连锁企业物流成本管理（精选12篇）
连锁企业物流成本管理 篇1
一、我国零售连锁企业的物流成本分析
1. 零售连锁企业物流成本构成
(1) 采购成本。采购成本是指在采购活动中所发生的各种费用的总和。采购成本在零售连锁企业的物流成本控制中处于主体地位, 控制点在于强化采购环节中供应商的选择, 各种费用的核算和管理。
(2) 仓储成本。仓储成本是指在对物品进行仓储保管过程中所发生的各种费用。控制点在于有效利用和缩短储存时间, 进一步简化出入库手续, 同时强化仓储各种费用的核算和管理。
(3) 配送运输成本。配送运输成本是配送运输过程中所消耗的各种费用。控制点在于把握好配送运输时间、配送运输的准确性、配送运输的可靠性以及配送运输的批量水平等方面。
(4) 装卸搬运成本。装卸搬运成本是指在装卸搬运活动中所发生的各种费用的总和。控制点在于如何减少装卸搬运过程中商品的损耗, 缩短装卸时间等。
(5) 包装成本。包装成本是指伴随包装活动所发生的各种费用的总和。包装成本占总物流成本一般在10%左右, 但有些商品特别是生活用品, 包装费用占比甚至高达50%。控制点在于尽可能实现包装的标准化, 减少用于运输包装的耗费。
(6) 流通加工成本。流通加工成本是指为流通加工而支付的各种费用。控制点在于如何使流通加工更加的合理。
2. 零售连锁企业物流成本的现实状况
(1) 终端缺货率普遍偏高。中国零售连锁企业的终端缺货率在10%左右, 这与国际7%左右的水平存在一定的差距。对零售连锁企业来说, 商品缺货会导致消费者评价变低, 从而导致企业的销售损失。
(2) 虽然实现了计算机化, 但信息得不到有效共享。零售连锁企业虽然实现了计算机化, 但企业内部, 尤其是与供应商的信息交流并不通畅, 企业通常把信息作为私有财产, 不愿与供应商共享, 从而使得供应商无法及时获得企业的库存和销售信息, 结果导致供货延迟等很多问题的出现。
(3) 供应商良莠不齐。每一个零售连锁企业都会有一个庞大的供应商群体, 但个别供应商质量不良, 供应货物品质低, 交货期不稳定, 从而导致物流成本增加。
(4) 配送运输成本偏高, 配送效率较低。我国零售连锁企业的配送规模普遍不大, 绝大多数的配送中心都没有达到经济配送的规模, 这就导致仓库和车辆没有得到有效的利用, 车辆空载率也普遍较高。
3. 零售连锁企业物流成本控制的必要性及意义
(1) 提升零售连锁企业的竞争力。我国目前零售连锁企业虽然数量不少, 但可以与世界跨国巨头, 如沃尔玛、家乐福这样的企业实现同场竞技的并不多, 更多的是局限于某一城市或某一区域的中小型零售连锁企业。如果我们能在物流成本控制方面做得更好, 就会增加企业的利润水平, 从而在硬件建设和软件信息化方面可以进行更多的投资, 进一步提升企业的实际运营与管理能力, 从而形成一个良性循化。
(2) 更好的服务社会, 创造更多的就业机会。实践证明, 在发生重大自然灾害时, 零售连锁企业充分发挥了其网点覆盖广、货源渠道稳定的优势, 在组织货源、物流运输、物品投放等方面起到了重要的作用, 保障了生活必需品市场供应, 维护了市场平稳运行。在近几年发生的重特大自然灾害中, 零售连锁企业的这些突出作用已得到了证明。
同时, 零售连锁企业深入农村, 以开展直营店、建设加盟店、建设物流中心等各种方式在源头建立基地, 打造农村流通网络和体系, 有效地促进了当地经济的发展, 改善了农村物质生活水平, 带动了当地的就业。目前, 分散在农村广大区域的近30万家“农家店”大多是加盟某一连锁品牌或由连锁企业直接开办的。
(3) 可以在节能环保领域做出突出贡献。零售连锁企业是最大的塑料包装袋使用者, 如果能在这个环节做好成本控制, 不光是对企业本身, 对中国的整个节能减排事业都是一个巨大的促进。
二、我国零售连锁企业物流成本控制策略
1. 建立完善物流信息系统, 统一物流平台
信息化是迈向成功的重要方法。我国大中型零售连锁企业虽然普遍实行了计算机管理, 但在信息共享, 数据挖掘等方面的应用却远远落后于国外企业, 而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力, 这说明我国的连锁信息化策略还很不完善, 还有待加大投入。
2. 加强配送中心的建设
虽然近几年我国零售连锁企业扩张步伐很大, 一些大中型零售连锁企业也建立了自己的物流配送中心, 但和国外的零售连锁企业相比还有一定的差距。主要体现在物流配送中心的现代化程度, 以及管理能力上。
3. 加强对供应商的管理
(1) 完善供应商选择程序。通过现场评估, 真正全面了解供应商的生产运营状况, 技术水平、研发能力、管理体系及信息化程度。
(2) 定期评估供应商的绩效。主要评估指标包括主动性与灵活性、品质绩效、价格、财务优势、能力、库存周转率及潜在风险等。
(3) 制定明确的质量标准。在很多时候, 标准不清楚是导致质量问题的主要原因, 造成了费用的增加及交货期延迟。
(4) 协助供应商共同改善产品质量。企业派出质量或技术人员与供应商共同探讨改善产品质量的途径, 能有效提高质量改进的效率, 使企业的整体产品质量得以提升。
综上所述, 每个零售连锁企业都要结合自身的实际情况, 更好的控制物流成本, 这样才能在经营适销对路、质优价廉的商品的同时, 又能保持商品的价格竞争力和企业的经济效益。
摘要：在我国, 零售连锁企业的发展非常快速, 正处于迅速扩张并逐渐完善的阶段。零售连锁企业在其经营活动的绝大多数环节均可能发生大量的物流费用, 而物流费用的高低无疑直接影响到零售连锁企业的经营利润。本文通过分析我国零售连锁企业的物流成本构成, 当前零售连锁企业的现状, 继而提出了零售连锁企业物流成本控制的方法。
关键词：零售连锁企业,物流成本控制,存在问题,解决方法
参考文献
[1]薛红.连锁零售企业精益物流供应链智能协同决策与优化研究[M].北京大学出版社, 2013.
[2]张闯.中外零售企业中国市场的跨区域扩张[J].财贸经济, 2006, (8) :59-65.
连锁企业物流成本管理 篇2
1引言
随着经济的快速发展，企业之间竞争不再是单纯的质量之争、价格之争，而是以顾客满意度最大化作为竞争手段。信息技术发展和经济全球化打破了企业独立经营的格局，企业和企业之间、与供应商之间、与顾客以及其他利益相关者之间的相互影响作用越来越大，企业不再是通过打击和击垮竞争对手、把对手赶出市场，从而形成垄断局面。当前的企业开始关注在合作中求发展，竞争内容和竞争方式都发生了根本变化，在竞争中求合作是当今企业之间达到双赢的新观点，其中连锁经营就是企业之间合作的一种形式。
现如今物流业的竞争越来越激烈，国外一些着名的物流企业如FedEx和UPS等纷纷人驻国内，瓜分中国的物流市场。要抵抗强大的竞争对手，在竞争中取得胜利，国内物流企业需要采取连锁经营的方式来增加市场竞争力。连锁经营模式已经在零售业管理实践中取得很好的成绩，本文对物流企业的连锁经营管理绩效进行评价，一方面可以检验连锁经营管理模式在物流业中的适用性，另一方面丰富了物流企业连锁经营管理绩效评价的研究成果。
2物流业连锁经营绩效评价理论基础
连锁经营管理企业指由总公司或者核心公司统一领导，由分公司开展相似服务的企业。采用统一化技术与多店铺开展规范化的经营，核心公司称为总店或总部，零散经营的公司称作支部或分部等。物流企业采用连锁经营就是将现代化大生产应用到分散的物流服务业务中，采用专业化、标准化以及统一化的经营模式，以提高物流集团规模效益为最终目的。
连锁经营可以提高企业的经济效益，对于物流企业来说，可以通过绩效评价来验证采用连锁经营管理的效益。对于物流企业绩效评价的研究，目前国内外学者有不同的观点，比如国外学者Christpher(1992)提出物流企业绩效评价体系必须包括订单循环的周期、订单完成效率、交付可靠性等内容。而Davis(1993)则以存货投资、存货水平、订单履行率、项目履行率、平均延迟天数来进行物流业绩效评价。Lee建立物流业管理绩效评价标准体系，主要指标有存货周转率、项目履行率、订单履行率、总订单循环周期、单个订单总反应时间、平均退货水平、交付灵活性几方面。Brewer和Speh运用平衡计分卡方法，选取的评价指标包括SCM目标、财务利益、顾客的利益以及改进的SCM四个方面。AmerHamdan等学者，运用改进DEA模型进行绩效评价并进行了实证研究，结果显示DEA模型可以将评价指标对运营绩效的影响提供给管理者，为后续研究提供很大帮助。国内学者全春光()也将DEA模型运用到国内24家上市物流公司中，进行绩效管理评价，认为规模无效率是造成企业绩效不高的主要原因。虽然DEA模型已经开始应用到物流企业绩效评价中，但现有研究建立的模型无法解释无效单元对研究结果准确性的影响，因此本文选用DEA交叉对抗理论建立物流企业连锁经营的管理绩效评价模型，以提高评价模型的准确度和适用性。
3DEA交叉对抗模型评价方法
3.1交叉对抗绩效评价的涵义
交叉对抗绩效评价是将自我评价与他人评价整合在一起进行评价的方法，它主要是对n个线性规划问题进行求解，得出n组的权重指标，进而得到这些测评单元的`n个效率值。简言之，交叉绩效评价方法就是利用每一个类型相同的输入决策单元=1，2，...，?)的最优权重去计算出每一个输出决策单元=1，2，...，?)的效率，进而进行交叉绩效的评价。
用该模型计算出AMR的最优权重后，运用最优值对AMU，、AMR直到AMR进行绩效评价，进而形成一个n行n列的矩阵，即为交叉评价。要计算心的最优解应先计算出AM&的最优值，也就是当j=p时《的绩效值，这是自我角度的评价，也就是矩阵里对角线的值，而后评价非对角线上的值，也就是他评价。
3.2构建DEA交叉对抗模型
由于在求解过程中计算出来"和^的值不一定是唯一的数，这会导致^最优解的不确定性，为了解决这一问题，本文在AMR值达到最佳时，将其余的n-1个单元贬低。
构建DEA交叉对抗需要实现两个方面：第一，假设maxaYp是自我评价的标准，那么可以通过minaYp来贬低AM&的n-1单元。具体步骤如下：
首先，根据构建的交叉对抗模型计算出AM&的^，即自我评价值。
最后判断AMR的好坏。主要根据矩阵d主对角线及非主对角线上的值去判断，如果d*值一样，则根据d丨和d*结合去判断，就可以得到最优结果。
4实证分析
4.1数据测量
从整体上来说，连锁经营的物流企业经营方式都是粗放型的，很少有人对相关数据进行整理，为了保证数据的可靠性，本文对国内连锁经营物流企业的数据进行实地调研。选取八家企业，评价指标为职工工资投人总额X，、经营管理投资成本X2、周转率y，、净资产收益率y2、总资产报酬率y3，选用SPSS17.0统计分析软件对其第三季度和第四季度数据进行主成分分析和全程序列法分析，最后得到输入与输出的预计算值。
根据数值进行管理绩效的测算。将内数值带入到式(3)-式(5)中进行测算，借助计算机编程Matlab得到物流企业管理绩效的两个测评指标。
4.2计算结果分析
各个企业测评单元绩效的高低可以依据d*与d丨进行评价，由表3可知有3个测评单元d*的值为1，当有测评单元的数值是l时，就很难对其进行评价，同时也显示不出单个测评单元是否比其他测评单元优越。此时便需运用交叉对抗模型对测评单元进行优劣排序，弥补传统方法存在的缺陷。
仅宏博物流和吉顺物流能够实现有效的连锁经营管理。管理绩效的有效值说明了管理者主观付出的努力大小，也证实了管理者对管理绩效做出贡献的大小，也就是说对有效管理进行的测算受物流环境差异的影响，而主要是受管理者主观能动性的影响。
8个物流企业管理绩效排序为：福音顺达物流、华宇物流、华美物流、泰兴物流、佳吉物流、恒远物流、吉顺物流、宏博物流。实证结果证实了该模型能保证物流企业的管理绩效测量的公平性，反映了外在因素以及管理者共同对管理绩效的影响程度，这样能提高管理者的主观能动性，也有效反映出每个物流企业的管理水平、管理能力，进而使其认清自身的优势和不足。
5结语
连锁企业物流成本管理 篇3
【关键词】 医药；物流；连锁企业；经营
一、我国医药连锁发展的行业现状
随着中国逐步放开医药流通领域以及连锁经营的不断深入，我国的医药流通体制正在发生重大变化，现有的国有、集体经营等模式将被多种所有制企业并存的集约化配送制、连锁制所取代，众多医药连锁店迅速崛起。
1、我国医药连锁企业快速发展的原因
国家政策的大力扶持。2002年国家经贸委发布的《关于深化医药流通体制改革的指导意见》，对零售药店连锁制给予肯定并大力提倡。同年召开的“跨省市连锁试点工作会”又首次取消了对跨省市开办连锁店的限制，这无疑给连锁药店的发展提供了政策支持。
市场的需要。我国人口多、分布广、老龄化和人民收入水平不断提高等因素，使医药零售业发展潜力很大。
竞争的需要。加入WTO是促成我国医药零售业连锁发展的主要因素，加入WTO后一是外资企业将为医药物流和医药零售发展成为独立的行业创造机会。二是各家医药零售企业将在售后服务、营销渠道管理等方面展开争耳。所以许多企业已经意识到药品零售业面临的挑战，走连锁化道路来提高自身的竞争力。
自身各方面的积累。长时间的资本积累，医药零售企业在经营过程中规模与效益的长期周转磨合，让规模经济产生，这是连锁药店发展的基本动力。在良性循环状态下所积累的资本为连锁药店的运作提供了雄厚的资金保障。
2、医药连锁企业的经营优势
连锁药店与单个药房相比，降低了成本、实现了统一管理、行成了品牌更有竞争优势、具有连锁业的经营特点。(1)规模优势。零售药房与连锁药房相比，而场地面积、店内装修、设施改善、药品品种都是其他单个药房所不能比的。(2)品牌的優势。由于连锁药店追求的是规模效应，其药品品种、质量、价格都是规定的，服务也是确定的，品牌优势极为明显。(3）渠道网络优势。由于经营正规和分销能力强，很多供应商乐于与连锁药店合作，而分店经营网，连锁药店以本地为经营中心，向周围地区发展经营网点，销售网络宽广，由于连锁药店品种齐全，品质有保障，服务标准高等原因，连锁药店锁定了一大批顾客，客户的回头率高出零散药店的25％。
二、我国医药连锁经营中存在的问题
特许经营行业，准入门槛高。按照相关法规，医药零售行业是特许经营的行业，需要国家食品药品监督管理局的审批才能够申请营业执照。
市场已开放，进入壁垒正在降低。2000年以前，我国药品消费市场基本上处于封闭的状态，2001年开始进行区域连锁经营试点，但随着政策的开放，这一壁垒已基本不再存在，估计2007年连锁药店的扩张速度还将进一步加快。
现有企业缺乏必要的资源和人才。由于多数企业刚刚起步，缺乏诸如资金、人才、管理经验、技术以及克服零、散局面所必需的统一采购配送系统和信息化网络系统的支持，难以打破“高运输成本、高库存成本或不稳定的销售波动”，很难形成“与顾客和供应商交往的规模优势”。具有资质的执业药师的匮乏，也是制约医药连锁经营企业的主要因素。
医药连锁经营企业尚未形成核心竞争力。核心能力是企业持续竞争优势的基础，品牌号召力、商品配送能力及信息化网络管理是医药连锁经营企业的核心竞争力。但是，由于存在市场分割和企业缺乏必要资源等原因，目前国内的医药连锁经营企业基本上没有建立起全国性的商品配送系统和品牌管理系统及信息化管理系统，企业缺乏获取持续竞争优势的核心竞争力。
三、我国医药连锁企业经营策略分析
连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式。总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁经营模式，如为了尽快占领销售终端。总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化。总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。
建立信息化管理系统是医药连锁。企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。只有充分利用信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息。跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。
参考文献
1 徐应云.打造医药连锁企业的脊梁，医药经济报2005，12.
