备在运行过程中的缺陷, 并及时妥善处理, 真正使运行设备零故障, 使设备管理工作提高到一个新的水平。
参考文献
[1]李葆文.设备管理新思维新模式[M] (第3版) .北京:机械工业出版社, 2010.
[2]沈永刚.现代设备管理[M] (第2版) .北京:机械工业出版社, 2006.
企业零运营资金管理问题研究 篇11
关键词：营运资金管理；现状及问题；零运营资金管理；途径
作者简介：安亚人（1955-），男，东北师范大学商学院教授，博士生导师，教授委员会委员，研究方向：会计理论和实务。
中图分类号：FF275.1 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.02.07 文章编号：1672-3309（2012）02-17-02
一、营运资金的管理问题
（一）营运资金管理的概念界定
营运资金又称营运资本， 有广义和狭义之分， 广义的营运资金（毛营运资金）是指企业生产经营活动中流动资产占用的资金；狭义的营运资金是流动资产减去流动负债后的余额。无论哪个角度，营运资金都是流动资产与流动负债的总和，这里的“总和”不是单纯数字的加总，而是二者之间关系的反应。营运资金管理就是对企业的流动资产和流动负债的管理。营运资金在一个公司的全部资金中占有相当大的比重，具有流动性大、周转期短、形态易变等特点。所以营运资金管理是企业经营管理中非常重要的组成部分。企业要想正常的运转下去必须要拥有适量的营运资金。并且从财务管理实践看，外国学者经过调查发现，企业的财务经理把工作时间的60%都用在了营运资金的管理上，营运资金管理的重要性可见一斑。因此，要想管理好公司的营运资金就要解决两个问题：对流动资产的管理和对流动负债的管理。对流动资产的管理即对现金、存货以及应收账款的管理；对流动负债的管理主要包括短期借款和商业信用的管理。
（二）我国营运资金管理现状及存在的问题
我国很多企业在资金管理方面比较突出的问题是资金短缺以及营运能力较低，严重的甚至会导致企业破产。最近几年，一些企业由于资金链断裂，直接导致经营失败，探究其原因，除了管理效率低下外，其中一个很重要的原因就是忽略营运资金与长期资金特别是固定资产的配置以及营运资金各项目之间的合理配置。
现阶段我国营运资金管理存在的问题主要有：一是存货资金积压严重。存货是企业一项重要的流动资产，有利于企业的生产经营顺利进行，它可以节约生产时间和采购费用，从而为企业的生产和销售提供有利条件。然而，企业持有过多的存货会占用大量资金，存货的储存成本和管理费用等持有成本也会相应的增加，对企业的盈利能力造成一定影响。因此要在这二者之间权衡利弊，找到最佳组合。二是应收账款周转缓慢。一些企业的的应收账款很难及时收回，最直接的原因是市场竞争机制使企业不得不以各种手段扩大销售。除了提高产品质量、降低产品价格、提高售后服务质量、加大广告宣传力度之外，赊销也是企业扩大销售的相当重要的手段。因为在同等条件下，赊销产品的销量必定大于现金销货的销量。货币信用政策为企业带来竞争上的有力条件，与此同时，也为企业带来大量应收账款。除此之外，全民信用意识不够普及也是造成应收账款周转缓慢的原因。应收账款周转缓慢的主要原因是企业自身管理水平低下。这是由于企业经营行为的制度性缺陷与信用管理的不健全所造成的。三是短期负债管理水平低下。流动负债是公司筹资的主要来源，它在公司的资金来源和资金结构管理中有较大的影响。我国很多企业短期负债的比重非常高，由于缺乏对负债资金的有效管理，对企业的商誉造成了不良影响。企业的到期负债有可能导致破产风险。由于流动负债成本低的优势，很多企业在利益的驱使下使流动负债在总资产中的比例高居不下，从而使企业一直处于比较高的财务风险中。因此，企业应确定合理的流动负债比例与规模，使其能符合自身承受能力的最高限额。
二、“零营运资金管理”的基本原理
“零营运资金管理”的基本原理，即从营运资金管理的着重点出发，在满足对流动资产基本需求的前提下， 尽可能地降低企业在流动资产（主要为存货和应收账款）上的投资额，并大量利用短期负债进行流动资产的融资[1]。“零营运资金管理”不是要求营运资金数值上真的为零，而是使其趋于最小的一种极限式管理。“零营运资金管理”是一种高风险的管理决策方法，但同时它也会有较高的盈利水平，即所谓的高风险、高收益。具体表现为以下两个方面：第一，较高的收益。我们知道流动资产的盈利能力低于固定资产的盈利能力，因为流动资产虽是经营活动不可缺少的一部分，但其本身并不具备盈利性质，流动资产是为企业正常生产经营活动提供必要条件；短期投资的盈利能力低于长期投资的盈利能力，对债权人而言，短期负债偿还的日期短、风险低，所要求的利率就低，而债务人的成本就是债权人的利率，所以短期负债的资金成本小于长期负债的资金成本[2]。