区域连锁（共6篇）
区域连锁 篇1
企业连锁经营的区域内市场营销属于企业发展和管理运作中的重要环节, 分析企业连锁经验的特征, 观察区域内市场营销的方式方法, 将两者充分结合并进行不但完善, 才能够有效推动市场经济发展。本文主要是根据企业连锁经营的区域内市场营销进行职能分析和理解, 希望促进企业更好的为客户服务, 并保证企业连锁经营的区域内市场营销效果。
一、企业连锁经营与区域内市场营销概述
(一) 企业连锁经营概述
目前我国企业连锁经营的模式逐渐拓展, 成功的占据了市场经济发展的主力位置, 成为当下市场经济竞争在一种主要模式。企业连锁经营的方式非常具有时代进步意义, 能够充分的体现出企业竞争的优势, 更加有效的提升了企业在市场经济中的发展地位, 也促进了企业的经济收益, 为未来企业发展奠定了良好的发展基础。 在企业连锁经营发展的过程中, 企业经营者不但要观察到未来发展的有利趋势, 还需要客观的认识到发展中存在的缺失, 想要长久的发展企业经济链条, 就需要清除的认识到自身的不足, 提出有效的经营管理模式推动企业产品营销战略。
(二) 区域内市场营销概述
区域内的市场营销方式就是讲整体的市场营销按照细致的划分方式进行规划, 以长久发展的目光进行企业发展的涉及, 将创作经济收益作为根本发展观念进行战略计划实施。以可持续发展的观念进行市场格局划分, 能够充分展现出企业发展的科学性。区域内的市场营销战略更加有利于拓展市场, 能够从边缘到中心, 从细节到整体的引导企业主管发展。企业的连锁经营方式就属于区域内市场影响的一种, 将不同区域设置成企业未来发展和拓展业务的主要环境, 能够成功的运作企业计划实施, 成就智慧型企业发展。
二、企业连锁经营中区域内市场营销存在的问题
(一) 企业连锁经营中区域内市场营销管理缺失
当下我国的企业连锁经营中区域内市场营销的管理制度存在缺失, 对于实际的质量管控保障不到位, 影响了未来的发展前景。企业连锁经营的模式主要目的在于不断的拓展市场, 扩大影响面积, 进而达成大量生产而减少成本开支的终极要求。 但是在实际的发展过程中, 企业连锁经营所具备的企业发展特点逐渐被吞噬, 原本的产品质量和企业形象在大量生产的背景下受到了影响, 缺乏质量管理和把控的企业连锁经营体制严重阻碍了区域内的市场营销战略部署和具体工作实施。企业产品的质量下降属于严重的管理缺失, 会导致整体的企业形象坍塌, 造成不可挽回的损失。
(二) 企业连锁经营中区域内市场营销规模落后
企业连锁经营中区域内市场营销规模落后, 也会影响企业发展前景。 企业连锁经营模式的开展主要是为了适应区域内市场营销的计划, 盲目投入和取消连锁经营模式都会影响市场营销的目标和未来发展计划。为适应市场竞争需要, 大量开设企业连锁经营模式, 会导致企业资金流转出现困难, 长此以往形成了严重的经济发展阻碍因素。如果盲目减少连锁店面投入, 又会导致企业的区域内市场营销经营模式出现问题, 导致资本的投入不能得到迅速的回收, 对企业未来计划的投入造成了严重问题, 促使企业丧失竞争力。
(三) 企业连锁经营中区域内市场营销缺乏特色
企业连锁经营中区域室内市场营销缺乏特色, 会影响企业的品牌效应, 阻碍了企业未来的拓展范畴。连锁经营的模式主要是为了将企业的产品和企业的品牌效应进行统一化的管理和影响, 在发展的过程中一定要保证产品和企业形象的准确性。准确的定位对于未来扩大企业经营范畴有重要的影响作用, 一旦忽视了企业产品的特色和企业形象的特征, 都会导致企业发展丧失新鲜活动, 降低了消费者对产品和品牌的选择。消费人群对企业形象的模糊感, 严重影响了他们对产品的选择, 导致后期的发展过程中丧失市场氛围, 导致营销战略失败。
(四) 企业连锁经营中区域内市场营销物流链条落后
