连锁餐饮行业人才培养机制

连锁餐饮行业人才培养机制（共9篇）

连锁餐饮行业人才培养机制 篇1

连锁餐饮行业才人培养机制

近几年连锁餐饮企业大行其道，如雨后春笋般快速崛起发展壮大，连锁餐饮行业快速扩张需要大量的标准化人才作为支撑，而如何高效、高质的进行人才复制对每个连锁餐饮企业都至关重要，如何才能高效、高质的进行人才复制呢？我们可以从以下四个方面入手：

1、建立标准化训练课程

为了保障连锁型餐饮企业提供统一标准的服务，必须使受训人员有统一的操作规范，即不同的人做同一件事，做出的效果是一致的。连锁型餐饮企业必须建立标准化训练课程体系，对每一个岗位工作要求，操作标准进行详细描述，尽可能量化。按照标准化训练课程训练员工，使公司的每一位员工都按照标准化规则操作，确保工作标准统一。

2、实操训练和理论培训

餐饮行业对于从业人员动手能力要求较高，每一个操作岗位都有相应的操作规范和标准，因此光对这类人员进行理论培训是不够的，必须与理论与实操训练相结合才能保证训练效果，确保训练出来的人员能胜任岗位工作。一般来说越基层的岗位实操训练越多，越高层岗位理论培训越多。

3、训练考核体系

建立训练考核体系，对标准化复制人才培训效果、工作技能进行考核验收，不合格人员进行在培训或者淘汰，合格人才进入实际工作岗位工作。这一环对整个人才训练控制非常重要。它确保输出的人才都是统一标准化课程培训出来，有统一的操作规范。最终人才的培养效果如何，是否可以输送到工作岗位上工作，就是通过这一环把关。训练考核体系的严谨好坏，直接关系到公司的服务标准是否统一及好坏，对整个连锁餐饮企业正常运作非常重要，必须严把训练考核关。训练考核结束后把学员训练考核成绩记入学员档案，作为员工日后晋升的参考依据。

4、晋升体系

建立员工的晋升体系，晋升体系与员工训练体系紧密结合。将岗位分成几个等级，每个等级有相应的考核科目，顺利通过每个级别设定的考核科目后，就可以获得晋升，晋升与薪酬挂钩，这样能够有效的激励员工努力学习岗位知识和技能，快速的通过岗位训练考核。

建立完善的标准化训练课程体系，并配以科学的理论实操训练，再用严格的训练考核体系进行把关，拿员工晋升做驱动，四管齐抓，打造高效、高质的连锁型餐饮企业人才培养机制，保障标准化人才输出，确保实现连锁型餐饮企业的快速发展扩张。

连锁餐饮行业人才培养机制 篇2

一、餐饮业态现状

近年全国大型连锁尤其是直营连锁发展势头强劲, 快餐、火锅连锁方式发展加快, 团体供餐异军突起, 休闲餐饮方兴未艾, 餐饮食品不断增加, 送餐外卖发展加快, 企业自主创新的能力不断加强。2005年, 中国餐饮业零售额实现8886.8亿元, 同比增长17.7%, 比上年净增1336亿元, 高出社会消费品零售总额增幅4.8个百分点。2006年, 中国餐饮消费全年零售额首次突破万亿元大关, 达到10, 345.5亿元, 同比增长16.4%, 比上年净增1458亿元, 连续16年实现两位数高速增长, 与改革开放初期的1978年相比增长了188倍。2007年, 全国住宿与餐饮业零售额累计实现12, 352亿元, 同比增长19.4%, 比上年同期增幅高出3个百分点。有关资料表明, 全国限额以上连锁餐饮企业尤其直营连锁快餐企业营业收入大幅增长。连锁经营已经成为餐饮业做大做强的主导经营模式。

二、餐饮连锁经营的环境状况

(一) 我国餐饮连锁经营环境的特点

1.经营规模化

我国的餐饮企业经过多年的苦心经营和品牌建设, 已经初具规模。随着连锁经营管理的逐步推进, 使得餐饮企业经营成本降低, 规模优势凸显。据调查, 2006年全国百家重点餐饮企业的原材料成本占营业额的41.2%, 比上年下降2.36个百分点;企业利润率达到13.25%, 比上年提高3个百分点。截至2006年, 中国百强餐饮企业连锁门店总数已经达到14489个。

2.业态丰富化

目前餐饮企业在经营上出现了多种业态, 据商务部2006年统计百强餐饮企业情况如下:

3.地区差异化

从地区分布看, 不同地区的连锁餐饮企业发展不平衡。其中, 东部省市快餐的营业规模明显超过正餐, 广东快餐的市场份额高达90%, 江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等东部省市也已达到50%以上;与此相反, 中、西部省市除四川外, 仍以正餐为主。

4.扩张跨区化

中国最大的连锁餐饮集团是百胜餐饮集团, 旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟 (TacoBell) 、A&W及LongJohnSilver‘s (LJS) 五个世界著名餐饮品牌, 分别在全球烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。很多企业如小肥羊、九头鸟、老家肉饼、俏江南等品牌以特许经营的形式把分店开到全国各地, 使规模迅速得以扩张。

5.资本多元化

目前, 餐饮企业为了实现跨区域的连锁经营, 就需要进行资本化运作, 采取强强联合、股份合作等方式, 成为扩大企业规模的有效途径, 这些方式不仅可以分散市场风险, 也是餐饮企业拓展经营范围的重要方式。在未来一段时期内, 企业并购、连锁经营和多元化经营将是一个产业发展的重要趋势。

6.人才专业化

20世纪90年代中期之后, 我国超市连锁企业的发展速度已经超过世界上任何一个国家。随着餐饮连锁企业快速发展, 经营管理人员呈现专业化的趋势, 建立有效培养连锁经营管理人才的新机制、新环境已成为有远见的企业家所共同关注的问题。

(二) 我国餐饮连锁经营发展的主要问题

1.连锁的认知度差, 缺乏清楚明了的经营认识

由于连锁经营在我国是新兴的企业经营方式, 所以, 不同企业对连锁经营涵义的理解不尽相同, 很多企业具有品牌的“速成”和品牌是“万能”的观念, 导致很多企业畸形发展。比如“红高粱”就是在企业还未形成其独特的、全套的、成熟有效的经营和管理规范时, 就急于扩张, 使得企业摊子泡沫太大, 最后导致企业的衰亡。

2.品牌的适应性差, 缺乏完整有效的管理体系

餐饮连锁品牌企业是在发展过程中逐渐建立的自身品牌, 但很多投资人由于没有前期管理经验, 在加盟后管理不到位, 不按照特许经营的统一的经营运作方式, 而是在实际操作过程中, 加入了自己很多的想法, 很多管理条款形同虚设, 使得加盟店的饭菜风味、服务管理都与特许店相去甚远, 破坏了整个品牌的声誉, 对品牌发展造成不好的影响。

3.产品的标准化差, 缺乏核心技术的可复制性

中式餐饮业的发展, 关键在于口味和特色, 很多中餐企业没有形成工业化的生产标准, 制约了餐饮业的发展。很多的快餐店“连得起, 锁不住”, 根本不能做到标准统一。 连锁的生命力在于其极强的统一性、系统性和规范性。而我国的餐饮企业往往更多关注店面数量, 而忽略了管理的统一, 造成经营过程中的各种问题, 常常与顾客的期望和需求产生偏差。

4.配送的协调性差.缺乏完善高效的物流中心

在特许经营中, 物流配送是连接总店和分店之间的枢纽, 它体现了连锁经营标准化、简单化、专业化、统一化的具体原则。但是, 许多的餐饮企业没有建立起独立的流通渠道。当加盟店在全国展开时, 物流的问题就体现出来了。这就造成许多加盟店需要的原材料总部不能及时到达, 速度无法保障。而且还使得经营成本增加。

5.产权的清晰度差, 缺乏定义准确的产权关系

在餐饮连锁经营中, 有的是采取加盟和特许经营的方式, 有的是采取直营的方式。由于我国知识产权保护意识较为薄弱, 加之各项制度正待建设, 管理水平亟待提高, 使得连锁经营中的产权成为一个重要的问题。“小肥羊”等在企业连锁经营发展中, 就遇到过真假“小肥羊”之争。结果是品牌认可度下降, 连锁经营扩张步伐受阻, 企业发展受到制约。

