优化企业成本管理

优化企业成本管理（精选12篇）

优化企业成本管理 篇1

中国加入WTO后, 汽车市场开放步伐日渐加快。如何在激烈的市场竞争中进一步提升中国汽车工业的竞争力?汽车工业是一条包含整车、供应商以及售后服务商的供应链体系, 因此其竞争力由整个汽车行业的供应链来体现, 提高中国汽车工业的供应链管理水平, 有效降低成本成为中国汽车工业能否在全球汽车工业中占有一席之地的关键所在。

从汽车企业成本发生的类型来看, 主要有采购成本、加工成本和管理成本等。供应商的采购成本根据所从事行业的不同, 分别占到总成本的55%~70%, 主机厂采购成本所占比例更是高达70%, 如果能有效降低采购成本, 就抓住了成本优化关键。长安汽车股份有限公司决定以增强供应链竞争力的采购成本优化管理为突破口, 全面实施成本优化战略。

优化管理方案

采用以市场为导向的目标成本法, 建立新车型配套件采购价格管理新模式。汽车行业通常采用成本加成法来制定配套件的采购价格和整车销售价格, 即在完全成本的基础上加上一个利润额, 构成所制定的价格。按照这种方法制定的价格很可能得不到市场接受, 也不容易满足新车型开发进度要求。因此, 长安股份公司决定用目标成本法取代成本加成法。

确定单车材料总成本。首先通过市场调研确定既能被市场接受, 又符合公司战略意图的新车型单车目标销售价格, 然后由成本管理人员计算出该产品必须承受的制造成本、期间费用以及可以接受的目标利润, 在上述指标基本确定以后, 就可以计算出新车型单车材料总成本, 如图1。

制定零部件技术系数。零部件价格系数是指单一零部件占整车材料成本的比重。技术系数是在基准车型零部件价格系数的基础上, 经产品开发部门根据结构、材料、工艺等技术因素的变化, 综合评估每个零部件的变化程度, 将原价格系数给予适度修正后确定的该零部件占新车型整车材料成本的比重。

确定零部件目标采购价格。将每个零部件的技术系数乘以单车材料总成本就得到该零件的目标采购价格, 如图2。

采用招、议标相结合, 价、量相结合的方法制定“已定点未定价”和改型配套件的采购价格, 建立价、量、点三合一的改型车配套件采购价格管理新模式。“已定点未定价”的零部件属于遗留问题。改型配套件的定价任务也很重, 虽然公司现在生产的车型只有一个平台, 但衍生车型品种却有数百个, 它是新品定价的重要组成部分。

该公司针对配套零件供货状态品质量状况的复杂性, 将招标和议标相结合。对配套供应商生产能力不均衡、“假两家, 真独家”或产品质量状况不稳定的情况, 采用以财务部主导, 相关部门参与的议标方式确定价格。议标方式的引入, 使得整个“改进方法”能够处理各种复杂情况。对生产能力均衡、产品质量状况稳定, 没有特殊保护需要的零部件采用招标的方式制定价格。

对需要议标的零部件, 财务部先制定目标价格, 然后由供应商报价, 公开开标后按供应商报价高低排出第1标和第2标顺序, 依次和财务部谈价。经过这一轮谈判, 如果供应商接受目标价格, 就达到了议标的目的, 如果都不接受目标价格, 直接转为招标。

对需要招标的零部件, 确定以“价量结合”的方式来制定配套零件采购价格。对供应商投标价格最低的, 长安公司从订货数量上给予支持, 鼓励供应商依靠自身综合实力从规模中找效益。

若一个配套零件有二家供应商供货, 一般按7∶3执行第1标和第2标供货比例。有三家配套供应商的, 按6∶3∶1的供货比例执行。对一个配套零件存在既有国外引进又有国内供应商供货的情况, 首先明确引进数量比例, 剩余部份再由国内供应商通过招、议标方式投出的价格确定订货比例分配方案。

利用成本函数原理, 建立价量曲线指导成熟车型配套件降价运作管理新模式。单位产品成本会随产量的增加而逐步降低, 主要在于固定成本摊薄。如果能准确建立零部件的成本—产量模型, 便可以根据整车产量的变化, 准确测算零部件的成本下降幅度。

按零部件的加工工艺分类, 成立了以财务和技术为核心的机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件和发动机共6个调研小组, 抽调了财务、技术和配套处等部门40多位业务骨干人员参加。

调研小组按零部件价值排序, 分别从成本构成、加工工艺和技术含量三个方面分层逐步筛选, 结合产品重要性和降价潜力性分析, 选择了100个零部件进行调研, 其价值覆盖了采购总价值的70%, 保证了样本量足够大。

以公司的采购总金额和供应商的成本费用数据作为基准, 将所有采购零部件分为汽车、发动机两大系列, 每个系列再细分为机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件5大行业, 分别建立起分行业的成本—产量数学模型, 计算出当采购金额在各种不同增幅情况下固定成本的下降幅度, 就可以绘制出各个行业的价量曲线, 用以指导与供应商的谈判与合作。

实施效果

优化了供应链成本结构, 增强了整条供应链的综合竞争能力。通过实施采购成本优化管理, 长安汽车股份有限公司的供应链成本结构得以优化, 和供应商的关系得以紧密, 供应链的综合竞争能力显著增强。新车型开发比基准车型单车采购成本下降2 2%, 至今已为公司节约采购成本5000万元。运用目标成本法制定零部件价格, 客观上也促使供应商积极采取措施, 不断挖潜降低成本, 供应商在成本下降中获利30%。通过这样持续努力, 促使主机厂和供应商都成为行业的成本领先者。

增强了产品“性价比”竞争力, 显著提高企业经济效益。公司依托客观反映供应商成本状况的价量曲线, 随着采购数量的大幅增加, 逐年降低外购配套件的采购价格, 共节约采购成本17亿多元, 弥补了公司同期整车降价损失的50%, 有力支撑了公司经济效益的显著提升。

采购成本优化管理起到了纲举目张的作用, 一改行业沿用数十年的成本加成定价法, 创造性地采用目标成本法和标准成本体系法, 显著改善了产品成本状况, 在围绕新品定价、供应商布点和供应商采购比例的整个管理流程中, 将各有关职能部门链结为一体, 杜绝了职能和信息孤岛, 杜绝了管理环节的暗箱操作, 逐渐形成了价、量、点三合一的管理模式, 以定价为中心, 以定量和定点为筹码, 采用先定价, 后布点, 价低优先定点, 优价优量的方式, 从而最大程度地降低采购成本。

优化企业成本管理 篇2

来看看一家全球性的联合企业最近遭遇到的经历。在进行一项投标时，当地的子公司提出标价后，公司相信美国总部的管理人员在价格决策方面比其当地子公司更有优势，因为他们的视野更宽广并更熟悉公司的总体情况，于是便

向美国那边传送了相关资料，用足够的耐心来等待美国总公司的决定。但最终等到总部的决定时，企业的原来报价已经过时了。而他的一家欧洲竞争对手在二十四小时内就做出了报价，并赢得了最终的胜利。迈克尔-詹森，哈佛商学院的名誉教授说：“这种情况经常发生，如何分配决策权并达到优化企业运行的目的是一件难事，在管理学上也是个难题。”

专家指出，一个企业的决策效率与是否符合企业的使命及目标，是企业市场竞争成败的主要决定因数。

詹森教授与他的同事威廉-莫克林教授在他们1995年发表的《企业结构面面观》一文中谈到，在分配决策权时有两种风险是必须提前考虑到的：

将决策权交给拥有相关信息的个人/机构，但其目标与公司的目标有差别。

相关信息在交给决策人时不够准确。

如果这两种情况出现在决策者身上的几率都不大，那么决策的结果就应该是正面的，公司也会因此受益。

通用汽车规划战略处的经理尼克-普达说：“如果公司级别较低的管理人员在很艰难的情况下做出了决定，而这个决定又不会影响公司其它部分的运作时，这个决定就是有效的。”

但是，找出企业哪些环节的决策风险低还只是第一步，那些手握决策大权的人通常都有自己的一套个人或职业目标，而这些目标可能不符合企业的目标，这是分配决策权时要小心的另一个方面。

针对以上情况，专家提出以下建议：

定期检查及修正决策权的分配，因为企业运行的环境及主要业务都会不断地变化，企业必须定期修正决策权的分配。

定期的检查应该聚焦在决策权的具体种类，某些部门的决策是否已经失灵。麦肯锡咨询伦敦分公司的凯茨-莱斯利说，公司最近在一次检查后就建议一家客户将某一管理层全部取消。“这些管理人员缺乏足够的信息，所以做出的决策打乱了公司的工作分配；这样的结果是公司不得不花大量的时间处理产生的乱摊子，而他们的下属比他们知道的多，有决策资格的应该是他们的下属。”

避免过分集中及过分民主

“将决策权集中到少数人的身上对企业来说是最错误的选择，领导者常常认为自己的决定是最好的，但决策通常需要足够的相关信息支持，而提高决策水平的前提是提高信息水平，但是许多企业却经常忽略了后者，这个风险是巨大的。”詹森教授说。

决策过程也应该避免过多人的参与，不然事情就会停滞不前，但要保证关键相关人员的参与。

放权时要做到毫不含糊

权利划分不清是管理者的一个常见问题，不清楚哪些部门或个人拥有哪些权利会导致严重损失，后果可能是重复做功或者是无人问津。

虽然这个问题经常被认为是沟通障碍引发的，但问题的根本还是权利分配时划分不清，有时，管理人员会将他们把权力交给谁忘得一干二净，却又根本没有告知当事人。

不要混淆过程与结果

好的决策有时也会产生不良结果，不能因为结果不如预期估计的好就责怪管理人员或者是决策过程。若决策权已经分好了，再次分配只能引起更大的混乱。

企业成本管理现状及优化方案设想 篇3

摘 要 成本管理工作是企业经营管理的一项重点工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。随着经济的迅猛发展，市场竞争的异常激烈，为了增强企业核心竞争力，促进企业可持续发展，企业急需对成本管理工作进行优化提升，努力使成本管理更加科学化和系统化。