在企业进行连锁经营战略实施的过程中, 需要有高度配合的区域内市场营销物流链条给予支持, 目前我国社会企业连锁经营的现状就是缺失先进的区域内市场营销物流链条, 导致市场竞争力低下。企业的连锁经营模式要求区域内的市场营销配备完善的物流链条, 落后的物流运送模式严重阻碍了企业的经营发展, 滞后的配送技术也会导致企业生产效率下降。缺乏专业的物流人才严重影响着区域内的营销战略实施, 也制约了企业的经济收益效果。 物流链条的缺失和落后, 是直接影响企业产品流转速度的关键, 也是降低企业信任度的关键因素。
三、提升企业连锁经营中区域内市场营销的方法
(一) 强化企业连锁经营中区域内市场营销管理
提升企业连锁经营中区域市场影响方法的重要策略, 首先就是强化企业连锁经验的市场营销管理工作环节。 强化企业的管理制度从根本上提升了企业产品质量, 可以杜绝劣质商品在市场上的流通, 为企业树立良好形象的同时也保证了消费者的合法权益, 进而提升了企业知名度。消费者在面对企业良好形象和信誉度的同时, 也会增加对企业产品的选择, 高质量的产品和企业服务都是提升市场竞争力的重要途径, 促进了企业在区域内的市场营销形象, 进而增加了消费者的购买欲望。
(二) 调整企业连锁经营中区域内市场营销规模
伴随时代的不断发展, 社会经济的不断进步, 人们对于企业的发展提出了越来越多的要求。通过调整企业连锁经营中的区域内市场营销规模, 可以很大程度上满足市场对企业发展提出的新要求。面对当下巨大的市场竞争力, 企业需求发展的战略实施显得尤为重要, 通过政府的宏观调控和自身对未来发展战略的部署, 提升企业的连锁经营模式, 成为合理、科学、高效的发展方式, 也为区域内市场营销进行了适当的规划部署。解决企业连锁经营中区域内市场营销规模问题, 就可以完善企业管理制度, 也为未来企业计划实施奠定了良好的经营基础。
(三) 创造企业连锁经营中区域内市场营销特色
创造企业连锁经营中的区域内市场营销特色, 就是突出企业品牌形象的优化路线, 也是满足企业未来计划实施的良好基础。突出企业连锁经营中区域内市场营销的特色, 是为了树立企业形象, 进而加强市场竞争力。企业服务的中心方向应该是向人性化发展, 为考虑到消费者的实际利益出发, 通过对产品的特色涉及满足企业发展需要, 进而准确找到市场定位和发展方向, 满足消费者需求的产品设计自然提升了经济收益程度, 满足了企业发展和业务拓展的需求。企业生产的终极目标是满足消费者需求, 成为为社会服务的重点型服务行业, 因此, 树立良好的企业形象, 完成对产品的特色涉及也是促进市场营销的有效途径。
(四) 加强企业连锁经营中区域内市场营销物流链条
加强企业连锁经营中的区域内市场营销物流链条, 就是为企业连锁经营的区域内市场营销提升技术质量, 有效推动产品的流转效率, 为未来产品的销售和拓展奠定良好的技术基础。 完善企业配送物流链条, 成功的推动了企业的发展, 完成了企业经营和区域内市场营销高速运作的需求, 实现了企业对连锁经营中制度和产品质量管理的重要要求, 实现了企业生产、经营、销售, 以及物流流转一体化的要求。
四、结论
综上所述, 连锁经营的企业在其区域内的市场营销, 是企业在市场营销中非常重要的组成部分, 这一点直接关系到企业的经济效益, 对企业的发展具有非常大的帮助, 为我国提升综合国力奠定良好基础。
摘要：在企业连锁经营的区域内, 企业需要将市场发展因素以及区域内经营的特点相结合, 进而促进经营过程中凸显企业的特点, 为企业的经济利润和发展打下基础。文章针对企业连锁经营的区域内市场营销现状, 以及经营中存在的问题进行分析, 提出相对的战略方针希望能够促进企业经济发展, 为国家经济增长做出贡献。
关键词：企业,连锁经验,区域内,市场营销
参考文献
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[5]汪腾.当前经济形势下连锁酒店营销策略实施[J].中国商贸, 2011 (06) .
