中国连锁培训网简介

中国连锁培训网简介（共11篇）

中国连锁培训网简介 篇1

中国连锁培训网简介

中国连锁培训网是一个连锁培训行业的门户网站，致力于为中国连锁企业提供最全面的管理培训及咨询辅导，为培训老师提供全面的培训课程和咨询项目信息推广。网站凭借技术、资源及专业上的强大优势，汇聚国内外众多管理专家、培训讲师，为连锁企业提供最便捷、最实在的培训课程与管理咨询，旨在协助企业最大限度节省培训费用，提升培训绩效，推动连锁企业健康发展，提升中国连锁企业的整体竞争力。课程体系主要包括公开课、内训课，其他体系包括连锁项目咨询、连锁项目加盟等，如果您有相关需求可以上我们网站咨询。随着互联网的快速增长，连锁企业的培训变得越来越重要。培训机构为满足连锁企业培训的需求，开设了越来越多的课程，为了使更多的课程、老师能和连锁企业老总或培训经理分享，网络无疑已经成为一个最好的宣传平台。让优秀的老师、优秀的培训机构和课程在网上进行推广传播，让更多的企业老总或培训经理能最快捷找到需要的课程，是我们的宗旨。在这个竞争异常激烈的时代，每个企业都在不停地提升自己的能力。培训充电也是企业给员工最大的福利。中国连锁培训网为培训机构、老师和连锁企业之间架起了一个互动的桥梁，为中国连锁企业提升经营管理能力，达到或超越世界发达国家的水平，是我们的目标。思想：传播卓越智慧，成就连锁帝国

地位：中国连锁实战培训、咨询领导品牌

定位：连锁经营管理培训、咨询专家

愿景：做中国最专业、最实用的连锁培训网站，做客户永远信赖的合作伙伴 使命：通过培训、咨询一体化的产品，辅佐连锁企业持续赢利、基业长青 理念：实战、实用、实效、创新

精神：快乐、专业、真诚、负责

中国连锁培训网简介 篇2

除雅思培训加盟学校以外，集团旗下还拥有70所环球灵通少儿英语连锁学校，3家具有国家特许资质单位雅思留学服务公司及其在20个城市设立的办事机构，2家网络教育机构，1所容纳千人的预科学校等等。但让张永琪引以为傲的不仅仅是这些数字，更是自成立以来，凡选择加盟环球雅思的学校无一家中途退出，也没有一家不盈利的! “加盟的校长中，很多已经有了百万身家”，张永琪的语气中透露出成功者的自豪。

教育培训是朝阳产业

“只要用心做，你就不可能挣不到钱。”张永琪在谈到教育培训产业的现状时说。当年，张永琪放下年收入过十万的环保器材销售，投入到雅思培训教育事业中来的时候，看中的就是教育培训产业的前景。“当然，当年我也想过做其他的服务行业，只是很偶然的遇到了教育，但是绝对没有想到会发展到今天这种规模。”张永琪认为教育培训永远会是朝阳产业，即使在经济不景气的时候，也会有人为增加竞争力而进行各种培训。1997年成立的环球雅思今天的成功也印证了这一点。

坚定地走连锁经营之路

2001年上半年，北京环球雅思学校招生规模已近百人，前景十分看好，很多团队成员认为只要立足北京，继续把班级规模做大就可以赚更多的钱，但此时的张永琪却想到了另外一条路——把学校办到外地去。他的想法遭到了反对，认为这样做只会增加成本，不会赚到更多的钱。但是张永琪认为，优质的教育服务是以后的潮流，让学生就近接受教育培训是优质教育服务的重要保证，于是他力排众议，准备到上海开第一家分校。

然而事情并没有像他想象中那么简单顺利，第一次登陆上海以失败告终。由于沟通问题，张永琪之前联络的提供办公室的朋友，突然间搬家。一夜之间，办学的场所没有了，所有的招生电话也被撤销，很多已经报名的学生甚至把他们当成了骗子公司……这件事对于刚刚起步的学校来说是个严重的打击，很多人都劝说张永琪放弃在外地办校的想法。但是张永琪认为，这次失败是因为操作中的失误造成的，而不是模式有问题。

“办连锁，绝对不是把一个业务拿到当地去做这么简单，一定要体系完整，人员到位，并且符合当地规范”，这次挫折让张永琪明白了规范性的重要性。于是他一方面做好第一批学生的安抚工作，从总校派人退还学费，另一方面，他积极筹备重整旗鼓。半年后他在上海找到一个同样办教育的合作伙伴卷土重来，这次他取得了成功，学校也迅速登陆到广州、深圳等地。

三大法宝铺就成功之路

连锁模式，特色教育以及个人的坚持，张永琪认为正是这三点铺就了环球雅思的成功之路。

连锁模式。就像前面已经提到过的，这种模式最大的优点就在于可以为企业迅速发展赢得时间，环球雅思正是借助这种模式才能在短短7年时间里登陆全国65个大中城市。同时张永琪强调，不能为了连锁而连锁。作为总校，首先要有好的产品，而后对于加盟学校要有好的培训，这样才能在保证品牌口碑的情况下，把企业做强做大。

特色教育。雅思培训是环球雅思最早的特色品牌，在它的基础上，学校的业务不断拓展，逐步深入到教育培训的其他领域。“创业之初最重要的是把特色做专做强”，张永琪强调。

个人的坚持。这一点是毋庸置疑的，当年为了全心做雅思，张永琪放弃了年收入已过十万的空气净化产品代理业务，没有他的放手一搏，就不会有环球雅思；同样，没有他对连锁模式的坚持，也不会有今天的环球天下教育科技集团。张永琪认为作为一个创业者要有自己的坚持，作为加盟校的校长同样也是如此，只有对教育有一定理想，才能真正做好这个行业。

创新助企业开拓新市场

2008年1月环球雅思推出新产品“环球少儿英语”，宣布首期出资1亿打造中国少儿英语第一品牌，2000万资金投资直营学校建设，8000万资金收购各地优秀少儿英语学校。在短短半年时间里，已经有近70所加盟学校。

环球雅思之所以有这个举动，正是基于不创新即退步的理念。张永琪说，“办教育就像是推车上坡，上去很难，但是如果松劲儿就很容易滑下来。最初的雅思培训基本在全国铺开了，企业要想有新的发展就要开创新的产品占领新的市场。对于一些相对较小的城市，少儿英语有更大的发展空间。”

正如前面提到的，企业不能为了连锁而连锁，目前张永琪暂时放缓了环球少儿英语的加盟步伐，转而关注加盟学校的教学质量，“如果不考虑教学质量，我们加盟学校的数目年底还能翻一番，但是教学质量与办学规模是相辅相成的，绝对不能只注重规模。”张永琪如是说。

融资上市蓄势待发

2006年，环球雅思获得软银赛富2亿元的投资，开始了上市步伐。两年后的今天，张永琪表示，集团内部已基本做好各项准备，只等金融形势稍微好转，就可以上市。新东方的上市已经让资本更多的注意到中国的教育培训行业；环球雅思的上市会让大家认识到，教育连锁经营模式同样是可以成功的。

张永琪表示，上市后的环球雅思会进一步探索“直营为主、连锁为辅”的经营管理模式。资本上市对于单纯的连锁经营模式没有特别大的意义，因为不可能也没有办法把融资用于连锁学校的经营管理。而“连锁培育、直营管理”这种方式可以做到这一点。比如对一个加盟者，前两年我们只提供品牌，不干涉其经营。两年后，总校进行评估，如果认为确实在未来的五年、十年会有更好的发展，我们就愿意用五倍十倍的钱收购回来，这对双方都有好处。张永琪表示，一定要在直营和连锁之间找到平衡，如何平衡没有先例可循，要在摸索中前进。

便民连锁超市简介 篇3

某某某便民连锁超市编号010，位于某某某村，面积60平方米是我镇按照自治区党委提出的“十个全覆盖”工程总体要求，根据区委、政府相关会议精神，结合松山区商贸局的具体安排改造建设的便民连锁超市。