关键词 成本管理 现状 优化

一、成本管理现状分析

1.1.成本管理体系的目标

成本状况是企业经营决策的重要依据，成本管理在企业经营中居于重要地位。企业成本管理体系应满足以下要求：（1）满足对外财务报表信息披露的要求。（2）提高对外报价的科学性。（3）进行订单盈利分析。（4）实现内部降耗挖潜。（5）进行科学的产品决策，提高整体盈利能力。

1.2.成本管理现状分析

目前公司成本核算一般多采用品种法，以每种产品作为成本核算对象，以车间为核算单位核算在产品和产成品的成本。现有的成本核算体系比较粗放，成本管理的基础工作较差，源头数据不准确，导致难以准确核算产品成本，无法采取措施有效降低成本。具体体现在以下方面：

（1）采用品种法进行成本核算，无法准确知道不同批次生产的产品之间的成本差异，不利于进行准确的订单毛利分析；

（2）部分占成本比例较大的成本项目以及大部分间接费用以定额工时作为分摊依据，但是由于定额工时本身不准确，导致间接费用分配不科学；

（3）材料消耗定额不准确，存在车间按定额领料未用完、下次生产不领料的情况，导致成本控制缺乏科学依据，同时不同批次产品的成本存在畸高或畸低的情况；

（4）对于整包发料的材料没有及时办理领料手续，生产完工退料时才办理领料手续，或者余料不办理退料手续，材料具体用于哪个任务单、哪个产品没有明确界定，导致成本核算不准确；

（5）将售后退赔损失计入当期生产成本，无法准确区分哪些是正常生产成本、哪些是生产过程产生的质量损失、哪些是售后产生的质量损失；

（6）生产过程产生的废料 计入“营业外收入”，没有冲减生产成本，导致生产成本偏高；并且对产生的废料没有合理性分析，没有责任指标，致使浪费严重，导致成本增高；

（7）成本核算的细度不够，无法实现按关键工序核算和精细化管理；无法准确知道每个合同的真实盈利情况，对销售报价缺乏指导性；

（8）缺乏准确合理的成本定额标准，难以有效控制生产成本。

二、成本管理体系优化整体思路

成本管理体系优化的最终目标是准确核算产品成品，为产品对外报价、对内挖潜降低产品成本提供科学依据。为此，成本体系优化建议分两步进行：

第一步，先实现以生产任务单为成本对象分车间进行成本核算，以便为销售报价和订单毛利分析提供依据；

第二步，再分车间核算成本相对准确的基础上，将成本核算的细度细化到各生产车间的关键工序，实现工序级作业成本管理，细化对产品成本形成过程的核算，以便为精细化成本控制与考核提供依据。

三、成本管理体系优化

3.1 成本核算方法优化

（1）将成本核算方法改为分批法，以每一个生产任务单作为核算对象，分别核算每个生产批次产品及组成零件的生产成本。

（2）为实现按订单进行成本核算和毛利分析，建议企业将存货计价方法改为分批计价法。

（3）将零件正常加工过程中产生的可回收废料作为副产品，其对应的废料收入冲减对应生产任务单的零件成本；因报废产生的可回收废料的销售收入冲减对应生产任务单的零件成本。

（4）在“生产成本”下设立“质量损失”成本项目，统计生产过程中产生的报废造成质量损失和因为销售退货的返修成本；对于销售退回后报废造成的质量损失，在“管理费用”下设立“质量损失”科目进行归集，然后落实责任人，控制报废率；

（5）对于辅助车间（如动力车间）提供的动力等，先核算其单位成本，再按照各车间的耗用量分配到各直接生产车间。

（6）区分变动成本和固定成本，加强成本分析，为销售报价提供科学依据。

（7）在按照实际成本进行核算的同时，通过对实际成本一段时间的统计分析，制订不同产品、不同加工环节的目标成本，为成本降低提供依据。

3.2 本核算项目与会计科目调整

为进行科学的成本核算，建议按如下设置成本核算项目与会计科目：

（1）“生产成本”科目只记录和反映车间在产品成本，完工零件成本通过“自制半成品”科目记录和反映，产成品成本则通过“库存商品”科目记录和反映；

（2）设置“副产品”科目用于归集零件正常加工产生的废料成本，并按部门进行辅助核算；

（3）“生产成本”和“制造费用”设置部门和要素费用双重核算项目；

（4）在“生产成本”下设立“质量损失”成本项目，用于归集生产过程中产生的返修和报废造成质量损失，以及销售退货产生的返修成本；

（5）在“管理费用”下设立“质量损失”二级科目，用于归集销售退回后报废造成的质量损失。

3.3成本分析

在成本计算的基础上，企业可进行成本分析，以便为企业经营决策提供科学依据。具体而言，企业可根据以下因素进行成本分析：（1）成本结构分析（2）成本对比分析（3）成本习性分析（4）目标成本分析（5）订单毛利分析。

四、成本管理系统实施步骤

成本核算是财务部门的日常职责，但是成本管理却不仅仅是财务部门的事情，它需要各业务部门的通力配合，离开了业务部门的支持来谈提升成本管理水平无异于缘木求鱼。

为此，我们应该综合考虑企业现状和未来企业管理水平的优化步骤，建议企业成本系统实施路线：

第一阶段，以生产任务单位成本核算对象，实现车间级实际成本核算，为订单成本核算、销售报价和订单毛利分析提供依据；

第二阶段，在车间级实际成本核算的基础上，通过数据统计确定目标成本，实现目标成本管理，为成本控制提供依据；

第三阶段，在基础管理完善的情况下，实现工序级的作业成本核算与目标成本管理，准确核算车间内部各关键工序节点的成本，更准确地掌握成本形成过程，实现成本精细化管理。

五、结语

优化企业现场管理 篇4

现场管理和现场管理优化的内涵是不同的。现场管理是指对生产要素进行合理的计划、组织、指挥、协调、控制与监督等一系列工作的总称。而现场管理优化, 是指在生产现场管理的基础上, 对生产现场进行综合治理, 运用现代化管理思想、方法和手段, 对生产要素进行合理配置, 对生产过程进行有效的计划、组织与控制, 以提高生产现场的运行效能, 实现均衡、安全、文明生产, 以达到优质、低耗、高效的目的。现场管理优化强调企业各个有关管理部门对生产现场进行综合治理, 在专业管理普遍加强的基础上进行系统协调, 使现场管理不断优化。应当明确的是, 现场管理优化不但要治理生产秩序和生产经营环境, 更注重对生产现场高层次管理, 强调生产力诸要素的优化组合。优化现场管理是企业适应外部环境的变化, 挖掘企业内部潜力, 合理配置资源, 实现企业规划的生产经营目标的迫切需要。加大现场管理优化力度, 提高现场管理水平, 是摆在所有企业面前紧迫的工作内容, 势在必行!

二、现场管理优化的基本内容

现场管理优化是一项系统工程。它包括多个层次、多方面的内容。一般把现场管理优化分为:高级型现场管理优化、中级型现场管理优化、低级型现场管理优化。高级型现场管理优化是以完善高效规范化的现场管理体系为重点, 在科学研究和认真总结经验的基础上, 对职工的作业过程、作业面和作业内容进行设计。它是推行标准化管理的基础。它以过程控制为主线, 建立生产作业控制体系、现场质量控制体系、现场成本控制体系, 并不断完善现场管理优化的配套措施, 包括优化劳动组合, 进行技术改造, 优化分配制度, 激励职工的生产经营积极性和创造性。中级型现场管理优化包括四个方面:一是工序管理的优化, 主要是对现场中人、机、料等要素状态的优化;二是生产流程的优化, 是指对生产现场中人流、物流、信息流运行状态的优化;三是现场环境优化, 这是因为良好的作业环境是保证物流畅通, 人、机、料三者有机结合的重要条件;四是现场管理优化, 对现场各专业管理进行优化, 对现场各生产要素进行优化配置。初级型现场优化主要是加强现场基础工作。

三、现场管理优化的基本要求

现场管理优化是一项系统工程。内抓现场, 外抓市场。对此, 众多有胆有识的企业家已形成了共识。首先, 要统筹规划。现场管理涉及到企业的全面工作, 是各项专业管理的落脚点。现场管理绝不能就现场而抓现场, 单打一是不行的。它涉及到企业的方方面面, 必须要统筹规划, 综合治理, 规划科学的现场管理优化目标, 提出切实可行的优化保证措施, 进行统筹规划和安排;其次, 领导要高度重视, 要充分认识到现场优化的必要性、重要性和紧迫性。企业领导亲自挂帅, 真抓实干。再次, 要持之以恒。现场管理优化最基本的要求是改变人的随意性习惯。必须常抓不懈, 持之以恒。把现场管理优化摆到重要的议事日程, 把它确立为企业管理的核心内容, 把它看成是提高企业核心竞争力的有效手段;最后, 要全员、全面、全过程控制。现场管理优化必须要全员参加, 全过程控制, 全面管理。它决不是少数人就能做得到的, 而是要动员全企业的职工齐抓共管, 共同参与。

四、现场管理优化的方法

煤炭企业物资管理优化控制论文 篇5

在物资管理方面，煤炭企业长期处于管理较落后的水平，管理观念也比较老旧，因此造成了煤炭企业物资管理粗放化的现状。当前，面对市场困境，煤炭企业要想在行业中生存并更好发展，就必须关注物资管理，基于此，越来越多的煤炭的企业对物资管理的优化控制进行了多种尝试。

