零缺陷管理学习总结

零缺陷管理学习总结（通用8篇）

零缺陷管理学习总结 篇1

通过该课程的学习，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。

两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。

三个需要分别是指客户的需要、员工的需要的供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户组织就不的存在的意义。这三个需要形成了一价值链，因此须统一看待客户、员工和供应商的需要。

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点要求每个人“第一次把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工作岗位都满足工作过程的全部要求。

控制系统做得好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的，因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量确实是在“开车”，而并不仅仅是骗制一些文件。

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确，零缺陷管理质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是重在事的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“作秀”，而是结果导向绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过挰为客户创造价值。

公司现在有些管理阶层是人缺少远见，对客人的投诉视而不见，对在操作中出现的错误听之任之，以至于客户收到货物后发现少了部件，让公司承担装配费。缺少成本和利益分析，许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益即使是计算质量成本的企业，也经常只计算明显看得见的成本和容易计算的成本，而完全没有意识到有关的主要成本，如销售损失和顾客离去等无形的成本。

所以，零缺陷管理应该是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本。作为企业的领导阶层应该有清醒的认识零缺陷管理的重要性。

零缺陷管理学习总结 篇2

关键词：零缺陷,理念,管理

随着我国市场经济的发展, 特别是电力市场向社会开放, 火电机组建设项目的日趋饱和, 电力市场的竞争日益激烈, 这给电力施工企业带来了严峻的考验和挑战。追求“零缺陷”是施工企业创造企业品牌价值的营销学概念, 电力施工企业应加强质量管理的事前、过程、事后的控制, 以达到持续改进的目的, 通过对过程的“零缺陷”管理, 从而实现机组的“零缺陷”启动和移交。

1 制立“零缺陷”理念

领导主要职责:极力整合组织, 项目管理要突出以业主需求为轴心, 加速行业资讯互动, 要体现组织成员实行系统负责制管理, 参照作业规范, 详细作业规划, 组织领导成员需要根据行业特点, 各个作业人员根据各岗位实际情况设计“零缺陷”作业方法, 形成作业惯例, 要将员工作业确保“零缺陷”和员工薪金、职称紧密相连, 作业时因为人为原因产生的事故要负相应的责任。

组织职责:“零缺陷”组织运营需要在全组织内实现统一的、有效的组织纪律, 使得组织中每个成员降低故障率, 基层管理者统筹基层事务, 中高级管理层做好督导工作, 组织各层级要充分协作, 解决组织生产过程中产生的问题, 争取一劳永逸的处理事故;做好防范预案, 根据业主方要求做好达到需求的具体工作, 积极预防可能发生的问题;将降低缺陷的成果根据各个岗位实际情况划分成可以量化的标准, 来评价个岗位作业人员真实的降低缺陷成绩。此外, 将各岗位作业者绩效和整个团体绩效联系起来;时刻分析确保实现“零缺陷”作业时产生的人为事故, 操作中要时刻对可能产生故障的环节进行维护;各个作业团队本身就是一个内向型市场, 上层工序是市场经济中的“卖方”, 下层工序是“买方”, 是上层工序的“用户”, 如果“卖方”质量存在问题, “买方”有权不支付费用, 如此一来, 问题产品就可以从根本上杜绝。

组织中自上而下各个层级的工作者, 要做到作业时要严格要求自己, 出现问题时及时停工, 然后仔细检查事故原因, 思考应对策略, 处理完毕后将事故产生原因查明, 并且记录在案, 在以后的作业中尽量避免, 建立一次就把事情做对的工作方式。

2 质量计划

质量计划是“零缺陷”管理事前策划的有效举措。质量计划包括以下内容: (1) 施工步骤及工艺; (2) 更新所需的文件资料及; (3) 设施的作业质量等级; (4) 检查方法及数量; (5) 用统一格式记录; (6) 见证点、停工待检点的设置; (7) 工程作业者与负责人签字。

建筑工程计划全面实施了“过程控制”的思想, 使“零缺陷”管理具有可操作性。每级别的工作程序需要层层检验并做成书面记录, 才能下一阶段的作业。如此一来, 让作业“零缺陷”得以实现。

3 缺陷项控制

缺陷项处理一般指的是:缺陷项通知发出→缺陷项的鉴别和处置→缺陷报告发出→分类和处理方案的认可→处理方案的实施及制定纠正措施→验证、封存。

通常解决方法如下所述:禁止回收经过修复处理的缺陷产品, 或者将某一生产工序生产的不符合质量标准的一批中间产品或待包装产品的一部分或全部返回到之前的工序, 采用同样的常规生产工艺进行在加工, 以符合预定的质量标准。不作修改的接收和修理的不符合项必须由作业团队或委托其他单位说明该物项即使不满足规定的要求, 还要让参与工程设计的单位和业主方同意。如果出现接受变更的特殊情况, 要向上级提交报告, 要在文件中明确指出与规范不一致的项目“竣工”状态。相关资料经过工程部规整, 建立档案。

