民营餐饮连锁企业

民营餐饮连锁企业（精选10篇）

民营餐饮连锁企业 篇1

一、企业存货管理现状

近年来, 中国餐饮业销售额连续保持两位数增长, 发展极其迅速, 未来前景良好。随着销售额的增加, 餐饮企业在提高营业额和增加利润的同时必须控制存货管理的效率和成本。在连锁餐饮行业中, 存货毋庸置疑是一项重要的流动资产, 对其的管理是否到位决定了整个餐厅的营运能否顺利进行。进行存货优化管理的目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡, 达到两者的最佳结合。

本文选择的乐平店是肯德基广东市场旗下的一个镇级店面, 位于佛山市顺德区乐从镇。店面于2010年12月正式开张营业, 营业面积约为380平方米。固定资产有圣代机、保温柜、各种类型烤箱和炸锅等, 每项高达两百到三百万不等, 均是进口产品, 价格较为昂贵。目前在职员工有113人, 其中包括全职员工和兼职员工。营业额平均算下来, 每天能达到两万多元。节假日高峰期, 甚至可高达四五万元。从该店的营业规模和员工人数来看, 乐平店自身显然是一家中小型餐饮企业。

乐平店的存货全部存储在本店自有的一个冻库和一个干仓之内。目前, 两者都没有设置专人看管, 且货物的进出不需要进行相关记录和向上汇报。冻库所占面积约是8平方米, 干仓占地约为6平方米, 两者占地都相对少。冻库主要存放需要冷藏的货物, 如鸡肉、酱料、蔬菜等, 每类货物大多重量较重, 种类多达几十种。冻库没有货架, 全部货物就在仓库的地上直接叠加摆放, 一些相对小件的货物就摆放在周转箱里, 以方便寻找。干仓是存放只需室温保存的物料, 如包装纸盒、工具等, 重量相对较轻, 种类比较多样, 有近一百来种。干仓设置了货架, 都是四层式的, 货架靠墙, 这样处理的不足是会造成有一面是视觉盲区, 要查看里层货物, 需要先把外层的货物移出。

二、目前存货管理存在的主要问题

(一) 补货时间长。

虽然出纳只是针对干仓货物的补给, 但是补货时间仍然不短, 而且经常不到位, 空缺且急需的货物没有为一线伙伴们供应到位。笔者也就自己每个班次的补货所需时间做了一段时间的持续的计算和记录。节选2012年2月份乐平店补货时间记录表反映当前该店面一般补货时间, 如表1所示。 (表1) 上述表格是抽取了店面其中一个星期的记录数据, 由上表可以看出, 每个班次都几乎要花上一个小时以上的时间进行补货, 如果碰上进货的日子或者周末旺季时, 时间会延长, 因为不仅要把周转箱尽量补充满足, 而且还要整理仓库腾出相应的位置让新货物进入。在补货时间里, 大部分的时间都是耗在仓库寻找所空缺物料上。状况有以下几种:一是周转箱的物料已无, 但不确定是否有存货, 而在仓库寻找好久也没有结果;二是订货单显示已进货, 但是因为堆砌货物太多, 而且仓库空间不够, 造成爆仓, 空缺货物的寻找异常困难。

根据搜集其他同类连锁餐饮企业可知, 如麦当劳、真功夫、华莱士等, 所需的补货时间大多控制在半个小时到一个小时之内。相比较, 乐平店的补货时间所需时间是长很多的, 轻则多一半, 重则多两到三倍。

(二) 月终盘点误差大。

每个月的最后一天晚上, 由该店总经理进行人工盘点实物, 盘点结束后输入电脑, 对每种物料的账面存量 (期初库存+进货量-销售量) 与实际存量进行统计, 计算出盘点误差:库存误差率= (实际存量-账面存量) ÷账面存量×100%, 当实际存量大于账面存量时, 上式为正值, 表示误差升值;当实际存量小于账面存量时, 上式为负值, 表示误差降值。误差升值为盘盈, 误差降值为盘亏。总部下达的误差标准范围是±5%, 无论是负值, 还是正值, 超过5%, 就属于脱靶餐厅, 会列入总部下月重点监控对象。

接下来以制造冰淇淋所需的中脂奶粉材料为例来说明该店存货盘点状况, 见表2。 (表2) 在2012年的上半年中只有一个月的盘点余额误差在±5%范围内, 五个月的金额误差超出了±5%范围。这说明该店物料的盘点误差大, 需要对其进行分析原因, 有针对性地加强管理。

可见, 乐平店的物料月终盘点差异确实很大, 有时甚至是成几倍的增长。但是这些差异往往都找不到具体的责任落实, 很大原因是与流通环节把关不严有关。

(三) 存货积压。

在担任出纳工作期间, 笔者曾多次发现乐平店干仓出现多种物料的积压, 不仅占用了仓库的面积, 而且导致占用企业的流动资金。例如, 可乐有大中小三种规格的量出售, 其中中杯可乐是比较畅销的, 所以中可乐杯也是使用最快的;相比而言, 大可乐和小可乐是相对比较滞销的, 两种规格的杯子使用得也相对较慢。然而, 很多时候, 仓库里能看到大中小可乐杯存量是一样的。笔者认为, 店面备货是必需的, 但是备货量不能跟销售脱节, 这样子会引发很多消极的连锁影响。对于一些一般畅销或者销量很低的产品, 要将库存尽量控制在安全库存点, 才能有效地解决存销矛盾。

(四) 过期和下架存货损耗大。

这一问题很大程度上是存货积压的衍生现象。首先, 物料都会涉及到保质期的问题, 一旦存货过多, 又销售不出去, 就会导致物料过期, 不得不废弃;其次, 每个阶段都会推出一款或几款短期促销的新产品, 一过了促销期, 产品就会下架, 往往剩下来的相关物料也会变成废物, 造成不少的损耗。

就乐平店来说, 每个月因为过期和下架存货而损耗的成本平均大概有8, 000多元, 有时候甚至达到平均水平的两倍还多, 而且如此庞大的成本一直居高不下, 没有降低的趋势。表3列示了2012年上半年乐平店存货损耗成本情况。 (表3)

综上可知, 存货损耗成本偏高是企业成本管理存在的一个重要问题。由于超过了保质期和促销期, 乐平店存货的损耗是不少的, 接近占到了存货管理总成本1/3的比例。

(五) 频繁调拨货物。

该店面货物调拨频繁既包括因为存货过多且保质期将近而寻找分店帮助消化, 从而调出货物;也包括因为存货过少导致产品脱销, 寻求分店先借用一些数量的物料来救急, 从而调入货物。每次调拨都会产生一式两份的调拨单, 里面包括产品的名称、单位、数量、调拨原因、调拨日期和双方值班经理的签名。调拨单是物流费报销的凭证之一, 同时也是记录货物去向的一个证明, 有利于后期的追踪工作。从查阅调拨单的数量和登记的日期来看, 几乎每个月都出现不下5次的调拨, 不少月份甚至达到十多次的调拨, 造成的物流费也是从二三十元到上千元不等。如果调拨的店面是同属一个镇或者同属相邻区域, 这样物流费相对较少, 因为都是通过公车、自行车来运输货物, 所需的时间也相对较少, 支付给员工的酬劳也会较少;然而, 如果调拨的店面距离较远时, 所需的物流费自然攀升, 因为可能要用到出租车或者小型货车来运输, 调拨所产生的成本自然很高。

(六) 产品脱销现象相对频繁。

存货过少很容易导致产品脱销。虽然一种产品的组成材料很多, 但往往很多时候缺少一样存货都会导致最终产品的脱销现象。同时, 过少的存货不能应对紧急、预料外的大订单, 不能解决生产、销售阶段的突发情况, 如炸锅突然发生故障, 造成一批产品不达标, 无法出售。同样就乐平店为例, 几乎隔天就会出现由于缺少某样存货而出现产品的间歇性断货, 而且有月月攀升的趋势。表4是2012年上半年该店脱销情况记录表, 反映了店面因产品脱销而造成的营业收入损失。脱销现象不但会造成紧急调货的物流成本增加, 也会错过销售机会, 使企业信用和消费者满意度降低, 对营运效益有很大的影响。如何有效地控制脱销现象一直是乐平店苦心探讨的课题。所以, 高层经理也不断在这方面做出努力, 很重视产品脱销的问题, 都会对订货经理强调要把握好订货量, 不要出现产品断货的现象, 也把“合理订货, 满足需求”提到管理日程的重要项目。可是成效不明显, 脱销现象并没有太大降低。从表4可以看出, 营运效益的高低关键是取决于货物脱销现象严重性的大小。脱销次数越多, 脱销产品种类增加的可能性会更大, 失去的营业额也会增加, 久而久之, 就使得乐平店的营运收益得不到较大的提升, 甚至走下坡路。在笔者看来, 盘货量的准确性、订货量的科学性和订货种类的全面性有待提高。因为这一切都影响着存货是否合理, 是否能应对市场的需求。 (表4)

三、企业存货管理问题原因分析

(一) 存货记录管理欠缺。

乐平店存在的补货时间长和月终盘点误差大的问题, 很大原因是跟缺少存货记录管理有关。仓库属于半开放型, 不使用出库单, 也不设专门的仓管员, 允许使用者自行到仓库选取物料。一系列的货物进出仓都不用记录, 日常没有具体的表格需要填写。除了订货经理在订货前的例行盘点和总经理的月盘时, 为了录入数据做报表, 需要填写存货盘点表外, 平时无论是出纳还是经理都不用为存货的进出进行记录工作, 库存量只能根据销售量大约来推算。

出纳是负责仓库的日常整理, 各个周转箱的货物补给以及进货时的位置指导摆放。出纳对于货物的管理就仅仅停留在整理、收拾、搬运的层面上, 完全对货物量没有实质的管理权, 也无法从任何记录中知晓货物量是否到达脱销的临界线, 也无法对库存量一下子就清晰明了, 无法提前在脱销现象出现时发出预警信号, 提醒值班经理做好提早的调拨准备。在补货工作上花费的时间也会相当长, 会因为寻找一种已没货的物料而不得不把仓库翻个遍, 才能知道物料已经缺货。

即使是订货经理在订货前, 也必须进行实地盘点才能知晓库存量, 再进行订货量的判断。已耗用量是否与已销售量吻合, 总是一个谜。

到了每个月的最后一天, 会由总经理对货物进行一次全面的盘点, 与整个月的销售报表进行对比, 才能知晓货物的溢余、短缺与否, 但往往总是出现误差, 而且无法找出原因, 自然和人为的损失容易被掩盖。在笔者看来, 这与没有日常记录作查阅和对比有一定关系的。由此可见, 明确存货记录制度和落实存货记录工作, 才能随时反映存货的状态, 秉持低成本的目的做出最好的管理。

(二) 订货决策没有明确的监督政策。

对于存货积压以及过期和下架存货的损耗大两个问题, 毋庸置疑, 主要责任是在订货经理的身上。在笔者看来, 这很大程度上归咎于订货经理盘点的数据没有可以监督的政策。在其盘点过程中难免会出现盘点漏缺或者登记错误, 然而并没有另一份相对客观的记录数据可以让其追溯或者比较。这会对后面的订货决策造成很大的影响, 因为订货经理盘点的数据少了判定准确性的监督政策。如果每次订货前, 他手上都会有一份持续登记的存货进出库表格作参考, 不仅能减少他盘货的时间和工作量, 也有了参照物来判定盘点数据的准确性。

(三) 订货不科学。

在排除其他客观因素之外, 频繁调拨货物和货物脱销现象出现的主要原因是因为订货经理没有做出科学的订货量或者订货种类不全面。订货种类的不齐全, 主要就是盘点时出现漏缺。至于订货量的不科学, 影响其的因素会相对较多, 盘点出现误差是其中的原因之一, 更重要的是取决于订货经理结合以往的经验对未来几天营业额的预估是否到位。

该店实行未建立自动化的库存连续盘点制度, 每次订货前, 由订货经理用手工操作方法检查各种存货的库存数量, 以确定哪些存货库存已达到最低限额。同时, 乐平店是肯德基旗下的一个店面, 执行着集团连锁的存货管理方法———统一订货、统一分配。各分店的订货单都在规定的时间内汇总到总部, 然后由总部统筹订货。由于是大批量订货, 可以享受比其他零售商更便宜的批发价。之后再由公司的物流部门, 分派不同的车将货物送往不同的店面。由于是执行这种系统的订货管理模式, 所以进货时间是固定的, 每个星期三、五、日晚上约11点之后为乐平店的入货时间, 而提交最终订货单是入货的前一天下午2点为截止时间, 之后就不能再调整订货单。