6.门店的规模性差, 缺乏连锁经营的规模效益

我国目前餐饮企业众多, 但是真正上规模的餐饮企业不多。据商务部统计, 2006国内最大的160家餐饮企业营业额之和还不及一个麦当劳的40%。目前, 我国餐饮连锁经营的门店数和规模不足, 连锁经营的规模效益还有待显现。

7.人员的职业化差, 缺乏适应需求的行业人才

随着我国城乡居民可支配收入的提高, 我国连锁经营经过初期开创、中期酝酿之后近几年来呈现出快速发展的态势, 这种快速发展急需大量高素质的连锁经营管理人才。但我国连锁经营人才现状却与企业的要求之间存在着巨大的差距, 专业人才供给严重不足。

三、餐饮连锁经营人才培养环境的研究

(一) 人才培养环境现状

1.人才需求规模巨大。

我国连锁经营企业目前正呈现出快速发展的态势。一般新开一个连锁店需要人员数从十人到几百人不等, 而且要高中低各层次人才配备齐全。国际连锁企业进入我国后一般都采用本土化的人才战略。如家乐福公司在早期都是从我国香港、台湾及本国高薪聘用管理人才到上海工作, 但近年来却开始在上海招聘管理人员。近年来外国连锁企业用高薪从本土连锁业挖走人才的现象经常发生, 使得原本就很紧缺的连锁经营管理人才形势变的更为严峻。

2.人才供给严重不足。

由于我国连锁经营起步较晚.对零售学和连锁经营有研究的教授学者少, 师资不足, 人才培养机制僵化, 使得我国连锁经营管理人才的培养严重滞后。直到1998年, 上海商业职业技术学院才率先在全国高等院校中开设连锁经营管理专业。目前连锁经营业的人才需求量可说是仅次于1T行业.但有计算机、电子等专业的高校比比皆是, 而培养连锁经营专业人才的院校少之又少。

(二) 改善人才培养环境的策略

餐饮连锁经营管理人才的培养, 基本策略是构建“校企合作”的育人环境。具体在两个不同的育人环境中做到五个共同:

1.共同确定人才定位

餐饮连锁企业对连锁人才的需求是多层次的, 这方面企业最有发言权。学校要和企业一起对企业人才岗位要求进行充分的调研、分析、论证, 根据岗位需要制定人才知识结构体系、能力结构体系以及人才综合素质要求, 从而使校企双方对企业人才的准确定位达成共识。同时, 部分项目要求在学习过程中还可以以职业资格证书的形式来体现, 比如店长资格证等。

2.共同制定教学计划

校企双方在明确了岗位知识、能力、素质结构要求之后.应据此共同制定科学完善的教学计划。需要特别处理好以下几个问题: (1) 从学科本位向能力本位转变。 (2) 把企业有关知识和管理规范纳入教学计划。 (3) 把行业知识纳入教学计划。 (4) 基础理论适度兼顾学生发展需要。

3.共同开发标准化教材

目前真正能够体现高职特色的精品教材很少, 其主要问题是重理论轻实践、过分强调体系的完整性、相关课程重复内容多、内容滞后等。标准化教材的编写既要遵循高职教育的规律, 又要贴近行业与企业的实际;既要注重岗位能力的培养, 也要注重学生后续发展潜力的培养和综合素质的提高, 力求“精炼适用”。教材还可以根据企业经营管理活动实际, 按模块进行组织, 以突出其实用性。

4.共同提供实训条件

连锁经营管理人才的职业技能具有柔性特征, 经营管理经验的积累更多来自实践。良好的实训条件是培养高技能经营管理人才的必要保障。为此, 校企双方要努力做到发挥所长, 优势互补, 共同为学生的实训、实践、实习创造良好的条件并组织好实践教学。 (1) 高职院校教学需要自建实训室, 通过仿真模拟训练, 强化学生技能。 (2) 企业可通过出资、提供设备、技术、人员等方法在合作院校内建设实训室。 (3) 结合教学内容, 安排学生到企业进行阶段实训, 将课堂延伸至店堂。

5.共同实施“订单式培养”

这完全不同于产品的“订单生产”。教育教学管理是一项系统工程, “订单”培养模式需要校企双方共同关注学生的教育、教学和管理工作, 构建两个相辅相成的育人环境。其主要措施有: (1) 校企双方将优质师资进行有效整合, 将课堂与店堂进行有机结合, 通过加大现场教学、案例教学比重, 改革教学模式, 提高实际教学效果。 (2) 积极推行工学交替。餐饮连锁经营管理专业人才培养, 校企双方可根据人才培养目标商定工学交替模式, 并通过教学计划予以统筹安排。比如, 该专业三年制可采用“l+ (1) +l”模式, 二年制则可采用“0.5+ (0.5) +0.5+ (0.5) ”模式。 (3) 共同制定人才评价体系, 积极探索新的考试考核办法。采用学校与企业“双学分”制, 同时实施“双证考核制”。 (4) 实施“双辅导员制”, 校企双方互派一名辅导员, 共同对学生进行人生方向的引导、职业生涯规划的指导、学业和业务知识的辅导。 (5) 引入企业考核激励机制。设立“奖学金”、“末位淘汰制”等以增强学生的忧患意识、竞争意识。 (6) 学校派部分专任教师到企业挂职锻炼, 以培养更多“双师型”教师。

在餐旅连锁企业与高职院校两个育人环境, 实施“订单”模式培养经营管理人才, 既能解决企业的人才资源问题, 也是对中国职业教育的支持与推进。我们的目标是:让中国的职业教育成为“企业眼中的教育”、“企业手中的教育”, 直至“企业心中的教育”。

摘要：餐饮连锁经营的迅速发展成为我国社会经济增长的一个热点, 其发展的速度与规模远远超出人们的预测, 这既是前所未有的机遇, 也是极为严峻的挑战。而人才在连锁经营的发展中起决定性作用。认真分析创新型社会背景下餐饮业面临的形势和任务, 积极探讨推进餐饮行业健康发展的良策, 注重对各层次连锁经营专业人才培养环境的研究, 为社会培养大量掌握现代信息技术、现代商贸理论与实务的复合型人才创造条件, 成为促进我国餐饮连锁经营发展的关键。

关键词：餐饮连锁经营,人才培养,环境

参考文献

[1]萧肃, 苗钟颖.连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社, 2004.

[2]江明光, 陈文.高职连锁经营管理人才培养模式的探讨[J].引进与咨询, 2005, (5) :32-34.

[3]潘家俊.连锁经营管理专业教学改革研究[J].上海商业职业技术学院学报, 2001, (1) :19-21.

[4]葛春凤.我国连锁经营发展的人才培养模式研究[EB/OL].开商网, 2005-11-28.

[5]刘克旺.校企联合是搞好实训基地建设的有效途径[J].中国职业技术教育, 2003, (12) :9-10.

[6]中华人民共和国国家统计局网.

中国连锁餐饮行业浅析 篇3

商务部发布的“十二五”期间促进餐饮业科学发展的指导意见中提出，力争在“十二五”期间，餐饮业保持年均16%的增长，到2015年零售额突破3.7万亿元，并培育一批特色突出、营业额在10亿元以上的品牌餐饮企业集团。同时，商务部还将规范一批快餐品牌，初步形成以大众化餐饮为主体、各种餐饮业均衡发展的发展格局。

一、餐饮行业发展趋势

1.消费形式变化。随着经济的快速发展，中国的家庭结构也早已出现了相应的变化，两口、三口之家逐渐成为餐饮消费主体；大众化、多样化的餐饮消费已经成为中国餐饮市场的主流；传统的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人为消费的主体，具有较高的消费能力，是中国餐饮消费未来发展的方向。

2.消费者消费心理。消费者在餐饮方面的需求层次不断提高，消费者就餐选译不仅是讲究口味，餐厅的卫生、形象、环境、氛围、情调等都成了顾客挑选就餐地点的关键条件，可以说消费者目前追求“色、香、味、形、器、温、营养、卫生”结合的餐饮目标。同时，中国饮食文化和烹饪文化博大精深、历史悠久，不同地区所表现出来的餐饮文化上的差异也使餐饮带有明显区域性特征和鲜明的文化性特征。另外，文化与食品、饮食方式、饮食习惯的融合也是必不可少的。

