中国餐饮连锁业

中国餐饮连锁业（共12篇）

中国餐饮连锁业 篇1

近年来, 我国连锁餐饮业发展迅速, 中央厨房大行其道, 但与国外大型连锁餐饮业相比仍有很多不足之处, 因此也阻碍着我国连锁餐饮企业做大做强。那么, 连锁餐饮业存在哪些亟待解决的问题?连锁餐饮业要做大做强其核心竞争力在哪里?对此本刊记者采访了中国食品工业协会食品物流专业委员会副会长张签名。

核心竞争力之一:第三方物流配送

相比传统餐饮业, 张签名认为, 连锁餐饮业因为广泛采用中央厨房模式有四大优势:一、降低原材料成本, 间接降低餐厅房租;二、保证口味统一;三、防止技术扩散, 可集中生产;四、降低人力成本。中央厨房模式在对餐饮企业的资源综合利用水平和环境保护水平方面起到非常有效的作用, 随着国内餐饮需求的日益旺盛和食品技术的不断完善, 这种现代连锁标准化模式将是未来餐饮业发展的必然方向。

说起连锁餐饮业的标杆, 张签名首推麦当劳、肯德基。麦当劳既无厨房也无仓储, 之所以能顾客盈门、门店遍布全球, 其中一个重要因素就是其背后有强大的夏晖物流作为其全球供应链的合作商。美国夏晖集团1974年成立于美国芝加哥, 是一家拥有世界领先多温度食品分发技术的物流公司。其业务遍及全球, 为麦当劳全球几千家餐厅提供优质的分发服务, 是麦当劳食品供应链的重要成员之一。夏晖在美国、欧洲、中国, 包括香港和台湾地区及东南亚地区为8000多家麦当劳餐厅提供高质量的冷链供应链管理服务, 其中也包括多温层食品物流服务。此外夏晖公司还为国际上多家零售企业提供物流配送第三方服务, 将所需要配送的货物集中在共同配送中心, 然后采取集中配送的方式将货物配送给客户。通过采用这种共同配送模式, 它可以一次性给多家企业完成配送功能, 有效地降低了单位配送成本, 并能提高配送效率。

反观国内, 张签名指出, 这些年来连锁餐饮业发展确实迅猛, 但目前连锁餐饮行业的冷链物流水平参差不齐。近年来快速发展起来的民营连锁餐饮企业大多没有专业冷链设备, 缺乏行之有效的流程控制, 有些大型连锁餐饮企业即便有自己的冷链物流体系, 但基于成本考量, 也有意无意地降低冷库和冷藏车内的温度, 或者只使用冷风机。在这种储运条件下的食材或食品, 外表看似无大变化, 可内在的营养、新鲜度已与当初不是一回事了。

核心竞争力之二:冷链物流

张签名认为, 建立连锁餐饮企业自身的冷链体系以及各餐饮连锁企业之间冷链资源的行业协同体系, 应该被提到议事日程上了。对此, 他表示, 我国连锁餐饮冷链当前主要面临这样几方面的问题:

一、食品安全风险高。大多数企业为了节约物流成本, 很少采用冷链运输, 结果不仅造成食品营养价值的流失, 更重要的是增加了造成生鲜食材腐败变质的因素。

二、基本上没使用第三方物流。很多企业都是自建冷链, 由于缺乏专业冷链配送知识和冷藏车库等, 造成有物流无冷链。他们忘记了一个基本常识:只有专业的人才能做好专业的事。当你的店铺越开越多, 重心在市场和营运而无暇顾及其他时, 为何不外包给效率更高的第三方物流公司呢?

三、信息化落后。很多连锁餐饮企业没有或不完善自己的冷链物流信息化解决方案, 如仓储管理系统———WMS、订单管理系统———OMS、运输管理系统———TMS。

其实, 解决这些问题的办法就是一个, 张签名说, 这就是引入第三方冷链物流, 并在此基础上, 发展连锁餐饮业冷链共同配送。

对此张签名举例道, 以国内某大型餐饮管理股份有限公司“x先生餐饮”为例。“x先生”是国内连锁快餐品牌的一家大型餐饮企业, 有着近40年的发展历程, 以每年新增10家门店的速度在国内餐饮市场站稳脚跟。目前, 公司已在全国十九个省市拥有300余家餐厅, 员工7000多人, 成为国内民族品牌快餐的领军企业。随着市场规模和门店数量的增加, “x先生餐饮”面临的物流压力越来越大。因为要在及时为每个门店配送的同时, 保证所有的菜品是同样品质同样口味, 只有这样才能赢得顾客的持久信任。其以面食和各种菜品为主, 相较于肯德基、麦当劳等西式快餐, 食材更加丰富, 要实现将所有的新鲜食材统一配送面临很大的挑战。为此, 公司不得不专门成立了采购物流部门, 并逐步建立了中央厨房和配送中心。对于需要冷链存放的食材, 公司完全做到按照不同温度进行储存。冷藏车辆全部公司自有, 并全部配备温度监控系统, 不仅大大增加了物流成本, 且由于各连锁餐饮的门店经理会面临分别下很多张订单给各个供应商, 并面临多次的门店收货作业, 这样便会提高门店的经营成本, 继而影响餐厅的生意发展。

由此可知, 阻碍连锁餐饮业冷链配送的瓶颈仍是自建物流;当然, 若能像麦当劳那样, 有夏晖那种专业外包公司服务最好, 但绝大多数连锁餐饮企业没有这个实力, 特别是技术实力。因为冷链是一个严格的温控过程, 无论是在低温物流仓库储藏和中央厨房加工区, 还是在出库装卸的过程中, 以及在冷藏车的运输途中, 必须严格控制温度, 任何一个环节失控, 都将前功尽弃。目前连锁餐饮食材供应链中最薄弱的环节就是冷链的储藏和运输环节。连锁餐饮品牌的成败决定于冷链控制过程, 只能依托第三方物流公司, 这样不仅可以大幅度降低配送的复杂度, 继而提高冷链控制和食品安全的有效保障, 同时通过冷链配送及门店配送路线及收货窗口时间的整合, 还可以实现物流派送成本节约, 减少浪费。

由此, 张签名认为, 连锁餐饮业冷链配送发展趋势是应建立以第三方为依托的冷链物流配送中心。其中的协调包括冷链物流配送中心与食材供应商的协调、与中央厨房的协调、与门店的协调等。这种冷链供应链的协调还包括运作方式, 资金、生产、设备综合利用, 冷链设施的有效利用及加工运输信息共享等各个方面。经过协调最终可增强连锁餐饮业供应链的整体核心竞争力, 让各方在博弈中获得共赢。总之, 是每家餐饮企业闭门造车自建, 还是中小企业联合起来选择合适的外包供应链服务, 需要这些餐饮老板们仔细权衡。

中国餐饮连锁业 篇2

20世纪80年代中期，火锅业抓住改革开放的机遇，开拓创新发展，取得了显著的成绩，尤其是近几年来，火锅业的迅猛发展引起了全社会的注目，以东来顺等为代表的老字号企业焕发新春，再塑辉煌；以小肥羊、小尾羊、重庆德庄、秦妈等为代表的新型火锅企业，锐意进取，异军突起。火锅企业的连锁经营步伐逐渐加快，连锁店网点数量不断增加，连锁经营的区域也日益拓展，企业规模和实力不断增强，知名品牌不断涌现，进入餐饮业百强榜的企业家数越来越多，为全国餐饮业的快速发展发挥了巨大的推动和促进作用，经过数十年的发展，火锅的划分更加细化，按照地域和风味流派来划分，传统火锅可分为南派与北派两大体系，南派以川渝麻辣火锅为代表，北派以北京、内蒙古的清汤涮肉火锅为代表，其他还有江浙的菊花火锅、一品锅，广东的打边炉、粥底火锅，云贵的酸汤火锅、菌类火锅，以及新兴的海鲜火锅、豆捞火锅等；按照经营模式划分，又可分为传统火锅、时尚火锅、休闲便捷火锅、高档精品火锅；按照口味划分，有麻辣火锅、清汤火锅、酸汤火锅、鸳鸯(多味)火锅；按涮料的商品学分类，有羊肉、肥牛、鱼、鸡、菌类火锅等等；按照所用热源划分，有炭火锅、电火锅、燃气锅、电磁锅等之分。随着餐饮业交流借鉴的日趋广泛，火锅各流派之间的风味差别也逐渐淡化，适应面越来越广。火锅发展到今天，已经远远超出了以往人们对火锅的概念，可以满足顾客不同的消费需求。随着火锅行业的发展，一些企业根据自身特色，不断发展壮大品牌，从千万火锅大军中脱颖而出，形成了中国乃至世界知名的餐饮品牌。目前中国火锅业发展呈以下趋势：

一、连锁加盟依然是主流

火锅生产加工环节少、底料和调料的统一配置，能够保证产品的稳定性和一致性。同时火锅菜品相对较为简单，便于复制，标准化程度较高，总部更容易对门店进行监督和管理，具有开展连锁经营的优势，因此加盟连锁依然是火锅企业品牌的扩张和资金的积累较好的方式。

二、随着消费需求细化，经营模式针对性更加明显

随着火锅种类越来越丰富，火锅所承载的消费者需求将越来越多。企业虽不可能满足消费者所有的需求，但有针对性的服务好消费者的需求，就能获得消费

者的认可。因此，只有更加有针对性的经营模式，才能符合市场的需求。

三、中心厨房和物流配送站将发挥越来越重要的作用

目前很多连锁火锅企业都建立了中心厨房和物流配送站，但是往往只是进行底料和调配料的加工包装，加工品种不多，许多还是要在门店单独完成。随着房租和人工等成本的提高，只有最大的营业面积才能获得最多的利润。而让中心厨房承担更多的食品加工工作，如净菜的加工、肉类加工、丸类滑类的加工，既便于控制产品质量，又节约了门店场地，使人员解放出来更多的投入经营，这是火锅企业将来发展的必然趋势。因此科学化、现代化的加工基地和物流配送中心是未来火锅企业不可缺少的心脏部分。

四、风险投资将更多的进入火锅行业

中国经济的持续高速增长给国内风投公司带来了发展契机，一方面国内的风投机构在企业、政府、居民的支持下发展的如火如荼，同时中国的创投市场也在近几年吸引了世界的瞩目，越来越多的风投公司开始将目光转移到了新型传统消费领域。餐饮行业作为一个高增长性的新型传统消费行业，潜在的市场前进非常广阔，再加上餐饮行业现金流回收快，并且具有经营实体，部分餐饮企业还有不少不动产，投资风险势必小很多。而火锅企业由于其规模化，连锁化，标准化程度较高等特性尤为得到风投的青睐，从最早的小肥羊、小天鹅到现在的呷哺呷哺等等。相信随着更多优秀火锅企业的涌现，各类投资将越来越多的进入火锅领域。数据显示，在经济不景气的2009年，国内餐饮业每月的零售额均超过1300亿元，增长率稳定在14.4%-21.6%。2010年餐饮业营业额有望达到2万亿元。2009年全社会餐饮业零售额达到17998亿元，同比增长16.8%。其中，1月份餐饮业零售额1625.6亿元，增长21.6%。之后增长率一路下滑，但依然保持在14%以上。

北京市统计数据显示，2009年城镇居民人均食品支出为5936元，同比增长

6.7%，其中人均在外饮食支出为1646元，同比增长17%。在各类消费性支出中增幅居前，仅次于交通和通信支出。

中国烹饪协会常务副会长杨柳表示，2010年餐饮市场将继续快速增长，预计2010年中国餐饮业营业额将达到2万亿元。

2009年，各方对餐饮业的投资热持续升温。目前处于资本运作阶段的餐饮连锁企业中，6%的餐饮连锁企业已引入资金或准备上市，有72%的企业已与投资方进行了洽谈，餐饮成为风险投资商逆市投资的最佳选择之一。

集中精力打造产业链，也是2009年众多餐饮集团的业务重点之一。《全国餐饮业发展规划纲要》明确鼓励建立餐饮产业化基地，中国烹饪协会预测，2010年乃至今后一段时间，产业链打造将是餐饮业发展的重要方向。

餐饮连锁加盟行业发展到今天，餐饮连锁加盟品牌出现端倪，要想有更好的发展餐饮连锁加盟品牌方必须加大对餐饮连锁加盟出品、企业文化、服务管理等方面进行更加严格的控制和规范。要做到这一点直营店是最好实现的，但是直营店的经营投资大、风险大是最大弊端。餐饮连锁加盟业可以采取“直营+加盟连锁”的方式发展。

大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。加盟项目要形成集团军，产生品牌效应，并在区域内具备一定的知名度与影响力。然而，加盟模式虽然快速实现扩展，但投入资金的速度更快，赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出。同时，加盟速度过快，加盟店经营情况难以控制，经营管理、出品质量往往与公司要求有所偏差，这样就会影响品牌的发展。纵观历年餐饮发展特色，那么未来餐饮业发展有哪些新趋势呢?