综上所述, 乐平店的订货模式可以总结为:订货点是固定的, 订货间隔期基本不变, 订货量、需求量是变动的。所以, 订货经理每次的订货量就决定了接下来几天的可出售量, 若出现订货量不足, 或者忘记订购某种物料, 都会导致调拨和脱销现象的出现, 间接或直接影响了餐厅的经营效益。

四、优化企业存货管理的对策

(一) 落实存货记录。

首先要对仓库进行全封闭管理, 不允许岗位伙伴自行领取货物。其次是根据制定的进出库表, 出纳要坚持表格的记录工作, 落实好领取人和领取的数量, 可以在一定程度上控制、把关各岗位合理使用物料, 降低消耗;再次要严格执行货物出库程序, 同时坚持先进先出原则, 避免因货物过期而造成废弃;同时, 还要经常了解各种物资的使用情况, 及时提出意见, 供订货经理参考使用。

存货的记录有利于出纳做好货物的统筹部署工作。根据货物使用量和使用频率来进行合理规划仓位, 适当遵循优先原则, 畅销且耗用快的物料应放在显眼且容易搬运的位置。

落实好存货的记录, 可以在一定程度上有效地解决仓库空间小且货物多而杂带来的一系列问题, 如补货时间长、盘货数据欠缺准确性等。详细、持续的存货记录, 还能更好地制定仓库物资最低库存量的订货计划, 做到库存合理, 不积压资金, 也能充分利用仓储空间。

与此同时, 出纳能更好地协调好本岗位与其他相关岗位的工作关系, 保证周转箱货物供给的持续性和比例性, 不会在高峰时期出现物料断档而需在仓库苦苦觅寻的现象, 进而提升餐厅的营运效益。

(二) 计划指标监控法和奖罚政策挂钩。

针对乐平店存货积压以及过期和下架存货损耗大的问题, 笔者认为应该优先考虑计划指标监控法来监督订货经理。因为在一个设定好的调拨次数限度中, 监控的工作会有一个相对明了的方向, 更容易达到控制存货管理成本的效果。再者, 总经理还应该制定“调拨费用监控卡”, 同时也需要制定一份奖惩表, 若控制在合理正常的程度里, 要进行相应的奖励;反之, 不同的超额程度就要接受不同的惩罚。

现举例进行详细说明:乐平店2012年5月一共出现了11次物料调拨, 造成了750元的调拨费用支出。而当月的计划指标是允许出现6次的调拨限额, 调拨费用要控制在350元以内。具体做法是:首先, 可以根据计划指标和实际情况填写12月份的“调拨费用监控卡”, 如表5所示。 (表5) 然后, 对照已制定好的奖惩政策进行奖罚。例如, 根据以上结果, 可以对订货经理进行相应的惩罚:调拨次数超额83.33%, 调拨费用超额114.28%, 属于严重超标, 应给予警告并伴随通告批评、扣奖金, 迫使其做出更合理、更科学的订货决策, 努力控制在计划指标之内;最后, 无论是奖励, 还是惩罚, 总经理还是要密切关注和跟踪订货经理的订货情况, 做好挑拨费用监控卡的记录, 做到及时发现问题, 及时提醒, 以防发生不可挽救的局面。

(三) 实行ABC分类法进行盘点。

就订货不科学的现状, 笔者认为可以实行ABC分类法来进行盘点, 不仅可以节省时间, 而且能够提高效率。因为ABC分类法是一种体现重要性原则的方法, 为了达到更高更好的经营效益, 笔者就以往耗用量的高低把存货分为三个等级:需重点检查关注的A类、可以一般检查关注的B类和相对不着重检查关注的C类。针对ABC三类存货分别进行不同的规划和盘点。该店各种存货分类标准参照表6所示进行划分。 (表6)

大多A类物料是畅销产品所需的, 应当采取优先盘点、勤追踪的盘点策略, 即优先着重盘点此类物料的库存量, 合理制定其每次最佳的订货量, 综合考虑本类物料以往的消耗量和本期预计消耗量, 确保物料储存数量最佳化。B类物料大多是销量一般但是必备产品所需的, 应实时采用介于AC两类之间的定期控制方法, 进行一般的检查和关注, 随后盘点。C类物料属于相对不畅销产品所需的, 可以适当延长C类物料的检查关注周期, 可以间隔两个订货周期就进行一次盘点来调整、补充, 使之既适应市场购买力需求, 又合理节约盘点时间, 提高盘点效率。

采用ABC分类法进行盘点的流程如下:

(1) 计算每种库存物料在一天里消耗量所占比例。以新奥尔良烤鸡腿堡的包装盒子为例, 新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量为230个, 同理可得所需的包装盒子也为230个, 而汉堡的日平均销售总量为950个。所以, 日消耗量所占比例 (新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量/汉堡的日平均销售总量) ×100%= (230/950) ×100%=24.2%。

(2) 把每种库存物料按计算所得的比例进行归类。耗用量高的物料获得一个较短的关注和盘点周期, 耗用量低的物料获得一个长一些的盘点周期。

(3) 根据检查关注周期, 进行分类盘点物料。

五、结论

本文针对肯德基乐平店存货管理存在的各种问题提出以下解决措施:落实存货的记录, 及时掌握存货动态;应用计划指标监控法和明确的奖罚政策对钩, 监督订货情况, 降低损耗成本;实行ABC分类法进行盘点, 提高效率, 减少调拨费用, 提升营业额。笔者提出的优化方案已经受到了乐平店管理层的认可, 部分对策获准进行实施, 取得了较好的实际效果。本文提出的存货优化措施市场需求大, 有推广的空间, 具有一定的可行性和可复制性。无论是肯德基的兄弟餐厅, 还是其他同类连锁餐饮企业, 或多或少能得到不同程度的参考和启发。

摘要：存货是餐饮企业的一类重要资产, 对其管理的有效性直接决定企业的经营效率和业绩。本文以连锁餐饮企业巨头肯德基旗下的一家镇级店为例, 对连锁餐饮企业存货管理存在的问题进行分析, 继而对如何优化店面的存货管理提出相关建议。

关键词：餐饮企业,存货管理,优化

参考文献

[1]黄静.完善企业存货管理的几个重要措施[J].会计之友, 2009.17.

[2]胡从旭.ABC分类法在库存管理中的实施及改进[J].物流工程与管理, 2010.9.

[3]王佳林.零库存管理在实际工作中的运用[J].冶金财会, 2010.3.

[4]蔡建湖, 王丽萍, 韩毅.供应商库存模式下的两次生产和两次补货模式[J].计算机集成制造系统, 2010.6.

民营餐饮连锁企业 篇2

煲来饱去：餐饮连锁企业团队意识

餐饮连锁团队意识指整体配合意识，包括团队的目标、团队的角色、团队的关系、团队的运作过程四个方面。只有将这四个方面的内容处理好，并且尽量做到配合的完善，就一定能够将团队建设得更为强大。

第一、要培养员工对团队情感。

培养员工对团队的归属感，热爱团队。只有热爱才会发自内心去维护团队，团队情感是凝聚团队员工的无形纽带。

第二、要树立员工共同的目标和利益。团队要重视每个员工的利益，协调好员工之间的利益关系，协调好餐饮连锁员工与团队的利益关系，尽量使每个员工的目标和利益与团队的目标和利益一致，使团队成为维护和实现大家利益的共同体。为了共同的目标大家走到一起来，就要齐心协力为实现团队的目标而努力工作。

第三、要让团队成员扩大参与，加强沟通。

要不断地发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。

第四、要建立团队精神，让团队每一个人都体现团队的真正魅力。

在中国，餐饮经营中，不论是各种餐厅，其经营都是靠厨师，靠饭菜质量。一个好厨师，几个拿手菜，就能撑起一个饭庄。厨师在饭店里是中心，一切围着厨师转，甚至连饭店的投资人、经理，也都对厨师特别是厨师长怕三分。厨师在饭店工作人员中薪金也是最高的，而服务、服务员往往摆在第二位置。

民营餐饮连锁企业 篇3

目前，许多的加盟连锁企业往往是连而不锁，即使连锁店面遍地开花，却缺少严格意义上的统一管理、统一营运，从而造成整体加盟体系的臃肿、总分部协调极其困难，难以形成良性的经济循环链条。1963年，日本成立了第一家连锁经营性质的连锁店——“不二家”西式糕点咖啡店，拉开了烘焙餐饮企业连锁式经营的大幕。经过近半个世纪的时间，烘焙餐饮企业以其独道的经营方式和特点，迅速地凭借连锁式经营手段得到了长足的发展。根据Euromonitor资料，截至2011年，中国烘焙饼店介乎约50000至70000家，仅连锁品牌就占据了接近40%的市场份额。

分散、竞争无序、缺乏领导品牌的餐饮企业在行业整体经济形势下滑的趋势下，正在经历重新洗牌的市场冲击，而许多成功的烘焙企业则依托先进的规模化、系统化、专业化的经营管理系统和营销管理体制，通过强有力的营销政策进行着有效的渠道整合、售后整合，从而实现了将信息流、商流、资金流和物流无缝隙衔接，创造了企业整体的竞争优势的升级与更新，这对于许多“寒流”中的餐饮经营企业无疑是有着积极的借鉴意义的。

餐饮连锁企业初现四大新特点 篇4

2010年我国餐饮业市场规模达到2万亿元,餐饮业保持年均16%的增长速度,到2015年零售额突破了3.7万亿元,到2020年,中国餐饮至少达到7万亿元。休闲饮食行业届时必将大放光芒。

一、中央厨房做基础

1.牛群牛杂

吉林省乾食餐饮管理有限责任公司旗下拥有众多连锁自主品牌,如咱屯子锅台鱼、牛群牛杂等。

人们对休闲饮食的要求也越来越高。美味、潮流、有特色是食客们的最新需求。牛群牛杂正是满足客户美食需求的代表品牌。目前牛杂类休闲饮食市场开发不充分,所有的牛杂品牌均为近2-3年形成,说明牛杂产业即将进入快速发展期。

加盟牛群牛杂,准入门槛低,几万元就能开业。在原料方面,公司甄选延边黄牛,确保食材入口的正规通道。加盟商所需食材均由总部中央厨房配送,将食品安全风险坚决杜绝。

利润率高,回报快。餐饮业的平均毛利率是65%,平均净利率为12%;牛群牛杂的毛利率是70%,平均净利率为35%。现金流是资本核算成本利润的重要标准,加盟牛群牛杂,经营现金流充足,每天都有可观的利润收回,投资回报率相当高,单店6个月内即可收回投资。

更健康、更美味是牛群牛杂的核心优势。标准化的操作流程省去了专业后厨人员的高费用;便捷的整体运营流程快速提升加盟商的营业额;营养健康的浓汁牛杂,为奔波忙碌的国人打造便捷健康的营养饮食。

同类品牌:老西关牛杂、岭南第一锅、牛状元、牛杂世家和孺子牛杂等。

2.蒸烩炖冷冻料理包

蒸烩炖餐饮冷冻料理包,只需要通过微波、隔袋水煮、蒸锅、或撕袋倒入锅内加热3-5分钟即可食用,非常方便快捷。产品涵盖牛、羊、猪、鸡、鸭、鱼等。产品均是标准化中央厨房统一加工,不添加任何防腐剂,肉品经过农残、金属检测,安全无忧且美味。所有产品名厨主理,口感良好,质量稳定。标准化生产、无厨师、无油烟。总部会一直研发新菜品。不需要厨师,降人工成本。

不用加盟传授开店流程。不要加盟费。

客户群定位:70后、80后、90后、00后。适合大学生创业、夫妻小买卖、外买、同行增加新菜品等。

3.我来了烧烤外卖

隶属于韩香缘炉具有限公司。公司成立于2011年,以生产专业无烟烤炉为主,兼生产其它小吃加工设备,主要以商业客户为主。

无烟烤炉是公司开发的重点产品之一,其透明,无烟,肉串自动旋转,是商用,家用首选产品。已经获得国家发明专利,实用新型专利,外观设计专利。公司得到各餐饮连锁公司的青睐,现已使用到餐厅酒店;同时得到各肉制品生产商和销售商的关注,推广到各商场、食堂、档口及旅游景区;同时也帮助多家烧烤店打造出别具特色的自助烧烤。