3.餐饮标准化必须突破。中国餐饮具有色、香、味具全的独特魅力，具有区域性和文化性特征，这也使餐饮标准化具有了很大的难度，成为餐饮企业规模竞争的瓶颈。而且，将中国餐饮、烹饪作为一种相对标准化的工作，需要科学分析形成菜品原料、制作标准化和流水作业，使之成为餐饮企业核心竞争力的主体和发展基础的组成部分。这项工作需要长期推行和持续的规范，同时又是餐饮企业必须突破的关键。

二、连锁餐饮业态分析

上世纪90年代之后，中国餐饮业进入规模扩张阶段。特别是外资连锁品牌，如麦当劳、肯德基进入中国之后，中国本地餐饮企业也开始推进连锁化。进入21世纪之后更是快速发展，一批诞生于90年代的餐饮企业开始加速连锁化发展，从而催生了一批成熟的连锁餐饮企业，如小肥羊、湘鄂情、真功夫等知名连锁餐饮企业。

同时餐饮市场细分不断深化，中餐、西餐、中西合璧餐，正餐、快餐，火锅、休闲餐饮、主题餐饮等业态快速发展。目前国内餐饮市场呈多元化、连锁化、规模化的发展特征。正餐企业在总体规模上依然处于绝对主体地位，占70%多的份额；但是正餐连锁在中国连锁餐饮市场上的地位，已经由主体转变为次主体。正餐连锁企业营业收入（限额以上）由2005年57%降至44%（2009年）；快餐连锁企业营业收入由2005年41%上升至51%（2009年），并且已占据发达省份和城市优势，如上海、浙江、广东等，形成有效规模竞争。

进一步分析餐饮百强企业的细分业态，我们可以看到营业额居前的业态是快餐连锁企业，占百强营业额的40%。其次是火锅连锁企业，占百强营业额的26%，正餐连锁企业虽然在百强中数量较多，但是营业额占比处于下降趋势，占百强营业额的20%-25%。

三、连锁餐饮特点分析

1.高档连锁餐饮受消费群体和范围制约，对经营场所、环境、特色及品牌知名度均有很高要求，其进入门槛较高，扩张速度也有限。更需注重依据自身的品牌和经营特色提升服务附加值，满足中高端客户，通常以直营店为主，很少采取特许加盟模式。

2.中档连锁餐饮，其适合区域对居民购买力和消费层次也有较高的要求，而中国餐饮习惯又存在口味性差异，这类餐饮企业跨区域经营定位比较困难，要将规模做大存在一定制约。

餐饮连锁物料管理 篇4

主题五:物料管理

所谓损耗，就是指商品、材料物资帐面库存额（存货会计帐总金额）与实际盘点库存额中的差额。

本主题学习中，我们试图将门店涉及到的各种损耗原因内容，尽可能地详述，同时你可以在工作中发现日常防损的原因及改进措施来不断完善。□ 订货收货管理

□ 门店损耗原因及对策 □ 门店损耗种类

订货收货管理

正确执行食品、包装、营运物料的订货的工作是使门店（餐厅）正常营运的必备因素。无论订得过多或过少，均会对门店（餐厅）造成负面的影响。过多的订货，将会造成不必要的消费，可能因为原料的过期或因存货过多而导致资金的积压，同时由于餐厅的冷库，冰箱或干货室摆放超过原先设计的货物数量，影响执行先进先出及盘点。

过少的订货，将会造成门店（餐厅）的调拔频率增加，耗费时间，人力成本，并增加行政作业，更可能因调拔的运送状况不佳而导致原料的品质下降

一、订货负责人及其职责：

1、负责人

订货经理应该是店助以上（含店助）的管理人员。

2、订货经理职责：

 根据餐厅的营运状况，计划原料进货，存储数量。准时完成原料、半成品的订货工作；

 适时、准确地完成原料千元用量的计算及订货前的盘点；  依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长进行沟通；

 监督与追踪借货、更改和紧急进货的次数与品项，及时采取改善行动，并做必要的沟通；

 监督原料与店内仓库的管理，如先进先出的执行，检查物品的保质期及是否能及时用完；  正确填写餐厅订货单；  及时完成订货评估表；

 相关资料与报表的保存和管理；  进货人员的需求及训练；

二、订货方法与要素：

目前在各餐厅采用的订货方式是补齐式订货，其公式是： 需求量_存货量=订货量

要有效的使用补齐式的订货，必须要考虑和注意以下六个要素：

1、进货周期

进货周期是指：相同的原料这次进货与下次进货的差异天数，一般进货周期为七天

2、相隔时间

相隔时间指：相同原料订货日与进货日之间的这段时间。因为门店虽然下了订单，但配送要隔几天才能把货送到，回此在考虑订货量时，就必须把这段时间的需求计算在订货量内。如果不考虑这段相隔时间，餐厅就会出现断货。例如：餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三凌晨，那么这家餐厅的相隔时间就是九天。

餐厅的订货日定在每周日晚上，需进货日定在第二周的星期三下午，那么这家餐厅的相隔时间就是十天。

3、安全存量

安全存量是为了避免因为营业额及产品销售百分比的波动，而造成餐厅的断货所设定的预防措施。各餐厅应该依照个别状况设定个别原料合理的安全存量。

4、订货周期的营业额

订货周期的营业额就是：进货周期营业额+相隔时间的营业额+安全存量的营业额

5、千元用量

每1000元营业额所需使用原料的数量，以整箱为单位（通常算至小数点后4位）

公式：（原料的实际使用量/每箱的包装×1000）/实际营业额=千元用量 例：某餐厅四月份营业额为60万元，鲜肉大包的使用量为4.5万只（每格为50只）

鲜肉大包的千元用量=（45000/50×1000）/600000=1.5箱

建议：

 冷冻、干货、物料：每月调整一次，因为变化及影响性较小，但如有需要，应按实际情况作必要的调整。

 湿货：因原料保存期限较短，故建议每周调整一次，视实际情况及需要，也可每次进货前作调整

影响千元用量的因素：

 季节：天气温度将会影响冷热饮的产品销售百分比，例如夏季的碳酸饮料。（请注意：当餐厅碳酸饮料的用量增加时，除了考虑高速糖浆的千元用量，同时亦要考虑相关原料的千元用量，如冷饮杯） 新产品的推出时，会影响同类产品的销售情况；

 促销活动：当有促销活动时，促销的产品及其组合餐或同类的其他产品都会因此而造成销售的改变。也就是说，如果促销大包时，假如你预估大包的使用量会提升5箱，而订货周期的营业额预估为50千，则你可将千元用量表上写为：上周千元用量+0.1000.（千元用量表必须先传公司后再作调整。）如在促销活动进行或结束时，你可随时视实际的千元用量变化来了解预估的正确性，以做适当的调整。

 当有该原料调入产生时，可能是因为千元用量的增加。

 在进货时，尚有该原料的大量库存，可能是因为千元用量的减少所致。 如盘点不正确或计算错误也会影响千元用量。

6、存货量

是包含现在就在餐厅仓库及冷冻、冷藏冰箱内的物料数量（期末存量），再加上次订货尚未进餐厅的物料（未进货量）。通常以箱为单位（请计算至小数点第一位）。

三、订货的步骤

1、预估营业额

预估进货周期及相隔时间内每天的营业额。在预估营业额时要注意以下的事项：  参考前三周的营业额；

 参考去年同期时段是否有相同的趋势形态；

 季节改变，一般来说，当天气转冷，营业额会有下滑的趋势。从寒转热，营业额通常会有提升。雨季对营业额有负面影响，但是要熟识当地状况，因为如果是一个经常下雨的地方，那么下雨就很有可能不是一个影响因素，因为顾客都习惯了。

 节假日。考虑节假日的天数与假日发生的时间。如国庆假日两天，但是发生在星期三和星期四，则造成的影响较小；如两天假日发生在星期一或星期四和五，那么它的影响将不一样，因为星期