区域连锁 篇2
1您公司目前进入华东区域了吗？
A 很早进入了 B 没进入 C 打算进入 D 刚刚进入 E 不想进入您公司目前华东区域市场经营状况如何
A 非常好B很好 C一般D不太理想您公司华东区域市场目前是和哪些客户在合作
A 省级代理商 B市级代理商 C 专业店 D4S集团
4您公司华东区域市场最想新增或者加强和哪些客户的合作关系
A 省级代理商 B市级代理商 C 专业店 D4S集团如果您想参加华东的汽车后市场展会您现在有了最好的展会选择了吗？？
A 没有B 有C 希望有
6您在公司担当哪些职位
A 总经理B 销售总监C 华东区域经理D 策划经理您认为在华东区域市场要做到行业中NO1最需要厂家做哪些工作
A 提高产品质量B 提升产品品牌
C 找到合适的合作伙伴D 提升合作伙伴的销售能力您认为阻碍中国汽车后市场行业发展的最大阻力是？
A每年的新车增加量没超过20%以上B 车主没钱消费
C 大部分厂家只知道卖产品而没有一套成熟的营销体系D 大部分终端店脏 乱 差
9您公司目前有没有在做连锁经营的哪块？
A 还没做B 加盟连锁专门店C 直营连锁店D 店中店E 品牌专柜您认为连锁经营的优点有哪些？
A 提升品牌形象和竞争力B 快速复制C 利润高D 降低成本用别人的钱做自己的实业E 标准化 统一化易于厂家对渠道管理目前汽车后市场加盟连锁刚起步，其他行业发展很成熟了。您认为哪些做的的最好
A 麦当劳B 奔驰汽车4S店C 波司登羽绒服D 耐克E 劳力士F 茅台酒您觉得中国汽车后市场加盟连锁要快速发展需要什么？
A 厂家产品品质提高B 厂家经营理念改变C 展览公搭建平台D 策划公司的帮助
谢谢您的支持和配合!请留下您的信息，我们将不会对外透露您的个人信息
公司名称 ___________________________经营产品（）品牌（）
公司电话_________________你的姓名_____________ 你的电话或者手机_______________
区域连锁 篇3
关键词：区域性;连锁超市;生鲜食品
（一）原材料加工的现状及存在的问题
（1）加工时没有严格的卫生管理
肉类食品的加工分为冷藏加工和冷冻加工，随着温度的降低，嗜冷性微生物的活动减弱，冻结食品的冻藏一般温度在-18～-20℃之间，有的达-40℃以下，即使在-30℃以下冻结之后肉类，有时受到细菌产生的酶和毒素的污染，也会对食品质量有不良影响，所以在冻结前食品的加工过程中，必须有严格的卫生管理。
（2）用的杀菌剂与发达国家相比杀菌能力低，环境污染大
我国通常使用甲醛、二氧化硫、高锰酸钾、氯制剂、紫外线作为消毒剂，甲醛、二氧化硫、高锰酸钾、氯制剂杀菌后的残留制剂会对环境造成污染;紫外线只有照射到物体表面且达到一定的照射强度才有杀菌效果，然而食品车间一般比较大，致使紫外线照射强度远远不够，特别是距离远，照射产生很大死角并且需要较长的作用时间，一般要6h以上。
（二）肉类食品冷冻运输存在的问题
（1）缺少温度自动记录设备
冷冻运输包括地区之间的中、长途运输及短途的市内送货。主要涉及到冷藏汽车，冷藏火车、冷藏船、冷藏集装箱等低温运输工具，在运输过程中，我国的冷藏链虽已走向规范，但是在速冻产品冷藏运输过程中，无论是冷藏火车还是冷藏汽车，很多运输工具都没有温度自动记录设备，即使有温度显示器，有偶尔有故障不能用，或未定期校正，无法确保流通过程中的温度管制，再加上制冷系统出现故障、加冰量不足、个别司机为省油减少制冷机开机时间等，都会使速冻食品在冷藏运输中融化变软，甚至结陀不能销售，大大降低了食品质量。
（2）冷链物流市场化程度低，配送成本高并且肉制品质量难以保障