4.春佰家砂锅王

春佰家砂锅王,以独特的口感和管理模式,横扫砂锅加盟市场,已注册商标,拥有国家专利。

春佰家砂锅,传承百年宫廷工艺,秘制清汤,用较传统的味道,满足食客味蕾的需求,营养搭配,美味健康。加盟春佰家,投资少,回报快,无技术壁垒,全年无淡季。无需大厨,统一配料,口味一致。

5.鼎盛水饺

鼎盛水饺对于加盟合作及授权加盟伙伴的选择比较苛刻,目的是为了保障品牌美誉度。加盟条件:50万现金或等同现金的可变现资产;从事餐饮行业3年以上经历,亲力亲为负责经营和管理。

自2007年鼎盛品牌入驻长春以来,备受春城百姓青睐。2007至2012间,旗下鼎盛牛肉面,鼎盛烤肉,成功加盟50余家,分布长春,吉林,松原等地。

鼎盛现包水饺创立于2013年,是淇贺鼎盛餐饮管理有限公司品牌之一。已有20多家直营、加盟店,做到了中央厨房统一化制作管理模式。形成了绿色生产线的优越条件,使各地域连锁加盟店,得到更好的经营服务。

6.吉盛和国人快餐

吉盛和国人快餐创立于2006年11月23日,位于沈阳太原街一家20平美食档口。经过不断的创新探索,2010年底实现规模化、网络化、标准化第一家中央厨房成立。

2011年3月,抱着要做国人喜欢、好吃、放心的快餐,帮助更多人实现创业梦想的使命,沈阳天信和胜餐饮管理有限公司成立。

通过系统、专业的公司化运作截止到2015年底,公司旗下拥有:

2014年投资兴建,占地五亩东北最大、专业的“盖浇饭”中央厨房配送中心;“吉盛和国人”快餐店60多家。“良爱一品”中式快餐,3家。“吉盛和酱骨饭”合伙店2家。

二、名人做代言

天杞园特殊膳食

公司成立于2015年,隶属于红十三资本旗下,拥有万亩枸杞种植基地,整合上中下游枸杞产业链,是中国第一家枸杞新吃法推广者。公司依托宁夏政府支持和宁夏枸杞的资源优势。

技术资源———线上线下资源:全国10大卫视和近60家都市报、50家网站、权威众筹平台、十大微商大号等。

企业资质荣誉:欧盟有机证书、美国有机证书。

公司开发的纯天然枸杞系列产品科技含量高,配方科学,符合当今“方便、卫生、营养、安全、回归自然”的药食同源理念。公司的主要产品有:休闲系列、粉剂系列、原果系列、保健系列、茶品系列、花蜜系列、饮品系列……企业原果基地是国内最大的枸杞出口企业,产品远销欧洲、英国等多个国家。

天杞园有着多渠道的运作战略:省会城市的中华枸杞馆、三四线城市的枸杞生活馆、大型商超的专柜、天猫、京东、微商联盟、全国各大卫视购物平台、全国各大报纸购物联盟,企业的跨境电商有亚马逊、速卖通、阿里国际站等。

项目运作以微商为主。网上对此说法不一。

三、靠众多加盟店做样板

1.祥瑞干锅鸭头、聚义厅

祥瑞干锅鸭头连锁餐饮有限公司成立于2010年6月,是东北首屈一指的知名品牌企业。公司以食品技术开发、食品技术培训、餐饮企业管理等为主要经营范围。

除招牌干锅鸭头、剁椒鱼头、干锅大虾等,另有精美炒菜、爽口凉菜、特色美食,从开业至今为止总店始终保持每天爆满排队的火爆状态。

祥瑞干锅鸭头特色为麻辣、鲜香、绿色、健康的干锅鸭头为主。配以川菜和吉菜、湘菜为辅。鸭头全部选用材质较好的“山东六合鸭”为主要食料。而食材选料精细,选用48味中草药配制而成。传承百年祖传秘方,其中有当归、党参、甘草、大枣等,有着祛湿开胃,四季可食,理气、舒血、滋补等功效。

经营优势:成熟的经营模式,坐店经营、外卖经营均可。四季适宜,口味独特,老少皆宜。专有技术:自主研发秘制料包,祛湿开胃。分店数量:9家店。

2.东坡肉包

东坡肉包是吴江食品技术开发有限公司,在传统东坡肉的基础上,精心开发研制而成。

东坡肉,是传统美食,也是中国具有代表特色的民间小吃之一。“东坡肉”之所以好吃,不仅在其味道鲜美,口感独特,关键还在于用料讲究,在用料上选用上乘的五花肉,结合传统的食材配方,用砂锅小火慢炖而成,外表色泽明亮、肉色清新爽口,入口酥绵香糯,香而不腻。

随着时代的发展,吴江食品技术开发有限公司,不断的发展创新,结合传统东坡肉的制作工艺,加以优质的小麦粉,选用新鲜上乘的五花肉,采用中国传统工艺独家配方,经过多道工艺,精心加工而成的东坡肉包,自上市以来,深得全国广大市民的追捧与青睐。

东坡肉包,外表形似菊花,色白如玉,口感纯正。味道鲜美,香而不腻,刚出笼的‘东坡肉包’大小均匀,看如薄雾之中含苞秋菊。爽眼舒心,咬一口肉香汤足,鲜美可口,香而不腻,让人垂涎欲滴,欲罢不能。目前全国有914家连锁店。

吴江食品技术开发有限公司坐落在济南。公司自创建以来,不断研发新品种,打造新品牌,先后推出了,大旺牛奶馒头、山东好媳妇面食、东坡肉包、私房牛肉面、浆汁馆等多个知名连锁品牌。公司坚持执行稳中求进的发展战略。企业不断发展壮大,公司旗下每个品牌都拥有自己的加盟店数百家。

公司先后被评为:重合同守信用单位、中国山东十大新型创富项目、中国山东十佳餐饮连锁品牌、山东面食特色小吃、最受投资者关注奖、山东食品知名老字号、齐鲁风味十佳连锁品牌等荣誉。

3.缘生泰火锅

缘生泰火锅是成立于1997年的冰川火锅的升级品牌,隶属于吉林缘生泰餐饮管理有限公司。19年来,专注提供安全有机、新鲜美味的火锅美食,并通过提供标准化的服务和特色的用餐环境。

截止2016年中,缘生泰在全国连锁店面已达到103家,成为健康火锅连锁的领先品牌,未来3年,将达到500家。

缘生泰品牌由素有“火锅之神”之称的吕本河牵头创立。以东北市场为核心,年营业收入超百亿元,致力于打造中国生态健康火锅领导品牌。2016年开始,将重点开发黑龙江省、辽宁省区域。

四、有大集团做靠山

米哒饭堡包

黑龙江北大荒韩堡餐饮管理有限公司,是黑龙江省北大荒商贸集团旗下子公司,以韩流美食文化为主导,集策划、生产、研发、生成、销售、物流配送等为一体,品牌名称:“米哒饭堡包”,是韩式快餐连锁加盟项目。同时,也是黑龙江省政府重点扶持的企业,是朝阳的餐饮集团企业。所有的原料供应都是源于北大荒集团的严格把控。

2015年3月,经黑龙江省政府、农垦总局牵头,“米哒”饭堡正式引入中国。引入中国后原材料采用北大荒绿色食材,并将技术进一步改良和升级,调整到适合国人饮食品味,并计划投资两个亿运作市场,与此同时成立黑龙江北大荒韩堡餐饮管理有限公司注册资金两千万元。

品牌定位:走精品绿色品牌路线,所有加盟店均统一形象,实施时尚、亲民和健康的装修风格,并对门店选址严格定位于休闲商业区、办公区、居民区、学生区及年轻人群聚集区,充分发挥每个门店的辐射作用。

管理定位:遵循一体化生产、一体化冷链管理、一体化集中供应原则,严格保证产品品质,降低管理成本;所有加盟店实行严格的管理政策,在供货及服务标准上实行统一ERP系统管理,赛维收银系统,中央厨房,公司总部保留核心技术。

出餐率为传统快餐的7倍,翻台率为传统快餐的5倍。此项目投资小回报快,可复制性强,北大荒韩堡三年内将在中国打造10000家特许加盟店面,实现年销售额200亿元。

加盟条件:店面20-60平方米;门头宽3-7米。

连锁餐饮企业管理研究(论文)1 篇5

餐饮业是国内消费需求市场中增长幅度最高的行业，人们的3解决的发展速度最快的热点行业。而且这个数字又有逐年上升的趋势。餐饮业在社会生活和经济生活中扮演着越来越重要的角色，餐饮业的发展不仅丰富了人们的餐桌，同时也丰富了人们的精神生活，人们外出就餐不仅为了填饱肚子，就餐场所也是人们开展社交活动、放松身心的主要场所。随着人们消费的多元化，各种餐饮形式也蓬勃发展起来，餐饮业创造的就业机会也不可小视，它己经成为国民经济的新的增长点，近13年来餐饮业的销售额都以两位数的增长趋势上涨，同时餐饮企业集团化和规模化的步伐继续加快随着餐饮业的发展。

中国连锁餐饮在发展迅速的同时，必然面临由于急速扩张带来的一系列管理问题，很多餐饮行业可能会缺乏长期的战略规划会销声匿迹。中国餐饮的连锁方式为直营连锁和特许经营相结合的方式，至于管理方面，中国餐饮企业还处于借鉴、模仿和积累经验的阶段，虽然有很多成功的代表，如全聚德、马兰拉面等，但总体还没有建立一整套成熟的营销管理模式;软件投入和基础条件也不足，成为制约企业水平提升的关键和重点，许多企业缺乏系统的管理手册;由于服务产品的标准问题很难控制，应用特许经营方式的餐饮企业对参与连锁经营者的行为很难完全控制，所以餐饮企业的连锁经营要面临与其他行业不同的问题;特别是连锁经营的支撑能力有待提高，在特许加盟连锁快速扩张中，管理模式和支撑体系的问题比较突出，专业人才仍较缺乏，职业经理人和店长的后备队伍不足，影响企业的快速发展，所以直接导致的后果就是，企业的品牌创新能力、科技能力和可持续发展的能力有待提高。由于整体管理水平的落后，在营销管理方面不可避免地暴露出很多问题，产品的定位不明确，选址缺乏科学性、灵活性，促销手段的保守、落后，品牌管理的不完善是连锁餐饮企业营销管理中的主要问题。

通过以上分析，研究中式餐饮企业的连锁经营有很大的现实意义，通过系统的研究行业问题，一方面可以为整个行业整理思路，另一方面也可以结合中式餐饮的特点和经营管理的现状提出一些有建设性的建议。1餐饮连锁相关概念及业态分析 1.1我国餐饮连锁概念

1.1.1餐饮业的概念

按欧美《标准行业分类法》的定义，餐饮业是指以商业赢利为目的的餐饮服务机构。我国，据《国民经济行业分类注释》的定义，餐饮业是指在一定场所，对食物进行现场烹饪、调制，并出售给顾客主要供现场消费的服务活动。1.1.2 餐饮连锁企业的概念

不同的国家对于连锁企业的经营品牌、连锁店的数量规定不同，在我国餐饮连锁企业经营同类品牌品种、使用统一名称、标识的若干同业店铺，餐饮连锁业是以统一采购、加工、配送为核心，以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联合起来，实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益的一种现代经营方式和组织形式。1.2连锁经营的类型

连锁经营的类型在各国有不同的划分方式。在日本通常将连锁经营分为三种类型:一正规连锁(regular chain简称RC，也可称直营连锁，即总公司直接投资开设的连锁店;二是自连锁(voluntary chain简称VC)，即保留单个资本内所有权的联合;三是特许连锁(franchise chain，简称FC)，即以经营权的转让为核心的连锁经营。

1.2.1直营连锁

具有资产一体化的特征，即每一家连锁分店的所有权都属于同一主体，归一个公司、一个联合组织或单一个人所有;直营连锁实行总公司统一核算，各连锁店只是个分设销售机构，销售利润全部由总公司支配:直营连锁总司与其下属分店之间属于企业内部的专业化分工关系，所以在经营管理权方面基本上高度集中。各连锁店不仅店名、店貌等完全统一，经营管理的决策权，如人事权、进货权、进货权财务权、投资权等也都高度集中在公司总部，总部为每个连锁店提供全方位的服务，以保证公司的整体优势。1.2.2自由连锁