企业应该把在应收账款和存货、货币资金等流动资产上的投资尽量降到最低限度，把原本投资在货币资金和短期有价证券的资金用于报酬较高的长期投资，在降低存货成本、应收账款费用以及坏账损失的同时增加企业的收益。大量短期负债可以弥补流动资产短缺，降低资金成本，并且弹性大、难度小。同时由于企业在流动资产上投资减少能够加速资金的周转，进一步获得更多盈利。第二，潜在的风险。流动资产的风险性小于固定资产的风险性。因为流动资产更容易变现，当然固定资产也可以通过变卖转换为现金，但是企业不会轻易出售固定资产，因为固定资产是企业维持正常生产经营活动不可缺少的，除了特殊情况外（如企业濒临破产等）情况外，企业是不会出售固定资产的。因此，在一定时期内，企业持有的流动资产越多，面临的风险也越小。另外，企业若利用过多的短期负债必然会使企业面临更大的风险。通常从风险角度看，短期筹资要大于长期筹资。这是因为短期负债的到期日比较近，比较容易出现不能及时偿还的风险。如果使用长期负债来筹集资金，企业可以明确知道整个期间的用资成本，因此短期负债在利息成本方面有较大的不确定性。
三、实现“零营运资金管理“的有效途径
企业要想实现“零营运资金管理”也要从流动资产与流动负债两方面着手。对流动资产而言，就是要最大限度减少流动资产投资金额，从而加速资金周转；对流动负债而言，则要有一个畅通的短期融资通道，来满足企业日常的运作需要，但同时要考虑短期资金成本问题。[3]
1、减少流动资产的投放量，加速资金周转
通过对货币资金周转情况的分析可以合理预测企业流动资金的需求量。企业生产经营过程中，从支付现金购买物资到投入生产形成产品，通过销售转化为货币资金；其他一些产品通过信用销售转化为应收账款和应收票据，需要经过一定时间、一定过程才能转变为货币资金。企业货币资金的周转公式为:现金周期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。通过上面的公式可以看出，要想缩短周期，真正实现“零营运资金管理”，就要从存货管理、应收账款管理和应付账款管理3个方面入手。在存货管理方面，一边要加强销售力度，增加销售以减少存货周转期;一边还要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，使存货占用的资金尽可能的减少。在应收账款管理方面，企业销售只有货币资金的收回才能创造价值。因此要在信用风险分析的基础上，制定科学合理的应收账款信用政策，通过这些措施使客户尽量提前交付货款，实现资金回笼，从而加速应付账款的周转。同时要权衡好信用政策带来的利润与它预计负担的成本二者的关系。制定合理的收账政策，减少应收账款和坏账损失，加速资金周转。在应付账款管理方面，企业拖延付款虽然可以加强企业对资金的有效利用，但是也同时带来信誉损失的风险，所以企业应权衡利弊找到最佳方案。
2、合理利用流动负债，降低短期资金成本
在企业管理过程中，通过大量举借短期负债来满足营运资金需求，降低企业的资金成本以求最终降低企业的营运成本。企业要想得到短期资金主要有两条渠道:一个是商业信用，另一个是短期银行借款。
商业信用是指在商品交易中以延期付款或预收货款进行购销活动而形成的借贷关系，它是企业直接的信用行为。[2]这种短期筹资占许多企业流动负债总额的40%，是许多企业短期资金的重要来源。它有很多优点，它属于一种自然性筹资，因此使用起来比较方便；企业可根据一定时期所需资金量的多少灵活掌握，具有弹性；使用商业信用会在一定程度上减少筹资成本。同时，商业信用也有期限较短，不利于对资金的统筹运用的缺陷。并且若法制不健全，信誉不好的公司之间相互拖欠资金的状况比较容易出现，会对企业经营运转产生不利影响。
绝大多数企业短期资金来源于短期银行借款。因为银行实力雄厚、资金充足，许多信誉好的大企业可以以较低的成本借入资金。因此短期银行借款具有简单方便并且弹性大的优点。但是短期银行借款也有资金成本较高、限制较多的缺点。
企业筹集短期资金的渠道不仅有商业信用以及短期银行借款，还有短期融资债券、应付工资、票据贴现等多种形式，但是无论采用哪种筹资方式都各有利弊。要想实现“零营运资金管理”，企业一定要在仔细分析比较的前提下，选择最合理的筹资组合，在考虑企业的偿债能力，保证企业良好信誉的前提下，尽量多的使用流动负债，这样才能给企业带来更多的收益。
参考文献：
[1] 程博.企业营运资金管理问题研究[J].财会通讯，2009，（12）.