某某某便民连锁超市自成立以来，一直秉承“诚实守信，安全第一，热情服务，薄利多销，方便顾客”的理念，主要经营烟酒、副食、五金、家电、日杂、百货等上百种商品。环境宽敞明亮、整洁，货物摆放整齐、明码标价，价格实惠，服务周到，得到了农村广大人民的认可，有力的拉动农牧区消费，促进了城乡经济协调发展。

关忠动物医院连锁机构简介 篇4

关忠动物医院连锁机构现拥有宠物医师数十名，均毕业于农业大学兽医专业，本科以上学历。其中高级兽医师1名，中国农业大学兽医博士1名，中国农业大学兽医硕士2名，专业技术水平一流。特聘中国农业大学教授、专家每周六、日莅临指导。

关忠动物医院连锁机构医疗设备齐全：日本进口全自动动物血球分析仪、B超、X光机、美国IDEXX血液生化分析仪、美国雅培血气电解质分析仪、超声波洗牙机、针灸治疗仪、呼吸麻醉机和尿液分析仪等。

服务项目：

动物疾病全科门诊：犬猫内科、外科、产科、传染病、化验、B超、生化检查、宠物美容、宠物洗牙。

动物疾病专科门诊：犬猫皮肤病专科、中医针灸治疗颈腰椎疾病专科、犬猫传染病专科、X光检查、犬猫妊娠检查、眼病专科、犬猫老年代谢病专科等。

稀有动物疾病门诊：乌龟、兔子、蛇、蜥蜴等特殊动物门诊。宠物用品超市：宠物用品数量繁多、价格优惠。

动物美容：专业B级宠物美容师主理，经验丰富。

中国连锁培训网简介 篇5

简 介

书香文化主题连锁酒店，由苏州胥城大厦酒店管理团队创立于2003年8月。书香连锁酒店集传统与现代、古典与时尚、婉约与华贵为一体，以2500年绵延深厚的吴文化为底蕴，融入了苏州古典园林和建筑之古韵遗风，倡导“体验生活，品味文化”的现代生活理念，借鉴国际主题酒店的经营理念，以“斯是陋室、唯吾德馨”为境界，融入“恬淡中和、翰墨飘香”的苏州人文精神，是繁华都市中宁静致远的一方净土。

书香连锁酒店先后获得“2006年苏州市服务质量奖”、“苏州市服务业重点企业”、“2006年中国优秀企业形象单位”、“十佳创意酒店”、“亚洲品牌创新奖”、“中国最具有成长力服务品牌企业”、“中国创新型示范企业”、《全国百家特许经营推荐品牌》、《世界酒店.最具发展价值酒店连锁品牌》、《苏州市知名字号》、《苏州市知名商标》、《江苏服务业名牌》等多项荣誉和称号。

书香酒店集团拥有“书香世家会所酒店”、“书香门第商务酒店”、“书香人家青年旅舍”三大系列品牌。现有12家门店。其中：有坐落在白塔东路半园的五星级书香世家平江府，有具备温泉度假功能的四星级树山书香世家酒店，有承担世博会指定接待任务的四星级上海书香世家酒店，有分布在园区、新区、吴中区的四星级书香世家会所酒店，以及三星级书香门第盘门商务酒店、观前商务酒店、木渎商务酒店。四星级的南京书香世家酒店、济南书香世家会所酒店、无锡书香世家酒店正在筹建中。

中国家电连锁生态调查 篇6

上哪儿买家用电器最划算？在大都市，苏宁国美可能是大多数消费者的首选。但在中小城市以及农村地区，如今的选择面要更丰富。家住湖北荆州市的张阿姨对此深有体会。

今年年初，刚装修完新居的张阿姨打算趁着春节促销，为自家置几套新家电。相比十几年前只能去百货商店看货，张阿姨一时竟不知从何挑选：除了本地土生土长的薄利电器，苏宁、国美，以及武汉工贸家电等大品牌的门店随处可见，此外，大润发、武商量贩和中百仓储这类大型超市里，可挑选的新品也不少。习惯货比三家的张阿姨，几乎跑遍了本市大大小小所有的家电卖场，最终从薄利电器选了一台海尔双开门冰箱，节日促销加上以旧换新，标价3336的冰箱最后花了不到3000。

春节刚过，在武汉工作的儿子又给张阿姨从武汉工贸家电买了一台全新的创维42寸液晶电视，花了4000多一点，这比工贸家电荆州分店的价格低了好几百块。由于儿子工作的是国企，单位与武汉工贸家电有一些内部采购合作，能拿到的折扣也要多一些。尽管单位附近也有苏宁、国美的卖场，但买的多了，平时他也习惯来这里挑选一些3C产品和小家电，例如豆浆机、数码相机、电脑等。

五一，定居北京的女儿回家探亲，跟张阿姨提起她前不久刚换了一台LG的液晶电视：“刚上的新款，没什么可比的，就在洋桥苏宁电器买了”。探亲期间，女儿在网上给她定了一款西门子滚筒洗衣机，不到一星期就送到了家里，售后服务与大卖场丝毫不差，价格上却更实惠。

张阿姨一家的购买选择，集中体现了当前家电连锁在整个中国市场的生态现状：在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四级县城，甚至村镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

基层野战军：汇银样本

与张阿姨一样，许多三四线城市居民如今都能“享受”到这种“货比三家”的选择体验。实际上，这某种程度上是因为，他们所处的这片市场，在苏宁国美等巨头不断寻求渠道下沉的当下，已然成为家电连锁商们争夺的重点。

实际上，在三线与四五线之间，家电连锁巨头们正遭受着不同力量的狙击。

以四线城市荆州市及其临近的几个乡镇为例，本地“土著”薄利电器，2010年已经辐射到襄樊、枝江、荆门等地及附近乡镇，销售额突破6亿元。许多农村市场以及四五线城乡结合部的复杂特性并不如连锁巨头们过去所征服的市场那样好掌控，装备精良的正规部队，往往在这些羊肠小道上迈不开步子。尽管投入颇大，效果却不尽如人意。相比苏宁国美等巨头，走惯了山路的野战部队优势明显：首先，他们熟悉本地市场的消费需求，采购时能很好地做到有的放矢；同时，由于采购量不大，一般都是现货现结，成本控制和供销关系同时得到了强化；其次，家电下乡政策为其创造了新的增长机会，许多适合农村市场的产品都集中到了这些渠道之中，为其巩固了农村市场。

在全国广大的三四五线城市，这种从深山丛林中走出来的野战军不在少数，并日渐形成规模。除了荆州薄利，还有金华四通电器、宁波国贸家电、南通文峰电器、绵阳家福来、牡丹江广汇、包头同利等等。作为相似的市场产物，他们的群像特征明显：立足小县城和农村市场，辐射范围为一省之内几个地、县级市；在发展过程中，大都采取平行扩张和向下游乡镇延伸的策略，在县城和乡镇密集布点，走“零售+批发”的复合型模式，连锁模式包括 “夫妻店加盟”、小规模农村店等；规模大都在1到10个亿，虽然整合实力不大，但很好解决了单一零售业务量小的问题；深耕某一区域及其周边农村市场，并且根基牢固。

仅从规模而言，这些尚未褪去游击队痕迹的非正规军，还没有进入苏宁国美等的法眼。但至少这种立足农村市场的模式已被证明是可行的：2010年3月，扬州汇银家电在香港上市，让许多在底层摸爬滚打多年的一线部队找到了最真实的样本，“农村包围城市”路线的价值 开始得到正式认可。

作为一家正宗“生于三四线”的家电连锁，5年前的汇银与如今许多野战军的处境相差无几，“立足大农村”的定位始于其对消费市场的深入研究：中国市场的消费力是逐级向上传递的，乡镇多数人在乡镇消费，有钱人到县一级消费；同理，县城人口多数在县城消费，有钱人到市中心消费。在大城市市中心纷纷被占领，乡镇消费能力迅速提升之后，这一片市场的前景同样可观。

打开市场，汇银进行了两个关键性突破。第一，找到了一个合适的渠道，即在低级别城市建立起信息平台，接通供需，做到农民需要什么，供应商造什么。第二，考虑到农民居住地分散，渠道是完全本土化的。其独创的“四轮驱动模式”包括，在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其他第三方代理分销，并加上维修服务。

