优化企业流程

优化企业流程（精选12篇）

优化企业流程 篇1

0 引言

随着经济全球化和科学技术的飞速发展, 以客户、竞争、变化三大要素为特征的商业环境发生了巨大变化, 企业只有适应新经济时代的商业环境变化要求, 才能成为具有柔性、动态和开放特点的高成长型企业。而流程管理能力将成为一个企业的核心能力, 优秀的流程管理将成功的企业与其他竞争者区分开来。

以流程管理提高运营管理水平, 以信息化改进运营管理模式与方法成为企业迎接机遇和应对挑战的重要举措。为进一步提升企业的运营管理水平, 有效地支撑公司的发展愿景和目标, 亟待通过信息化手段, 对制造管理业务流程进行梳理、建模与优化。通过制造管理过程模型的数字化准确描述与业务流程的系统梳理, 可将企业原来分散、无序的流程进行统一集中管理, 实现流程的可浏览、可分析、可管理。

国内外研究者对企业流程管理做了相关研究。金今等[1]认为, 若企业业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实, 优化将难以持续进行。针对优化存在的问题, 企业应牢固树立业务流程优化的观念, 将业务流程优化运用到实际中, 并充分地运用业务流程优化理论, 推动企业更好更快发展。

陆颖等[2]从业务流程建模方法出发, 对几种常用的建模方法进行介绍, 选择3种经典的方法分别从研究现状、优缺点等方面对其进行着重分析, 最后综合比较几种常用建模方法, 提出ARIS建模方法将成为下一代流程管理的有力支撑工具。

桑强[3]在比较分析的基础上, 规范了流程分类方法, 将企业流程分为三类:战略流程、经营流程和支持流程。并从理论和实践的角度, 总结了企业流程框架设计的基本要求。依照这些要求, 对不同的流程框架设计思路进行了比较和分析, 设计了一般企业的流程框架, 并按照这种思路设计了财产保险公司的流程框架。

刘丽娟[4]提出在现代企业应变的条件下, 必须进行企业组织管理重构和流程再造, 使企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业, 实现企业经营方式和管理方式的根本转变。并以田陈煤矿组织结构和管理流程为例, 进行了实证分析。

王曙光[5]从信息技术对管理的推动作用入手, 论述了企业流程再造的基本理论、信息技术BPR的推动及支持作用, 提出了在实施BPR时应注意与ERP、Intranet、TQC、作业管理、企业文化等的结合。

本文以H公司为例, 通过对该公司战略和组织机构的分析, 运用ARIS软件工具对该公司进行流程梳理和流程仿真优化研究, 探索一条适合制造企业业务流程梳理和优化方法, 实现流程的可视化和标准化, 为其他企业的流程管理提供借鉴。

1 H公司流程管理的现状与需求

H公司目前流程管理基本处于部门自发管理的初级阶段。现行流程有很多不合理之处, 影响了企业整体效率。一方面, 流程关键控制点缺失, 流程风险过大;另一方面, 各层级之间的反复沟通环节过多, 严重影响企业效率。另外, H公司还面临着各部门协作困难、不增值环节过多、采购等成本居高不下等一系列与流程相关的管理问题[6]。

基于H公司在流程管理水平的现状, 其流程管理主要的需求是:通过对公司战略和组织机构的分析, 对业务流程梳理清楚并标准化, 建立流程模型实现流程的可视化;通过流程仿真, 找到流程症结所在;通过流程优化, 减少流程的重叠和交叉, 使流程运行顺畅, 提高工作效率, 完善各业务板块的管控流程, 提高管控水平, 使各部门职责权限更加明晰, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。

2 H公司业务流程优化解决方案

2.1 流程优化解决思路

根据H公司流程管理现状及需求, 本着“总体规划, 分步实施”的解决思路, 需要有计划、有步骤地全面提升公司流程管理水平, 夯实基础管理水平[7]。

流程梳理总体是由流程设计、发布、分析和控制四方面内容组成的流程管理平台, 平台之下是为流程持续优化提供制度保障的流程管理制度, 最后可以支持未来业务过程模型的各种应用。建设方案如图一所示。

根据H公司流程管理需求, 流程梳理与优化项目应该划分为以下三个阶段:

(1) 搭建平台。基于房式结构定制公司基础流程建模环境, 如图二所示。

(2) 梳理数字化制造管理业务流程, 进行流程建模、评估与发布, 确定公司流程管理基本状态。

(3) 设计流程管理机制, 实现基于管理过程模型的多种实施和应用。

2.2 明确流程梳理的框架体系

业务流程整体框架的设计工作是立足H公司实际业务流程情况, 搭建反映该公司业务流程构成的逻辑框架, 并通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现公司业务流转的层次性、完整性, 反映公司在战略牵引下的流程配合关系。

流程框架体系是该公司业务流程的分布和整体组织情况的显性化。在公司主管领导的战略思路和目标需求的基础上, 借鉴并融合了国际上通用的价值链观点, 将公司所有流程划分为3类, 即:战略管理流程、核心运营流程、支持管理流程。流程框架采用三分法, 即按照公司所包含的业务活动, 把流程划分战略性流程、核心运营流程和支持性流程三大类。

2.3 构建业务流程模型

业务流程模型构建解决方案是以价值增值为导向, 以企业业务流程为对象, 从认识流程做起, 进而建立流程、梳理流程、分析/仿真/优化流程, 通过制度/信息系统等手段固化流程、实施流程、监控流程, 最后以流程的绩效表现或业务需求为依据重新认识流程。开始新流程管理周期就是流程管理的系统化运作过程。

H公司业务流程模型构建过程中, 是以业务流程管理技术平台ARIS为基础, 密切结合企业的战略和流程的特点和实际情况, 依据AVE方法论, 将技术与企业的管理内涵结合到企业的流程模型中, 并在此过程中培养起一个业务流程管理的队伍与一套能够紧密传承企业战略目标, 将执行落到实处的流程管理制度。从而形成一个体系化的、并能够与操作层面的IT系统集成的流程管理机制。

2.4 业务流程优化的保障措施

(1) 制度保障。H公司为强化、规范流程管理, 确保内部运营和管理的一致性, 逐步实现由职能为中心的传统管理模式向以业务流程为中心的管理模式转变, 制定了流程管理标准和制度, 主要内容有流程管理体系的建设维护标准、流程管理工作的组织制度、流程管理中的项目管理制度与标准。

(2) 组织保障。在H公司, 流程管理涉及的主要对象有:流程管理负责部门、信息化部门和各业务部门。公司设立了流程管理领导小组, 下设流程管理办公室。流程管理办公室设在流程管理负责部门, 负责推进公司业务流程管理工作的持续有效展开;信息化部门负责流程管理系统的日常管理与维护, 以便为公司流程管理工作的开展提供IT支撑;各业务部门作为公司具体流程的责任主体, 是流程运行与改进实施的主体部门。在流程的组织机构管理中一个重要任务就是对流程责任进行平衡, 保证流程的顺畅执行。

(3) 技术保障。H公司流程管理平台涵盖了管理运营的工程管理、计划管理、物资管理、财务管理、设备管理、内控与风险、合同管理、办公自动化等方面的内容。通过流程管理平台的实施能基本实现统一的管理运营平台。

(4) 人才保障。H公司加强流程管理理念宣传力度, 开展各层次的业务流程管理培训, 使得现代的流程管理理念在公司上下深入人心。与此同时, 加快业务流程管理工程师队伍建设, 每个部门设立一至两名业务流程管理工程师岗位, 主要承担部门流程体系建设以及流程的日常管理工作, 提出、收集部门流程的优化改善意见, 流程基础管理工作。

3 结束语

H公司从基于职能的传统管理方式向基于流程的协同运作方式转变, 不可能一蹴而就, 必须要循序渐进。本文通过H企业流程优化项目的实践, 总结出企业业务以及流程管理发展的“理清楚、管起来、持续优化”的“三步走”最佳方法。理清楚:基于业务流程梳理, 全面发现管理问题;管起来:基于端到端流程优化, 快速提升管理水平;持续优化:基于流程治理, 建立永续改进机制。

最终通过业务流程管理与优化这个有力的管理手段与环境, 提升H公司业务流程管理的规范性, 促使公司内部管理由以部门职能管理为中心向以流程管理为中心转变, 帮助公司实现业务运作可视化, 以流程优化带来企业效益的提高, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。

参考文献

[1]金今.浅谈企业业务流程优化[J].商业经济, 2012, (17) :43-43.

[2]陆颖, 许晓兵, 崔荣波.业务流程管理中建模方法比较研究[J].科技与管理, 2010, 12 (06) :70-74.

[3]桑强.企业业务流程框架设计[J].当代经济管理, 2005, 27 (04) :59-63.

[4]刘丽娟.企业管理流程的再造分析[J].煤矿安全, 2007, 38 (02) :65-67.

[5]王曙光.信息技术环境下的企业业务流程再造[J].经济师, 2002, (08) :12-14.

[6]艾凤义, 王明哲.企业流程优化方法[J].商场现代化, 2007, (08) :51-51.

[7]赵传孔, 孙录宝.企业流程融合浅析[J].中国城市经济, 2010, (9X) :114-115.

[8]张新国.新科学管理——新型工业化时代的管理思想及方法研究[M].北京:机械工业出版社, 2013.

优化企业流程 篇2

N0.版 次

《管理文件审查单》 编号

发布日期

修（制）订说明

拟制

审核

批准

备注

A0

070320003

首次发布

文件发放范围及份数（在“(发放文件份数）：)”中打“√”表示需分发的单位，在“[ ]”中填写该单位(√)总裁办[ 1 ]()管理者代表[

](√)研发项目中心[ 1 ]

(√)营销中心[ 1 ](√)品质中心[ 1 ](√)电池事业部（制造部）[ 1 ](√)电池事业部（PMC）[ 1 ](√)物流中心（采购）[ 1 ](√)物流中心（仓库）[ 1 ]()信息中心[

]

(√)财务中心[ 1 ](√)人力资源中心[ 2 ]()蓝牙事业部[

](√)精密模具事业部[ 1 ](√)精密塑胶事业部[ 1 ]()其他：

[ ]

文控员

备注

唯盖有红色的DCC正本受控章方为正式有效文件。

目的

为了更好地提高管理人员的专业水平，使每次学习的资源能达到共享的目的，并规范外部培训管理，特制定本规定。2 适用范围

适用于公司所有人员的外训管理。3 定义 无 职责

4.1 集团总裁

4.1.1 负责外训人员申请及费用审批。4.2 人力资源中心

4.2.1 负责外训的计划及各部门外训申请的审核与组织管理。4.2.2 负责外训机构的确定。

4.2.3 负责外训的借款、付款与结算。4.2.4 负责登记及保管培训记录。4.3 受训人员

4.3.1 外训需求申请，以及核准后参加或实施外部培训。4.3.2 受训回来后的差旅费用报销。

4.4 财务部 外训费用报销审核。5 工作内容

5.1 外训的类型： 5.1.1 公派外部培训

A 公派培训有以下适用情形但不限于： 国家规定特种岗位人员的证件取得与复审。

新管理体系、新技术、新设备引进所需要的外派培训。

公司内部没有相关讲师或讲师专业技能达不到要求的课程培训。其它因工作需公司指派参加的外部培训。

B 公派培训需遵循自愿的原则，双方同意后签订《外部培训协议书》。

C 公派外出培训人员以正常出勤计算，但必须填写《出差单》为凭据，按照《考勤管理规定》执行。

5.1.2 自费外出学习

A 自费外出学习有以下适用情形但不限于： 参加外部学历提升教育。

参加相关职位、职称需取资格证书。个人兴趣爱好参加其它技能培训。

B 自费外出学习人员上课时间与出勤时间冲突时，公司给予批准调休或请假的申请，不能按出差计算，所有费用自理。

C 自费学习人员如取得相关学历证明或资格证书时，提交原件和复印件到人力资源中心审定及备案。

D 人力资源中心根据学历提高给予相应的学历工资补助，并在晋升和申报内部讲师等情况时优先考虑。

5.2 外训的申请与审批权限

5.2.1 根据公司培训计划和实际工作需要，拟参加外派培训的相关人员填写《培训申请表》，呈人力资源中心培训主管审核、人力资源中心负责人批准，培训费用在1000元（含）以上者需报总裁批准。