[2] 廖涛.零营运资金管理”模式的几点思考[J].商场现代化，2006，（02）.
[3] 徐丽萍.新经济形势下企业营运资金管理思考[J].财会通讯，2010，（06）.
浅谈企业零库存管理 篇12
零库存的起源, 可以追溯到20世纪60年代, 当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产JIT (Just In Time) , 在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术, 同时实现了拉式生产, 实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标, 大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率, 提高了对相关生产环节的管理效率。此后在国外, 零库存不仅用于生产过程中, 而且延伸到原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域, 成为企业降低库存成本提高经营效率的“撒手锏”。所以“零库存”是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下, 商品以最少量的仓库储存形式存在, 大部分处于周转状态的一种库存方式。
二、零库存与企业发展的关系
1. 零库存降低了库存管理的成本。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量趋近于“零”, 即不保持库存, 因此可以免去仓库存货的一系列问题, 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸等问题。
2. 零库存管理回避产品积压的风险。
库存过多不仅会占用企业的大量资金, 也会引发因市场变化所导致产品积压的风险, 对企业来说是有害无利的。
3. 零库存可以发现企业管理中出现的问题。
在组织设计日益扁平化的今天, 高效、快捷、灵活的组织设计对企业的作用是巨大的。所以当企业采用零库存管理时, 在原有组织设计的基础上会减少库存环节, 那么组织设计会更加简明, 更有利于企业在经营管理过程中发现问题。
三、零库存管理的现实可行方法
结合当前国内外企业所实施零库存管理模式的具体方法, 得出主要的可行方法有以下几种:
1. 委托保管方式:
接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的物资, 从而使用户不再保有库存, 甚至可不再保有保险储备库存, 从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。
2. 协作分包方式:
主要是制造企业的一种产业结构形式, 这种形式可以若干分包企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家, 制造企业都是一家规模很大的主企业和数以百计的小型分包企业组成的一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导, 分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。主企业的产品也分包给若干推销人或商店销售, 可通过配额、随时供给等形式, 以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售, 使分包者实现零库存。
3. 轮动方式:
也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调, 从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4. 准时供应系统:
准时方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调, 从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话, 那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5. 看板方式:
是准时方式中一种简单有效的方式, 也称“传票卡制度”或“卡片制度”, 是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由某一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向上一环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。采用看板方式, 有可能使供应库存实现零库存。
6. 无库存储备:
国家战略储备的物资, 往往是重要物资, 战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用, 所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要, 一般这种储备都保存在条件良好的仓库中, 以防其损失, 延长其保存年限。因而, 实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备, 是仍然保持储备, 但不采取库存形式, 以此达到零库存。
7. 配送方式:
这是一种综合运用上述若干方式, 采取配送制度保证供应, 从而实现零库存的一种管理方法。在该方法中, 将企业划分成若干个小部分, 依据每个部分的特征, 分别实施不同的管理方法, 再从宏观的角度考虑统一的调配, 整体的管理, 最终把企业不论是在内部还是在全局都达到高效而流畅的供-产-销一体化模式。
四、结论
在市场经济日益完善的今天, 随着竞争的不断加剧, 企业为了谋生与发展, 便会不断完善自己, 提高自身的竞争力。所以“零库存管理模式”这一高效而优秀的运作方式必将会被越来越多的企业或集团所采用。由于我国的市场经济体系并不是十分的完善, 所以在实际的操作过程中难免会遇到一些困难, 诸如来自企业内部或外部的问题。这也是对“零库存管理模式”这一新生事物的考验。同时在现阶段的中国, 采用这一管理模式的企业还很少, 所以它的发展空间是巨大的。“零库存管理模式”的发展与实施是一个必然的结果, 也是中国企业未来发展的导向之一, 它必将为市场经济的发展以及企业管理的更新带来一次新的飞跃。
摘要：库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分, 其好坏直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱等。然而在实际操作中, 旧的库存管理方法已不能适应现代经济的新环境。所以企业纷纷借鉴新的管理方法、尝试新的库存管理模式。其中零库存管理模式就是一种十分高效的新方法。本文阐述了零库存的概念, 它所蕴涵的现实意义, 并结合现行的理论与实际, 归纳了几种企业可以借鉴的零库存管理模式。
关键词：零库存,成本,效率,信息
参考文献
[1]顾基发等:库存控制管理[M].安徽:煤炭工业出版社, 2003