我国冷链物流处于发展初期，现在面临的情况是：该市场潜力很大，拥有很大市场;现阶段冷链物流市场没有形成完整体系，经营模式比较混乱;冷链物流没有发展大局计划，发展方向比较随意，缺乏有效管控;该体系发展较晚，没有先进的硬件设施作支撑，需要投入大量资金发展基础建设，而个体很难承担这部分费用;现有的冷链物流没有形成市场化，配送成本相对高;配套的物流系统缺乏污染管控，车辆对于交通造成很大负担。我国现阶段没有形成专业的冷链配送公司，而是部分生厂商自行建立配送团体，这种配送系统成本高，配送质量差。
（3）运输过程中管理缺陷导致食品质量下降
①货物未进行预冷处理，因冷箱设计制冷能力有限，仅能用于保持货物的温度，如货物温度过高，将使制冷系统超负荷工作导致系统发生故障，影响货物质量安全。②错误的将冷箱预冷一般情况冷箱不应预冷，因为预冷过的冷箱一打开门，外界热空气进入冷箱预冷将产生水汽凝结，水滴会损坏货物外包装和标签;③预冷时没有关紧箱门如果冷箱预冷时未关紧箱门，可能造成货物温度波动影响货物质量。④货物堆装不良致使货物冷却不足;⑤入贮前没有合理计划贮存总量，导致冷藏间热负荷过大，造成降温困难、垛堆内温度过高，不利于食品的通风散热，不利于食品冷藏，降低食品质量。
（三）规范食品冷链物流市场，提高市场化程度
中国现有的冷链市场与国际上较发达国家相比有很大差距。中国市场不够规范，难以保证冷链体系健康发展，需要借助立法的手段强制保证冷链市场发展的方向。政府需要对我国冷链市场进行分析和研究，制定适合我国国情的发展战略，并主动帮扶大小型企业进行良性发展，严格控制市场价格，促进良性竞争。通过政府干预，引导基础设施建设，避免资源浪费，协调整体规划，保证冷链市场上下游顺畅。
此外还要加速第三方生鲜物流企业的介入。加速第三方生鲜物流企业的加入有三个理由：①冷链物流基础设施投入很高，并且相对于一般物流具有技术性强、专业性高的特点，这要求进入这一行业的企业需要到达较高的水平。②冷链市场发展还处于初期阶段，大型生产厂商难以建立自己的专业冷链物流，第三方物流系统建立冷链物流是行业发展的趋势，既可以满足市场发展需求，又可以降低运输成本，优化运输质量。③借助第三方发展物流信息系统，可以保证物流网络覆盖面广，运输成本低的需求。并且提供及时、准确的物流实时跟踪服务，提升客户体验度。大力发展第三方物流冷链系统，是提高我国冷链市场竞争能力的关键。
（四）加强食品冷链物流的硬件设施建
冷链物流中心需要大量资金投入，并且依赖高科技和专业技术，才能保证系统中心高效运作。建设冷链物流中心不是单靠政府或者个体企业能够完成的，它的特点是回报慢，资金回收周期长，正常运作时需要大量资金维持，最好的运作方式就是政府与企业联合，发挥各自优势。政府可以为企业提供前期政策扶持，制定一系列优惠方针，引导企业建立现代化冷链物流中心，通过税收减免，对非冷链控制环境保护等手段发挥政府作用。企业则借助政府前期提供的经济支持，建立物流系统基础，依靠企业发展实力，发展壮大冷链物流系统，最终达到企业为主，政府为辅的运作模式。
参考文献：
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[4]匡勇，张晨.国内外冷链物流的发展现状比较研究[J].科技和产业.2008，（8）：45～47
区域连锁 篇4
其中, 中国华润创业有限公司 (CRE) 与乐购 (TESCO) 按照“八二占股”的股比成立合资公司, 将华润万家的2986家门店与乐购在华的134家门店和购物中心的业务整合起来, 成为中国“入世”十余年来华资零售企业“强力整合”外资零售巨头的标志性事件。
除此之外, 按照时间顺序, 大手笔的商业兼并及股权投资案例几乎逐月上演:
2月, 海航集团以2.34亿欧元收购西班牙NH酒店20%股权;
3月, 山东耶莉娅服装集团收购法国著名户外品牌CIMALP (喜玛尔图) 在中国地区的永久使用权;
4月, 万达以6.75亿港元收购恒力商业地产及光耀东方集团用22亿元购得中关村广场购物中心;