趋势

一、餐饮品牌发展速度加快，竞争更激烈

由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。消费者用餐既要满足生理需求，又要满足心理需求，因此，越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高企业的文化品位。这是一种更高水平的竞争。

由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展;也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。几年来涌现出的一批大的餐饮公司和连锁企业，一个共同的特点是它们都寻求向外地扩张，立足和占据外地市场，甚至打进中心城市和国际性大都市。

趋势

二、低碳餐饮成为餐饮发展的主方向

随着国家践行低碳经济，餐饮行业将面临旨在低碳环保经济的全新改革。据统计，餐饮业已成为国内消费需求市场中增长幅度最高、发展速度最快的热点行

业。2009年，全国餐饮业营业额同比增幅20%，而餐饮业的低碳环保不但有利于节省大量资源，同时也可以让大家吃得更放心、更安全。低碳环保必将带来餐饮厨房的一场革命，如燃气、燃油这些耗能产品应尽早被天然清洁的产品所代替，环保而且安全。

趋势

三、餐饮人才制约企业发展，人才呈多元化发展

北京餐饮连锁先行 篇3

扩张：连锁之机

2012年，北京共有79家连锁餐饮总店，与上年持平；拥有门店3079个，比上年增加341个；营业面积为165.1万平方米，比上年增加6.3万平方米。北京连锁餐饮企业处在总店保持相对平衡，门店和规模不断扩张的发展阶段。

增长幅度高于限上餐饮企业。2012年，北京连锁餐饮企业实现营业额244.6亿元，同比增长14%；实现零售额244亿元，同比增长13.9%；增幅分别高于限额以上餐饮业营业额和零售额2.6个和2.0个百分点。可容纳就餐位数达44.9万个，增长8%，增幅高于限额以上餐饮业4.4个百分点。连锁餐饮企业经营规模化、组织化发展成效已经显现。

发展趋势好于其他连锁企业。2012年，北京市连锁餐饮企业实现了较快增长，门店、营业额、零售额增幅分别达12.5%、14%和13.9%。连锁餐饮企业门店增速比连锁批发、零售和住宿企业分别高45.1个、10.4个和7.5个百分点；营业额增速与连锁住宿企业持平，比连锁批发企业和零售企业分别高10.2个和9.2个百分点；零售额增速比连锁批发、零售和住宿企业分别高7.4个、10个和29.8个百分点。

半数以上企业达到赢利点。按照国际惯例，连锁经营企业拥有14个以上门店方能达到盈利点。截至2012年底，北京连锁餐饮企业实现利润率为7.0%，同比基本持平，是限额以上餐饮企业的2.5倍。其中拥有14个及以上门店的连锁餐饮总店达到42家，利润率为8.6%；门店数超过50个的总店达到15家，利润率为7.7%；门店数超过100个的总店增至7家，利润率为7.5%。目前，北京最大的连锁餐饮企业北京市肯德基有限公司拥有307个门店。

超大型企业扩张明显。2012年，中国全聚德集团股份有限公司等8家企业进入营业额超10亿元行列，比上年增加2家（见上表）；合计实现营业额160.6亿元，同比增长23.3%，高于全市连锁餐饮业平均水平9.3个百分点，占65.7%，对全市连锁餐饮企业增长的贡献率达95.5%。

解决就业能力稳步增强。截至2012年底，北京连锁餐饮企业拥有从业人员13.5万人，比上年增长5.6%，除少量从事茶馆、咖啡店工作的人员，98.2%来自正餐和快餐连锁企业，共计13.3万人，增长5.4%。北京必胜客比萨饼有限公司等38家大型企业拥有从业人员均在500人以上，合计12.6万人，比上年增长10.5%。

门店平均接待能力略降。2012年，北京连锁经营餐饮企业平均每个门店拥有146个餐位，比2011年减少5个，其中因装修改善就餐环境等因素北京东来顺集团等32家企业共减少了1.4万个餐位。

拉动：连锁之力

从登记注册类型情况看，2012年北京市79家连锁餐饮总店中内资企业56家，外资企业23家。内资连锁餐饮企业实现营业额97.7亿元，同比增长23.9%，高于23家外资企业15.6个百分点，对全市连锁餐饮企业增长的贡献率达62.7%，拉动增长8.8个百分点，高于外资企业3.6个百分点，成为增长的主要带动力量。

内资企业主要经营指标普遍好于外资企业。2012年，内资连锁餐饮总店拥有营业面积为96.3万平方米，同比增长10.8%，比外资企业多27.5万平方米，增幅高于外资企业6.6个百分点；可容纳就餐位数达22万个，同比增长10.3%，增幅比外资企业高4.5个百分点；实现利润率为10.2%，高于平均水平3.2个百分点，比外资企业高4.7个百分点。外资连锁企业正餐营业额首次出现下降。2012年，外资连锁餐饮企业实现营业额146.9亿元，同比增长8.3%。其中，外资连锁企业正餐实现营业额同比下降9.5%，实现利润率为7.2%，分别比内资企业少33.7个和2.6个百分点。外资企业快餐实现营业额同比增长16.2%，比内资企业少5.6个百分点，实现利润率为5.1%，比内资企业高0.9个百分点。

从企业经营形式看，2012年全市连锁餐饮企业实现营业额244.6亿元，增幅比全市限上餐饮企业高2.6个百分点，对全市餐饮业的贡献率达52.6%。连锁餐饮企业成为全市餐饮业增长的主要拉动力量。非连锁餐饮企业实现营业额313.6亿元，同比增长9.5%，低于全市限上餐饮企业1.9个百分点，低于连锁经营企业4.5个百分点，贡献率和拉动率分别比连锁经营企业低5.2个和0.6个百分点。

连锁企业显著支撑增长，非连锁企业延续亏损。2012年，对比各项主要指标，连锁经营餐饮企业支撑作用比非连锁企业显著，实现营业额增幅比非连锁企业高4.5个百分点，就餐位数增幅高8.1个百分点，吸纳从业人员增幅高5.6个百分点，利润率高7.2个百分点。非连锁经营企业赢不抵亏。从实现利润率看，2012年非连锁餐饮企业赢不抵亏，低于连锁企业7.2个百分点。其中，中式快餐、外国风味正餐均为亏损。虽然非连锁中式正餐企业实现营业额增长9.3%，增幅高于连锁企业2.6个百分点，但实现利润率的差距也最大，比连锁企业低9.3个百分点。

应变：连锁之路

近年来，随着中央反对奢侈浪费各项政策措施的出台和落实，以及食品安全等事件频发，餐饮经营企业在保持了发展的连续性和稳定性的同时，出现了销售放缓、成本费用增高、利润降低等现象。各项情况表明单店经营难以发挥连锁化经营的整体优势和规模效益，因此北京餐饮业连锁化发展应进入加速通道，在做到加速门店发展的同时，还应着力提高经营管理能力及企业信息化程度。

销售放缓趋势显现。2012年，北京连锁餐饮企业营业额保持了两位数增长，但增速比2011年回落了9.7个百分点，2013年一季度同比增长仅为0.4%，主要原因是高档消费增幅放缓。因此增强对中档消费群体的吸引力是发展连锁餐饮业的关键。

实现利润率下降。2012年，因用工增加和企业提高员工工资，北京市连锁餐饮企业应付职工薪酬同比增长27.7%。因物价上涨等因素影响，企业经营成本同比增长17.8%。再加上占比51.5%的正餐消费（营业额）增幅下滑了7.7%，造成连锁餐饮企业实现利润率同比减少1.5个百分点。因此连锁餐饮企业在为提高销售额而扩张门店的同时，更应关注企业内部经营管理能力的提高。

信息化程度不高。2012年，全市连锁餐饮企业实现电子商务销售金额4.4亿元，占其营业额的比重仅为1.8%，低于全市商业平均水平6.4个百分点。近年来，北京电子商务快速发展，已成为拉动消费增长的主要动力之一，很多企业也开始意识到电子商务对增加销售额的促进作用。连锁企业，尤其是餐饮企业应顺应这一发展趋势，不断开发网上销售，才能进一步向前发展。

（作者单位：北京市统计局）

餐饮连锁业信息化的瓶颈与突破 篇4

然而, 调查数据也显示, 时下我国餐饮业中超过85%的企业尚没有进行信息化推广应用, 餐饮业运用餐饮管理系统的企业不到30%, 实施成功满意率不到18%。与发达国家相比, 我国餐饮业信息化建设仍较为落后, 处在最基本的初级应用阶段。

餐饮连锁业信息化的问题与挑战

餐饮连锁企业如何突破餐饮连锁经营的管理瓶颈, 成功实现转型?如何继续做大做强, 其重要途径又是什么?以麦当劳、肯德基为代表的西餐在中国快速发展, 喜来登、希尔顿等国际联号酒店在中国高端餐饮场所不断地攻城掠地, 其成功的基础就是标准化管理, 其中信息化管理是标准化管理中的中心一环。

在如今的网络信息时代, 对于餐饮连锁企业而言, 信息化是彻底改变企业经营面貌、提高管理效率的重要法宝。通过现代化信息技术, 搭建高效共享的信息化平台, 建立以总部为管理中枢的一体化管理网络, 实现对餐饮企业进行系统而全方位的精准化和集约化管理, 才能提高连锁餐饮企业对市场的反应速度和管理效率, 从而在竞争中立于不败之地。

餐饮业被称为中国的黄金产业, 如今我国餐饮业正迎来一个大发展的美好春天, 市场潜力巨大, 前景非常广阔。据统计, 我国现有各类饭店、餐馆近400多万家, 年营业额超过7300亿元人民币, 近几年一直保持高达15%-17%的年复合增长率, 餐饮企业从单体店面经营向连锁化、规模化、集团化的经营方向不断发展。而从目前来看, 我国餐饮业, 尤其是中小餐饮企业仍面临着不少困难, 包括营销方式、管理机制、发展模式等诸方面都存着诸多的问题, 遭遇了越来越大的挑战。

目前国内许多餐饮企业是家族企业, 在企业发展的过程中, 单店经营时表现还不错, 但是当企业发展到四五家店面以上的时候, 管理就易出现了问题, 都有一种心有余而力不足的感觉, 甚至濒临“树大易倒”之境。并且, 我国餐饮业全面迈进“微利时代”, 步入行业洗牌期, 因此必须探索新模式, 迅速由传统的“粗放式、模糊式、经验式经营”向“精细化、流程化、连锁规模化经营”转型, 以求屹立于市场不败。

目前我国餐饮连锁业信息化的问题与挑战表现如下:

餐饮企业领导人缺乏对于先进管理理念的理解, 对信息化的认识普遍不够。由于国内多数餐饮企业是通过小本经营、勤俭持家而积累起来的, 老板们的文化水平大多较低, 管理理念较为陈旧, 对信息化不重视, 舍不得投入。

对餐饮连锁信息化发展认识不清, 对信息化存在一定的误解。不少餐饮业老板以为信息化就是那些“收银机”或是“POS机”, 以为用电脑进行收银、点单就是信息化了, 不少单位进行信息化建设, 也仅局限于为配合税务机关的发票政策而配置的票据打印系统, 目标低浅。其实酒店餐饮的信息化远不止于此, 而这些误解, 却妨碍了餐饮信息化建设的长远大局。

误以为其他行业连锁管理能移植到餐饮业, 可依葫芦画瓢, 结果事与愿违。餐饮连锁有自己鲜明的行业特点, 与其他行业相比, 管理重点有很多不一样, 更注重过程管理、损耗管理和关键点管理, 其他行业如超市、家居、服装等的成功连锁模式并不适用于餐饮领域, 即使把麦当劳的管理软件用到烤鸭店的连锁管理上, 效果也不一定好。然而不少餐饮连锁业却乐于简单复制, 结果常差强人意。