2 杨玉福，万俊栋.药品营销策略，北京科学枝术出版杜，2004，4.
论连锁企业如何降低物流配送成本 篇4
关键词：物流信息系统,配送中心,物流外包,协同配送模式
一、我国连锁企业配送管理上的问题及其表现
1. 大型连锁企业总体规模较小、集中度低
受规模和实力的限制, 我国多数连锁企业难以采用现代化的管理手段和技术。必须引入先进的管理方式、管理手段和管理技术, 尤其是配送中心。其现代化水平将会影响到配送中心的配送效率。国外配送中心普遍采用自动化控制、电动叉车、高速分拣装置、电脑控制中心。企业信息网和特殊运货车辆的投入等都需要大笔的投资。
2. 物流配送基础薄弱, 配送效率低下, 配送系统不完善
目前我国的现状是要么由于企业规模不足而无法发挥配送中心的规模效益, 造成配送中心的闲置;要么由于配送中心的规划、建设和供应能力无法跟上企业的发展速度, 造成缺货率上升, 这同样也是配送中心效率低的一种表现。目前有相当数量的连锁企业都是在传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的, 这些大型连锁企业已拥有自己的物流配送中心。但是这些所谓的配送中心大多数信息化和机械化程度较低, 主要依赖于手工操作, 配送效率和对店铺的反应速度低, 要么店铺商品缺损率高, 要么配送中心库存积压, 无法及时适应顾客需求的变化。国内可以称得上现代化的、以“高效率、低成本”为目标的物流配送中心和管理体系的还很少。
3. 信息系统无法与配送要求相配套
大中型连锁企业中80%不同程度采用了计算机管理, 其中也涉及到库存和配送内容。但建立适合连锁业企业物流运营管理水平的专业物流配送系统还不多见。这其中还涉及到企业对于信息共享的认识程度问题——有些企业始终将销售信息视为“公司机密”, 即使企业采用了计算机管理, 使用信息系统所带来的效率的提高也会大打折扣。因此, 大型连锁企业还没有“真正”地应用好物流配送信息系统。
二、降低我国连锁企业配送成本的措施和前景
1. 积极采用先进的物流信息系统, 大力发展配送信息技术
随着电子技术的普及和推广, 可以通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台, 建立电子数据交换系统 (EDI) 、自动订货系统 (EOS) 、销售以及库存的统计管理系统等, 可以改进配送调度、进行动态库存管理, 实现网上在线交易处理系统, 并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业务中, 真正把商流、物流、资金流、信息流集成到一起。连锁企业和第三方物流信息系统之间, 要求达到硬件、软件和数据报表等的匹配和兼容, 信息流程清楚和功能明确, 商流、物流、资金流、信息流的协调和整合。要把信息网络体系建设纳入连锁企业发展和物流配送网络体系的重要内容中。
以国美集团为例。国美集团在2007年上半年完成国美和永乐ERP系统的并轨, 新国美集团注重于市场信息与上游厂家的对接, 并将从市场采到的信息提供给上游厂家以供研发产品、制定市场策略。通过信息系统平台的对接, 实现从制造到销售, 产品营销能力的提升, 使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。配送的信息化也促进着自动化的发展, 如自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车、货物自己跟踪系统等已广泛使用。这些设施在发达国家已经普遍使用于物流配送中心, 而在我国, 这些自动化技术的普及应用还不是很多, 但肯定是未来发展的必然趋势。
2. 科学选择配送中心地点和规模
在保证一定顾客服务水平的基础上, 将商品运送到顾客手中所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。配送中心选在何处能使物流总成本最低, 就要结合配送量分布、线路交通状况、服务承诺时间、仓储成本分析、配送运价统计等多个因素。确定配送中心规模时, 先依据各个销售网点的需求量情况确定总需求量, 然后根据配送中心的实际需要合理地划分各个不同品类商品的库存, 以便合理规划各个库区的面积, 从而推算出新配送中心的总面积。一般来讲, 建设规模的判断标准应该是分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金运转的利益足以抵偿配送中心建设和设备使用所花费的成本。对连锁企业而言, 需要采用区域成片开发战略, 实施构筑以重点区域为核心的配送中心, 采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。装卸搬运活动大多是在配送中心进行的, 这一环节往往成为提高物流速度的关键。连锁企业的配送中心要有先进操作平台, 要有足够多的停车位, 分道进出、单道行驶, 配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求, 逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用, 缩短配车计划编制时间, 更合理地安排配送区域和配送路线, 提高车辆的利用率并减少等候时间。
3. 自营物流和外包物流相结合, 发展协同配送模式
目前, 连锁企业选用物流模式时也逐渐多元化。据中国仓储协会的调查显示, 2005年56%的企业第三方物流参与比例在60%以上, 22%的企业第三方物流参与比例在30%~60%, 有22%的企业第三方物流参与比例在30%以下。国内许多大型连锁企业都十分注重现代化配送中心物流系统的建设, 纷纷建立了自营物流配送中心。但自营配送中心建设成本较高, 配送体系建立起来也比较困难。比如, 连锁百强之首国美的配送中心, 每个可以支持7~8个连锁店的商品配送。运输则由门店拥有的3吨大货车完成, 货物到达门店后可暂时存储在店内的小库里。国美的配送中心具备了配送中心接收、验货、存储的基本功能, 但尚无能力为门店提供送货服务。因此, 国美已开始尝试借助社会资源, 解决配送中心的送货问题。针对连锁企业配送现状, 可以推行协同配送。面对国外零售连锁巨头和本土大型连锁企业的剧烈竞争, 中小零售连锁业为了在夹缝中求生存, 发展共同配送将是一条好出路。中小零售连锁企业发展共同配送, 以企业联盟、协同组合、物流共同化等合作方式, 对企业的配送设施、信息、网络等资源进行整合, 实现物流资源的优化配置。
4. 零售企业的配送中心需加强冷冻生鲜食品的配送功能
随着零售市场的竞争加剧, 居民生活水平的提高, 人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求将增加。同时, 随着居民消费习惯的改变, 将有越来越多的顾客选择在连锁超市购买蔬菜水果等, 而不是去环境较差、质量没保证的传统农贸市场。零售连锁企业为了满足顾客这一需求, 获得市场竞争力, 就必须提供品种多样, 且新鲜的生鲜食品, 因此大型零售连锁企业设立食品加工中心和配送中心是零售连锁企业物流配送的一个新趋势。而那些专门以食品、生鲜配送为主的配送中心也将从其他配送中心脱离出来, 独立运作。同时, 专门经营肉类蛋类、菜类、牛奶、面包、冰淇淋等新鲜食品的物流配送企业, 会逐步转变为集物流、常温仓储、冷藏、包装、流通加工、配送为一体的多功能物流中心。
以百胜餐饮集团为例。中国百胜建立和管理着自己的物流网络, 在全国设有十几个一级、二级配送中心, 物流配送网络
中国储运网Http://www.chinachuyun.com105遍及全国的260多个城市, 在业内创造出了较为成功的“灵活而实用”的物流运营模式。如果只是从覆盖地域上来讲, 百胜物流是世界第三大物流公司。
在美国, 百胜的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做, 所以他们最初是想把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务, 但当时中国市场小, 营运条件落后, Meclane最终望而却步, 百胜只得自己承担起这项工作。
如果从企业的发展角度来讲, 像百胜这样的跨国企业, 最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司, 与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市场, 服务客户, 增强核心竞争力。但是百胜从1987年进入中国到现在, 一直都找不到一家理想的第三方物流公司, 只好建立和使用自己的物流网络。中国百胜物流总经理表示:成就世界
级企业, 是一个过程, 不光在设施上先进, 还要从服务、食品品质、成本等方面去努力经营。为此, 百胜在最关键的人员组织架构方面参考了世界级配销中心的组织架构配备, 抽调了最优秀的管理和服务人员, 打造出了适应中国国情的世界级食品物流体系。
总之, 随着物流和连锁行业的发展, 连锁业正在商业流通领域扮演越来越重要的角色, 其经营效率的高低在很大程度上取决于其产品配送效率的高低。本文针对目前连锁业物流配送中存在的问题, 从信息化建设、配送模式选择、配送中心建设等方面提出可行改进方案, 旨在提高连锁业的物流配送管理水平, 降低物流配送成本。
连锁企业物流成本管理 篇5
毕
业
论
文
成都家电零售连锁企业的物流配送研究
专
业：
物流管理
班级学号：
0716242
学生姓名：
任
康
指导教师：
陈 春 霞 0 1 0 年 月2 日
成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文
成都家电零售连锁企业的物流配送研究
摘要
近年来,家电销售市场竞争日趋激烈。要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,以配送中心为节点,开展家电销售连锁配送业务。配送中心作为物流系统中的节点,在现代社会经济发展中具有重要的作用。它通过对商品的运输、装卸搬运、配送、信息处理等进行科学管理,大大减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。本文详细论述了国内大型家电销售连锁企业在物流配送方面的发展现状及趋势,阐述了配送中心作业流程设计理论与方法。在调查研究了国美、苏宁等数十家家电零售连锁企业门店的基础上，介绍了家电零售连锁业物流配送的现状，剖析了现状所反映的问题，最后针对家电产品配送的特点提出了优化家电零售连锁企业物流配送体系的思路。并根据零售家电的发展现状和现有模式，提出了具体的解决方法和有效策略。同时，针对家电零售连锁业的发展，以这个行业的优势企业之一的苏宁电器作为研究对像并进行了案例分析。
关键词： 家电零售连锁/物流配送/发展现状/优化策略
成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文
目 录
摘要.................................................................................................................................2 第一章 概述............................................................................................................4 1.1 配送的含义..............................................................................................................4 1.2 零售企业物流配送模式.............................................................................................4 第二章 成都家电零售企业物流配送现状及存在的问题......................................................6 2.1 成都地区家电零售企业物流配送现状........................................................................6 2.1.1 基地与门店....................................................................................................6 2.1.2 家电配送方式................................................................................................6 2.1.3 物流配送模式比较...........................................................................................7 2.1.4 物流信息技术的应用......................................................................................7 2.2 成都地区家电零售企业物流配送体系中存在的问题...................................................8 2.2.1 家电连锁企业物流配送的特点........................................................................8 2.2.2 家电零售企业物流配送存在的主要问题..........................................................9 第三章 成都家电零售企业物流配送体系的优化思路与解决方法...........................................10 3.1 优化思路...............................................................................................................10 3.2 具体优化策略和方法.............................................................................................12 3.2.1 配送体系的优化..........................................................................................12 3.2.2 竞争机制下成都家电零售企业零售的配送发展思路.....................................13 3.2.3 基于顾客满意度的物流配送优化策略..........................................................14 3.2.4 实现配送中心的高效化运作........................................................................17 第四章 成都家电零售企业物流配送的发展趋势和未来.....................................................18
成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文
第一章 概述
1.1 配送的含义
配送,物流功能中被称为附加值最高的一块业务，也就是我们通常所说的“解决最后一公里问题”，作为为物流业务中的一项重要内容，配送主要是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
1.2 零售企业物流配送模式
物流配送一般是指“门到门”业务，因其业务对象不同而大致分为制造企业配送和商业企业（连锁零售企业）配送。因为制造企业的物流配送批量大、配送品种相对简单，而连锁零售企业的配送因为批次多、批量小、货物种类繁多、客户类型不固定、作业环节相对比较零散，因此零售企业的物流配送远较一般的制造企业配送难度大，因此我们在此重点讨论连锁企业的物流配送模式，希望能够摸索出一条连锁企业物流配送的运作模式道路。