对于缺陷产品的管理, 建议使用LOTUS平台, 加速资讯互动速度, 与标准不一致的要及时分辨、排查, 关键案例可刊登在内部网站上。

4 系统安装完工报告制度, “零缺陷”移交调试

建筑工程火电站是由很多子系统构成, 各个系统理论上能够相互隔开, 还可以独立运行。系统安装完工报告是安装活动和调试活动的对接资料。当前因为电力工程工期越来越紧, 装配和调节同时作业很普遍, 安装承包方某一系统完成静态单体调试的第一时间转入调试承包方进入分系统调试状态。

(1) 热力系统流程图、仪表和控制流程图、电气接线图, 注意在绘图时将施工完成边界标明。 (2) 热力系统、电气系统、控制系统完工边界设备清单; (3) 遗留项清单, 由业主发往安装承包方; (4) 静态调试报告、管线检查记录、系统的水压冲洗清洁度报告等; (5) 尾工项清单, 因设计变更、不符合项处理等原因系统未完项, 写明未完原因以及计划完成的时间。

在建筑工程施工中将作业施工完结通告最为惯例具有两点好处, 首先, 安装完工报告制度为施工效率评估要点, 为工作协调进行与在规定期限内完工的保证。然后, 保证实际作业可以按照前期规划时间表进行, 可以实时把握作业进程。

5 质量分析持续改进

电力建筑工程单位实施“零缺陷”管理制度, 能有效树立企业正面形象, 创造价值的最终目标, 努力确保市场占有率。

6“零缺陷”管理的实施效果

河南第一火电建设公司在大唐信阳华豫发电厂二期2×660MW (超超临界) 机组安装施工中, 大胆的尝试实施了“零缺陷”管理, 取得了效果显著, 其具有:管理目标明确, 管理规范化, 可操作性强等特点, 整体工程实现了“基建零痕迹、工程零尾工、设备零缺陷、系统零渗漏、安全零事故、”的目标。最终使本工程高分 (94分) 通过达标验收, 达标投产, 2010年6月获得中国电力建设企业协会颁发的“中国电力优质工程奖”, 2010年9月获得中国工程建设焊接协会颁发的“全国优秀焊接工程一等奖”, 2010年12月获得中国安装协会颁发的“中国安装工程优质奖 (中国安装之星) ”, 2011年11月最终获得了中华人民共和国住房和城乡建设部、中国建筑业协会颁发的中国工程建设最高奖“中国建设工程鲁班奖”——国家优质工程奖。

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社, 2010.

管理需要“零缺陷” 篇3

追求卓越应对挑战

与会专家、代表认为，随着经济全球化的发展和我国市场经济体制的建立，在制造业内，产品质量成为了竞争的焦点，而且质量的内涵也从符合标准变为顾客满意。企业的产品质量只有比竞争对手更让顾客满意，才能拥有市场。质量工作领域从传统的生产过程拓展为经营全过程，不仅要有对产品质量的管理，更需要让管理的质量不断提升，带动企业参与到国际竞争中去。因此，面对挑战，企业领导者的任务很重，需要制定企业持续稳定发展的战略、方针、体系、方法；创建以顾客为中心的价值观和企业文化；调动、激励全体员工参与、改进、学习和创新；并以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。

零缺陷管理之道

克劳士比中国学院总裁杨钢深入阐述了美国克劳士比质量管理大师的零缺陷管理理论。

克劳士比的管理哲学是：企业应该以客户为中心、以结果为导向、以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济，第一次就符合要求，从而创造生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。如果在企业生产经营过程中，99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优秀，仅仅有一项没有做好，那就等于白做，即99＋1＝0。因此，要做到零缺陷，要第一次就要做对，而且次次都做到，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场上站住脚，企业才会有旺盛的生命力。

每一位质量人必须形成一个共同的信念，即质量管理不是技术活动，而是心智改变的问题，是创建质量文化的问题。因此，要建立成功的基业，首先要求你要有变革的决心——重新思考、摒弃过去的假设和“传统的智慧”的成功模式。

从质量管理到管理质量

全国政协常委、香港工业总会名誉主席、清溢精密光电（深圳）有限公司投资者唐翔千先生在贺电中表示：我国企业想要发展壮大，关健是要结合国外的先进文化走出一条扎扎实实的发展之路。清溢公司仅仅走出了第一步，希望自己投资的清溢公司能够不断壮大。

清溢精密光电（深圳）有限公司推进“零缺陷”管理的经验是：零缺陷是满足社会需要的一种价值观。零缺陷管理的精髓是以科学的哲学理论为基础，以企业文化为依托，把市场经济法则引入质量管理，体现了经济学的基本要求。零缺陷管理通过人的心智改变，实现用最低的成本、最有效的手段创造最高最稳定的质量。正是在这种文化的熏陶及引导下造就了今天的清溢公司，也正是这种零缺陷的文化成为清溢公司区别于其他公司的标志，成为清溢公司核心竞争力的源泉。