六、日也是假期，所以本来两天的节日就变成了四天，这对营业额和订货量都会有相当影响。

 社区活动。考虑餐厅在订货周期内的营业额将会因促销档期变动，都可根据以前的历史数据，来预估这些活动对营业额的影响。

 新产品的推出。通常在新产品的推出时期，均会搭配广告（平面或媒体）。广告推出的相对期限内将会使得餐厅营业额有所提升。 预估营业额应以千元为单位。

 将预估营业额填入餐厅营业额预估一览表上相对的栏位里。如： , 订货时间（星期________）, 进货时间（星期________）新鲜料, 星期日 22：00PM, 每天1：00AM（自下周三始）干货、物料, 星期一 2：00AM, 星期三 13：00PM , ，订货周期营业额预估一览表

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 营业额, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , , 新鲜料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 10, 8, , , , , , , , , 干货、物料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , ，2、计算安全存量的营业额

决定安全存量时，请注意以下几点：

 干货及配料建议用周一至周五平均单日营业额为安全存量。 新鲜料建议用周一至周五平均十分之一日营业额为安全存量。

 安全存量的摆放可依照需求分在不同的进货日子里，但是各个天次的安全存量加总必须与订货周期的总安全存量相同，否则可能会造成货量过多，影响空间摆放及不必要的损耗。

 请注意安全存量的多寡会因市场、餐厅座落的商圈而有对等的变化，所以当您决定安全存量后，就与餐厅经理及值班经理达成共识。

 将安全存量的营业额填入营业额预估一览表上相对的栏位里，如：

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量营业额, 订货周期营业额小计

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 营业额, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 新鲜料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, , , , , , , , 干货、物料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 注：当完成订货周期的营业额预估，要与店经理沟通并取得他的同意。 计算订货周期营业额小计。

3、计算预估需求量

 各原料的预估需求量是以订货周期的预估营业额小计乘以该原料的千元用量得之（从整箱为单位）。

 预估需求量=订货周期营业额小计×该原料的千元用量

 注意事项：计算结果如果有小数点，依据原料规格大小各种类来判断进位或舍去。

4、计算存货量

 首先查询上次订货周期内是否还有未进货的原料。

 针对餐厅仓库、冷冻或冰箱内现存的原料数量进行盘点，单位化成箱。 注意事项：盘点时应检查原料的先进先出及摆放是否整齐。

如超过保质期的货物，需立即汇报店经理，登录、废弃并视需要调整订货量。

5、计算订货量

 预估需求量－未进货量－期末存量=订货量  注意事项：请准确地计算，并将数字清楚地填写。

6、计算进货量分配

进货量分配的计算方式按照进货日营业额占进货周期营业额之百分比进行分配。按5页新鲜料例：5/11晚肉包期末存量：0.5箱，千元用量：0.95，大包50只/箱。

肉包订货周期为：5/12___5/20 进货周期为：5/14___5/20

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20 订货量, 7-1, 7-2, , , , , , , A、首先将相隔时间、进货周期及安全存量的营业额相加在此例中，相隔时间为5/12---5/13，其营业额总计为14千元。而进货周期为5/14---5/20，其营业额总计为58千元。

安全存量日期为5/

14、5/

15、5/

16、5/

17、5/

18、5/

19、5/20，其营业额总计为：（7+7+8+7+7）/10=3.6千元 订货周期为5/12__5/20其营业额总计为

相隔时间+进货周期+安全存量=14+58+3.6=75.6千元

B、将5/14营业额除以进货周期营业额算出分配百分比即7/58=12.07% C、再将预估需求量－未进货量－期末存量=订货量 即：75.6×0.95－11－0.5=60.32 D、将5/14之分配百分比乘以周订货量即为5/14订货量：60.32×12.07%=7箱 也就是5/14肉包的进货量为7箱

所以进货量分配的计算要非常仔细，而且分配量的总和需求量一致，否则会容易导致原料过多或过少。

另例：干货、物料5/14中午进货、5/11晚期末存量24袋，生煎专用粉千元用量1.15、单位4KG/袋 订货周期为：5/12----5/21 进货周期为：5/15----5/21 5/14生煎专用粉进货量计算为： 预估需求量=86.2千元×1.15=99.13袋 订货量99.13－24袋=75.13（75袋）

四、验收程序

1、检查货车  是否清洁；

 是否有保温功能（冷冻、冷藏）

2、查对数量

 每箱的包装是否破损、容器是否清洁；  数量是否符合订货量；

3、检查标记：在外包装上必须有厂商标记以便认定

4、检查生产制造日期：每箱/每包上均有正确的生产/制造日期/保质期

5、抽验10% 抽验内容：温度；规格（大小/重量）；包装（块数/个数）；外观

6、验收

短磅计算 每箱平均少磅数×总箱数=总共短少磅数

五、退货程序

1、退货原因  变质  外来物污染  规格不符  包装不符要求  外观不良  温度不符要求  超过保质期  超标

 无标记/生产日期/打印错误

2、退货程序  确认退回原因；  填写退货单；

 联络品控部、区经理、区域经理；  将退货品分类、装箱注明，堆放集中；  登录每日货物汇总表上 注意事项：各部门与厂商达成共识

原则的弹性运用

运用良好的沟通技巧

六、储存

1、新鲜料  先进先出  周转箱不可交替使用  相应的保存温度

 离地15cm，离墙5cm，货品间离2.5cm  每箱有时间卡，每批有标示牌  先储存冷冻---冷藏----干货  腌汁的烤鸡与其它分开放置

2、干货/包装用品/物料、干货室物品  按仓库订货摆放先进先出；

 轻的物品放置上层货架，重的放在中、下层货架

 常领用的物品放在靠仓库门的一方，不常用的放在仓库后的上层架上  米、面之类货品避免潮湿  货品排列按标示  防范鼠类

 保持通风良好，货物干燥  清洁用品放在下层货架  并远离食品和包装用品  保持清洁

3、仓库管理注意事项  定位的影响  季节性调整  仓库清洁/卫生/通风  进/补货人员的培训  安全/保全

 先进先出/进货日期打印  开箱原则

结论： 正确地执行订货系统可协助餐厅做到不积货、不断货。能给餐厅节省不必要的储存空间和避免不必要的损耗。请记住：存货就是存款，它可以用来投资，争取更多的利润。也可以堆放在仓里，变成没有贡献的原料。

门店损耗的原因及对策

连锁餐饮工作总结 篇5

岁月如梭，光阴似箭，转眼间接手越乡小吃营运部工作已近半年，根据公司的工作安排，主要负责各门店的日常运作和连锁事业发展工作，现将本工作开展情况作总结汇报，并就2011年的工作计划作简要概述.一、以提升服务品质为核心，加强了服务品质的建设

餐饮服务品质的建设，是一个庞大的系统工程，是餐饮管理实力的综合体现，2010，在对各门店的日常管理及服务品质建设方面开展了以下工作：

1、编写操作规程，提升服务质量

根据门店的实际运作状况，制定了《门店服务操作规范》等。统一了门店服务标准，为门店的培训、检查、监督、确立了标准和依据，规范了员工服务操作。同时根据门店的服务要求，制定了卫生标准、物品准备、环境布置、能源节约等方面作了明确详细的规定，促进了门店的服务质量。

2、加强现场监督，强化走动管理

现场监督和走动管理是餐饮管理的重要形式，本人坚持在当班期间按三七原则进行管理时间分配（百分之七十的时间在管理现场，百分之三十的时间在做管理总结），并直接参与现场服务，对现场出现的问题给予及时的纠正和提示，对典型问题进行记录，并和门店负责人及时沟通，分析问题根源，研究解决方案，堵塞管理漏洞。

3、定期召开店长会议，探讨服务中存在的问题

良好的服务品质是餐饮竞争力的核心，为了保证服务质量，提高服务管理水平，提高顾客满意度，每月与各店长讨论、分析各店当月服务状况，检讨服务质量，分享管理经验，对典型案例进行剖析，寻找问题根源，研讨管理办法。在讨论会上，各门店相互学习和借鉴，与会人员积极参与，各抒己见，敢于面对问题，敢于承担责任，避免了同样的服务质量问题在管理过程中再次出现。这种形式的研讨，为门店管理人员提供了一个沟通交流管理经验的平台，对保证和提升服务质量起到了积极的作用。