在谈到物流配送的同时，我们不得不提一下配送中心的概念，配送中心是指从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求：（1）主要为特定的用户服务；（2）配送功能健全；（3）完善的信息网络；（4）辐射范围小；（5）多品种、小批量；
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（6）以配送为主，储存为辅。
因此对于零售企业来说配送中心对于其运作来说是非常适合的，同时配送中心的概念也是广泛运用于零售连锁企业的物流运作中，并且被作为一个专门的对象进行研究。
首先我们来看一下物流配送应用的模式主要有哪几种类型，我们一般按照供应链中上下游的需求与供应的依赖程度分成三种：（1）集货型配送模式
该种模式主要针对上家的采购物流过程进行创新而形成。其上家生产具有相互关联性，下家互相独立，上家对配送中心的储存度明显大于下家，上家相对集中，而下家分散具有相当的需求。同时，这类配送中心也强调其加工功能。此类配送模式适于成品或半成品物资的推销，如汽车配送中心。（2）散货型配送模式
这种模式主要是对下家的供货物流进行优化而形成。上家对配送中心的依存度小于下家，而且配送中心的下家相对集中或有利益共享(如连锁业)。采用此类配送模式的流通企业，其上家竞争激烈，下家需求以多品种、小批量为主特征，适于原材料或半成品物资配送，如机电产品配送中心。（3）混合型配送模式
这种模式综合了上述两种配送模式的优点，并对商品的流通全过程 进行有效控制，有效克服了传统物流的弊端。采用这种配送模式的流通企业，规模较大，具有相当的设备投资，如区域性物流配送中心。在实际流通中，多采取多样化经营，降低了经营风险。这种运作模式比较符合新型物流配送的要求(特别是电子商务下的物流配送)。
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第二章 成都家电零售企业物流配送现状及存在的问题
近年来，成都家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环。
2.1 成都地区家电零售企业物流配送现状
本文选取了两家具有代表性的家电零售连锁企业（国美和苏宁）作为研究对象，并对两家企业的物流配送环节作了横向比较。总体上反映了目前我国家电零售连锁业物流配送现状。
2.1.1 基地与门店
国美目前在全国共有物流配送基地50个，在全国的物流配送以大区为单位。在北京国美设有北京大库，各个国美分店都有自己的现提仓库。
苏宁目前在全国共有门店500多家，其中北京地区有47家，企业目前在全国共有物流配送中心基地2个，二级中转库50多个，每家门店都有门店仓库。
2.1.2 家电配送方式
一是门店配送：按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的BTOB的配送模式。这种补货主要针对各种小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40%的份额。
二是给顾客配送：当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求
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零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户，这是典型的BTOC的物流模式。因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送。
2.1.3 物流配送模式比较
国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油价的不断攀升，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。
苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%。苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。2.1.4 物流信息技术的应用
国美仓库的运作方式是机械化作业，信息处理方式仍靠人工输入。国美的物流模块包括：运输管理、仓储管理、财务管理、订单处理、配送管理。目前使用的ERP系统——金力供应链系统可进行EOS电子订货及EDI数据交换。
电子订货系统：国美的电子自动订货系统的商品分两类：经销，代销。代销商品一般为可现提的小件商品，通过订单录入电脑，在分部采销系统经过审核后与厂家联系，厂家按照订单送至门店。经销产品绝大多数都是配送的。采销部门在网上订货，厂家送货至配送中心，门店确定大库有货后进行销售。
电子数据交换系统：国美各门店和大库与部分大型厂家建立了交换平台，厂家的系统和国美的系统对接，当厂家看到门店或大库库存减少时，会提前进行备货，待门店和大库发订单，即可更快地进行补货。
金力供应链系统是一个权利明确划分的即时库存系统，每个分店可以看到
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实时库存情况。从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息能够做到各门店之间、门店与总部、门店与大库、门店与厂家、大库与厂家之间实时共享。
苏宁仓库的运作方式是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统中包括运输管理、仓储管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁应用SAP系统。信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司业务的运作情况。库存管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为0。信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力大大提高。此外，SAP下的RF模块、GPS模块等其他模块都相继开发使用，将使苏宁电器的信息化管理水平得到进一步提升。在未来几年里，苏宁还将基于SAP系统进行进一步整合以充分发挥其作用，进一步提高配送效率，满足顾客的需求。
2.2 成都地区家电零售企业物流配送体系中存在的问题
2.2.1 家电连锁企业物流配送的特点
（1）大家电产品体积和重量比较大，对保管与搬运的条件要求较高，要求有一定的搬运技术。用户不易搬运，需送货上门。
（2）大家电产品需要安装、调试，且需要具备特殊技能，对售后服务要求高。
（3）家电需求随机、服务地域分散。家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。
（4）家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。
（5）家电零售企业物流配送对及时性要求高。家电零售行业是一个需要快速周转的行业，通过快速周转获得大批量销售来取得厂商资源，信息化、实时
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化就显得非常重要。
2.2.2 家电零售企业物流配送存在的主要问题
目前，我国家电零售连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在家电连锁企业缺乏规范的操作流程。配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。没有对顾客进行准确定位与细分。为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。需要通过引进现代化物流管理模式，实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，通过利用计算机进行辅助设计与管理，解决物流中的许多重要决策诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造规范高效的物流配送体系。（1）信息系统不健全，信息流通不畅
我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的现代化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成物流配送成本较高。（2）配送中心运营效率低下
家电零售连锁企业的优势在于可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模，规模成为决定成败的关键要素之一。这也是近年来家电零售连锁企业大力实行“圈地运动”的原因。但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。对大多数家电零售连锁企业而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数
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目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。（3）配送中心选址不科学
目前，家电零售连锁企业在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。对家电零售企业而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。
（4）配送中心建设不规范
很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。
第三章 成都家电零售企业物流配送体系的优化思路与解决方法
3.1 优化思路
（1）积极的采用先进的物流信息系统
通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业
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务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。
例如，国美集团在2007年上半年完成国美和永乐 ERP系统的并轨，新集团着重于市场信息与上游厂家的对接，目前拥有市场份额12%的信息采集，是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接，实现从制造到销售，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。
（2）按标准化建设配送中心
在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节往往成为提高物流速度的关键。家电连锁企业的配送中心要有操作平台，要有足够的停车位，“分门进出，单道行驶”，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。配送中心要逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。
（3）科学选择配送中心的地点和规模
配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。
确定配送中心规模时，先根据各个销售网点的需求量确定总需求量，然后根据配送中心的需要合理地划分各个不同品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而推算出配送中心的总面积。在考虑配送中心规模时要结合发展的需要，作出一个相对长期的规划。一般来讲，分部建设的规模判断标准应是分店规模扩大使配送中心
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正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的利益足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。（4）提升供应链管理的战略性思想
供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。家电零售连锁企业与战略性商品供应商之间应建立和巩固战略联盟。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上，因此家电零售企业及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。
3.2 具体优化策略和方法
3.2.1 配送体系的优化
配送信息化水平不高，信息化程度不足已经成为我国现代企业进一步发展的最大制约因素。同时，在我国企业发展中，配送信息化亟须相关环境的支持。各地区、各行业的管理制度与管理办法可操作性差，互相冲突。配送服务体系建设落后，配送技术领域缺乏具有宏观指导能力和促进技术交流的权威机构。(1)应用推广信息技术是关键
从国外发展的情况来看，企业发展与配送一体化发展基本经历了从基础性的业务执行、数据采集/内部可视化、数据连接性、供应链可视化以及复杂的供应链管理决策支持等诸多阶段。企业发展与配送一体化的系统复杂程度越高，给企业带来的效益也就越大。从多家权威机构进行的调查分析结果来看，当前我国企业发展与
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配送一体化发展尚处于业务执行和数据采集/内部可视化之间，企业发展与配送一体化管理的效率尚没有完全发挥出来。(2)加快企业发展标准体系建设
配送信息系统需要像纽带一样把供应链上的各个环节、各个伙伴链接成一个整体，这就要在编码、文件格式、数据接口、EDI、GPS等相关代码方面实现标准化，配送软件也需要融入格式、流程等方面的行业标准，以消除不同企业之间的信息沟通 障碍，为企业配送信息系统的建设创造良好的环境。(3)推进配送公共信息平台的建设
企业集成化发展的横向集成最终落实在配送公共信息平台上。通过对各个区域内配送相关信息的采集，为生产、销售及配送企业等信息系统提供基础配送信息，满足企业信息系统对配送公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现；同时，通过共享配送信息来支撑政府部门间行业管理与市场规范化管理方面协同工作机制的建立。
3．2.2 竞争机制下成都家电零售企业零售的配送发展思路
随着中国加入WTO，国内市场国际化，更多的外资企业进军中国，给我国企业发展带来严峻的挑战。企业的当务之急是利用自身发展优势，结合有效机制，采取切实可行的措施，加快企业发展，有序发展企业，缩小与外资企业之间的差距；其中特别要注重的是企业发展的配送机制，因为它是企业发展的有力武器，能缩小企业间的差距，有力地降低企业的成本，减少企业间的制约。
成都家电零售企业零售在配送上可按以下思路发展：(1)企业配送要以信息技术应用为核心，加强网点建设
在加入WTO的新形势下，配送市场从国内扩展到国际，能否有四通八达的网络愈发重要，同时也是衡量企业能否迅速发展的标尺。再者企业配送信息化与否是衡量现代企业的重要标志之一，许多跨国企业在发展中都拥有“一流三网”，即订单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。在借助信息技术的条件下，企业能迅速整合企业的业务流程，加快企业生产发展，融入客户的要求进行生产经营活动，同时建立起一种“效率式交易”的管理与生产模式。(2)企业自身发展需培育具有国际竞争力的配送集团，实行集约化经营
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在市场经济发展中，一切靠实力说话。只有具备强大的经济实力，才有可靠的资信保证，才能取信于人。企业配送在满足能力和作业质量的同时，要提供全方位的服务，实现低成本扩张，实现规模效益。随着经济全球化的发展，企业配送要适应加入WTO后激烈竞争的需要，要打破业务范围、行业、地域、所有制等方面的限制，整合配送企业，同时企业之间鼓励强强联合，组建跨区域的大型集团，而且只有兼并联合，才能合理配置资源和健全经营网络，才有可能延伸触角至海外，参与国际市场竞争。
(3)强化增值服务，发展战略同盟关系