与家电连锁巨头“大规模采购、低价格分销”的竞争模式相比较，汇银式区域家电连锁更“有特色、有核心竞争力”。整个体系中，各个县级市开设自营连锁店，既是汇银的旗帜店、样板店，也是一个集物流、管理和服务多项功能于一体的综合控制中心。围绕每个县级市，再在周围每个乡镇开设1至2家加盟店。同时，汇银在每两个连锁店中间开设一个维修店。此外，汇银还将运作比较成熟的品牌单独成分公司，汇银格力空调销售有限公司就是其中一例，现在，这家公司是格力的独家区域代理，在给自己的经营体系供货的同时，还担任其他渠道的供货商角色，比如当地的百货商场。

这种模式在基层的三四线城市和乡镇地区收效甚佳。扬州一地，国美、苏宁、五星电器等巨头早已悉数到场，但“老大”仍是汇银家电。

聚焦基层市场，深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。对于正在观摩的后来者而言，汇银的样板性经验实用有效。

首先，完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。因为可以获得厂家最低价、最“新鲜”的货源。表面上采购方承担了市场风险，但却有助于其以“短平快”的销售模式实现快速周转。据悉，汇银平均每10－15天就更换一次最热点的货源，能保持商品始终是最新的。这对于不走“类金融”道路的小连锁来说，是一条比赊购更踏实的路子。

其次，解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的做法是让员工回老家开店。这些开在农民家门口的家电店，产品卖的和城里品牌、价格都一样，还能迅速送货上门，维修服务也十分便捷，消费者自然买账。

第三，售后服务将成为小连锁最强有力的优势。汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

对于汇银模式的可复制性，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为，汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验，不过其“零售+分销”的模式很符合农村市场的地域性。所谓“十里不同音”，每个区域市场环境差异性很大，汇银推行本土化渠道所采取“柔性整合”方式，也值得借鉴。

但问题同样存在，截至2010年底，汇银自营店的收入中分别有9.35%和26.09%来自于销售“家电下乡”和“以旧换新”两项计划的商品。这两项利好政策只是临时性举措。按照部署，“以旧换新”2011年底就会结束，“家电下乡”最迟2012年底也将完成历史使命。在此之后，如何保持高成长性，是汇银和所有家电连锁“野战军”需要考虑的问题。

区域连锁：“小鱼”抱团联合

汇银模式为位于生态链最底部的小型电连锁找到了杀出顶端巨头包围的血路，但与自然生态圈里大鱼—小鱼—虾米的层级构成一样，家电连锁链条上同样存在“小鱼“级别的中间规模连锁商。他们大多盘踞二三线城市多年，至今仍占据着相当大的市场比重，代表企业有武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、合肥百大、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、浙江中亮等。

他们的成长基因同样鲜明：诞生较早且多集中在一些省会城市或者开放性较高的经济特区；大都从国企性质的百货商店和供销社改制而来，以省会城市为中心，逐步在省内各县市形成广泛覆盖；目前规模介于10至100亿之间。

在经营模式上，他们走的也是与国美、苏宁等家电巨头“类金融”模式扩张不同的路子，商品采购方面，普遍先款后货，深受供应商欢迎；在连锁发展方面，更看重提升单店质量，开店扩张的步伐并不盲目；此外，许多当地人都对这些与自己相伴多年的企业饱含深情，打造“亲情牌”是他们的共同优势；与全国连锁相比，这类区域分销商在二级，甚至三四级市场的商业模式更具灵活性和适应性；相较大多数基层连锁而言，他们又具备更高的采购和规模优势。

上述特点令这些“小鱼”群体牢牢把控住了部分二到三线城市的控制权。事实上，尽管国美、苏宁等巨头在各地迅速攻城掠地，这类区域家电连锁企业依然活得潇洒。以武汉工贸家电为例，2010年其在武汉市场的销售比例占到了52%，总销售额突破55亿元。

但在某种程度上，混合性的商业模式也给其管理带来很多挑战。与所有寻求市场突破的企业一样，眼下，这类企业也已不满足于在中间市场上自娱自乐。然而，无论是往上走，还是向下游，都需要掌握更多更强的生存技巧，毕竟，家电销售是一个区域色彩要更甚于其他行业的市场。

被视为最具可行性的方式是由各个地区性的家电连锁企业自发组建，一家区域家电连锁商采购平台这条道路在2002年10月成立中永通泰时就尝试过。

中永通泰成立之初,为各个区域家电连锁企业的发展架起了一座相互沟通、平等对话的桥梁，并在2002年10月，首次亮相时就一举签下了28亿元的采购合同。但随着以永乐电器为首的几家企业，将这一公司的采购职能变身为企业快速扩张向上游家电供应商争取资源和支持的筹码在令上游供应商不满的同时,也引发了成员企业的担忧。随着越来越多的企业被并购以及一批成员公司回归区域自主连锁化发展的轨道,中永通泰在2005年无疾而终。

中永通泰的瓦解,一方面是因为当时的成员企业相互之间，没有搭建一个互信互认的公开平台,令机构的发展严重偏离了当初成立的初衷;另一方面,当时中国家电连锁业态尚处在动态变化之中：国美、苏宁相继在各地完成跑马圈地，部分区域家电连锁商欲与之争夺一二线城市控制权的扩张策略，加剧了联盟成员企业的不稳定。

虽然存在时间不长，中永通泰却开创了区域家电连锁企业合作的先河，这一模式不仅解决了连锁业态在中国家电分销产业发展初期的快速扩张与成功复制等问题，更为各个区域家电代理商和批发商的连锁化转型提供了模式借鉴平台。当年中永通泰的成员,武汉工贸家电、深圳顺电、浙江百诚、商社电器、安徽国生目前仍是各个区域市场上最强势的家电连锁商。

在没有了永乐和大中这类利益主导体的羁绊之后，区域家电企业再次走上联合之路显得必要且更具可行性。2010年7月，全国消费电子渠道商联盟在北京成立，成员皆为区域性家电渠道商。这一次，由于市场增长重心转移到三四线城市，许多脱颖而出的基层连锁也都被纳入体系之中。中国家用电器商业协会理事长朱仁和甚至宣称，“未来几年内联盟将会形成千亿的销售规模，中国家电销售行业将会形成国美、苏宁和联盟三足鼎立的局面。”汇银家电董事长曹宽平也持相同态度：“区域家电连锁之间不存在竞争关系，我们都是立足于各个区域市场进行发展和扩张的企业，是往下走，精耕三四五级市场。所以，相互之间可以在信息共享、经验交流、模式探讨等方面进行联合。我们之间不存在侵略性、谁吞并谁的问题，而是要相互扶持，把未来三四级市场做大。”

专家也预测，区域家电企业，在今后5年甚至更长时间，将迎来全面发展扩张的最佳时期。这个时候，区域家电企业如能建立产业协同发展的新机制，相互共享管理手段和经验，搭建畅通的信息平台，有望实现相互发展、共同成长。从这个角度来看中永通泰，并非只是一个失败案例。其对中国家电连锁业态的发展,至少起到了阶段性的推进器和孵化器的作用。更为重要的是，这一模式对于如今国内区域家电连锁企业之间的协同发展、合作共赢提供了借鉴和参考，也让那些有着进入“一线”强烈愿景的 “三线之王”们明白，“下沉”比“上浮”更容易获得市场。

现在唯一的担忧是，采购上的联合在中国零售业已被证明很难长久。这种形式上的联合，如何深入落实下去，能否给地域分散、尚未形成真正合力的区域家电连锁企业美好的前景？一切都还是未知数。

新掠食者：外围入侵+电商渗透

从村镇到县市，再到各级城市，在分销连锁渠道已经被精耕细作到极致的情况之下，盯上家电市场这块蛋糕的还有很多人。

最直接的掠食者是家电生产制造商自建的连锁渠道。首当其冲的是一些家电品牌开设的专卖店。为了保障售后以及避免被连锁渠道商卡脖子，许多白电制造企业多年之前就开始铺设自己的专卖店渠道。如今，这种密集分布的渠道脉络令制造商们受益匪浅。在江苏泰州下辖的县级市和乡镇，美的、海尔、格力电器的专卖店随处可见，但家电连锁巨头还无踪迹可循。