二、我国煤炭企业物资管理控制的现实情况梳理

(一)部分煤炭企业缺少完善的物资制度，物资采购计划实施不够

从当前的情况来看，煤炭企业在物资管理方面缺少相应完善的制度支持，有些煤炭企业虽然编制了相应的制度，但是仅仅是参考其他企业的制度而完成编制的，与当前企业现实情况的结合性较少，一些制度上呈现的事项不适用于煤炭企业自身的发展。同时，在煤炭企业中普遍存在物资采购计划实施不够的情况，具体来说，一些煤炭企业在采购物资时缺乏计划性和针对性，大量盲目采购导致的是资金的占用和物资的闲置，对于煤炭企业的发展非常不利。

(二)物资管理的数据信息混乱，物资管理信息化管理遭遇困境

当前我国的煤炭企业由于长时间、大量的物资采购，持续地产生了数量众多的信息数据，在一段时间内，煤炭企业对物资管理的重视不够，导致物资管理的信息数据混乱，梳理清楚困难很大，有些煤炭企业的物资管理关键信息数据甚至出现丢失的情况，对今后的信息化管理造成了一定的困难。与此同时，要想管理好这些信息必须引进科学的信息话管理方式，而当前的信息化遭遇困难，不同环节例如开拓、掘进，综采所需物资不同，一些物资信息出现不统一情况。

(三)物资管理人员对物资管理重要性认识不足，综合素质参差不齐

从当前我国煤炭企业物资管理人员情况看，大部分物资管理人员对其工作的`重要性认识不够，工作随意性比较大，从意识源头对物资管理工作产生了错误的认识。同时，整体上煤炭企业物资管理人员的综合素质并不高，他们大多数学历水平较低，接受高等教育的人数较少，从事物资管理相关专业的人数更为稀少，综合素质参差不齐。

三、如何进一步优化煤炭企业物资管理的相关要点梳理

(一)搞好物资计划，以物资制度为支撑有针对性进行采购

物资制度对于物资管理来说，是最基本的规则支撑，也是实现物资管理优化控制的关键因素。因此，煤炭企业必须建立与生产实际相适应的物资制度，根据物资管理流程严格执行，让物资制度在整个物资管理中发挥应有的左右。同时，另一个关键点落在物资计划上，煤炭企业要定期根据不同部门的需求编制物资计划，在汇总物资需求之后，有针对性的进行购买，减少物资的浪费，在购买时要极为重视物资的质量，只有物资质量过关，才能尽可能利用物资，减少不必要的浪费。先要建立完善的物资供应商档案，并对这些供应商进行动态的管理，保证企业能够了解供应商供应物资的价格、质量、技术水平、服务水平、供货能力等相关信息，从而选择信誉高、效益好的供货单位，对于那些涉及生产安全的矿用物资和材料设备要从指定的代理商和具有国家规定生产资质的生产厂家购买，以确保采购材料的质量。[1]此外，对于闲置的物资更要盘活搞活，煤炭企业内部应进行闲置物资的梳理汇总，能利用的利用，能处理的处理，尽可能减少闲置物资数量。

(二)汇总梳理物资管理信息数据，加快物资管理信息平台建立

物资管理从某种程度上来说也是信息管理，在物资管理的过程中会产生大量的信息数据，这些信息数据是物资管理的依据，更是物资管理信息化的载体。因此，煤炭企业要做的，首先就是汇总并梳理物资管理信息数据，在客观数据的基础上才能开展下一步管理工作。同时，煤炭企业应加快物资管理信息平台的建立和完善，将物资管理变得更间接、高效。现代物资管理要求以信息化平台为媒介，构建物资供应管理系统，严密把控物资流向的每一个细节，从编制计划、招标比价、合同签订审批到物资配送、到货检验、物资发放以及使用过程的跟踪管理，全部实现透明的网上运作，各部门局域网互联，主管人员、物资管理部门与使用部门之间信息共享，数据详实、准确，每月消耗、结余按照库存类型不同绘制曲线图并及时更新，各月消耗资金一目了然。[2]

(三)引进专业的物资管理人才，抓好已有物资管理人员的培养

煤炭企业物资管理工作涉及企业经营生产的各个环节，因此要求物资管理人员从物资计划的编制、采购到最终的发放都要了解透彻同时团结协作。一般的物资管理人员仅仅将物资管理工作从“采购”到“发放”的工作做了，缺少高水平人员推动物资管理工作进一步适应当前形势。要改进当前煤炭企业物资管理人员综合素质现状，可以从两个方面入手，一方面，煤炭企业积极引进专业的物资管理人才，充分挖掘其专业性，把这部分人安排在关键岗位。另一方面，对于已有的物资管理人员，应抓好其培养工作，增加物资管理知识的培训和考核，使这部分人员在已有的基础上提升工作能力。

四、结语

越来越多的煤炭企业在物资管理上下了大功夫，相当部分企业做了新的尝试。从当前的现状看，煤炭企业物资管理已有相应发展，但是仍然不能完全满足当前市场形势的需要，因此，煤炭企业需要的是不断的探索，在实事求是的基础上，优化控制物资管理。

参考文献：

[1]赵素娟.加强物资管理提高煤炭企业管理水平[J].中外企业家,,6Z:98.

制造加工企业成本最优化管理探讨 篇6

【关键词】制造加工企业；企业成本；最优化管理

随着现代化社会的进程加快，全球经济化已经成为主流经济的发展趋势，制造加工企业与其他企业一样面临着发展和生存的压力，但不同于其他企业的是制造加工企业主要面临因竞争而导致的库存、应收账款、生产成本等问题越来越严重，因此如何对制造加工企业进行有效成本管理，自然成为制造加工企业解决问题的关键。现如今，信息技术较为发达，为企业成本管理提供不可缺少的技术资源，所以在此条件下将信息技术作为基础从而进行企业成本管理研究具有重要意义。

一、制造加工企业在成本管理方面所存在的问题

随着信息化时代进程，全球已经成为一个统一的大市场，制造加工企业在迎接诸多机遇的同时也面临着许多挑战，发展和生存成为企业不可回避的命题。制造加工企业要在当今经济大背景下生存和发展，其经营模式和管理方式自然要与时俱进，成本管理作为企业运营的经济技术手段，对于出现的问题要及时找出并解决，让制造加工企业在成本管理方面做得更好。

（一）企业成本管理方法落后

企业传统的成本管理核心主要是节省生产材料和节约开支，因此对原料采购的低廉价格、供应方利润压榨以及低廉劳动力的使用就显得过分强调，往往忽略企业在设计成本、市场成本以及员工积极性、竞争者实力等方面的因素，只是将企业成本管理作为单纯降低成本费用和控制支出的手段，而不是追求支出和收益相对的低成本管理。

（二）企业成本管理观念狭隘

企业要适应复杂的外部经济环境，并获得更多的经济利润，在发展过程中要不断探索和总结适合自身的管理方法。这种狭隘的成本管理观念不仅会造成成本管理工作推动缓慢，还会造成企业资源不能得到充分利用和高效配置。因此，狭隘的成本管理观念已经完全不能适应企业发展和市场经济环境的要求。

（三）企业成本管理责任模糊

部分企业因为没有实施全面预算管理，所以在进行成本管理时就没有在部门间进行明确的责任分工，执行人对自身职责范围也是模糊不清。若企业在产品生产阶段，各部分责任无法清晰明确，很容易造成直接生产成本或是产品制造费用失控。在管理服务阶段，由于企业对招待费、差旅费等管理费用的归口管理不妥当，造成部门间责任相互推卸，造成大量不必要的费用支出，从而导致企业成本费用的增加。

（四）企业缺乏现代化管理手段

现代化计算机的出现为企业成本管理提供了方便。计算机运行速度较快，而且带有储存功能，能高效处理信息且具有较强的信息分析能力。但目前还是有部分企业管理决策者因为对这方面认识不足或是因为在此方面的初次花销成本过大，在企业日常成本管理过程中仍采用传统手工方法。而传统手工方法只能进行简单的账目核算，运算速度也不高，所以很难适应现代化成本管理的要求。

二、制造加工企业成本管理的最优化管理对策

制造加工企业成本管理进行最优化管理，不仅能为企业成本管理提供准确的经济管理，而且还能提高经济运算速率以及改善企业成本管理现状。

（一）降低企业资金成本，将应收账款回收率和收款速度提高

制造加工企业实行新型成本管理模式，因为订单信息在企业内部市场链节中分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，所以应收账款子定单在会计部门就会有专门人员负责，也就是有专人负责应收账款的回收工作。当任务直接分配至具体工作人员时，就要在工作人员的工作中设置任务完成的有效激励机制，让应收账款回收任务的完成有保障，因此这种与员工利益与应收账款任务直接联动的管理方法就能在很大程度上将应收账款的回收率和收款速提高。这样一来，就可以很好地防止企业资金链断裂导致企业破产的现象发生。还有就是，部分制造加工企业完全有能力实现应收账款管理的极致，即杜绝应收账款。当制造加工企业成功树立企业形象，将属于企业自身的品牌和信誉建立，就能在实现销售的同时将货款收回。杜绝应收账款的存在，企业自然就不会在应收账款回收率和收款速度这些问题上受到困扰，从而影响企业的发展。不仅如此，一些较为优秀的制造加工企业还可以达到企业经营的最高水平，即负营运成本。企业可以在取得定单的同时取得货款，也就是取得预收货款。利用预收账款来购买原料，就可以最大程度地降低企业资金成本。