认为餐饮管理系统实施很简单, 是信息部门的事情, 可一蹴而就。不管是CRM、OA还是BI、ERP, 其应用于餐饮企业, 也只是一个工具, 关键靠人去用。而企业应用深度与否取决于企业领导层重视程度, 和配套的管理制度保证以及供应商的服务能力, 多方面缺一不可。仅仅通过信息部门去推动, 最终只会导致在整个餐饮企业应用的失败。

以为软件功能越多越好, 完美就是至善, 结果常不如意。中国餐饮业态十分复杂, 然而一些餐饮软件商为了兜售产品, 不断夸大产品, 把其软件的作用与功能说成可以“包打天下”。其实, 功能并不是越多越好, 功能过多反而显得浪费闲置, 增加无谓费用。其次, 餐饮系统越复杂, 服务成本直线上升, 将来隐形风险也增大。

餐饮信息化管理的内容与作用

企业应用推广餐饮信息化管理系统, 其根本目的就是为了做到有效控制餐饮成本, 给管理层提供随时随地决策的依据, 全面改善客服水平, 快速提高市场竞争力。

目前较好的餐饮I T管理系统可以全程跟踪一道菜的过程——哪个厨师做的, 客人点菜后几分钟上的, 什么时候退回来的, 什么原因退回来的, 甚至这道菜毛利率, 各个细节都能一清二楚。每到月底, 也可以统计某一道菜, 卖出多少份, 用了多少原料, 赚了多少钱。而通过餐饮的查询决策系统, 决策层可方便查询营业收入统计、人均消费额、翻台率等等。

一个良好的餐饮管理系统应包括以下基本功能:

前台管理:点菜收银, 接待预定, 补打账单, 吧厨出品, 交接班, 财务上缴;

基础数据:酒菜设置, 特价促销, 酒菜折扣, 酒菜组成, 房台设置, 消费方式, 员工资料;

辅助管理:会员资料, 会员消费, 挂账管理, 挂账交款, 账务处理, 冲账;

库存管理:单据管理, 往来单位, 库存账务, 库存盘点, 库存期初数据录入, 当前库存, 供应商供货明细, 商品进货统计;

查询分析:账单查询, 点单查询, 交接班记录, 财务上缴记录, 点单分析, 销售分析, 员工业绩;

报表:营业明细表, 月营业报表, 年营业报表, 酒菜销售明细表, 酒菜销售汇总表, 酒菜预定统计表, 酒菜月 (年) 销售统计表, 酒菜销售统计表;

系统管理:系统设置, 数据初始化, 数据备份, 数据恢复, 操作员管理, 更改密码, 权限管理;

上海福记 (联合) 餐饮发展有限公司是香港福记国际控股集团在大陆的全资公司, 凭借自身强大的管理运作体系, 努力将其打造成了国内一家餐饮航母。那么是什么让福记取得如此卓越的业绩呢?这离不开福记在整个餐饮信息化流程方面的全面投入与建设, 为福记的长盛不衰奠定了良好的基础。

在福记餐饮管理系统中, 从最初的PC点菜流程到触摸屏点菜、智能厨房传菜到CRM客户营销管理系统、平衡积分管理、IC卡系统以及菜品分析、经营分析等BI系统, 可通过数据挖掘与智能分析功能, 可把一天、一周或一个月所有点过的菜, 按照数量或金额进行排名, 然后可得知哪些是最畅销的菜, 哪些是最滞销的菜, 并应用波士顿矩阵分析出本企业的畅销率和毛利率 (额) “双高”的菜品群 (明星类菜品) ;畅销率和毛利率 (额) “双低”的菜品群 (瘦狗类菜品) ;畅销率高和毛利率 (额) 低的菜品群 (问号类产品) ;销售增长率低、毛利率 (额) 高的产品群, 等等, 从而有针对性地制定出一套既适合餐饮企业发展又能迎合顾客品位的菜肴体系和定价策略, 在激烈的市场竞争中脱颖而出。

餐饮连锁业信息化当以选型为纲, 进行突围推广

不管是哪种类型的餐饮管理软件, 作为一个管理利器, 在企业经营管理中日显重要, 如何选购、实施和应用, 尤其是如何进行系统选型, 已是每个餐饮连锁企业进行信息化必须重点关注的关键课题。

其一, 要从领先品牌选起。正如选股重点要从绩优股、龙头股中“点将”一样, 选购餐饮管理系统也要从优秀软件、领先软件中的品牌挑选, 往往就八九不离十, 项目实施失误率就非常低。

其二, 要从高性价比确定产品。现在餐饮软件良芜难分, 企业选购必须谨慎, 要注重投资回报率。价格是企业选购软件的主要因素, 而那些价廉物美、性价比高、针对性强的管理软件更应成为餐饮企业首选产品。其中是否具有成本核算、原料控制管理等基本功能, 是考察一款餐饮管理软件优劣的首要条件。

其三, 要从服务品质和提供个性化管理需求加以考验。餐饮管理系统建设也是一件大工程, 开发供应商应具有专业性、远见性, 不仅能提出最符合企业自身需求的信息化一揽子解决方案, 而且能够提供长期、完整、合理的售后支持服务。其次, 不同类型餐饮企业存在不同的个性需求, 这就需要餐饮信息化系统最好能提供个性化解决方案, 如中餐厅餐饮信息化解决方案、休闲餐厅信息化解决方案、火锅店信息化解决方案、快餐厅信息化解决方案等等。

其四, 要能支持二次开发、自定义扩展, 能做到集约化管理。是否具有良好的软件扩展性, 完全遵循模块化设计思想, 用户可自行添加或链接自主开发的模块吗?甚至提供源码, 以供用户作为二次开发参考、指导吗?如一些企业今后需增加“酒菜销售汇总表”或“顾客消费情况表”的功能项目, 二次开发、自定义扩展的功能就显重要了。

其五, 要具有较高的软件成熟度。试用用户和用户群是否广大, 目前有多少成功用户?有无行业经验?软件可否接受大量用户的检验?软件从开发至今历经多少版本升级?软件成熟度如何?用户反应如何?这些都是餐饮企业进行系统选型的重要参数。

而在餐饮信息化的实施、应用情况, 笔者认为以下几点较为重要:

一是领导要带头推广, 并协调好各部门的关系。毕竟信息化是“一把手工程”, 领导身体力行才能带动整个单位成功运作信息化项目。同时, 领导要多听取其它部门的意见, 协调好各单位之间的工作关系, 餐饮管理系统才能顺利投入运行。

二是系统实施要分步实施、从易到难。建议对信息化了解不太多的餐饮企业可以先从最紧迫及最需要规范管理的部门入手, 如库房原料管理、前台营业等, 在基本的应用稳定下来后, 企业可以再考虑上无线点单系统、OA、CRM等项目。

三是全面做好培训。培训分为领导培训及一般用户培训, 领导培训需要掌握相应餐饮系统的基本使用并了解餐饮系统的权限设置, 一般用户培训需要掌握餐饮系统的基本使用。

四是用好试用环节。可利用一些餐饮管理软件开发商提供的试用条件, 进行为期三个月以上的测试, 以全面检测系统的优劣、适用与否, 不行, 就退回完善;可行, 则进入项目实施验收。

中国餐饮连锁业 篇5

一、国际金融危机对中国餐饮业的影响

自2010年国际金融危机爆发后，全球陷入一个低迷的经济景气中，许多大型的国际公司都陆续倒闭/重整。现在经过半年多的经济影响，我们的调研发现：

1.相比其它行业，餐饮受金融危机影响有限

就食/衣/住/行/娱乐/奢侈品类别的产品消费中，消费者因金融危机影响而降低支出其中奢侈品/金融产品影响最大，其次是娱乐/衣/行/3c产品，民生必需品及电信影响不大。食的部分，因为不同类别的餐饮受影响程度不同，介于影响不大到有影响之间。

2.西式/高价位的餐厅比中式/低价位的餐厅受影响大

从餐饮类型来看，发现西式餐厅受到影响最大，其次是有特色的异国料理，接着是咖啡饮料及中式餐厅。低价、有品牌的零售食品影响最小，高价位的商品受影响最大。

3.餐饮业在华南地区受影响最大，其次是华中/华东地区

以区域性来看，不论哪一种餐饮类别，华南地区受到影响最大，华中/华东影响次之。这与区域经济发展类型有关，东南沿海地区以外向型经济发展为主，受国际金融危机影响最大，中西部地区相对受波及较小。

4.连锁企业以稳固中档次消费群及餐饮组合的差异化的方式渡过危机

在会员方面的调查显示，有36%和28%特色、西式餐厅的经营策略是采更积极的逆势投资方式，继续增开新店，提高销售额。反而受影响较小的中式、咖啡馆业态扩张趋势放缓，分别只有21%和14%。

但不论企业是采取积极或保守的扩张经营策略，面对经济危机大多是以稳固中档次消费群及增加餐饮组合的差异化来渡过难关。其中低价位的餐厅会更重视餐饮组合的差异化，高价位的餐厅则是着重固守既有的消费群，有些还会兼顾中价位的消费群体。

5.受经济危机影响，企业销售额、毛利多数处于停滞或下降

调查显示，因受累当前经济环境影响，使八成原处于销售额快速增长的餐饮企业速度明显放缓或趋于停滞，甚至有约四成的企业呈现销售额下降的现象，只有不到二成的被调查者表示能维持销售额持续增长。与此同期，原材料、劳动力、房租等成本有所下降，但由于销售额下降幅度较大，使得毛利还是呈现下降的趋势。

6.国内经济景气度已开始复苏

超过九成的被调查者认为国内此次金融危机已经到谷底了，今年下半年景气度应该会持平并逐渐回暖。其中64%的咖啡馆经营者最看好下半年的景气度，其次是西式餐厅、特色餐厅和中式餐厅。

二、餐饮组合差异化的方法

为应对金融危机影响，餐饮组合差异化可帮助餐饮连锁企业降低产品成本，并吸引消费者增加销售额。通常餐饮组合可根据食用时机、消费族群、流行议题这几个方向来强化差异性。

1.食用时机

不论是何时食用，营养/卫生/价格是消费者的基本需求。除此之外：

早餐时，消费者会特别需要购买方便及烹调快速的产品，大多消费者都是外带早餐，不会花太多时间在享受早餐。

午餐时，对上班族而言是填饱肚子，补充工作活力的泉源，因此，消费者特别重视午餐的份量及购买地点的便利性。

晚餐不同于早餐和午餐，消费者愿多花一点时间、金钱在晚餐上慰劳自己或朋友聚会，特色的产品提供更符合消费者需求，同时，消费者会要求晚餐要色香味俱全。

图5：消费者食用时机特点：

2.消费族群

消费者可分为四大族群：忙碌族(31%)、diy 族(25%)、享乐族(22%)、饕餮族(22%)。这四群特性分别为：

忙碌族：30-44岁男性为主，喜欢在家用餐，不会花太多时间来吃一顿饭。

diy族：30-44岁女性为主，喜欢自己下厨，认为健康比美味重要。会花时间寻找美食，尝试各种不同的食物。

享乐族：20-29岁年轻人为主，喜欢外出用餐，会花时间来吃一顿饭，认为美味比健康重要。

饕餮族：15-29岁年轻人为主，常用美食犒赏自己，喜欢自助餐的餐厅，认为用餐时，联络感情/感受气氛比食物本身更重要，请客时浪费一点也无所谓。

根据这些族群的属性，其餐饮组合差异化特点如下：

享乐族-以美艳新奇为诉求的餐饮;diy族-以健康有机为诉求的餐饮;

饕餮族–以份量为诉求的餐饮;忙碌族-以简捷快速为诉求的餐饮。

3.流行议题

(1)超过八成的消费者对餐厅的清洁卫生、服务员态度都越来越重视。因此，经营者除了关注产品品质外，还要更重视人员的培训。

(2)有机食品、再生素材、绿能概念的装潢设计是有潜力和吸引力的，因为超过七成的消费者对养生、环保的关注度持续增长。

(3)以养颜/美容为题材或针对老年族设计的餐饮也颇具潜力，因为有六成左右的消费者对这些议题的关注度在增长。

三、调查总结

1.相比其它行业，餐饮业受金融危机影响有限。其中西式、高价位的餐厅受影响比中式、低价位的餐厅大，华南地区受影响大于华中、华东地区。

2.受经济危机影响，73%消费者消费减少奢侈品、金融产品的支出，65%消费者减少娱乐、衣、行、3c产品支出，民生必需品及电信影响不大。食的部分，因为不同类别的餐饮受影响程度不同，介于影响不大到有影响之间。