另一种渠道建设则是完完全全的市场争夺，代表者为日日顺电器。它由海尔于2003年出资成立，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划和乡县镇市场的家电销售。背靠海尔的品牌和渠道优势，销售额呈几何式增长，近三年速度都保持在30%以上。2009年，青岛海尔有超过40%的销售收入是通过日日顺实现的。如今，市场范围已从北方市场扩展到四川、湖北等中西部地区，2009年实现销售额323亿元，仅次于苏宁和国美两大巨头。

而来自零售渠道入侵的危险也不容小觑。尽管在外资大批涌入之前,中国家电连锁已经建立起自己的格局,并形成适合本土的独特经营模式。电路城和百思买的黯然离场也从一定程度上说明了外来模式的不适用。但倘若早已遍地开花的零售仓储也加入这场争夺战，结果就无法预知了。2010年11月，遍布24个国家，拥有437家商场的全球第三大批发零售企业，德国最大的零售批发超市集团麦德龙，与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”在上海开业。并定下了2012年在沪门店数达到10家，2015年在全国开辟100家万得城连锁店的目标。富士康也在不断鼓励其员工开设小型家电超市，其目标主要面向广大的农村市场，寻求新的利润增长点。在中部重镇武汉，中百仓储电器连锁已经成为与苏宁、国美、工贸并驾齐驱的第四大家电销售渠道。

最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。如今，不少家电销售网站以丰富的货品、便宜实惠的价格、配送物流的便捷迅速蹿红。很多习惯了网上购物的年轻人，开始在衣服、书籍、零食、礼物等之后，将范围扩展到家电。除了大型家电产品,规模庞大的3C电子消费产品的网购市场也会令传统连锁渠道们措手不及。其中京东商城、世纪电器网等一批网上商城受到热烈追捧。

京东称得上其中最凶狠的一匹狼。过去数年间，这家B2C公司以进货渠道“刁钻”、价格“凶猛”而著称。从过去占绝对优势的3C家电，到如今加大家用家电的比例，将稳定的消费群体扩张到各个层次、各个年龄段。尽管相对手机、相机等通信数码类产品，传统渠道在冰洗，尤其是空调、厨卫等对售后服务有很大依赖的白电产品上更有优势。但京东被称为“窜货”的行为也给传统渠道造成了毁灭性打击。京东的窜货有两层不同的意思。第一层是B2C网站面向全国的价格无差异，使得品牌商在各地的渠道价格管理体制被打乱；另一层则是网上商城某些低毛利、零毛利甚至负毛利的商品被某些地方的小型经销商获取，形成“二次批发”的现象。

京东官方透露的数字称，2010年京东销售额超过100亿元，2011年将突破200亿元。尽管其业务仍以IT、数码类产品为主，100亿元中大家电销售额不过10多亿元，与国美和苏宁差距甚远，但对于B2C市场这一新渠道领域，许多家电生产企业已经表示，未来不排除与京东合作创办B2C事业部的可能。

电商介入家电市场最大的瓶颈仍在于物流配送和售后维修等环节。目前来讲，网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。这是因为目前网络经销商跟厂家之间的“零供关系”还未达到像国美、苏宁那样的强势地位，所以厂家在售后保障方面的力度还是倾向于连锁渠道。实际上，在最近刚获得15亿美元融资之后，京东已经加大了对物流等基础投资的投资。

对于传统家电连锁企业而言，眼下的局面，犹如百安居面对庞大的建材专业市场一样，既要保证产品质量,又不能与网上商城的价格拉开过大差距，要平衡好这两者之间的关系，已经越来越不容易了。

双寡头：掘金新市场

如此多的竞争对手蜂拥而至，传统家电连锁巨头要如何找到自己新的利润增长点？

目前被频繁使用的手法仍然是跑马圈地，扩大规模效应。截止2011年年底,两寡头的门店数量就已达2200多家。苏宁公布的2011年新增门店目标为 370家，国美为480家。

但如本文分析所言，两大巨头在一二线城市的布局已趋于饱和，三四线城市的开发不具备优势，继续沿用过去的老套路显然并不是最明智的抉择。要获得实实在在的利润增长，除了规模便是单店盈利。如今规模增长已面临瓶颈，从现实的角度而言，无论苏宁还是国美，都已经到了要慎重考虑单店盈利问题的时候了。以新疆市场为例，截止2010年8月，苏宁已开设11家门店，但全省年销售额也不过10亿元。

提高单调效率的另一个考虑源于改善与一些家电制造商关系。近年来，供应商与连锁巨头之间的矛盾日趋尖锐，国内众多家电企业正在逐步调整其渠道营销的重点，不断降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比。据悉，苏宁国美在三四线城市受阻相当大程度是因为许多家电企业不愿意其再往下深入，他们担心，一旦这两家企业对全体系市场形成了立体覆盖，将会加重自己的负担。目前这种城乡二元化、全国与区域家电连锁共同发展的渠道局面，反而有利于增加其对渠道的控制力和话语权。

此外，国美、苏宁还以“自有品牌或专营品牌”等形式，涉足家电制造产业的步伐。最早从空调代理商发家的苏宁，曾拥有熊猫空调、飞歌空调、飞达仕空调的独家经销权，目前则是惠而浦空调、约克空调在中国的独家经营商。这种模式所获得的利润比经销企业的利润要高出10%—20%不等。但在部分专家看来，零售商推出自有品牌产品，不是趋势，零售企业的核心优势是同时经营大量制造企业的产品，而不是自己制造产品。安徽工业大学市场营销系主任李德俊指出，“从零售向制造延伸，会增加零售商的管理链条。一旦无法在自有品牌业务上获得稳定的市场和利润，很容易造成管理成本的成倍支出。”

除了传统的线下市场，网上销售和海外市场的拓展有望成为连锁巨头未来的增长爆发点。

电子商务的的迅猛发展创造了一个规模空前的新市场，尽管没有赶上头班车，连锁巨头们已经试图将其线下市场的延续到线上。2010年2月，苏宁正式对外发布上线其网上商城苏宁易购。“苏宁大力发展网上购物的决策已经非常明确，就是要把网上购物作为苏宁建立新渠道、拓展新品类的重要载体，再造一个与实体苏宁电器等量齐观的虚拟苏宁。”苏宁电器总裁孙为民曾如此表示。与此同时，国美也加快了其电子商务平台的建设。2010年11月，国美以4800万元收购了B2C网站库巴购物网，并相继在成都、武汉、深圳成立分公司。

食品连锁店店长培训稿 篇7

一、公司简介1

二、角色定位

（一）店铺是个大舞台-------------------1

（二）店长是主角-------------------------1

（三）店长的使命感----------------------2

（四）店长须具备的心理定位----------2

三、能力特质

（一）身体素质----------------------------2

（二）能力特质----------------------------2(三）知识特质-----------------------------3

（四）心态特质----------------------------3

（五）性格特质----------------------------3

四、工作职责

（一）日常工作职责----------------------3

（二）主要工作职责----------------------3 正文

一、公司简介 ********是隶属*******公司旗下的一个老字号支柱品牌产业，总公司成立于*****年** 月，位于**********。是一家加工和销售为一体的全国连锁的干果直营企业。公司自成立以 来，经历了十几年的风雨兼程，一直坚持“以客户为中心、以品质求生存，以诚信为宗旨、以创新求发展”的经营理念。发展至今已经在全国各省市打造了 200 余家家喻户晓的分店。同时在公司全体员工不断努力和拼搏的过程中，已经建立了完善的质量及服务管理体系。已 初步形成了产业多样化、管理科学化的经营格局与管理模式，为企业向着更高层次的发展打 下了坚实的基础，我们将充分利用资金、人才及管理等优势，在多元化发展的同时加强专业 化、规范化的发展，加强与社会各界真诚合作，立足行业，面向全国，拓展海外，逐渐向现 代化集团迈进，全力打造新型绿色健康食品。

二、角色定位

（一）店铺是个大舞台 1.门店的灵魂，负责店内的一切。2.模范作用，带头表率。

（二）店长是主角 店铺的代表者 *店长是公司的形象代言人，维护公司的利益，代表公司与外界建立关系。*店长是团队的代言人，对店铺工作了如指掌，方便管理。公司政策的执行者 *对于公司的营销政策、管理规范、经营标准、价格调整、经营目标等