（二）引进适时生产系统，从企业内部将生产成本降至最低

适时生产系统是企业以顾客需要（例如定单）为源点，从后向前逐渐推移到全面安排生产任务，通常是上一步生产什么、生产量多少、质量要求以及具体交货时间只能根据下一环节提出的明确要求来决定，对于用于产品生产的原材料和零部件，只有当某一环节明确需要时，企业才予以采购。适时生产制度最明显的特征就是存货可以尽可能减少，甚至实现“零存货”。这就需要企业生产材料以及供应的外购零件可以及时按照需要到达生产现场，直接投入生产，将原材料、外购零件的库存储备成本预算抹去。适时生产系统通常是从存货管理和制造过程两方面来实现成本降低这一目标的，而成本的控制就要从三方面入手考虑：首先，企业要采取更小和更频繁的订货方式，并和供应商保持良好亲密的合作关系，能实现在刚好需要和使用材料或物品前及时交货的采购方式；其次，用于生产的半成品以及原材料的检查时间应力求降至为零，所以采购成本或是来自上一道工序的半成品就是百分之百合格，这样自然能够消除检查时间，从而节约成本；最后，因为库存储备通常需要的时间和场地也会增加成本，所以尽可能消除库存，若是有库存也要最大程度消除货物的在库时间和等待时间。

（三）通过作业消除将成本降低

按照作业对顾客价值的贡献，作业又可以分为增值作用和非增值作用两种。增值作用主要是指那些非常有必要保留在企业的作用，例如法律法规规定的必须强制执行的作用；非增值作用则是不必要的作业，换句话说就是企业中除绝对必须保留的作用以外的所有其他作业。若要使企业成本降低，光从某一方面单独入手自然是效果不够明显或是做无用功，因此从各方面协调共同商讨措施，对企业成本的降低非常有效。作用消除就是要将非增值作业消除，对于消减成本、提高成本效益来说具有很重要的意义，通常最有效的成本消减途径就是将作业完全取消。企业作业按照企业执行效率的高低又可以进一步划分为低效作业和高效作业两种，低效作业是可以采取措施进一步将其作业效率提高。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业），提高低效作业效率能有效降低企业成本，提高成本效益。通常具体操作方法有两种，即作业减低和作业分享。作业减低主要是通过有效的改善方式将作业所消耗的资源和时间降低；作业分享是通过利用规模经济将作业的效率增进。通常通过作业来选择降低成本的方式，在具体做法上，不同企业自然也会因为企业策略不同而选择不同的作业。企业在进行作业选择时要结合企业发展中所有策略所产生的作用，在保证其他条件不变的前提下选择能将成本最优化的作业。例如，通过采用电子商务策略销售部分产品较之传统人员推销策略，更加节约销售成本、增加销售量等等。

（四）运用信息化手段加强企业成本信息化管理

制造加工企业因为具有的生产环境问题，导致对信息化产业的重视程度不高，对信息化产业已经是当今社会主流这一认识上存在不足，对企业成本管理还是沿用传统的老办法。随着信息化时代的加快，传统成本管理方法显然不能满足企业庞大的成本数据处理，很容易导致成本核算数据不精确、核算速率不高的现象发生。所以企业要有效控制成本、降低成本，首先就需要引进先进的信息化管理技术来管理企业的资产和产品。可以在企业设立专门的成本管理部门，引进高素质专业人才，从而制定出最适合企业的成本管理方案。另外，使用计算机往往能更加高效、准确地优化管理企业成本，从而实现企业在生产过程中成本最低、风险最低、管理方式最合理地优化管理目标。

三、结束语

随着我国逐渐与世界经济接轨，企业在迎接诸多机遇的同时也面临着生存和发展的挑战，制造加工企业自然也不例外。成本最优化管理随着制造加工企业的发展逐渐引起人们的重视，对企业支出和收入进行最佳匹配，是企业现代化管理十分重要的目标。企业要想在当今如此激烈的现代化竞争市场中生存发展，首先就要对企业的成本管理进行合理的改革和完善。引进先进的信息化管理技术，并结合企业实际情况制定合理的成本管理计划，配合适时生产方式、高效作业方法以及企业账款高效率回收等有效方法，从多方面控制企业成本，从而使制造加工企业成本达到最优化管理。

参考文献

[1]刘晓玲.论制造加工企业成本最优化管理[J].财经界，2014，（32）.

[2]邱洁瑜.热加工企业成本管控的实践与思考[J].企业技术开发（学术版），2014，33（9）.

企业员工的优化管理 篇7

文化管理

21世纪是文化管理的时代, 也是文化制胜的时代。企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争, 而是文化的竞争, 最先进的管理思想是用文化进行管理。企业管理的关键并不是找出控制员工的方法, 而是营造可以适应市场动态和团队合作的文化机制, 让员工认同公司的文化, 并转化为自己的工作行为。一是企业管理者要从文化的高度来管理企业, 以文化为基础, 强调人的能动作用, 强调团队精神和情感管理, 管理的重点在于人的思想和观念。企业不能仅仅是追求盈利, 企业要能够凝聚人, 就必须有超越利润的价值观, 就需要实施文化管理。把企业的经营、管理等理念转化成文化的优秀元素, 并用其引导员工、凝聚力量。二是把员工看成是企业重要的资产, 深入了解他们的期望, 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来, 这是员工工作主动性和创造性的源泉。企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或原景, 每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份的时候, 有自己贡献的时候, 他就会感到自己所从事的工作不是临时的, 不是权宜的, 不是单一的, 而是组织目标和自己人生目标相联系的, 成就感就会油然而生。三是重视企业文化中的沟通渠道建设, 通过开展丰富多彩的企业文化活动, 营造一种浓厚的企业文化氛围。企业要注重对先进的人物和事迹的宣传报道, 以榜样为其他员工树立旗帜, 这样能使企业文化的推广变得具体而生动。要让员工尽情释放情感, 在合作中增进彼此之间的知识共享、信息交流, 在潜移默化中接受、认同、遵循企业的价值理念、行为规范等, 增强文化自觉, 构建平和心态, 从而更好地为企业的发展贡献智慧。

知识管理

当今的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济, 知识型员工也越来越成为提升企业竞争实力的关键砝码。要树立“投资是一项经营人才的业务”的理念, 因地制宜、因材施教, 加大知识型员工培养力度。一是搭建人才培养成长平台。企业从不同类型、不同层次员工的实际和需求出发, 建立各具特色的分层分类培养机制, 优化员工成长和可持续发展的环境, 促进各层次员工不断更新知识、提升能力。对青年员工采取搭梯子的方法, 让广大青年员工成长、成熟、成名。新员工要多向企业的老员工学艺, 指导新员工尽快地进入角色, 有效地开展企业生产工作。企业可以组织青年员工参加各级职业技能、科研比赛, 为员工的成长提供展示才能的舞台。对骨干员工采用压担子的方法, 让骨干员工立业建功。给骨干员工适当地压担子, 定目标, 要求他们在科研、生产、经营管理中有方法、有创意、有突出的效果;在科研有方向、有课题、出成果。对学科带头人采用创牌子的方法, 让学科带头人成名成家。二是积极搭建人才培训平台, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。企业要多为员工提供培训机会, 使他们在培训中更新知识、增强创新本领, 在企业中从事知识的创造、传播、共享和运用并为企业创造较大价值。三是加强学习型组织建设, 努力营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的组织文化氛围, 为员工的自我提升创造条件, 实现普通员工向知识型员工的转变升级, 提高企业的整体素质和增强企业的整体竞争力, 实现员工与企业共同的可持续发展。四是企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 对技术、管理等不同岗位的员工实施不同层次的知识提升, 使其有可能选择一条适合自身能力和价值观的职业道路, 保证其获得事业发展的成就感。

机制管理

建立健全一整套科学有效的管理机制是提高企业员工管理科学化水平的重要途径。一是构建合理的薪酬福利分配体系。企业要将薪酬管理工作作为打造核心竞争力的重要组成部分, 不断创新绩效薪酬管理模式。在收入分配和薪酬激励方面制订符合市场规律、多元化的公平公证的分配制度, 并在阳光下运行。这样可充分调动员工的积极性, 有效激发企业可持续发展, 让员工在为企业创造价值的同时也为自己创造财富, 实现自身价值。要为员工提供必要的经济保障, 承担员工从事的创造性生产经营活动所需要的经费, 让员工愿意并且长久地服务于企业。二是健全绩效管理机制。绩效管理是人力资源管理重要的组成部分, 也是组织提高效益的重要环节。要制定各部门的绩效考核指标, 实施个性化考核评价。要引导各部门和员工关注这些指标, 共同承担完成。企业要合理控制考核结果差距, 调动部门和员工的积极性, 建立健全考核情况沟通反馈制度。三是健全岗位运行机制。不同的员工因工作岗位的不同, 对其工作职责范围的掌控度和自主性要求也不同, 他们对“手中的权力”希望能有自主权, 对与其相关的工作希望能有一定的参与权或决策权。因此, 企业要建立健全良好的岗位运行机制, 对员工予以充分的授权, 从而能满足他们被企业委以重任的成就感。

四是建立能上能下、能进能出的人才流动机制。企业应积极关注新形势下的人才工作, 为适应形势任务的发展变化, 需牢固树立“提升人才承载力”的理念, 积极创设人才发挥作用的平台;牢固树立“激发人才创造力”的理念, 充分挖掘和大力开发人才的潜能;牢固树立“增强人才凝聚力”的理念, 努力营造拴心留人的环境。坚持以科学的人才观为指导, 保证其人才队伍建设方向清晰、目标明确;坚持与时俱进, 适应不断发展的实际需要, 才能最终实现企业的健康和谐可持续发展。