我国企业在提供企业配送服务时，要根据市场需求，顾客需求，要不断细分市场，拓展业务范围，以客户增效为己任。根据企业发展趋势看，现有的企业在考虑自身发展时的成本效益问题时，能与那些既拥有大量配送设施、健全网络，又具有强大全程配送设计能力的混合型公司强强联合，与大客户加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系，使其发展空间得到最大利用率，企业之间搭建信息平台等服务时，用专业化服务满足个性化需求，提高服务质量，以服务求效益，企业间的相互合作能把信息技术和实施能力融为一体，提供“一站到位”的整体配送解决方案。(4)重视企业配送人才的培养，实施人才战略
企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们企业配送与发达国家的差距很大，不仅仅是在装备、技术、资金上有差距，更重要的是在配送观念和知识上有差距，只有企业配送从业人员的素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国企业发展的自身配送业。
要解决目前专业配送人才缺乏的问题，较好的办法是加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快配送专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉配送运作规律、并有开拓精神的人才队伍。企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的配送知识和业务培训，提高企业的整体素质。
3.2.5 基于顾客满意度的物流配送优化策略
(1)考虑“处理顾客抱怨行为”策略
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“处理顾客抱怨行为”是物流企业对服务失误的补救，其策略有：①建立服务补救预警系统
。化解顾客抱怨的最佳时机是在事前，以预防为主，补救为辅，即在问题出现前预见到问题即将发生而予以避免。②鼓励和引导不满的顾客投诉。物流服务提供者要设计方便顾客投诉的程序，以鼓励和引导顾客投拆。还应鼓励不满意顾客中“沉默的大多数”说出他们的不满，利用这些信息发现潜伏的危机和问题的根源，及时改进。③快速解决问题。当发生服务失误时，企业作出反应越快，服务补救效果会越好。服务人员必须在失误发生的同时迅速解决，避免服务失误扩大并升级。④培训并授权一线员工，使员工具有解决问题的能力，提高其工作的主动性、积极性和创造性，在服务失误发生的现场及时采取补救措施，在力所能及的范围内迅速解决顾客的问题。⑤企业应向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到企业文化中去处理顾客投诉，通过不断创新提高满足顾客需求的能力。⑥让员工满意。满意的员工才能提供高品质的服务。物流企业必须努力为员工创造一个安心工作的环境，激发员工的积极性和创造力，培养员工的高度责任感和敬业精神，使员工全身心地投入到为顾客提供高质量的服务工作中。(2)考虑“商品包装服务”策略
“商品包装服务”是物流配送系统顾客满意度重要因素之一，是因为它在物流运作中对物流企业和顾客都有重要的作用。故进行包装时：①要清楚地了解包装物的物理、化学和其他一些特殊性能；②了解被包装物在物流过程中，尤其在运输和储存环节上可能经受的外界影响、危害等情况；③熟悉各种包装材料的性质与被包装物资的适应性；④考虑包装方法的实施和包装作业的方便性，尤其要考虑使用包装机械作业的可能性及生产效率；⑤包装技术的选择还要注意符合和遵守有关的标准和有关的法规；⑥在满足包装要求、保证包装质量的前提下，在包装设计时应进行周密的核算，力求做到包装材料消耗合理、经济耐用。(3)考虑“技术与维修服务”策略
在巩固老顾客的同时，还应开拓新市场[2]。针对顾客的现实和潜在的需求，结合物流配送业务环节，开发多样化的增值服务：①承运人型增值服务，如集装箱运输公
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司最适宜从事此类增值服务；②仓储型增值服务，拥有大型仓储设施的仓储企业配送中心可以考虑材料及零部件的到货检验、材料及零部件的安装制造需要重新包装或简单加工、提供全天候收、发货窗口等；③货运代理型增值服务，如对货物的监装、装卸、集装箱拼装、拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务、报关、报验、报检、保险等；④信息型增值服务，以信息技术为优势的物流配送服务商可以把技术融入物流配送作业的安排中，如运用网络技术向顾客提供在线数据查询和在线帮助服务；⑤第四方物流增殖服务，向顾客提供全面意义上的供应链解决方案，对第三方物流企业的管理和技术等物流资源进行整合优化，对顾客物流决策提供咨询服务等。(4)考虑配送效率和配送费用的策略
①合理选择配送时间。坐落在大城市的配送中心在进行配送时会遇到配送时间过长的问题，主要是因为大城市交通拥挤，尤其在白天的交通高峰时段，几乎不可能完成计划的配送任务，因此要在时间上选择车流量少的时段实施配送，比如选择在夜间。
②将配与采购相结合。配送车辆一出发就会产生成本，为降低成本，就要设法使车辆在运行过程中尽可能达到其满负荷装载能力，从这一点出发，要求配送车辆在配送任务完成后不要空载回到配送中心，必须搜寻运输的货物。但这需要采购库存与配送库存协调运作，难度较大，要在库存总量与输送效率之间进行平衡，当不能达到平衡时要扩大运输对象，用完成配送任务后的车辆为其他企业运送商品，提供第三方运输服务等。③充分利用外部运输车辆。配送中心的配送任务从长期来看不是均匀分布的，如果根据最大的配送量配置运输车辆，就会在配送任务较少的时期造成车辆闲置，因此为了避免不必要的浪费，就要充分利用外部运输车辆。(5)综合配送策略
①合并策略。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也相差甚远。一辆车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多：只装容重小的货物则相反，看起来车装得很满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。故在安排配送车辆时，充分利用车辆的容积和载重量，成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文
做到满载满装。其次是共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。②差异化策略。配送中心的配送能力是根据配送中心的规模、配送的区域大小和服务的顾客数目或服务的需求量确定的[3]。通常根据顾客的重要程度分为A、B、C三类，分别作重点、次要和一般管理。一般来说，对A类顾客应重点投入人力和物力作优先处理，而对C类顾客则可以按部就班，但要注意其能否升入B类或A类，以免误判而导致损失。
3.2.6 实现配送中心的高效化运作
在市场竞争日趋白热化的今天,超市经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。
为满足消费者生活的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，超市经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。配送中心的效率化是指为实现多品种、少量、多次和及时的商品配送，所采取的战略、人才和技术等方面的措施，以及提高其组织效率、信息效率和作业效率的有关手段和方法。配送中心的效率化所要分析和解决的对象和项目，主要有以下几个方面。
①物流体制和管理。对企业整体的物流管理体制和组织、物流服务管理、物流成本管理、多品种少量物流的问题点和对应方法，以及采购、在库和配送等环节进行综合的效率分析，对相应的供货商、进货地点等进行综合的物流效率化。
②物流政策。涉及确认配送中心的配置、地址选定、法律限制等条件，选定建筑物和内部规划的设计和建设、配送中心的设备以及施工、完工验收和经营，借用仓库、委托仓库的利用，还有物流子公司的设立和经营等内容。
③配送商品的特性。需要考虑商品的种类、尺寸、形状、重量、价格、分包装和加工以及计量、包装、价签等的必要条件，作业的商品品种数、装卸等条件，一年
成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文 的配送量、配送的时期变化（天、星期、旬、月、季等）,破损和腐烂的可能性，新商品的开发、品种、数量和频度，淘汰商品的品种、数量和频度以及其他的商品特性等。
④物流设备。有自动仓库、冷藏和冷冻库、搬运和搬送设备、保管设备、配货用设备，流通加工、计量、包装和捆包机器、贴价签机器，分拣系统以及其他的自动化、机械化设备，信息处理设备、货场和出库用平台，还有空调、防灾、防范设备，托盘、集装箱、包装材料等。
⑤库存政策和管理。与控制商品库存量相关的政策、库存的管理以及接受订货和向供货商订货的方法、补充订货系统和盘点等。
⑥相关作业。入库作业、检验商品、搬送和入库方法，接受订货和向供货商订货的单据流程，商品货位管理、配货方法，验货和验数方法，分包装、计量、标贴价签、包装、捆包等的流通加工，出库货物码放方式、分拣方法、运输配送方法以及配送通用箱的回收方法、退回商品的接收和处理方法，退货量、次品率、不合格品对策和紧急追加订货的对应等。
第四章 成都家电零售企业物流配送的发展趋势和未来
连锁物流是指从商品采购到商品销售给消费者的商品移动过程，是与商流、信息流和现金流并列的四大连锁经营机能之一。在连锁的多种业态经营过程中，物流系统主要起到商品的集散及带动商流、信息流、现金流三流运转的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为连锁经营市场供应的保障系统，也是连锁企业运作的前提和基础。在四流之中，物流是最主要的，没有物流，其它三流无法实现。离开了这个基础，就像人没有血管一样可怕，企业也就无法生存。一个连锁企业要立于不败之地，需要强有力的竞争工具，而物流正是连锁企业求生存、谋发展的重要核心工具。
但现在很多国内物流企业快速发展的同时，物流系统没有跟上，或者之前没有规划好相应的物流系统，导致发展受阻，配送成本居高不下，配送周期过长，远远满足
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不了企业发展需要，经常出现店里缺货，疲于应付。如果还想提高对顾客的服务水准、增加销售额，就遇到了更大瓶颈，有物流系统和无物流系统的区别就在这里。在中国古代兵书里 “兵马未动，粮草先行”讲的就是物流配送的道理，只不过当时还没有物流这个概念。
连锁经营物流主要指包含供应物流、内部物流、销售物流、回收物流在内的由总部统一指导下进行的运输、保管、装卸、包装、在库管理、流通加工等各种物流活动。连锁物流主要有两种结构形式，第一是有自己的配送中心，而且它只服务于自己的连锁分店，第二连锁企业配送中心是公共性或者社会性的，或虽是连锁集团的配送中心，但担负着供应非连锁店的服务。在连锁的结构中，物流配送中心处于关键位置。
随着科学技术不断发展，特别是电子商务和网络经济的高速发展，也随着企业的兼并与合作，新世纪连锁企业的物流出现了新的趋势与特点。
一、基于互联网的信息化与自动化
基于互联网的电子商务的迅速发展，也就是信息技术和计算机技术在物流中广泛应用，从而改变连锁物流体系的运营状况。物流信息化商品化、物流信息处理电子化、物流信息存储的数字化、信息收集的数据库化和代码化已经是事实。信息化是自动化的基础，自动化核心是机电一体化，自动化的外在表现是无人化。
上市服装连锁巨头七匹狼、报喜鸟等国内企业，均投入巨额资金用于信息化建设。而2008年在深圳上市的美特斯·邦威的招股说明书中表示，计划募集的18亿元中，有16亿元将用于营销网络建设，另外2亿元将用于智能化信息系统建设，秉持 “虚拟经营”理念的美特斯·邦威董事长周成建没有依照前人的惯例，走扩大生产的老路，而是转为直接运营品牌和信息数据的 “虚拟经营”，直接控制商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店四个环节，传统的制衣、销售以及部分物流环节外包给其他企业。
通过先进自动化信息系统，周成建每天及时掌握市场动态，决定每一款服装的生产，还是停产。现在周成建通过互联网把美特斯·邦威的店铺、总部、配送中心连在一起，店铺通过计算机上网，在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载，总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。形成了
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对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理，大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率。同时提升企业与物流提供商、供应商的协作关系和协作效率。于是，美特斯·邦威在没有1平方米生产车间和不到13%属于自己的直营终端的情况下，却拥有连锁销售门市共计2279家。其中，加盟店1927家，而直营店只有352家。周成建凭借信息自动化 “虚拟经营”节省了超过十几亿元投资成本，将精力专注于品牌经营，创造了服装连锁领域的传奇！
二、基于互联网的智能化与人性化
网络经济的重要特征就是智能化，而智能化的最高境界就是人性化。智能化可分为两大板块：对外的网络化，即连锁企业计算机中心或物流配送中心与供应商、生产商、消费者及相关合作单位的网络联系。对内的网络化，即连锁总部与连锁分店之间的网络联系。
物流作业过程大量的运筹和决策，既包括物流配送过程的各个环节，也包括物流配送中心经营管理的决策，它需要设备自动地对大量信息作出正确、及时的处理。物流智能化是网络时代物流发展的一个新趋势，人性化的核心就是 “以顾客为中心”，即根据消费者需求的变化来灵活调节商品组合。
三、基于共同利益的全球集约化与协同化
21世纪是一个全球化物流的时代，对于跨国性连锁企业来说既是机遇又是挑战，连锁企业之间的竞争将更加激烈。要满足全球化或区域化的物流服务，连锁企业与物流规模必须扩大，形成规模效益。规模的扩大可以是企业之间的并购或合并，也可以是企业间的合作与联盟。因此，近年来国外连锁企业与物流业出现了集约化与协同化的发展趋势。
随着国际贸易的物流向全球化发展，美国和欧洲的大型连锁企业与物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。比如法国连锁零售巨头家乐福全球采购中国总部落户上海，美国沃尔玛把亚太的采购中心放在深圳，这都是全球集约化与协同化的结果。
四、基于共同利益合作园区化
随着行业规模的发展，连锁企业为了最大化降低成本，物流园区方式开始形
成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文
成。物流园区一般是多家物流（配送）中心的空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。园区将多个物流企业集中在一起，可以发挥整体优势和规模优势，实现物流企业的专业化和互补性。同时，这些企业还可共享一些基础设施和配套服务设施，降低运营成本和费用支出，获得规模效益。物流园区的建设能满足仓库建设的大型化发展趋势的要求。由于城市中心地区大面积用于大型仓库建设的用地越来越少，而建在郊区的物流园区，可以提供较充分的发展空间。物流园区一般以仓储、运输、加工等用地为主，比如连锁餐饮业的中央厨房和各大连锁店的区域仓库等。物流园区同时还包括一定的与之配套的信息、咨询、维修、综合服务等设施用地。
在这方面，日本是最早建立物流园区的国家，目前已建成20个大规模的物流园区，平均占地约74万平方米；韩国也在1995～1996年期间分别在富谷和梁山建立了两个物流园区，占地规模都是33万平方米；荷兰也有14个物流园区，平均占地44.8万平方米；比利时的Cargovil物流园区占地75万平方米；德国不来梅的货运中心占地在100万平方米以上。
参考文献
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连锁企业物流成本管理 篇6
一、我国餐饮连锁企业物流发展的现状及原因分析
（一）现代物流配送观念缺乏