5.2.2 《培训申请表》经本部门负责人确认后，属于外派培训的应于受训日期七天前送交人力资源中心。

5.2.3 新进人员在试用期间不得申请外部培训。

5.2.4 自费学习由本人申请调休或请假，经部门负责人同意，报人力资源中心批准。5.2.5 《培训申请表》审批后，由人力资源中心确定外部培训机构。

5.2.6 凡参加外训的人员经有关部门批准后，必须将批准的《培训申请表》原件交人力资源中心培训组备案。

5.3 外训机构的确定

5.3.1 外部培训信息收集：

A 由人力资源中心培训专员负责收集。

B 信息收集渠道有网络、报刊、杂志或同行介绍等。

C 各单位可根据本部门实际工作需要，协助提供相关信息，由人力资源中心组织评估确定。

5.3.2 外部机构信息包括：

A 机构名称。

B 成功案例或成功辅导企业。

C 主要服务项目，主要培训师。

D 公开课或专项公开课计划。

E 所在地区，联系电话，联系人等。

5.4 外训参加条件及经费审批

5.4.1 原则上中、高层以上人员才给予安排外训，但特殊岗位需外训的除外。5.4.2 高层管理人员每人每年的外训费用在5000元（含）以下。

5.4.3 中层管理人员每人每年的外训费用在2500元（含）以下。

5.4.4 如因工作岗位需要超出规定费用者,需写书面报告呈总裁批准。

5.4.5 每人每次外训费用（含培训报名费和差旅费）1000元（含）以上的，经人力资源中心审核，报总裁批准。

5.4.6 每人每次外训费用（含培训报名费和差旅费）1000元以下的，由培训主管审核，人力资源负责人批准。

5.4.7 参加外训的条件及经费原则上按照以上规定执行，特殊情况需由总裁特批。

5.5 外训实施 培训申请经核准后，由人力资源中心培训专员以发邮件的形式正式通知受训人员外训的地点、时间等。

5.6 外训协议的签订

5.6.1 《培训申请表》审批后人力资源中心培训专员应在受训人员外出参加培训前与其签订《外部培训协议书》（培训费用不足RMB300元者不需签订培训协议）。

5.6.2 受训人根据签订的《外部培训协议书》，自签订协议起，受训人员服务年限达到签约年限的，毋须赔偿，如未达到服务年限的应承担相应的培训费用：

A 每次课程培训费用在300-1500元的服务年限需满半年。服务不满半年的扣款算法为：培训费用/6个月 X 未服务的月数。B 每次课程培训费用在1500-2500元的服务年限需满一年。

服务不满一年的扣款算法为：培训费用/12个月X未服务的月数。C 每次课程培训费用在2500-3500的服务年限需满一年半。

服务不满一年半的扣款算法为：培训费用/18个月X未服务的月数。D 每次课程培训费用在3500-4500的服务年限需满二年。

服务不满二年的扣款算法为：培训费用/24个月X未服务的月数。E 每次课程培训费用超过4500元的培训

服务年限规定：以4500元为基数，需服务的年限至少为二年，每超出1000元一个费用段加签半年，超出部分不足1000元可不加签；

服务年限未达到要求的，按以上的年限公式计算，以此类推。举例说明：

张三的一次培训费用签订的服务年限 5500元（比4500超出1000元）二年半 6000元（比4500超出1个1000元）二年半 6500元（比4500超出2个1000元）三年 7400元（比4500仅超出2个1000元）三年 „„

F 未服务的月数: 指受训者“离职日期”至“培训协议到期日”距离的月数，其中整月外零余的未服务天数在15天（含）以上的按一个月计算，不足15天的不作一个月计算。举例说明如下： 例1: 培训费用500元,员工在4月20日安排培训5月30日离职,那么该员工自培训起服务月数为1个月10天，所以就应该扣除5个月的服务费，扣款算法为:500/6 X 5 例2: 培训费用500元,员工在4月20日安排培训6月5日离职,那么该员工自培训起服务月数为1个月15天，所以就应该扣除4个月的服务费，扣款算法为:500/6X4

5.6.3 被公司辞退、解雇的受训人员无需承担培训费用。

5.6.4 《外部培训协议书》统一由人力资源中心培训专员保存备案。

5.7 外部培训的借款、付款与结算

5.7.1 参加外训人员的《培训申请表》批准后，统一由培训专员根据借款流程向财务中心借款给受训人员。

5.7.2 借款后由受训人员负责交款到培训机构或由培训专员转账到培训机构账户。5.7.3 必要时受训人员须自行垫付培训费用，受训回来后再报销所花费用。

5.7.4 培训结束取得发票后，受训人员根据《差旅费、手机话费报销管理规定》进行报销，经人力资源审核签名，再交到财务中心办理结算手续。

5.8 复制培训管理

5.8.1 外训人员在学习结束后，必须及时（24小时内）向部门负责人汇报，并在3天内送交一份《培训心得报告》及《培训反馈意见表》至人力资源中心。

5.8.2 人力资源中心根据培训内容，与相关部门和人员进行分享交流。如属专业技术内容，应由受训人会同相关部门人员进行复制培训。

5.8.3 受训人进行复制培训时，根据学员《培训反馈意见表》中评估，总平均分数在80分以上者可减免《外部培训协议书》中所述的半年费用。5.9 外训人员要求

5.9.1 外训人员在学习结束后，取得证书的应将证书原件（除自费外训）交至人力资源中心培训专员处。

5.9.2 外训人员（无论公派、自费）都应遵守企业的规章制度，注意维护个人和企业形象。5.9.3 外训人员应认真学习做好记录，争取做到在较短时间内取得最大收获。5.9.4 外训人员负有保密的责任，任何时期不得将公司机密对外泄露。6 支持及引用文件 《培训管理规定》

《差旅费、手机话费报销管理规定》 《考勤管理规定》 7 生成记录（表单）记录代码

记录名称

归管部门

保存年限

31.4.6.1

外部培训协议书

人力资源中心

受训人员离职后1年

优化企业流程 篇3

关键词：采购流程；采购流程优化；供应商评估

一、船舶设备采购流程

设备采购流程，是指有制造需求的企业选择与购买生产所需的各种设备的全过程。船舶设备采购一般分为三个步骤：制定设备采购计划、实施设备采购计划和评估设备采购计划。

二、采购流程优化

在熟悉了采购流程之后，为了更好的开展工作达到降本增效的目的，我们就需要进行采购流程优化。

（一）提升技术素养

作为采购人员就是遵守采购的流程，熟悉商务条款和掌握谈判技巧。而技术素养是指采购人员能够了解企业生产工艺方面的知识，对经常采购或专门负责采购的产品有一定技术层面的认知。这样才能更好地进行成本分析，在和供应商谈判的过程中掌握谈判的主动权。

（二）制定合理的采购计划

合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。在考虑采购数量时，不仅需要满足需求，同时要保证库存成本最低。确定恰当的订货时间和订货量。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。

（三）完善供应商管理

一方面，是不断引进新供应商；另一方面，是将现有的供应商进行分类和编号。引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争。将供应商进行分类和编号，分类标准可以按照供应商提供的产品和业务内容先分大类，再分小类，每一小类进行分类标号，称为采购分类编号；同时供应商本身还有一个身份编号，称作供应商编号。设计一套供应商管理的软件系统，将供应商的基本信息都编入供应商系统，如此一来，不论是检索采购分类编号找询价供应商，还是搜索供应商编号确认其业务产品都变得简便。

（四）规范三加一文件

在技术评定过程中，所有参与项目报价的供应商都需要签订三份文件，分别是：产品技术协议，时间进度表和安全规范协议。因为这三份文件是确保产品质量、企业生产进度和项目施工安全的。只有签署确认了这三份文件，才能被认定技术合格。

（五）建立健全的监督管理制度

企业将采购权利下放到采购部门，并不意味采购部门就可以在采购中专断独权，企业必须在项目定点的过程中成立一个监管委员会，进行必要的监控和决策。企业需要加强对相关采购人员的监督，如果出现问题，必须要做到问责到人。另外，还需要加强采购人员的廉政教育，要以高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。

三、供应商评估

造船厂在选择船舶设备供应商时，首先需要分析市场竞争环境，确定各种船舶设备供应商选择的目标；然后，根据目标并结合造船业的特点，制定评价的标准；再利用科学的方法选择出合适的船舶设备供应商；在实施合作的过程中，及时反馈合作效果以便修改评价标准，使评价指标始终处于动态优化之中。

（一）市场竞争环境

建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

（二）建立供应商选择目标

企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。然后确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

（三）建立供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。

（四）建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

（五）供应商参与

一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。

（六）评价供应商

评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定方法进行供应商的评价。

（七）实施供应链合作关系

在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间适应变化。

四、结语

在企业管理的过程中，采购管理是一个重要的环节。采购管理需要采购流程控制和采购流程优化相辅相成。只控制不优化，企业的采购成本无法降低，降低了企业的核心竞争力；只优化不控制，采购的公平、公正、公开原则将无法得到保证。所以需要重视采购流程的控制和优化，使资源达到最优配置，从而降低企业的运营成本，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]何元秀，秦远建.基于供应链的船舶零部件供应商管理策略研究[J].上海船舶，2009（3）.

企业财务处理流程优化研究 篇4

从财务流程的定义来看,有广义和狭义之分。广义的财务流程与整个企业的所有业务流程都紧密相关,只要与企业的资金流转、会计处理、资源消耗等领域相关的业务都属于财务流程的范畴;狭义的财务流程则仅仅只涉及到企业财务部门内部的工作内容。财务流程的优化或再造则是指企业在对自身财务流程进行深入、全面分析的基础上,对其进行重新设计,以便改进流程中低效或者不合理的部分,以便帮助企业获得更为宽广的利润空间。可以说,财务流程的基本思路是对企业经营活动、财务运作的流程进行重新设计,实现成本费用的最小化和收入增值的最大化,继而完成绩效方面的提升和改进。这种优化既可以针对单一的流程,也可以针对整个企业组织。客观来看,如果能够从整个组织的角度来进行企业财务处理流程的优化,就有可能给企业带来根本性的变革。从这个角度来说,中国企业在新的形势下,需要进一步解放思想,才能满足时代的客观需求。进入21 世纪以来,随着现代信息技术的高速发展和全球化程度的进一步提高,各行业内部的竞争格局都在不断变化,市场当中存在着越来越多的未知性。企业要想在激烈的市场竞争环境中生存,如果继续维持以往的静态财务流程管理模式,将难以适应不断变化的外部环境,企业的财务资源将难以得到高效率地整合。鉴于此,我们需要对企业的财务处理流程进行系统性的优化,提高对外部环境的适应能力,全面提升企业的管理水平。

二、企业财务处理流程的优化措施

(一)打造统一、高效的信息管理平台

打造统一、高效的信息管理平台,可以采取以下措施:首先,一定要在充分分析企业实际情况的基础上,为企业量身打造财务处理流程。通过这样的措施,不仅可以为企业提供相应的行为准则,完善财务制度,同时也能够为全面推行ERP创造良好的条件。一方面,企业可以对原有的流程进行修改,比如改变存货的入库法,将合格材料入库法变为完全入库法,即先将材料全面入库以后,如果发现不合理的再做退库处理,这样的方式能够对存货进行及时控制。另一方面,企业还可以用新流程取代老流程,比如可以将原来需要各部门层层审批才可以领料的路程,改变为车间可以随时补料,并由财务部门随时记账的方式,更加便于车间的高效率生产。其次,构建起完善信息技术平台。虽然ERP是企业进行财务处理流程优化的重要手段,但是流程的优化需要同企业的实际状况相结合,也就是要选择适合企业的软件,不能盲目跟风。在硬件选择方面,企业应该充分听取专业顾问的意见,采用高性能的服务器,并且配备技术扎实的专业IT人才,帮助企业建立起广域网络,提高针对软硬件维护的技术支持力度。