3.受累当前经济环境，餐饮企业普遍销售额、毛利率双双下滑，使80%原处于销售额快速增长的餐饮企业速度明显放缓或趋于停滞，甚至下降，只有不到20%的被调查者表示能维持销售额持续正常增长。

4.餐饮连锁企业普遍放缓扩张，以稳固中档次消费群及研究餐饮组合的差异化方式渡过危机。

警惕餐饮连锁加盟陷阱 篇6

一、外行者巧设骗局，愿者上钩。

天津某经营烧烤涮一体的餐厅，2001年10月底开业，2002年6月中旬关门歇业，一共只经营了8个月。然而该餐厅从开业到歇业，经营一直亏损，却居然发展了6家加盟店。这是怎么回事呢?原来，该餐厅老板开餐厅前经营酒店厨房用品多年，转而开餐厅之初就设计好了一个骗局：以超前而充满文化氛围的店面设计强化其企业文化、低价格无利润菜品价格网罗人气、大规模虚假广告投入吸引投资。

二、餐厅更名，原班人马借加盟之机疯狂敛财。

某著名餐厅加盟中心的人员几乎就是原餐厅的原班人马，且一人身兼数职。该餐厅发展了近十家特许加盟店，但却因其只有管理自己店的经验，毫无管理加盟店的经验。由于没有专人负责加盟店的工作，后续支持无法跟上，导致加盟商怨气冲天，其中多家同加盟商关系对立。而这种现象在全国连锁加盟经营的餐饮企业中并不少见。

三、盟主超高速发展，人力支持匮乏，管理失控。

由于一些连锁加盟的餐饮企业在管理上还处于摸索阶段，根本没有形成完善有效的管理体制，因而使得增加的管理成本往往由加盟商独自承担。何况目前多数开展特锁经加盟经营的企业，既没有自己的培训基地，也没有自己的人才库。不论是管理人员、服务人员还是厨房技术人员，都是临时招来后，短短地培训几天便匆忙外派。当加盟店遇到强有力的竞争时，母体企业往往无法拿出确实可行的应对策略，有的甚至要求加盟店自行解决。

四、盟主内部纷争，加盟者苦不堪言。

由于一些连锁加盟的餐饮企业在资本结构中存在问题，在企业资本迅速扩张过程中因利益分配、权利争夺等因素造成矛盾激化，从而导致企业高层从原企业分离另立山头，以致于造成部分加盟者或异主、或自由经营，从而失去加盟支持。

五、食品卫生安全管理

餐饮连锁化的顶层设计思维 篇7

连锁餐饮业管理现状

根据正品贵德行业研究院的市场调查分析, 当前餐饮业亟待提升的还是粗犷的内部管理, 松散粗犷的管理模式让餐饮业效率低、成本居高不下, 面对日益激烈的市场竞争难以为继, 也严重制约了餐饮O2O的良性推进和有效应用, 对目前大量的连锁餐饮尤为凸显;在当前这种食品安全危机时代, 人们还是要出来消费, 会越来越注重品牌。越是规模大的连锁餐饮, 大家越是有安全感和放心感。所以连锁化是餐饮业经营模式的主要发展方向之一, 精细的连锁经营不仅可提高效率、降低成本, 更能帮助餐饮业突破发展中的管理瓶颈, 具有成本优势、价格优势、品牌优势。是餐饮企业单点竞争向集约化竞争的跨越, 是餐饮行业整体由单纯的价格竞争、产品质量的竞争, 发展到产品与企业品牌的竞争, 文化品位、规模效应的竞争。由单店竞争、单一业态竞争, 发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。

然而在当下, 绝大多数的连锁餐饮企业的管理状况不容乐观。根据正品贵德行业研究院的市场调查分析, 目前国内连锁餐饮大多数管理状况不理想:与国际化的餐饮品牌在管理方面仍有很大差距, 多数企业存在“连而不锁”的状态, 很多餐饮还是以各大区域各自为阵, 并且系统主要以单店管理为主, 主要依靠人力、依靠店长、依靠直接或间接的经验, 集团管控功能较弱, 以门店模式为主, 业务模式以门店人员经验和模式为准, 不同区域经营模式也不尽相同。整体处于强门店、弱连锁状态;部署的系统零散、混乱, 很多不能相互贯通, 经营数据多是孤立数据、沉默数据和冗余数据, 对企业经营没有发挥应有价值;现有供应链流程僵化、低效、连而不锁、伪连锁最后导致标准化、品质控制、安全管控难以保障。尽管有很多连锁餐饮有导入了信息化管理, 但存在连锁技术瓶颈, 门店之间和总部数据很多不能够准确同步、稳定传输, 门店与总部之间信息不对称, 导致总部不能有效管理, 未能发挥连锁管理的优势, 未能有序形成系统化、规范化、标准化、集成化的连锁状态。先进理念的缺乏、管理模式的滞后、技术应用的落伍, 成为严重制约餐饮连锁企业走向良性发展的羁绊。

面对餐饮业步入互联网应用时代, 大数据分析应用将是保障餐饮企业精细化管理的重要模式之一, 而连锁化模式和稳定的数据采集交互是大数据应用的保障, 应用先进的餐饮连锁化技术使各门店的POS系统统一部署, 数据及时汇总到总部, 总部统一管控, 数据统一分析管理, 然后即使反馈指导, 经营快速应变是餐饮经营的必然趋势。

四维顶层设计准则

作为专业从事国内连锁餐饮信息化的领先品牌正品贵德在长期的连锁餐饮软件规划实践中, 积累和总结出了连锁餐饮的四维顶层设计准则, 希望对上线连锁餐饮信息化的企业提供一些借鉴和参考!

1、维度一:一把手工程

餐饮连锁管控体系和信息化系统建设都是餐饮企业扩张发展的重要管理命脉, 是连锁企业管理思维的转变, 是“一把手工程”, 要把它放到很高的高度上去建设, 需要作为企业的舵手亲自去过问与把关、推动、执行, 这样才会事半功倍。行业中很多连锁精细化成功的餐饮集团如金百万、徐记海鲜、南京大牌档、李先生、港丽新旺、知味观、彤德莱的信息化建设, 都是一把手亲自参与, 推进力度很多决定了企业体系建设是否要走很多弯路。

2、维度二:强化连锁化顶层设计

强化企业连锁管控模式, 强化总部集约化管控, 强化总部管理、门店执行模式;信息化系统建设必须以连锁化架构为主轴, 强化顶层设计, 部署对应的连锁管理模式, 以连锁总部为核心, 规划一个连锁化品牌:将不同区域门店流程后形成连锁统一规范、强化统一的门店作业流程, 不应再针对不同区域、不同门店的业务需求进行流程修改和变更, 这样, 强化各区域作业流程、稽核流程、岗位流程的刚性统一;总部架构下, 门店流程先在一、两家样板店成熟运营, 之后全国所有门店POS统一部署, 再分区域管理, 权限分配, 数据汇总。餐饮成熟的连锁技术架构其实是一项技术难度相当高、有极高技术门槛的软件工程, 能够实现和成熟系统完全是两码事, 务必选择有丰富连锁经验和成熟体系的软件提供商, 规划满足企业未来5~10年可以持续发展的系统平台。

3、维度三:固化流程提速餐饮

现代餐饮需要的是高效的作业体系。传统餐饮的经营模式与业务流程中存在很多传统习惯性模式, 低效、低附加值, 规划餐饮门店经营流程时要敢于突破原有业务习惯、业务模式的束缚, 不再仅仅局限于以按原有业务模式, 需要企业管理者敢于大胆摒弃传统模式中低附加值、低效能的流程和模式, 敢于兼收并蓄, 借鉴和吸纳行业中如外婆家、金百万、大牌档、净雅、港丽等不同优秀企业中具有的优势流程和模式, 全面优化, 提速餐饮;并借鉴之后再上台阶;充分体现出规范化高效餐饮的作业模式和管理流程。

4、维度四:门店O2O模式, 全面应对互联网时代

浅议连锁餐饮企业存货优化管理 篇8

近年来, 中国餐饮业销售额连续保持两位数增长, 发展极其迅速, 未来前景良好。随着销售额的增加, 餐饮企业在提高营业额和增加利润的同时必须控制存货管理的效率和成本。在连锁餐饮行业中, 存货毋庸置疑是一项重要的流动资产, 对其的管理是否到位决定了整个餐厅的营运能否顺利进行。进行存货优化管理的目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡, 达到两者的最佳结合。

本文选择的乐平店是肯德基广东市场旗下的一个镇级店面, 位于佛山市顺德区乐从镇。店面于2010年12月正式开张营业, 营业面积约为380平方米。固定资产有圣代机、保温柜、各种类型烤箱和炸锅等, 每项高达两百到三百万不等, 均是进口产品, 价格较为昂贵。目前在职员工有113人, 其中包括全职员工和兼职员工。营业额平均算下来, 每天能达到两万多元。节假日高峰期, 甚至可高达四五万元。从该店的营业规模和员工人数来看, 乐平店自身显然是一家中小型餐饮企业。

乐平店的存货全部存储在本店自有的一个冻库和一个干仓之内。目前, 两者都没有设置专人看管, 且货物的进出不需要进行相关记录和向上汇报。冻库所占面积约是8平方米, 干仓占地约为6平方米, 两者占地都相对少。冻库主要存放需要冷藏的货物, 如鸡肉、酱料、蔬菜等, 每类货物大多重量较重, 种类多达几十种。冻库没有货架, 全部货物就在仓库的地上直接叠加摆放, 一些相对小件的货物就摆放在周转箱里, 以方便寻找。干仓是存放只需室温保存的物料, 如包装纸盒、工具等, 重量相对较轻, 种类比较多样, 有近一百来种。干仓设置了货架, 都是四层式的, 货架靠墙, 这样处理的不足是会造成有一面是视觉盲区, 要查看里层货物, 需要先把外层的货物移出。

二、目前存货管理存在的主要问题

(一) 补货时间长。

虽然出纳只是针对干仓货物的补给, 但是补货时间仍然不短, 而且经常不到位, 空缺且急需的货物没有为一线伙伴们供应到位。笔者也就自己每个班次的补货所需时间做了一段时间的持续的计算和记录。节选2012年2月份乐平店补货时间记录表反映当前该店面一般补货时间, 如表1所示。 (表1) 上述表格是抽取了店面其中一个星期的记录数据, 由上表可以看出, 每个班次都几乎要花上一个小时以上的时间进行补货, 如果碰上进货的日子或者周末旺季时, 时间会延长, 因为不仅要把周转箱尽量补充满足, 而且还要整理仓库腾出相应的位置让新货物进入。在补货时间里, 大部分的时间都是耗在仓库寻找所空缺物料上。状况有以下几种:一是周转箱的物料已无, 但不确定是否有存货, 而在仓库寻找好久也没有结果;二是订货单显示已进货, 但是因为堆砌货物太多, 而且仓库空间不够, 造成爆仓, 空缺货物的寻找异常困难。

根据搜集其他同类连锁餐饮企业可知, 如麦当劳、真功夫、华莱士等, 所需的补货时间大多控制在半个小时到一个小时之内。相比较, 乐平店的补货时间所需时间是长很多的, 轻则多一半, 重则多两到三倍。

(二) 月终盘点误差大。

每个月的最后一天晚上, 由该店总经理进行人工盘点实物, 盘点结束后输入电脑, 对每种物料的账面存量 (期初库存+进货量-销售量) 与实际存量进行统计, 计算出盘点误差:库存误差率= (实际存量-账面存量) ÷账面存量×100%, 当实际存量大于账面存量时, 上式为正值, 表示误差升值;当实际存量小于账面存量时, 上式为负值, 表示误差降值。误差升值为盘盈, 误差降值为盘亏。总部下达的误差标准范围是±5%, 无论是负值, 还是正值, 超过5%, 就属于脱靶餐厅, 会列入总部下月重点监控对象。

接下来以制造冰淇淋所需的中脂奶粉材料为例来说明该店存货盘点状况, 见表2。 (表2) 在2012年的上半年中只有一个月的盘点余额误差在±5%范围内, 五个月的金额误差超出了±5%范围。这说明该店物料的盘点误差大, 需要对其进行分析原因, 有针对性地加强管理。