我国现代餐饮连锁企业对物流配送的认识还不够，大多数的餐饮企业都还被传统的“自给自足”观念所束缚，缺乏现代物流配送的观念， 配送中心规模小， 设施落后，许多配送中心仍以人工操作为主， 缺乏规范的操作，影响了配送质量和配送速度，物流效率很低。例如像肉类等食材需要在特定的温度下进行加工、仓储、运输以确保食物的营养、味道和质量，仅仅用传统的保障模式和监管手段已难以适应快餐行业食品安全的保障要求。而目前需要用冷链方式进行仓储或配送的餐饮企业，都在拼命扩张门店、扩大销售网络，又因餐饮市场竞争激烈，门店、人力、采购等方面成本高，这些餐饮企业不愿意付出太大的代价来提高物流服务质量，目前像北京、上海地区，只有5%左右的专业冷链物流企业在为餐饮企业服务，其近况堪忧。
（二） 配送设备陈旧落后
我国餐饮物流基础设施落后，原有设备陈旧，现新有设备成本高，发展和分布不均衡，无法给易腐食品流通提供低温保障，应用配设温度记录仪与智能调温系统等高科技手段来保证商品品质的设备更是少之又少。据调查数据显示，温度每升高6℃，食物中菌落总数便会增加一倍，而我国冷藏车的数量远远无法满足现代化的物流运输需求，冷藏车占货运汽车比例仅为0.3%左右，而美国为0.8%-1%，英国为2.5%-2.8%，德国等发达国家均为2%-3%。由于保鲜技术落后，加之在易腐品低温仓储以及冷藏运输环节没有做到全程的冷链物流，导致我国易腐食品的损耗和浪费每年高达上亿元，每年约20%-25%的果品和30%的蔬菜在中转运输和存放中腐烂损坏，价值约为750亿元。相比之下，国外冷链物流的发展较为成熟，不少欧美发达国家已形成了完整的食品冷链体系，在运输的过程中，全部采用冷藏车或冷藏箱，并配以先进的管理信息技术，使新鲜物品的冷冻、冷藏运输率及运输质量的完好率都得到极大提高。
（三） 配送服务质量差
目前我国餐饮企业提供的配送服务质量比较落后，提供的服务内容仍然停留在仓储保管代理、运输代理等功能性物流服务上，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，不能满足餐饮连锁企业发展的需求。大多数的餐饮企业配送的目的是为了赚取利润，却忽视了产品在配送过程中所形成的服务。而送餐服务不可避免会遇到特殊情况，据调查数据显示，在用餐高峰期、特殊天气等情况下，87%的消费者能够接受半小时以内的配送速度，然而目前很多餐饮连锁企业并不能达到这样的配送要求，远远超过这个时间范围，引起顾客的不满。重庆一家火锅连锁企业负责人感慨，毛肚一运到外地就坏，用飞机运输成本很高，一份毛肚在重庆10元，在乌鲁木齐20元，成本增加很多，而且不能保证食品的原汁原味，这对保持餐饮特色非常不利，影响企业的发展。
（四） 餐饮物流信息化程度较低
现阶段很多餐饮企业虽然规模不断扩大，但物流信息化水平很低，还处于建立企业内部局域网和邮件系统、外部网站等阶段，在日常经营管理中，不少餐饮企业仍采用手工管理方式，整体科技含量低，信息化整体水平不足以全面支撑企业的发展。随着餐饮企业规模的不断扩大，并且越来越多地采用连锁经营的情况下，手工管理无论是在工作效率、人员成本还是提供决策信息方面都已经难以适应现代化经营管理的要求，制约了整个餐饮业的规模化发展和整体服务水平的提升，成为餐饮业进一步发展的瓶颈。例如总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送与调剂， 阻碍了高效率地开展连锁经营。
（五） 物流规范和标准的缺失
目前，我国还未建立起一套能监控保障食品从生产、包装、储存、运输和销售的全过程质量状况的完整体系，缺乏相关的温度立法及食品卫生法规执行不力，致使食品在整个物流过程中的质量状况无法得到有效控制和保障。我国食品物流供应链被定位为“昂贵，易耗食品，无利可图，容易造成食物中毒”，这为我国食品业在国际市场上的竞争创造了不利因素，也使我国消费者对食品行业缺乏信心和忠诚度。我国物流标准缺乏，仅有针对具体问题制定的法律规范，没有规定食品在运输流通中的安全操作规范和注意事项，导致食品物流安全保障无法可依。据统计，我国食品质量标准有3000个左右，但与食品物流有关的仅100 多个。例如《速冻米面食品行业标准》规定了食品运输、仓储、配送中的具体环境控制要求，但事实上这类产品的装运过程大多是在露天而不是在冷库和保温场所操作，运输车辆也以普通卡车居多，制度规范显得捉襟见肘。
二、美国百胜餐饮物流发展的成功经验
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团之一，其旗下肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品连锁餐饮领域居全球领导地位，在全球超过125个国家和地区拥有超过39000家连锁餐厅， 员工人数150多万。2012年，百胜餐饮集团的收入超过130亿美元。截至2012年12月底，百胜集团在中国大陆800多个城市和乡镇成功开出超过4200家肯德基餐厅，在中国200个城市开出800多家必胜客餐厅，此外，百胜还拥有150余家必胜宅急送、近30家东方既白和近450家小肥羊餐厅，是百胜在全球业务发展最快、增长最迅速的市场。百胜在中国的迅速扩张，与其物流配送的成功密不可分。endprint
其一，多温配送，保证服务质量。百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在-18℃，冷藏温度是1—5℃。既要考虑服务品质，又要考虑配送成本，比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，在原料、半成品、成品配送上又提出了新的要求。为了保证服务质量，百胜配备了一种能在同一辆车中调节不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到配送中心，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。现在百胜在全国设有十几个配送中心，负责配送200多个城市。其在苏州投资的物流中心建筑面积达1万平方米，如同一个超大的开放式仓储超市，储存了鸡原料、蔬菜、食用油等，冷藏室最低温度可达摄氏零下25度，确保食品新鲜安全，保证服务质量。
其二，设计动态路线，合理控制成本。百胜每年都会有新店开张，为了跟上新店迅速扩张的步伐，百胜改变以前的静态路线安排，转变为动态模式。百胜的配送中心制作了一个类似列车时刻表的主班表，根据餐厅销售的季节性波动，主班表有旺季、淡季两套方案，在每次营业季节转换时重新审核运输排程表，其基本思路是首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，然后进入每日运输排程，审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。在这个过程中需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。为了配合动态路线安排，百胜采用了路线排程软件，并首先在北京投入使用。以北京的配送中心为例，它负责近两百家餐厅的配送，新的路线安排是：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线，保证在服务质量的前提下最大限度地控制成本。
其三，精于管理，制定评估体系和紧急预案。对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，百胜会尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率。百胜从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。配送中心实行24小时作业，百胜一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。对于特别远的路程和山路，百胜采取服务外包的形式，降低了成本和风险。为了保证配送的品质，百胜制定了一套评估体系，从车况、司机服务水平和企业的财务状况等方面进行评估。如糟糕的天气、交通事故、车辆故障等，百胜制定了紧急方案来尽可能地避免这种情况发生。比如在某些省份的下雪季节到来之前，公司会临时租用库房来存储额外的产品，在中国南部的海南岛，为避免台风袭击，公司也会租用临时仓库多储存一些产品，以避免海上运输的延误。
其四，战略规划，成功实行物流“本土化”。百胜在中国的扩张，与成功的物流战略规划密不可分。百胜放弃了将物流外包给专业的第三方物流公司的想法，从设施、服务、食品品质、食品安全、成本等方面努力施行本土化经营，创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。1997年底百胜在沈阳设立一个主仓，在哈尔滨设一个副仓。1998年时，百胜把天津的配送中心合并到北京，形成规模效应，节省仓储成本和人工成本，不断优化管理，完美设施。如今百胜已在北京建造了一个世界级水准的现代化配送中心，即将投入使用。比如百胜成都配销中心建筑面积4250平米，使用净高9米。目前整个中心运作着2200余种品项。仓储部和运输部每天连续24小时营运，为四川及重庆、贵州近100家餐厅提供优质服务，涵盖中国百胜旗下肯德基、必胜客2个品牌，每年配送箱数近200万，每年行驶公里数约为100万公里，最长的运输线路由成都至贵阳。
其五，“魔法”培养，打造“统一”服务。在世界各地，无论走进哪家肯德基、必胜客餐厅，永远能得到“统一”的服务，这得益于百胜的人才培养机制。近年，百胜“黄埔军校”重拳打造了全球顶尖人才培育计划——“领军人物养成计划”：在四年之内，将许多初出茅庐的职场新人培养成为带领百人团队，经营一家年营业额上千万元的一代商业领军人物。“领军人物养成计划”是百胜内部一个培养职场新人到餐厅经理的训练计划。即便是一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的毕业生，在加入这个计划后，经过3到4年的学习，最终可以成为百胜旗下品牌餐厅的管理精英。新员工进来后，公司不会简单地将其交给一位“师傅”，而是给新员工营造一种归属感，创造一种“被重视”的感觉。管理者会亲手为新员工递上工作服，还会送给他们一张事先写好的充满期待的贺卡。由于每个员工都有不同的性格，管理者会根据员工各自的个性进行差别化管理，让每位员工有机会展示自己的才华，如巡视、排班、账目管理、处理突发事件等等，充分让员工进行锻炼。
三、借鉴百胜物流经验，我国餐饮物流发展的几点对策及思考
（一）打造品牌形象，构建多层次服务体系
我国餐饮连锁企业要建立多层次服务体系，以质量和服务取胜，打造品牌形象。比如国内“到家美食”企业在和旺顺阁谈合作的时候，为将鱼头完整的送到客户手里，保证该菜肴的原貌，在物流配送上下足了功夫，用平底锅来装，超越了顾客希望的服务方式，让顾客获得惊喜。“到家美食”的一位客户因为送菜不及时而不满，服务人员拿着礼品登门道歉，该客户在感动之余，成为该公司的忠诚顾客。再如知名的丽华快餐，在北京、上海等地建成了强大的物流中心，其他城市建有客服中心，再设若干个“输送点”，在“输送点”只需进行简单的加热、配送环节，这些物流中心便是“快餐工厂”。快餐工厂日产快餐 6 万份，兼具冷链和热链功能，既可以为顾客提供 0℃—7℃的食品现场加热，也可以为大规模团体提供热腾腾的饭菜，并现场进行分餐。这种快餐工厂可使荤素菜原料的形状达到统一标准，采用统一烧制的方法，达到口味的稳定性，由于产品的统一加工，统一监控，其米饭早已是标准化的产物，洗、拣、泡、蒸完全用电脑控制，避免了人工操作可能带来的污染，是一份高科技米饭。endprint
（二） 高效运作，合理进行物流配送网点布局
我国餐饮连锁企业要进行合理的物流配送网点布局，优化路线，实现有效配送。餐饮物流与一般的物流方式不同，因此，对于重点区域一定要保证足够的人力以满足半径内的客户需求，并根据实际情况进行网点范围的调整和优化，以确保及时高效地将产品送达客户手中。北京“李先生”餐饮企业有着近40年的发展历程，已在全国十九个省市拥有400余家餐厅。面临巨大的物流压力， 公司专门成立了采购物流部门，并逐步建立了中央厨房和配送中心。对于需要冷链存放的食品，各连锁加盟企业会根据餐厅所需原材料或半成品的计划进行集中统一采购，经过半成品制作、加工车间处理后转给物流配送中心进行发放，形成一个完整的连锁物流配送机制。
（三） 增加科技投入，注重物流信息系统建设
餐饮连锁企业的信息系统建设非常重要，能将整个快餐连锁企业的采购、分拣、加工、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来，加强总店、分店和配送中心三者之间的相互联系，建立可追溯系统，为食品建立“从地头到餐桌”的完整档案。可包括定货系统、出入库管理系统、信息反馈系统、销售时点管理系统等板块。比如为确保北京奥运食品供应的安全性，奥运会餐饮供应商俏江南携手中国第一冷链物流供应商山东荣庆物流，全面启用奥运食品、奥运冷链安全监控和追溯系统，荣庆公司邀请博科资讯帮助其整合物流管理流程，上线信息化物流管理系统，从订单管理开始，进行多样化物流订单处理，精细化自动化仓储作业管理，智能化运输调度及过程管控，采用卫星全球定位系统进行奥运物流运输车辆的调度和跟踪，双重保障奥运食品安全。再如全聚德的配送中心建立了ERP系统，实现了物流流程的智能化和对500多家销售网点的信息流及资金流的掌控，实现配送的及时化和信息化。同时公司还扩建了商品展示厅，全面展示公司的食品加工产品及物流服务体系，增加公司的产品销售能力。
（四） 自建物流与第三方物流和谐发展
餐饮物流对时效性有特殊要求。精美的食物要保持色香味，必须快速送达，否则其价值就大打折扣甚至归零。如为中高收入家庭提供特色餐厅外卖的“到家美食”，先后在北京、上海、杭州建立了自有物流体系，以掌握外卖物流服务的“最后一公里”，提升用户的黏度。“丽华”快餐已经在北京、上海、广州、深圳等80个城市建立了连锁配送中心，能在30分钟内将产品送达消费者，极具便利性。其官网上还开通有新浪微博，消费者可以在其中进行客户评价和投诉以及分享等，而这一切的前提，都是自建物流。虽然成本压力较大，但可以提高顾客忠诚度，构建市场品牌，增强渠道控制力，在获取增值服务收益同时，带来额外的物流收益。此外专业的第三方冷链物流企业符合食品冷链物流行业的发展趋势和市场的需求，能解决企业面临的初期投资大、运作成本高、专业管理难等问题，使食品配送服务更大限度地适应市场化的需要，目前已被众多的餐饮连锁企业采用。
（五） 建立行业标准，完善餐饮物流制度
我国政府应尽快完善餐饮企业的物流配送制度，建立统一化的标准体系，为消费者打造安全、营养、美味的饮食环境。国家发改委印发的《农产品冷链物流发展规划》中提出，到2015年，我国将建成一批效率高、规模大、技术新的跨区域冷链物流配送中心，初步建成布局合理、设施先进、上下游衔接、功能完善、管理规范、标准健全的农产品冷链物流服务体系。果蔬、肉类、水产品冷链流通率分别提高到20%、30%、36%以上，冷藏运输率分别提高到30%、50%、65%左右，流通环节产品腐损率分别降至15%、8%、10%以下。由中物联冷链物流专业委员会、净雅食品牵头起草的《餐饮冷链物流服务规范》行业标准也正在制定当中。我国冷链物流标准的建立，将会更好地推进有机食品、HACCP、ISO等专业认证制度，原产地保护和地理标识管理，保证餐饮行业物流的健康发展。
参考文献：
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连锁企业物流成本管理 篇7
企业在成本管理时,首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石,是实施成本控制的“标准”,是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分企业成本控制没有落到实处,只是在喊口号、流于表面形式,成本并未真正得到有效控制。如消耗过大,工时定额不准,费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先,完善定额标准:(1)人力资源部门组织修订和完善工时定额标准(如计件工资标准);(2)相关部门要组织修订和完善各项消耗定额(如损耗定额);(3)运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额(如车辆的运行);(4)企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度(流程不宜太多而在于精准适用)。(5)财务部门要组织成本科目及明细的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。(6)信息系统要能提供全面准确的数据,为各部门制定标准时需要的数据分析提供强有力的数据支持。