4、建立门店案例收集，减少顾客投诉几率

本门店在实施餐饮案例收集制度，收集各餐厅顾客对服务质量、出品质量等方面的投诉，作为改善管理和评估各门店管理人员管理水平的重要依据，各门店管理人员对收集的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使管理更具针对性，减少了顾客的投诉几率。

二、提高毛利率、节约营运成本

三、存在的问题和不足

本的工作在完成的质量上还做得不够，就门店运作和培训工作来看，主要表现在以下几方面：

1、管理力度不够，用力不均，部分环节薄弱

在管理过程中对部分敏感问题管理力度较弱，对多次出现的服务质量问题不能一针见血的向管理人员提出，使部分管理问题长期存在，不能从根本上得到解决。

2、培训力度不够

因门店员工不足，培训不多，员工参与的机会较少。

3、人员招聘环节欠缺

四、2011年工作计划

2011年是一个机会年，要夯实管理基础，进一步提高服务品质，优化服务流程，提升现有品牌档次，打造品牌知名度，制造服务亮点，为门店连锁拓展做足充分准备，树立良好的餐

饮品牌形象。

1、宁波市场新开门店至20家，使小吃在宁波市场初具规模，形成区域品牌连锁形象。

2、优化门店服务流程，再次提升服务品质 将对2011年整体策划方案进行流程优化，亮点，加深顾客对门店的印象，争取更多的潜在顾客，把越乡小吃品牌发扬光大。

3、建立月度质量检查机制，公布各门店每月质量状况

2011年将根据服务、食品质量检查标准对各门店的卫生状况、设备设施维护状况、安全管理、服务质量、员工礼仪礼貌、送餐服务、标识规范等内容进行全面监督检查，每月定期公布检查结果，对不合格的门店和部门及岗位进行相应的处罚，形成“质量检查天天有，质量效果月月评”的良好运作机制，把质量管理工作推上一个新台阶。

4、协助各店长，共同促进出品质量

出品是餐饮管理的核心，2011将协助门店店长在顾客意见收集、出品质量监督等方面做足工作，共同促进出品质量。

5、加强培训力度，创建学习型团队

2011年将加强培训，提供行业学习相关信息，引导员工学习专业知识，鼓励员工积极参与餐饮服务技能考核、餐饮专业知识方面的学习，在门店掀起学习专业知识的热潮，对优秀员工进行奖励，培养知识型管理人才，为门店作好优秀管理人员的储备工作，把越乡小吃打造成为一支学习型的团队。培养员工企业认同感，提高员工的职业道德修养，增强员工的凝聚力。

2010工作的顺利开展，全赖于领导的悉心指导和关怀，也离不开公司帮助，更得力于门店对我工作的大力支持。新年新希望，希望来年在工作中能得到领导更多的指导和指正，能得到同事工作上更加友好、积极的配合和支持。新年新起点，希望在来年能将越乡小吃管理工作推上一个新台阶，使管理更加完善、更加合理、更加科学。总结过去，展望未来，新历开篇之际，我将继续发扬优点，改正不足，进一步提升管理水平，为打造一支学习型的、优秀的餐饮服务团队而努力！

餐饮连锁区域经理职责 篇6

岗位目的:

全面负责市场开发,公关策划,品牌推广,关键客源的组织，执行 及编写营运手册标准化管理,营运过程督导等工作,充分调动和发挥经营部门的积极性,实现公司对经营运做的统一规范管理。

职责一

根据上级对区域分店近期和远期目标,财务预算要求,组织编写营销计划方案,并实施。

任务:

1.组织制定,季度,季节性个分店营销计划,组织重要公关营销,品牌推广活动实施方案及预算,提交总部审批。

2.按总部要求并结合当地市场策划营销宣传活动,指导各分店个性化营销,在当地宣传公司理念,树立公司形象。

3.组织编写营销效果分析报告,向上级报告。

4.每周组持市场营销动态分析会,根据市场竞争发展状况等提出改进方案及实施,拟订营销计划,调整方案上报总公司审批。

5.与当地新闻,媒体,政府机关建立良好关系,组织和参与各类公关活动,将分店在当地的形象宣传，并保持和建立与各经济组织的关系。

职责二

管理和维护公司重要客户关系

任务:

1.依照(客户各级管理法则)建立重要客户挡案。

2.建立重要客户定期回访制度和满意度调查制度,并执行。

3.组织回访客户意见,建立反馈总汇,分类,统计及分析,并进行上报,已备总部统一营销策划及经营部门改进使用。

4.根据当地消费标准,经济情况与出品部,财务部制定本地区的价格策略,共同拟订价格管理办法,并提交总部审批。

职责三

保持公司标准化体系,执行统一制度,发布和完善公司各类标准作业手册,并组织监督,指导区域内个分店各项标准。

任务:

1.负责执行公司ISO体系及相关标准华工作体系的维护和完善,协调计量环境,职业健康,安全等管理工作.2.组织学习公司相关部门的编制,评审个分店营运的标准手册,并按照标准化体系要求统一管理.3.依据公司各类作业手册的要求,组织督导实现标准作业手册的动态完善.4.检查区内各店经营部门的各项作业流程及标准的执行,提供及时的咨询,收集反馈信息.职责四

负责各分店下属经营部门的具体绩效管理工作,确保公司利益不受损失。

任务:

1.审批各分店督导的工作计划与督导的实施方法,落实重点、督导的内容,方式,时间。

2.审批各分店的监督结果,总结分析报告,及时将督察记录送交上级参阅。

3.组织汇报个分店问题的整改意见,下达分店整改,并监督实行情况。

4、根据上级要求制度,个分店经营业绩指标,并椐此实施日常考核及反馈考核结果,督导促进业绩改进。

餐饮连锁商业计划书 篇7

1.概述：

基于电子商务的餐饮连锁店，初期以高校为在校学生为目标市场，提供以营养美味的食品，同时以电子商务为手段，实现网上订餐以及前台后台电子化的高效管理。

二、公司描述：

本公司是一个填补了餐饮电子商务、生态餐饮空白的新型餐饮企业，运用了先进的一体化系统，体现了网络营销和信息化管理的新观念，初期定位于高校，针对性强，特许加盟连锁的方式具有很强的市场开拓能力，所以我们的公司将会有很好的市场前景和发展。

1.创办宗旨

由于高校食堂由于大规模配菜，所以原料劣质，做工粗糙，更不不注重口味以及营养，所以我们初期将目标定于高校市场，为高校生提供营养美味的食品。现代化的优质高效是消费者满意的重要因素，而我们辅以科技手段的产品服务以及管理，可以较好满足这一要求。

2.管理模式

 我们通过分阶段的组织结构建立来确立不同阶段的部门设置，管理职责，人员安排，在后继阶段不断充实结构内容及各部门职能。在巩固当前阶段的同时，积极为下一阶段的开拓作好充分的准备

 将不断加强和完善的物流系统、信息管理系统贯穿于管理的各个层面，以利于企业运行的流畅和高效。

 对管理职责实行清晰化，责任化，以便督导。

 对人员进行的培训，特别是对中高级管理人员，并逐步建立培训体系

 我们将以强大、完善的管理体系取胜于竞争者，迅速发展成为规模型连锁企 业。

3.产品部分

公司产品主要分为两大块：

食品部分：全生态的绿色食品+合理的营养元素搭配+美味的烹调方法

餐饮系统：该系统是本公司研制设计的一套及现代化信息管理与电子商务营销系统，它改变了传统餐饮管理的旧理念，让餐饮业从复杂繁琐的人多效率低的老式管理体制中解脱出来，结合电子商务新型营销方式，带来效益的飞跃性提高。通过网络，运用电脑操作，集预订、点菜、送单、结帐、收银、厨房打印、库存管理、餐牌管理、员工管理、客户管理、报表管理于一体，实现有序高效的信息化、电子化、网络化管理营销体制。