(二)财务处理流程优化要注意选择合适的时机,要做到“以人为本”

首先,企业的财务处理流程优化需要选准时机。在对一些成功案例的分析后,我们不难发现,很多企业都是在其市场份额迅速提升的情况下进行财务流程优化的,因为只有在此种情况下,企业现有的财务处理流程才会暴露出一系列不能满足发展需要的地方,因此必须通过流程的优化或者再造来有效解决,提升企业竞争力,超越竞争对手,帮助企业获得更大的市场空间。鉴于此,企业的进行财务处理流程优化的过程中,一定要重视对时机的选择和把握,通常来说,当企业收入稳定或者是迅速扩张的时期往往就是企业进行财务处理流程优化的有利时机。一方面,企业可以借此获得深入改造的机会,有利于占领更大的市场份额,另一方面,企业强大的实力能够为财务处理流程再造提供必要的物质基础。其次,企业的财务处理流程要重视“以人为本”。财务处理流程的优化会改变既定的制度和程序,改善过去内部控制管理全部依靠人为来控制的现状。但是从中国企业的传统经营理念来看,企业需要将法治和人治进行有机结合,灵活应变,因为财务处理流程的优化只是一种管理手段,检验这种手段是否有效,主要是看这种管理手段能否切实提高工作效率,而不是死板地按照程序进行。

(三)重视对财务风险的有效防范

随着中国社会主义市场经济建设的不断深化,尤其是在加入WTO之后,经济环境的变化将具有更大的不确定性。在这样的环境下,风险便存在于企业进行生产经营活动过程中的各个环节。在企业的财务管理工作中,首要面临的就是财务风险的应对。财务风险主要包括交易风险、行业风险、市场风险等等。优化后的财务处理流程必须要加入对财务风险的评估机制,重视对企业财务风险的识别和应对。企业应该建立起完善的风险防范机制,改变过去进行事后应对的传统管理模式,通过对风险的识别、评估、报告、应对环节,从事前、事中、事后进行不同阶段的风险考核,切实将事后管理改变为动态管理,促进企业早日实现财务信息的实时化管理。除此之外,企业还可以通过实施供应链管理、全面预算管理、搭建信息管理平台、风险控制体系等方式来构建一个动态的财务风险管理流程,降低风险的发生概率,提高企业的风险管理水平。

三、结语

房地产开发企业的流程优化与设计 篇5

摘要：本文通过对流程管理中“流程再造”与“流程优化”的比较，并分析现阶段国内房地产开发企业的流程管理现状，提出需要在房地产开发企业进行流程优化与设计而非流程改造。介绍了流程识别及诊断的方法和工具，并通过具体案例进行了详细论述。

1.流程再造与流程优化

上世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮提出了流程再造、流程变革之类的思想，试图通过流程再造，产生激烈的、跨越式的变革，为企业带来几十倍、几百倍的业绩增长，一些企业如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在这方面做了尝试，并取得了巨大的成功。但是，对所有已实践这一思想的企业来说，总体成功率并不尽如人意。大家逐渐意识到，绝大多数企业不可能通过流程再造产生一种巨大的飞跃和变革。对于大多数企业来说，要取得革命性的成果不仅面临很大的风险，而且还需要强大成熟的IT技术体系的配合与支撑，同时人的因素对再造的过程和结果也产生着非常重要的影响。所以，流程再造思想逐渐回归理性，出现了改良派，产生了流程优化的思想。与流程再造不同，流程优化强调持续改进，一点一点地逐渐积累“量变”，最终同样会产生“质变”。2.流程管理在房地产开发行业中的价值及现状

在房地产开发企业中，结果经常是“摸着石头过河”得出的。这可以理解—准备时间短，需求不断变化并且资源又匮乏。但令人惊讶的是，尽管过程颇为混乱，但结果却经常还是被达到了……

但这是什么样的一种结果呢？这是以最经济的方式获得的最好的结果么？到底牺牲了多少潜在利益，我们最后才说“实现交付，问题解决或项目结束”？要解决房地产开发企业管理中“不惜一切代价去做”这个问题，我们需要反省一下，想一想流程管理在房地产开发企业管理中的价值。

2.1 流程的定义及分类

“流程”能被简单地定义成：为达到某种特定的、可用的管理目标而需要的一系列步骤和动作。企业运行于流程中，从企业内部的工作流程到企业外部的市场交易流程。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程、管理流程和业务流程之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。三者的逻辑关系如图1所示：

图1 其中：

· 企业经营流程的内容为：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。

· 企业管理流程内容包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程等。

·企业业务流程包括：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。

企业价值、目标、资源配置与工作流程的关系是：企业价值、目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是工作流程运行的支撑力量。2.2 房地产开发企业流程框架 房地产开发企业的运营和服务的管理就是典型由流程来驱动的。根据以上对流程的分类，也可以对房地产开发企业的流程作如下划分：

图2 其中，质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的工资管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收帐管理、应付帐管理属于业务工作内容。2.3 流程的价值

在企业管理过程中，“按流程管理”提供了几个关键的提高效率和性能的优势： · 流程提供了行动指南，避免了每次动作前都要重新考虑步骤所浪费的精力；

· 流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上；

· 流程提供给员工一种参考，允许方便地使临时员工迅速融入项目和操作流程中； · 流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。2.4 房地产开发企业流程管理现状 通过对国内几家较具代表性的房地产开发企业的调研了解到，目前国内房地产开发企业的流程管理现状是：

· 大多数房地产开发企业未形成系统的业务流程体系； · 各项活动的职责权限不清晰，接口不畅； · 流程繁琐，流转周期长，流转效率低； · 已有流程的监控体系有待完善； · 没有引入量化的关键业绩指标控制。

根据以上现状，现阶段国内大部分房地产开发企业需要的是进行流程优化与设计，而不适用于进行流程再造。

3.企业流程的识别与诊断

在企业流程优化设计过程中，首先要对企业流程的现状进行了解。以前大多数企业都是以职能的方式进行管理，没有流程的观念，其实流程就存在于企业的内部，只是运作效率如何却未作专门的分析。企业流程优化设计就是要树立流程观念，以流程的方式进行效率管理。因此，识别和描述企业现有流程，并进行分析诊断，找出需要改进的流程就成为重中之重。

3.1 做好信息收集工作

企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只要收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。

3.2 识别与描述企业流程

大多数实施流程改进与设计的企业，在改进实施前，都是以职能的形式进行管理，企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。

识别与描述企业流程的步骤包括： · 逆向识别。逆向识别是企业流程的最一般方法，一般步骤为：首先确认我们关心的流程的结果是什么，并找出与该结果直接相关的时间及人员，即找出流程的终点，然后再根据输入与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。

· 确定流程边界。大多数流程的始点与终点都没有准确的界定，流程改进及设计必须明确流程的边界，以明确任务范围，从而目的明确的展开工作。

· 流程命名。企业流程的命名应当充分体现流程的动态，最好能够反映流程先后状态的变化。· 使用流程图描述企业流程。一般使用流程图将流程的各个活动的关系表述出来，不同的流程之间的关系也要表示出来。

企业流程的识别描述是企业流程改进设计过程中的一个重要环节，这一步工作的质量直接影响企业流程的诊断效果。

根据上述步骤，可以通过SIPOC图的方法对房地产开发企业的现有业务流程进行识别与描述，如图3所示，即使通过上述步骤最终绘制出的某房地产开发企业的《施工方案管理流程图》。

图3 备注：关于SIPOC的相关信息，可参考六西格玛管理的资料。

3.3 选择关键流程

通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕这职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。选择关键流程的一般步骤为：

·让每一位流程改进小组的成员列出一份自己所参与业务流程的清单； ·剔除其中重复的项目； ·将关键流程分解为子流程。

3.4 选择需要改进的关键流程

每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。

绩效表现与重要性矩阵（如图4所示）是一个既简单又非常实用的工具，在帮助发现最需要改进的流程方面具有十分重要的作用。

优化企业流程 篇6

但是不论做BPR还是只做小范围优化，都需要一套具体可操作的思路和方法。对电网这样的大型国有企业，简单套搬国外跨国公司的流程设计办法面临非常多的障碍和阻力。对此，我们认为电网企业流程优化的重点在部门、岗位的职责界定，分级管理，授权、平衡制度的设计上。归根结底，流程的正确与否，首先取决于为达到企业战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的“铁三角”。

如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层面，没有挖掘潜在管理价值。因此。我们主张通过科学量化地分析流程，找出流程后蕴含的组织问题，绩效问题，再结合内部高层讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值)，对流程进行新设计，最后实现电网企业的内部自我推动，实现管理咨询到流程管理的价值。

一业务流程建模方法

要想科学量化分析目前管理流程，首先要搭建过程模型。过程建模用来描述组成流程过程的活动以及活动之间的连接，其主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型对企业过程达成一致的理解，并为后续的实施步骤打下基础。

事件过程链EPC(Event-Process Chains)模型借鉴了实体一关系(ER)模型和数据流图(DFD)等模型方法，是唯一完全支持顾客的过程建模方法。每一个EPC模型构件可以描述为事件、过程，分支。等待。EEPC(Extended Event-Process Chains)是概念模型EPC的扩展，在EPC的基础上考虑了与过程模型相关的动态因素，主要由5个基本元素组成：事件，过程。流。等待、分支。EEPC方法从顾客的角度，采用事件、过程、分支、等待4个元素来描述过程，能够从时间上把握过程的特，性和进展情况，能够清楚地对过程进行建模。EEPC支持以绩效为基础进行流程改造，同样也是一种层次化的建模方法。EEPC方法不仅具有较强的模型化能力，而且还支持过程或等待发生剧变的能力，能够表达不确定的信息，不仅能够对过程进行静态建模，而且还能够进行动态建模，并且建立的模型可以方便地进行仿真分析。

目前比较成熟的其它可支持流程管理的建模工具主要还有：IDEF族方法(IDEFO、IDEF2、IDEF3)，RAD方法，Petri网，DFD方法等。几种建模方法比较如表1。

结合电网企业的实际情况，我们选择了EEPC建模方法。在构建模型之后，运用ARIS软件进行分析。ARIS(Architecture of Integrated Information Systems)是德国萨尔(Saarbruken)大学企业管理研究所与ＩDS公司于1985年研发出来的一套软件，其思路是从“整合”的概念出发，将企业内部所有流程做全方位的描述，并满足流程分析、流程规划与控制、工作流程控制和应用系统分析多层次的需要。

二绩效评价准则和优化思路

我们选用三个指标作为绩效评价标准：岗位的利用率，任务延迟时间和周期时间。

岗位包括一个或多个执行同一任务的工作者，每个岗位的利用率取决于它的工作量和工作能力之比。岗位的工作能力与工作者的数量和工作时间成正比。流程优化中，利用率低的岗位将增加工作负荷或将其余能力转移到过载的岗位。

任务延迟时间等于移动到岗位和等待处理的时间之和。如果工作任务是通过OAK等舒畅的网络形式移交的，我们认为移动到岗位的时间和距离均为0。进行流程优化时，各岗位的延迟时间将尽可能极小化，因为它直接影响到总体工作效率。

周期时间是指任务通过整个工作流程所花费的时间总量，它是我们设计流程的主要依据。为提高工作效率，周期时间(而非处理时间)应当尽可能缩短。

过程中较少考虑到成本而侧重评估风险防范，因为我们认为电网企业首先是一个风险规避型的企业，它的流程优化是建立在保证电网安全基础上的工作效率的提高。

同时，我们提出一套与电网企业和特定的过程模型化技术相适应的流程优化准则：

(1)减少过程数量。较多的过程数量常常产生频繁的等待时间，并增加任务的移动次数和总周期时间。因此，通过消除不必要的过程，减少过程数量将缩短周期时间。

(2)将过程转换为事件。当过程不能消除时，下一个最好的减少周期时间的办法是将其转换为事件。这一准则的中心思想是要缩短任务的加工和处理时间，使过程和事件并行化。只要有可能，最好使过程和事件并行完成。使任务移动距离极小化。若任务往返运动多次，不仅容易增加出错，而且易引起推卸责任等情况，也增加追究成本。