2 努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中,企业应从降低采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存、消除牛鞭效应、合理解决因不可抗力导致的滞销商品八个方面,来努力降低总的运营成本。
(1)控制采购成本;
(2)控制质量成本;
(3)控制销售成本;
(4)优化工作流程;
(5)减少库存;
(6)减少资金占用;
(7)消除“牛鞭效应”;
(8)国家政策法规、气候等不可抗拒的因素(凉夏,暖冬等)造成销售任务成为泡影而导致积压库存等。
3 根据经营目标,倒推分解,将成本目标落实到各层
根据企业确定的目标体系和经营目标,并结合各业务板块的实际情况,倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先,各部门不能只有一个总的奋斗目标,要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本,落实到各有关成本中心,将压力传递到部门、班组、个人,真正做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”;其次,各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络,确保逐级目标的实现;第三,各部门在目标成本的制订中,即要考虑自身的内部情况,又考虑企业的外部环境,合理选择正确的标杆,制订出最佳的目标成本;第四,凡是成本降低方案,无论大小,均要求量化成本降低目标。
4 充分调动员工的积极性,确保成本控制有效进行
要使成本控制真正发挥效益,还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此,企业应建立“人人节约、人人有奖”,“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求,完善绩效评估制度;其次要完善收入分配制度,加强组织激励,确保成本控制有效开展;第三,建立“成本控制”个人奖励基金,加强个人激励,调动全体员工的积极性。
5 针对我国药品传统物流模式的缺陷,结合国外实施JIT的成功经验
在医药物流领域建立起供应链管理后,也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后,就有可能实现JIT模式。
医药经营企业与医药供应商通过信息共享平台,实现信息的及时传达。配送中心可以在信息共享平台上了解门店各药品的存量以及需求情况,从而作出供应决策;门店也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台,配送中心便能在恰当的时间、地点,以恰当的数量、质量提供恰当的药品给门店。这样,一方面有利于配送中心根据门店的需求及时调整生产或者库存;另一方面,由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院或药房的,各门店便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。
6 如何解决好“快配”服务与物流成本的矛盾6.7物流成本分析
“快配”的实质,就是医药批发企业以最快的速度将药品准确地送达下游零售门店或客户处。在这一过程中,以遍布城乡的社区药店、卫生院、私人小药房等为代表的“第三终端”成为了快配的主要客户群,决定了医药快配模式具有客户分布范围广、单笔订货货值低、物流作业量大琐碎、配送时效性要求高、资金回款难度大等难题。
6.2快配模式和中国医药行业的特点决定了医药快配企业的
物流成本主要是人工成本和运输配送成本两大块
(1)人工成本。由于医药快配企业的客户有很多小客户,每次订货量都不多、货值也较低,因此销售达到一定规模的医药快配企业仓库人员,每日的主要工作就是散件药品的出库。以我曾管理的某医药物流中心为例,该企业每天日销售额平均在30万人民币(高峰可达50万),其中散件药品的出库量占到每日药品总出库量的73%,而5000元以下的小额出库单的比例更是高达43%。在这样的医药物流中心,药品的拣选出库、复核、拼箱、装车全靠人工作业,需要大量的人力资源。
随着企业销售规模的扩大,人员数量还会不断增长(先进的信息化仓库投资更大),员工的工资性费用成为这类医药企业物流成本的主要构成。根据地区差异,如果医药快配企业的物流管理水平较高,物流员工(验收、库房、订单、运输配送)的人工成本控制在含税销售额的0.3%~0.45%左右是比较理想的,如果超过含税销售额的0.45%则需要进行物流诊断分析原因。
(2)运输成本。在怀化这类医药市场比较发达的二级市场,医药快配企业在配送半径200公里之内实现含税快配销售额达到1~2个亿即可以养活企业,实现同规模的销售需要投入更多的物流资源。那么对医药快配企业而言,要想持续抢占终端市场,做大销售规模,首先需要做的就是拥有既能保证配送时效,又能配送较远距离的物流网络。对运输能力的倚重,决定了运输成本是医药快配企业物流成本的主要部分。
但是,随着市场竞争的加剧,二级、三级配送网点对医药快配销售越来越重要,物流网络的建立既能优化物流管理、支持销售,也需要物流成本的投入。而且,因各家企业的管理模式、主要面对的市场不同,很难以同样的标准去衡量不同的医药企业。但是,对医药快配销售而言,运输成本(包括自营车辆和委托运输费用)控制在含税销售额的0.4%~0.6%是完全可以做到的。
(3)流程优化控制人工成本。对医药快配企业而言,如果仓库是平面单层库房(面积不低于6000平方米),每日销售的药品品规在12000~16000笔左右、月含税销售额在5000万~6500万之间,则仓库作业人员(包含验养、保管员、发货员、复核员)不超过140人对物流成本的控制是比较理想的。
具体而言,如果是成熟的医药快配企业(如以快配为主、年销售超过5亿),而且库房是单层大库,则仓库管理宜采用“整零分开”的管理策略,整散件库区可以相对设置,根据剂型将散件库区分成不同的小区,实行“定人定区”的发货。对出库流程的设计,可以考虑采取集中打单、分库区同时拣选出库、复核员移动复核收货并行的模式。但是对于快配销售仅占总销售极小的比例,每日散件药品出库量在十几万规模的企业而言,仓库不适宜采用“整零分开”的策略,整散件药品合并存储有利于降低人工成本。
根据以往的实践经验,只要流程设计先进、库房条件和信息系统支持、人员培训与绩效考核合理,140人的配置完全可以支持近8个亿的年快配销售规模。
(4)外包模式降低运输成本。对医药快配企业而言,药品配送是管理难度最大、费用控制最难的环节,很多企业对运输成本的控制很难尽如人意,对医药快配企业而言,最好的方法是将车辆和运营费用包给驾驶员个人,根据驾驶员的工作量(配送家数、药品件数、配送里程)和驾驶员进行费用结算,双方以契约的形式合作。如此一来,驾驶员会对运输成本进行合理的控制、会更加积极地做好药品配送工作,以提高自身的收益,而企业在管理上既省心、在费用控制上也会有比较明显的进步。如果运营效果好,企业可以结合仓库的作业流程,将复核员、送货员的使用与费用都包驾驶员(分线路),这样总的物流成本将会进一步降低,作业过程中的货损、货少等差错事故也会有较为清晰的责任划分,对企业而言是大大降低了管理难度,总的说来,医药快配企业的物流成本控制在含税销售额的1.2%以内是比较理想的。
总之,企业物流成本的降低即是企业物流总成本的降低方可有效,它是一个长期的全面性的企业全员参与的工作,需要企业从最高层到最基层的每一位支持。在顾客需求多样化、个性化、理性化、差异化趋势日益明显的当今经济社会,显然,重新整合企业的物流职能,降低其物流成本,要比改进企业的销售职能,提高销售收入要容易得多。因此,企业要想适应不断变化的市场需要,提高其核心竞争力,必须适时、有效地整合其物流资源,通过适合于企业自身的积极有效的途径,提高物流和供应链效率,降低企业物流总成本。
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连锁企业物流成本管理 篇8
协同管理综合绩效评价的原则
第一, 评价体系应该体现连锁零售企业精益物流供应链的整体目标。评价体系必须直接与连锁零售企业精益物流供应链的整体目标相联系, 通过绩效评价和精益物流供应链管理的改进, 使连锁零售企业精益物流供应链的整体目标得以实现。
第二, 评价体系能够反映整个连锁零售企业精益物流供应链协同管理的运营情况。连锁零售企业精益物流供应链协同管理从管理层次的角度来看, 包括战略层协同、战术层协同和执行层协同三个层次, 因此, 评价体系应该从连锁零售企业精益物流供应链整体角度来综合评价连锁零售企业精益物流供应链协同管理的绩效。
第三, 在进行连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价时, 既要重视对连锁零售企业精益物流供应链协同管理当前状况的静态评价, 更要重视对连锁零售企业精益物流供应链协同管理未来发展趋势的动态评价。
第四, 评价体系要能够反映连锁零售企业精益物流供应链各节点之间的关系, 即采用能够反映供应商、连锁零售企业及客户之间关系的综合绩效评价指标, 注重相互间的利益相关性。
第五, 绩效评价体系应该从不同的纬度进行平衡评价, 包括财务与非财务, 定性与定量, 内部评价和外部评价的平衡, 并注意相互间的协调。对某个特定绩效指标的维持和改进, 不应该以牺牲其他任何指标标准为代价, 否则, 任何绩效都是无法接受的。重视对企业长期利益和长远发展潜力的综合评价。
协同管理综合绩效评价作用
为了能够评价连锁零售企业精益物流供应链的实施给成员企业群体带来的效益, 方法之一就是对连锁零售企业精益物流供应链的运行情况进行必要的度量, 并根据度量结果对连锁零售企业精益物流供应链的运行绩效进行评价。
第一, 用于对整个连锁零售企业精益物流供应链协同管理的运行效果做出评价:主要考虑供应链与供应链之间的竞争, 为连锁零售企业精益物流供应链在市场中的生存、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过综合绩效评价而获得对整个连锁零售企业精益物流供应链协同管理的运行状况的了解, 找出连锁零售企业精益物流供应链协同管理运作方面的不足, 及时调整和改进连锁零售企业精益物流供应链的结构、业务流程和运行状态。
第二, 用于对连锁零售企业精益物流供应链上各个成员企业的运行效果做出评价:主要考虑连锁零售企业精益物流供应链对其成员企业的激励, 吸引企业加盟, 剔除不良企业。
第三, 用于对连锁零售企业精益物流供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价:主要考察连锁零售企业精益物流供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量, 从用户满意的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
第四, 除了用于对连锁零售企业精益物流供应链运作绩效的评价外, 绩效评价结果还可以起到对连锁零售企业精益物流供应链成员企业的激励作用, 包括核心连锁零售企业对非核心企业的激励, 也包括供应商、连锁零售企业和客户之间的相互激励。
为了达到连锁零售企业精益物流供应链整体绩效评价的目标, 根据连锁零售企业精益物流供应链复杂适应系统理论, 本文创建了基于MAS的连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价系统, 该系统提高了供应链协同管理综合绩效评价的智能性、协同性。
综合绩效评价系统的Agent类别设计
根据连锁零售企业精益物流供应链复杂适应系统中MAS具有的功能特性, 以及连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价系统的目的, 本文在连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价Agent联邦中设计了五种类型的Agent:
交互Agent:接受来自连锁零售企业精益物流供应链复杂适应系统对评价任务的要求, 并传送给联邦管理Agent。另外, 向系统输出学习Agent转来的评价结果。
联邦管理Agent:对交互Agent传送来的评价任务进行转换、分析和分解, 将不同类别的评价、决策任务分别传送给其他Agent, 并负责联邦内多Agent之间的协调工作。
功能Agent:提供所有Agent的名称和地址, 建立同步通信和异步通信缓存区, 支持联邦内Agent之间以及与其他Agent联邦的通信联系。
评价A g e n t:根据联邦管理A gent传送来的评价任务, 并从全局数据仓库系统中的综合绩效评价数据集市获取综合绩效评价指标数据, 采用连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价模型对连锁零售企业精益物流供应链协同管理的绩效进行综合分析和评价, 获得综合绩效评价结果, 并将评价结果传送给学习Agent。因此, 评价Agent具备判断评价任务和实施评价任务的功能, 是协同管理综合绩效评价系统的主体。
学习Agent:对来自评价Agent评价结果进行学习并优化, 向交互A gent传送优化结果, 同时将新结果作为新知识存储在知识库中, 增加评价系统的智能性。
综合绩效评价系统中Agent行为的设计
首先将连锁零售企业精益物流供应链复杂适应系统的综合绩效评价要求传送给交互Agent, 然后通过联邦管理Agent将评价任务分解后传送给评价Agent和其他Agent。
联邦管理Agent将综合绩效评价任务传送给评价Agent后, 评价A gent根据评价要求和需要, 从全局数据仓库系统中的综合绩效评价数据集市获取综合绩效评价指标数据, 采用连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价模型对连锁零售企业精益物流供应链协同管理的绩效进行综合分析和评价, 获得综合绩效评价结果, 并将评价结果传送给学习Agent。
评价Agent根据评价任务的要求和需要, 可以通过功能Agent和交互Agent与其他Agent联邦建立通信联系, 进行协同工作。
学习Agent对来自评价Agent的评价结果进行优化, 向交互Agent传送优化结果, 评价结果由交互Agent输出给系统, 完成评价任务。
综合绩效评价系统的功能分析
在功能方面, 基于MAS的连锁零售企业精益物流供应链协同管理综合绩效评价系统还具备以下特点:
数据采集存储功能:数据采集存储采用数据仓库管理, 可以保证对数据的实时存储和调用。
评价指标体系:评价指标体系包括定性指标和定量指标。定性指标包括供应链柔性、商品及流程的革新能力、成员间协同合作能力和信息共享率等, 定量指标包括供应链成本、供应链内伙伴利润率、顾客销售利润及增长率、库存周转率和顾客价值率等, 评价指标体系通过Internet掌握国际、国内评价标准的变化, 时时采集和更新。
通信优化语言功能:采用KQML语言实现Ag en t之间数据和信息的交换, 以及共享利用。
连锁零售企业物流方式的探讨 篇9
1 物流在连锁零售企业中的战略地位
1.1 连锁零售企业物流的特点
连锁经营是零售业的一次革命, 是现代零售业的基本组织形式之一。连锁零售企业的物流系统既要有一般零售业物流的特点, 同时又要符合连锁经营的原则, 呈现出如下特点:
(1) 批量采购, 统一配送
各门店的商品统一由总部采购, 按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求, 统一储存和配送, 从而实现以大批量进货来获取折扣和延长付款期限的机会, 形成规模效益。
(2) 配送和仓储要求多样化
连锁零售超市销售的商品品种繁多, 因此对配送和仓储的要求呈现多样化的趋势。如, 要通过食品冷链物流对冷冻食品在运输和仓储过程中执行严格的卫生保障和保温措施。
(3) 配送频率高, 时间要求较严格
零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素 (如促销) 的影响较大, 造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店, 一般要依靠提高配送频率来满足需求, 而且配送过程有时间限制。
(4) 服务内容多样
供货商通常都以大包装供货, 而门店销售时要拆零, 有时还因特殊需要, 要对货物进行简单加工, 因此连锁零售企业的物流系统要具备拆零、分拣、包装等流通加工的功能。