自由连锁的原意是自发性连锁或任意性连锁，实际上是一种横向发展的合约系统，既可以由某一批发企业发起，而组成批零一体化的合约关系，也可以由众多的零售企业联合组成一个具有采购和配送等功能的商业机构，为零售企业服务。1.2.3特许经营

特许连锁又称合同连锁、加盟连锁。美国商务部规定，特许连锁是指主导企业把自己发的产品、服务和营业系统(包括商标、商号、企业象征的使用、经营技术、营业场合或区域等)，以营业合同的形式，授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。1.3连锁店的经营业态比较

直营连锁是总公司自我膨胀和分化的结果。由于所有权单一，易实行统一核算，易建规范化的管理模式，但由于资金投人大、见效慢，其规模扩张易受资金、税收、地区法规等掣肘。自由连锁和特许连锁是通过契约的连锁，在打破行政性行业、地域、所有制分割，实现资源有效配置，克服资金短缺方面有明显的优势，有效利用现有商业网点等资源，快速达到连锁规模的扩张。

2.餐饮连锁业发展现状、趋势分析

2.1餐饮连锁业在国内外发展的历史进程

连锁经营从产生到现在的100多年历史得到了充分的发展，在美国、英国、法国、德国、日本、香港等发达国家和地区，连锁经营被广泛用于餐饮业等众多行业，并且不断向海外扩展，出现了国际化连锁经营的趋势。与独立的经营活动相比，餐饮连锁经营通过经营模式的统一性，经营产品的大众化及独特性，管理方式的规范性及管理手段的科学性，进行规模经营，实现了规模效益。

2.1.1 餐饮连锁经营在中国大陆的发展

近几年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。

中国餐饮连锁企业近年来发展迅速，经过开始的简单模仿到开发有中国特色的餐饮产品，再到后来的建立企业自身文化、品牌的艰苦摸索过程，在中国餐饮业，虽然有华荣鸡、红高粱的失败教训，但这过程中涌现出相当数量的无论是在规模上还是在经营绩效方面令国人骄傲的企业，这些企业是中国餐饮业的生力军，也将担负起振兴中国餐饮业的重任。

例如我们国家的内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司,成立于2001年9月12日。是一家集餐饮文化研究、传统膳食开发、民族特色食品生产于一体的现代餐饮连锁企业，是内蒙古自治区餐饮行业的龙头企业之一。作为一家在少数民族地区成长起来的独具民族特色的餐饮企业，通过近几年的发展，公司固定资产已达3亿元，并在全国拥有532家连锁店，其中自营店、联营店42家。2004年营业额达28.1亿元，位列全国餐饮百强第三。

国外的连锁餐饮如肯德基和麦当劳在中国的发展,肯德基和麦当劳在世界和中国市场的发展状况。

(一)、肯德基的历史、发展和现状。

肯德基隶属与当今世界最大的餐饮连锁集团—百胜集团，其自身品牌发展经历了三个阶段。

<1>：肯德基的创始人哈兰•山德士凭借自制炸鸡（肯德基原味鸡）创业，晚年出售炸鸡秘方，授权使用肯德基品牌，并与1952年设立首家被授权经营的肯德基餐厅。

<2>：肯德基先后在几家大公司的支持下创立出一套符合现代快餐要求的经营管理体系，并取得重大发展。肯德基在美国本土取得了鸡类产品领先的地位，并顺利跨出国门，成为跨国餐饮连锁企业。

<3>：1977肯德基被百事收购，之后发展迅速；1997年肯德基和必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个餐饮品牌成立了百胜全球餐饮集团。现在肯德基在全球的80多个国家拥有11,000多家肯德基餐厅，每天接待1,000多万名顾客,跻身世界企业五百强。(二)、肯德基在中国的发展。

肯德基进入中国18年，历经风雨，凭借美食和服务荣登“顾客最常惠顾的国际知名品牌”榜首。在中国成为当之无愧的快餐第一品牌，其在中国的发展经历了两个阶段。

<1>.肯德基1987年进中国，随后开始慢慢摸索具有中国特色的发展之路。直至2000年，13年时间累计发展了400家餐厅，成为当时中国餐饮连锁第一。

<2>.进入21世纪，随着第一家“不从零开始”加盟店的开业，肯德基羽翼丰满，同时加快了在中国的步伐，短短4年时间，餐厅数量净增800家，到2004年底，总数超过1200家，单店销售额在行业中也名列前茅。当然，肯德基在中国的发展也并非那么顺利，先是非典，又是健康食品问题，再后来是禽流感和苏丹红事件，但每件事情出来后，肯德基都积极认真对待，努力把负面影响降低到最低限，加之适时的公关和宣传，其霸主地位没有丝毫动摇。(三)、麦当劳的历史、发展和现状。

麦当劳作为全美排名第一的快餐连锁品牌，在其近70年的发展过程中，经历了两个主要发展阶段。

<1>.1943年麦当劳在犹太人兄弟麦克•麦当劳和迪克•麦当劳手中诞生，并开始了小规模的加盟业务。但真正领导麦当劳走上快速发展之路的却是克洛克，在他的带领下，麦当劳凭借其产品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，迅速发展到全美各州。

<2>.1967年，麦当劳首度出国，国外业务发展迅速。到目前为止，麦当劳已经覆盖了全球121个国家和地区，餐厅数量达到30000家以上，成为全球排名第一的连锁快餐品牌。(四)、麦当劳在中国市场的发展。

<1>.麦当劳1990年进中国，随后从1992年开始扩张，至2000年全国发展到约300家餐厅，而且全部都是自营餐厅。

<2>.从2001年开始，麦当劳加快在中国的发展速度，在此后的四年时间里，净增店铺300余家。而且，麦当劳也开始了在中国特许经营之路，虽然其发展速度不及老对手肯德基的快，但也稳坐中国快餐品牌第二把交椅。

在中国发展之时，麦当劳祸事不断,例如全球股价下跌、关门裁员、毒油毒水事件、爆炸事件，人们对名牌的关注加之媒体的推波助澜，其负面影响被放大，使麦当劳在中国的努力打了折扣，影响了麦当劳在消费者心目中的地位 2.2国内外餐饮连锁快速发展的动因分析

为什么连锁经营在餐饮业有这么强的生命力，发展得如此神速?最根本的原因是连锁经营以其新的经营特点，它适应了现代大工业发展和消费需求变化的需要，连锁经营的实质是把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。

2.2.1 连锁经营的内部化、一体化带来规模效益

餐饮企业的连锁化经营，本质上是通过内部化和一体化实现交易成本的节约而不断成长的。正规连锁通过内部化和一体化实现了联购分销，大大节省了交易成本使正规连锁不断成长。类似地，特许连锁通过合同在特定时期内实现了不同企业的一体化:自愿连锁以紧密的企业协作实现了企业之间的松散一体化，形成了企业之间稳定明确的分工，以此取代市场交易，从而节省了交易成本。

一体化与内部化不光使得交易费用节约，还导致了企业规模的扩大，从而使连锁店享规模经济的优势。对餐饮企业而言，就是为了突破单店经营的成长极限走向连锁经营，就是在更广大的市场范围内建立更多的分店，使商店营业面积不断增加，总的营业时间不断增加。2.2.2 分工专业化、管理集中化带来竟争中的速度优势

餐饮企业的连锁经营要求企业必须在整体规划下进行专业化分工，实施集中管理，以便使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。

首先，是依据连锁店的营运程序与作业特点进行岗位专业化分工。其次，连锁店的专业化分工是通过内部组织分工形成的不同部门的设置是连锁店专业化分工的组织保证。最后，连锁经营通过集中管理实现连锁店的协调运行。集中化管理，对内而言实现了有效分工基础上的统一与协调;对外而言，体现了连锁店的一致性与统一性。集中化与专业化相辅相成使连锁店在竞争中享有速度方面的优势。

2.2.3 标准化带来的效率优势

连锁店的专业化分工与速度的提高可以通过标准化工作得到进一步扩大，连锁店在开发标准化作业方面的实践表明，标准化确实可以通过严格的管理实现连锁店经营的高效率。餐饮连锁业在建筑装演、设计布局、进销管理、存货控制、员工培训、实施标准化:通过对菜品的生产流程、份量、配方标准化，尽量使产品标准化;通过作业研究，编写连锁店营运手册，使各店铺作业人员的服务用语、服务态度、服务水平标准化。标准化管理使连锁店的复制能够高效率、高标准地完成，使总部对各个分店易于掌控，带来企业运营中的效率优势。2.3中国连锁餐饮业发展的现状和问题分析

首先，中国传统饮食业的特点与现代化连锁经营的兼容性尚未较好解决，连锁经营作为一种有生命力的经营模式，要求所经营的商品或服务具有工业化产品的特点，即能够实现生产的规模化、专业化、标准化，从而与手工产品相比具有产品质量稳定和规模效益的优势。然而，中国传统烹饪与大工业生产是天然抵触的，中餐食品的制作多是经验型的、厨师个人素养起主导作用的手工业者的技术和技巧，再加上传统烹饪丰富的文化性和流派众多的地缘性，使得中餐食品在生产上缺乏统一的工艺标准，评判上缺乏可操作的量化指标，因此，要实现真正意义上的标准化难度较大，这是阻碍中餐连锁经营发展的主要技术瓶颈之一。除了经验型生产，我国传统饮食业的另一特点是文化性强。

其次，连锁经营规范化程度低，重形式、轻实质。连锁经营有三种主要形式:正规连锁、自由连锁、特许连锁。从国际范围看，特许经营是餐饮业连锁经营的主要形式。与其他连锁经营类型相比，特许连锁是一种较正规连锁更具活力、较自由连锁更具约束力的经营模式。除了具有规模经营优势外，它还有联合方式灵活、风险小等特点，是标准化的“拷贝”技术，是一种经营技巧、业务形式、知识产权的许可，是己被实践证明成功的整套经营管理模式向新企业的转让。最后，系统环境有待改善。2.4餐饮业市场营销发展趋势分析

由于企业管理体制的改善，市场竞争的加剧，企业的营销努力也呈现出新的方式，逐渐体现出现代营销的特点。

2.4.1 从简单营销为主向主题营销的方向发展

餐饮传统市场营销活动大多既平稳，又平淡无奇，所以是简单的。但在市场消费需 求的强烈刺激下，大批饭店宾馆、酒楼饭庄、各种社会餐馆、饮食网点迅速发展起来，很快形成了完全、充分的市场竞争格局，这就使餐饮市场营销己经从“传统简单营销为主向主题营销”的方向发展了。主题营销就是餐饮企业，特别是高中档饭店宾馆、酒楼饭庄总是根据季节、天气、节假日、社会热点、消费时尚、客人需求变化等，在一定时期选择一个主题，经过精心设计、精心包装、精心组织、精心宣传，推出一个具有浓郁文化色彩的主题营销活动，也可以经过精心策划，刻意创造出具有突出特点、优美环境和优质产品的各种主题餐厅。主题的内容名目繁多，千奇百怪，主题的风味和产品多种多样，千变万化，都以求新、求奇、求特、求异来招揽顾客，开展市场竞争，这既是现阶段我国餐饮市场营销的竟争格局，也是未来的必然发展方向。

2.4.2 从风味营销为主向品牌营销为主的方向发展

风味营销指餐饮企业先选择一种风味，然后制定菜单，以此作为市场营销的主要手 段，经营者和顾客尚不具有品牌意识。随着比较完全和充分的市场竞争局面的形成和发展，单纯依靠风味营销已经很难适应激烈的市场竞争需要了。于是，餐饮市场逐步形成了从风味营销为主向品牌营销方向发展的一种新的趋势和市场动向餐饮品牌营销的实质和核心要素是以商标或商品为名称或标记所形成的稳定优良的企业形象，优质产品、优良服务和超常的市场占有率，是企业或产品的广泛知名度和美誉度，高水平的技术含量和文化含量及其优良经济效益。

2.4.3 从单个企业营销为主向集团连锁营销的方向发展

在餐饮业的市场竞争日趋激烈、成本相对上升、价格反而下降、经营难度普遍加大的市场条件下，近年来，餐饮业开始出现了从单个企业的个体营销为主向集团连锁营销方向发展的趋势。集团连锁营销是以一家规模较大、实力雄厚、市场声誉较高的餐饮企业为基础，用统一的名称、商标或品牌，发展连锁店、加盟店，建立统一的模式，形成集团型连锁企业。形成强大市场声誉和竞争能力。和必然结果。3.餐饮企业的营销策略探索