(3)避免过载。如果岗位的利用率过高，可能会影响任务的等待时间。但是岗位的利用率过低，也是资源的浪费，造成岗位忙闲不均。因此需要将过载或负荷不足的岗位的工作调整到合适的水平。

(4)信息系统可以据以上分析为改进依据，进而将手工操作信息化，将业务流程制度固化到信息系统中。责任清晰，谁签字，谁负责。清楚定义流程经过的部门、岗位职责，绩效，界限，以及客观需要的时间。

三在电网企业优化合同审批流程中的应用

某供电局所有合同审批都要经过OAK合同审批系统，2006年全局共处理市局合同审批3500份、区局合同审批2466份。

(一)合同审批流程现状分析

通过广泛深八的调研，搭建了EEPC流程图(图太大，省略)之后，我们将工作量、岗位人数。平均处理时间等参数输入软件，进行了运算。

表2为合同审批流程各环节的主要参与部门处理情况。

ARIS系统仿真模拟处理合同结果见表3。

表4为合同审批各环节时间。

从流程上，区局合同比市局合同要多走一个来回，因为它需要首先在区局内部审批完成，再到市局和市局合同一样审批一圈。区局合同审批流程各环节的主要参考部门见表5。

通过对区局合同有效样本的统计分析，我们得到区局合同审批各环节的平均时间(见表6)。

根据模拟运算的结果，我们发现存在的主要问题：

(1)等待时间过长。

其原因包括：

1)各个审批环节不能并行地同时进行审批处理，而是完成一个环节后才能开始下一个环节；由于OAK合同审批系统的原因，各个环节通过不能直接进入下一个环节，而必须在系统上重新点回到合同起草人，再由合同起草人点到下一个审批环节，额外增加的合同起草人环节造成了延误；

2)由于OAK合同审批系统未针对各个环节设置有效的时限(虽然规定每个环节不超过2天)，也未能依据时限对合同审批人进行提醒，同时没有相关的绩效考核措施，也是造成合同审批时间较长的原因之一；

3)另外，由于局领导的出差时间较多，而且缺乏补位的机制，也造成合同在该环节的一些延误。

(2)合同审批流程单一，进行分类处理不足。几乎所有的市局合同审批流程都是统一的模式和环节，很少根据合同类型、合同金额等不同情况进行分级或授权处理。因此几千元的合同与几百万元的合同，审批环节和时间差别很小(除了属于局长审批权限的增加市局局长审批环节外)；有些类型的合同，如物流中心的招标采购买卖合同，虽然在制作合同之前，采购环节已经过多次审批流程，但合同审批环节仍是同样的处理；同时，整个流程都是采用事前审批的方式，没有采用事后知会或同时监控的方式。

(3)有些环节负担过重。

1)物流中心作为合同承办部门，2006年处理了43％、超过1500份合同，平均每个月超过120份，最忙月可超过240份，都必须经过物流中心主任(1人)处理，最忙月平均每天要处理超过20份合同；

2)生技部作为相关业务部门，2006年3位部门领导审批了52％、超过2200份的市局合同，最忙月平均每人每天处理超过6份市局合同：

3)主管局领导审批环节，某主管局领导要审批63％的市局合同，平均每天要审批12份合同。

(4)市局合同中的物流合同，相对其他合同会感觉时间更长(虽然在OAK的审批环节与其他合同没有区别)。主要是因为：在制作合同之前要签订技术协议书，这个阶段时间也比较长；增加了合同录入环节；由于技术的原因，从V6物流系统与OAK合同审批系统之间的传送存在一定的延时。

(5)区局合同要经过区局、市局共13个审批环节，并因各区局与市局服务器的技术原因不能直接系统传输合同，使审批时间更长。

(二)优化后的合同审批流程

根据分析的原因。我们提出一系列改进建议并再次做了模拟运算。

(1)相关业务部门、财务部，市场部3个审批环节并行处理；

(2)上一环节审批通过直接进入下一环节，不需经合同起草人转交：

(3)一定金额内的物流合同，其中采购的物资型号、价格、数量等内容在物流合同制作前的物资采购结果环节中已确定，而采购结果已经过物流中心、相关业务主管部门、主管局领导和局长审批的，合同审批环节相关业务主管部门、主管局领导和局长不再审批。由财务部和法律主管部门管理部审核合同中的采购物资内容及金额与采购结果、预算审批结果是否一致，附件资料是否完整，如发现有超概算或其他问题时再交相关业务部门、局领导审批处理：

(4)如果厂家设备材料的技术标准不低于局技术标准，厂家的技术标准作为合同的一个组成部分，不另外签订技术协议书，只有低于局技术要求的才需要签订技术协议书；

（5)省公司集中采购的物资合同，物流中心审核物资内容，交财务部审核是否超资金预算，若预算内则交合同管理部门法律专责审核后直接签订；

(6)一定金额内的设计、施工、监理合同，以招标形式确定设计，施工。监理单位与实施费用等内容，并由相关业务部门和局领导对招标结果进行审批的，合同审批时不再经过相关业务部门与局领导环节。财务部、法律主管部门审核合同内容和事先的招标结果是否一致，附件资料是否完整等，如发现有超概算或其他问题时再交相关业务部门，局领导审批处理：

(7)区局已经过财务分部、市场分部法律专责环节审批的合同，减少市局财务部、法律主管部门审批环节；

(8)金额小于或等于人民币20万元的合同(除涉及房屋、土地、重大资产变更等的特殊合同外)，在区局层面完成合同审批流程而不再经过市局；

(9)金额超过人民币20万元的合同以及特殊合同，则在区局相关业务部门、财务分部、市场分部并行审批通过后，经区局局领导审批后进入市局业务主管部门审批流程。

经过计算，优化后的流程，市局物流合同审批总时间为3.54天，缩短61％；其他市局合同审批总时间为5.29天，缩短42％；物流合同前的签订技术协议书提前到采购阶段并减少了工作量。区局合同总体平均流程总时间缩短到9.92天。表7为某区局合同数量最多月份总处理对比。

从对某区局的数据处理对比表中可以发现，在业务量不变情况下，合同审批流程中，处理的功能数减少了26.3％，静态等待时间缩短26.7％，总处理时间缩短49.9％，总流程时间缩短38％。

企业招聘流程的优化策略 篇7

企业战略目标的实现需要一支高素质的人才队伍。招聘作为人才引进的主要手段, 是组织人力资源管理的首要一环。企业只有从战略角度出发, 准确把握用人标准, 系统化设计招聘流程, 才能在招聘的各个环节严把人员的质量关, 真正了解应聘者的职位匹配度, 为战略目标的实现提供可靠的人才保证。

不同企业的招聘过程不可能完全相同, 但在招聘过程中都遵循一般的流程, 如下图所示。即根据组织的战略要求提出用人需求, 在制订招聘计划的基础上, 经过招募和测评选拔适宜人员予以录用, 通过培训、考核与激励等措施激发人才的活力, 最后通过招聘工作评估检验招聘流程的有效性, 使招聘最终服务于组织战略的要求。本文按照这种一般的流程, 分析了影响招聘流程有效性的因素, 有针对性地提出了优化招聘流程的相关策略。

2 影响企业招聘流程有效性的因素

2.1 招聘流程设计的完整性

招聘作为一项兼具科学性和艺术性的工作, 其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。企业的招聘工作首先需要从组织的战略定位出发, 提出招聘需求, 然后选择适当的招募渠道吸引大量应聘者, 通过一系列科学的测评方法, 按照既定的标准进行人员甄选, 从中选出适宜人员配置到空缺岗位, 最后对招聘工作进行评估, 使招聘流程得到持续改进和优化。以上每个步骤之间都是环环相扣、密不可分的。如果某个环节和其他环节没有做到有效衔接, 会导致后续招聘工作的盲目性, 最终录用的员工也难以满足企业的战略需求。企业在招聘之前, 只有系统化设计招聘流程, 明确各部分之间的合理衔接关系, 才能按照低成本和高效率的原则实施整个招聘活动。

2.2 招聘目标定位的战略性

随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展, 企业越来越需要招聘对企业的战略发展目标有支持作用的人才。企业在制订招聘计划时是否具有长远的战略眼光, 是否能够提前获取并培养组织所需的战略性人才, 成为检验招聘流程有效性的最高标准。以往企业最多只进行两年的人力资源计划, 而现在这已经远远不能满足企业发展的需求, 五年乃至十年的人力资源规划在企业已非常普遍。如很多企业将内部招聘作为提升高层管理人员的通道, 通过制订接班人计划来培养高层经理人员, 就必须提前5～10年进行选拔和培养。因此, 企业只有以战略为指导规划整个招聘流程, 准确把握用人标准, 由此选拔的人才才能为战略的实现提供可靠保证。企业战略成为招聘工作的出发点和归宿。

2.3 招聘标准理解的准确性

在企业招聘中, 要保证招聘的质量, 真正实现“能职匹配”的目标, 关键是招聘人员要准确把握招聘的标准。在招聘流程中, 从制订招聘计划到人员初步筛选, 从素质测评到最终录用, 招聘标准会贯穿于招聘过程的始终。解决这一问题的突破口是工作分析。如果企业在招聘前没有进行系统的工作分析, 没有提供空缺岗位详细的工作说明书, 而是在招聘时临时确定招聘标准, 并且招聘标准比较空泛, 这样招聘人员对评价尺度就难以把握, 操作过程中主观随意性较大, 难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍应该取决于岗位所需的标准, 如果过多取决于个人对应聘者的主观感觉甚至个人的某些好恶, 这样最终会导致所招聘的人才的职位匹配度和岗位胜任力大大降低。

2.4 招聘策略制定的全面性

要使招聘流程得以顺畅运转, 各种招聘策略的制定必须非常完善。招聘策略主要包含招聘的地点策略、招聘的时间策略、招聘的宣传策略、招聘人员的选择策略等。其中, 招聘的地点策略主要是从成本收益的角度出发, 考虑如何将招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上;招聘的时间策略主要是综合考虑企业的用人日期、招聘周期和培训周期来确定招聘的日期;招聘的宣传策略主要是考虑用什么样的方法、手段和渠道宣传企业信息和职位信息, 既要保证信息发布的效果, 又要积极塑造企业的良好形象;招聘人员的选择策略主要是考虑选择一些具备良好的个人品质与修养并且掌握一定招聘技术的人员从事招聘工作。只有这些策略完善并且定位非常准确, 才能保证招聘的最终效果和质量。

2.5 招聘方法选择的科学性

招聘流程中, 招聘方法选择的科学性是保证招聘效果的核心。实践中, 企业可使用的测评手段有多种, 但是如果没有明确每种测评方法各自的功能以及适用的招聘对象, 操作过程缺乏规范性的话, 会影响测评结果的效度。同时测评实施者的能力和素质也会对测评结果有直接影响。如面试是企业使用最多的一种甄选方法, 但一些企业的面试考官面试前缺乏相应的培训机会, 考官的判断经验及相关能力要求经常难以达到应有的标准, 没有准确把握衡量应聘者素质的内在标准, 从而使面试结论产生较大的偏差, 没有达到能职匹配的效果。企业的招聘人员只有明确用人标准, 科学选择测评方法并按既定规程操作实施, 才能保证测评结论对甄选人员具有较高的参考价值。