三、人员结构

1总经理：

职责 : 对董事会负全责，且负起本机构内外一切任务，在人手方面，起督导，培训，管理之责

能力要求:了解社会趋势，市场情况，有良好的协调能力，能够准确预测市场方向，并具备硕士以上管理学位，相关工作经验和良好的职业道德。熟悉本公司的操作和运用.2副经理

职责在第一阶段对总经理的辅助，特别是对店铺的日常监督。

3市场开发部

职责对分店开发，规划的拟定及批准执行，确定地点定位标准，商圈调查，确定网点，布局店铺的投资评估及参与新产品的开发。

人员设置市场开发部经理，下属人员若干。

4营销策划部

职责 ： 长中短期促销计划的拟定与执行，广告媒体选择及内容设计，公关活动的策划和举办，营业推广的策划和进行，价格策略的制定和执行，竞争对手经营情况的调查与分析等人员设置：营销部经理，下属人员若干

要求 ： 具备营销类相关经验，对顾客心理有相关研究，熟悉市场运作，能与各媒体结成良好合作关系，具备创新能力。

5营业督导部

职责各分店（总店）营业目标的拟定及督导执行，对分店经营业务的监督，通过公司系统，将数据反馈予总部，立即分析，及时对分店的经营进行指导。并对分店经营服务的手册执行情况的检查和监督，及合理化建议的反馈和处理。

6人力资源部

: 人事制度的规划及执行，人力资源规划与人员招聘，人才培训，员工奖惩办法的拟定与执行，员工福利制度的拟定和执行等。

人员设置： 人力资源部经理，下属人员若干

要求 : 了解员工心理，熟悉人力资源管理的方式与技术，有相关方面的工作经验。7财务部

:资金的筹集规划，使用及调度，各项财务会议报表的编制，财务分析，账务处理，各项费用，凭证的审核，分店会计作业指导，内部审计等。

人员设置 : 财务部经理，专业财会人员若干

: 具备财务方面相关权威证书，有实际工作经验，并对连锁店，会计工作有深入了解。8原料采购部

这是第一阶段对物力资源进行管理的部门经理，要求其与供货商建立伙伴关系及对相关厨房设施设备的采购及管理，食品原料的采购，储藏进行管理。9物流系统部

：增加建立现代化的物流系统，对配送中心物流枢纽的管理及对配送作业的规划，执行。注重传统物流，以后各阶段采用先进的物流解决方案，并与供货商，生产商建立供货体系，大力推行交易的网络化。

人员设置:物流系统部经理，下属流程管理人员，操作人员若干

要求 :物流系统部经理：具有物流相关知识及经验

流程管理人员：对各流程的熟知及管理经验

四、关键的风险和问题

企业主要面临的风险和问题主要有一下几种：

1不可抗拒的自然因素

解决方案：

我们在日常的经营活动中尝试实行分餐制，并积累经验，最终在必要的时候实行完全的分餐制，做好厨房的后期建设和完善的消毒柜等消毒设施的装配，做好信息的收集，实行提前预防及早准备，积极应对的方针，发挥集团的一体化优势，将影响大的部门人力等资源进行重新调整和配置其他风险

2.1经营风险

由于经营和管理不善带来的可能性风险。同时，市场竞争和需求变化给企业发展带来的压力。

解决方案：我们将把企业的产品服务成文化标准化，并将其在个连锁店加以彻底贯彻；建立严格的督导体系；在人才的纳入方面，不光要招聘相关方面的专业管理经营人才，还要建立培训体系，及时培养企业的高中级管理人才，满足人才需要，同时灌输企业文化，加强凝聚力。

2.2财务风险

由于投资商在企业发展初期，对资金的撤出引起企业后备发展，运营资金不足，从而导致企业无法正常运作，发展受限。我们已制定了相应的策略，对其进行了要求与限制，既增大了其投资回报率，又保护了自身利益。

同时，我们选择了短期投资商，以便在完成了资金初期积累后，及时摆脱其对公司的控制力。

2.3政策性风险

即由于国家政策的变化对企业带来的风险。因为连锁店发展已然成为大趋势，政府的转向幅度不会太大，我们将一直对市场做详细分析，保持企业的创新能力和应变能力，对变化及时做出应对。

2.4公司管理系统风险

由于互联网存在病毒、黑客等诸多不安全因素，可能会引起公司管理系统出现问题以及公司机密的泄漏，而管理系统是公司的关键部分，所以我们在一开始建立和运行系统的就要考虑到系统的安全性问题，建立安全的使用机制，减少不必要的损失。

3.风险应对策略

3.1高度重视风险，正确对待风险

我们将利用多科学的行之有效的风险评价法，包括：，权衡选择风险，成本--效益分析，风险----效益分析，对风险做出决策，包括：最大损益值法，决策树的应用，不确定性决策。

3.2善于抓住机会

餐饮连锁经营关键成功要素 篇8

因此，必须搭建坚实的管理平台，摒弃人治，一方面培养熟悉企业管理运作的人才，另一方面实行自我管理，使企业的管理体系具有可模拟性。结合餐饮业现状，我想只要打造内部控制、供应商管理、客户管理、信息管理四大模块，就能基本形成完善的管理平台，而这个平台建成后将处处体现着服务质量体系的精神。

品牌：打造形象 缔造豪宅门匾

如今的企业家正在接受一种新的观点：品牌是决定市场商战胜负的关键因素，品牌是企业的无价资产。我们也看到，在日益激烈的市场竞争中，相当多的企业以一掷千金的姿态在广告战重拳出击，最终成了强弩之末而欲动乏力，这些品牌可能名噪一时，但很难维持长久的领导地位。

强大的品牌可以为企业带来巨大的利润，同时也可使企业更好地把握战略性发展的机会，甚至在特定的情况下，品牌就意味着企业，可口可乐公司推广部副总裁曾说：“假如可口可乐的资产毁于一旦，拥有„可口可乐‟名字的人能够随便走入一家银行，轻易得到一笔贷款，而后重建一切”。拥有市场比拥有工厂更重要！许多企业经营者都希望拥有强有力的品牌，都在努力塑造着成功的品牌。尤其在餐饮业更是如此，为了创造知名品牌，他们不仅需要雄心壮志，更需要从观念上对自己进行更新，从全新的视角看待品牌，并以一种更为专业的姿态投身到建立品牌的事业中来。要创立强大品牌，其工作绝不仅仅是树立较高的目标。这个道理很简单，如同只有少数的企业经理人成为总裁，少数的政府人员成为政界要人一样，市场上能建立强大品牌的公司也寥寥无几。但话又说回来，有些公司虽然没能创造强大的品牌，却在建设品牌的过程中采取了审慎而睿智的投资方式，同样将企业带入了阳光地带，许多不是最好的东西却依然是很好的东西。

因此在树立品牌这项投资上必须十分谨慎，营销史上已经有太多的公司在品牌树立的投资上失败，其中重要的原因就在于他们不了解什么是品牌，更不用说了解什么是强大的品牌了。因而整合营销越来越多地被人们重视，越来越多的企业懂得：单靠广告或服务某种单一的行销手段是无法树立品牌的。另外企业长远目标的合适与否也是企业建立品牌的一个可能存在的陷阱，由于制定长远目标（这些长远目标往往需要强大的投资支持）的范围可以无限制，许多企业家们不计实力地妄想，他们在投资于建立强大的品牌前，根本不顾及是否有财力，如何去做，花多少钱去做。因此，对于实力一般的企业，集中精力把一个品牌做好就够了。

我想强调三条原则。第一，创品牌是一个谨慎的过程，包括在恰当的时候做恰当的投资；第二，应做怎样的投资，何时做这样的投资，需要有切实可行的计划；第三，品牌的建立需要强大的营销力量，这里所说的强大的营销力量包括健康的营销组织、合适的营销计划及与之相匹配的营销宣传。在每一个成功的例子里，几乎所有公司都拥有相当厉害的营销力量：对顾客需求的深刻洞察；设计产品或服务以迎合消费者的口味；广告富有创意。如果没有对诸如上述要点的充分认识，如果没有一个策略性的树立品牌的心理准备，要使品牌在市场中与众不同是相当困难的。

对于企业要想拥有一般公司所没有的强大的品牌，它们必须有：与众不同的产品，持之以恒的品质，以及与企业和产品相匹配的媒介宣传，而更重要的则是它们所具有的十分清晰的个性。许多品牌纯粹功能性地将产品和消费者联系起来。它们由于持久及时的供货和可靠的服务而显得有价值。但强大的品牌却能使顾客对其所演绎的个性充满激情。