务必忠实执行。店铺利润目标实现的操作者 *利润是一切工作的核心。*时刻关注利润目标，适时调整促销政策，保证盈利目标。店铺的日常运营指挥者 销售前沿阵地： 1.全局意识。2.浓烈的销售气氛，高涨的作战状态。3.做好商品、宣传物品的陈列。

店铺运营的掌控者 有力的实质性的管理控制： 1.每日的进、销、存报表。2.成本控制。3.现金控制。4.信息控制。异常问题的处理者 1.预见性发现问题—艺术性的处理和解决问题（耐心与技巧）。2.顾客的愿望、员工利益与公司的立场。3.店长内外沟通是关键：技巧+方法+耐心+各方协调。店员士气的激励者 *店员工作激情是店面实现目标的关键（目前：

1、盲目型

2、无知型）。*店长须随时激励店员保持高昂的斗志，保持良好的工作状态，让员工人人都有强烈的责任 心和进取心。店员的老师 1.管理者首先是一个老师。2.是店员的第一培训责任人。3.前提：必须坚强学习，丰富自己，方可身教于人。4.礼仪服务、手机功能、销售技巧、售后管理等。

（三）店长的使命感 没有责任感和使命感，没有责任感和使命感，就是对资源的浪费 *一家店铺总资产几万几十万，交于你，必须有强烈的责任心和使命感。店长，店长，店铺赋予我们的使命 *作为店长，我应时刻牢记：以实现店铺利润目标为导向； *作为店长，我应时刻牢记：以服务顾客为根本； *作为店长，我应时刻牢记：以务实店铺管理为本分； *作为店长，我应时刻牢记：激发店员的积极性和创造性； *作为店长，我应时刻牢记：应重视公司的政策及规章制度，捍卫企业利益； *作为店长，我应时刻牢记：以企业集体利益和长远利益为重。

（四）店长须具备的心理定位 目前： 目前： *店长年轻化，像长不大的孩子。*内部管理没有魄力，外界交往没有亲和力，对公司没有执行力，对员工没有说服力。原因： 心理定位不准，所以才这样被动，没有信心。作为店长： 作为店长： *公司将庞大的资产交给店长，是对其品行与能力的信任与肯定。*作为店长：应大胆负起责任、以实现店铺盈利为己任。

三、王牌店长的能力特质

（一）身体素质 *良好的身体素质和心理素质、身体要健康、遇到困难自认百折不挠，积极思考解决办法。

（二）能力特质 演讲能力 *实现管理构想、发挥管理职能、传达公司的方针政策、奋斗目标、不能闷不作声，要善于 表达，具有面向公众演讲的能力。*有声有色的描绘未来的蓝图，团队才有向心力。领导能力 *领导力：以个人影响来带领别人做事的能力：⑴ 店员做的事情，自己能做会做，带头做；

⑵

⑵ 店员不会做的事情，自己能做会做，教着做；⑶以身作则，模范作用。沟通能力 *通过交流，与店员达成共识，实现店铺管理目标一致：在顾客与员工门店之间、员工之间、员工与公司之间店长是中心桥梁，是沟通顺畅的重要保障。写作能力 *文字表达能力，是门店管理的重要环节（如申请、工作计划、工作总结、工作日报、促销 策划、工作建议、演讲稿等），要求：重点突出、格式正确、思路清晰、文笔流畅。培训能力 *通过讲授、演示、游戏、拓展等手段培训店员，让店员胜任工作。数据分析能力 *店长要具备对店铺库存报表、销售日报表、进货日报表等的解读与分析能力，制定出店铺 库存计划，经营计划。促销策划能力 *根据店铺市场特性，数据分析，拟定促销方案，并组织执行的能力。学习能力 1.在短时间学习与掌握一项技能和知识的能力。2.对新产品性能、品质、储存、店铺运营管理知识的学习和运用能力。提高自身能力 *阅读相关资料、利用电脑信息、多请教别人、实践。(三）知识特质 三 *行业知识、公司企业文化知识、岗位技能知识、经营管理知识、法律知识。

（四）心态特质 *积极乐观、付出心态、以人为本的心态、感恩心态。

（五）性格特质 *开朗性格、积极性格、控制力。

四、工作职责 一个哨兵没有责任心，一个哨兵没有责任心，可丢失一块阵地 一个国君没有责任心，一个国君没有责任心，可沦丧一个国家 一个店长没有责任心 一个店长没有责任心，可倒闭一个店铺

（一）日常工作职责 1.理解品牌方针策略，依据品牌的特色和风格执行销售策略。2.遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达的任务。3.负责店铺日常管理工作，工作期间随时保持通讯畅通。4.监督考核店员工作表现，及时反映店员动态，并对其进行培训。5.负责店内商品、单据、工具、设备及促销广告等物品的盘点工作。6.负责货物的进、销、存调控工作。7.负责店员陈列、店员店貌工作。8.调查竞争对手价格、促销、人流等信息。9.激发店员工作热情，调节店内购物气氛。

创业好项目,远程教育培训连锁 篇8

利用远程网校学习，作为一种新型教育模式，正逐渐成为互联网时代的新宠，远程教育培训连锁是一个创业的好项目。它运用计算机网络和多媒体技术，创造虚拟的课堂环境，打破传统教育的封闭性，跨越时空局限，进行及时的开放性教育。学生既可以在教学中心的多媒体集中上课，统一学习；也可在家中或任何有计算机的地方自行点击学习。远程教育培训连锁是教育招商代理的最新热门对象。

网校排名之首中华名师教育网，其核心学习内容是依托于全国名校名师倾力打造、全面整合了全国优质教育资源。中华名师教育网的学习资源主要以名师同步视频为主，全国中学特、高级教师真人录制视频课堂。学生在享受全国知名学校、老师优质远程资源进行学习辅导的同时，又精心打造了当地学校、老师的优质资源给学生作必要的补充，资源本地化，针对性更强，效果更突出，首家成功实现“学习百分百”！中华名师教育网是国内唯一一家学习方法与国际接轨的网站，以学生为本，以兴趣为本，以快乐学习为本。网站从一开始就引进了国际最先进的蒙特梭利教育法和国际的最有效的游戏兴趣学习法，50000多套的试题都设计在游戏中，孩子在中华名师教育网的学习100%成功！

网校是一种新兴的教学方式，对于不明白的问题孩子能及时与老师沟通。通过网校在线教师答疑，可以让学生将学习中遇到的问题及时与老师沟通，请老师帮助解答，以增强记忆。网校全程跟踪、指导学生的学习，从新学期的心理适应，到制定学习计划、查找学习问题，让孩子学习从不自觉变为自觉，从学习习惯上产生根本的改变，从而有效提高学习成绩。

“网校是新时代中小学教育形式的另辟蹊径，”教育部中央电化教育馆副馆长认为，“网校的老师更像引路人或者学习督导，不是手把手教孩子学，而是为孩子制定基于网课课程的学习方案，把时间交给孩子，用他们最容易接受的方式学习，这是对传统教育形式的最好补充。”于是做远程教育培训连锁成为很多生意人或者创业者选择的对象，远程教育培训连锁怎样才能找到一个好项目呢。加盟教育网校哪家好？不是随便找一个网校招商做就能成为赢家，最重要是了解一个招商网校的潜力如何！

在众多远程教育培训连锁网校中，中华名师教育网是规模最大、内容最全、市场口碑最好、发展速度最快的优质远程网络教育资源网站。据中华名师教育网负责人介绍：中华名师教育网前后历时10年时间，投入超过8000万元，联合了全国名校、名师倾力打造！中华名师教育网的核心学习内容是依托于全国名校名师倾力打造、全面整合了全国优质教育资源。学生在享受全国知名学校、老师优质远程资源进行学习辅导的同时，又精心打造了当地学校、老师的优质资源给学生作必要的补充，资源本地化，针对性更强，效果更突出！

开店、当老板，这一直是许多人心中的梦想，远程教育培训连锁模式圆了许多想当老板的人的梦。但是面对诸多的加盟风险，投资者怎样做才能有更多的成功机会呢？下面是给投资者的加盟建议。