此外, 连锁零售企业的业务特点还要求其物流系统具备高效处理退、换货的能力。
1.2 连锁零售企业物流的作用
物流系统能否高效、低成本地运作对连锁零售企业来讲至关重要。
(1) 连锁经营保障
连锁零售企业因其规模较大, 在供应链上处于相对有利的位置。通过集中采购, 可以降低价格, 保障零售价格的竞争力;通过集中储备, 可以减少缺货, 降低缺货损失;通过统一配送, 可以减少运营成本, 从而在竞争中处于有利地位。
(2) 营销决策指导
物流系统信息的及时获取与处理, 为管理者提供了及时、准确的信息, 可以用来分析顾客需求变化趋势, 指导企业的进、销、存, 从而争取利益的最大化。
(3) 顾客服务保障
高效的物流系统能及时发现顾客需求变化, 通过及时服务, 满足顾客需求, 提高顾客感知价值。
2 连锁零售企业的物流方式
2.1 零售企业自营物流
世界连锁零售“大鳄”沃尔玛自营大部分的物流业务, 沃尔玛的巨大成功, 与其卓越的物流管理思想及实践密切相关, 不管在哪个国家哪个地区, 沃尔玛都很重视配送中心的建设。沃尔玛80%的货物是由自己的配送体系配送的, 这样做不仅大大降低了成本, 而且加速了存货周转, 形成了沃尔玛的核心竞争力。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。
2.2 供应商自理物流
由供应商直接进行商品配送的方式主要适用于宝洁等大型供应商。并且, 沃尔玛、家乐福等要求大型供应商为其实施供应商管理库存, 即供应商根据零售商的销售、库存等信息, 判断零售商的库存是否需要补充, 并自动向本企业的物流中心发出补货指令, 由供应商直接将商品配送到店铺。由供应商直接配送可以大大降低连锁企业成本和运作的复杂性, 但其对店铺的影响速度受到供应商物流水平的限制, 信息交流效率低。
2.3 第三方物流
近年来, 由于国际流通业竞争越来越激烈, 一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营, 而将物流业务委托给专业的物流企业, 如日本7-11便利店以及美国众多的单体超市等。尤其在日本, 单体分散经营的零售店约占店铺总数的90%以上, 出于竞争需要, 这些零售店者主要依靠第三方物流进行商品配送。
3 连锁零售企业物流方式的选择
3.1 大型连锁零售企业物流方式的选择 (1) 第三方物流的效益原理
(1) 规模经济效益
第三方物流企业集多家客户的物流业务于一身, 可以使其物流设施、人力、财力等资源得以充分利用, 规模效益正是第三方物流比第一方和第二方物流优越之所在, 因为自营物流企业的资源整合和一体化毕竟只局限在企业内部的层面。
(2) 系统协调的效益
系统协调指的是第三方物流企业在自己所拥有的供应商群及其各自的客户群中进行的协调活动。包括:打破供应商、客户群之间的界限, 统一组织运输, 进行联合配送;通过协调, 使供应商及客户之间形成新的更为合理的供需关系, 这种供需关系可以帮助供应商开拓市场, 也可以使第三方物流企业降低成本。
(3) 专业化的效益
第三方物流企业拥有先进的物流设施、设备和专业的物流管理人才, 具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系, 能够对物流资源快速整合, 从而使各项物流活动, 如运输、仓储、装卸、流通加工、信息处理等实现专业化。
(2) 大型连锁零售企业物流方式的选择
大型连锁零售企业因其物流业务量大而自成规模, 而产品多样化程度高又使其自身可以进行系统内部的协调产生效益, 专业化的物流设施、设备及人才更可以提高物流系统的运作效率。由此可见, 通过对第三方物流效益原理的分析, 大型连锁零售企业即使不将物流外包也同样会获得竞争优势, 并且可以节约因外包给第三方物流而支付的利润, 因此, 对于大型连锁零售企业而言, 其物流应以自营为主。除沃尔玛自营大部分的物流业务外, 麦德龙、西尔斯等国际大零售商, 也都建立了本企业体系的现代化物流配送中心。
3.2 中小型连锁零售企业物流方式的选择
高效率的物流配送体系一直被业界认为是沃尔玛制胜的法宝, 是其最具核心竞争力的部分, 正因为如此, 沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而连锁零售企业建立物流配送体系, 如果仅仅是为了自己内部的物流配送, 除非有强大的规模效应, 否则巨大的投资必定承担巨大的风险。
换言之, 对于中小型的连锁零售企业, 如果没有达到一定规模, 建立超市自己的配送体系成本会很高, 此时就应尝试与第三方物流企业合作或供应商自理物流。同样作为世界零售巨头之一的家乐福就一直坚持由大型供应商自理物流, 采取厂家直送的方式实际上节省了零售企业的成本。当然, 采用这样的方式也有条件, 那就是连锁零售企业总部要有很强的能力能够控制分店, 而且它还必须具备很强的采购能力, 能达到一定的采购额和采购量。国内大部分零售企业的连锁规模都不大, 根据自身情况学学家乐福的厂家直送, 或许也是一条出路。
物流系统能否高效、低成本地运转决定了连锁零售企业的竞争力。国外的零售业发展了200年, 而中国只有不到20年的时间, 我国的连锁零售企业也应该根据自己的实际情况选择不同的物流方式。
摘要：连锁经营作为一种现代商业模式和组织形式, 近十年来在我国显示出极强的生命力和广阔的发展前景。物流管理是连锁经营的基础和重要保证。如何通过物流系统的高效运作, 降低连锁零售企业的经营成本, 对提高其竞争力, 具有重要意义。本文基于对连锁零售企业物流的特点及第三方物流效益原理的分析, 提出连锁零售企业物流方式的选择。
关键词：连锁零售企业,第三方物流,外包
参考文献
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连锁企业物流信息化研究 篇10
面对外资企业现代化管理的挑战和同业态经营的激烈竞争,国内连锁企业不仅要以先进的管理理念和营销手段、长远的营销目标、完善的营销组织来应对多变的市场和顾客需求,更重要的是加强信息化建设,应用各种物流技术和信息技术,建立完善物流信息系统,提高企业物流信息的采集、处理和传递速度,从而提高连锁经营活动的效率和快速反应能力,提升企业的竞争能力。
1 连锁企业物流信息化的客观要求
1.1 企业发展的外部压力和行业竞争需要信息现代化。
WTO过渡期结束后,我国零售业全面开放,外资企业可以“无障碍”进入中国,他们不仅以雄厚的资本实行地域扩张,还以精益的管理思想和现代化的手段来开发市场,抢占人力资源和市场份额。
1.2 企业发展的客观环境需要信息现代化。
连锁企业利润率普遍较低,主要依靠规模经济和规模效益,通过扩张来抢占市场先期效益,从而获取利润,但随着连锁体系的建立和企业规模的扩大,信息管理成了连锁企业面临的最大问题,如不能及时掌握各门店缺货的品种与数量,不能及时补充货源与调配货品等,这不仅限制本地业务的发展,异地连锁更无法管理。
1.3 物流技术和信息技术的发展需要信息现代化。
以计算机技术发展为龙头的信息化发展,为企业管理现代化、规范化提供了一个良好的平台;应用先进的物流技术和信息技术为企业发展提供准确可靠的数据基础,更好地为领导决策服务,从而提高管理效率和工作效率,是连锁企业现代化管理的重要手段。
2 合理运用物流信息技术
物流信息技术是物流现代化的标志,也是物流技术中发展最快的领域之一。在连锁经营过程中合理运用物流信息技术,提供及时、准确、全面的物流信息,既是连锁企业获得竞争优势的必要手段,也是连锁企业现代化的重要标志。
2.1 信息采集与自动识别技术
条码(BC)是由一组规则排列的条、码及其对应字符组成的标记,用以表示一定的信息。条形码技术己广泛应用于连锁经营的各个环节中,连锁企业以条形码为信息载体,把条码技术同计算机系统相结合作为输入数据、信息处理的重要手段,具有读取快、精度高、使用方便、适应性好等优点,必将提高物流配送的信息管理水平,推动企业的现代化进程。
射频识别技术(RFID)是一种新型的非接触式自动识别技术,具有技术防水、保密性强、可携带大量数据、难以伪造和智能化等优点,近年来逐渐应用于物流配送的物料跟踪管理、车辆运输工具管理、集货和分拣货物管理。射频系统的接受和转发装置则多放置于仓库中实时动态了解货物的位置并收发信息。
另外,连锁企业经营活动中的多品种少批量生产和多频度少数量的配送使库存、运输等物流活动产生大量信息。连锁门店应用POS系统读取销售时点的商品品种、价格、数量等即时信息,并通过后台MIS系统对这些信息加工整理,经EDI等途径向相关系统传递信息,可提高信息的共享程度和企业的供应链管理水平。
2.2 自动跟踪与定位类技术
地理信息系统(GIS)以地理空间数据为基础,具有对空间和属性数据进行采集、输入、编辑整理、储存、空间数据分析、查询、输出和显示并对数据进行处理的功能,提供科学的分析数据,为用户实时地提供了与其相关多种空间的动态的空间位置信息,改变了传统的数据处理方式,使信息处理由数值领域发展到空间范围。
全球定位技术(GPS)是利用空中卫星全天候、高准确度地对地面目标运行轨迹进行跟踪、定位与导航的技术。为了满足货主对货物实时性、安全性、到达时的准时性的需求,配送中心的信息管理系统必须随时了解车辆动态信息,对车辆进行实时调度和跟踪,提高配送服务质量,以优质的物流服务来满足客户差异化需求,GPS正是现代化配送业运输环节的一项关键技术。GPS技术除了实时采集车辆运作过程的信息外,还可以应用在订单处理系统和库存管理系统,提供正确的订单信息和准确的产品出入库信息。
2.3 信息接口技术
电子数据交换(EDI)技术是一套报文通信工具,它将组织内部及贸易伙伴之间的数据和信息规范化、格式化,并通过计算机网络进行交换和处理,是进行信息管理和处理的有效手段。连锁企业在经营过程中利用EDI技术可以通过信息共享提高经营活动的效率;降低信息处理的差错率,节约人力资源;建立快速响应系统,降低物流配送的成本。
2.4 企业资源信息技术
物料需求计划(MRP)是一个基于计算机的为相关需求物品订货与时间进度安排而设计的信息系统。MRP解决了如何在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料,从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备,达到减少库存和减少占用资金的目的。
制造资源计划(MRPⅡ)则以MRP为基础,把企业作为一个有机整体,通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、存各个环节进行有效地计划、组织和控制,使它们得以相互协调发挥作用。
企业资源计划系统(ERP)是企业在制造资源计划(MRPⅡ)的基础上通过前馈的物流和反馈的资金流和信息流,把客户需求、企业内部的生产活动和供应商的制造资源整合在一起,体现完全按用户需求制造的先进的供应链管理思想。随着我国零售业的全面开放,连锁零售业的市场竞争日趋激烈,企业采用ERP系统可以实现企业流程再造消除瓶颈,缩短其对市场动态变化的响应时间,帮助企业各级管理人员对本企业中大量的、动态的数据和信息进行及时、准确地采集及处理。目前,我国一些大中型企业内部的供应链实现了ERP管理,也取得了比较好的成果。但产业供应链上下游企业之间并没有实现集成的ERP管理,没有实现企业流程再造和ERP实施的结合,只是用计算机操作简单代替传统的人工操作,没有充分发挥ERP管理的真正效应,需要进一步扩大产业供应链ERP管理的范围,对整条供应链的物流、资金流、信息流进行全面集成管理,有效提高企业的整体运营水平。
2.5 数据管理技术
物流配送数据库是企业物流配送信息系统的核心,与企业其它数据库相比具有实时动态性和共享性等特点。连锁企业采用分布式数据库技术进行物流配送管理,可以增加系统的可靠性和可用性,并提供局部自治的数据共享和场地之间的协调功能,提高配送的实时化水平。
2.6 计算机网络通信技术
国际互联网的出现促使各行各业发生质的变化,许多企业都在积极寻求电子商务与企业经营组织模式、生产模式、销售模式最佳结合以适应时代发展。连锁企业依托国际互联网积极开展电子商务活动,可以突破传统的产、供、销、存模式,也可以借助它发布信息扩大本企业影响力,扩展企业对外的接口界面。
此外,连锁企业在物流信息化建设过程中,还可采用物流技术打造新型物流配送中心,提高配送效率。如采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统来提高仓库空间利用率;采用前移式蓄电池叉车、电动拣选车和托盘实现装卸搬运作业机械化;采用电子标签拣选系统实现拆零商品配货电子化等。
3 建立和完善物流信息系统
随着经济全球一体化的发展,全面、高效、实时地物流信息系统成为连锁企业管理信息系统的重要组成部分,它依靠物流信息的科学运筹,以先进的物流技术为支撑,具有货物跟踪、采购订单管理、库存管理、车辆调度和财务管理等功能,可实现物流、资金流和信息流在原材料采购、生产制造、销售、售后服务等环节的有效流动,提高物流运作效率,降低物流总成本,是连锁经营快速正常运转的支撑和保障,也是物流配送中心发挥作用的关键所在。连锁企业应根据企业业务的需要,利用现有的信息技术条件,不断开发引进新的信息技术成果,合理高效地建立和完善物流信息系统。
首先,要建立良好的信息处理和传输系统,构建电子供应链系统信息平台,对符合标准的结构化信息在计算机之间进行电子数据交换(EDI),从而在物流各作业系统之间建立稳定的信息渠道,实现有效的客户信息反馈和各作业系统之间的紧密配合、协调发展。
其次,要拥有科学、高效的物流管理信息系统。该系统包括客户资源管理、配送调度优化、配送作业管理、库存及财务管理、作业绩效管理等多方面功能,使物流作业实现网络化和电子化。
第三,各物流系统所涉及的物流主体要加强自身的网络建设,实现物流组织的网络化,并在最短的时间内完成区域内的网络化,以保证商品供应、补货和配送的及时性。
第四,利用电子商务技术,建立全程全网的物流配送网络和高技术、规模化的现代化物流配送中心,配备高层货架、自动分拣系统、全球定位系统、自动化仓库、条码技术,形成反应灵敏、步调一致、信息沟通快捷的物流配送体系,以尽可能低成本和短时间为客户提供优质的物流服务。
根据上述理论,笔者提出一个基于Internet/Intranet电子商务平台的连锁企业物流信息系统(见图1)。
4 连锁企业物流信息化建设效用
连锁企业通过信息化建设,运用合理的物流信息技术,建立或完善物流信息系统,可以把连锁经营与电子商务两种相互独立的业态组合在一起,使连锁企业成为以信息连锁为灵魂,以实体店面连锁为骨架,以所提供的产品和服务为内容的全方位的网络,为企业供应链各环节提供准确及时的信息,科学辅助决策,提高配送效率,提升企业的竞争能力。
4.1 利用准确及时的信息提高计划和决策的可靠性。
借助电子商务平台,企业不但可以把公司的大量业务指令及时传输到门店,更重要的是可以实时采集详细、准确的门店销售、库存等信息,经过系统处理后及时传递给供应商、门店和消费者,使企业经营者真正做到以销定进、以销定存,最大限度地降低商品的库存量,甚至零库存,提高经营计划和决策的可靠性。
4.2 为行政管理人员和业务人员提供辅助决策依据。
物流信息系统不仅可以优化企业的运作过程,还应用大量的业务分析界面为企业行政管理人员和业务人员做出科学决策提供依据。如按月、按日、按门店、按供应商统计“销售业绩”;分析配送中心的“出货情况”;根据业务需要编制的大量统计分析报表等。实践证明,利用信息技术重组企业的业务流程,可以减少连锁经营中不必要的环节,加快总部、配送中心、门店和供应商之间的信息流动,并通过建立企业内部网、物流信息系统等实现连锁企业供应链的网上管理。
4.3 促进企业经营方式和观念转变,提升企业竞争力。
企业信息化建设不是单一设施水平的提高,而是通过信息技术和物流技术把资源整合到一起,通过信息系统的建立和完善改变信息采集、处理、传递的方式来提高整体的运作效率,实现成本控制。另一方面,伴随着电子商务的飞速发展,网络广告、网上贸易、网上购物、网络银行和结算将改变商品流通的方式和经营方式,使连锁经营者的观念发生变化,通过信息化建设与供应链各方无缝链接,是实现企业有效管理,提升企业竞争力的有效手段。
4.4 实现对内部控制的有效监督。
连锁零售企业内部控制是一个过程,它通过纳入管理过程的大量制度及活动来实现。要确保内部控制制度切实执行且效果良好、内部控制能够随时适应新情况,必须通过信息化建设实施有效监督。
参考文献
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[4]韩迎.黑龙江省大型连锁超市的物流信息化管理对策[J].北方经贸,2007(6):38-39.