可见, 乐平店的物料月终盘点差异确实很大, 有时甚至是成几倍的增长。但是这些差异往往都找不到具体的责任落实, 很大原因是与流通环节把关不严有关。

(三) 存货积压。

在担任出纳工作期间, 笔者曾多次发现乐平店干仓出现多种物料的积压, 不仅占用了仓库的面积, 而且导致占用企业的流动资金。例如, 可乐有大中小三种规格的量出售, 其中中杯可乐是比较畅销的, 所以中可乐杯也是使用最快的;相比而言, 大可乐和小可乐是相对比较滞销的, 两种规格的杯子使用得也相对较慢。然而, 很多时候, 仓库里能看到大中小可乐杯存量是一样的。笔者认为, 店面备货是必需的, 但是备货量不能跟销售脱节, 这样子会引发很多消极的连锁影响。对于一些一般畅销或者销量很低的产品, 要将库存尽量控制在安全库存点, 才能有效地解决存销矛盾。

(四) 过期和下架存货损耗大。

这一问题很大程度上是存货积压的衍生现象。首先, 物料都会涉及到保质期的问题, 一旦存货过多, 又销售不出去, 就会导致物料过期, 不得不废弃;其次, 每个阶段都会推出一款或几款短期促销的新产品, 一过了促销期, 产品就会下架, 往往剩下来的相关物料也会变成废物, 造成不少的损耗。

就乐平店来说, 每个月因为过期和下架存货而损耗的成本平均大概有8, 000多元, 有时候甚至达到平均水平的两倍还多, 而且如此庞大的成本一直居高不下, 没有降低的趋势。表3列示了2012年上半年乐平店存货损耗成本情况。 (表3)

综上可知, 存货损耗成本偏高是企业成本管理存在的一个重要问题。由于超过了保质期和促销期, 乐平店存货的损耗是不少的, 接近占到了存货管理总成本1/3的比例。

(五) 频繁调拨货物。

该店面货物调拨频繁既包括因为存货过多且保质期将近而寻找分店帮助消化, 从而调出货物;也包括因为存货过少导致产品脱销, 寻求分店先借用一些数量的物料来救急, 从而调入货物。每次调拨都会产生一式两份的调拨单, 里面包括产品的名称、单位、数量、调拨原因、调拨日期和双方值班经理的签名。调拨单是物流费报销的凭证之一, 同时也是记录货物去向的一个证明, 有利于后期的追踪工作。从查阅调拨单的数量和登记的日期来看, 几乎每个月都出现不下5次的调拨, 不少月份甚至达到十多次的调拨, 造成的物流费也是从二三十元到上千元不等。如果调拨的店面是同属一个镇或者同属相邻区域, 这样物流费相对较少, 因为都是通过公车、自行车来运输货物, 所需的时间也相对较少, 支付给员工的酬劳也会较少;然而, 如果调拨的店面距离较远时, 所需的物流费自然攀升, 因为可能要用到出租车或者小型货车来运输, 调拨所产生的成本自然很高。

(六) 产品脱销现象相对频繁。

存货过少很容易导致产品脱销。虽然一种产品的组成材料很多, 但往往很多时候缺少一样存货都会导致最终产品的脱销现象。同时, 过少的存货不能应对紧急、预料外的大订单, 不能解决生产、销售阶段的突发情况, 如炸锅突然发生故障, 造成一批产品不达标, 无法出售。同样就乐平店为例, 几乎隔天就会出现由于缺少某样存货而出现产品的间歇性断货, 而且有月月攀升的趋势。表4是2012年上半年该店脱销情况记录表, 反映了店面因产品脱销而造成的营业收入损失。脱销现象不但会造成紧急调货的物流成本增加, 也会错过销售机会, 使企业信用和消费者满意度降低, 对营运效益有很大的影响。如何有效地控制脱销现象一直是乐平店苦心探讨的课题。所以, 高层经理也不断在这方面做出努力, 很重视产品脱销的问题, 都会对订货经理强调要把握好订货量, 不要出现产品断货的现象, 也把“合理订货, 满足需求”提到管理日程的重要项目。可是成效不明显, 脱销现象并没有太大降低。从表4可以看出, 营运效益的高低关键是取决于货物脱销现象严重性的大小。脱销次数越多, 脱销产品种类增加的可能性会更大, 失去的营业额也会增加, 久而久之, 就使得乐平店的营运收益得不到较大的提升, 甚至走下坡路。在笔者看来, 盘货量的准确性、订货量的科学性和订货种类的全面性有待提高。因为这一切都影响着存货是否合理, 是否能应对市场的需求。 (表4)

三、企业存货管理问题原因分析

(一) 存货记录管理欠缺。

乐平店存在的补货时间长和月终盘点误差大的问题, 很大原因是跟缺少存货记录管理有关。仓库属于半开放型, 不使用出库单, 也不设专门的仓管员, 允许使用者自行到仓库选取物料。一系列的货物进出仓都不用记录, 日常没有具体的表格需要填写。除了订货经理在订货前的例行盘点和总经理的月盘时, 为了录入数据做报表, 需要填写存货盘点表外, 平时无论是出纳还是经理都不用为存货的进出进行记录工作, 库存量只能根据销售量大约来推算。

出纳是负责仓库的日常整理, 各个周转箱的货物补给以及进货时的位置指导摆放。出纳对于货物的管理就仅仅停留在整理、收拾、搬运的层面上, 完全对货物量没有实质的管理权, 也无法从任何记录中知晓货物量是否到达脱销的临界线, 也无法对库存量一下子就清晰明了, 无法提前在脱销现象出现时发出预警信号, 提醒值班经理做好提早的调拨准备。在补货工作上花费的时间也会相当长, 会因为寻找一种已没货的物料而不得不把仓库翻个遍, 才能知道物料已经缺货。

即使是订货经理在订货前, 也必须进行实地盘点才能知晓库存量, 再进行订货量的判断。已耗用量是否与已销售量吻合, 总是一个谜。

到了每个月的最后一天, 会由总经理对货物进行一次全面的盘点, 与整个月的销售报表进行对比, 才能知晓货物的溢余、短缺与否, 但往往总是出现误差, 而且无法找出原因, 自然和人为的损失容易被掩盖。在笔者看来, 这与没有日常记录作查阅和对比有一定关系的。由此可见, 明确存货记录制度和落实存货记录工作, 才能随时反映存货的状态, 秉持低成本的目的做出最好的管理。

(二) 订货决策没有明确的监督政策。

对于存货积压以及过期和下架存货的损耗大两个问题, 毋庸置疑, 主要责任是在订货经理的身上。在笔者看来, 这很大程度上归咎于订货经理盘点的数据没有可以监督的政策。在其盘点过程中难免会出现盘点漏缺或者登记错误, 然而并没有另一份相对客观的记录数据可以让其追溯或者比较。这会对后面的订货决策造成很大的影响, 因为订货经理盘点的数据少了判定准确性的监督政策。如果每次订货前, 他手上都会有一份持续登记的存货进出库表格作参考, 不仅能减少他盘货的时间和工作量, 也有了参照物来判定盘点数据的准确性。

(三) 订货不科学。

在排除其他客观因素之外, 频繁调拨货物和货物脱销现象出现的主要原因是因为订货经理没有做出科学的订货量或者订货种类不全面。订货种类的不齐全, 主要就是盘点时出现漏缺。至于订货量的不科学, 影响其的因素会相对较多, 盘点出现误差是其中的原因之一, 更重要的是取决于订货经理结合以往的经验对未来几天营业额的预估是否到位。

该店实行未建立自动化的库存连续盘点制度, 每次订货前, 由订货经理用手工操作方法检查各种存货的库存数量, 以确定哪些存货库存已达到最低限额。同时, 乐平店是肯德基旗下的一个店面, 执行着集团连锁的存货管理方法———统一订货、统一分配。各分店的订货单都在规定的时间内汇总到总部, 然后由总部统筹订货。由于是大批量订货, 可以享受比其他零售商更便宜的批发价。之后再由公司的物流部门, 分派不同的车将货物送往不同的店面。由于是执行这种系统的订货管理模式, 所以进货时间是固定的, 每个星期三、五、日晚上约11点之后为乐平店的入货时间, 而提交最终订货单是入货的前一天下午2点为截止时间, 之后就不能再调整订货单。

综上所述, 乐平店的订货模式可以总结为:订货点是固定的, 订货间隔期基本不变, 订货量、需求量是变动的。所以, 订货经理每次的订货量就决定了接下来几天的可出售量, 若出现订货量不足, 或者忘记订购某种物料, 都会导致调拨和脱销现象的出现, 间接或直接影响了餐厅的经营效益。

四、优化企业存货管理的对策

(一) 落实存货记录。

首先要对仓库进行全封闭管理, 不允许岗位伙伴自行领取货物。其次是根据制定的进出库表, 出纳要坚持表格的记录工作, 落实好领取人和领取的数量, 可以在一定程度上控制、把关各岗位合理使用物料, 降低消耗;再次要严格执行货物出库程序, 同时坚持先进先出原则, 避免因货物过期而造成废弃;同时, 还要经常了解各种物资的使用情况, 及时提出意见, 供订货经理参考使用。

存货的记录有利于出纳做好货物的统筹部署工作。根据货物使用量和使用频率来进行合理规划仓位, 适当遵循优先原则, 畅销且耗用快的物料应放在显眼且容易搬运的位置。

落实好存货的记录, 可以在一定程度上有效地解决仓库空间小且货物多而杂带来的一系列问题, 如补货时间长、盘货数据欠缺准确性等。详细、持续的存货记录, 还能更好地制定仓库物资最低库存量的订货计划, 做到库存合理, 不积压资金, 也能充分利用仓储空间。

与此同时, 出纳能更好地协调好本岗位与其他相关岗位的工作关系, 保证周转箱货物供给的持续性和比例性, 不会在高峰时期出现物料断档而需在仓库苦苦觅寻的现象, 进而提升餐厅的营运效益。

(二) 计划指标监控法和奖罚政策挂钩。

针对乐平店存货积压以及过期和下架存货损耗大的问题, 笔者认为应该优先考虑计划指标监控法来监督订货经理。因为在一个设定好的调拨次数限度中, 监控的工作会有一个相对明了的方向, 更容易达到控制存货管理成本的效果。再者, 总经理还应该制定“调拨费用监控卡”, 同时也需要制定一份奖惩表, 若控制在合理正常的程度里, 要进行相应的奖励;反之, 不同的超额程度就要接受不同的惩罚。

现举例进行详细说明:乐平店2012年5月一共出现了11次物料调拨, 造成了750元的调拨费用支出。而当月的计划指标是允许出现6次的调拨限额, 调拨费用要控制在350元以内。具体做法是:首先, 可以根据计划指标和实际情况填写12月份的“调拨费用监控卡”, 如表5所示。 (表5) 然后, 对照已制定好的奖惩政策进行奖罚。例如, 根据以上结果, 可以对订货经理进行相应的惩罚:调拨次数超额83.33%, 调拨费用超额114.28%, 属于严重超标, 应给予警告并伴随通告批评、扣奖金, 迫使其做出更合理、更科学的订货决策, 努力控制在计划指标之内;最后, 无论是奖励, 还是惩罚, 总经理还是要密切关注和跟踪订货经理的订货情况, 做好挑拨费用监控卡的记录, 做到及时发现问题, 及时提醒, 以防发生不可挽救的局面。

(三) 实行ABC分类法进行盘点。

就订货不科学的现状, 笔者认为可以实行ABC分类法来进行盘点, 不仅可以节省时间, 而且能够提高效率。因为ABC分类法是一种体现重要性原则的方法, 为了达到更高更好的经营效益, 笔者就以往耗用量的高低把存货分为三个等级:需重点检查关注的A类、可以一般检查关注的B类和相对不着重检查关注的C类。针对ABC三类存货分别进行不同的规划和盘点。该店各种存货分类标准参照表6所示进行划分。 (表6)

大多A类物料是畅销产品所需的, 应当采取优先盘点、勤追踪的盘点策略, 即优先着重盘点此类物料的库存量, 合理制定其每次最佳的订货量, 综合考虑本类物料以往的消耗量和本期预计消耗量, 确保物料储存数量最佳化。B类物料大多是销量一般但是必备产品所需的, 应实时采用介于AC两类之间的定期控制方法, 进行一般的检查和关注, 随后盘点。C类物料属于相对不畅销产品所需的, 可以适当延长C类物料的检查关注周期, 可以间隔两个订货周期就进行一次盘点来调整、补充, 使之既适应市场购买力需求, 又合理节约盘点时间, 提高盘点效率。

采用ABC分类法进行盘点的流程如下:

(1) 计算每种库存物料在一天里消耗量所占比例。以新奥尔良烤鸡腿堡的包装盒子为例, 新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量为230个, 同理可得所需的包装盒子也为230个, 而汉堡的日平均销售总量为950个。所以, 日消耗量所占比例 (新奥尔良烤鸡腿堡日平均消耗数量/汉堡的日平均销售总量) ×100%= (230/950) ×100%=24.2%。

(2) 把每种库存物料按计算所得的比例进行归类。耗用量高的物料获得一个较短的关注和盘点周期, 耗用量低的物料获得一个长一些的盘点周期。

(3) 根据检查关注周期, 进行分类盘点物料。

五、结论

本文针对肯德基乐平店存货管理存在的各种问题提出以下解决措施:落实存货的记录, 及时掌握存货动态;应用计划指标监控法和明确的奖罚政策对钩, 监督订货情况, 降低损耗成本;实行ABC分类法进行盘点, 提高效率, 减少调拨费用, 提升营业额。笔者提出的优化方案已经受到了乐平店管理层的认可, 部分对策获准进行实施, 取得了较好的实际效果。本文提出的存货优化措施市场需求大, 有推广的空间, 具有一定的可行性和可复制性。无论是肯德基的兄弟餐厅, 还是其他同类连锁餐饮企业, 或多或少能得到不同程度的参考和启发。

摘要：存货是餐饮企业的一类重要资产, 对其管理的有效性直接决定企业的经营效率和业绩。本文以连锁餐饮企业巨头肯德基旗下的一家镇级店为例, 对连锁餐饮企业存货管理存在的问题进行分析, 继而对如何优化店面的存货管理提出相关建议。

关键词：餐饮企业,存货管理,优化

参考文献

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[2]胡从旭.ABC分类法在库存管理中的实施及改进[J].物流工程与管理, 2010.9.