2.6 招聘后续措施的协调性

在企业人力资源管理中, 招聘流程只是解决了引才这个环节的问题。而要充分发挥人才的价值, 必须将招聘流程纳入整个人力资源管理的流程范围统筹考虑, 有效协调招聘和其他管理环节的相互关系。企业的引才、育才、激才、用才和留才是一个完整的循环系统, 只有各个环节相互配套, 才能保证整个链条不会发生断裂。如果企业在招聘环节不遗余力, 但人才引进企业后, 缺乏明确的职业目标定位, 缺乏工作绩效的及时反馈, 缺乏有效的激励机制, 会严重挫伤员工的工作积极性, 甚至会造成一些高层次人才离开企业另谋高就, 使得企业的人力资源管理没有形成一个良性的循环系统。只有在人才引进企业后, 各项后续管理措施制定配套并实施到位, 才能最终体现招聘的真正价值。

3 企业招聘流程的优化策略

根据企业一般的招聘流程和影响招聘流程有效性的因素, 将以下几个环节作为关键控制点, 通过采取适当的管理策略, 有利于招聘流程的持续优化。

3.1 招聘前的优化策略

(1) 增强企业战略和文化对招聘的宏观指导

企业战略和文化会在宏观层面上影响企业的招聘决策。随着市场环境的变化, 企业战略需要作出相应的调整, 企业对员工的工作要求也会随之发生变化。企业的战略决策可以帮助企业明确参与市场竞争的领域和竞争的方式, 而人力资源经理则必须明确要招聘什么样的员工才能为组织战略目标的实现提供人才保证。例如, 实行防御型战略的企业就比较青睐于招聘对安全需要比较高, 对变化的容忍度比较低的人;而实行探索型战略的企业则比较青睐于招聘独立性强、具有创造性思维能力、乐于冒险的人。每个企业独特的文化对招聘人员的工作态度、行为方式尤其是招聘方式都有重要影响。企业也总是根据应聘者的价值观念和行为方式是否与自己的企业文化相吻合来决定是否聘用。丰田公司作为日式企业的典型代表, 是一个强调高度忠诚性的公司。为了筛选那些价值观与公司的价值观一致的应聘者, 在招聘和筛选的过程中融入了企业文化, 公司使用了“整合价值招聘项目”, 不仅仅对应聘者的知识和技术技能进行考核, 更对应聘者的价值观念如团队互动力、品质意识等进行判断。因此, 企业战略和文化对整个招聘工作起方向性引导作用, 对招聘流程的各个组成部分能够进行有效的整合。

(2) 切实做好招聘前的基础性工作

要保证招聘流程的顺畅运行和招聘结果的科学合理, 招聘前的基础性工作是必不可少的前提条件。这些基础性工作主要包括两个方面, 即人力资源规划和工作分析。企业在开展招聘之前, 必须明确几个问题:企业在战略规划期内需要多少员工、需要什么样的员工、在什么时间需要这些员工、从什么地方获得这些人才的供给、如何获得这些人才。这些问题只有通过科学的人力资源规划才能得到科学的解答。人力资源规划要以企业战略为指导, 综合分析组织内外环境的变化, 运用定性和定量相结合的方法预测规划期内企业的人员需求和供给状况, 并通过一系列人力资源子规划的制订, 实现人力资源供给和需求的相互平衡, 确保企业在适当的时间和适当的岗位上获得适当的人选 (包括数量、质量、层次和结构) , 体现招聘工作的战略前瞻性。

为了提高所招聘员工的职位匹配度, 企业在开展招聘之前, 还必须进行系统的工作分析。通过工作分析, 系统地收集、分析和整理工作信息, 为企业的每个职位量身定做工作说明书, 从而明确每个职位的工作职责与任职资格等, 这是招聘中对应聘者进行素质测评和作出录用决策的主要依据, 也是其他管理环节如培训和考核等工作的主要依据。除了应聘者的学历、经验和技能等显性素质外, 应聘者的隐性素质如员工的个性、工作动机、工作风格、人际技能等核心胜任特征, 与他们的工作绩效也是有直接因果关系的。因此, 为了使招聘的员工能够取得较高的绩效, 同时适应岗位职责的动态变化, 在工作分析中, 需要对不同岗位上员工所需的核心胜任特征进行分析, 对每种胜任特征的重要性和需求水平进行科学测定, 在招聘选拔过程中可以以此为依据, 对候选人的胜任特征进行全方位的考察。

(3) 准确定位招聘职责与宣传策略

企业的人力资源部门在大多数情况下并不是最终的用人部门, 如果人力资源部门和用人部门缺乏有效的沟通, 会导致选聘的人员不一定符合用人部门的要求。因此要保证招聘流程顺畅运行, 在正式展开招募之前, 必须科学合理地划分人力资源部门和用人部门的职责。在招聘过程中起决定性作用的是用人部门, 其处于主动的地位, 一些重要事项如确定人员录用标准、确定素质测评的内容、正式的录用决策、员工培训决策等都是由用人部门作出的。而人力资源部门在招聘过程中更重要的是发挥组织和服务的功能, 如发布招聘信息、应聘者资格审查、笔试和面试工作的组织、合同签订、提供培训服务等。只有双方分工明确, 有效协调配合, 才能保证招聘的效率和质量。

招聘作为企业的一次公关活动, 还必须进行积极的企业形象或者声誉的宣传。因此企业在正式展开招聘前, 还必须准确定位其宣传策略。企业不仅需要提供包括职位薪水、工作类型、工作安全感、晋升机会等与职位相关的真实信息, 而且要让求职者了解企业文化、管理方式、工作条件、工作时间等企业的真实信息, 包括优势方面和劣势方面。只有准确有效地传达了这些信息, 求职者才会在评价自身需求的基础上思考自己是否适合这样的工作, 在企业筛选之前完成一个自我筛选的过程。从而降低应聘者对企业过高的心理期望, 建立起心理应对机制, 并由于感受到企业的真诚而产生信赖感, 有利于培养员工入职后的献身精神和忠诚度, 减少离职率。

3.2 招聘中的优化策略

(1) 选择合理的招募渠道与人员素质测评方法

当企业产生用人需求时, 有内部招募和外部招募两种渠道, 它们各有其优缺点。在企业招聘实践中, 要综合考虑拟招聘人员的性质、层次、类型以及组织的规模、人才市场的供求状况等因素后作出决策。一般情况下, 企业应该优先考虑内部招聘, 通过信息的公开发布和公平透明的选拔过程, 选择最适宜的人员予以录用。据抽样调查资料显示, 在美国有90%的管理职位是由内部招聘来填补的。当内部员工无法充分满足企业需求时, 就需要从外部补充人才。外部招聘渠道有很多, 如各种媒体广告、校园招聘、招聘会、人才中介机构以及猎头公司等, 企业要认真分析各种渠道可提供的人才类型、数量、质量及成本, 根据所需的人才要求和企业自身的实力做出科学选择。美国通用电气公司在缺少员工时, 首先是在内部选拔人才, 在公司内部没有合适人选的情况下, 就从外部招收人员。其中对于技能人才主要从当地的劳务市场上招收, 对于关键技术人员或高级管理人员主要从其他公司“挖”人, 对于一些基层职位主要是招收应届大学毕业生。通过多种招募途径的综合使用, 为公司的发展提供了坚实的人才保证。

企业通过各种途径吸引到大量应聘者后, 必须根据空缺岗位工作说明书的要求, 开发与此相对应的人员素质测评体系, 对候选人的素质进行全面的测评, 以更好地了解其职位匹配度, 这是企业做出最终录用决策的主要依据。实践中, 甄选的方法和手段有多种, 为了提高测评的信度和效度, 企业首先要根据职位的要求明确测评的要素, 然后将每种测评方法的功能与所需的测评要素对应后, 决定最终选用的测评方法和手段及其组合。常用的测评类型及其功能如下表所示。美国电报电话公司为了观察应聘管理岗位的员工在办理具体事务时能否分清轻重缓急, 采用了整理文件筐的方法, 要求应聘者在10分钟内将一大堆杂乱无章的文件存放于文件筐中。摩托罗拉公司则采用压力面试的方法, 通过故意问几个难堪的问题, 测试应聘者容忍压力的能力。通过开发和选用针对性较强的测评工具和手段, 企业识别人才的能力获得了有效的提升。

(2) 科学作出员工录用决策

录用是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。在这一阶段, 企业在进行了常规性的背景调查和体验工作后, 就进入录用决策程序。为了保证录用决策的科学性, 企业可以重温工作说明书, 进一步明确用人标准。但企业应该坚持一定的灵活性, 因为工作说明书只是提供一个基本的筛选标准, 在现实劳动力市场上, 常常难以寻找到完全符合工作说明书所描述的应聘者。研究显示, 即使应聘者能够100%地完成他所应聘的工作, 也很可能会因为工作缺乏刺激而在较短时间内离开岗位;相反, 如果应聘者能够完成80%的工作任务, 他可能会有更好的工作动机和更大的工作动力。在录用决策中, 需要对测评过程中通过多种方法所产生的信息进行综合评价与分析, 分别采取三种不同的模型进行决策。如果对应聘者没有某种最低要求而是要强调其综合素质, 可以采用补偿性模型, 根据各项素质得分的加权平均数进行决策;如果要求应聘者在每个方面都必须达到某个最低标准, 可以采用非补偿性模型进行决策;如果对应聘者在某几个方面有最低要求, 但其他方面没有最低要求, 可以采用混合模型进行决策。对于决定录用的应聘者, 应该及时发放录用通知书, 以免失去这些重要的人力资源;对于未被录用的应聘者, 也应该以委婉礼貌的方式发放辞谢通知, 以树立良好的企业形象, 并对今后的招聘产生积极影响。

3.3 招聘后的优化策略

(1) 有效协调招聘与其他管理环节的相互关系

尽管在招聘阶段运用一系列的方法和手段对员工的素质和潜力进行了测评, 但员工价值的充分发挥还必须在使用中对其进行深层次的管理与开发, 因此必须有效协调招聘与其他管理环节的相互关系。一是新员工的培训问题。通过组织新员工的岗前培训, 让员工理解组织文化, 了解重要的制度和政策, 熟悉部门工作内容和岗位工作职责, 尽快融入组织。丰田 (美国) 汽车公司的新员工导向培训就是利用四天的时间, 让新员工潜移默化地接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识以及相互尊重意识, 以此来赢得员工对丰田公司及其目标和价值观的认同。二是新员工的职业生涯问题。帮助新员工尽快确立职业方向和目标也是让其融入和献身组织的重要途径。为此, 企业可以为新员工开展有关的职业生涯咨询, 指导他们选择合适的职业发展通道和职业目标, 并通过建立与其相配套的培训开发体系来帮助他们实现目标。朗讯公司就是通过建立了一套职业生涯发展规划的制度以及与之相对应的实现措施, 帮助人才自我实现, 从而留住了那些具有进取心、不断追求进步的人才。三是新员工的考核激励问题。新招聘的员工是否真正胜任工作岗位的要求, 要让他们工作一段时间后, 根据对其绩效考核的结果才能作出准确的回答。为此, 企业应该参照工作说明书, 制定科学的考核指标和标准, 采用科学的考核方法进行公正的考核, 并根据考核结果决定是否需要进行岗位调整。对于绩效比较理想的员工, 企业要及时采取激励措施, 以促进绩效水平的持续提升。

(2) 及时评估以促进招聘流程的持续优化

企业的招聘活动是一个连续循环的过程, 在每一次招聘活动结束后应该及时进行评估, 找出存在的问题, 并提出改进措施, 以利于招聘流程的持续优化。招聘工作评估的方法有多种, 但最终都要落实到在既定的招聘预算约束条件下, 为工作岗位招聘到的人员的适用性上来。因此, 招聘评估首先要考虑招聘的成本及其产生的效用问题, 既要计算总的成本效用, 又要计算招聘的不同阶段所产生的成本效用, 这样可以发现在招聘的每个环节存在的问题, 有利于提出针对性较强的改进策略。录用人员适用性的评估可以从录用人员的数量和质量两方面进行。从数量角度讲, 包括录用比、招聘完成比、应聘比等指标, 用来反映录用者的素质、录用计划完成情况以及招聘信息的发布效果等基本情况。从质量角度讲, 包括录用人员在工作岗位上的绩效水平、一定时间内晋升的比率、辞职的比率等指标。需要注意的是, 考虑员工的绩效水平和晋升比率等指标时, 要尽可能把员工不可控的因素剔除掉, 以提高评估结果的可信度。

4 结 论

企业招聘流程的有效设计是保证招聘质量和效果的基本前提。为此, 招聘流程的设计要以组织战略为指导, 以提高员工的职位匹配度为核心, 通过招聘前对岗位要求的准确理解, 招聘中对员工素质的科学测评, 招聘后对员工绩效的考核激励, 优化企业的招聘流程, 形成连续化和系统化的流程管理系统, 从招聘流程的各个环节严把人员的质量关, 为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。

参考文献

[1]廖泉文.招聘与录用[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[2]吴志明.员工招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]谌新民, 熊烨.员工招聘方略[M].广州:广东经济出版社, 2002.