6月, 森马服饰20亿元并购中高端休闲男装GXG, 福建丰琪增持股份成为东百集团第一大股东;
7月, 新加坡凯德商用17.4亿元收购北京首地大峡谷购物中心;
8月, 海诺科技130亿元购买海澜之家100%股权, 信邦制药融资9.44亿元收购医药流通企业贵州科开医药股份93.01%股权;
9月, 王府井百货集团20亿港元收购中国春天百货96.72%的股权, 将后者原有的北京赛特和赛特奥特莱斯等19家商场收归旗下。
进入第四季度以后, 零售业整合案例更加密集。10月, 五家区域老牌商场接连易主:西安民生5亿元从海航商业“接手”西安兴正元购物中心;雅戈尔拿下宁波第二百货;香港新世界百货斥资2.8亿元揽下上海巴黎春天五角场店;北京甘家口大厦和当代商城被整合进翠微百货;上海盛大新创投资管理有限公司成为新世界第二大股东。
10月28日, 苏宁云商投资2.5亿美元, 成为占互联网视频直播市场60%以上份额的PPTV聚力第一大股东, 为转型成“互联网化的零售企业”落子布局。
11月, 中国最大的专科医药连锁企业广州百济新特药房被美国第二大医疗保健服务商康德乐大药房收购。
除了上述已做成的并购交易, 李嘉诚“先叫卖后叫停”百佳超市, 北京物美拟交叉换股收购卜蜂莲花终以告吹收场等案例, 也搅动着市场各方神经, 留给业内很多反思。
专家指出, 无论从商业兼并重组案例的数量、规模和频繁程度, 还是涉及的业态业种、区域范围, 2013年均可视为中国商业并购重组的发力提速之年, 具有风向标的意义。
相比于2006~2010年的并购整合浪潮, 2013年中国商业的并购整合潮呈现一些新特点:横向及同业态并购为主, 本土零售企业并购外资企业居多, 股权交易模式初兴乍起, 强强联合成为首选, 区域零售市场加速集中、举牌并购方式趋向活跃、线上线下注重渠道整合, 等等。其中, 本土零售企业与外资零售企业在总体并购态势上发生攻守易位, 被业内认为是该年并购整合中最突出的特点。
对于2013年中国商业兼并重组活动的加快, 专家们分析有以下几点原因:
1.商业转型时期, 借并购整合“破茧重生”。
经过十年黄金发展期, 中国商业尤其零售业粗放式增长模式遭遇“瓶颈”。一来总体增速下降, 二来效率效益下滑, 三来企业两极分化, 相当一部分零售企业生存困难, 希望借外力摆脱困境, 而另一部分优势企业也不满足于现有开店速度, 谋求通过资本运作实现“跨越式发展”。两方面的需求“一拍即合”。通过并购重组, 双方或强强联合, 或强弱整合, 或优势互补, 实现了资源优化配置, 为各方拓展出新的发展天地。
2.市场集中度低, 并购存在巨大空间。
中国连锁经营协会数据显示, 中国最大的零售商苏宁的规模仅是沃尔玛的1/16;2012年中国连锁百强销售额仅占社会消费品零售总额的9%, 比前一年又下降2.2个百分点, 而2013年这个集中度比例是继续下降的趋势。近代以来, 世界零售业在150多年的发展历程中, 并购一直都是催生众多世界级零售巨头的主要推动力。中国经济增速高, 国内市场潜力大, 而商业企业规模不足, 是吸引并购整合项目纷纷落户于商业领域的原因之一。
3.“跑马圈地”资源精华已尽, 并购整合方能“捷足先登”。
中国连锁经营协会数据显示, 2013年零售业新开店速度明显下降, 预计将低于十年来最低年份2012年的8%的水平。其中的重要原因是:如今国内一、二线城市优质网点的立地资源基本饱和, 三、四线城市消费虽然增长较快, 但与大城市相比消费理念相对保守, 消费水平亦有差距, 而网购却比一、二线城市更受青睐, 因此选择新区开店变得越来越难, 而并购扩张的方式能使拓展新区店铺的目标迅速实现。
4.并购重组的双方取长补短, 抱团取暖应对“寒冬”。