情感管理

企业管理中一个很重要的因素, 就是情感管理。管理者以真挚的情感, 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通, 满足员工的心理需求, 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。企业要将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来, 这样企业目标实现的同时, 员工个人心理目标也得到实现。情感管理的宗旨就是为了协调企业与员工之间的利益矛盾, 谋求企业与员工共同发展, 为了一个共同的目标, 促使员工自觉管理。优秀企业应重视加强情感管理, 尊重个人, 一方面可以不断改善员工的工作环境, 另一方面, 竭力促进员工的发展。同时, 高层管理者要重视与员工的对话, 强调企业与员工共同承担义务和责任。企业要坚持以人为本的管理理念, 培育员工主人翁精神和自律性, 形成挑战自我的环境。情感管理最能体现管理的亲和力, 其核心是激发职工的积极性, 消除职工的消极情绪, 通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感管理的本质就是尊重人的尊严与价值。要鼓励员工建功立业, 宽容员工的失败, 尊重和理解员工, 不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值, 还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境, 公平、公正的制度和待遇, 良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感。为他们营造一个宽松、温馨、和谐的工作环境, 更好地激发他们的工作热情, 进而增强企业发展的活力。

优化企业物资管理探析 篇8

关键词：石油企业,物资管理,问题,优化

引言

当前现代企业汇总原材料以及购件成本所占比例达到了60%~70%左右, 于此可见企业物资管理的重要性。近年来, 在中国加入世界贸易组织、石油企业改革进一步深化等多方面因素的驱使之下, 石油企业之间的竞争日益激烈, 而要想在如此激烈的竞争中取得主动地位, 就必须不断创新、发展与优化, 用科技手段对物资管理进行有效加强, 建立新型的物资管理模式, 促进企业可持续发展。

一、当前状况下石油企业物资管理中仍然存在的问题

下面从石油企业的物资管理几个环节出发, 对物资管理存在的问题进行简要阐述。

1. 物资计划管理环节中存在的问题

在一些石油企业当中, 其物资计划缺乏足够的权威性, 同时在物资管理方面, 其集中性也十分欠缺。在这种情况之下, 经常会出现同一物资在各个部分之间进行流通的过程中造成阻碍的状况, 进而导致一方十分欠缺这一物资, 而另一方则积压严重。对于石油生产而言, 它本身具有一定的特殊性与复杂性, 一些企业为了方便, 在没有做出有效物资采购计划的前提之下大量采购原材料与构件等, 这样一来, 不仅带来了物资大量积压的风险, 进而增加了物资维护与保养成本, 同时也会对流动资金造成了一定程度上的占用。在部分企业中出现了这样的情况;一些物资由于积压多年, 已经开始生锈腐蚀, 其使用价值发生了一定程度的降低甚至完全丧失。

2. 物资采购环节中存在的问题

对于石油企业的物资采购环节而言, 它有着采购环节复杂、采购周期长的特点, 而随着时代的发展以及社会的进步, 采购环节过于复杂已经难以适应石油产业升级的需要, 也难以与加强成本控制与提高经济效益的要求相吻合。当前石油企业的物资采购主要存在如下步骤:首先是由生产单位对物资需求进行一定程度的申报, 然后对信息进行汇总并进行相应的审核, 然后还需要经历领导审批、逐级上报、寻找供应商、产品调查、采购订货以及发货运输等一系列的环节。从此可见其采购环节十分复杂, 除此之外, 石油企业的生产单位分布相对分散, 运输路线相对较长, 这些问题综合起来导致了石油企业物资采购环节周期较长。

3. 物资使用管理环节中存在的问题

在石油企业中, 由于各个单位的行政隶属存在着一定程度上的差异, 且管理的分散程度较高, 因此在物资信息的共享方面存在一定程度的缺陷。当前我国石油企业的信息反馈方式大多还是口头述说、书面文稿以及电话交流, 在这种信息反馈方式之下, 难以在物资库当中对所需物资进行快速而有效的搜素查询, 这样一来, 就会出现一方物资紧缺, 而另一方物资积压严重的状况。

4. 物资储备管理环节中存在的问题

在目前状况下的石油企业物资储备管理环节当中, 存在着多种管理体系, 在不同的系统之中, 存在着这一系统自身内部的管理办法与管理文件, 这样一来, 有很多办法与文件存在着一定程度上的重复与冲突。在这种情况之下, 各个部分、各个岗位都难以对其进行有效的应付, 这对物资管理工作造成了一定程度上的阻碍作用。除此之外, 目前状况下交叉设库、重复储备的现象之分严重, 急需采取有效措施进行解决与优化。

二、石油企业物资管理优化策略分析

1. 积极贯彻与落实相关制度

任何一个企业的发展都离不开制度的保障, 一个企业缺乏有效性、针对性、系统性的制度, 是难以长期立足于激烈的社会当中的。制定并健全相关制度是一个方面, 而对于制度的贯彻与落实又是另一方面, 从某种意义上来看, 后者更为重要, 因为再完备的制度如果不去将其落实, 那也是一纸空文。因此, 对于企业的管理层而言, 应当具备足够强的执行力。只有管理人员带头对相关制度进行有效的执行, 员工就会认真对待, 在这种情况下制度水平就会得到一定程度上的提高, 从而更深层次的形成“执行的越好, 制度水平越高, 制度水平越高执行力越好”的良性循环。

2. 进一步强化物资需求控制

这就要求石油企业能够在充分结合订单以及市场需求的基础之上, 制定出合理有效的物资采购计划, 保证采购计划的合理性与科学性, 然后根据这一计划对材料的消耗进行一定程度上的控制。在物资管理的过程当中, 计划管理有着十分重要的作用, 可以说它是企业控制物资消耗的关键所在。从宏观角度来看, 应根据年度油田生产建设投资总量, 测算材料消耗, 对采购资金实施总量控制, 并进一步进行分段管理与考核。而从具体的工作当中去, 应当以计划管理为主, 并由此对预算定额进行有效控制。

3. 集中采购发挥规模优势

在集中采购模式之下, 都是统一组织对相关材料与构件进行订购, 并在此基础之上从全局角度对交付顺序进行有效的优化, 按照现行较为先进的“零库存”理念, 可将大部分库存存于供应商处, 按照实际需要, 从而降低及时采购的机会成本。除此之外, 相关部门能够对信息进行有效的收集, 例如项目规格信息、数量信息、供应商信息、交货期信息、价格信息、供货范围信息备件信息、维修工具信息和消耗材料、提供设备备件及售后服务情况、技术服务和培训费、设备运转期的运转和维护费用等商务参数, 容量/能力、经济性能 (包括热耗、电耗、效率等) 、可靠性、主要参数和其他重要性能指标、寿命 (包括易损件) 、结构特点 (含材质、配置) 、运行特性、检修条件、制造质量等技术参数。而就信息标准化程度而言, 因为相关需求, 设备供应商会根据现有规格进行统一填写, 这样一来, 信息标准化程度会得到一定程度的提升。

结束语

石油企业应当充分认识到当前状况下企业物资管理当中存在的问题, 并根据这些问题采取积极有效的优化措施, 从而提高企业竞争力, 促进企业的可持续发展。

参考文献

[1]张丽曼.浅析如何做好石化企业的物资管理工作[J].中国商贸.2013 (25) .

企业目标成本管理的优化建议分析 篇9

目标成本管理是根据企业的经营目标, 在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上, 进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心, 核算为手段, 效益为目的, 对成本进行事前测定、日常控制和事后考核, 使成本由少数人核算到多数人管理, 成本管理由核算型变为核算管理型。并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制, 为各部门控制成本提出了明确的目标, 从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系, 以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

2 CPFCC公司简介

CPFCC公司隶属于中国石油集团公司, 成立于1954年, 是新中国最早组建的石油化工工程建设专业公司, 在国内石油化工工程建设领域处于领军地位。公司具备化工石油工程施工总承包特级资质, 具有市政公用工程施工总承包、化工石油设备管道安装工程专业承包、管道工程专业承包、无损检测工程专业承包、钢结构工程专业承包等项壹级资质和电力建设、房屋建筑工程施工总承包贰级资质等, 具有压力容器 (AR1、AR3) 制造资质, 具有美国机械工程师协会 (ASME) 颁发的 (U、U2、S、A、PP) 认证证书和授权钢印, 具有ISO9001质量体系和HSE安全环保健康认证证书。

独山子项目部 (简称DSZ) 是CPFCC公司下属的三分公司的一个项目部。作为公司进行成本管理的一个试点, 2000年独山子项目在认真总结和分析了往年成本管理经验和存在问题的基础上, 根据公司《工程项目目标成本暂行规定》、《公司目标成本管理操作指南》和《分公司目标成本实施指导意见》, 结合项目的实际情况, 建立了独山子项目成本管理体系, 通过实施与运行, 取得了一定的经济效果, 在项目内部形成了良性循环的成本控制机制。

3 DSZ项目部目标成本管理的优化

项目成本管理是一个全员参与、全方位、全过程的管理工作, 必须有一套科学的、适用的、操作性较强的管理办法或措施。为此, DSZ项目部在自身的成本管理体系中, 应明确项目经理部成本管理的组织机构、岗位责任制、管理流程、目标成本形成方法及分析方法、成本各要素的分配及奖惩措施。

3.1 组织结构的优化

组织结构 (Organization Structure) 指组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。

组织优化 (Organization Optimize) 关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构 (包括组织机构和职位系统) , 使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言, 即根据组织目标, 对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类, 把性质相近或联系紧密的工作进行归并, 组建相应的职能部门进行专业化管理, 并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次, 包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。