慎选址，有人看到在学生家长云集的培训中心附近做网校挺红火，也去凑热闹开了个专卖店，随便拿了点不知名的网校代理权就开业了。结果不到一个月就开始滑坡，直至倒闭。在培训机构附近开网校分校虽然不错，但已经有了许多家网校了，像人家店里卖的研发、创新、内容全面能力强大的中华名师教育网这样的知名早教品牌。顾客都已是熟人了，再开一家无异虎口夺食。没有特别优越的产品，能把人家的熟人拉过来吗？所以开早网校千万不可盲目地选址，必须考察定位后选择人无我有，人有我优的优质网校品牌才可能有成功的保证。

消费路线大众化定位，加盟者首先必须明白，加盟并不是获利的保证。加盟的基本概念是品牌与经营经验的传授，加盟者因为不懂经营技术，所以才要加盟。也就是让外行的人，通过短期的教育训练而能上场操作。但是，在短期内要让加盟者从生手变成熟手，经营操作的技术必须简单化。像便利店，之所以能够吸引大批的加盟者，正是因为经营操作技术简单化，店员只要会使用收款机，商品来了会补上架就可以了，作业非常简单，新进人员总能在短期内快速上线。此外，产品也必须是大众化消费品。很多人认为，网校买学习卡一定要有独特性、要有特色、要与众不同，这个概念并没有错，但这个概念只适用于单店、名店以及多店。也就是说，“特色店”只适用于店数在一定规模之内的经营模式。一旦店数需要扩大，增加连锁加盟的数量时，所卖的商品就不能只强调独特性，而必须从价钱、从用途走大众化消费路线，产品必须是非常有普及潜力的！另外一方面价格也必须大众化，让大众都能消费得起，这样才能赢得更大的消费群体，例如知名品牌网校中华名师教育网，每天只需五块钱，把全国名师带回家。

远程教育培训连锁开分校之后，就得来审视自己了，即确认自身的实力。自身的实力主要是指自己的资金实力是强还是弱或者一般，可用的运营资金是多少，销售经验与运营执行水平如何，可用的人才有多少，可用的分销网络资源有多少，可用的顾客资源有多少，与当地媒体的关系如何，等等方面。经销商要真实的看待自己的实力，做到务实而行。显然，经销商只有这样，才能在这个基础上选择最好的营销战略、销售方向和销售策略，一步一个脚印地前进。如果经销商太过于幻想或者太过于胆小，造成脚小鞋大或脚大鞋小的话，都会穿着不舒服，从而使得自己的销售一塌涂地，甚至无力回天。因此，经销商要量力而行，并由此选择最符合自己的营销战略、销售方向、销售策略、进攻套路或者突围方向，做到有的放矢的前进，最终拥抱美好的明天。

开网校要选对品牌网校，选择品牌看起来很简单，其实却是有很深的学问。选品牌就象娶老婆，直接决定了你的家庭是否幸福和睦，你的老婆起码必须和你志同道合必须有共同语言。因为你是代理商，你所代理的产品就是你的收益来源，也是你的事业的基础，所以你必须要慎之又慎地选择合作的品牌。选择品牌先得认清自己的实力，经营大品牌当然获益的可能性比较大，风险也比较小；但大品牌经营的门槛一般比较高，供货折扣比较高，退换货等政策也往往比较苛刻，你需要有较强的资金实力做后盾。如果你自身实力不够的话，你亦无法和大品牌取得平等对话的权利，在合作谈判中可能会处于劣势。选择品牌时候不仅要看该品牌的实力，也一定要清楚该品牌的潜力。你必须了解该品牌老板的经营思路、其创造品牌的决心，该企业是否有专业的营销队伍等。

中国连锁培训网简介 篇9

岗位职责：

1.培训规划：在直营经理的指导下，进行培训课程开发，确保培训计划符合培训需求；

2.培训内容策划：根据培训需求，编制培训讲义，准备学习材料，收集与课程相关的资料、信息、案例、活动，深刻理解并有效整合培训内容，设计培训授课方式，确保培训内容的专业性与生动性，确保培训方式符合学员学习习惯；

3.培训授课：专业并生动地进行课程讲授，做好现场把控，根据课程反馈，不断完善培训课程。

4.培训效果总结：做好培训记录并跟进培训后的效果反馈；了解培训学员的现状，分析总结培训工作，提出培训管理与课程完善合理化建议；对培训效果进行评估，并提交分析报告。

任职资格：

1.工作经验：二年以上美容行业相关工作经历；

2.知识/技能：熟悉员工培训制度建设、方式方法及操作流程；能需求情况制定培训计划，并开发设计培训课程和编写教材；熟练运用ppt等办公软件。

3.素质要求：

① 热爱美容事业

中国连锁培训网简介 篇10

2013-2014年XX连锁行业经营管理培训目录

第一部分：连锁经营基本原理

1.连锁经营概述

2.连锁经营的优势和风险

3.连锁经营体系及适用业态

第二部分：连锁近缘的起源及展望

1.连锁经营的起源

2.世界连锁经营的现状和未来发展趋势

3.美、日、欧三方连锁商业发展道路之比较

第三部分：连锁企业经营战略

1.连锁企业品牌战略

2.连锁企业运营和发展战略

3.连锁企业竞争战略

4.连锁企业形象战略

第四部分：连锁企业营销策略

1.连锁企业营业推广策略

2.连锁企业广告策略

3.连锁企业公共关系促销

第五部分：连锁企业开店策略

1.连锁店铺开发

2.加盟店拓展

第六部分：连锁店铺设计与布局

1.连锁店铺设计及布局的基本原则

2.连锁店铺外观布局设计

3.连锁店铺营业现场布局设计

4.连锁店铺营业现场商品布局

第七部分：连锁企业商品管理

1.商品定位与商品组合2.商品采购与调拨

3.商品采购信息管理系统

4.连锁店铺商品陈列

第八部分：连锁物流管理

中国医药零售连锁企业现状调查 篇11

一、近十年来医药零售连锁市场的格局。

中国连锁药店的发展壮大，经历短短的１３年时间，却走过西方国家连锁药店几十年所经历的历程，成为药品产业链上最为市场化的一环，这是中国药品零售业的骄傲。

中国连锁药店从区域上看，兴起于华南广东，逐步发展壮大于华东、华南、西南、华北、东北、西北地区。目前华南、华东、华南、西南、东北。西北都有各自的强势连锁药店。

从发展阶段看，经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展整合期。门店集中度不算高，但是销售额集中度接近５０％。

从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化的连锁药店：健康城（上海第一医药、雷允上药城、无锡市民）、店中店（上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜）、平价药品超市（老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、医药批发超市（河南百川、山东远东等）、药诊店（上海劲松参茸店、老百姓、芝林）、药妆店（杭州武林、贵州舒普玛）、保健品店、生活馆（专区）药店（深圳一致、北京金象）、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。

从经营理念和定位上来看，经历了第一阶段：治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的“药店”，到第二阶段：增加了滋补、保健品、医疗器械等，引入了预防保健功能，可称之为“健康大药房”；再到

第三阶段：引入健康管理、健身、美体、美容功能，增加健美用品和器材、化妆品等，可称之为“健康十美丽大药房”的快速发展更换期；第四阶段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等另类小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等各种服务，从多方面满足顾客的实际需求，抬旺药店的人气，大大提高药店的经营额，可称为“健康便利店”

从竞争格局上看，形成既有单体药店和中小连锁，又有大连锁和平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。

从资本性质上看，以前只有国有医药公司下属药店和社会单体，现在是股市资本（海王）、风险资本（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（国大、一致）齐头并进阶段。

目前的格局是大体上四种类型连锁药店并存：他们是平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店并存的格局。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等仅有的几家，但笔者认为还不能算是真正意义上的全国性连锁；跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。城市性连锁药店：即在一个或者两个城市有连锁药店，或者只在本市算是强势连锁药店。

二、平价药房的发展趋势

答：平价的出现，顺应了宏观政治环境、符合经济学上的竞争规律，即资本必然向高利润的行业、产业流动，但平价连锁的鼎盛期似乎刚刚开始，就不得不有结束了。具体请看笔者文章：平价药店的全方位思考：