如果把企业比作病人的话，策划人肯定当仁不让地自诩为医生。作为策划公司，我们深知没有一种策略或经营方式能包打天下，我们更愿意平心静气的站到企业的立场上来，与企业建立一种良性的战略伙伴关系。策划是个服务业，不可孤芳自赏固有的运作方式，而应去适应不同类别不同层次的企业。西北餐饮企业作为济南市优秀的餐饮企业之一，也肯定强调有效的营销策略，强调一种承诺。这样的话，我们的合作将建立在一个务实的基础之上。我们也能够在相当长的一段时期内实现我们的品牌战略。

文化：形成概念 培养亲和理由

企业文化既包括对外的文化诉求，也包括企业内部企业文化的建设。我们这里只以对外的文化诉求为例，在企业运营中，内部文化的形成同样非常重要。

商机出自静观，出自一定距离的冷眼旁观。公正地说，酒店业发展到今天，其管理方式已经进步为严整精密的科学。正因为是一门科学，所以有它易于演练的地方。从这一角度看，各家酒店的武功套路大同小异。然而，创意是一门艺术，只有通过创意策划洗礼过的商业活动，才会异彩纷呈，方可以说是具备了“独门暗器”。所以现在的企业越来越重视对经营创意的策划。而在一个企业里，众多的创意需要围绕一个总纲进行。这总纲可以说是武家的密传心法，是商海中的航图，是企业的市场文化定位。一旦确定便要确立它在经营中的指导地位，也应该是酒店经营的战略机密。酒店的公关活动都应围绕它进行，否则即便有层出不穷的新颖创意，也会淹没在相互制造的干扰杂波中!在市场文化定位指导下的公关创意活动，让模仿者只知其然而不知其所以然，只见到纷繁的创意活动，而无从知晓创意背后定位的精髓。仿我皮毛，其耐我何!但是，这并不是说企业定位是关在深闺中的孤芳自赏，应该要主动出击，调动一切可以调动的公关手段，尽可能使大众心目中的企业形象与预期的一致!

五星级酒店的高档次的服务，是大家共同追求的目标。怎样在这共性的基础上，突出自己的优势，各家需要结合实际情况制定方案。

对员工素质，也是要求他们有文化感，祟尚儒雅端庄的风度。从文化角度讲，具备连锁能力的餐饮企业的员工应该是有文化品位的员工。员工的文化常识培训，可以纳入饭店整体文化建设规划之中。更进一步，职工在文化层次上可以分为三个等级：其一为初级，掌握最基本的常识，要求员工都要有一些基础的历史和文化常识，与自己位定的饮食相关的文化知识，酒店可以自编一些此类小册子，作为员工的必读教材。其二为中级，有一定深度的知识，必须具备看过几本有关专著方能达到的水平。其三为高级，在某些领域有一定造诣，内部“博士”，酒店在各个服务部门培养一批文化素养很高的业务骨干，他们不但有着丰富深厚的历史文化知识，还要具备顶尖的本行业知识和高超的操作能力。如：A．茶博士，精通各种关于茶的博物知识，中国各地各流派的茶艺，日本的茶道，欧美的茶文化等等。实际演练，绝对正宗。B．酒博士，精通古今中外各种酒的知识，民俗酒文化如酒令酒俗等。C．导游博士。D．民俗博士等等。如此调动员工的学习热情，亦可以显示饭店的品位。等级并不是终身的，定期考试，定期达标测验，三次不合格者降级。对达标者要给予相应的荣誉，尤其中高级，除增加薪金外，还要大力张扬之，使之有强烈的荣誉感。对中高级(尤其是高级)的评定，可以外请专家组团，使之在学术上能站住脚。这也能体现西北餐饮的品位。由此，可以分解出许多的服务细则。

中国以“饮食文化”著称于世，作为“文化酒店”，这方面当然不能弱于他人，不但要让客人吃好，而且要让他们吃出文化品位来。最切近的办法是，所有的菜名都经过“文化”的过滤，最好能靠上某一主题。如四喜丸子可称“三元及第”或“连中三元”。另如，喜报三元，一甲一名，一路连科，九世同居，九羊启泰，白头富贵，鲤跃龙门，都可以套用到相应的菜名上。重要菜每菜一笺，精美印制，上有菜之来典，简单制法。餐者每人一笺。可能会出现这样的情况，一些人以搜集西北菜笺为乐事，或者我们策划类似的活动。

刻意追求文化，自然会衍生出自己的文化——能够物化的文化。

经营：设计模式 制造克隆标板

如果我们把企业成长需要的而由企业外部环境完成的那一部分准备工作称为前置准备，把企业自己承担的工作部分称为后置准备，那么企业超速成长即是让企业成长的准备时间最短化。因为每个企业成长周期内的成长目标是既定的，那么实现企业周期性超速成长，也就是让周期内企业成长的准备时间达到最短。一个非常有效的途径，就是利用高水平的前置准备要素，提高环境准备水平。其做法如下：

一、引进前置准备水平高的现存作业成果，替代企业内部自行作业项目，如购进技术、专利和收购企业及企业之间各种业务合作等。

二、利用前置准备水平高的作业组织及其服务，替代企业内部作业，如将部分的生产、销售、策划等职能性作业，委托给效率更高的其它企业承办。

三、选择与吸纳前置准备水平高的要素如人才、技术、设备、经营地点等，替代企业原有低水平的要素与充实计划需要的空缺部分。

经过企业的努力，形成特许经营连锁体系，建立《特许经营管理手册》、《经营理念识别手册》和《视觉识别手册》。建立与连锁经营开发管理相适应的开发程序、管理办法和相应的组织系统；建立自己的配送中心、食品厂（中央加工厨房）、培训中心等，形成连锁经营服务的后勤保障系统。采取有形资产与无形资产两线运营的工作思路，就是说在资本的使用上有形资产投资与无形资本使用分开运作，有形投资获得股权并以其股权享受分红，承担风险；作为无形资产使用者---各企业（无论是全资企业、控股企业、参股企业，特许企业）一律向商标所有者缴纳特许经营权使用费。根据这一思路，与所有直营企业和所有合资或特许企业签订《特许经营权使用协议》，从而确立运用品牌这个无形资产。

赛百味管理连锁餐饮管理 篇9

作者：■ 汤艾菲

赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，在全球约有22,000间餐馆，近16,000间开设在美国，使其成为美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对的规模优势。

单店数量是衡量一个特许经营体系规模大小的基本指标。赛百味能达到如此之大的规模并保持有序地运营，得益于其高效的扩展策略和完善的全球运营管理系统。本文将以赛百味北京区发展代理白杰夫的介绍（2004）为基础，分析赛百味成功案例。

层层监控的管理体制

赛百味的单店遍及全球。该特许经营体系规模之大、涉足地域之广以及文化上的多元化，都造成了管理上的难度。而赛百味所采取的逐层监控的体制，则恰恰与它的规模特点相适应。在特许经营中，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。其中区域主授权方式更适用于国际特许经营。赛百味并没有推行区域主授权方式，而是创新式地引入了发展代理制。发展代理必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但发展代理不与区内其它加盟商发生特许契约关系，只负责开发区域市场，督导区内众多加盟商；从这一点上看，它更像是区域总监，不同之处在于，发展代理不是特许人公司职员，与特许人之间并不存在行政隶属关系。

如图一所示，赛百味的特许经营体系中，总部下设区域总部，分管世界范围内的各个地区，汇总信息，统筹安排。各大区又被划分成为若干个小一级别的区域，每个区域配有一名发展代理，负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。现在全世界已有约200个赛百味发展代理。“在这个体系中，特许人不会直接监管受许人，而是通过区域总部、发展代理逐层监控。发展代理有一定的决策权，在其区域内可以直接处理许多针对加盟商的管理事务，只有在遇到重大事项时，才向上一级汇报。”（白杰夫，2004）这样一来，总部不必亲历亲为，亦可掌控全局，运筹帷幄。这种设计既强化了总部对整个体系的遥控，又细化了日常督导事务上的区域分工，运用到赛百味这样的大型特许经营网络中非常奏效。

以上是对整体框架的描述。在此框架内，赛百味对加盟商和发展代理的筛选、培训和监控也是严格有序的。下面将以现在北京区赛百味发展代理白氏夫妇的工作为例，作进一步的分析论述。

