连锁百货企业

连锁百货企业（精选3篇）

连锁百货企业 篇1

百货零售自上个世纪初引进我国已有一百多年的历史。上海以南京路先施、永安、新新、大新四大公司为代表的百货店开启了将近 百年上海百货零售发展的历程。解析上海百货之斑, 可窥全国百货之豹。长期来, 百货零售所以能独领消费市场风骚, 无外乎是百货为顾客创造更高品质的服务和赢得更低成本的经营。百货从它诞生之日起就以其规模化和专业化管理奠定了 自己的成本优势, 以其诚信和特色服务奠定了自己的品质优势。一百年来, 百货从来没有像今天这样纠结, 在寻求规模和坚持特色中碰到如此的矛盾和对立。过去, 一万多平方米的百货商店可算大规模的综合百货门店, 可容纳经营足够多的商品大类, 并且形成各自的不同特色。但是到了当下, 这样的门店如果还是像以往那样单店经营, 显然已经毫无规模可言。

所以, 百货连锁成为百货向规模要效益的必然选择。但是, 百货连锁管理门店的标准化要求与百货特色经营门店的差异化要求之间毕竟是个悖论, 如何探索和解决百货连锁发展中的百货门店的特色经营, 是摆在目前还在百货业打拼的人们, 特别是已经实行连锁管理的百货门店面前的需要以实践来破解的现实课题。

百货发展的硬道理和大趋势

1.规模是百货发展的大趋势

规模经济是市场经济中客观存在的规律, 百货发展也无一例外地遵从这样的规律, 从百货诞生之日起, 就是以规模取胜。规模经济是指扩大生产规模引起经济效益增加的现象。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关 系。规模经济的优越性在于:随着产量的增加, 长期平均总成本下降的特性。但这并不仅仅意味着生产规模越大越好, 因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模。一旦企业生产规模扩大到超过一定的规模, 边际效益却会逐渐下降, 甚至跌破趋向零, 乃至变成负值, 引发规模不经济现象。

从上海的百货发展轨迹, 不难看出百货追求规模的冲动从来没有停止过, 其表现也各不一样。第一波是新中国成立之前, 不同投资主体追求的是单体门店规模, 主要以上海南京路四大公司为代表, 拼的是单店规模。第二波是计划经济时期, 同一投资主体追求的是门店数量规模, 主要表现为第一百货到第十百货的以数字命名的号码百货店, 体现的是总体规模。第三波是改革开放到中国加入世贸组织以前的阶段, 不同经营主体对原先门店的改建扩大以及新建更大规模的单体门店, 其中有一店、十店等百货门店的多次改扩建和新世界百货、第一八佰伴等更大体量百货门店的新建, 单店规模的效应得到进一步的体现。第四波是中国加入世贸和零售业的全面开放, 世界零售业巨头的加入, 不同投资主体不仅追求百货单店规模, 同时通过百货零售品牌的门店连锁实现更大的规模效应, 如上海的太平洋、百盛、巴黎春天、东方商厦等连锁百货, 从此百货进入了连锁规模对抗单店规模的时代。

根据规模经济原理, 规模并不意味着越大越好, 百货追求规模同样会有规模不经济的问题, 这不是我们要讨论的问题, 在这里所要说明的是百货连锁是百货发展中追求规模经济的必然选项。规模化、一体化、连锁化是由其内在规律推动 的, 不以人们的意志为转移。不仅百货店这样, 百货经营的商品品牌同样在规模化、一体化、连锁化。在过去我们很难想象一种商品一个品牌能够占据以往一个综合百货门 店这样大的规模来经营。如此的规模在上海淮海路上的H&M、阿迪达斯、耐克、优衣库已经成为了现实。

2.特色是百货经营的硬道理

百货的生命在于特色。换一种说法, 百货缺了特色就是缺少了生命力。特色是一个事物或一种事物显著区别于其他事物的风格、形式, 是由事物赖以产生和发展的特定的具体的环境因素所决定的, 是其所属事物独有的。百货特色是百货业态明显区别于其它零售业态的风格、形式, 是由百货赖以产生和发展的特定的具体的环境因素所决定的, 是百货业独有的。我们要讨论的百货特色指的是百货门店的特色, 专指百货门店和门店之间的差异和区别。要说在投资主体多元的情况下, 百货门店的特色是自然会形成的, 是不存在问题的。比如说原先上海南京路上的四大百货公司各具特色是不用怀疑的, 因为这是必然的, 由于投资经营人的背景和经营理念的不同, 或者百货门店所处的区域环境不同以及所服务的对象不同, 其结果呈现的百货门店就会呈现不同特色。百货的特色归根结底是由消费市场顾客需求的多样性决定的, 离开了消费市场顾客需求的多样性, 百货的特色就是无根之木, 无源之水。所以, 百货的生命在于特色, 而特色根源于顾客的不同需求之中。只要顾客不同需求的存在, 百货就会不断以各自特色来满足顾客的需求, 这就是百货生命力的来源。