随着餐饮市场竞争的加剧，餐饮企业连锁化、集团化的发展要求餐饮企业在营销策略上摆脱传统的营销模式，向现代营销方向发展，中国的餐饮企业在实践中不断摸索，在营销策略方面不断地进步。提供高质量、符合消费潮流的产品，灵活、科学的选址模式，有效地宣传、促销策略，树立鲜明的品牌形象是餐饮营销策略中的重点。

3.1产品策略

餐饮产品作为一种服务产品，主要的服务就是满足顾客的进餐需求，提供高质量、有特色的产品是企业生存的基础:在进餐的同时，顾客还要体验餐厅的环境、气氛和人员的服务等，这些元素构成整体的餐饮产品，所以，餐饮企业在提供美味的食品的同时，热情周到的服务、优雅的环境也是不可缺少的;在做好基本的服务同时，根据目标顾客的心理需求，为顾客提供难忘的体验过程也是塑造企业形象、增加企业的核心竞争力的措施;连锁餐饮企业还要面临餐饮产品的标准化的问题，中国的餐饮特点决定了中国连锁餐饮企业实行标准化的难度，标准化的尺度的把握是关键，连锁餐饮的产品一致性的特点和中国餐饮烹饪的技术指标难以量化的特点之间的平衡，是连锁餐饮企业要考虑的问题，不考虑中国餐饮烹饪的特点无条件的标准化是不利于中国餐饮连锁的发展的。3.2选址策略

餐厅的选址没有固定的模式，因为每个城市格局不同，消费方式也不同，像北京这样的城市，人口总量很大，写字楼、居民社区、美食街、购物中心是餐饮企业选址的首选，在繁华的商业中心经常能看到必胜客、金山城等大型的连锁餐厅，把餐厅开在5层的情况也有，在一般的中小城市是难以想象的，选择这种选址策略的餐饮企业一般有很大的品牌影响力，有一定规模的忠诚顾客群，根据以往的选址模型，这种情况是不会出现的，但是，北京的商圈特点和人们的消费行为使这种现象成为可能。3.2.1餐饮连锁经营的选址策略

在餐厅连锁店选址的过程中，必须对所选定的潜在地址的相关因素进行详细的分析，影响餐厅连锁企业营业地址选择的因素从宏观上讲包括地理因素、社会因素、文化因素、经济因素和市场因素等;微观层面要考虑到餐饮企业所在商圈的特点、自身的经营特点、目标顾客的购买行为特点;另外，适当的运用模型进行科学的选址也是非常重要的。3.3促销策略

一家正常运行中的餐厅，菜品质量、服务水平及环境质量构成了吸引顾客的主要因素，对于现代餐厅而言，“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，任何一个商业企业在信息量巨大的社会里，都应该发出有影响力的信息，吸引大众的目光，把自己的形象淋漓尽致的展现出来，科学的应用促销策略可以推广产品、增加销售量、强化品牌形象，是现代企业营销策略中的重要内容。

例如:以前的麦当劳倡导的是“温馨家庭、欢乐生活”和“常常欢笑，尝尝麦当劳”的用餐文化，消费对象一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是父母与年轻男女，宣扬的是快乐和温馨。2004年，麦当劳彻底摒弃了沿用了半个多世纪的健康、快乐的主题，同时在全球同步推出“我就喜欢” 这一极富个性的口号，把目标顾客定位在麦当劳流失得最快、公司最需要抓住的年轻一族，所有的品牌主题都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等当代年轻人推崇的理念。

肯德基后期的“立足中国，融入生活”的内涵较前期的 “享受美味，尽在肯德基”的理念更表达了其品牌对中国消费者的重视，把企业的发展和中国人的生活紧密联系在一起，是温暖、和美、家庭的升级版本，前后两者一脉传承，品牌号召力得以进一步的提升。而麦当劳“变脸”之前的消费群体与肯德基相似，两者之间的相似定位总让他们为争夺顾客而大打出手。为实现差异化，麦当劳大胆地将城市青少年从原来的消费对象中凸显出来，力求于市场细分中形成未来的消费群体。自“我就喜欢”提出至今，麦当劳的确提高了其在城市青少年中的品牌地位，但由于转变跨度之大，也让很多人一时难以接受，同时麦当劳也面临着因此而失去原有的儿童市场的可能。3.3.1 促销要有战略性

目标顾客的针对性很强，同时反复强化自身定位，以一定频率周期的提醒消费者，并利用新产品吸引消费者的眼球，同时也给自己树立了充满活力的形象。3.3.2 传 播媒体的选择应有策略性

随着时代的变化，人们获取信息的渠道也会发生变化，在古代，人们用叫卖、招牌等方式传递信息，而后，随着新技术的发明、人们生活方式的多元化，新的宣传手段也不断地被应用、普及，电视、报纸、杂志等大众媒介是商业宣传的主要平台，网络的普及更是为信息的传播起到化时代的作用。在被各种信息包围的情况下，人们对单个信息的关注度会降低，所以，在选择宣传渠道的时候也要跟上时代，选择人们接触频繁、信息的接收效果好的渠道，虽然成本可能会高，但是宣传效果较好，平均成本就会降低。3.3.3 注重应用情感促销

餐饮企业更应该以顾客为中心，特别是关注目标顾客的情感、心理的时代变化，在设计产品和宣传促销的时候，是企业的文化和顾客的某种情感相吻合，不仅能够塑造企业的人性化的品牌形象，也会给企业树立很好的社会形象。

3.3.4 重视联合促销和关系营销

餐饮企业应该变被动促销为主动促销，主动与附近的公司、单位等建立联系，在店内销售时要根据情况，主动地与目标顾客建立长期的稳固关系，给与特殊的服务和优惠，很多企业都是被动的等顾客要求长期消费的优惠，如果主动地建立关系会有更好的效果，很多服务行业都采用“贵宾卡”的制度，在餐饮行业还不多见。必胜客的“学生打折卡”就是很好的例子，每张卡片的发放都意味着顾客的重复购买的儿率的增加。3.4品牌策略 品牌是消费者识别企业或产品的一种依据，它不但是一个名称或符号，而是包含了个性、品质、服务、价值、信誉和声望等诸多因素的集合体。中国餐饮连锁业的发展期待大量名牌企业和名牌产品的出现，但品牌不会也不可能速成，这需要一个多年的积累和苦心经营的过程。国外餐饮企业在中国市场的巨大成功，是其成熟、有效的品牌运作的深刻体现。中国餐饮业具有悠久的历史，应发挥我国诸多名品名店的老字号优势和深厚的文化底蕴，突出民族饮食文化特色。中国企业必须认识到建立一个行之有效的品牌和营销体系的重要性，从各方面努力争取打造国际化的餐饮品牌。

品牌是发展我国连锁餐饮业的有力杠杆，近几年我国餐饮业连锁有了长足的发展，但与市场发展、与其他行业相比，还显得滞后，我们应该抓住机遇，借餐饮业快速发展之机，加大餐饮业资源整合力度，推动餐饮业产业质量提升和持续发展。4结论

餐饮业是服务业的重要组成部分，餐饮连锁研究也是比较有现实意义的领域，希望我的研究能起到抛砖引玉的作用，使更多的学术界人士能够关注这个领域，总结餐饮连锁的经验和教训，为行业的健康发展提供理论的指导。参考文献 著作: 1．苏同华:《连锁店经营管理》，立信会计出版社，1998年版 2．国内贸易局:《中国快餐发展启示录》，2000年版 3．郑灿朝，高景远:《聚焦中国连锁业》，中国商业出版社，1999年版

4．何春凯、发荣:《连锁致胜》，广东旅游出版社，1999年版

连锁化餐饮企业的人力资源管理 篇6

一、餐饮业连锁化过程中的人力资源管理问题

餐饮市场的竞争在于人才水平的竞争, 在连锁化过程中仍有诸多人力问题阻碍着餐饮业的发展。

(一) 缺乏人力资源战略规划。

在制定发展战略时, 往往忽视人力资源规划, 没有考虑到企业现有的人力资源状况能否有效地支持企业发展战略, 人力资源与企业发展战略不匹配。许多餐饮企业在人力资源制约企业发展时, 才匆忙进行人才招聘、员工培训等。

(二) 专业人才储备不足。

餐饮企业发展至关重要的一个环节是厨房专业人员的配备, 大多数餐饮企业员工培养靠内部师徒相传, 绝大多数的厨师出身学徒, 缺乏扎实的理论基础, 缺乏正规教育。这种师傅带徒弟的培养模式, 其培养难度非常大、时间非常长, 难以应对连锁店快速复制的要求。

(三) 人员服务素质偏低。

餐饮主要从业人员主要来自社会相关经验人员, 大部分为高中学历, 渴望学习的欲望不够, 缺少以顾客为本, 积极服务顾客的个人观念, 而未来的连锁化餐饮业面向更高服务水准的方向发展, 需要提高整个餐饮人力的基本素质。

(四) 薪酬水平偏低, 员工流动率高。

餐饮从业人员平均工资较低, 一些员工在寻找到能够提供更高的薪酬的企业后就有可能选择跳槽。

二、餐饮业连锁化过程中的人力资源管理对策

(一) 建立与企业发展战略匹配的人力资源战略规划。

在制定企业发展战略的同时把人力资源战略规划落实, 包括招聘规划、培训开发规划、晋升计划、工资规划等。根据战略规划进行相关的招聘, 在连锁店开店前将员工落实完毕并着手进行相关的培训工作, 从而给店内的初期正常运营提供有力的人力支持。

(二) 生产技术人员的培养。

对现有的厨房人员进行评估, 并提出连锁店设立需要人员的供给目标, 依靠社会专业力量举行培训班, 提高这部分人员的专业知识和理论基础水平;定向招生与培养, 招收来自烹饪专业的学生, 经过企业统一组织实施的上岗培养分配到各店实习, 一年后调岗调店实习, 通过近两年左右的时间培养, 将会有一批有一定专业基础的人才, 发展后劲会更大;长期来看应与专业院校合作开办餐饮班, 培养出企业的中坚力量。

(三) 服务人员的培养。

由于餐饮服务人员的短缺已经非常明显, 招募未必满足企业需求, 应与一些中专院校建立合作关系, 这是保证人才稳定输入的一个重要途径, 依靠社会专业学院力量培养的毕业生, 在文化素养和专业理论上有较好的基础, 其中更易发现一批有一定专业基础的人才以促使企业更好地发展。

(四) 建立合理的激励制度。

将物质激励和精神激励相结合。从目前来看, 首先要提高员工的工资。工资仍是员工的第一需要, 工资的高低也是衡量员工价值的标准之一, 较高的工资不仅可以使员工物质需要得到满足, 同时也可以满足员工的心理需要, 对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时, 要注重员工的精神激励。由于餐饮企业中大部分岗位的动作重复率高, 容易产生枯燥感, 精神激励显得尤为重要。要做到物质激励和精神激励相结合, 一是创建本企业的企业文化, 为企业的长远发展提供动力, 例如知名火锅连锁海底捞将“双手改变命运”的价值观作为核心价值观, 给予员工极大的鼓励, 也提高了员工的归属感, 将企业的目标同自身的利益结合;二是综合利用激励方法, 例如荣誉激励、培训激励、晋升激励等。

(五) 注意提高服务人员素质。

定期进行员工素质考核, 对员工素质的测评是企业选拔管理人才的一个途径, 有利于人才的开发和利用。

摘要：一直以来, 餐饮业始终呈上升趋势发展, 人才需求量也一直维持在一个较高水平, 在扩大经营规模连锁化过程中对人才的需求量更大, 但目前人才培养速度不及企业发展速度, 店等人的现象尤为多见。因餐饮业涉猎面之广、要求细致远非其他行业所比, 在做大做强的过程中人力资源管理体系更加注重完备, 全面提高服务人员的素质, 专业人员配备跟上以及培训和激励体制的完善。

关键词：餐饮业,连锁化,人力资源管理

参考文献

[1]耿翔媛.餐饮业人力资源教育培训分析[J].人口与经济, 2010 (S1) .

[2]万蓬勃.餐饮业人力资源管理问题及策略探析[J].产业与科技论坛, 2007 (1) .