例如华润创业与乐购的合资重组, 乐购可分享华润作为央企的资源获取能力、资金实力、网点规模, 为在华止损发展留存下机会;而乐购在华东市场的网点布局可弥补华润在这一区域市场上的空白, 为其加添规模优势, 乐购国际的采购资源、国际零售经验和供应链的整合能力更可弥补华润在这方面的不足, 提升华润店铺的盈利能力。
5.零售二级市场价格被低估, 也是兼并重组活跃的一个重要原因。
对于2014年以后可能出现的商业并购整合趋向, 有专家认为以下三点是可能发生的“大概率”事件。
一是强力的并购重组将在未来两三年内持续进行, 少数大型企业控制的市场份额会明显提高。
二是线下实体商业企业对线上电商企业的整合将是未来的热点。
三是中国零售业中本土企业和外资企业之间的并购整合将更为激烈, 两者的相互融合将深刻影响中国零售市场竞争格局。
另一些专家则强调, 兼并重组必须追求整合后实现高水准经营, 以求有更好的资本回报, 而不是仅仅为规模上的扩张。未来的竞争将从单个企业竞争转向各自供应链的竞争, 因此零售业的并购整合必须要考虑使整个供应链优化, 同时注重双方的文化融合, 以激发出最大的整合协同效应。比如, 北京物美并购卜蜂莲花除湖南、广东以外在华的36家门店的并购交易的“告吹”, 就凸显出零售企业文化融合、供应链整合的重要性。
从2013年中国零售上市公司的半年报看, 一半超市的利润增幅出现下滑, 但步步高、高鑫零售、物美商业、永辉超市等区域性连锁零售企业利润增幅表现不错, 其中步步高净利同比增长21.28%, 永辉超市利润更是增长102.37%。
这种现象已经持续有年。相比于全国性连锁零售企业, 区域性连锁零售企业在发展速度和效益方面的优势逐年显现。有专家评论说:零售业是本土化特征十分强烈的行业, 区域性连锁零售公司由于立足当地, 在本土化方面的优长无人能够超越。
此外, 先手占据黄金商铺位置, 区域内集中开设店铺可节省配送成本和管理成本, 在一个行政区划内的若干店铺有可能享受统一纳税政策等等, 所有这些优势的叠加, 造就了区域连锁零售商成为发展“翘楚”的客观条件。当然, 主观努力也很重要, 机会只垂青那些有准备长袖善舞的商家。
区域连锁 篇5
近年来，以汇银家电、明珠集成、百诚电器、东桥电器、同利家电为代表的区域家电连锁企业，积极布局二三四级新兴市场，并通过独特的商业运营模式，走出一条“独具竞争特色、可持续发展”的新路径。
记者获悉，汇银家电的布局模式，采取先在各个县级市开设一家自营连锁店，这个店既是汇银的旗帜店、样板店，也是一个集物流、管理和服务多项功能于一体的综合控制中心。围绕每个县级市的周围再建立10―20个卫星镇，在每个乡镇再开设1―2家加盟店。在每两个连锁店中间开设一个维修店，最终织成了一张遍布农村市场的销售与服务的大网。
清华大学教授、中国零售研究中心常务副主任李飞认为：当国美、苏宁等大型连锁家电渠道商在一二级市场高速扩张而大打价格战时，他们却忽视了他们身后的那一片蓝海，那就是有着9亿人口的农村市场，
种种现象表明，将适应一级城市的成功法则复制到农村市场是不适用的。而汇银家电10多年来一直耕耘农村市场，初步摸索出的这套适应农村市场的竞争策略和模式，成为三四级农村市场中一股不可忽视的新生力军。
近年来，和北京、上海以及各省会城市这样的一二级市场相比，遍布全国的2000多个县级市以及5万多个乡镇农村市场家电消费年均增长率达到20%以上。而城市家电的消费增长仅为5%左右，像冰箱、空调、彩电等产品增长率甚至为负数。
尽管三四级城市消费潜力巨大，但是由于其市场的特殊性，如消费者平均收入低、住地分散、售后服务工作开展难度大等问题，使得全国性家电连锁商以及家电企业单独进入农村市场、构建专营销售渠道的成本高、成功率低。而汇银家电却通过独特商业模式，构建了“销售与服务”同步发展的腾飞双翼，成为三四级农村市场中一股不可忽视的新生势力。
区域连锁 篇6