[3]王佳林.零库存管理在实际工作中的运用[J].冶金财会, 2010.3.

餐饮连锁经营人才培养环境研究 篇9

一、餐饮业态现状

近年全国大型连锁尤其是直营连锁发展势头强劲, 快餐、火锅连锁方式发展加快, 团体供餐异军突起, 休闲餐饮方兴未艾, 餐饮食品不断增加, 送餐外卖发展加快, 企业自主创新的能力不断加强。2005年, 中国餐饮业零售额实现8886.8亿元, 同比增长17.7%, 比上年净增1336亿元, 高出社会消费品零售总额增幅4.8个百分点。2006年, 中国餐饮消费全年零售额首次突破万亿元大关, 达到10, 345.5亿元, 同比增长16.4%, 比上年净增1458亿元, 连续16年实现两位数高速增长, 与改革开放初期的1978年相比增长了188倍。2007年, 全国住宿与餐饮业零售额累计实现12, 352亿元, 同比增长19.4%, 比上年同期增幅高出3个百分点。有关资料表明, 全国限额以上连锁餐饮企业尤其直营连锁快餐企业营业收入大幅增长。连锁经营已经成为餐饮业做大做强的主导经营模式。

二、餐饮连锁经营的环境状况

(一) 我国餐饮连锁经营环境的特点

1.经营规模化

我国的餐饮企业经过多年的苦心经营和品牌建设, 已经初具规模。随着连锁经营管理的逐步推进, 使得餐饮企业经营成本降低, 规模优势凸显。据调查, 2006年全国百家重点餐饮企业的原材料成本占营业额的41.2%, 比上年下降2.36个百分点;企业利润率达到13.25%, 比上年提高3个百分点。截至2006年, 中国百强餐饮企业连锁门店总数已经达到14489个。

2.业态丰富化

目前餐饮企业在经营上出现了多种业态, 据商务部2006年统计百强餐饮企业情况如下:

3.地区差异化

从地区分布看, 不同地区的连锁餐饮企业发展不平衡。其中, 东部省市快餐的营业规模明显超过正餐, 广东快餐的市场份额高达90%, 江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等东部省市也已达到50%以上;与此相反, 中、西部省市除四川外, 仍以正餐为主。

4.扩张跨区化

中国最大的连锁餐饮集团是百胜餐饮集团, 旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟 (TacoBell) 、A&W及LongJohnSilver‘s (LJS) 五个世界著名餐饮品牌, 分别在全球烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。很多企业如小肥羊、九头鸟、老家肉饼、俏江南等品牌以特许经营的形式把分店开到全国各地, 使规模迅速得以扩张。

5.资本多元化

目前, 餐饮企业为了实现跨区域的连锁经营, 就需要进行资本化运作, 采取强强联合、股份合作等方式, 成为扩大企业规模的有效途径, 这些方式不仅可以分散市场风险, 也是餐饮企业拓展经营范围的重要方式。在未来一段时期内, 企业并购、连锁经营和多元化经营将是一个产业发展的重要趋势。

6.人才专业化

20世纪90年代中期之后, 我国超市连锁企业的发展速度已经超过世界上任何一个国家。随着餐饮连锁企业快速发展, 经营管理人员呈现专业化的趋势, 建立有效培养连锁经营管理人才的新机制、新环境已成为有远见的企业家所共同关注的问题。

(二) 我国餐饮连锁经营发展的主要问题

1.连锁的认知度差, 缺乏清楚明了的经营认识

由于连锁经营在我国是新兴的企业经营方式, 所以, 不同企业对连锁经营涵义的理解不尽相同, 很多企业具有品牌的“速成”和品牌是“万能”的观念, 导致很多企业畸形发展。比如“红高粱”就是在企业还未形成其独特的、全套的、成熟有效的经营和管理规范时, 就急于扩张, 使得企业摊子泡沫太大, 最后导致企业的衰亡。

2.品牌的适应性差, 缺乏完整有效的管理体系

餐饮连锁品牌企业是在发展过程中逐渐建立的自身品牌, 但很多投资人由于没有前期管理经验, 在加盟后管理不到位, 不按照特许经营的统一的经营运作方式, 而是在实际操作过程中, 加入了自己很多的想法, 很多管理条款形同虚设, 使得加盟店的饭菜风味、服务管理都与特许店相去甚远, 破坏了整个品牌的声誉, 对品牌发展造成不好的影响。

3.产品的标准化差, 缺乏核心技术的可复制性

中式餐饮业的发展, 关键在于口味和特色, 很多中餐企业没有形成工业化的生产标准, 制约了餐饮业的发展。很多的快餐店“连得起, 锁不住”, 根本不能做到标准统一。 连锁的生命力在于其极强的统一性、系统性和规范性。而我国的餐饮企业往往更多关注店面数量, 而忽略了管理的统一, 造成经营过程中的各种问题, 常常与顾客的期望和需求产生偏差。

4.配送的协调性差.缺乏完善高效的物流中心

在特许经营中, 物流配送是连接总店和分店之间的枢纽, 它体现了连锁经营标准化、简单化、专业化、统一化的具体原则。但是, 许多的餐饮企业没有建立起独立的流通渠道。当加盟店在全国展开时, 物流的问题就体现出来了。这就造成许多加盟店需要的原材料总部不能及时到达, 速度无法保障。而且还使得经营成本增加。

5.产权的清晰度差, 缺乏定义准确的产权关系

在餐饮连锁经营中, 有的是采取加盟和特许经营的方式, 有的是采取直营的方式。由于我国知识产权保护意识较为薄弱, 加之各项制度正待建设, 管理水平亟待提高, 使得连锁经营中的产权成为一个重要的问题。“小肥羊”等在企业连锁经营发展中, 就遇到过真假“小肥羊”之争。结果是品牌认可度下降, 连锁经营扩张步伐受阻, 企业发展受到制约。

6.门店的规模性差, 缺乏连锁经营的规模效益

我国目前餐饮企业众多, 但是真正上规模的餐饮企业不多。据商务部统计, 2006国内最大的160家餐饮企业营业额之和还不及一个麦当劳的40%。目前, 我国餐饮连锁经营的门店数和规模不足, 连锁经营的规模效益还有待显现。

7.人员的职业化差, 缺乏适应需求的行业人才

随着我国城乡居民可支配收入的提高, 我国连锁经营经过初期开创、中期酝酿之后近几年来呈现出快速发展的态势, 这种快速发展急需大量高素质的连锁经营管理人才。但我国连锁经营人才现状却与企业的要求之间存在着巨大的差距, 专业人才供给严重不足。

三、餐饮连锁经营人才培养环境的研究

(一) 人才培养环境现状

1.人才需求规模巨大。

我国连锁经营企业目前正呈现出快速发展的态势。一般新开一个连锁店需要人员数从十人到几百人不等, 而且要高中低各层次人才配备齐全。国际连锁企业进入我国后一般都采用本土化的人才战略。如家乐福公司在早期都是从我国香港、台湾及本国高薪聘用管理人才到上海工作, 但近年来却开始在上海招聘管理人员。近年来外国连锁企业用高薪从本土连锁业挖走人才的现象经常发生, 使得原本就很紧缺的连锁经营管理人才形势变的更为严峻。

2.人才供给严重不足。

由于我国连锁经营起步较晚.对零售学和连锁经营有研究的教授学者少, 师资不足, 人才培养机制僵化, 使得我国连锁经营管理人才的培养严重滞后。直到1998年, 上海商业职业技术学院才率先在全国高等院校中开设连锁经营管理专业。目前连锁经营业的人才需求量可说是仅次于1T行业.但有计算机、电子等专业的高校比比皆是, 而培养连锁经营专业人才的院校少之又少。

(二) 改善人才培养环境的策略

餐饮连锁经营管理人才的培养, 基本策略是构建“校企合作”的育人环境。具体在两个不同的育人环境中做到五个共同:

1.共同确定人才定位

餐饮连锁企业对连锁人才的需求是多层次的, 这方面企业最有发言权。学校要和企业一起对企业人才岗位要求进行充分的调研、分析、论证, 根据岗位需要制定人才知识结构体系、能力结构体系以及人才综合素质要求, 从而使校企双方对企业人才的准确定位达成共识。同时, 部分项目要求在学习过程中还可以以职业资格证书的形式来体现, 比如店长资格证等。

2.共同制定教学计划

校企双方在明确了岗位知识、能力、素质结构要求之后.应据此共同制定科学完善的教学计划。需要特别处理好以下几个问题: (1) 从学科本位向能力本位转变。 (2) 把企业有关知识和管理规范纳入教学计划。 (3) 把行业知识纳入教学计划。 (4) 基础理论适度兼顾学生发展需要。

3.共同开发标准化教材

目前真正能够体现高职特色的精品教材很少, 其主要问题是重理论轻实践、过分强调体系的完整性、相关课程重复内容多、内容滞后等。标准化教材的编写既要遵循高职教育的规律, 又要贴近行业与企业的实际;既要注重岗位能力的培养, 也要注重学生后续发展潜力的培养和综合素质的提高, 力求“精炼适用”。教材还可以根据企业经营管理活动实际, 按模块进行组织, 以突出其实用性。

4.共同提供实训条件

连锁经营管理人才的职业技能具有柔性特征, 经营管理经验的积累更多来自实践。良好的实训条件是培养高技能经营管理人才的必要保障。为此, 校企双方要努力做到发挥所长, 优势互补, 共同为学生的实训、实践、实习创造良好的条件并组织好实践教学。 (1) 高职院校教学需要自建实训室, 通过仿真模拟训练, 强化学生技能。 (2) 企业可通过出资、提供设备、技术、人员等方法在合作院校内建设实训室。 (3) 结合教学内容, 安排学生到企业进行阶段实训, 将课堂延伸至店堂。

5.共同实施“订单式培养”

这完全不同于产品的“订单生产”。教育教学管理是一项系统工程, “订单”培养模式需要校企双方共同关注学生的教育、教学和管理工作, 构建两个相辅相成的育人环境。其主要措施有: (1) 校企双方将优质师资进行有效整合, 将课堂与店堂进行有机结合, 通过加大现场教学、案例教学比重, 改革教学模式, 提高实际教学效果。 (2) 积极推行工学交替。餐饮连锁经营管理专业人才培养, 校企双方可根据人才培养目标商定工学交替模式, 并通过教学计划予以统筹安排。比如, 该专业三年制可采用“l+ (1) +l”模式, 二年制则可采用“0.5+ (0.5) +0.5+ (0.5) ”模式。 (3) 共同制定人才评价体系, 积极探索新的考试考核办法。采用学校与企业“双学分”制, 同时实施“双证考核制”。 (4) 实施“双辅导员制”, 校企双方互派一名辅导员, 共同对学生进行人生方向的引导、职业生涯规划的指导、学业和业务知识的辅导。 (5) 引入企业考核激励机制。设立“奖学金”、“末位淘汰制”等以增强学生的忧患意识、竞争意识。 (6) 学校派部分专任教师到企业挂职锻炼, 以培养更多“双师型”教师。

在餐旅连锁企业与高职院校两个育人环境, 实施“订单”模式培养经营管理人才, 既能解决企业的人才资源问题, 也是对中国职业教育的支持与推进。我们的目标是:让中国的职业教育成为“企业眼中的教育”、“企业手中的教育”, 直至“企业心中的教育”。

摘要：餐饮连锁经营的迅速发展成为我国社会经济增长的一个热点, 其发展的速度与规模远远超出人们的预测, 这既是前所未有的机遇, 也是极为严峻的挑战。而人才在连锁经营的发展中起决定性作用。认真分析创新型社会背景下餐饮业面临的形势和任务, 积极探讨推进餐饮行业健康发展的良策, 注重对各层次连锁经营专业人才培养环境的研究, 为社会培养大量掌握现代信息技术、现代商贸理论与实务的复合型人才创造条件, 成为促进我国餐饮连锁经营发展的关键。

关键词：餐饮连锁经营,人才培养,环境

参考文献

[1]萧肃, 苗钟颖.连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社, 2004.