设计适宜的组织结构, 有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色, 在此基础上进行恰当的协调和控制, 有助于提高部门及个人的工作效率, 提高组织的整体表现。相反, 如果组织结构与组织需要不相适应, 将会导致一系列问题, 包括决策延误、发生冲突、应变能力差、行政管理成本高涨及士气低落。

3.2 成本管理流程的优化

3.2.1 项目目标成本的确定

项目目标成本的确定是根据项目开始前的条件不同而不同。到图较齐全或提供概算一次包死的工程, 可采用一次性分解、预测方法来确定, 但工期超过2个月以上的, 必须以月为期间单位进行期间成本分析;到图不全或边设计边施工的费率合同, 可把整个工程施工过程分为若干个期间进行预测, 一般以月为单位。

成本计划、期间成本计划由各职能部门编制, 经营部门核准、财务部门审核下发, 必要时召开成本管理小组会讨论。其中, 机械费成本用《工程项目大型设备机具成本计划》描述, 由施工技术部根据项目总体网络进度计划、设备及需求计划编制, 经营部审核;人工费成本用《工程项目人工成本计划》描述, 由人事劳资部根据项目总体网络进度计划、劳动力需求计划编制, 经营部审核;材料费成本用《工程项目材料成本计划》描述, 由物资部根据项目总体网络进度计划、甲供材料供应计划、自购材料采购计划编制, 经营部审核;措施费成本用《工程项目措施费用计划》描述, 由经营部根据总体网络进度计划、施工技术措施、施工总体规划编制;QHSE管理成本用《工程项目QHSE管理费用计划》描述, 由质量安全部编制, 经营部审核;现场水电成本用《工程项目现场水电费成本计划》描述, 由施工技术部依据工程项目施工网络计划编制, 经营部结合施工图预算确定;管理费成本用《项目管理人员人工成本计划》《、行政办公成本计划》来描述, 分别由人事劳资部、行政部编写, 经营部审核;其他费用成本为项目财务部门直接发生的的固定费用或根据项目收入、支出直接提取的费用不作为成本考核范围内容, 如项目税金、福利、保险等费用。

3.2.2 分解目标成本

项目成本管理必须遵循动态控制的原则, 由分解、实施、统计、分析、调整等五个步骤组成, 每一个循环都将根据实际情况调整, 确保控制措施、管理流程不断完善。

成本分解是成本控制工作的第一步, 依据图纸、施工技术措施、项目总体网络计划、设备机具平衡计划进行分解, 主要分解为人工费、机械费、材料费、措施费和其它间接费。成本分解要依据实事求是的原则、分级控制的原则、目标管理的原则、市场化的原则、基于WBS结构分解的原则。

分解目标的目的是为了达成目标, 如果进一步把目标进行精确性细分, 可以把目标按区域分别进行月度或周分解, 这样可以达到以下目的: (1) 目标实现的可行性更有把握, 从而确保目标分解的合理性; (2) 便于产销协调与整体资源的调配; (3) 可进行月度追踪实施并可根据异常情况及时进行调整以确保目标的达成。如果无法完成当初预定的目标时, 就必须对目标和资源进行调整。

3.2.3 成本的监控

实施成本控制是把成本分解到相关职能部门, 全员参与、全方位、全过程实施项目成本控制计划, 即坚持项目管理的“三全”原则。

项目成本监控报告由财务部编写, 应主要描述项目期间发生的各项成本。

4 推行DSZ项目部目标成本管理经验的建议

随着绩效考核的进一步推广和强化, 激励机制的进一步完善, CPFCC公司的工作作风、工作效率、执行力、HSE管理、经济效益等都会随之不断地提升, CPFCC公司的发展会越来越好。具体需要做好以下三个方面。

4.1 更新项目成本管理意识与观念

项目成本管理意识中, 最重要是要有效益观念。在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 成本管理工作也应该树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。

施工项目作为施工企业的一个独立单元, 也要具备现代成本效益的观念。尤其是在我国市场经济体制逐步完善的今天, 更应该以市场需求为导向, 通过提供质量尽可能高、功能尽可能齐全的建筑产品, 力求获取尽可能多的利润。因此成本管理应与项目的整体经济效益直接联系起来, 以一种新的认识观——效益驱动观念看待成本管理问题。

4.2 切实详尽地分解目标成本

目标成本分解的科学性和细化程度, 是确保目标成本管理有效实施和成本目标得以贯彻落实的重要保证。目标成本确定后, 应按项目内部的组织体系和构成, 自上而下地将目标成本层层分解到部门、班组, 直到最小的责任考核单位, 建立自上而下、层层保证、相互制约、相互联系的目标成本责任体系。特别是施工项目在目标成本分解时, 要尽量按照本体维、主体维和时间维的三维模式, 本着“纵向到底, 横向到边”的原则, 把目标成本分解到各相关作业环节、责任人单位、责任时间, 也就是把目标成本分解的细致、科学, 尽量使得目标成本的分解具体化、细小化, 直到不能再分解为止。对于相关的辅助单位和职能部门, 对实现目标成本的有关责任也要作相应的分解, 做到施工项目内部对目标成本“人人有责”。总而言之, 在成本目标的分解过程中, 一定要掌握能细则细的原则, 做到从项目经理到每一个工作人员, 都能明确自己所应负的成本责任和成本控制目标, 并且要注意责、权、利的统一。

4.3 建立严格的考核激励机制

加强绩效考核, 完善激励机制, 实施人员优化调整, 全面提升公司的效率和执行力, 是公司全面实施精益化管理的迫切要求, 也是保证公司全面完成经营目标的前提。因此, 实施目标管理, 强化绩效考核, 做到生产经营有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有提高, 对工程部门、职能部门、经营部门设立关键目标进行绩效考核, 并将各项具体目标落实到人, 做到人人有计划、人人有目标。

绩效考核的重点是以中层干部的绩效考核为主, 逐步带动和推进各部门的绩效考核, 最终达到建成覆盖全公司的绩效考核系统和网络。从经济指标、现场管理、精益化管理、培训与发展、团队建设等方面进行考核。对于出现大的安全、环保、质量事故的扣减考核分, 考核频次为每季度一次, 全年最终得分为全年每季度得分的平均分。考核将更加突出岗位贡献, 拉大薪酬差距, 向生产经营一线倾斜, 向重要岗位倾斜, 对业务素质和能力不能胜任岗位要求的人员予以降级、降档使用, 进一步完善激励竞争机制, 增强员工的危机感、责任感和紧迫感。

相信随着绩效考核的进一步推广和强化, 激励机制的进一步完善, CPFCC公司的工作作风、工作效率、执行力、HSE管理、经济效益等都会随之不断的提升, CPFCC公司的发展也会越来越好。

参考文献

[1]于长春.信息化基础上的全面成本管理体系研究[J].中国总会计师, 2010 (09) .

[2]陈耀从.论房地产项目目标成本管理[J].中国集体经济, 2010 (19) .

试析企业成本资金的优化管理措施 篇10

一、优化企业成本资金的管理理念

管理理念是用于指导企业成本资金管理的重要基础。传统的企业成本资金管理中, 其理念就是借助企业的成本资金管理, 进一步降低成本, 在此基础上不断提高企业的经济效益。从这个管理理念来看, 其核心就是最大程度上压缩企业开支。但是, 随着中国经济的飞速发展, 各种新技术和知识不断进入市场, 潜移默化地改变了企业成本资金的内涵, 所以, 为了提高企业经济效益, 其管理理念一定要与时俱进, 做出相应的调整, 使企业的管理理念能够适应新形势的需要。即企业在确立管理理念时, 需要考虑两个方面的内容:一方面就是节约企业物资, 压缩企业各项开支和费用;另一方面就是使企业成本资金管理发挥其作用, 这个更为重要的管理理念, 这个理念可以指导企业利用成本资金管理调节各种生产要素, 优化资源配置, 从而使企业的人力、物力、财力得以充分利用, 加快引进新能源、新技术、新工艺等, 促使企业在成本资金的管理过程中提高企业效益, 不断优化组合企业资源, 最大程度上增强企业的市场竞争力。

二、优化企业成本资金的管理目标

一个企业实施成本资金的管理, 首先要制定目标成本, 然后根据这一目标采取相应的管理措施。所以要想实现企业成本资金的优化管理, 必须要优化企业管理目标。传统的企业成本资金的管理目标制定大多采用以下做法:先参考本企业目前的成本水平, 再综合考虑企业历史最好水平, 然后再跟国内同行业的水平相比, 最终确定企业成本资金的管理目标, 这样的目标制定具有一定的局限性。因此, 企业在制定企业成本资金的管理目标时, 一定要扩大视野, 不仅要考虑国内的市场情况, 而且还要将目光放在国际市场上, 考虑国际市场因素的同时借鉴国际目标制定的方法, 综合了各方面的因素之后再确定本企业的目标成本。同时, 确定本企业的目标成本之后, 并不是就马上投入实施, 而是应该对其采取逆向推倒, 即将本企业的目标成本进行细化, 推算每个环节的具体成本资金, 直至推算到原材料的选购。这样的分解细化有利于企业掌握成本资金的流动方向, 从根本上把握成本资金, 同时还能适应国内外市场的需要, 在实施管理的过程中施加一定的压力, 让企业为了实现成本资金的管理不断努力, 促使其不断更新技术, 从而发挥企业成本资金管理的作用。