1、研究背景
近几年来, 海外零售企业频频抢滩登陆沃尔玛、家乐福、万客隆等大型超市陆续出现在中国的大中城市, 极大的改变了零售领域的消费格局。毫无疑问中国本土零售业面临着巨大的挑战, 而在此次金融危机中, 本土零售连锁业作为几乎未受危机冲击的行业之一, 引发了我们更多的思考与探索的必要。
2、项目意义
本科研立项将通过实地调研同一连锁品牌在不同区域的销售店面, 深入探究不同销售区域的不同消费结构, 并对实际中出现的一些问题探索解决方法, 为本土零售连锁业的区域化经营提供依据。
二、调查内容与研究思路
1、调查内容
(1) 研究城市居民与乡镇居民的消费水平, 并进行对比分析。 (1) 对城市居民的消费水平进行实地调研, 调研内容包括收入状况、收入中进行消费的比重、消费结构、商品选择喜好、商品选择丰富度、对店面设置的关注度、对服务的满意度等方面。 (2) 对乡镇居民的消费水平进行实地调研, 调研内容包括收入状况、收入中进行消费的比重、消费结构、商品选择喜好、商品选择丰富度、对店面设置的关注度、对服务的满意度等方面。 (3) 分析数据, 得出初步结论。对城市居民与乡镇居民的消费水平进行对比分析, 得出初步结论, 为本土零售连锁业的区域化经营提供依据。
(2) 研究本土零售连锁店针对城市与乡镇对物流配送、商品定位、店面设置的差异化; (1) 物流配送差异化分析。商品原产地可能靠近城市, 可能靠近乡镇, 可能由异地配送, 呈网状组织结构, 统一管理配送。对此, 将出现城市与乡镇区域化经营的差异化。 (2) 商品定位差异化分析。由于城市居民与乡镇居民消费观念的差异化, 对商品的认同度、商品的消费层次将出现差异。 (3) 店面设置差异化分析。零售连锁店通过对不同区域的潜在客源数量、消费层次做出判断, 会因地制宜的确定店面大小、店面环境, 从而避免过度规模经济及规模不经济的现象出现。
2、研究思路
本项目研究的基本思路与过程是:
(1) 访谈考察, 通过对家家悦的相关管理人员访谈, 对其店面以及消费模式等相关内容进行一系列调查;
(2) 查阅相关文献;
(3) 有效利用网络资源, 搜集网络信息材料;
(4) 实地针对城乡进行调研;
(5) 查阅图书馆相关书籍;
(6) 进行数据分析, 对比研究。
三、研究现状
通过对搜集到的文献研究得知, 现阶段对连锁店的研究主要定位于跨国经营的大型零售连锁企业, 如家乐福、沃尔玛等。具体研究内容集中于以下几点: (1) 连锁经营的优势、风险制度优势、效益优势、发展优势和存在的风险及规避; (2) 形象战略 (CI) CI的重要性、CI的观念与内涵、CI应用范围与展现技巧; (3) 物流配送连锁系统物流策略、物流配送的原则与方式、订货进货、作业管理; (4) 连锁公司生命线、网状组织与统一管理制度、规模经济; (5) 总部职能与职能分析等; (6) 对于零售连锁业的区域化经营只涉及连锁体系跨国经营的探讨。对于中国本土零售行业城乡区域化发展趋势的实际情况未做出针对性研究。
四、实地调研
本次实地调研共调研了家家悦超市威海市区分店1家, 威海市社区分店1家, 荣成市分店1家, 乳山市分店1家, 文登市分店1家。
1、人均年收入状况
经调研显示, 威海市区人均年收入为28590元, 荣成市人均年收入为25770元, 文登市人均年收入为22878元, 乳山市人均年收入为21835元。
2、消费观念——居民家庭消费率
经调研显示, 威海市区人均年收入为65.6%, 荣成市人均年收入为61.2%, 文登市人均年收入为62.3%, 乳山市人均年收入为60.1%。
综合1、2显示, 威海市区人群消费观念较为超前, 不仅人均收入较高, 且收入用于消费的比率也较高。而威海三县级市的人均收入略低于威海市区, 同时在消费方面该部分人群中收入用消费的比率也均低于威海市区入群的消费比率。