百货连锁让硬道理碰撞了大趋势

1.百货连锁是百货追求规模的必然选择

百货连锁是一种商业组织形式和经营制度, 一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位, 以一定的形式组成一个联合体, 通过对企业形象和经营业务的标准化管理, 实行规模经营, 从而实现规模效益。连锁经营是百货业态升级的一种重要选择, 比起单体百货商店, 连锁百货模式是一种突破, 在于从根本上改变了百货业态坐商的传统盈利模式。在净利润率和净资产收益率上, 连锁百货明显高于单体百货商店。规模化、专业化、标准化、信息化是百货连锁成功的 主要原因。百货连锁发展与超市连锁发展有很大的区别, 除了要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题, 即品牌商品资源的属地化和全球化。百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置, 主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理, 这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病, 形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户的认同能力, 还有利于优化供应商管理, 开发商业集团的定牌商品, 向上游采购的成本空间要利润, 提升核心竞争能力。同时, 合理分布在中心城市和重要商业城市的店网资源和渠道资源, 决定了百货企业的未来价格能力和商品资源能力, 一旦百货商店的连锁经营形成, 就不仅有区域地理优势, 而且可以稳定向渠道上的消费者提供强大的品牌消费响应, 这是单店经营不可比拟的优势。

2.联营联销实质是商品经营由供货商实现了连锁

在我国百货门店商品经营的连锁其实在联营联销的模式下, 由品牌供应商在百货连锁之前已经实现了。百货的联营联销所以能够成为当下百货的主要模式大行其道, 其主要的力量同样来自于品牌为单位的商品经营的专业管理, 并通过在各百货门店设点连锁实现商品的规模经营。联营联销是将复杂而又庞大的百货连锁系统进行分解, 变得简单。由品牌供应商实行商品经营连锁, 由百货零售商实行百货门店的连锁。以商品为单位的传统百货的商品部进销模式的瓦解, 取而代之的是以品牌为核心组合商品进销单位与多个百货门店联销, 从此, 百货由供货商完成了商品经营的连锁和规模化经营。百货的商品经营连锁是在不经意中被百货外部的力量所替代的, 留给百货自己的连锁已经是门店的连锁, 百货对商品要做的只能是品牌在门店里的组合, 使之形成符合门店目标顾客需求的品牌生态。百货的联营联销模式在当下之所以有存在的理由, 这同商品经营者做到了比以往更加专业、更大规模这两大优势是分不开的。

3.百货连锁的结果弱化了百货经营的特色

现在百货业开始把连锁当成了自救的法宝, 但连锁并不是万能的, 连锁经营复制的是一种经营模式, 这一模式在任一店铺都必须保持一致。正是由于有了统一采购、统一配送、统一经营、统一价格等统一战略, 才使得连锁企业降低成本得以发展。然而, 百货业是相当具有个性的行业, 每家百货商店都有自己的目标客户群, 甚至所处位置的不同都会影响其发展。因此, 百货连锁在运作过程中远远复杂于超市连锁, 如果我们像发展超市连锁一样发展百货连锁, 其结果必然是严重伤及百货的特色, 没有特色的百货还能称之为百货吗?

在上海百货百年发展进程中, 百货特色经营的问题主要出现在两个时期:一个就是计划经济时期, 当时百货投资经营主体单一, 国营;服务对象单一, 大众顾客;商品供货渠道单一, 统购统配。所以, 那时的百货门店, 千店一面, 无所谓特色。另一个就是百货连锁以后, 在同一个百货连锁体内, 百货门店实行高度统一的标准化管理, 加上商品经营与供货商实行联营联销, 百货门店商品品牌的重合度和百货门店的同质化十分严重, 使百货门店经营特色面临被不断侵蚀的窘境。