[4]陈云, 林德.跟顶级企业学管人[M].北京:经济科学出版社, 2004.

集团型企业流程管理优化研究 篇8

我国传统的集团型企业, 虽然为提高自身的竞争优势, 已经开始进行这种管理模式的变革, 但下属企业从观念认识到操作实践, 都未深入领会流程管理的精髓, 导致很多集团型企业的流程管理实施始终难以达到预期的效果。本文在对集团流程管理的管控要求和推进方法进行了分析。

一、集团流程管理面临的现状与问题

1. 第一类问题:标准不清晰, 影响工作协同效率和质量

流程以及流程节点之间衔接的工作标准不清晰, 协同性差, 业务处理依赖人员经验, 工作知识和经验难以沉淀, 管理用语不统一, “各说各语”不说“普通话”。

2. 第二类问题:管理“孤岛”现象严重

各管理系统 (业务制度、内控等体系文件、KOA、ERP等系统平台) 孤岛现象严重, 没有在流程上达成统一, 业务流程被部门割裂, 描述分散。

3. 第三类问题:缺乏管理改进和提升的手段

缺乏整体流程诊断和评价的工具对于流程效率和质量的持续改进, 缺乏有效的管理手段

二、集团流程管理实施方法

许多集团企业虽然逐步认识到流程管理的重要性, 但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。

1. 建立集团流程管理体系

(1) 建立了集团统一的流程架构

对于国内制造型集团, 可以将流程分为3类:战略管理、核心业务、职能与控制。其中, 核心业务是制造型集团的运营类流程, 按照通用的企业核心业务“根据市场需求研发产品, 维护客户关系以获取订单, 和订单履行”, 将核心业务分为为:客户管理管理, 供应链管理, 研发与订单设计3个部分。

(2) 建立集团统一的流程描述标准与规范

流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本集团统一的流程描述标准和规范, 并强制和监督各级组织将此标准和规范作为梳理和显性化流程的工作要求。

根据流程的定义“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”, 流程描述必须包含六大基本要素:输入、输出、活动、活动间的关系、工作标准、客户。

(3) 建立集团流程体系管理权限标准

集团流程管理体系分为三个层次:集团参考流程库, 流程架构, 流程描述的要素, 并且将流程体系管理权限分为:知情权、发布权、审核权、制定权、执行权、申请权、建议权7种。

2. 搭建全集团显性化的流程动态管理平台

所谓全集团的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突, 并实现管理体系的整合。事实上, 没有信息化管理平台加以支撑, 全凭人工管理来实现所谓的流程管理理念还是比较困难的。信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程, 并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。

使用动态流程管理平台, 建立流程模型, 开展多维度、显性化、动态的流程管理, 并利用流程管理平台自动生成有效的、统一的流程管理相关文件, 所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。

3. 建立流程管理团队

集团所属许多企业虽然也设立了流程管理部门, 但是缺乏专业的流程管理人才, 有的企业聘请了专业的人才, 但未赋予他们相应的权力, 导致企业违反流程的现象比比皆是, 流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。很多企业的流程管理项目的失败往往也源于此, 所以为了推进集团的流程管理优化, 必须要在集团层面打造一支流程管理团队。

三、集团流程管理的优化和实施

1. 梳理并显性化流程, 实现流程的优化或明确优化方向

(1) 明确了流程优化策略

在对末级流程梳理过程中应对上文提到的三类流程优化问题加以关注。其中第一类问题可以通过识别流程, 流程显性化;流程描述规范性;流程执行规范性3种来解决。第二类问题一方面可以在流程管理平台中增加制度模型, 各IT应用系统模型, 另一方面可以专门针对梳理的流程断点进行前后逻辑的再明确。前两类问题可以直接加以优化, 第三类问题应确定优化方向。

(2) 明确流程优化的主要方向

传统的职能型组织是以职能和分工为基础而建立的, 它是以职能而不是以顾客为中心, 并且对环境的反应比较慢, 因次比较是适应过去那种简单的、相对稳定的环境, 但对于当前新商业环境下变化与不确定性不断加剧, 就越来越不适应了, 这就需要有些企业必须对自己的组织形式作出调整。流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员, 分配工作, 通过人员之间的相互协作, 将组织的投入转化为最终产出。在实施流程管理进行流程优化的过程中, 发现若拘泥于传统的职能型管理组织, 取得的效果与预期相距甚远, 而流程型管理组织的组织结构形式与合理的流程设计更相匹配。只有对流程和组织两方面同时进行再造和优化, 才有可能真正对集团的流程管理进行优化。所以从职能型管理组织到流程型管理组织转变, 是集团流程优化的主要方向。除此之外, 还有以下的优化方向:

(1) 强调流程的客户导向:明确客户的需求, 从需求发起至关闭的全过程进行分析优化。

(2) 强调流程运行的价值创造。

(3) 工作标准细化。

(4) 强调业务流程的实用价值。

(5) 强调流程运行的分工协作。

(6) 从静态的事后管理到动态的事前事中管理。

2. 梳理流程接口, 实现流程的集成贯通

在流程管理优化的过程中, 通过对流程架构的分层梳理, 梳理出所有的末级流程, 并形成流程清单, 之后再以运营逻辑连接前后流程, 建立贯穿业务条线的端到端流程, 如图5所示, 并进行优化和改进。

一方面可以对端到端流程进行机构性的优化包括对四种断点的梳理优化;也可以进行流程绩效性的优化即“多、快、好、省、稳”

流程断点:前后逻辑是否明确合理。

信息断点:是否有明确的输入。

组织断点:每个环节是否都明确了角色和岗位。

系统断点:系统操作是否明确的用哪个系统的哪个功能。

中小型企业采购流程的优化设计 篇9

企业作为一种组织结构, 在向社会输出产品或服务的同时, 必须从社会上购入各种资源, 才能维持正常的运作。在企业的各种活动中, 采购是非常重要的一个环节。人们常说的采购支出节约对利润的倍增效应。针对这个情况, 我对中小型企业的采购流程做了优化设计。希望能给相关行业的人带来点帮助。

1采购计划编制

采购计划作为采购管理运作的第一步, 其制定得是否合理、完善, 直接关系到整个采购活动的成败。采购计划就是根据市场需求、企业的生产能力和采购环境等因素来确定采购的时间、采购的数量、以及如何开展采购作业等内容。

制定采购计划主要是为了指导采购部门的实际采购工作, 保证产销活动的顺利进行和资金的合理运用以及提高公司的经营效益。制定采购计划是为了达到以下的目的: (1) 预测所需要材料的数量和时间, 确保材料的及时供应。 (2) 配合生产活动。确保采购适当的材料来满足生产的需要。生产部门从而顺利地完成销售任务。 (3) 减少材料库存, 降低库存费用。不必要的库存等于浪费。库存实际上是一种闲置的资源, 不仅不能在生产经营中创造价值, 反而会占用资金而增加公司的成本。材料库存会造成大量资金的沉淀, 会影响公司资金的正常运转, 同时还会增加市场风险, 给公司的经营造成不利影响。

1.1了解和评估材料需求情况

采购的依据就是公司生产用料的需求。因此, 作为编制采购计划的第一步就是要明确公司的生产销售计划, 材料库存的情况以及剩余订单的情况。

1.1.1生产计划。

生产计划是由公司生产部门根据市场营销部的信息, 以及公司领导的决定, 并结合公司生产的实际情况而对各种产品所做的安排和规划。生产计划就是采购供料的目标, 采购最重要的职能就是要确保生产用料的及时、有效供应。详见表1-1

填表人:填表时间:审核:批准:

1.1.2库存清单。

库存清单是对目前在仓库中储存的全部材料的汇总, 是使采购人员做到“心中有数”的重要信息。通过对库存清单的查询, 采购人员可以准确了解目前在仓库的材料数量和成本等情况。一份简单的库存清单如表1-2所示:

1.1.3与材料供应商的剩余订单明细表。

剩余订单明细表是指采购部与材料供应商签订的, 并且正在执行的有效订单。通过它可以较详细地了解目前材料的订货情况, 交付情况, 成本情况等重要信息, 掌握合同的动态执行情况。将剩余订单明细表与库存清单配合使用, 可以使采购人员对目前材料的资源情况有较清楚的了解。剩余订单明细表的主要内容见表1-3:

通过上表可以清楚、全面的掌握材料的实际交付情况与计划交付的差异, 从而使采购人员能够对订单的执行情况进行动态监控, 发现问题并及时采取措施, 以确保生产所需材料的及时供应。

1.2确定采购数量

适当的材料采购数量和时间对于满足公司生产的用料需求有着直接的影响。采购数量的确定主要包括以下四个方面的内容:计算生产需求、计算库存数量、计算剩余订单数量、确定采购数量。

1.2.1将生产需求和市场需求综合后转变成生产计划

首先要把综合后的需求量减去已存在产品的数量;为保证及时供应突发的产品销售, 应该对畅销产品做一个仓库需保底留存数量, 产品生产需求数量=生产计划数量—现已存产品数量+仓库需保底留存数量。然后再换算分解成原材料, 这样才能较准确地确定生产所需原材料的数量。

1.2.2计算可用库存数量

在计算库存数量的时候, 要注意考虑材料的库存状态:是否可用, 是否待处理。尤其是对于待处理的材料必须要从可用的库存量中扣除。其计算公式为:

可用库存数量=总库存数量一报废数量一待处理数量

1.2.3计算剩余订单数

即要计算订单在执行后剩余的数量因为, 一份订单从发出到执行完毕要经历数周乃至数月的时间。在此期间, 只有部分的材料可能已经收到。针对这些情况, 应该从订单总量中将己收到的材料数扣除, 从而确保对订单的执行情况进行有效的监控。其计算公式为:剩余订单数二订单总数一己到货数

1.2.4初步确定采购的数量和资金安排

在掌握了生产需求数量、可用库存数量和剩余订单数量的基础上, 就可以得出需要采购材料的数量了。另外, 作好资金计划就能让财务及公司老板知道年度的资金统筹。其公式为:采购数量=生产需求数量一可用库存数量一剩余订单数量;每种原材料金额=每种原材料采购数量*单价。综合后的表格如图1-4所示:

产品生产需求数量=生产计划数量-已存产品数量+仓库保底数量;再将产品生产需求数量按配方换算成所需各种原材料的的数量;最终的采购数量就=按配方需材料数量- (已存原材料数量+报废和待处理数量) - (订单总数-己到货数)

2临时采购计划

除了按年度正式编制的采购计划以外, 还有由于临时生产的调整或其它原因而编制的临时采购计划。临时采购计划一般不如年度采购计划规范, 它强调的是采购计划的简单性、灵活性和及时性。其材料的采购价格一般较低, 使用数量不易确定, 而且比较容易从市场上获得, 因而临时采购计划是作为年度采购计划的补充和完善。

虽然临时采购计划位于从属的地位, 但是对于在紧急情况下确保公司生产用料的持续供应也具有重要的作用。例如, 有可能发生这样的情况:在生产过程中由于机器发生故障, 生产出了废品。而此时该材料既无库存又无剩余订单。这时, 公司必须立刻启动了紧急临时采购计划, 在报公司正式批准该采购计划之前就与供应商迅速签订了采购合同, 并要求其第一时间发运, 从而为后续生产的按计划进行抢回了宝贵的时间, 减小了公司的损失。由此可见, 临时采购计划是完整采购计划的不可或缺的组成部分。

3供应商的选择和开发

3.1供应商的选择

供应商管理是采购管理的一个重要内容, 这项工作的好坏, 直接关系到公司采购工作的质量。供应商管理包括供应商的选择、供应商的评审、供应商的激励和供应商的开发。进行规范高效的采购管理, 建立和不断完善对供应商的管理体系已经成为公司提高采购管理效率和效益的必然选择。

审核通过的供应商才能列入供应商管理体系里。采购人员方能向通过审核的供应商进行采购意向。

3.2供应商的开发

即使某一个供应商的服务很好, 采购人员还是应该多去收集相关材料的信息, 不断更新供应商和抽检现已合作的供应商的材料, 寻求更好的供应商

4采购合同的制定

合同的签定是更好地保障自己的利益不受侵害。所以合同中的条款的制定也是非常重要的。特别是合同的有效期, 交货时间, 逾期不交货的赔付, 价格的变动通知, 材料出现质量问题后的赔付, 付款方式, 验收方式等都要仔细斟酌, 不要留下任何漏洞。由于每个公司的合同要求不一样。本人在此就不做详叙。

参考文献

[1]王忠宗.采购管理手册.广东:广东经济出版社.2001.