零缺陷管理无疑是对传统观念和思维的强有力的冲击，但如果管理只重“行”不重“心”，那么有可能走向表面化的死胡同。2000年清溢公司就开始把克劳士比的零缺陷管理理论创造性地运用在公司的质量管理活动中。“习惯势力是最可怕的势力”，好的东西并不是每个人都愿意追求的。要把“要我做对”变为“我要做对”并且是“第一次就做到”、“天天做对”，如果不在源头上下功夫是绝不会有成效的。为推进“零缺陷”管理，清溢公司费了几个月的时间更新观念、改变思维方式，引导“心行一致”。只有心智改变的行为才具有稳定性、可靠性和持续性。

走进“零缺陷管理” 篇4

中国质量新闻网2007-02-20 00:00:00

编者按：

“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip.B.Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。

克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。

克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：

六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。

也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。

99+1=0

中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位

清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。

基本原则与原理

克劳斯比的理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。同时，当要求没有符合时产生的额外的费用。因此，不符合要求的代价是浪费时间、人力和物资。克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理和“开车理论”。

1．质量定理

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

2．开车理论

零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如果将质量管理比做开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的———因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

国内企业的运用

树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。

清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对———质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：

推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作：

1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。

2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。

3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。

4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。

（1）个人“一次做对”的方法

明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。

识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。

预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。

心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。

测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。

持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。

（2）系统“次次做对”的方法

建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。

优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。

发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。

活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。

融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。

5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。应该避免的误区

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

结束语：

零缺陷管理学习总结 篇5

“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？” 走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。

“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”“有三个多月了。”江中龙小心答道。唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东西。”“第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解释完，看着江中龙的脸。“啊，我们IQC部二十多个人整天忙忙碌碌，加班加点，原来输出的就是一个检验结果报告和标识了检验状态的货物，就这两样东西。”江中龙有些惊讶。“我们是做品质管理工作的，你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风说。“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回想起当时说的话。“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。江中龙说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候国家政府、行业组织它们的要求也必须要遵守。”唐风说：“那好，江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”“这个问题我以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”唐风伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你干掉，你连谁是你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”接下来，唐风打开自己的手提电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”唐风点击放映键，PPT第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下面列出了具体的问题点：l 批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。l 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。l 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。l 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。l 检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。l 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completelyknocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高l 生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，仓库经常投诉。l 客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）唐风指着这张PPT说：“这是我安排人统计的，你看看是否属实。”江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的的确确，这就是目前IQC的现状，我压力山大啊。”“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑上立即出现了一个图。他开始对着图给江中龙讲解。“我在零缺陷管理中国学院呆过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼职咨询师，据说这个表是美国质量大师，零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的，一年多以前，当我第一次看到这个表时，我就认定它是零缺陷管理体系中最实用化也是最核心的一个工具，这半年来我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，解决我们实实在在的问题。”唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些这个表的应用方法，让我颇有启发，遗憾的是，他没有给我如何具体的应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近我终于想通了。”唐风指着过程作业模式表，说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。”“我第一次在课堂上听到杨老师这句话后，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”“这个表总共有8大部分，Ⅰ是指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC进料检验过程，是吗？”看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是指这个过程作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入输出也会不一样。”“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、洗锅子、炒菜、上桌，是不是，在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油盐酱醋辣椒鸡粉等调味料，输出吗，当然是一盘已炒好的菜。”“如果你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是先去市场买菜，接着是运输、洗菜、切菜、洗锅子、炒菜、上桌等一系列过程，在这个过程中，你的输入是：钱和采购信息，你能理解吗？”唐风接着点击鼠标，放映出下一页的内容，这页内容是讲的目前康利得公司的进料过程。唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”看见江中龙点头，唐风接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”“我们首先来看第⑥项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货物。”“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符合要求，这些要求来自于我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放映出下一页的内容，是一个表格。唐风指着这个表格对江中龙说：“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是你的客户，这让你的工作成了无源之水，无本之木，你怎么可能将工作做好做对？”“前些天牛春雨给我推荐了一个管理讲座，是一个博士主讲的，他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到位？对于管理者而言，可能认为主要原因是员工不愿意将工作做好。”唐风点击鼠标，电脑上出现了一个图。对着图，唐风继续解释：“对于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好？”“而实际情况可能截然相反，半数情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一个图。“当然对于这些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。讲完后，唐风又回到附表一，他指着表格开始解释。“在我们IQC检验过程中，仓库是下一环节，当然它是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”“例外，对于IQC进料检验过程，还有其它的一些相关方，借用项目管理的说法，叫做干系人。比如我，我是公司的品质总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有什么要求呢？”“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料在IQC变成了急料，导致生产计划混乱，目前检验周期是3天，我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”“另外，对于计划部而言，急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很重要，它必须要第一时间掌握，这是计划部对我们这个检验过程的要求。“看着江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少要达到98%或以上。”“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一些与本过程有关的相关方，他们对过程也会有各种各样的要求。”“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来做。”“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产品？”“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我们要搞清楚我们为谁做事？”“第三，确定客户和相关者的期望值，他们想要什么？”“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？” 江中龙说：“是的，您请继续讲？”看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一个表格。唐风指着这个表说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，那炒出来的菜肯定不合胃口。”“一般来说，在一个业务过程中，会有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”“要管理好输入这个因素，主要做好三点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一定能满足要求。” “在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是什么？”唐风突然问道。江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。“唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题是如何形成的？”“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货物质量差异很大。”“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决策，其结果就是一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商，今天张三当IQC的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成文件发放和审核的机制。”“这才是我们真正的问题。”唐风停了停，继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加工的，结果外协厂来领料时，发现它被还放在IQC待检区中，这可是采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货就呆在IQC待检区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题，计划部又把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”“为了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一个急料信息的管理办法，其实很简单，只要每天下午五点半下班前，计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不会发，出了问题把责任推到IQC身上，说有口头通知过，反正谁也没有证据。”江中龙回答：“的确有这种情况。”唐风继续说：“因此，我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料，要让这种做法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有发急料信息过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到吗？”“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不是难事吧？”江中龙说：“我能明白您的意思。”“另外，我再补充一点，何谓控制？就是要标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准发现偏差时要及时纠正。”说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”说完，唐风点击鼠标，PPT转到下一页，这一页也是一个表。