连锁餐饮企业微信营销现状与对策 篇7

(一)微信公众平台关注度分析

从中国报告大厅《2015年中国餐饮连锁十大品牌企业排行榜》的前十强的数据(如表1)可知,有一家连锁餐饮企业尚未开通手机微信公众平台,一家连锁餐饮企业于2015年7月才开始推送,一家连锁餐饮企业直至2015年12月底才正式推出,余下的七家连锁餐饮企业均早先开通。其中,在所关注的微信公众账号中,九家连锁餐饮企业都为服务号,无一家是订阅号,且只有一家连锁餐饮企业通过认证,其余均是暂无认证状态。由此看来,大部分企业还是把微信公众平台真正的运用到营销服务之中,但是还没有充分地重视,也没有认识到微信公众平台的重要程度。此外,从前十强连锁餐饮企业中存在着尚未开通微信公众平台的情况,说明部分的连锁餐饮企业对微信及微信营销持观望的态度,还是不能发现微信营销所带来的巨大市场潜景和无限商机,仍旧青睐于传统的营销模式。毋庸置疑,这对连锁餐饮企业未来的发展是有害无益的。

(二)推送状况分析

通过调研的统计数据可知(如表2),一是前十强连锁餐饮企业每月平均以3~4次群发推送信息的占40%,符合服务号每月群发信息4次的规律,也可看出大部分连锁餐饮企业有充分利用服务号的功能,但一月平均以1~2次群发信息为主的竟占比50%。其中,小尾羊、马兰拉面和大娘水饺出现有的月份无推送信息的情况,这无疑说明了大部分连锁餐饮企业在推送频率方面呈现出非常不足的状态;二是推送内容,即微信互动的内容,包括优惠活动信息、心灵鸡汤、励志美文、特色美文、新推出的菜品信息等等。开通的九家连锁餐饮企业进行的推送内容均涉及最新菜品特惠信息、菜品样单信息、店内优惠特价信息、VIP会员特惠信息、品牌相关美文等,其中推送多以品牌相关美文、最新菜品特惠信息、菜品样单信息为主,VIP会员特惠信息占极少数,遇到节假日或重大节日等才有店内优惠特价信息。

注:数据来源手机微信移动客户端,2015.4月~2016.3月

(三)菜单设置布局分析

通过收集查阅十大连锁餐饮企业的微信公众号菜单设置的布局状况可知,九家连锁餐饮企业设置中均有自定义菜单,其中包括附近门店、手机自助点餐、订餐找店、顾客热线、微餐厅、菜单查询、积分商城、特许加盟、外卖订购、WOW会员、最新活动、优惠福利、互动专区、会员中心、门店促销、外送服务、在线服务、自助服务、微商城、门店导航、门店查询等功能模块。而在这之中,只有四家设有在线手机订餐或预订的功能,占比30%,其余五家都无在线订餐或预订的功能。与此同时,只有德克士和麦当劳的菜单设置布局有互动专区、意见反馈的模块,其余七家均无互动区或客服服务区模块,这说明了大部分连锁餐饮企业没有真正地认识到微信营销的特点,并未实现点对点的精准营销。同时,麦当劳的菜单设置布局最具有全局化,不但设置有最新活动专区(全天超值优惠、北京奇趣玩具厂)、优惠福利专区(优惠券、亲亲甜筒日)以及订餐找店专区(手机订餐、顾客热线、附近门店)的功能模块,而且具有麦麦体验营、开心乐园餐玩具等模块。但是仍可看出大部分的连锁餐饮企业菜单设置布局偏于随意化、简单化、任务化。

注:数据来源清博指数,截至2016年3月31日

(四)微信公众号的传播力分析

通过清博指数平台收集的统计数据分析,除仍未开通微信公众平台的永和大王外,德庄和马兰拉面无数据可搜。从总阅读数来看,肯德基的总阅读数最多,而麦当劳和德克士仅次于后。从点赞数来看,麦当劳拥有点赞数最多,而肯德基紧追其后。而从整体的微风WCI指数来看,麦当劳的微风WCI指数达到1339,其位居第一,说明了其微信公众号的传播力最强。而肯德基位居第二,拥有微风WCI指数1317。德克士则仅次于肯德基,其拥有微风WCI指数1059。这说明了肯德基和德克士的传播力也较为强悍。从等价活跃粉丝来看,麦当劳拥有1300万的等价活跃粉丝,其遥遥领先于其它连锁餐饮企业,而肯德基的等价活跃粉丝也非常庞大,其达到850万。但是小尾羊和大娘水饺的等价活跃粉丝竟为零。总体来说,前三强连锁餐饮企业的总阅读数、头条总阅读数、点赞数、微风WCI指数、等价活跃粉丝均遥遥领先,说明了前三强连锁餐饮企业的微信公众号的传播力度也遥遥领先,这无疑和其微信公众号的开通、菜单设置、推送内容、推送频率息息相关。

二、微信营销过程中存在的问题

(一)微信运营缺乏重视

通过调研的统计数据可知,一是连锁餐饮企业直到2015年才开通微信公众平台的占有20%,而连锁餐饮企业微信公众平台的未开通率达到10%,可看出存在相当小一部分的连锁餐饮企业对微信及微信营销持观望的态度,其还是没有认识到微信营销的巨大市场潜能和无限商机,仍青睐于传统的营销模式;二是在开通微信公众平台的九家连锁餐饮企业中,通过认证的状态只占10%,而暂无认证的状态竟占有60%,这说明了大部分连锁餐饮企业虽然开通了微信公众平台,但是对微信的运营缺乏重视;三是从部分连锁餐饮企业出现有的月份无推送信息的情况来看,部分企业对微信运营处于遗忘的状态,并不重视微信的运营。无疑的是连锁餐饮企业利用微信进行产品和品牌地推广仍处于初级摸索的早期阶段,使得整个连锁餐饮界对于微信营销显示模棱两可的态度。总之,连锁餐饮企业开发利用微信营销尚未能得到充分地重视。总体反映连锁餐饮企业对微信运营的认识存在一定的不足,部分连锁餐饮企业对微信公众平台的建设存在严重的忽视。

(二)微信营销的推送缺乏吸引力

通过调研的统计数据可知:连锁餐饮企业的微信推送频率不足,推送或多或少,处在可有可无的状态。还有推送内容多以简单无吸引力的菜品信息为主,缺乏创新与特色,而且会员推送信息、优惠福利信息、特色美文、特色的菜品信息很少,这无疑导致了大部分连锁餐饮企业的总阅读数低、头条总阅读数低和点赞数低。面对接近九亿的微信用户,连锁餐饮企业所推送的内容吸引力不足、缺乏创意与创新以及推送频率不当,使得其所推送的信息在海量信息中无法鹤立鸡群或直接被忽略,处于即使选择关注也可能遗忘阅读的状态,进而造成粉丝量的流失,从而导致微信营销的效果将大大降低。总体来说,连锁餐饮企业微信营销的推送频率不足,并持若有若无的态度对待微信营销,同时其推送内容缺乏创意,即连锁餐饮企业微信营销的推送频率和推送内容均缺乏吸引力。

(三)微信公众平台菜单设置不完善

通过调研的统计数据可知:在开通微信公众平台的九家连锁餐饮企业中,其均有自定义菜单设置模块,其中德庄、小尾羊、大娘水饺的菜单布局设置极其简单,有的只有一级菜单设置,而无二级明细菜单设置,这无疑说明了部分连锁餐饮企业的菜单布局设置明显偏于任务化、简单化和随意化,只是大部分单纯地具备菜品查询、门店导航、优惠福利、会员中心、VIP卡等功能模块,其中在线服务、售后评价、互动游戏、手机自助订餐、门店导航、门店促销、外送服务、微商城、微餐厅、附近门店、订餐找店、顾客热线、积分商城、特许加盟、外卖订购、门店查询等普及率较低,在细化微信营销服务方面涉足尚且较为浅薄。其菜单设置布局不仅任务化、简单化,而且无专业化、无全面化、无系统化、无个性化,缺乏创新概念的引入,同时也说明了第三方微信技术支持缺乏人才、缺乏创新思维。综合来看,连锁餐饮企业的微信公众平台营销还不是很完善,仍有待提高。

(四)对受众需求缺乏了解

连锁餐饮企业在推送信息时,第一位必考虑或学会猜测的就是受众想要获取什么信息、想看什么方面的文章、想了解哪方面的饮食信息或会有何消费欲望,这样方可针对性地发布特色信息或新颖优惠福利信息,提高信息的阅读数、点赞数和提高粉丝的活跃度,也提高了微信公众号的传播力,优化营销服务,刺激并引发消费,推进连锁餐饮企业的线上消费效果。通过统计数据知道,不同连锁餐饮品牌拥有的等价活跃粉丝差距太大,有部分连锁餐饮企业拥有上亿的等价活跃粉丝,也有部分连锁餐饮企业的等价活跃粉丝为零。越知名的品牌连锁餐饮企业拥有的总阅读数、头条总阅读数、点赞数和等价活跃粉丝越多,毋庸置疑的是其微信传播力度更强,其所推送的信息更符合受众的需求。但是,从整体的微信公众号传播力的状况来看,文章的总阅读数、头条总阅读数、点赞数、微风指数、等价活跃粉丝等总体不高,且差距悬殊,这可以看出目前的连锁餐饮企业对受众的需求缺乏深度了解,极大影响微信营销的效果。

三、改善连锁餐饮企业微信营销对策的建议

(一)注重微信公众平台建设

连锁餐饮企业应充分开发利用微信公众平台的功能,注重微信公众平台的建设,并加大力度宣传其微信公众平台。一是在创建微信公众平台时,连锁餐饮企业应全局化了解并掌握微信的有关理论知识,并学会充分开发利用微信公众平台这一创新的营销模式,吸引新客户并刺激消费,采取双账号(服务号+订阅号)或者服务号等运营模式,重视高级服务功能的开发,比如在线一对一客服;二是让服务的过程更加精简和创新,老顾客的动态需求为首要任务,要着重维护老客户,刺激其再次或重复多次消费,并让老客户诚心分享朋友圈,实现口碑营销;三是连锁餐饮企业可通过技术改善以创建老客户的定制化营销平台,提高品牌的驰名度,优化微信营销服务功能,创建一体化微信营销服务,使新老客户成为连锁餐饮企业的“铁粉”。

(二)加大力度提升微信营销的推送吸引力

“推送频率的恰当和推送内容的好坏”是运用微信进行营销是否成功的关键,同时其也是微信营销的核心所在。所以,连锁餐饮企业必须加大力度提升微信营销的推送吸引力,让推送频率更为恰当,让推送内容更为创意。具体通过以下几点:一是在推送的方式上应加入品牌的印迹,强调品牌的特色与创新,扩大品牌的营销力度,同时拓宽并创新推广方式,利用立新活动来吸引客户;二是在推送内容上应认识到“内容为主”的重要性,推送别开生面的菜品信息、最新创意活动信息、特色的心灵鸡汤、创意励志美文、生活爆笑段子、优惠券信息等内容,提升推送内容的创新度和吸引力;三是在推送形式上要采用创意新颖的标题和加一些让人眼前一亮的图文,吸引粉丝的注意力和关注,并提升推送形式的创意度和关注度;四是在推送内容规划上应重视原创性与互动性,增强粉丝的活跃度,刺激新老消费者售后评价、诚心分享转发乃至再次消费。

(三)完善微信公众平台菜单设置

顾客或者消费者选择了关注连锁餐饮企业的微信公众账号后,除了查看并了解其微信公众平台的推送信息外,接下来需要完善微信公众平台的菜单设置,具体通过以下三个方面:一是连锁餐饮企业应使微信公众平台的菜单模块丰富有内涵,不仅让其菜单设置中的模块具有微餐厅、微商城、手机自助订餐、附近门店、优惠券、门店促销、VIP会员服务等,而且还应增加互动反馈、手机游戏、开心体验营等模块,从而来满足受众的各种体验和求知需求;二是应增加在线客服与售后评价的功能模块,促使和消费者沟通交流,使其成为实现再营销的一种便利工具;三是微信公众平台菜单设置建设离不开第三方服务,所以连锁餐饮企业要寻找拥有过硬技术的第三方,并且通过第三方,让微信公众平台的后期推广方式、菜单布局设置等多元化、差异化、个性化,并在运营过程中不断地使微信公众平台菜单设置更加完善,最终力求达到实现微信营销的一对一、点对点精准营销,刺激粉丝或新老客户消费,提高连锁餐饮企业的营销利润,促进连锁餐饮整个业界的发展。

(四)强化连锁餐饮企业对受众的需求

对连锁餐饮企业来讲,若只是简单地推送一些菜品信息、品牌相关美文、VIP信息、平淡无奇的优惠券信息的话,受众就会产生厌烦感,这无疑加大受众取消关注的风险。所以要通过市场调研,分析受众的喜好需求、生活需求、饮食需求、求知需要等状况,力求做到充分了解受众的各种需求。同时,连锁餐饮企业还要学会利用活动营销、内容营销、口碑营销来丰富连锁餐饮企业的推送内容,力求推送内容的创新。并且,应拓宽推广渠道,创一流服务、一流菜品和充分利用微信营销的模式,不仅要做到能吸引受众的搜索关注,而且还要做到让受众诚心分享内容信息或活动信息,并有可能刺激再次消费或多次重复消费,从而加强微信营销的效果。最后,要及时与受众沟通交流,应重视微信公众平台,开发利用微信这个便捷的沟通平台,学会借助此平台,积极反馈受众的意见和所需,从而能及时了解受众的各种需求,为受众的需求做出反应,并尽量做到满足受众的各种需求,利用互动以维护双方的关系,使得粉丝或潜在目标顾客成为连锁餐饮企业的品牌忠实拥护者。

参考文献

[1]王建荣.微信营销利弊分析[J].生产力研究,2014(12):156-157.