[2]魏国辰.采购实际操作技巧.北京:中国物资出版社.2003.

优化企业流程 篇10

“五位一体”实施前,专家管理主要存在以下问题。

1. 1 评价标准难定

专家管理没有统一的评选标准,评价的内容和程序同质化,人才品行的导向不明显。

1. 2 监督考察难行

各基层单位的专家管理各成体系,监督程序难于统一,考察工作流于形式化、简单化,在公开选拔中,职工参与的深度和广度不够,总体上尚属于 “不申报的看热闹,申报的等热闹”。

1. 3 业绩考核难量

专家考核方法存在极端化,一方面,标准过于刻板、保守; 另一方面,评委之间评分标准把握不一,影响公正性。

1. 4 专家津贴难发

针对选拔的人才,由于职工公认不明显,一方面专家工作主动性下降,影响自身绩效考核; 另一方面导致职工工作积极性下降,存在 “谁拿津贴谁干活”的思想。

2 优化分析

2. 1 明晰专家管理职责,科学制订方案

“绣花要得手绵巧,打铁还需自身硬”,只有管理者自身理论水平和业务能力过硬了,工作才能游刃有余。公司成立了人才工作领导小组,小组成员由公司领导、历届专家、职工代表三类成员组成,根据岗位职责具体划分业务范围,组织实施人才的评价、培养、考核等各类工作。公司根据国网公司编制的工作方案,科学制定人才评选实施细则,人才培养管理细则和人才考核管理细则。

2. 2 落地专家管理制度,严格监督检查

基于 “五位一体”的顶层设计,国网公司下发了对应的专家管理制度,但怎样使制定的制度真正发挥作用? 怎样推行到基层? 怎样真正落地? 公司通过研究,主要从三个方面让专家管理制度有效地落地生根,在思想上打通员工的专家发展通道。

2. 2. 1 培训学习,加大宣传

通用制度下达后,公司先后组织自学、集体研学,领导干部带头学习,自觉做制度规定的 “明白人”,应用网络大学,向基层单位推送专家管理制度的课程,组织员工参加自评,检验制度学习效果。

2. 2. 2 加强执行力,严格监督

结合专家管理工作实际,根据各基层单位执行情况,公司统筹安排日常督查,针对专家日常管理; 定期督查,针对专家管理阶段性工作; 专项检查,针对各类专家的选拔、培养、考核等专项工作。实现专家管理工作的全闭环管理,切实提高制度落实的执行力。严格监察执行力分类( 见图1) 。

2. 2. 3 制定标准,落实奖罚

公司制定专家管理通用制度执行落实评价清单,包括科技领军人才、专业领军人才、优秀专家人才、优秀专家人才后备四类通用制度执行落实评价清单。将制度执行情况纳入日常考核中,明确了考核的内容、效果的定量评价、考核结果的运用等,尤其对专家管理制度中的各类硬性条款执行是否到位,执行效果如何作了细化,根据评价结果进行奖罚,从而发现执行的偏差,促进制度作用的有效发挥。通用制度执行落实流程( 见图2) 。

2. 3 推行专家管理标准,层层差额选拔

依据国网公司统一标准,结合某公司人才分布特点( 见图3) ,制定了省公司级、地市公司级专家选拔基本条件和专家业绩评价标准,评价标准按照专家类别制定不同的评价内容和权重。评价过程实施层层差额选拔,提高专家选拔的针对性和有效性。

差额选拔,即各级各类的专家候选人的名额多于应选专家名额。公司按照国网公司级、省公司级、地市公司级分类确定候选人名额,目的是让更多的职工能参与选拔过程,熟悉选拔流程。一方面便于发现人才,另一方面落实职工的知情权和监督权,在选拔过程中,实现职工角色的转变,不再是 “专家管理的旁观者”,而是 “人品导向的维护员”。

2. 4 梳理专家管理流程,实施上下联动

根据某公司专家人才分布的实际情况,专家管理分三类,即专业领军人才管理、优秀专家人才管理和优秀专家人才后备管理。各类人才选拔为两年一次,任期四年。整个管理过程分前期调研、方案制定、完善标准、公开选拔、重点培养。管理过程实施上下联动,上为各专业部室领导干部或国网公司级( 省公司级) 专家,下为基层员工或省公司级( 地市公司级) 专家,通过专业指导、导师带徒、上挂下派等各类形式的交流实践,实现横向沟通、上下联动的工作模式。

2. 4. 1 前期调研

分析公司各单位的人才现状,包括人才保有量( 即现有的各级各类人才数量) 、人才占比、人才后备培养状况和人才使用效果等。通过前期工作的调研分析,为后期专家管理提供数据支撑。

2. 4. 2 方案制定

通过对调研收集的数据进行比对分析,科学制订实施方案,重点关注专家选拔条件、选拔范围和名额分配。选拔必须侧重一线员工,一线员工是生产的主力军,是公司实现经济效益的基础。安徽公司通过降低选拔条件,扩大选拔范围,差异名额分配等措施,确保一线员工的入围比例。

2. 4. 3 完善标准

按照专家类别、专家级别,结合当前公司发展形势,统一评价标准,完善评价细则。

2. 4. 4 公开选拔

坚持阳光操作,增强竞争选拔的透明度。在竞争选拔的每一个环节,坚持公开透明、阳光操作,把职工参与贯穿全过程,为优秀人才脱颖而出搭建公平竞争的平台。一是强化民主监督。将职工监督、纪检监察监督、舆论监督贯穿选拔过程,纪检监察部门对竞争选拔进行全程监督,鼓励广大干部职工通过电话、邮件等方式,广泛参与监督,真正实现无缝隙监督,提高选拔工作的群众满意度。二是强化公示制度。把选拔结果公布于众,公示拟定人选的基本信息和业绩材料,让职工了解专家 “是什么”,让职工了解专家 “干得怎么样”。接受民意反馈,做到 “专家选得准不准,先让职工审一审”。

2. 4. 5 重点培养

为入选的专家提供培养平台,如优先安排专家担任重大科研或工程项目技术负责人,优先承担培训教学任务,担任职业导师,主持或参与培训标准、教材、课件、课题开发等。

2. 5 规范专家管理考核,坚持 “高分高能”

公司对专家管理考核分为时间轴: 日常考核,季度考核和年度考核,评价轴: 分为自评、互评和业绩评价。自评是内部评价,折射自身素质; 互评是外部评价,反映公认度;业绩评价是个人业务水平能力的评价。通过多维度的评价方法,实现高分者高能力,高能力者高津贴的目的。专家管理考核评价示意见图4。

2. 6 实现高薪养 “才”,突出阳光透明

流畅的专家通道,阳光透明的选拔程序,使选拔标准通过平等的竞选来表现,专家人选由职工公认的程度来保障,充分体现了公平、公正、平等、择优的原则,在 “五位一体”下选拔专家人才,上者服众、下者服气。在新的工资管理制度下,为工资套改的顺利进行,为专家津贴的顺利发放,提供了有力的数据支撑。

3 结论

某公司的专家管理工作经过与 “五位一体”高度融合,细化了选拔标准,明确了管理流程,完善了考评机制,加强了内部监督,注重了外部监督,在公开透明的情况下最大程度的保证公平正义,为公司 “五位一体”下工资套改的实施、专家津贴的发放奠定了基础。

4. 1 选拔考评程序透明,职工工作积极性提高

合理的薪酬激励制度是提高职工作积极性的关键因素,公司通过严谨的专家管理流程,营造了公平、公正、公开的选拔氛围,更透明的良性竞争,促使生产工作出活力、更活力。

4. 2 人才发展通道畅通,师徒合作全方位开展

通过 “五位一体”的实施,专家管理彻底疏通了公司人才的发展通道,形成了管理、技术、技能三维立体化员工职业发展路径。工作中,师傅是专家,通过导师带徒,提高自己培训开发和培养人才的能力; 徒弟是后备,通过导师带徒,提高自己的专业水平和综合能力,公司内部形成师徒合作的良性循环,促使各类人才辈出。

4. 3 专家责任意识加强,创新成果层出不穷

公司每年通过优秀专家轮训、现场实训、竞赛调考等培训管理方式,对公司各类专家进行责任意识教育和责任履职能力培养,重视工作创新,近年公司专家管理业绩成果丰硕。2015 年公司在国网系统监控员技能竞赛中获团体第一,实现了公司参加国家电网公司竞赛成绩的历史性突破。

4. 4 职工参与度提高,薪酬管理公信度提升

优化教学流程 构筑高效课堂 篇11

一、“串联”到“并联”，语量由少变多

学生是认知的主体，在接受外来信息时会进行加工和重建，获得新的认知。教师应以引导为主，激活学生的内化过程，把主动权还给学生，保护和尊重学生的自主性，只有这样学生才能“乐说、会说”，并达到“多说”的目的。

案例一：

牛津英语教材2A(上海专版）《Module3 Unit1 In a Park》一课。本课目标单词和句型为：seesaw，slide,swing 以及What can you see? I can see a ____.根据这一目标教师编辑了一个简短的小文本，又添加了重点拓展单词和句型： toy和I can see many many____.

语篇如下：

I’m Thomas. I’m a little train.

I can run fast（快），Choo! Choo! Choo!

Look， I go to a small small world， I can see small trees， small dogs...

I go to a big big world， I can see big oranges， big leaves...

I go to Disney world， I can see__________.

I go to a _____world， I can see__________.

And I go to __________， I can _________.

Do you want to go with me? Be my friend， follow me. Go! Go! Go!

教师从整体教学入手设计PPT，用主线人物“Thomas(托马斯)”的旅程引领来展示各种奇妙的小世界，按着迷你世界—大大世界—迪斯尼世界—巧克力世界—球的世界等，最后通过对“玩具世界”的描述，达成教材目标单词和句型的教学。整堂课富有创意和童趣。但是从教师对文本的处理上我们可以看到：教学流程有重复感，语言缺乏递进；目标词汇出现得太晚，缺乏有效的操练，最重要的是该流程中PPT主导性太强，学生拓展的余地太少。PPT的“主线引领”限制了学生主动的探究，每张PPT之间如物理灯泡的“串联”方式相互影响，而学生的生成也如同灯泡一样，在依次的引导下才能“——发光”。

本案例的优化过程如果用灯泡的连接过程来形容，那就是从“串联”到“并联”，以一个开关的形式来启动所有小灯泡的点亮。

优化方案如下：

优化的目的是淡化教师的主导性，提高学生的主体性。前三张幻灯片教授了本课的目标词汇和目标语言，用最少的时间直奔主题；第四张幻灯片后因为所有的同学都变成Thomas的朋友，每个学生都是学习的主人，在Thomas的陪伴下，可以去到自己想去的任何世界，只要你能想象和描述，这真是百花齐放的时刻。这样的流程不会出现因为某个环节没人描述而没法往下开展的窘况，相反教师的抛砖引玉会引发更多学生的智慧，提高学生的参与度和积极性，增强语言操练的密度和趣味。

二、“有限”变“无限”，思维窄变宽

用英语进行思维是英语语言能力最重要的部分，英语的听说能力都是以英语语言思维能力为基础的。课堂内有效的思维拓展训练，不仅可以有效地提高语言学习者信息领悟、传输的能力，而且可以拓宽他们的视野，学会从不同的角度看待世界，用不同的方式进行思维，有效提高学习者的观察能力与思维能力。

案例二：

3L英语第一册Lesson30《It’s above that building》。

目标词汇：方位介词。

目标语言：Where is the kite？ It’s above that building.