“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其在目前员工流动率较高的情况下，这个表中内容就是我们IQC检验员必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”（未完待续）

零缺陷的妙方 篇6

有一位记者非常的好奇，他觉得怎么有可能工厂生产的降落伞完全没有任何的疏失或破损，在他千辛万苦的打听下，他终于找到这家工厂的负责人，希望能够借采访，打探出生产零缺点降落伞的秘诀。

记者首先恭维老板的英明领导与经营有方，随后简明扼要地说明来意，老板先是口沫横飞地说：“要求降落伞品质零缺点是本公司一贯的政策，想想看，在离地面几千英尺的高空上，万一降落伞有破损或打不开的话，那么使用者在高空跳落过程中岂不是魂飞魄散，且叫天天不应，叫地地不灵，人命根本就没有受到应有的重视!”话毕，老板只是漫不经心地说：“生产这类产品其实并没有所谓的奥秘!”

老板的话令记者一脸狐疑，他仍不死心地追问：“老板您客气了，我想其中一定有诀窍，否则贵工厂怎么有可能维持这么高的品质?”

这个时候，老板嘴角露出一抹微笑，他淡淡地说：“哦，要保持降落伞零缺点的品质，其实是很简单的，根本就不是什么艰深难懂的大道理，

我们只是强烈要求，在每一批降落伞要出厂前，一定要从整批的货品中随机抽取几件，将它们交给负责制造该产品的工人，然后让这些工人拿着自己生产的降落伞到高空进行品质测试的工作……”管理启示：

产品是企业市场的生命，质量是企业产品的生命，企业的产品没优质的质量就没有发展可言。

实施零缺陷质量管理的误区 篇7

当今很多企业经营失败, 不是因为缺少资金或者其它的原因, 而是因为没有质量。卓越企业之所以卓越, 是因为给客户提供了高质量的产品和服务而显得卓越。所以, 质量战略是企业整体竞争战略的重要组成部分。

有世界质量管理教父之称的菲利浦·克劳士比先生, 从上世纪60年代初提出“零缺陷”至今, “零缺陷”质量管理的思想深深地影响着众多现代管理理论的产生和发展, 包括GE、可口可乐、摩托罗拉等著名公司的管理经验都来源于此。事实上, 在国内已有众多的知名企业都将其视为管理圭臬, 并在其实践中创新应用着[1]。但在零缺陷实施过程中, 总有一些人摆出一副不屑的样子, 甚至对零缺陷进行攻击, 其根本原因在于人们对零缺陷质量管理理论的认识存在诸多误区。

二、零缺陷质量管理实施的误区

1. 对质量自以为是

“质量”这个词常被用来强调事物的相对价值, 因此我们会有下面这样的词汇:好质量, 坏质量, 甚至于像现在流行的冠冕堂皇的“生活的质量”。其理论的支撑可能就是ISO9000中定义的“质量是指产品的一组固有属性满足顾客要求的程度”。但产品满足什么程度的要求, 恐怕连我们的质量专业人员也很难说得清楚吧。管理层只是把质量定义为“好”, 但除了说这话的人之外, 谁也不知道到底怎样才叫“好”。导致这种现象发生的原因, 是我们对质量没有设定一个可以衡量的标准。

所以, 克劳士比先生说:“质量的定义是符合要求, 而不是好”。这个“要求”, 就是我们给顾客的承诺。所有的要求, 都必须予以清楚的说明, 以使它不至于让人产生误解, 然后你才可以持续地采取衡量的方法, 来决定与你的要求是否符合。如果你的要求没有被符合, 这就是没有质量, 结果质量问题变成了没有符合要求的问题, 因而质量就成了可以界定的字眼[2]。这样, 产品就不再有等级之分, 只有合格品与不合格品之分。正是这种对“满足程度”的模糊定义, 使得我们认为:因为顾客的要求程度不同, 所以才会有质量的等级之分, 从而也为我们生产出不合格品找到了一种借口。