１、药品零售平价超市时代已经过去

笔者理解“平价时代已经过去”是“平价作为药店竞争策略和经营定位”的时代将一去不复返。无论是平价药品卖场这种业态形式，还是“平价经营这种经营理念”，在药品零售行业都将结束。作为经营者应该永远记住，药品作为特殊商品，平价或者低价的价格竞争，也就是打价格战，永远只是一种战术手段，不能扩大市场总容量，因此不能作为一种竞争战略和经营定位，更不能作为赢利手段，否则就是搬起石

头砸自己脚的行为。现在医药产业链上最难受的是零售这一环节，这也是自己率先价格战的恶果，不过也无可厚非，因为太过价格战洗牌是迟早的事情。但笔者也不否认价格战作为短时期抢夺市场的竞争手段还是有效的。

另外笔者提醒药店行业，药品零售与与快速消费品超市比如沃尔玛和一些大型“ｓｈｏｐｉｎｇ ｍａｌｌ”没有可比性。拿沃尔玛天天平价来类推药品可以把平价作为战略是可笑的为。２、“平价”对中国药品零售市场作用与意义

平价洗牌中国零售药品市场的积极意义在于一下几个方面：

首先，任何一个行业当平均利润较高时，必然有资本进来进行所谓搅局，促使行业平均利润水平降到合理的程度，这是市场进步的表现。

其次，促进了中国医药零售的更加市场化。目前药品零售行业已经几乎完全市场化了，因此就不怕竞争，更不怕外资进来竞争。

第三，促使医药零售产业升级和转型，平价导致的微薄利润和经营困难，迫使连锁药店寻求新的突破思路和生存之道。从而拉开整个连锁药店管理营运水平升级提高的序幕。

第四：促进了医药流通行业中快批公司的快速发展，笔者认为平价药品超市和医药快批公司是相辅相成发展起来的。

３、平价药品超市转型面临的难题分析

·“平价”标签难以撕掉

按照营销From EMKT.com.cn定位学派创始人艾·里斯和杰克·特劳特定位的理论，定位就是牢固在消费者的头脑中树立其你自己产品、品牌、企业的形象，抢占消费者的心智和记忆资源。当年平价药品超市就是靠着平价所向披靡，一路发展起来，但通过自己传播和大众媒体的推波助澜，使得平价这一印象和“标签”牢固的树立在消费者的头脑中，完成了定位：“平价”。这在初期发展壮大阶段无疑是有益的，但现在却成为转型和重新定位的最大障碍。因为消费者对平价药品超市主要的品牌印象就是便宜，你价格卖高了，做了改变，消费者就会短期内不认可，就会放弃进店。这是所有平价药品超市转型都必须越过的一道坎。因为改变定位必须在一段时间内持续不断的努力和传播才能慢慢改变，消费者印象和购买习惯。

·定位转变容易，但消费者认可难

“既然光卖药不行，那就卖点别的试试”，这是不少平价药店老总的真实想法。可是，卖什么好呢？卖了别的东西就行得通了吗？这也是平价药店老总们普遍担心的问题。

转型的定位如果没有研究清楚，对周围商圈及其发展趋势如果没有过细的分析调研，重新定位就可能仓促而不准、不精、不深。而且定位是靠产品组合和服务组合来实现的，不是你一宣布消费者就认可，就如同有人现在说自己的皇帝，没有人对他喊万岁一样，不是你说自己是是吗就是什么，消费者把你看成什么才最主要。因为掏腰包的是他们。

因此你还面临着转型定位的难题还有消费者的认知，要解决平价在消费者头脑中留下来的固有印象，非一日之功。

·媒体不会再是免费的午餐

平价药品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，当时平价药品超市的广泛传播是因为有大众媒体记者顺应老百姓药价高的抱怨，对降价报道有广泛的社会心理需求，因此才免费给予炒作，因为媒体也需要有看点和迎合自己的读者群，现在你转型就不关他们的事了，因此也就没有媒体帮你炒作了，这才是应该关心的问题。

·定位改变后的供应链难题

当年平价其所以能一路跑马圈地取得成功，供应链上一个功不可没的供应商就是快批医药公司九州通的崛起，可以说没有九州通就没有平价药品超市的崛起，二者相辅相成。如今转型改变定位，还有一个象九州通那样当年配合你平价定位的供应商，能够及时保证供应你定位一致产品吗？答案是未知或者是否定的。因为目前适合药店销售的非药品的供应链还未形成，也不够稳定，比如还没有一家专业化向药店供应各种中高档化妆品的公司。其它定位多所需的专业管理和服务能力也是滞后的，这些都是转型

和改变定位需要事先准备好和解决掉的问题，否则就会无功而返。

·服务水准难题短时间内提升

市场经济的基本定律就是，处于竞争中的企业必须追求利润，创造利润，这也是零售业谋取生存与发展的出发点和最终归宿。医药零售产业也是有一定技术含量的特殊零售业态。应该保持一定的合法利润空间，如果超越了利润的边界，搞恶性折扣让利，企业就失去了可持续发展的能力。试想没有一定数量高层次管理人员和高水平专业技术（如执业药师），药店的服务质量怎么可能提高，而高素质人才的成本是很高的，没有一定水平的利润，不能开除较高的薪资水平，就难以吸引高素质的人才加盟，也就无法实现转型和重新定位。因此从平价药品超市管理的角度，也必须重新定位。

４、转型还是不转－都必须突破平价药超目前的发展瓶颈

·转型是一些平价药超的必然选择

平价成为常态是平价竞争的必然结果，整体拉低了药价水平，使消费者受益。但平价导致的较低的赢利水平与赢利能力，成为平价药品超市进一步发展壮大的瓶颈。平价可以说是“成也萧何，败也萧何”，平价既在短期内成就了平价药品超市这一药品零售业态，现在又必然地成为其发展必须逾越却又不得不跨过的障碍。因为低价这种最容易模仿、技术含量最低的竞争价值策略不是方向，那么就应该寻求其它竞争战略。

按照市场营销学的观点：一种产品、服务和行业发展到一定程度时，竞争一是促使利润降到行业平均水平上下，二是会导致市场细分，每种产品、服务和行业就要寻找他的细分目标市场，从大众营销进入个性化营销，分众营销时代。药店营销也不例外。只有定位清晰、经营有特色的药店才会有持续竞争力，才是发展出路！而定位绝非经营场地大、品种多、价格便宜这么简单！就是说理论上转型也是必然的。

再来看看我们的药品平价超市：定位完全雷同、经营方式雷同、管理模式雷同、目标消费群定位雷同，其中目前各地平价药品超市的目标消费群定位雷同且明确：基本上是把价格敏感的用药量较大的老人、慢性病者需要平价做为目标消费群，这群人占到目标顾客群的70%左右，老年人以退休金为生，且常年用药，便宜便成为他们选购品时考虑的首要因素，而方便、品种、服务都是次要的。老年人有的是时间、购物目标明确、而不会冲动购买。也基本对促进其它较贵药品销售额提高作用不是很大！·不是所有的平价药品超市都需要转型

然而由于城市不同收入阶层的形成，尤其是低收入的下岗阶层和农民工阶层的存在，平价药品超市还是有其存在的社会生态环境。因此有一部分平价药品超市将长期存在下去，数量在一定的限度内。另外有一部分平价药品超市则必然转型。

·多元化和差异化是突破发展瓶颈的关键之一

当平价药超增多之后，你的商圈和顾客群必然缩小，这样仅靠价格就不能获得消费者的，树立独特的差异化品牌，就成为顾客进店和忠诚的关键。

５、平价药店的转型的四大方向

笔者认为有四大转型方向：

（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康广场”、“健康超市”等。这是大型平价药品超市转型首选的定位。

·健康管理中心将成为一种业态

关于“健康管理中心”型的大药房，笔者以为随着中医坐堂的解禁，将来必然成为一种新的药店业态。我对健康管理中心型药房的定义就是：为患者及亚健康人群提供从诊断、治疗、用药、饮食及保健、康复、亚健康管理等系列、系统服务的药店。这是因为，之类药店正好介于医院和一般传统药店之间，医院之提供疾病诊断治疗服务，传统药店只卖药，但消费者需要的是健康是整体的健康和对自己亚健康的调理，是身体处于健康状态。这方面的需求目前满足的非常不足，且满足的水平低下，因此：“健康大药房”或“健康管理中心大药房”必将顺应市场需求，成为一种药店零售业态。