所以, 在当下经济越来越一体化的情况下, 百货经营就越要注重特色, 不管百货连锁多么重要, 也不能以牺牲百货特色为代价。好比一个孩子的成长无论多么重要, 总不能以牺牲健康和生命为代价一样。

百货连锁必须坚持硬道理再造生命力

1.注重打造连锁百货自身的特色

百货通过连锁取得进一步规模这是必须的, 但是, 在百货连锁中保持百货特色同样是不可缺失的。在百货连锁之初的定位时就应体现百货特色的要求, 不同的定位, 设计出不一样的形象, 制定相应的制度和标准, 这样不同百货连锁体的特色就必然会呈现出来。纵观国外知名的百货连锁品牌, 可以发现很多百货商店在连锁发展的过程中, 并非简单复制, 而是更加强调区域化、个性化, 从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求。另外, 很多百货商店都拥有自己的商品品牌, 美国西尔斯百货商店70%的商品为自有品牌, 这已成为西尔斯百货成功的核心能力。拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性, 而且能够降低采购成本, 同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题。这些在百货连锁中重视百货特色的实践都是值得国内百货 经营者借鉴的经验。

2.努力培植百货连锁门店的特色

不同百货连锁体的百货特色一般来说还是比较明显。比如, 在上海的太平洋百货、百盛百货和东方商厦百货之间存在的差异和区别并形成了各自的特色。在同一百 货连锁体之内的百货门店怎样既服从百货连锁的标准化管理, 又能根据门店所处区域和顾客的差异来形成门店自己的特色, 是需要打拼在百货连锁领域的人们去探索和实践的。东方商厦淮海店在百货连锁后, 根据淮海路顾客特点, 努力培植百货连锁门店的特色进行了有益的探索。他们针对顾客对淮海路新开门店认知度低的实际, 设计了以“薰衣草”、“百合花”、“玫瑰花”和“兰花”命名一年四个花节的“东方花季”营 销品牌, 连续三年开展整合营销, 进行门店宣传。这样既保证了百货连锁的要求, 又体现了门店经营特色, 增强了顾客对门店的认知。他们注重连锁百货门店特色再造, 通过弘扬优秀服务, 凸现商厦黄金珠宝商品大类在顾客心目中的地位, 培育“陆蕙3D珠宝工作室”服务品牌。东方商厦淮海店的百货连锁门店特色建设的实践告诉我们:百货连锁门店需要特色建设, 百货连锁门店可以特色建设。

3.建设具有特色体验的现代百货, 必须嫁接网络电子技术

当今时代, O2O这一线上线下融合的业务模式已经越来越受到百货业界的关注和推崇, 但便捷顺畅的购物体验绝非一蹴而就。首先, 夯实百货单品管理的基础性建设, 这对单体百货来说并非仅仅是计算机系统的改建, 更是一项融合数据输入、现场管理、供应商支持等需要多层面、多环节协同配合的系统性工程。在细致全面的“单品 管理”基础上, 全面融入集团层面的电商平台, 利用商品信息化产品如二维码、APP应用软件、LBS、微信等将消费者由线上带到线下进行体验, 以实现网络资源的最大化共享。与此同时, 配套的持续稳定的wifi热点、网上支付专用收银点和“网订店取”的提货点都考验着单体百货电子化平台终端的建设水平。这一构建过程显示, 要为顾客提供便捷的购物通道, 建设具有特色消费体验的现代百货, 就必须嫁接网络电子技术并予以娴熟的运用。

通过百货连锁中的特色再造, 对百货价值链中的门店运营、销售、服务等主要环节进行提升与完善, 再辅之以信息技术和现代管理手段的导入, 构建起符合自身特色、契合市场需求的经营模式, 帮助门店在同业竞争中摆脱同质化, 增强差异化竞争优势, 以提高门店的经营能力和盈利能力, 焕发出新的生命力。

连锁百货企业 篇2

难道百货商场真就得败在专业化连锁卖场的脚下吗?未必!百货商场如果真的想在当地拾回当年的辉煌，那么首先就得认清自身的定位及优势，将资源最大限度的进行整合，找到属于自己的位置及方向。下面笔者就为百货商场支上几招，希望能让这些商场有所借鉴。

首先我们来分析一下百货商场的自身优势：

优势之一：一般老牌百货商场成立时间较早，在消费者心中有一定的知名度及地位，商业信誉也较好。

优势之二：集客能力强，方便采购多种商品。

优势之三：购物环境良好，装修、店面布置各有特色。

优势之四：与专业化连锁卖场定位相比档次较高。

优势之五：促销活动灵活多样，可以搭界多种商品进行联合造势。

既然百货商场有这么多优良资源，那还怕“地头蛇”压不住“强龙”吗?