对于质量, 每一个人都觉得了解它;每一个人都认为它的执行很简单, 只要顺其自然就可以了;而且大部分人都认为这方面的问题都是由对方而不是自己所引起的。质量管理的问题不在于人们不了解, 而在于人们自认为了解。

2. 对零缺陷的误解

零缺陷的主旨是采取预防的工作系统, 第一次就把事情做对。这意味着要集中注意来防止缺陷的发生, 而不是在发生之后才去找出这些缺陷加以解决。它是一种工作的执行标准, 是每一个从事工作者的标准, 而不管他们的工作任务是什么。虽然零缺陷的概念如此清楚, 如此简单明了, 但是, 许多人, 包括我们的专业质量人员, 仍然会对其产生误解。这种误解有两个方面:

其一, 传统的观念总是认为, 错误是不可避免的, 而且种种偏颇扭曲的现象, 逐渐销蚀了人们把事情做好的决心。所以很多在其它方面都很理智的人一再解释“零缺陷”是如何不可能达到目标。事实上, 只要我们的工作标准允许错误存在, 这种自我实现式的预言就会应验[3]。你见过在银行工作的人员天天犯错吗?你下班回家的时候经常走错家门吗?很多事情不会出错是因为我们不让它出错。其实对任何事情人们都很容易习以为常, 最后自然就会产生不适当的工作标准。所谓零缺陷是指在工作的过程中, 我们要以零缺陷作为工作的标准, 第一次就把事情完全做对, 并且切切实实地去贯彻并执行这一标准, 不给自己留下犯错误的余地, 而不是差不多就好。

其二, 零缺陷总是被企业当做一种激励员工的课程。如果是这样的话, 那么我们的管理者从一开始就误解了它的意思, 他们对零缺陷的印象就是它是某种神奇的妙方, 可以用它来招徕观众, 给他们奖品、趣味和游戏, 以吸引他们去做好工作。那些对实施零缺陷的方案成果不满意的公司, 在实施方案的时候都是抱着“激励”其员工, 特别是工厂内的员工, 以便达到能使他们工作得更好的目的;零缺陷实施得很成功的公司, 则一开始就抱着沟通工作标准, 争取全力合作来采取改正行动的想法[2]。零缺陷不是一种激励观念, 而是一种管理的工作标准, 它要求我们以预防的工作态度将产品的缺陷降到最底, 甚至缺陷率为零。它不是让工人根据AQL选择自己的个人标准, 而是让零缺陷成为企业内每一个人的工作标准。

3. 不能抛弃原有的质量观念

质量管理只所以困难, 是由于人们对于质量有一些传统的看法, 这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。一直以来, 我们的整个质量学科是建立在错误的假设上的, 那就是:任何事情都不可能没有偏差, 因此必须首先设定一个可接受的质量水平 (AQL) 值。这种将不符合要求的情况视为当然而安之若素的态度, 产生了一连串的问题;由于问题连续产生, 逐渐使人们相信“生活本来就是这个样子”, 因此, 便造成一种恶性循环。既然人们认为这种情形是无法改变的, 就只好用其他的方式去迎合客户的要求。在这种错误的前提下去做事, 只能是南辕北辙。这种企业把自己逼向绝路的最大问题不在于为正确的问题给出了错误的答案, 而在于努力把错误的事情做正确。

实施零缺陷质量管理就要抛弃原有的质量观念, 第一次就把正确的事情做正确, 用零缺陷的工作标准取代AQL。AQL只是一个统计术语, 它是从质量管理抽样检验方法中得来的, 它原来的意思是跟现在一般人所接受的意思完全不同。现行的AQL和许多标准都是从工厂运转得来的经验。如果某一天, 有某一条生产线或生产部门开始以其管理者所认可的水准运转, 他们就不再尝试做任何改善, 而是把注意力集中于不让它恶化[2]。想想看, 在你要购买的东西上你会建立AQL吗?你会接受一部你事先就知道有15%缺陷率的汽车吗?答案是否定的, 因为我们都知道, 在生产线上的如果有1%的不合格品, 到了客户手里就成了100%的不合格品。所以, 按照现在大家对AQL的理解, 一家新工厂在第一个工人踏进门以前, 管理者便已经在实质上决定了新工厂产品的质量水平。

正如马斯洛所说:“如果你拥有的所有工具只是一把锤子, 那么所有问题在你看来都是钉子。”当我们拥有的是零缺陷工作标准时, 我们所做的全部工作都是为了消除缺陷。

4. 质量问题都是操作工人造成的

一个公司的产品出现了质量问题, 总是要在操作工人中寻找这个问题的始作俑者, 然后对其进行质量教育, 认为质量问题完全是由操作工人引起的。事实上, 错误的产生总是两种事情引起的:缺乏知识以及缺少关注。缺乏知识可以用大家试过的一些工具来加以衡量和解决, 然而缺少关注却是一种心态, 是一种态度上的问题。这种态度, 不仅是指操作工人的态度, 更重要的是管理层的态度, 管理层对质量的态度实际上决定了整个企业的质量水平。