·健康管理中心不同于多元化大药房

“健康管理中心”型的大药房是不同于简单的多元化的药店的。其最大的特色的提供了全方位的健康

解决方案，其基因检测、虹膜检测、经络检测、中医中药馆、调养汤馆、专业医师、专业保健按摩和执业药师的服务都是一流水平的，而传统的多元化只是增加一些品类比如食品、化妆品、器械等，这是不可同日而语的。

国内还有广州的绿色世纪公司（含药房）、还有深圳的永安堂大药房的一些门店，都有一些专科病的诊治调理门诊和系统的治疗调理、健康保健指导之类的服务。

·适合转型为健康管理中心的平价药品超市

不是所有的药超都能转化为健康管理中心型药店，能够转型的平价药品超市，必须具备一下四个条件：

A

A、商圈足够大，且目标消费群有消费升级的能力。一般中等城市一家到两家足够了，大城市可由３－５家。

B、店方都足够的资金培育一个新的健康管理市场，改变定位的插播宣传、消费者的宣传教育、市场前期开拓的投入等。

C、有足够的管理升级能力，包括整个运营管理的升级。平价价格战是最低层次最没有技术含量的竞争，是谁都会的，只要牺牲利润就行，而健康管理需要相对专业得多的医学和药学服务，以及设备、产品相配套。

D、有专业人才、专业服务，尤其是医师、药师、营养师、保健师按摩师、健康教育专才等。另外还得有持续不断的执行力。

·健康管理中心的营运突破

在品类结构上，要形成几类慢性病常见病治疗康复从食品、器械、药品、用品的齐全品类，要有特色，不再平价商超的齐全。要淘汰一些便宜的品类；

在营销方式上，要走出去跨出店面做营销，到整个商圈去培养消费者群体，并且是数据库培养长期忠诚消费者群体为主。并且注重高端人群和团购。

选址上要注意交通，尤其是开车的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。服务项目上要有特色，并且注重体验、注重便利。

（二）、大型药妆美容食品店：药妆汇、药妆店、康复美容化妆中心。

药妆店是最近连锁药店多元化经营的首选，笔者早在前年在中国医药报上有所论述，具体来说，药品和化妆品具有天然的类似性，而且药妆店在日本台湾、香港等很是流行，笔者最近到日本考察药店，发现日本的药店基本都是药妆店。

定位：药品、化妆品、美容食品店。

目标消费群：白领金领商务人士。

功能：高档药品、中高档化妆品、各种美容食品及汤料

经营项目：食疗系列产品、高档药品、美容及化妆品、美容保健器材与服务项目、运动器材。面积及其选址：这种转型定位适合中小型平价药品超市，面积不超过1000平方米。选址一是大型高档居民社区，二是繁华商业闹市区，但不一定与医院毗邻。

经营策略建议：前期访低门坎，让国际一线、二线知名化妆品进驻，以带来人气。在经营的化妆品上，必须注意药妆汇定位与原来的平价药品超市完全不同，因为目标消费群基本不同，你不能在把中老年人作为自己的目标顾客群，你产品的价格不能在低，你见过低价位的国家品牌化妆品吗？因此你不能再以平价的经营思路来经营管理药妆汇。

（3）、综合小超市

名称：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、绿色健康超市。

定位：以最小的面积，经营家庭最需要的药品、保健品、家庭最常用生活卫生用品、快速消费品和门诊及活动中心。

目标消费群：社区居民为主。

功能：一站式购药购物看病和健康活动。以方便为主。这明显有别与其它大型超市。

面积及选址：面积在４00-８00平方米之间，不宜太大，选址在人口密集的居民居住区域。中小城市更加适宜。

特色：便捷且有特色。买药、买保健品、买普通生活用品，看一些小病，以及去活动中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色体现在可以看小病和进行健康活动上。尤其是门诊和健康咨询基本可以实行免费以吸引人群。比如一个家庭主妇，儿子感冒了需要买药，正好家里也需要购买其它日用品，如果她来这个包揽平价药房到平价超市的便民健康超市来说，她肯定会买完药后马上买酱油。里面如果有门诊，她就直接把小孩带到门诊里来，看病、买药、买日用快速消费品都能一次性全部搞定。

（四）、标准药超。缩小经营面积，一般２００－３００平方米，药品齐全，医学服务专业，就某个系统疾病做出特色尤其是在诊疗、保健、用药指导、康复等方面都要做到位。

三、PTO能否解决中小连锁企业的困境？

自PTO成立那天起，笔者就一直关注PTO的成长和发展，也可以说是PTO从发展到壮大的一个见证，笔者现在还是PTO的顾问。

笔者可以肯定的说，PTO代表了未来走过中小连锁的发展方向，也是中国连锁药店行业发展的必然。

中国中小连锁面临的主要是平价连锁的低价大规模竞争和大连锁的专业化管理与服务，以及以上两者都具备的采购优势的竞争，解决这些问题的唯一思路就是成立联盟，联合起来，共同面对竞争。PTO联合后，形成一定规模既可提供中小连锁发展所需要的OEM低价PB产品，又能解决中小连锁严锁发展所需要的管理、营销、咨询、指导、培训，尤其是赢利模式设计，令很多中小连锁知道怎样才能赢利。因此可以解决中小连锁所遇到的困境。

PT0自从成立至今，短短的三年，低价采购规模已经达到８０００多万元，就是说低价采购品种的销售额达到２．５亿元人民币左右。另外其管理输出，形成竞争优势。

然而，联盟之路是艰难的，除了PTO自身的升级、真正给会员客户提供价值外，还得会员真正按照PTO的游戏规则来，一起努力，这样既是扶持PTO，又是一种自救行为。

四、连锁药店限距、“中医坐堂”试点给药品零售业带来哪些变化？

答：限距既有利也有弊，其利在于保护了一些药店，其弊在于不利于竞争和提高行业经营水平，任何受保护的商业都不可能实现成分竞争，充分竞争后，就有一些药店亏损而自动退市，按照西方每６０００人左右一家药店的标准，中国有些城市药店过剩，但总体上数量也许还不够，当然我们药店的规模比西方药店小得多。

中西坐堂绝对是政府明智之举！其好处在于一下几个方面，有利于中医药的传承和发展；有利于消费者少花钱制好病，节省费用；有利于药店发展，中国药店由于处于医药不分的宏观环境，拿不到医院和医疗单位处方是众所周知的事情，坐堂医可以解决这一问题，有了处方来源，药店就可以提高客单价和销售额；有利于中药饮片的发展，真正的中医应该是望闻问切的高手，辩证开方的高手，这需要地道药材饮片配合。

五、资本的不断进入，对医药零售连锁市场产生哪些影响？

答：资本进入对连锁药店可能有以下影响：一是加速提高连锁药店行业集中度，有了资本一些连锁就可以快速在全国发展壮大，因为无论是开直营店还是收购控股其它药店，都需要大量资金，零售行业是个资金密集型行业，对流动资金和固定资产投入要求较高；二是有利于提高经营管理水平，比如高薪引进人才，引入最先进零售管理软件，象品类管理的分析软件等；三是建立自有品牌，需要强大的资金后盾，自有品牌产品的规划引进是个系统工程，需要资金支持；四是建立配送系统，没有统一配送，就无法统一管理，这是其它五个统一的前提，你不能及时把货给我，我怎么能按照你的管理意图行事呢，因此这是跟本。

六、请分析一下目前的医药零售连锁市场现状！未来走势！

答：目前的群雄逐鹿，诸侯割据，战火四起，并购不断。总体上来说有以下趋势

a)强者越强，走向全国，但全国性连锁不超过１０家，且发展缓慢，真正全国大多数二级以上城市都有连锁药店分布短期内无法做到。

b)联盟将快速获得较大发展。尤其是PTO联盟

c)定位与赢利模式呈现多元化，差异化将成为趋势，连锁药店不会再以单一的价格战为主要经营手段了。

d)区域性性连锁在当地的优势还会保持相当长一段时间。