[2]江明光, 陈文.高职连锁经营管理人才培养模式的探讨[J].引进与咨询, 2005, (5) :32-34.

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[5]刘克旺.校企联合是搞好实训基地建设的有效途径[J].中国职业技术教育, 2003, (12) :9-10.

[6]中华人民共和国国家统计局网.

改善餐饮连锁经营管理的相关对策 篇10

关键词：餐饮,连锁经营管理,问题,对策

一、餐饮连锁经营管理中常见问题

1.标准化程度低。中式餐饮品种丰富, 味鲜色美, 但是烹饪的标准比较难把握, 完全依靠厨师的个人习惯和烹饪时火候的掌控, 中餐的标准化问题很难整齐划一, 因此, 标准化成为了餐饮企业规模竞争的瓶颈。

同时, 我国的餐饮企业者往往盲目店面数量, 而忽略了管理的统一, 造成经营过程中的各种问题, 从而使顾客产生了对顾客心理造成了标准上的不统一, 常常与顾客的期望和需求产生偏差。

2.经营管理水平落后。管理专业化水平低, 制度存在缺陷。企业最初的愿景是好的, 但是各个门店在执行过程却事与愿违, 各种各样的运营管理手册编写并下达至各个门店进行实施和执行。

运营手册的形成只是连锁餐厅的管理之路开始的第一步, 真正的管理靠的不是死的东西而是活的东西, 是思想, 是理念。但很多管理者却无法清楚地认识到管理的重要性和本质所在, 不注重人性化的管理, 为员工考虑, 从而使企业真正的管理思想无法得到有效实施和贯彻执行。

3.员工综合素质不高, 人员流动大。员工流失是餐饮行业一个很严峻的问题, 据资料统计, 餐饮业的人员流失率高达100%, 用工荒已经成为餐饮行业之常象。在人员短缺的同时, 餐饮从业人员依然保持较高的流动频率, 服务人员和管理人员都存在流失现象, 给企业持续发展带来很大挑战。新一代劳动力就业预期和维权意识都有所提高, 除工资薪酬外, 更加注重对职业前景的选择, 由此对餐饮企业的人力资源管理提出了更高的要求。

4.对餐饮链监督管理力度不够。餐饮链, 包括原材料采购、生产加工、制作以及对顾客服务这一系列的过程。对原材料采购的监督表现体现在对采购成本的监督上, 由于企业并不重视, 以至于会出现采购人员因个人原因而在采购过程中存在着数量和价格虚假性从而造成了产品质量下降。其次, 食品安全是餐饮业发展的重中之重, 但是利益驱动使某些企业抛开舆论, 抛开良心, 制造出诸如“朱丹红事件”等。同时, 财务涉及到企业经营的预算和发展, 因此对财务的监督和控制也是很重要的。

5.物流管理能力较低。我国连锁企业一般拥有自己的配送中心较少, 无法充分发挥物流的作用, 满足物流运作的需求。物流配送是特许经营中一个关键因素。但是, 有很多的餐饮企业都还没有建立起完全独立的流通渠道。当加盟店在全国开展开来, 这种物流的问题就体现出来了。这就造成许多加盟店需要的原材料总部不能及时到达, 使得经营成本增加。

6.创新意识不强。在目前对于我国餐饮连锁企业来说, 产品无疑是最为核心的要素, 但餐饮产品不是一成不变的, 餐饮菜品也需要与时俱进, 不断创新, 这样才能让消费者感到充满新鲜感, 才能得到顾客的喜爱, 才能增加企业的经营效果。但我国本土餐饮企业的创新意识普遍不强, 对消费者需求的关注程度也不够, 故而在产品、服务、环境等方面就不能满足消费者需求的变化, 从而导致市场竞争力不强, 企业无法达到持续良好发展。

7.信息化管理基础薄弱。信息化的推广为传统企业经济增长方式的转变提供思路, 因此越来越多的传统企业试图通过信息化建设有效利用信息技术最终实现跨越式发展。国内餐饮连锁企业近几年飞速发展, 但整个行业的信息化水平却始终不高, 已经严重制约了企业的发展, 成为企业快速成长的绊脚石。一方面由于企业自身的信息化意识相对淡薄, 使得企业在此方面的投入较少;另一方面由于国内餐饮连锁企业信息化项目实施状况不尽理想, 缺乏正确、科学的企业信息化的整体规划。

二、改善餐饮连锁经营管理的相关对策

1.品牌营销。 (1) 制定品牌路线。品牌经营是系统工程, 是市场竞争力, 具体的品牌就是指企业的CIS形象识别系统, 包括视觉识别、听觉识别、行为识别等。好的品牌是企业走向市场的第一步, 也是扩展市场的重要手段和重要因素之一。竞争如此激烈的今天, 品牌又被拓展出一些内容, 包括理念层次上的, 服务上的, 以及实际行动上的等等。

(2) 提高品牌知名度和影响力。优良的品质是品牌价值的核心, 是市场扩张的关键因素之一, 对于树立品牌形象, 提高核心竞争力具有关键作用。此外, 人性化的服务也是提高品牌知名度和影响力的重要因素。综上, 口碑效应也是帮助企业提升品牌形象的重要路径。对于企业本身, 提高品牌知名度, 需要企业不断的创新, 适时地开发和设计令顾客心动的新产品, 突出经营特色, 差异化经营。

2.服务—餐饮行业的“软件营销”。在当今这么激烈的竞争中, 大家的产品和环境等主要硬件都差不多的时候, 服务便显得是如此的重要。服务的提升需要三个维度:

(1) 服务范围的不断拓展。起初的消费者到餐厅来就餐就是为了满足吃饭的需要, 因此吃好就是最初要解决的问题;吃好解决以后, 就是如何吃的舒服了;当吃的舒服的也被满足了以后, 如何给顾客惊喜就成了提升服务的又一举措;服务的宽度就是这样一点一点被延伸开来的, 人们物质生活水平的提高改变了他们的消费习惯和消费观念。企业在可以承受的范围之内为顾客提供服务, 在一定的范围内拓展服务的内容, 这都为企业带来了良好的口碑, 带动企业经营的发展。

(2) 服务标准的不断强化。仅有服务内容的拓展没有标准的强化是不行的, 由于餐饮从业人员的文化水平偏低, 因此标准就成了他们执行服务内容的有力保障。这些服务标准里面包含了店面服务以及管理的方方面面, 对于服务的考核标准也进行了可以量化的考核指标, 使得整个服务体系不断强化, 满足了更为苛刻的消费者的就餐体验, 进而加强了消费者的消费次数以及消费频率。

(3) 服务技术的发展。通过高科技产品电子化技术的应用, 不但减少了员工出错的几率, 更提高了整体工作的效率。网络化服务也是餐饮行业使用高科技进行服务的典型, 特别是近几年团购, 网络订单等形式的开展, 不仅扩大了企业的服务覆盖区域, 也减少了人员的成本, 使得企业以较少的人力扩大盈利能力的期望成为了现实。

3.信息化管理与标准化。针对国内餐饮企业信息化管理的程度和特点, 制定适时适宜的方针策略能够显著改善国内餐饮连锁企业的发展质量, 进而提高企业的信息化建设水平。

餐厅从点餐到出餐, 到数据的统计、分析, 正在逐步的实现电子信息化管理。网络营销等电子商务如今在餐饮行业也是一种很流行的营销方式, 节约了大量的成本和人力。信息化的发展是未来经营发展的重点之一。

标准化的实施需要通过信息化的技术作为支撑, 例如我国著名的餐饮品牌———永和豆浆。永和的管理者通过独特的决策方法与第三方合作, 建立了永和独特的包括永和总部、门店、中央厨房、配送中心等全面的信息管理系统, 通过这套系统来实现经营管理的标准化。同时也通过这些先进的技术信息, 实现了集团管理的标准化, 使分散的门店逐步实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。

4.人才战略。如今的餐饮竞争是由产品竞争、品牌竞争、服务竞争等逐步发展到人才竞争, 一个企业想要发展和成长就须加强其实效化和业绩化。包含了自主建立培训机构进行人员培训, 与第三方单位合作建立更为稳定的人员输入源。

从建立培训机构来看, 企业自身建立培训机构更能够适合企业自身发展的特点, 因地制宜, 实事求是。企业自主培训也有很多的优点, 例如:企业自主培训省去了外部招聘讲师的成本, 而且也节约了大量的时间, 并且可以学以致用。由于自主培训的原因, 人员与企业的匹配度很高, 稳定性也很强。

培训的同时也应建立科学合理的绩效评价体系, 这关系到员工的切身利益, 因此员工会格外重视, 所以合理公正的绩效评价体系也是必要的。同时, 企业也应该为员工提供一个好的发展空间, 为员工设计好未来的职业生涯之路。

5.餐饮连锁营销改进。 (1) 文化营销, 绿色理念。21世纪的餐饮发展是拼文化的时代, 拼口味的时代已经远远过去了, 文化竞争是一种更高层次上的竞争, 是建立企业差异化优势, 提高企业核心竞争力的有力手段。

现代餐饮企业不但要继承和发扬其菜品的传统文化特色, 更应把握时代的脉搏, 使菜品体现现代科技文化的饮食潮流。要大力创新开发具有特色的、符合现代文明时尚的营养保健菜品与绿色天然菜品。这类菜品要取得营销的成功, 不仅要靠菜品在保健功能、配方设计和制作工艺上贴切顾客需求, 还要积极使用现代科技文化来包装促销, 才能赢得顾客。

(2) 营销新渠道。信息大爆炸的时代特点下, 互联网发展迅速, 着对于企业来说无疑是一大好事, 各种营销手段接踵而来, 百花齐放。

网络营销是企业当下的又一选择, 网络推广位企业提供了便捷, 比如搜索引擎、论坛、事件营销、病毒营销等等。另外, 网络的发展也使企业网上经营成为了可能, 因此, 企业也好好把握互联网发展带来的机会。但互联网是一把双刃剑, 因此企业也要认清网络发展带来的负面信息, 树立好企业的形象。

6.创新能力的提高。对于目前的餐饮市场, 创新力十足的餐饮产品对消费者的消费刺激也有强大的拉力, 创新的产品也大都成为了餐饮企业的招牌产品。产品的创新可分为三种:口味创新、吃法创新、食材创新。

口味创新, 主要体现在新口味和以往产品产生的差异感, 从而刺激了消费者的体验欲望, 通过口味拉动需求;吃法创新, 企业应该尝试着改变产品的食用方式或者食用地点, 或者包装上的创新, 都会使使顾客产生巨大反应, 比如:全聚德烤鸭由进店消费搬到了各大商场超市便可购买;食材创新, 这就需要企业具有前瞻性的市场调查能力和预测能力, 对顾客的需求做出及时的分析, 并做出适时的调整, 以便抓住顾客的心。通过材质的创新, 赋予了产品更多的附加价值, 可为在市场中发展赢得了机会。

7.开启集团化、规模化发展道路。伴随着经济大环境的发展, 各项成本的增加成为制约餐饮企业发展的一大因素, 即使是国际大品牌的肯德基也不例外。因此, 整合各种资源, 进行资源的合理配置成为企业发展的又一选择。

产品的标准化生产可以从源头上控制成本的产生, 由于集中化的生产需要进行大量、大规模采购, 故而减少了企业的开销。其次, 建立强有力的人才储备, 使突破中餐烹饪的瓶颈成为降低企业成本的一种可能。最后, 在上述条件下, 资金成为了企业规模化的最重要因素。因此, 企业必须通过所有可整合资源来提高资金的运作能力, 从而进一步的发展企业的规模化经营。

我国餐饮企业应及时调整状态, 制定合理科学的方针政策, 完善管理、服务、技术等方面的缺陷, 突出特色, 提高企业竞争力, 实现连锁规模化和管理科学化发展, 实施“走出去”策略, 创造国际化餐饮品牌。

参考文献

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[4]陈金, 孙玉珠.餐饮发展之道[J].风险投资.2011 (1) .