在我国数以千计的有一定规模的企业里, 工人水平和装配线质量没有太大的的差距, 但产品的质量却差别很大。许多质量专家在讨论产品是否符合要求的问题时, 经常强调现在工人的工作精神大不如前。事实上, 工厂的现场工作人员跟以往一样努力, 而且比以往更有生产力。他们所造成的问题, 比他们的白领同事要少得多。但负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见, 而只会在生产工厂中寻找错误。不幸的是, 的确在那里发现了许多错误, 所以要对工人进行质量教育, 降低生产成本。工厂的确是一个很重要的地方, 然而, 工厂内的操作工人对于防止问题的发生所能贡献的只有一点点, 因为所有的计划和构思, 都是在别处完成的[4]。

我们经常谈到的AQL这个词, 就是在还没有工作以前, 已经承认我们将生产不完美的产品。因此, AQL不是一种管理层的标准, 而是一种维持现状的决心, 它不是让管理者来设定标准, 而是让工作的人来设定标准。只要管理层允许AQL=5%, 操作工人就一定能够生产出5%的不合格品。所以, 管理者对待质量的态度, 从根本上决定了质量的水平。一旦发生质量问题, 就急着对工人进行零缺陷教育, 显然人们迷失了它的重点, 真正需要教育的是管理层而不是工人, 因为一家公司通常有一半的人没有亲手摸过产品。零缺陷不只适用于生产部门的人员, 更适用于每一个人, 尤其是管理者, 有时候在非生产部门实施零缺陷, 会获得更大的收获。

要想质量有所改进, 管理层必须花点时间来了解产生质量问题的原因和所要采取的行动, 并且下定决心确实要改进, 而不是一味地对工人进行质量教育, 自己像个局外人一样。毕竟, 管理阶层才是质量问题的根源。

5. 实施零缺陷质量管理是质量部门的责任

很多企业都设有不同层次的质量主管、质量部门或质量委员会, 几乎所有人都认为整个企业的质量责任都应由他们来承担, 如果出现质量问题就是他们没有尽到责任。不幸的是, 大部分的专业质量人员也都认为, 他们应该为公司的质量负责。然而, 那些坚持为公司质量负责的质量管理人员, 其阵亡率如此之高, 倒是一件值得我们深思的事。那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人, 可以说是为自己留下了莫须有的涉嫌痕迹;他们应该学习用“出处”来为问题命名, 比如:会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等, 否则, 他们将会被要求解决一些非他们所能控制的问题[2]。

事实上, 施乐和本田早已明确提出, 质量是“企业的经营方式”, 也就是说, 质量是企业自下而上和发展的基本要求, 因此应该是企业中每一个人的责任, 也应该是企业战略和运作体系的基石, 而不仅仅是质量管理部门的的事情, 高层管理者一定要对质量做出承诺, 提供支持, 积极参与。否则, 真正的质量绝不可能产生[5]。

质量部门人员的责任是运用各种他们所能控制的方法, 来衡量产品是否符合要求, 清楚而客观地报道结果, 身先士卒地领导大家改进质量, 培养一种正确而积极的态度, 运用一切有助于改进质量的教育方法;而不是越俎代庖, 去替别人做他们应该做的事, 否则, 别人永远不会改变他们不正确的方式。

零缺陷的实施需要所有管理层的参与, 而不只是支持。工人们判断你是否认真, 正是看你所做的而不是看你所说的。

6. 总是出现质量问题

每当我们的产品受到消费者或经销商的投诉或抱怨时, 我们总是毫不犹豫的把原因归结为产品的质量问题, 但实际上没有所谓的“质量问题”这种东西, 所有的问题都应该依其负责改正的部门来分类。因此, 应当用制造问题、采购问题、设计问题、修护问题等等来称呼, 把问题进行细分, 具体到某个部门、某个车间, 甚至是某一个人。不要说“质量问题”, 要清楚地说出它是哪一个部门的问题。只有对问题进行细分、归类, 才能找出产生问题的根源, 从而采取改进措施, 将问题消除。质量经理如果经常保持一份质量问题的清单, 而且还向老板报告这份清单, 可以说是在自找麻烦。

7. 不能进行良好的沟通

企业的售后服务部门经常会纳闷, 为什么他们接到同一种产品的投诉时, 发生的质量问题总是相似的。其实原因很简单, 因为厂外的维修人员不会把他们的维修分析资料和结果送回公司, 因为他们发现根本没有人理会他们的建议。他们甚至拥有自己非正式的维修手册, 手册上面告诉他们如何解决自己碰到所有的问题, 而这些问题在生产车间里却永远得不到改正。产生这种现象的原因就是企业各个部门的人员不能进行有效的沟通。