3、消费观念——消费目标
在走访调研时, 可从主观的感受中比较出各地区消费人群的消费观念。威海市区的消费人群在消费时, 除将消费用于日用消费品之外, 还会普遍考虑购买奢侈品作为提升日常生活水平的方式。而威海三县市的消费人群大部分消费均用于日用消费品, 只有一部分人会考虑购买奢侈品作为提升日常生活水平的方式。
4、门店比较
在实地调研的五个家家悦分店中, 各分店各具特色, 主要可分为三个层次。
(1) 店面规模较大, 商品品种全。以威海市区的分店为代表, 其门店位于较为繁华的商业路段, 且店面规模较大, 商品品种齐全, 衣、食、住、行样样俱全。
(2) 店面规模一般, 商品品种不尽齐全。以威海三县市的分店为例, 在抽样调查的三家店铺其地址也均选于相对较为繁华的商业路段, 如县级市中心或者镇中心, 但人流量相对小, 消费层次相对偏低, 因此在市场中产品的定位就会有所权衡和偏重。以满足居民的“菜篮子”为主, 提升生活层次及服装为辅助。
(3) 集约型店面。以威海市社区的分店为例, 其店面坐落于某一小区。其面向群体主要其所在小区的居民, 更多是满足日用消费品, 几乎不涉及家电、服装等大件物品。同样, 学校内的家家悦分店也此特征。
五、本土化经营策略
1、经营定位本土化
零售店的市场定位不必拘泥于某种格式, 只要符合当地消费潮流就行。例如, 在威海市区的分店, 当地市民的消费观念较为超前, 对知名品牌认知度较高, 且喜好在大型商场购买日用食品及家电。于是, 该分店可以按“一体两翼”——即以日用食品为主体, 以家电和服装为两翼的模式进行构架, 较成功的适合了当地的消费特征。
2、商品采购本地化
家家悦超市采取的总部授权采购和门店建议采购, 在“打造威海市民菜篮子”的发展目标基础上, 实行商品采购本土化策略。
3、营销策划本土化
每个地域都有不同的消费特征, 需要用不同的影响策略来启动。在不同地域的店面进行产品营销时要考虑当地居民的消费喜好及文化特征。
4、人力资源本土化
家家悦超市的各分店, 除了个别人员是由总部指派外, 99%的员工均来自与当地。人员本土化促进了连锁店的本土化经营, 在当地培养出大批后续骨干力量, 保证了异地连锁经营的效率。
六、建立规模经济模型
根据模型分析, 影响总成本的因素包含固定成本 (无论店面是否运作都要支付的成本, 例如, 管理人员工资、设备折旧费、办公费用、银行贷款利息、水电费、租金等等) 和变动成本 (直接与企业运作挂钩, 随销售数量的变化而变化的成本, 例如, 销售费用、销售员工工资、库存成本等等) 。因此, I0等于固定成本W0, 即当该店面不运作时的最低净亏损为I0。
W=W0 (W管理人员工资+W设备折旧费+W办公费用+W银行贷款利息+W水电费+W租金…) +F (W销售费用W、销售员工工资、W库存成本…)
W变动=F (W销售费用W、销售员工工资、W库存成本…)
当店面开始运作后, 净亏损会随规模总成本的增长而减少。当总成本达到W1时, 不再亏损。随着规模的继续扩大, 扭亏为盈, 且净利润不断提高, 当总成本达到W2时, 净利润达到最大值Im。如果继续扩大规模, 净利润不但不会随之提高, 反而会下降。当总成本达到W3时, 净利润为零, 该店面无利可图。而随之继续扩大规模, 则该店面再次亏损, 且亏损没有最大值。
参考文献
[1]、张晔清:《连锁企业门店运营与管理》, 北京, 立信会计出版社, 2006
[2]、陈广:《家乐福超市攻略》, 上海, 南方日报出版社, 2004
[3]、张思汉:《商店经理提高销售业绩法则》, 四川, 西南财经大学出版社, 2003
[4]、白继洲:《采购管理实务》, 广东, 广东经济出版社, 2003
[5]、赵涛:《连锁店经营管理》, 北京, 北京工业大学出版社, 2002