[2]张金镯.浅谈微信营销[J].价值工程,2015(28):73-74,75.

[3]左佩佩.微信营销存在的问题探析[J].中国商贸,2013(36):32-33.

民营餐饮连锁企业 篇8

一、以某民营连锁企业为例, 传统模式下的内部审计发展过程

某民营企业成立于1990年, 是一家以汽车零配件销售为主的大型连锁商业集团。该企业主要以批发为立足点, 跨区域大规模开设自己的直营连锁零售店, 为顾客提供汽车产品的销售和维护服务。由于在很多地区开设了直营连锁店, 在管理上需要加强对各连锁店的监督, 确保各连锁店按总部统一政策进行销售、服务;同时, 由于各连锁店拥有一定的资金和价格自由度, 需要防止连锁店员工的舞弊行为, 这也是该公司设立内部审计机构的初衷。该企业的内部审计发展经历了以下几个阶段:

第一阶段:初创阶段

在公司成立的最初几年, 因为规模较小, 在资金调度、价格协调方面也不复杂, 公司总部在管理幅度上还可以做到, 所以并没有正式设立内部审计机构, 只是向分公司派遣了总部的直属财务人员, 并由这些直属于总部的财务人员按区域监管各连锁店, 主要方式是通过资金控制、下店检查。在监管分公司财务过程中, 虽然具有了类似内部审计的部分职能, 但内部审计职能尚未真正形成。

第二阶段:财务部门代行内部审计职能阶段

随着品牌影响力的进一步扩大及连锁服务模式逐渐被广大客户所接受, 公司已从几个分公司和少数连锁店发展到了拥有5家分公司和30多家连锁店的大型连锁企业。无论是人员规模、经营规模, 还是管理结构, 都变得越来越庞大和复杂。跨地区分公司不断增加, 连锁店规模和单店业务量的大幅增长, 同一区域连锁店数量达到5-6家, 连锁店所占用的资源大幅增加, 人员的增加也使得管理难度加大, 资源浪费和舞弊风险增加, 而企业总部的管理部门人数有限, 距离遥远, 无法顾及到所有分公司和连锁店的需求。派遣到各分公司的总部财务人员由于账务处理量大, 也无法经常下店监督, 大部分时间只是忙于传递单据进行账务处理。在这种情况下, 为了加强内部监督, 在财务部门专设了检查人员, 即把检查监督职能和账务处理职能分开, 由检查人员定期或不定期地对各分公司和连锁店进行检查, 但检查的范围仍以审核财务收支、库存账实核对为主, 主要是“查账”, 查现金日记账、库存明细账等, 目标就是控制各项账实相符, 审计的范围和作用非常有限。这一阶段审计职能已经形成, 但尚未独立, 审计范围和目标属于“财务导向审计”阶段

第三阶段:独立审计的初步阶段。

随着集团规模的进一步扩大, 一方面财务模式基本固定, 已形成规范的财务流程, 财务程序执行稳定, 另一方面, 面对客户需求的多样化, 业务操作方式越来越灵活, 在这种情况下, 业务的风险控制比财务更大。企业对内部审计提出了更高的要求, 要求扩大审计范围, 不能局限于财务方面, 而应以集团业务工作重心为基本点, 围绕业务开展的各方面进行监控, 比如价格权限的执行情况、服务标准、政策的执行情况等。原有审计的职责归属到财务部门行使的结构已不能满足这种需求, 集团董事会要求成立独立的审计部门, 内部审计也正式从财务部门中分离出来, 直接由董事会管理, 独立性和工作职权有了提高, 审计的效果和效率很快有了提高。同时, 也慢慢由“查账”工作开始向业务方面扩展、对业务流程各方面提出审计意见和建议。特别是对新业务、操作方式灵活的业务进行监督, 并提出建议, 要求各业务部门共同解决。这一阶段审计已独立, 审计范围和目标从“财务导向审计”走向“业务导向审计”。

第四阶段:独立审计阶段的后期

通常是根据集团的每一阶段的管理侧重点和管理需要, 调整审计的范围和目标, 包括对管理流程制定、制度执行、经营业绩情况、内部控制运作情况、财务收支情况等方面进行评价;对管理层的一些重大决策进行审计和监督。另外, 还需要对一定级别以上的员工离任进行离任审计, 这一阶段是独立审计阶段, 在审计范围和目标上是“管理导向审计”。

二、传统模式下的内部审计存在的共同问题

(一) 管理层对内部审计认识上存在偏差

大多数民营企业对内部审计的认识尽管在不断提高, 但对审计的作用、审计的独立性并没有清楚的认识。一些高层人员认为内部审计工作与企业的经济效益没有直接的关系, 部分企业领导错误地认为内部审计就是对财务会计的监督, 审的就是“钱”和“账”。也有部分管理人员认为审计人员是故意找麻烦, 存在抵触情绪, 不愿配合审计工作, 一旦审计提出意见或建议时, 往往和审计争论不休, 推卸责任。这使得审计人员在工作中没有成就感, 甚至感到很压抑, 审计效率不高。

(二) 审计对风险管理、战略目标实现的帮助作用偏弱

民营连锁企业的内部审计尽管已经发展到“管理导向审计”, 但审计仍侧重于事中监督、事后检查和评价, 并且审计的侧重点往往固定, 没有随着公司环境的变化而变化, 从而导致有时无法预测可能出现的风险, 无法对企业战略目标的实现提出预测性监督审查意见。随着该集团规模的扩大, 业务范围也不仅限于汽车配件的连锁销售和服务, 而是扩展到房地产、轮胎生产等行业, 多元化的同时带来更大的经营风险。在这种情况下, “管理导向”审计已满足不了企业发展的需求。

三、创新审计工作, 提高审计作用

(一) 明确内部审计的定位, 通过审计工作推动企业审计观念的转变

民营企业的管理层必须认识到企业在发展过程中面临着很多风险, 而要控制风险, 首先要从加强自身管理入手, 加强对内部控制的有效监督与客观评价。内部审计工作顺利进行是内部控制制度被切实得到贯彻执行并能够随时适应外部环境变化的重要手段之一, 其在强化内部控制方面发挥着不可替代的积极的作用。从实践来看, 审计也必须明确自己的定位:企业的内部审计要以服务为导向, 内部审计的主要目的是为公司的控制服务, 从而达到为企业创造价值的目标, 目标一旦实现, 公司管理层会转变观念。

(二) 突出“风险审计”职能, 建立“风险导向”审计

民营企业目前正处于经济转型周期, 企业领导者对未来经营环境和新兴行业经验不足, 这使得民营企业在经营中面临着较大的风险, 一旦出现投资决策、经营决策错误, 就有可能造成灾难性的后果。所以内部审计要对民营企业的风险做出评估, 规避大的风险, 不仅进行事中和事后监控, 更需要在事前提出建议, 衡量风险。同时, 随着连锁企业规模越来越大, 为了能有效预防和检查企业存在的重大风险, 将有限的内部审计资源分配到最可能出现重大风险的领域, 就有必要实施以风险为导向的内部审计。

以风险为导向的内部审计是将风险导向的财务报表审计原则和方法运用到内部审计。其过程通常是:内部审计人员了解企业环境, 特别是对企业内部控制的了解, 从而评价企业的风险, 找出可能存在重大风险的领域, 确定审计范围和重点, 分配审计资源, 最终对企业的风险管理和内部控制提出改善建议。应注意的是, 企业环境是不断变化的, 内部审计人员对企业环境的了解和评价也是在不断更新、变化的。风险导向内部审计有利于将公司战略目标与内部审计密切结合, 不仅可以对企业管理进行事后评价, 对战略实施未来的风险也能做到预防。在实施风险导向审计过程中, 内部审计人员可以充分利用其对企业内部环境的了解和分析, 根据企业的战略目标面临的风险确定审计的范围和审计资源分配, 对企业战略实施过程中的重点风险领域进行预测和监控。J

参考文献

[1].邱胜利.内部审计控制与操作风险管理——操作实务指南[M].北京:中国金融出版社, 2009.

[2].张宇.谈推进我国内部审计职业化发展[J].财会月刊, 2008, (9) .

民营餐饮连锁企业 篇9

1 餐饮连锁企业的概念

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干企业, 以一定形式组成一个联合体, 通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 从而实现规模效益的一种经营组织。

2 连锁餐饮食品安全监管存在的问题

2.1 信息技术手段落后, 监管信息无法实现共享

目前, 对于餐饮连锁企业的监管, 都是围绕某单店面来进行的, 没有上升到连锁的层面, 监管部门往往还是沿用单店的监管模式和思路去监管, 忽略了对于连锁餐饮监管信息共享的重要性和实用性。连锁餐饮食品安全流程的规范是复杂的系统, 而不是各单店简单相加的结果, 信息技术手段的落后导致监管信息无法及时发布、共享, 往往只能暂时改善单门店的卫生状况, 而不能涉及整个连锁系统, 致使监管手段片面化。

2.2 政府监管部门缺乏统一的规范性规定

目前, 许多餐饮连锁企业在总店本身的餐饮服务和管理水平还不完善的情况下就盲目扩张。而我国的卫生监管部门对餐饮连锁企业的食品安全监管, 又仅停留在基本的餐饮卫生方面, 无法建立针对连锁餐饮的区别于其他普通餐饮企业的监管方案, 甚至出现对位于不同地区的同一连锁餐饮门店的监管标准参差不齐的情况, 致使对餐饮连锁企业的监管缺乏规范性, 效率不高。

我国除了制定有《中华人民共和国食品安全法》、《中华人民共和国食品安全法实施条例》等全国性的法律、法规, 各地方根据自身特点还制定有各项地方性法规, 如《上海市生食水产品卫生管理办法》、《云南省食品卫生条例》、《厦门市生鲜食品安全监督管理办法》等等。由于各地政策法规的不统一, 餐饮连锁企业各门店管理模式混乱, 食品质量 (包括:食品的色、香、味、形等) 及其安全不稳定, 且同一品牌店, 各地执行标准不统一、不规范。多方面因素致使餐饮连锁企业各门店的食品安全状况良莠不齐, 造成我国餐饮连锁企业的不稳定发展。

2.3 分段监管导致对连锁餐饮中央厨房与经营门店的监管脱节

连锁餐饮的中央厨房是其独有的特色, 是指采用巨大的操作间, 采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责, 将原料按菜单分别制作加工成半成品或成品, 用统一的运输方式, 配送到各连锁经营店, 进行二次加热和销售组合后供应给顾客。根据《食品安全法》的规定, 我国食品安全实行分段管理体制, 这就导致大部分连锁餐饮的中央厨房、经营门店分属食品生产和餐饮环节, 分别由质监、食品药品监督部门管理。在实际工作中, 由于分段监管的脱节, 往往使得食药监部门在门店内查见问题食品后无法向中央厨房追溯, 而质监部门在中央厨房内发现的食品安全隐患也无法及时向经营门店发布, 造成治标不治本、监管脱节的困局。