根据教材，教师为教材中的故事做了延续并设计了相应的语篇：

I am a little kite.

I am flying to the sky.

I go up higher and higher.

Flying higher， I can stay between the birds.

Flying higher， I can almost climb the clouds.

Flying higher， I can touch the planes above the clouds.

Up， up!

Now I am as high as the sun.

为了达成教学目标，教师设计PPT流程如下：

教师设计该PPT流程时，考虑教材文本比较简单枯燥，为了让故事延伸出去，设计了一个以风筝为第一人称的语篇，巧妙地融合了该课目标词汇，使学生在对美文的朗读中逐步加深对方位介词的印象。但是通过这个PPT的流程，我们也可以发现，尽管教师用心地对故事进行延续和文本的拓展，但仅仅停留在教师自己的认识上，包括对图片的描述和文本的朗读，PPT主观性太强，美好的一切只是教师自己的想象，学生只是旁观者和朗读者，看不到学生自主的生成，缺少个性化的思考。

案例优化的目的是让拓展的情境有着无限延伸的可能，使优美的意境得以延续，并且发挥学生的想象空间，提升学生语言的深度。我们可以这样修改PPT流程：

在PPT的最后添加两张幻灯片来延伸情境：风筝飞得很高，看尽了一切美景，但是却在这个时候线断了，故事突然戛然而止，给学生留下了无限的遐想。教师这时候再问：Where is the kite? 没有任何的暗示和预兆，学生的想象空间留白：断了线的风筝会飞去哪里呢?有的学生说：May be it flies to our school.有的学生说May be it’s on a house.在学生天马行空的想象中，我们知道很多生成的东西都是教师无法预设的，而这也是我们课堂最需要追求的境界。

三、“平面”改“三维”，信息小变大

一堂课从“平面”到“三维”的转变要考虑新知与旧知横向和纵向的联系：横向的联系具有排比性，以model为例，与之相类的事物有哪些；纵向的联系具有衍生性，在model的基础上，怎样挖掘其内在的因素。用这两种联系所产生的信息，就形成一节课的语言知识库，增大了教学信息量后，整堂课的内容也会变得丰满起来。

案例三：

牛津英语2BM2U3《Abilities》一课，教师将目标语言I can_____. He can_____的句式的学习导入故事《The Greatest Father》中，通过四种小动物对自己父亲能力的描述来评选出最伟大的父亲。教学设计很有新意，寓句型操练于情境中。为了帮助低年级同学理解，教师为每一个动物的语言做了一张幻灯片，用图文配合的方式帮助学生理解。

幻灯片流程：

教师在设计PPT流程的时候，利用了超级链接的形式达到了随机操练的目的，学生说到什么动物就指向相应的幻灯片，然后通过四种动物的不同表述来选出学生心中的the greatest father。从语言知识的角度看，语言很丰富，并且有着角色鲜明的特征。但是从语言运用的角度看，句型的呈现缺乏递进和层次；对低段学生来说，单张幻灯片的信息量很大，却又缺少相应的铺垫；四张幻灯片以并列的方式平行教学，学生虽然有选择角色的权利，但却没有选择语言内容的权利。所以在该流程下，学生练熟的是句子，读懂的是故事，但是学习的过程显得平淡，语言的运用没有得到体现。

在案例中，既要减少单张幻灯片的信息量，又要增加幻灯片的知识量，看起来似乎很矛盾，但我们可以利用PowerPoint中“设置动画效果”—“计时”—“触发器”选项功能来完成。即把所需要的信息都做到同一张幻灯片上，在演示的时候点击相应的目标就能出现相应的信息，在课堂教学中做到“想用就用”。

在案例的优化方案中，我们为每一张幻灯片（每一种动物）都做了同样的八个隐形目标，分别是fight/run/fly/catch/fight to/eat/swim/wake up（如果学生的词汇丰富，还可以继续增加），在课堂教学时，学生提到某一项的时候可以使之“现形”，并使之一直停留在幻灯片中直到课堂结束。这种超链接和触发器相互融合的幻灯片形式，优点在于任意两种点击就可以形成一种组合，而这样的组合完全随机，基本能涉及学生语言的各种可能，就像一个错综复杂的魔方，只要你微微一转，每一个立面都会产生不同的变化。

更改了流程后，我们可以将教学设计更改如下：首先抛出问题让学生自己先思考该父亲具有哪些可能性，这时候必然要联系自己已经学过的词汇；然后通过你一言我一语来论证、补充和完善，让集体的智慧来成就每一位动物父亲的伟大之处，这时候我们就可以关注到学生的语言运用是否有问题，是否合乎逻辑，进行反馈和点评；接着通过四位父亲的能力比较来选择谁是最伟大的父亲，这时候结果显得并不重要，通过这样的多维度的立体展示后，每一位父亲都是这样的能干，每一个都是the greatest father，情感教育已经不知不觉地渗透在课堂里。这样的流程设计也许在不同的班级能出现不同的故事结果，但这是学生真正通过思考和辩证得出的结果。

让我们每个教师都学会用“优化”的理念去对待教学中的每一项工作，相信构筑高效课堂一定不是一件难事。

浅谈中成药企业成本核算流程优化 篇12

销售增加50%,利润即增加71.43%;成本降低20%,利润即可增长114.29%,可见降低成本的重要意义。现代中成药企业多为中型企业, 机械化程度相对较高, 成本核算流程更需要简明化、集约化、系统化、可还原化来应对企业多变的、赖以生存的市场,以便快速做出反应指导经营决策。

从财务角度对中成药生产成本系统优化方向阐述精益化、集约化产品成本流程要点, 本文生产成本方法采用分品种分批次的逐步结转成本法。

1中成药企业精益成本核算流程的设计原则

(1)经济原则 ,因推行系统成本优化而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益, 不能使优化后的ERP成本核算流程的运营成本、经济成本增加,这是经济活动最基本的原则。

(2)因地制宜原则。即要求成本核算控制系统必须个别设计,适合特定企业的产品特点、生产厂房设备等基础设施的特点以及企业人员素质等的实际情况,不可完全照搬别人的做法。

(3)一把手工程与全员参加的原则。成本系统优化涉及到全体职工的共同利益,各部门必须服从统一领导,因此要求企业领导向全员反复灌输降低企业成本的重要性, 使他们从身边的点点滴滴出发,提高企业成本控制的意识,形成降低企业成本一系列规范性的条例,使之形成习惯,使每一名员工都成为企业的主人翁,有义务为企业节能降耗,有权利享受到企业的经营成果。

(4)成本效益分析原则。成本核算系统优化必然分析企业产品寿命周期、产品性状、生产工艺、检测手段、在制品的考核等,围绕产品个性入手找出利润最大化的生产运营成本和最佳业务量分析,优化成本流程将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

(5)全方位原则。生产核算系统是一个销售管理、生产供应 、科研、质量检测、人力资源、财务等集成的多部门协调性系统。系统优化的效果取决于生产员工和管理人员的共同努力,因此,成本控制要对成本形成的全过程、全方位、多角度进行控制,而且有效的成本核算流程与精益管理也要求企业所有人员参与并科学管理。

(6)责权利相结合的原则。成本核算系统优化要达到预期目标,取决于每一名员工的共同努力,而要调动各级成本中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相吻合,即根据各成本中心明确其责任边界, 成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予每一成本中心对应的权力,并根据成本系统优化的实效进行业绩评价与考核,对成绩良好的成本中心单位及优秀员工给予奖惩, 从而调动全体员工加强成本控制的积极性。

2中成药企业生产特点

传统中成药生产工艺复杂、品种繁多,以某中型企业为例,企业产品分6大中成药剂型:丸剂、片剂、胶囊剂、液剂、合剂;按照生产工艺设置的成本核算中心有外加工车间、前处理车间、制剂车间和包装车间等,各车间内配备有各自的车间统计人员,负责统计收发料和外工费或工时的统计与系统录入等。生产供应部门统一对各个生产车间统计进行协调、下发排产计划,并将整体生产系统的物流、信息流进行协调与汇总,对外报送报表。整体上基本实现了物流、单据流、信息流的统一,使整个生产系统的周转环节详细而又有规章, 每一个周转步骤从车间的厂址布置、设备地点、物料收发室等开始科学优化,尽一切可能减少延迟与浪费。减少不必要的人工成本,如减少工人的数量、生产工时等降低直接人工成本; 从减少机械工时的闲置、减少设备损耗、排产尽量节省清场次数、降低生产费用、辅助生产费用降低小时费用率。

3结合流程图阐述成本核算系统优化要点

3.1 流程简图示例 (见图 1)

3.2 中成药生产核算系统流程注意要点

(1)充分利用ERP系统模块 ,开发并应用更多功能服务企业生产,分析每一成本流转环节所用时间,使之既用时最短又能达到理想目的。明晰流程中周转的路径,分步骤分析是否为有效操作时间、延迟时间、存储时间、检测时间等,尽量减少延迟,多增加有效操作。例如各车间统计手工填开工时单据改为系统填开,系统内进行授权复核物料收发,打印纸质单据进行归档,生产部统计不相容职务相分离交叉进行系统查验复核, 提高生产统计及成本会计工作效率效果。同样,加工费和生产工时数据等处理工作亦是如此。

(2)中成药企业成本核算工艺纷繁复杂 ,划分生产中心既要根据产品关注工艺的相关性归类, 又要关注对每一成本中心的半成品考核,包括产品的数量、产出率、合格率,总工时数等,还要关注整个系统运行的效率效果,如成本核算节点过多,对成本系统的会计核算、成本还原效率和准确率有影响。成本核算节点设置过少又不能体现成本中间环节的成本消耗水平。多工艺合并后的成本中心可以用系统的出库类别标示分工艺领料的不同,节约成本核算的人力、物力、节约资源。

(3) 根据企业的人力资源特点、企业战略规划、 发展方向等对整体生产系统进行统一规划,充分发挥一把手作用,协调责权利。

4结语

总之, 成本核算流程优化效果要既能减少生产周转环节中不必要的浪费和延迟,提高人、财资源的有效利用,又能使财务部门相应的成本核算步骤减少、生产成本穿透力强, 节约工费率。对加工费的复核和工时的准确性都有很大的提高,同时也有助于成本还原,提高了财务核算质量,更有助于经营决策。

中成药的成本ERP系统核算是一个全面而又集成的系统,是对企业资源的整合利用, 成本核算流程需要对企业运营的各个环节站在战略的高度多角度、全方位的科学管理,全体成员共同努力,同时成本核算系统要转变为全面成本管理,不单是降低成本,要转变为关注整体竞争优势的提升,关注投入产出率的提高,要关注企业的长期成本,要关注全过程成本和全方位成本,要关注隐性成本并探究成本深层动因,如技术水平、效率、质量、资本成本、人员素质等。

摘要：面对国际国内市场细分的加剧,成本系统优化带来的效益的增加日益显著,中成药企业对成本核算系统优化成为必然,本文从成本核算系统优化的原则、流程的设置出发结合实例进行了探究。