三、优化企业成本资金的管理方法

企业制定成本资金的管理目标是为了层层控制, 采取的是一种绝对控制的办法, 即企业完成目标制定之后, 将每项资金的金额数下达到各个部门和各个环节, 要求他们按照规定的目标严格执行, 不能出现超额的现象。这样的方法明确掌握资金去向, 给各个部门施加相应的压力, 在一定程度上可以实现节约成本的目的。但是, 这样的管理方法太过生硬, 没有考虑到市场的变化, 其中还有很多的不确定性因素。比如原材料的选购, 可能在制定成本目标的时候, 价格比较低廉, 但是到了实施的环节, 其价格可能会出现相应的上下波动, 还有技术的更新, 这些都需要额外增加成本资金。因此, 在企业成本资金的管理方法, 应该要给成本控制留有回旋的余地, 即还要适度采取相对控制的方法。职工在具体的实施过程中, 可以根据需要采用新材料和新技术。另外, 在成本资金管理的过程中, 还要将成本同销量、收入结合起来。比如说某部门在具体的操作过程中, 某一道工序超出了原先的成本目标, 但是其创造的收入不仅弥补了超出的成本资金, 而且还给企业增加了额外的收益, 这个时候就应该采取鼓励政策。如果某些职工一味追求控制成本, 虽然在实施的过程中节约了成本支出额, 但是反过来却降低了企业的销售额, 最终影响了企业收益, 这样就造成了成本资金的相对浪费, 不利于企业的发展。因此, 企业的成本资金管理一定要综合考虑绝对控制和相对控制两种方法, 将它们有机结合起来。

四、优化企业成本资金的管理重点

企业在开展成本资金管理活动中, 一定要确定好重点, 这样才能把握管理方向, 实现企业成本资金管理的目标。以前的成本管理的重点一般都是物质成本, 比如原材料、备用配件、包装物。这样的管理重点适应不了时代发展的需要, 因为当今时代是一个知识经济的时代, 不能单方面只考虑物质成本, 而应该成分考虑智力成本。因为知识已经逐渐成为企业发展的重要因素, 它是推动企业经济效益的重要力量。因此, 企业在进行成本资金的管理活动中, 应该将重点转移到智力成本中, 重视智力成本在企业成本中的重要性, 从而不断引进新人才, 加大智力成本的资金投入, 有效促进知识因素在提升企业经济效益的作用。

五、优化企业成本资金管理的监控

我们知道, 在当今的市场经济条件下, 企业在实施成本资金的管理活动中, 存在很多不确定因素, 比如上文提到的价格的波动、新技术新工艺的发展等。因此, 企业在实施成本资金的管理活动中, 一定要不断优化监控措施。在管理的过程中, 不能仅仅依靠方案, 生搬硬套, 一切按照方案的指示来实施测定和控制, 而是应该利用网络信息化技术, 实时监控成本运作的整个过程, 比如材料价格的波动情况, 新技术新工艺的发展与利用情况等, 掌握市场上相关的信息, 实行动态管理, 让成本资金管理者和相关的运作人员了解相关情况, 比如当某一原材料价格普遍上涨时, 要结合工程建设的相关情况进行合理的资金分配, 确保原材料既能及时地采购回来, 又能保障工程建设的顺利开展。总之, 采取动态的监管可有主动采取相关的措施加以解决, 提高市场应变能力, 从而有效实现成本管理的目标。

六、优化企业成本资金的评估办法

企业在开展成本资金的管理活动中, 还需要不断优化成本资金的评估办法, 它能有效完善企业的成本资金管理活动, 从而能为下一次成本资金管理活动提供良好的借鉴作用。因此, 企业应该定期开展成本资金的效应评估活动。在开展评估活动时, 需要发动企业生产部门、营销部门、费用管理部门等多个部门的人参加, 站在企业全局性的方面出发, 共同探讨怎样才能最大程度上发挥成本资金管理的作用, 对现有的成本资金管理各个角度出发, 谈谈自己的理解。在评估成本管理实际效应的同时, 还要注意从下面三个方面予以讨论分析: (1) 企业现有的成本资金管理体系是否完善, 能不能有力促进企业的发展, 如果不完善, 还有哪些地方需要做出修改; (2) 现有的成本资金管理体系是否符合国内外市场发展的需要, 是否综合考虑了市场上的各个因素; (3) 现有的成本资金管理体系是否满足企业职工的需要, 职工是不是都乐于接受这样的成本资金管理体系。通过大家的积极发言, 找出现有成本资金管理体系中的不足, 然后一起协商解决, 最终发挥成本资金管理的真正功能。

七、结语

综上所述, 企业成本资金管理是提高企业经济效益, 促进企业发展的重要举措, 为了发挥其效益, 应该不断优化管理措施, 优化企业成本资金管理的目标, 使其不断适应时代国内外市场的需要;优化企业成本资金管理办法, 采取绝对控制和相对控制相结合的办法;明确企业成本资金的管理重点, 重视知识的力量;采用网络信息化手段, 动态监控成本管理活动;定期开展成本资金管理的评估活动, 从而不断提升企业经济效益, 增强企业竞争力。

参考文献

[1]陈妍.战略成本管理在石油企业的应用研究[D].西安石油大学, 2011.

[2]李红梅.企业资金的优化管理策略分析[J].现代商贸工业, 2011, (21) .

试论优化企业会计管理 篇11

【关键词】经济学；会计管理；内部管理；优化

财务管理是每个企业内部管理的重要的一部分，企业发展的越大，就越来越需要重视财务管理。财务管理的优势不管在于完善企业内部管理制度，更加有利于降低企业生产成本，提高企业的经济效益，更加有利于企业地位的提升，但是我国的大多数企业的管理模式十分落后，究其根本原因，是这些企业没有指定一个彻底的、稳定的、有效的会计管理优化手段。本文即从多方面分析，最终论述我国企业如何优化会计管理，并提出有效措施。

一、环境因素

环境因素是阻碍我国会计水平发展的重要原因，当代社会随着市场经济的发展，企业的会计的作用便是越来越重要，因此会计管理的优化也需要从环境入手，优化会计的应用环境，让会计的管理适应环境的变革，寻求企业会计的管理理论和方法体系的创新和发展，推动会计的发展。在西方发达国家，会计具有明显的职业化和专业化的特性，外国的会计对于推动企业管理具有更加重要的作用，国家也设立相应的组织进行鼓励和推动会计的发展。例如，美国1991年7月建立管理会计师协会，颁布一系列政策。而我国在这方面明显不足，我国在模仿外国重视会计管理的时候也要制定相应的政策，给予企业会计一定良好的工作环境，例如将应用管理会计的要求法律化，使其成为法律条文，强硬约束。或者由国家财政部门领导同有关部门一起组织试试，对我国大中企业在职财务管理人员进行大规模一次性的考核和培训，由有关部门组织经常建立会计专业的知识竞赛等，颁发国家相关证书。同时充分的发挥中国会计的特色，发挥中国各个研究会所的作用，进一步建立中国会计协会，组织开展会计理论研究，建立有效的管理条文，建立良好的奖惩制度。

二、会计流程优化

（1）财务会计流程优化。企业在经营的过程中会逐渐形成一系列符合自身水平的业务流程，这期间会引入大量的经济信息，会计需要在管理流程中获取这部分信息进行处理和加工，将信息提供给管理层，这期间，需要管理层对会计的任务进行优化，坚决监督其工作流程，会计管理优化的好坏将直接影响到企业管理活动的质量和效率。（2）优化会计流程中传统的缺陷。传统会计流程的理念十分落后，基础不稳定，传统的会计是建立在劳动分工论下的一种单一的工作模式，管理层制定必须要按照传统的固定模式进行工作，从底层向上层层层递交，最终将信息提供给管理流程，数据采集效率，信息的正确与否将直接影响到企业活动的计划和效率。同时传统的财务会计无法正确的将企业的信息准确的全面的反映给管理层面，当一个经济事件突然发生，财务会计无法迅速的做出反应，不能准确全面的反映企业当时的经营状况，降低了财务会计的机动性、和实用性。

三、财务运行结构简化

我国企业许多内部财务管理层面机构复杂，管理活动范围小，资金流量小，流动性弱，因此许多企业使用了与其经济水平不相符合的复杂的庞大的财务系统，这些会计在计算的时候无法兼顾全面的信息，人物分配不均，许多企业管理者为了保持对于手下财务的绝对控制，控制幅度比较宽泛，组织层次少，这种结构下，许多会计的目标不是顾客、流程、结果，而是上司、人物、活动这样单一而老化的结构，确定科学的会计管理目标，是我国企业发展的必然趋势，制定合理的财务目标，确立正确的会计改革框架，才能从根本上抑制企业的经济信息整合的弊端。

四、树立科学的财务管理理念

为了有效的抑制企业领导者单一集权，甚至某些领导家族化管理企业产生的大量的弊端，促进我国企业向更深层次的发展和进步，需要企业会计人员对于财务管理理念的改变，要树立良好的企业管理理念，把会计管理的优化及时提到议程上，并贯彻和落实，坚强企业会计风险观念，用以适应当前的新型经济社会的发展需要。

事实证明，企业的发展的好坏和其内部管理的优劣是分不开的，提高会计工作的各项水平，有利于企业减少财力消耗，并且为企业节省大量的人力、财力等多项开支，在当今社会必不可少的重要需要是增强企业的核心竞争力，因为随着社会主义特色市场经济不断的深入和发展，不论是国家还是企业都要重视财会管理的优化，多方面优化的进步才能让企业立于不败之地。

参 考 文 献

[1]影响会计信息质量因素和对策研究[J].经济师.2005（3）

优化企业管理增强企业竞争力 篇12

1 企业必须以全体员工为基础, 提升全体员工的整体素质

在知识经济时代, 一个企业的资本主要取决于这个企业所拥有的员工的整体知识状态。企业要想发展, 就离不开知识的支撑, 而企业要想提升竞争力, 就更加离不开员工的知识和技能。员工的知识和技能是企业发展和进步的最重要的资源, 加强员工管理已经成为了现代企业管理的重要内容。