加盟连锁企业的三大人才管理 篇11
首先是对于加盟连锁企业而言，什么样的员工才算“人才”?我问过一些老板，答案五花八门，有的说是有业绩就是人才，有的说是踏实做事的才是人才，还有的说会忽悠才是人才等等。没有一个合适的标准，自然也就“不识人才真面目”了。那么，究竟什么样的员工才算人才呢?其实答案很简单：能胜任自己工作岗位的就是人才。
例如对于超市而言，不管是收银员还是促销员，不管是仓管主管还是采购主管还是店长课长，只要他胜任，就是对本企业至关重要的人才。
加盟连锁企业与其他类型企业相比，人才团队结构相对要复杂一些，总体上分为三大类：一类是自身员工人才团队，二是加盟商团队，三是储备及培养团队。这三个人才队伍相辅相成，缺一不可。也就是说要既有正规军——自身人才团队，也要有游击队——加盟商团队，还要有军校——人才储备及培育团队。
成功的加盟连锁企业应当有一支训练有素，经验丰富，胜任岗位的员工队伍。所以，培养和提升员工的胜任力是企业进步的唯一通道。那么，从哪些方面来判断员工的胜任力呢?以下有五大指标：1、习惯于找方法而不是找理由或借口；2、树立结果意识；3、拥有创新思维；4、主动自发做事；5、忠诚和负责任。这五大指标既是判断员工是否具備胜任力的标杆，也是企业选用人的标准。
同时，由于未来的竞争将不仅是知识与专业技能的竞争，更是学习能力的竞争，所以，加盟连锁企业应该更看重学习能力强的人，并提倡相互学习、终身学习的企业文化，以此将企业建设为一个学习型企业，使之成为企业成长壮大的重要因素。
那么，如何看待经销商团队呢，他们也是人才吗?当然是。只是要有两个前提：一是经销商是一个团队且要经过筛选具备胜任条件，二是有较强的学习能力。使经销商在加盟连锁企业总部提供的良好的培训基础上，能很快的自立和成长。千万不要给钱就让他做加盟商，如果不能胜任，宁缺毋滥。因为无法胜任就必然无法执行，无法执行就无法成功。
对于加盟连锁企业快速发展面临的较为严重的人才瓶颈问题，许多企业开始想办法挖人或“借”人。短时间有一定效果，但长期而言有两大弊端：一方面大幅提高了企业运营成本；另一方面急需的人才数量仍是严重短缺。所以，储备及培养团队的模式应运而生，蓬勃发展。如国内享誉盛名的茶叶产业一条街——马连道，就有许多的茶叶经营商家聘请茶叶专家和茶叶专业毕业生加盟。而其中大有深意的是，(北京)福建省企业家协会茶叶分会会长高展生近日亲赴昌平，以行业协会会长身份与高校畅谈合作事宜，这是第一次行业协会集体出面，无疑为保证北京茶叶行业企业的健康有序发展提供了重要的人才支撑。
连锁企业物流成本管理 篇12
关键词：连锁企业,配送模式,物流配送
0 引言
连锁经营是市场经济条件下的必然产物,是当今世界发达国家零售业最主要的经营方式。连锁企业利用规模效益,通过对若干分店实行集中采购、分散销售、规范化经营,可以大大降低商品的进货成本,对于吸引消费者和扩大商品的市场份额起着很大作用,同时也是参与国际市场竞争的有效途径。
连锁经营是一种成功的经营方式,而高效的物流配送模式是连锁经营快速发展的基础和保障,在高效的物流配送的支持下可以更好地发挥连锁经营在技术上和经济效益上的优势。以我国连锁销售业为例,现阶段我国连锁销售行业飞速发展,2006年上半年全国前30家连锁企业销售额达2 751亿元(其中,直营店的销售额为2 363.4亿元,占销售总额的86.1%),比2005年同期增长25%;店铺总数为15 563个,比2005年同期增长17.1%。(1)在我国连锁企业飞速发展的同时,落后的物流配送模式对我国连锁企业的发展造成了巨大的障碍。本文在对我国连锁企业现状分析的基础上,结合我国国情的要求,提出改善连锁企业的物流配送模式的对策。
1 物流配送的主要模式
物流配送是连锁企业物流管理中的关键环节,合理的物流配送会使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一定价得以实现,如今流行的连锁企业物流的配送模式主要有自营配送、共同配送和第三方配送等三种类型。由于连锁企业受到连锁经营规模、地理位置、市场定位、发展规划以及物流经营能力等条件的制约,这就需要连锁企业根据现有条件以及企业发展规划选择合适的物流配送模式。下面将三种主要的物流配送模式作一下简要介绍。
1.1 自营配送
自营配送是指连锁企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送便于各环节的协调配合,可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制,同时可以降低交易成本,避免商业秘密的泄露,但由于前期投入较高,适合规模较大的连锁企业。
1.2 共同配送
“共同配送”的概念兴起于20世纪70年代的日本。1977年,日本运输省流通对策本部《协同运输系统导入推进纲要》中将“共同配送”定义为:在城市里,为使物流合理化,在几个有定期运货需求的货主的合作下,由一个卡车运输者,使用一个运输系统的配送。共同配送的内涵是整合连锁企业现有设施和技术等条件,在资源共享的观念下建立连锁企业联盟,通过共同配送的合作方式达到降低成本,提高配送效率水平,增强各个连锁企业的获利能力。
1.3 第三方配送
连锁企业物流中的第三方配送是指由连锁企业物流中的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指独立于连锁企业经营之外的物流服务提供者,并承担连锁企业物流交易双方的部分或全部物流功能。由于供应链的全球化,物流活动变得越来越复杂、物流成本越来越高、资金密集程度也越来越高。连锁企业将资源集中用于最主要的经营业务,而将其物流配送业务交给第三方物流公司,既可以节省物流成本,又可以提高顾客服务水平,这也促使了第三方物流的发展。
2 国内连锁企业物流配送模式现状及存在的问题
经过近10年的实践探索,我国连锁企业物流配送模式进行了一些有益的探索,取得了初步成功。据中国仓储协会2003年对中国物流市场所作的调查,我国商业企业的物流配送,47%有第三方参与,11%的企业只有供货方承担,19%的企业由公司自理。多种配送模式存在是我国现阶段连锁企业物流配送模式的国情之一,由于我过连锁企业起步较晚,连锁经营企业的物流配送还十分薄弱,甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。现阶段国内连锁企业物流配送方式存在着如下一些问题。
2.1 现阶段存在着多种渠道的物流配送模式
我国从计划经济转到市场经济后,连锁企业虽然进行了相应的改革和重组,但是仍然存在着一些旧的配送渠道,在配送过程中,生产企业、批发商、代理商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用,有些连锁企业也部分尝试开展第三方物流,多渠道的物流是我国连锁企业经营管理物流模式的重要特征之一。在多渠道的物流国情下,如何选择与连锁企业相适应的物流模式成为我国连锁企业发展过程中的一个急需解决的问题。
2.2 配送中统一配送率低,采购成本居高不下
中国连锁协会对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明,没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送,少数企业的统一配送率在50%左右,最好的在80%~90%之间,多数在60%~70%之间,而且许多分店都有相对独立的供应商和物流渠道,实行单店采购和进货,这就在一定程度上提高了进货成本,没有取得因大规模进货所带来的优惠进货价格,不统一配送说明没有统一进货,而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。统一配送率低带来的成本居高在一定程度上降低了连锁企业的市场竞争能力,不利于连锁企业的发展和壮大。
2.3 现阶段国内大型连锁企业大多采用自营配送,但还没有实现完善的配送作业
近年来,我国连锁企业大力发展物流配送体系,大部分大型连锁企业都创建了自己的配送中心,但是大多数是将原先的仓库或者是租用仓库进行改造而成。由于企业对供应链的控制意愿、国有企业的产权约束、“大而全、小而全”体制与“肥水不流外人田”等观念障碍以及我国第三方物流配送质量不高等原因,在配送过程中没有形成完善的配送作业体系,而且在选择物流配送模式的过程中,很少使用专业的第三方物流企业组织配送。
2.4 国内物流配送方面的人才相对短缺
国外物流配送的教育和培训系统非常发达,许多国家的物流从业人员必须接受职业教育,获得从业资格后,才能从事物流配送方面的工作。相比较国外而言,我国在物流配送方面的教育还比较落后,在高等院校中开设物流专业和课程的高校数量较少,物流人才的相对短缺对于我国连锁企业的物流配送模式的构建和选择是不利的。
2.5 现阶段我国连锁企业物流配送的过程中信息化水平、标准化水平低
虽然我国连锁企业不断加大信息化建设力度,但现阶段我国连锁企业物流配送信息化水平较低,许多连锁企业信息技术落后,总店与分店之间,分店与分店之间,以及连锁企业与供货商之间缺乏必要的实时性沟通,商品销售库存分析、商品调剂、销售信息流、进货信息流等无法及时处理。甚至有些连锁企业配送模式停留在人工记账管理这一阶段上,配送中心没有相应的配送管理系统,或者配送管理系统相当落后,在这种落后的信息化技术下,缺货断货以及货物积压是不可避免的。另一方面,在我国物流体系中缺乏相应的标准,同时由于我国物流部门条块分割、自成体系,使得物流配送环节中各种运输方式之间装备标准不统一,增加了物流配送的无效作业环节,使物流配送速度降低、物流配送成本升高。
3 现阶段连锁企业物流配送模式选择
现阶段连锁企业物流配送模式应根据自身的经营管理水平、发展规模和特色以及业务发展的需要做出正确的选择。根据现阶段我国连锁企业的物流配送能力和物流配送水平可以将连企锁企业分为四个等级,如图1所示。
图1从连锁企业的规模、经营管理能力、配送能力和企业对配送业务水平的要求程度等方面来划分,得出四种类型的连锁企业。我们将以连锁企业的物流配送的实际水平和能力为基础,根据连锁企业对物流业务水平的要求程度的高低,为各类连锁企业做出与之适合的物流配送模式的选择策略。
3.1 A类连锁企业物流配送模式的选择
A类企业规模大,配送中心的经营管理能力也强,而且企业对配送业务水平的要求最高,属于这类企业的大多数是国内规模较大的成功企业,如华联、国美、苏果等。这类企业大都是规模和效益非常好的大型连锁企业,拥有大量直营分店,同时可能还拥有大量的加盟店。现阶段,大部分A类型的连锁企业都拥有自己的配送中心,实行统一配送。根据中国连锁经营协会的统计,2001年国内连锁百强企业当中,有80%的企业拥有自己的配送中心,配送中心的平均面积达到9 693平方米。销售额在1亿元以上的91家超市公司,配送中心的平均面积为8 359平方米。
类型的连锁企业由于业务量大,配送频繁,对配送要求很高。经过分析可以得出A类连锁企业的物流配送模式应根据企业的发展趋势和业务发展需求,选择以设立自营配送中心为主,供应商共营配送为辅,提供全天候物流配送和加工服务的物流配送模式。A类企业不但要综合承担本企业的全部配送业务,而且达到一定规模以后,自营配送中心可以将剩余的配送能力面向社会开放,除了为本身直营分店提供物流配送以外,也可以为广大加盟店提供专业化的物流服务,在配送过程中,直营分店和加盟店享受同等的进价和服务,不断加大自营配送中心的服务能力,并通过自身的物流服务提高连锁企业的核心竞争力。
3.2 B类连锁企业物流配送模式的选择
B类连锁企业对配送的水平要求很高,但是自身的物流配送能力和经营实力较弱,这类企业一般为发展中的中小型连锁企业。这一类连锁企业由于规模和经营管理能力较弱,不可能像A类连锁企业那样建立自己的配送中心,自营配送业务,如果盲目建设自己的配送中心,可能会因为配送中心很高的建设成本和维护成本而使自身陷入困境。综合考虑B类连锁企业的现状和发展规划,分别从三个方面给出B类连锁企业的物流配送模式的选择策略。
3.2.1 选择供货商供货
B类型连锁企业在物流模式的选择过程中应该加强与供货商的联系,得到更高的物流效率,这类企业可以选择由供应商直接供货。B类型连锁企业通过和物流上层伙伴的战略合作,可以从根本上提高自己的物流管理水平,促进B类型连锁企业的发展壮大。
3.2.2 引入第三方物流服务
现阶段我国第三方物流发展迅速,已经具备为B类连锁企业提供全面专业的物流服务的能力。B类型连锁企业因资本规模较小、管理经验缺乏等原因规模普遍偏小,经营成本没有得到有效降低,从其发展战略层面来说,B类型连锁企业应该提高资本利用效率,适度扩大企业规模,获得连锁经营的规模经济。
为了解决资本和经验等方面的约束,同时为了减少连锁零售企业固定资产投资,规避经营风险,使用第三方物流可以使连锁零售企业获得战略层面上的利益。连锁零售企业通过选择第三方物流模式而带来的资本投入的减少、交易费用的节约将加速其规模的不断扩大,有利于提高市场占有率,促进其不断发展壮大。
3.2.3 进行连锁企业联盟,积极开展共同配送
共同配送的实质是物流资源利用的共同化、物流设施与设备利用的共同化以及物流管理的共同化。共同配送的模式有多种,B类型连锁企业可以根据区域内同类型企业的数量和规模,以及区域内物流企业的功能和设施设备及网络信息资源等进行综合考虑,选择合适的共同配送合作伙伴,节约了资源投入的同时提升了企业的核心竞争力,促进企业成长和发展。共同配送可以对连锁企业、物流企业的功能和设施设备、信息、网络等资源进行整合,实现物流资源的优化配置。
3.3 C类连锁企业物流配送模式的选择
这类企业对配送的水平要求不高,而且现阶段的经营管理能力还处于较低水平。这一类型的企业大多是刚建立或者是发展时间较短的小规模连锁企业,他们往往因为刚起步或规模不大的实际情况,无力出资建立配送中心,甚至也无法像B类型连锁企业那样去联合其他企业组织共同配送模式。以下为此类型连锁企业适合的物流配送模式选择策略。
3.3.1 选择供货商供货
C类连锁企业和B类连锁企业一样,由于规模较小,应加强与供应商的联系,可以选择有供应商直接供货的模式。
3.3.2 引入社会化物流模式
C类连锁企业由于刚刚起步,规模小,可以将企业全部的配送业务委托给有齐全的专业化物流设施设备和有成熟的配送管理经验的专业性社会化的物流公司或配送中心来承担。其中,社会化的物流模式也包括了上面提到的A类连锁企业面向社会提供的物流服务,C类连锁企业可以以作为A类连锁企业加盟店的方式全面地接受高质量的物流服务,这在C类连锁企业发展初期是十分有利的,这样有助于C类连锁企业管理者掌握现阶段连锁行业先进的物流配送技术和经验,而且C类连锁企业也不需要在物流业务上投入太多,可以全身心地进行企业发展初期的经营管理和制定进行有针对性的营销策略,不断促进C类连锁企业的发展和壮大。
3.4 D类连锁企业物流配送模式的选择
D类连锁企业是现代物流与连锁经营业态的融合,在国内起步不久,最具代表性的是2006年3月份成立上海爱普司运输服务有限公司。此类型企业具有较强的配送能力,有着先进的配送设备和高素质的物流人才,但是配送业务在整个企业的战略发展中却不占据主要地位,这类企业适宜于利用高水平的经营管理能力和经营规模自建配送中心或者和其他类型的连锁企业共建配送中心,其中D类连锁企业在共建的配送中心中担当配送活动的组织者和执行者的角色,充分利用好企业在配送业务中的优势。
如果D类连锁企业在配送方面确实具有较大竞争优势时,应适当调整业务方向,将物流配送部门从企业中独立出去,设立为专业的配送企业,成为向社会开放的第三方物流企业,以提高资金和设备以及物流人员的利用能力。在企业发展的同时,也促进我国第三方物流业的发展和进步。同时也可以为我国中小型连锁企业提供更多的物流配送合作伙伴的选择机会。
综上四种类型的连锁企业对物流配送模式方式的选择,可以看到我国现阶段各种发展阶段的连锁企业共存,而且发展不平衡。连锁企业为了在激烈的市场竞争中存在一席之地,就需要合理的选择配送模式,在选择的过程中应首先分析企业自身的发展现状,明确企业的现阶段的物流配送和经济管理能力,并结合企业长期的发展规划,慎重地选择合适的物流配送模式。同时,物流模式的选择也是一个动态的过程,是一个选择—淘汰—选择的不断往复的过程,所以,连锁企业应根据企业的发展规模和发展的要求,实时淘汰落后的物流的配送模式,不断选择适合连锁企业的物流模式。
4 结束语
随着新经济和信息时代的到来,连锁企业之间的竞争已成为快速响应和低价战略的竞争,连锁经济必将是我国最具成长潜力和前途的商品流通方式。本文通过定性的方法将现阶段连锁企业分为四种类型进行分析,得出了不同的配送模式选择策略。连锁经营企业应根据自身实际条件和发展现状选择合适的物流配送模式,有效合理的物流配送模式是连锁企业不断发展壮大的关键所在。
参考文献
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