零缺陷创造了一种预防缺陷的态度, 在这种环境之下, 管理层可以运用消除错误成因系统或者其它的沟通方式, 让各部门或员工表达他们的问题而不一定需要知道解决方法。这样的话, 即使当时找不到解决的方法, 但是至少可以找到问题产生的根源, 而各部门也会知道自己是否该为这个问题负责。同时, 不断地让所有员工分享有关质量改进工作进度与成绩的消息, 公司里的每一个人, 能轻易迅速的替管理层指出错误、浪费、好机会, 或是其它一些相关的事情, 而且很快就能够得到反应。这样, 部门和部门或管理层和员工之间的关系会因此变得更为坚强, 而双方对于共同问题的了解也将有所改进。

8. 不能持之以恒

人们在达到目标之后总会如释重负地大大松一口气, 但如果你不小心的话, 整个活动便会就此停止。按照克劳士比的观点, 零缺陷的实施分为14个步骤, 当前面的13个步骤实施完毕后, 所要做的是从“带头再来”。也就是说, 零缺陷质量管理的实施, 是一个循环往复、永无止境的过程, 不是一蹴而就、一劳永逸的事情, 它不是一时的心血来潮, 也不是突击式的教育。只有这样, 企业追求零缺陷的步伐才不会停止, 产品的质量才能得以不断的提升。而我国的许多实施零缺陷质量管理的企业就是因为不能持之以恒, 所以才看不到实施的显著效果, 从而否定它、放弃它, 以致前功尽弃。

四、结束语

零缺陷质量管理中关于产品或服务的质量与人们平常所说的完美无缺是不同的概念, 零缺陷质量就是符合要求的质量[6], 这个要求就是顾客的需要。我们可以设想, 如果一个人天天只是盯着客户的钱包, 客户一定会把钱包看得更紧, 如果他盯着顾客的需要, 且每次都能符合这些需要, 那么, 客户就会为你打开钱包。零缺陷还清晰地体现出一个企业的“诚信度”———不是多一点或少一点的数量问题, 而是符合或不符合的质量问题, 它是一门用“Yes/No”的绝对行动作选择的哲学。只要坚持零缺陷的工作标准, 零缺陷完全是可以实现的。第一次就把事情做对, 可以减少返工、补救和报废等浪费, 提高顾客满意度, 提高工作效率和盈利水平, 从而比自己的对手更有竞争力。

摘要：文章针对当前我国企业实施零缺陷质量管理存在的问题, 指出其根本原因在于企业领导及各级管理人员对零缺陷质量管理普遍存在的一些认识上的误区, 并对错误的原因进行分析, 在此基础上, 指出零缺陷不仅是质量改进的一种方法, 更是工作的一种执行标准。

关键词：质量管理,零缺陷,AQL

参考文献

[1]杨守芳.先进的质量成本观——谈克劳士比“第一次就把事情做对”理论[J].电子质量, 2002 (, 12) :69-70

[2]Philip B.Crosby.质量免费[M].北京.中国人民大学出版社, 2005

[3]Philip B.Crosby.质量无泪[M].北京.中国财政经济出版社, 2002

[4]Philip B.Crosby.质量再免费[M].北京.经济科学出版社, 2005

[5]常广庶, 王海宇, 杨剑锋.质量管理的误区[J].中国农机化, 2006, (1) :44-45

零缺陷管理学习总结 篇8

一、实施目的

通过积极构建以党风廉政“零缺陷”管理为平台的廉政风险防控机制，建立起全员廉政风险责任体系，形成廉政风险识别、评估、控制、沟通（报告）、监督改进的动态管理机制，强化超前预防和过程控制，强化各部门“自我发现问题、自我解决问题、自我净化队伍”的功能，推动监督工作由纪检监察单打独斗到“大监督”格局的转变，从而推进廉政风险管理的常态化、全员化、规范化管理，实现廉政风险的可控、在控、能控，进一步增强惩防体系建设的针对性和有效性，为权力依法、高效、廉洁运行和各级人员廉洁从业提供机制保证，确保党风廉政建设责任制的落实。

二、内涵和做法

（一）基本内涵

“零缺陷”管理，亦称“缺点预防”，是指通过发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。党风廉政“零缺陷”管理即通过充分调动发挥各单位和员工的主观能动性，组织开展常态化的廉政风险排查，对发现的缺陷进行分析、消除工作，从而起到防范未然的作用，确保党风廉政建设责任制的有效落实。

（二）主要做法

1、建立全员化责任机制。党风廉政“零缺陷”管理实行全员全过程的闭环管理。具体责任分工是：党委坚持“谁主管谁负责”的原则，组织所属各单位（部门）以及党员干部职工结合日常业务工作，将党风廉政缺陷排查、分析、消除作为一项常态化工作，融入业务工作，与业务工作同部署、同落实。