要想把一件事情做好, 就必须先明确好分工。由于每个人的能力和特长都有所不同, 每个人在企业中所扮演的角色也是不同的, 优化企业管理, 就是让每个员工都能在自己的岗位上发挥自己的最大价值。对于高层决策队伍, 应该具有很好地决策把握能力, 确保企业的前进方向是正确的;对于中层管理队伍, 应该能够很好地理解高层的决策, 并且能够在这个方向上组织管理好具体工作, 确保决策的顺利实行;对于一线实行队伍, 应该具有良好的执行能力, 并且能够生产出符合期望的产品, 提供令人满意的服务。

为了建设好这三支队伍, 并协调他们之间的工作, 企业应该加强内部员工的交流, 尤其是上下级部门之间的沟通与交流, 使各层员工之间能够拥有相互交流知识与经验的机会。确保下层员工能及时向上层领导汇报工作, 并且从自己的角度为领导提供建议, 确保高层领导能及时准确地传达企业的决策与管理方向, 并且能够聆听下层员工的意见与建议, 实现企业的系统化与整体化[2]。

要想充分发挥员工在企业发展中的积极作用, 就必须加强对员工的管理和关注, 充分发掘员工的潜能, 更多地组织员工互相学习, 互相探讨经验, 提高员工的能力、素质、业绩以及对企业的贡献, 推动企业和员工的共同进步与发展, 使企业与员工得到双赢, 使企业成为各层次优秀人才的集合体。

2 划分对象, 细化管理

随着社会分工越来越明确并且细化, 专业化程度越来越高, 通过细化管理来优化企业管理已经越来越被企业所接受。精细化管理是企业现代管理科学中最重要的管理手段之一, 是众多企业管理者争相学习与使用的重要办法, 是目前企业科学管理中广泛应用的管理方式。

精细化管理就是落实管理责任, 将管理责任具体化、明确化, 它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位, 工作要日清日结, 每天都要对当天的情况进行检查, 发现问题及时纠正, 及时处理等等。这种管理模式有效地通过细化工作来缩短了工作周期, 这样在每一个小部分上都能引起管理者的足够重视, 进而把每个细节都做好。通过对工作日清日结, 并且每天都要对当天的情况进行检查, 这样就会即使把发现的问题解决, 中间没有遗忘时间, 思路就不会断, 思考方向也就不会出现偏差, 因而就会提高效率[3]。

3 保持企业对环境变化的敏锐反应, 提高企业应对危机的速度

企业只有对内外部客观环境保持敏锐的反应, 才能不断适应环境的发展与变化, 提高企业应对危机并处理复杂问题的能力, 确保企业的可持续发展。

在知识、信息迅速传递的现代社会, 企业应对突发状况的能力就显得越来越重要, 要想进步, 不被迅猛的发展趋势淘汰, 企业就必须拥有敏捷的应对变化的能力。

企业应该能够创造条件, 使管理者和员工在富有创造性的思想和知识方面实现高效的交流, 确保企业上下级之间能够准确、迅速以及广泛地传递信息, 使企业能够迅速认识到环境的发展变化, 并且制定相应的对策, 来适应变化, 甚至在变化中把握机会, 迅速发展强大起来。这样, 企业就能变得更加富有弹性, 能敏捷、快速地应对知识经济发展的新形势。

4 借助信息化手段, 实现企业网络化管理

在知识经济时代, 企业必须有自己的一套交流管理制度来传递信息从而进行管理。随着信息技术的迅速发展, 信息化成为现代社会的一个普遍名词, 信息技术在各方面都发挥着非常重要的作用, 这在企业管理中尤为明显, 企业实现信息化管理已经是必然的发展趋势。信息化管理是将现代化信息技术与先进的管理理念相结合进而融入到企业管理中, 来优化企业管理, 从而达到增强企业竞争力的目的。

将信息技术应用到企业的生产方式、经营方式、业务流程、管理方式上, 重新整合企业的内部和外部、主观和客观资源, 从而提高企业的效率和效益。这不仅是在企业建立一个或几个信息系统, 而是要从根本上对企业管理进行全面的信息化。信息技术的广泛应用, 使数字化管理推动企业管理的作用越来越明显。在数字化管理的带动下, 企业能够获得足够的客户资料来优化整合自身的生产设计计划, 从而更好地进行市场、销售管理, 快速有效地满足客户的要求。

为了实现信息化管理, 企业应借助网络, 实行网络化管理, 重新设计一个能够优化企业的业务流程, 建立一个网络化的运作平台, 统一配置资源, 使信息传递更为敏捷, 使企业管理者与员工、各部门科室之间的交流和学习更为直接、便捷, 从而提高管理效率, 降低企业运作成本, 增强企业竞争力。

5 提高服务质量, 优化企业的综合竞争力

二十一世纪, 是经济迅猛发展的时代, 是知识迅速膨胀的时代, 同时也是服务被人们迫切需要的时代。服务因素在企业竞争中已经占据越来越重要的位置, 当两个企业能够提供的产品质量不相上下时, 往往会出现这种状况:哪个企业的服务质量越好, 顾客往往就会选择这个企业的产品。其实并不是说另外一个企业不好, 只是人类的比较与趋利思想往往会使某些企业在这之中胜出, 而另一些企业就必定会面临失败[4]。

企业要想很好地融入服务时代, 就必须要在这方面有自己的特色与理念, 就要建立自己的一套服务模式来满足顾客越来越难以满足的需求。高质量的服务不仅仅是企业的一种发展策略, 更是企业优化管理, 提升综合竞争力的一把金钥匙。

那么, 企业要如何通过提高服务质量, 来优化管理, 提升综合竞争力呢?

5.1 要建立一个高效的服务体系来接受顾客的审核

一个高效的服务体系, 主要表现在对于顾客来说是方便并且顾客能够切实实施的。它主要包括公开、透明的服务标准和服务承诺;顾客能够确实接触到的服务网络;方便顾客投诉或者提出意见的平台与处置系统;出现紧急状况的一个处理平台等。

5.2 要有强烈的服务培训意识, 建立一支能够满足顾客要求, 甚至超出顾客要求欲望的服务队伍

既然要把企业建立成为一个标准的服务型的企业, 那么企业的员工首先就要有强烈的服务顾客的意识, 就应该是一个合格的、高水平的服务人员, 在服务的基础上, 员工才能是一个合格的生产者、销售者、管理员、技术员。只有顾客接受服务, 愿意买并且高兴去买你的产品, 员工才会出现之前所列的第二角色。产品在不断升级, 顾客的要求也在不断提高, 这就要求企业建立一个不断发展的、动态的服务体系。这不仅包括产品技术的更新, 还应包括服务方式、服务途径、服务技能、服务满意度的更新。

5.3 完善企业的服务方式, 变换多种不同的手段来为顾客服务

要知道随着顾客的认知程度越来越强, 企业之前的服务模式已经不能顾客日益增长的需求。现代社会的服务模式应该是完全以顾客为中心, 这就要求企业在生产、销售的过程中, 时时、事事以顾客为中心, 充分认识到顾客在企业发展过程中所扮演的重要角色, 顾客需要的不仅仅是冷冰冰的实体产品, 他们更多的想得到的是买到产品后的满足的心理状态。所以, 企业在销售的过程中要充分抓住顾客的心理活动, 帮助顾客满足他们的内心要求, 这样才能完成一个成功的销售过程, 使企业和顾客能够双赢, 从而达到增强企业综合竞争力的目的。

5.4 要注意服务信息反馈, 建立一套完备的服务信息管理系统

我们都知道, 在近几年信息咨询公司、调查公司发展迅猛, 这就很明显地说明了服务信息反馈对企业发展越来越重要, 所以, 企业在之前的基础上还要注意服务信息反馈, 建立一套完备的服务信息管理系统。服务信息不能是单向的, 必须是双向的, 企业在提供服务、销售产品之后, 还要注意顾客的反映, 不能说企业觉得自己做的很好, 但实际上顾客对产品并不是非常满意, 尤其是售后, 所以企业要注重与顾客之间的沟通, 更多地去挖掘顾客的潜在消费欲念和满意度。只有通过不断的交流与沟通, 熟悉顾客, 引导顾客, 才能提高企业的信誉, 增强企业综合竞争力。

6 加强企业内部审计, 增强内部控制, 优化企业管理

企业的内部审计是企业内部控制系统中的一个重要组成部分, 它通过对企业内部经济活动的监督与评价, 帮助企业填补漏洞, 核实收支, 加强经济管理, 提高经济效益, 因此, 内部审计在优化企业管理这方面起着非常重要的作用。

企业管理对于企业内部的治理机制、控制机制、自我约束机制的完善程度要求很高, 而内部审计是评价和维护企业治理机制的有效性、优化企业的控制机制和自我约束机制所不可或缺的重要力量, 内部审计对企业的生存与发展具有极为重要的保障作用。也就是说, 内部审计是现代化企业管理的内在需要, 所以要想通过优化企业管理来达到增强企业综合竞争力的目的, 就必须重视企业内部审计。

综上所述, 要想优化企业管理, 增强企业的综合竞争力就必须要从重视员工的整体发展情况、划分对象重视细化管理、保持企业对环境变化的敏锐反应、提高企业应对危机的速度、借助信息化手段、提高服务质量、加强企业内部审计等这几方面入手, 从各个方面来逐步加强, 从而达到一个理想的效果。

参考文献

[1]田建军.现代企业管理与发展[M].北京:清华大学出版社, 2008.

[2]郭红霞.浅议现代化企业管理创新[J].现代商业, 2011 (30) .

[3]王怀玉, 鲁志卫.谈精细化管理体系的设计与构建[J].中国煤炭, 2010 (9) .