新型餐饮连锁企业“长大的烦恼” 篇11

55年前，麦当劳以“这也许是你一生中最重要的60秒”作为广告语拉开了征求连锁加盟的序幕。而资本与商业实体短暂的60秒对话以及皆大欢喜的结局，的确成就了一个麦当劳式的快餐时代。然而在今天的中国市场上奇迹会再次出现吗？

简单的吃吃喝喝，就是一个想象力无限、大得惊人的市场。比起其他传统行业少得可怜的利润和互联网行业不值钱的大泡沫，餐饮行业50%以上的纯利足以让人“神往不已”。

对于四处游弋寻找猎物胃口惊人的风险投资机构来说，在中国庞大的市场基数面前，华而不实的投资理念显然已经过时，藏而不露、稳扎稳打的传统行业由此进入他们的视野，备受青睐。

中餐管理就像是乐高玩具，而不是西餐宜家模式

“中餐管理就像是乐高玩具，而不是西餐宜家模式。宜家要求客户把切割整齐、合乎尺寸的部件组合起来，客户就可以得到成品家具。但是中餐管理更接近于玩乐高积木，部件的组装可以有无数种方式，而建立有趣而又漂亮的结构模型显然更需要时间和经验。”一位业内企业家打了一个比方，在成本、工艺流程、产品与洋快餐形成差异，找到差异化的市场支点是赢的关键。

中餐显然更符合中国人的胃口，没有谁会对此视而不见。2004年，拥有肯德基和必胜客的百胜餐饮集团在上海满怀憧憬地开设了第一家中式快餐店EastDawnin，但是开业以后，这家高价自助港式餐厅却门可罗雀，撑持了不到一年，East Dawnin便草草收场。即使对于百胜餐饮集团这样的行家里手来说，失败也是家常便饭——1987年，中国第一家肯德基餐厅也曾经历过“客人扔掉的鸡肉比吃掉的还多”的尴尬。“将中国视为单一同质化市场是一个绝大的错误。我们正在做的事以前从没有人做过。”百胜餐饮集团中国区总裁苏敬轼向记者表示。比起对手麦当劳，在本土化方面做得更彻底的苏敬轼有理由感到乐观，2006年，百胜餐饮集团的开店数量几乎是麦当劳的三倍，利润猛增。但是面对如狼似虎的本土对手，跨国餐饮巨头还是感到了一丝寒意，在寸土寸金的北京国贸附近，越来越多的对手开张了，而且生意都不错。

百胜餐饮集团曾委托市场调研公司做过一项调查，结果显示，中国人不喜欢现有中餐快餐店吵闹、油烟味重的店内氛围，以及服务态度恶劣、环境拥挤、不卫生且不够凉快，一些受访者抱怨中式快餐食品供应速度慢、质量良莠不齐。但是，在时间和好学的中国人面前，所有的这一切将不再成为问题。相比西式快餐店，在永和大王、吉野家这类中式快餐店所提供的训练有素的服务面前，一切鸿沟已被抹平。

“在品质和价格面前，快餐拼的另一个要素就是速度，顾客不愿意为等餐多浪费一秒钟时间。”永和大王北京S OHO现代城店的一位工作人员向记者表示。与西式快餐相比，“米饭凉得很快”，“馄饨要等很长时间”，顾客经常会发出这样的抱怨。在速度方面，中式快餐显然拼不过洋快餐，“汉堡和薯条只需要60秒就可以做好，而中餐至少需要几分钟”。不过，他相信，在口味和营养方面中餐还是占有绝对优势，“中餐的加工速度也正在迎头赶上”。

“中餐快餐必须解决一个合理选项和技术转化的问题。其实我们应该注意到，西餐也有许多食品并不适合做成快餐。我们应该按照现代快餐的概念把大批量生产变为大批量定制，同时根据定位在不同的区域设立和管理不同形态的门店。”和合谷餐饮管理有限公司总经理赵申认为，“学习洋快餐不单单是学习标准、配方而已，更重要的是系统整合运作。”他为此开出的药方是：“80分万岁。快餐并不是最好吃的，但质量一定是最稳定的，千万不能今天100分，明天60分。”比如和合谷的麻婆豆腐，不凉不麻，但是味形很好，因为品质控制得很到位，所以仅仅是麻婆豆腐单品一天的销量就可以做到80万元。

快速长大与风险控制的两难困境

55年前，当《美国餐厅杂志》连篇累牍地报道麦当劳餐厅的高速服务和高营业额之后，处在沙漠边缘的圣伯丁诺就成了资本投机客的试验场。很多年后，人们依然对当年麦当劳征求连锁店的广告记忆犹新——“这也许是你一生中最重要的60秒。”资本与商业实体短暂的60秒对话以及皆大欢喜的结局，的确成就了一个麦当劳式的快餐时代。55年后的今天，在中国，奇迹会再次上演吗？

“一面是业绩和市场份额的攀升，一面是餐饮业暗地里刮骨疗伤。在标准店和形象店开出以后，所有的人、所有的领导者都在直营还是加盟的策略中犹豫不定。”一位业界人士向记者表示。事实上，在自营和加盟这两种不同的经营模式以及形形色色的经营难题面前，越来越多的餐饮巨头或多或少都面临着“长大的困境”。在大肆招兵买马圈地之后，资源整合所占用的庞大现金流、服务以及生产标准化的研发、人员管理培训、黄金店面日益稀缺所带来的租金成本飙升，这些都是速成之后体态臃肿的餐饮巨头必须面对和解决的问题。“一个战略变革可能带来整个管理体制的变革，进入扩张期的时候，餐饮连锁企业必须考虑战略变革所带来的整个管理体系上的变革，并为此做好准备。”北大纵横管理咨询公司合伙人唐华表示，盲目扩张是导致餐饮连锁企业猝死的最大杀手。

产品研发、口味测试以及物流配送同样是一项费时费力的麻烦事。比如，永和大王为了推出牛肉蔬菜饭，营养专家至少对50种大米进行了测试，以确定哪一种大米的外观和味道最好；一茶一坐将中式餐饮专业化、简单化、连锁化的研发费用每年都高达100多万美元。巨大的竞争成本和研发压力在这个行业是显而易见的，在心急如焚、口味挑剔的食客和不断攀升的物业成本面前，左右为难的餐饮业需要找到喘息和思考的机会。在这个过程中，资本市场的灵光一闪，风险投资机构的垂青，或许能给困顿中的餐饮业带来新的契机。

“直接采用直营模式，虽然服务质量可以得到保证，但面临的问题是门店难寻、发展太慢、难以形成规模经济，不仅自己的投资长期难以回收，更是难以得到风险投资机构资金的注入。但是，如果以加盟为主要扩张模式，目前市场上众多连锁餐饮品牌普遍存在进入门槛低、消费定位错误、产品标准化程度低、服务质量差的问题，很容易导致消费者失去信任。”业内资深人士詹益洲表示，餐饮品牌如果实行区域合资加盟的方式走“第三条路”，背靠资本大树，有效整合、置换区域资源，或许有可能突破发展瓶颈。

连锁化餐饮企业的人力资源管理 篇12

一、餐饮业连锁化过程中的人力资源管理问题

餐饮市场的竞争在于人才水平的竞争, 在连锁化过程中仍有诸多人力问题阻碍着餐饮业的发展。

(一) 缺乏人力资源战略规划。

在制定发展战略时, 往往忽视人力资源规划, 没有考虑到企业现有的人力资源状况能否有效地支持企业发展战略, 人力资源与企业发展战略不匹配。许多餐饮企业在人力资源制约企业发展时, 才匆忙进行人才招聘、员工培训等。

(二) 专业人才储备不足。

餐饮企业发展至关重要的一个环节是厨房专业人员的配备, 大多数餐饮企业员工培养靠内部师徒相传, 绝大多数的厨师出身学徒, 缺乏扎实的理论基础, 缺乏正规教育。这种师傅带徒弟的培养模式, 其培养难度非常大、时间非常长, 难以应对连锁店快速复制的要求。

(三) 人员服务素质偏低。

餐饮主要从业人员主要来自社会相关经验人员, 大部分为高中学历, 渴望学习的欲望不够, 缺少以顾客为本, 积极服务顾客的个人观念, 而未来的连锁化餐饮业面向更高服务水准的方向发展, 需要提高整个餐饮人力的基本素质。

(四) 薪酬水平偏低, 员工流动率高。

餐饮从业人员平均工资较低, 一些员工在寻找到能够提供更高的薪酬的企业后就有可能选择跳槽。

二、餐饮业连锁化过程中的人力资源管理对策

(一) 建立与企业发展战略匹配的人力资源战略规划。

在制定企业发展战略的同时把人力资源战略规划落实, 包括招聘规划、培训开发规划、晋升计划、工资规划等。根据战略规划进行相关的招聘, 在连锁店开店前将员工落实完毕并着手进行相关的培训工作, 从而给店内的初期正常运营提供有力的人力支持。

(二) 生产技术人员的培养。

对现有的厨房人员进行评估, 并提出连锁店设立需要人员的供给目标, 依靠社会专业力量举行培训班, 提高这部分人员的专业知识和理论基础水平;定向招生与培养, 招收来自烹饪专业的学生, 经过企业统一组织实施的上岗培养分配到各店实习, 一年后调岗调店实习, 通过近两年左右的时间培养, 将会有一批有一定专业基础的人才, 发展后劲会更大;长期来看应与专业院校合作开办餐饮班, 培养出企业的中坚力量。

(三) 服务人员的培养。

由于餐饮服务人员的短缺已经非常明显, 招募未必满足企业需求, 应与一些中专院校建立合作关系, 这是保证人才稳定输入的一个重要途径, 依靠社会专业学院力量培养的毕业生, 在文化素养和专业理论上有较好的基础, 其中更易发现一批有一定专业基础的人才以促使企业更好地发展。

(四) 建立合理的激励制度。

将物质激励和精神激励相结合。从目前来看, 首先要提高员工的工资。工资仍是员工的第一需要, 工资的高低也是衡量员工价值的标准之一, 较高的工资不仅可以使员工物质需要得到满足, 同时也可以满足员工的心理需要, 对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时, 要注重员工的精神激励。由于餐饮企业中大部分岗位的动作重复率高, 容易产生枯燥感, 精神激励显得尤为重要。要做到物质激励和精神激励相结合, 一是创建本企业的企业文化, 为企业的长远发展提供动力, 例如知名火锅连锁海底捞将“双手改变命运”的价值观作为核心价值观, 给予员工极大的鼓励, 也提高了员工的归属感, 将企业的目标同自身的利益结合;二是综合利用激励方法, 例如荣誉激励、培训激励、晋升激励等。

(五) 注意提高服务人员素质。

定期进行员工素质考核, 对员工素质的测评是企业选拔管理人才的一个途径, 有利于人才的开发和利用。

摘要：一直以来, 餐饮业始终呈上升趋势发展, 人才需求量也一直维持在一个较高水平, 在扩大经营规模连锁化过程中对人才的需求量更大, 但目前人才培养速度不及企业发展速度, 店等人的现象尤为多见。因餐饮业涉猎面之广、要求细致远非其他行业所比, 在做大做强的过程中人力资源管理体系更加注重完备, 全面提高服务人员的素质, 专业人员配备跟上以及培训和激励体制的完善。

关键词：餐饮业,连锁化,人力资源管理

参考文献

[1]耿翔媛.餐饮业人力资源教育培训分析[J].人口与经济, 2010 (S1) .

[2]万蓬勃.餐饮业人力资源管理问题及策略探析[J].产业与科技论坛, 2007 (1) .