对策之一：定位高端，打造特色卖点。

百货商场一般成立时间较早，地域性品牌优势明显，所以百货商场在家电的经营中可以瞄准高端产品，打造特色卖点。如石家庄市的新百广场(原人民商场)，自以来进行了四次大范围的装修，从楼层布局到商品结构均进行了一定幅度的调整，从而彻底告别了以往陈旧老土的形象，有效的树立了现代化综合商场的形象。在商品结构方面，新百广场依托石市北人电器的优势，建立了高端品牌精品展示厅，以销售索尼、松下、东芝、菲利普等高档品牌为主，与当地的国美、大中电器形成了鲜明的对比。

定位高端有三大优势：首先，定位高端能以自身多年来积累的品牌底蕴来吸引顾客，不仅维系了高档商场的自身形象，同时将时尚、潮流、现代等多种概念云集一身，树立鲜明的高端旗帜;其次，国美、苏宁等专业连锁卖场一贯采用规模采购、买断经营，所以在价格方面优势明显，

因此，百货商场在定位高端后，可以有效避免双方产品重叠，减少双方正面冲突;再次，家电连锁卖场素以专业化经营著称，但是从一定角度上来说，国美、苏宁等卖场在特色方面却有一定的先天劣势。百货商场在定位高端后，可以凭借自身独特的经营个性，树立起与众不同的形象，在经营特色方面与对手形成有效区隔，从而占据主动。

对策之二：以己之长，攻彼之短。

虽然家电连锁卖场在总体类别上较为齐全，但是仍有许多盲点未得到开发。百货商场如果能有效的发现对手缺点，将这些缺点转化为自身的优点，一样可以取得不错的业绩。

记得，笔者有次去大中电器买打印机，当到了后竟发现号称信息化家电大全的二层卖场只卖方正及利盟两个品牌的打印机，而且型号残缺不全，基本为低档货。笔者再到了国美，结果国美一样只卖惠普及利盟两个品牌，型号更是只有两三种。最终笔者到了石家庄东方广场购物中心，在二层的电脑展示大厅里各类品牌电脑及外设一应俱全，所以我很快的便找到了一款合适的产品。后来，当我对同事提及此事的时候，人家都说：“你才知道啊?石家庄就属东购电脑产品最全面了”。

从这个案例可以看出国美、大中的专业化也并不是那么“专业”，其产品线和产品类别还有着诸多漏洞，如果百货商场能及时发现这些漏洞，并完善自身的产品品类，是完全可以争取客源实现销售的。

对策之三：优化资源配置，实施品牌专营。

所谓品牌专营，是指在同类产品中专营品牌知名度最高、竞争力最强的品牌产品，其他弱势品牌一律靠边站，以便最大程度的利用商场营业面积，借助产品品牌优势，实现单位面积效益最大化。

实施品牌专营有三大好处：第一，可以有效发挥商场现有资源，实现单位面积效益最大化;第二，可以与生产商及供应商谈条件，使其给予最大限度的价格优惠及支持;第三，强势品牌的促销员一般都具有良好的素质，不仅能为商场创造更大的效益，同时便于管理。

连锁百货企业 篇3

硝烟弥漫的促销大战中,您的商场战果如何?

想在2014年有突破吗?

有想过百货商场销售能提升20%?

您计划从哪些方面做突破?

新的经营元素在哪里:同质化可以说是百货业经营管理中较为严重的一个问题,传统百货的吸客能力逐渐减弱,只有改造提升,引入新经营元素才能确保经营能力的提升。

百货商场的高层管理者的销售管理重点在哪里:2013年众多实体零售企业受经济形势、成本上升以及网购渠道分流等因素的影响,不得不面对营收和利润下滑的局面。销售业绩是百货商场收益的主要来源,基层员工在与顾客面对面中创造业绩,基层主管的销售管理是导购员的管理、陈列管理,而作为百货商场的高层管理者的销售管理重点在哪?

答案就在这里:本课程将一一展现百货商场高层管理者销售管理的重点,揭示保证经营绩效提升的成功路径图,诚邀零售经营者、集团总裁、总部一级部门高管、店总经理相聚北京,共话高阶销售管理。

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