3 建立餐饮连锁企业食品安全监管新模式的建议

3.1 加强信息化建设, 提升监管部门对连锁餐饮食品安全监管水平

这里的信息化建设包括两个方面:一方面是指餐饮连锁企业自身的信息化建设。现代信息技术的出现与应用, 推动连锁餐饮不断进行产业升级。信息技术的渗透对企业自身食品安全管理水平的提升可以发挥积极作用, 特别是搭建电子采购平台, 可以将连锁餐饮各门店纷乱复杂的食品信息统一规范, 提高食品信息的透明度和采购溯源能力, 能够很好地保证食品品质、降低风险, 信息技术对把好食品原料关的渗透将更加深入。另一方面是指政府监管的信息化建设。对于餐饮连锁企业监管信息的共享, 有利于提高执法效率, 及时发布某单门店食品安全隐患信息, 既是对该连锁所有门店食品安全状况的预警, 更使各地区监管部门对该连锁餐饮进行全覆盖检查时更有针对性, 颠覆原本对各单门店监管各自为政的监管思路和模式, 使针对连锁餐饮的监管方式更加系统化。

3.2

统一监管思路, 指导餐饮连锁企业建立标准化管理模式餐饮企业连锁经营必须抓住统一经营管理, 结合餐饮业经营的特点, 适当扩张, 形成一定规模。监管部门应鼓励、倡导餐饮连锁企业建立完善的经营管理模式, 并使之推广到各加盟店。按照质量管理体系, 制订规范性操作手册, 作为提高和统一管理的有效手段, 促进餐饮连锁企业的科学管理, 形成一套专业化、规范化、标准化的实用管理模式。

在实际监管中, 监管部门应结合餐饮连锁企业的特点, 在企业建立标准化管理模式的基础上统一对连锁餐饮的监管标准, 使餐饮连锁企业真正做到食品、服务、管理的全面连锁, 同时提高监管效率。3.3归并连锁餐饮门店与中央厨房监管部门, 减少监管环节连锁餐饮门店与中央厨房之间监管部门的不同, 产生了监管空隙, 多头监管导致监管真空。为解决此弊端, 对连锁餐饮的监管应逐步实现以一个部门为主的“综合性、专业化、成体系”的监管模式, 延长食品药品监管部门对连锁餐饮的监管链, 由门店延伸到中央厨房。以2010年上海世博会食品安全保障工作为例, 对于园区内的餐饮门店及其对应的中心厨房的食品安全采取了单部门监管模式, 即由食品药品监管局负责, 质监部门完全退出对于世博园区餐饮店中心厨房的监管, 并非采取法律所规定的分段监管模式, 这样既保证了从原料至成品相关信息的流畅, 也彻底解决分段监管导致的监管缺位、责任不清等深层次、瓶颈性问题。世博食品安全保障的成功经验是十分值得借鉴的。

当今时代对餐饮连锁企业而言, 意味着更多机会的同时, 也意味着其产生的食品安全事件牵涉甚广。由于餐饮连锁企业与人民的饮食安全息息相关, 一方面, 企业要具备高度灵敏的管理系统, 及时分析、处理食品安全危机, 把危机消灭在萌芽状态或者将危机损失最小化;另一方面, 监管部门要针对餐饮连锁自身的特点, 创新监管模式, 在不断追求餐饮连锁企业标准化、规范化操作的同时, 完善连锁餐饮食品安全运行机制。

参考文献

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民营餐饮连锁企业 篇10

关键词：连锁餐饮企业,供应链,供应链管理,供应链会计

一、供应链会计相关理论

(一)供应链

供应链是围绕着核心企业,通过对企业的物流、信息流和资金流的控制,从开始采购原材料到制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

(二)供应链管理

供应链管理是指采用系统的观点针对供应链中的物流、 信息流和资金流进行规划、设计、控制和优化,从而最大程度地减少内耗与浪费,寻求建立供、产、销企业及顾客间的战略合作伙伴关系,保证供应链中成员取得相应的绩效和利益并满足顾客需求的整个管理过程,实现供应链整体效率的最优化。

(三)供应链会计

供应链会计是为满足供应链管理的某些需要而对现行财务会计系统进行的改革。它是以供应链管理环节和会计岗位为基础和路径构建起来的,着重于供应、生产、销售等环节的核算与管理的会计核算管理系统。

二、北京中恒餐饮集团供应链会计现状

(一)供应采购环节业务流程

供应采购是指企业在一定条件下,向供应商购买材料、物料或者服务的全过程。包括编制采购计划、确定供应商、签订采购合同、完善采购管理、进行采购付款、验收入库、生成会计信息等环节。

1.采购模式:中恒餐饮集团采用单一采购与集中采购两种模式相结合的采购方式。单一采购往往就近采购,企业与供应商是简单的买方与卖方关系,没有建立长期的合同关系,比如蔬菜类、粮油类和水果类等;集中采购的原材料实行集中采购与分配,企业与供应商建立长期的合同关系,拥有稳定的供应商。

2.采购业务会计流程:对于采用单一采购模式的原料,由门店库管验收货物后填制采购订单,门店会计审核后将采购订单提交给采购部长审批,审批完成后门店会计再将采购订单下推生成入库单,最终原料进入库存管理系统;对于采用集中采购模式的原料,依次分为六个步骤:门店要货申请;门店要货申请汇总;采购订单;入库单;配送出库单;门店收货单。

(二)库存管理业务流程

中恒餐饮集团的库存管理流程主要包括库存管理和存货清查两方面。

1.库存管理:入库—出库—退库。入库单由采购订单下推生成;餐饮业物料的出库是随着食品的销售而出库,中恒餐饮集团通过对每个食品设立成本卡,通过财务软件对每天POS销售单的记录,实现了对每个物料出库数量的统计;当有多发或者发错的物料时需要填制退料单,实现退库。

2.存货清查。中恒餐饮集团的存货盘存制度采用永续盘存制,通过设置详细的存货明细账,包括存货的品名、规格、 型号,逐笔记录存货收入、发出的数量和金额,以随时结出结余的存货数量和金额。采用定期盘存,每月月底进行一次盘点。

(三)审批流程的设计

1.采购订单的审批:各门店收到货后填制采购订单,需要将其提交给采购部经理审批,以审核采购订单的物料名称、单价、 金额等是否正确合理,审批成功后才准许生成入库单。这样既保障了门店会计和库管填写单据的正确率,又避免了人为操纵。

2.付款单的审批:各门店购买货物付给供应商的付款单需要经过一定的审批流程:门店会计—店长—会计主管—财务经理,经过逐级审批后付款单才可以生成凭证,进入账套。

三、北京中恒餐饮集团供应链会计问题分析

(一)供应采购环节业务流程问题

1.供应商的选择具有无序性。单一采购模式虽然能采购到物美价廉的原料,但是各门店目前的几个主要供应商,基本上都是旧识或熟人,自公司成立起就一直延续下来了这样的合作关系,缺乏正规完善的对供应商资质的考察和选择,也没有相关的考核程序,不利于对供应商的有效管理。

2.由于采购部部与后厨之间缺乏有效的沟通和交流,采购部不了解厨房的生产情况,厨房部也不清楚相关产品的售价和物料的进价,最终造成一方面无法控制生产成本;另一方面经常出现因物料的缺乏造成顾客点的地方特色菜无法正常出菜,顾客对餐饮企业的抱怨和投诉增多,进而影响顾客的满意程度。这种被动适应市场状况不利于企业健康的可持续发展。

3.采购部与财务部沟通不畅,造成会计信息不对称。采购部在重庆,而财务总部在北京,地域上的差异导致财务部不能准确了解到相关单据信息。

(二)库存管理业务流程问题

1.缺乏统一的库存控制方式,未按物料分类负责接货、报验、入库、记账、发放等,未对重点存货进行重点管理。由于没有科学规范的管理方法,只能通过设置较高的安全库存来应对企业经常面临的预期外需求,因此在物资采购过程中没有先进的库存数据分析系统,缺乏科学的预测,采购人员也只能靠订单、经验和季节因素来确定当前企业所需要的物料,缺乏具体的需求调查盒市场调研,从而造成库存积压。

2.库存日常管理数据不准确。由于库管员的自身知识水平有限,仓库的系统账和实物经常不符,出现生产过程中账务显示库存有,但是实物却没有的现象,给生产带来了很大的麻烦;不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的资料交给录单员录入系统,造成无法找到相关物料;库管员不及时送单给录单员,录单员不及时录入系统,结果造成系统数据与实际脱节,影响ERP系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。

3.存货盘点监管不严,造成账实差异大。主要原因是:人为失误导致账存数不准确;实际盘点时,仓管员责任心不够、 工作态度消极、办事拖拉,手工单据信息不准确,最终导致实际盘点数不准确;部分物料标识不统一、不规范、没有物料编码,以致无法追查该物料的历史状况;每道菜虽然设置成本卡,但是厨师在做菜时没有严格按照成本卡上的固定数量出菜,导致账上出库与实际出库不一致。

(三)审批流程的设计问题

1.采购订单不能及时审批,导致库存数据不准确,影响财务工作进度和效率。采购订单需要经过采购部人员的审批才可以生成,由于各个门店每天有大量的采购订单,再加上采购人员本身工作繁忙,导致不能及时审核采购订单,甚至忘记这项工作,造成工作拖延。

2.付款单的审批流程有待完善。付款单的审批流程较为复杂,导致对供应商的付款不能及时完成。此外,门店会计急于完成工作,未能按照正确的会计流程,在付款单审核后,实际还未付款的情况下,生成会计凭证,这就造成了现金与银行存款账存数与实际盘点数不一致。

四、北京中恒餐饮集团供应链会计优化策略

(一)供应采购环节业务流程

1.加强对供应商的有效管理。供应商管理应做到:改进选择供应商的方法,重点关注重要供应商和材料;从企业整体利益出发,与供应商建立长期的战略合作伙伴关系思想;完善供应商控制和管理,进而减少物料的采购风险。

2.建立一流的采购物流团队。创建学习型组织,加强采购人员的引进、培训和激励,倡导不断改进工作的餐饮企业文化; 鼓励并引导采购部、餐厅部、厨房部、供应商之间的沟通与交流,熟悉各自业务,提高工作效率;采购人员要进行较为准确的需求预测,制订科学的采购计划,确保采购策略有计划、有步骤地实施;应用ERP系统,有了公用的数据库,实现了与供应商以及各部门间的信息资源共享,加快信息传递速度与准确性。

3.加强各部门之间相互沟通与协作。加强采购部与财务部之间的相互协作,提高会计工作效率,保障会计信息的可靠性。采购人员要意识到自身的职责不只是单纯的负责购买食品与饮料,还要负责其他方面的处理与运作,加强对会计业务流程的学习是自己不容推辞的义务的意识。

(二)库存管理业务流程

1.加强对库存原料的分类管理,针对不同物料采用不同的储存方法,且要遵循经济和科学的库存管理原则。对于牛肉及其他肉类、海鲜类、饮料、烟酒等采购量大,本身价值昂贵,其质量好坏对企业产品会产生重大影响,且提供这种物料的合格供应商不多,因此需要重点管理;对于米、面、油及其他粮食制品,燃料等,供应市场比较充足,但该种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,尽量减少库存总量。

2.加大相关培训力度,提高仓库管理人员素质。库存信息的准确性对于进行有序的库存管理非常重要,高效的库存管理归根结底还是人的管理。加强库管人员的工作责任心, 督促其及时准确录入单据;通过加强培训使其了解相关财务制度,具有一定财务成本管理知识,向企业主管人员提出有针对性和有说服力的管理方案。

3.落实存货盘点制度,准确分析盘亏原因。具体做法:建立库存产品定期盘点制度,使财务账与实际库存账保持一致; 采用分区分块法,将库存项目按所在的区域分组,对每个区全面盘查一次,并与库存记录相比较;完善内部绩效评价,提高仓库管理人员的责任心;加强与后厨的交流沟通,定期核实更改成本卡,厨师应严格按照规定数额出菜,以保障账实相符。

(三)审批流程的设计

1.加强职责分工。集团总部设立专人,负责监督各门店采购订单的审批,对于不能及时审核的采购订单,向各门店询问原因,并积极督促采购部人员审核,以保障单据的准确及时录入,提高财务工作进度和效率。

2.完善付款单的审批流程。设立固定金额限度,对于小额的付款单可以简化审批程序,不需经过财务经理的审批,从而简化财务工作,提高工作效率。对于大金额的付款单则必须经财务经理审批。

参考文献

[1]沈顾官.基于QFD的中餐连锁企业供应链优化研究[D].北京:北京交通大学硕士学位论文,2013.

[2]张志华,周军,张云红.供应链会计实务[M].武汉:华中科技大学出版社,2007.