赛百味的发展代理

这一部分涉及发展代理要符合什么要求，及其职能范围、如何获得收益等等。一个加盟商要成为赛百味的发展代理，首先必须经营加盟店半年以上，在这六个月的考察期间，他的加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。这就意味着每个月总部都会派代表到单店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。当运营情况通过审核以后，该加盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。计划内容包括：其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量。以北京区赛百味发展代理白氏夫妇为例，当他们申请做北京地区发展代理的时候，北京已有50家麦当劳，所以他们当初的发展代理合同要求他在七年内开设51家赛百味。另外，发展代理也必须参加设在赛百味康涅狄格总部的相关培训。

赛百味对发展代理的选择和确定常常要经历一个较长的过程。以白氏夫妇为例，早在1995年12月，他们就与一家国有企业合资建立了中国第一家赛百味餐馆，但是他们真正成为发展代理则是在1997年以后。目前在中国只有两个赛百味的发展代理，白氏夫妇是北京地区的代理，另一个新增的发展代理在大连。发展代理要定期召开加盟商大会，讨论如何提高加盟店的利润率。同时由于发展代理是负责区域市场开发的，他也要监督区内的品牌推广工作的进行。这两方面的具体内容都会在下文中细述。

作为开发某一地区的报酬，发展代理可以从每个加盟商的加盟金中提取50%，从特许权使用费中提33%作为自己的收入。但是如果发展代理不能达到区域发展目标，总部将降低上述两个提成比例。除了每月对区内各店进行核查以外，发展代理每年还要参加三次会议，商讨新的发展创意、新的食品名目，还有其它任何有助于提高营业额和利润的事项。

对加盟商的战略控制

在合理的体系结构设计之下，关键是控制加盟商的具体方法，下文将对此进行讨论。与大多数成功的特许经营企业（例如麦当劳）一样，赛百味对加盟商的控制，包括事前筛选和事后监督辅导。筛选及培训

赛百味加盟商由总部统一筛选。有意加盟者首先填写申请表，美国康涅狄格洲的赛百味总部将审批该申请，然后向各个“准受许人”提供公告。赛百味的公告文件是一份繁长厚重的文本，尽可能显示关于赛百味的一切信息，无论是好是坏。如果赛百味以前曾被起诉过，这个案件也会出现在公告中。准受许人收到这份文件后必须签收，以显示他们已经获悉，在签收后至少10个工作日后，他们才能正式加盟，目的是为了确保准受许人有充足的时间阅读理解这份文件。同时赛百味建议准受许人向律师和会计师咨询，以便更好地理解文件内容。这些做法可以有效地防范日后的法律纠纷。10个工作日过去以后，准受许人就可以正式加盟并支付加盟金了。赛百味中国区的加盟金是一万美元，以美金或人民币支付，该合同持续20年。

交纳加盟金以后，受许人还未真正具有开店的资格，他们要参加为期两周的培训课程。赛百味在全世界有五个培训中心，其中一个就在北京，在那里以普通话授课。加盟商必须通过课程考核，否则不能开店。开店辅导

开店的首要工作是寻找店址。赛百味加盟合同中明确指出寻找店址是加盟商的义务。然而，发展代理常常会在这一环节中给予协助。以白杰夫的工作为例，他与北京当地的几个房地产代理合作，力求为单店的开立选定最佳地点。在北京的17家赛百味餐馆中，大约一半是由发展代理进行选址的，另一半则由加盟商自己寻找地址。

一旦找到了合适店面，加盟商须提供店面计划书，由发展代理把它传真到总部，再由总部将信息输入电脑并规划整个餐馆的布局，目的是要让店面得到有效使用。餐厅的具体格局，包括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。一旦初步的规划被通过，就需要一份更为详细的蓝图。与此同时，一份租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批准，加盟商不得签署租约。这是为了保证租约条款对加盟商更有利—尽可能地降低成本，扩大加盟店的利润空间。

租约获得批准，且店面详细蓝图也被设计出来以后，下一步是由加盟商订购餐馆设备。现在赛百味在北京的加盟店的设备购进都实现了本土化。1995年当白杰夫在北京开设中国第一家赛百味餐馆的时候，所有设备都是从美国引进的。今天，只有30%的设备从美国进口，其余的都是在当地购买。这使得开立一家赛百味餐馆的成本从1995年的十万美元（即八十万人民币）减少到现在的六万五千美元（即五十四万人民币）。一切硬件准备就绪以后，加盟店开始运营。白杰夫或他的某个职员必须在新成立的加盟店中度过开店后的头一个星期。一周结束时，如果加盟商要求更多的帮助，发展代理就要提供进一步的辅导。然而，现实中加盟商们更乐于看到督导人员早日离开。长期辅导与服务

开店后，发展代理仍会持续地监督加盟商，每月都对销售量利润率及卫生情况进行监控。此外，信息交流也非常重要，监控不一定以“硬性规定加审核”的方式进行，有时也会表现为沟通商讨等更为人性化的形式。每隔两三个月，发展代理都会召开加盟商大会，讨论店长们认为值得注意的事项。这些会议的焦点涉及方方面面，包括定价问题、菜单名目、供应项目等等。

在各区域内，品牌推广与原料采购等是统一进行的，这不仅有利于保证品牌质量，也是对各加盟店顺利运营的强有力的支持。这些工作都是在总部的督导下进行的。如上文所述，发展代理的另一项职责是领导当地加盟商建立营销委员会，并对全过程进行监督。在北京的17家赛百味中，发展代理选出了一个由五名成员组成的加盟店广告基金委员会（Franchisee Advertising Fund, FAF）。该委员会也是独立于总部的。每个赛百味加盟商不但要向总部支付费率为8%的特许权使用费，而且要按3.5%的费率支付广告基金。该基金存入当地银行，由FAF委员会投票决定如何使用，力求在区内有效地推广赛百味这一品牌。每年，北京所有的加盟商会聚集到一起，选举产生新的FAF委员会。原料采购的工作同样是由一些与总部相独立的机构来完成的。在全球多个地方都有赛百味的独立采购合作社（Independent Purchasing Cooperatives, IPC），这些采购社属加盟商所有。最近亚洲区的采购社也开始在区域范围内搜购食品和纸制品，尽可能以最低价完成购买。广告基金委员会和独立采购合作社运作当中的规模效应是单店独立操作所无法达到的。帮助加盟商实现成本最小化，既是对他们的支持，也是控制，因为这样统一了广告、品牌形象和货源，同时，对这些服务的依赖增大了加盟商脱离体系的成本。

综

述

从上文中可以总结出赛百味在对加盟商的战略控制上的几点成功经验： 第一，与自身特点相适应的特许经营网络架构设计

赛百味特许经营体系的一个突出特点就是规模庞大，加盟者众多，分布地域广，在这种情况下，要把所有的督导事务都集中到总部处理显然是不切实际的，而且必然降低体系运行效率。与此相适应，赛百味在对加盟商的战略控制上实行分区管理，各大区内又设置若干发展代理，对其所在的较小一级区域负责，构成了如图一所示的层级分明的金字塔式结构；另一方面，由于采用了发展代理制（而非区域主授权方式），加盟店是由总部直接授权的，最终决策权仍在总部。综合上述两方面，赛百味的特许经营网络架构是有统有分，既保证控制，又不失效率，所有具体的督导工作皆依托该架构展开。第二，严格的筛选程序 由上文可见，无论是对一般加盟申请者，还是对发展代理申请者，赛百味的筛选都非常严格。此外，加盟金的多少和合同期限的长短本身就可以促成有意加盟者的自我筛选。有意者会根据自己的资金情况、融资能力以及持续从事该行业的可能性等等进行判断，决定是否加盟。这样有助于吸纳合适的人力资源。第三，完善的督导与服务 由于网络结构设计合理，又引入了发展代理制度，赛百味对加盟商的督导无疑是及时到位的，贯穿于加盟店建立与经营的全过程。总部对单店的战略控制不仅是要保证单店赢利，确保这些利润能够按比例上缴到总部，而且还要保证品牌质量。赛百味的战略控制正是如此，把加盟店的运营完全纳入了整个体系的统一规范之中：