2、建立全视角排查机制。排查形式可以通过员工岗位自查、员工之间前后工序互查、单位（部门）综合评查，或本单位（部门）认为便于开展排查活动的形式进行。其次，明确排查重点。在全面排查廉政风险点的基础上，重点从决策部署、职能管理、思想作风、干部人事、财务管理、营销服务、生产建设、招投标、物资管理等9个重点领域中的制度设计、岗位履职行为规范、隐性潜在等3大方面对照排查存在的党风廉政缺陷。再次，明确排查频次。按照“一岗双责”的原则，要求干部员工必须将排查廉政风险点融入日常业务工作中，作为一项常态化工作。

3、建立全方位预警机制。首先，进行分层分析。员工个人负责对岗位自查发现的党风廉政缺陷进行剖析，下一道工序负责对发现的上一道工序的党风廉政缺陷进行剖析，单位（部门）负责进行综合汇总并进行评定。其次，进行分级分析。针对发现的党风廉政缺陷，根据其产生后果的轻重，按如下进行分析：发现员工存在违法违纪行为的以及已实施错误行为并构成轻微违规违纪的，列为一类党风廉政缺陷；发现因规章制度缺失、不完善或者执行规章制度不到位、不规范而可能引发风险的，列为二类党风廉政缺陷。

4、建立全过程处置机制。一是实行分类分级消除制度。对于一类党风廉政缺陷，所在党组织必须于1个工作日内将党风廉政缺陷产生的前因后果和初步的消除措施如实上报监察部；监察部在接到有关一类党风廉政缺陷的情况信息后，立即组织进行调查核实，并上报纪委提出处理意见，及时向上报单位反馈有关处理意见。上报单位在接到局监察部的反馈意见后，应立即按要求抓好落实，并于接到反馈意见的5个工作日内将落实情况反馈局监察部。对于二类党风廉政缺陷，所在党组织要立即组织制定整改措施，并着手进行整改，将可能引发的风险消灭在萌芽状态，同时，要将整改情况在当月报监察部。二是实行党风廉政缺陷月度报告制度。规定各党支部、各控股县供电公司党委要每月向监察部报送本单位党风廉政缺陷排查、整改情况；未排查出党风廉政缺陷的单位，也必须进行“零报告”。报告结合纪检监察工作月报制进行。三是实行廉政风险会商制度。对于一些需要跨部门进行合力解决的问题，实行了廉政风险会商制度。

5、建立全闭环保障机制。首先，实行党风廉政职责共担制度，将省公司下达的党风廉政建设指标分解到局属各单位（部门），并明确在局层面，部门一把手是本部门党风廉政建设第一责任人，在部门，内部班组长是所在班组党风廉政建设第一责任人，并与单位（部门）和个人绩效进行挂钩，以指标带动各单位（部门）和员工，特别是领导人员抓好党风廉政“零缺陷”管理工作。其次，实行日常检查通报制度，监察部将局属各支部（总支）、各控股县供电公司党委开展党风廉政缺陷排查、整改和报告情况作为月度政工对标内容之一，利用“五位一体”督查体系、效能监察等方式定期进行督查，并通过政工例会、行政月度例会、监审例会等载体进行通报。再次，实行考核追责制度，明确局属各支部（总支）、各控股县供电公司党委党风廉政缺陷排查、整改不力、报告不及时或不如实的，要在政工对标中给予一定的扣分，并对责任单位和责任人一定的经济考核。此外，实行党风廉政问题“说清楚”制度，要求局属各部门（单位）要守土有责，凡是自查“零缺陷”而被查出问题的部门（单位）党、政、纪领导要向局党委“说清楚”，并接受局党委追责处理。

三、实施效果

1、增强了员工风险防范意识。通过实行党风廉政“零缺陷”管理，组织所属各单位（部门）以及干部职工结合日常业务工作开展党风廉政缺陷排查、分析、消除，实际上也是为其提供了一个自我教育、自我警省的过程，起到了对其进行提醒和教育的作用。

2、超前掌控了廉政风险。实行了重大项目廉政风险预警提示制度，对于一些重大的基建项目、物资采购项目等，事先告知有可能引发的廉政风险，努力实现将风险控制重心由过程转移到事前和过程相结合；实行了员工岗位廉政“红线”制度，對岗位“红线”的制定原则、动态管理、违规处理等方面进行了明确，同时，根据一些可能易发多发廉政风险的关键领域，制定了重点岗位“红线”条款。

3、优化了反腐倡廉建设工作格局。实行党风廉政“零缺陷”管理，实际上也为供电企业员工共同参与反腐倡廉建设搭建了一个崭新平台，强化各单位（部门）及“自我发现问题、自我解决问题、自我净化队伍”的功能，有利地调动和整合了不同专业、不同岗位的力量，形成反腐倡廉建设工作合力，推动了监督工作由纪检监察单打独斗到“大监督”格局的转变，夯实了确保党风廉政建设责任制的有效落实的群众基础。

4、及时堵塞了企业管理漏洞。针对排查出的廉政风险，认真分析在企业管理上存在的漏洞，在此基础上，及时制定和修订反腐倡廉相关制度，源头预防腐败的企业管理制度，推动了企业经营管理工作更加规范化、法制化。

作者简介