连锁企业物流配送问题

连锁企业物流配送问题（通用12篇）

连锁企业物流配送问题 篇1

伴随着民营资本的异军突起、国外资本的不断涌入、国有资本的转换，我国的家电分销渠道已经进入了群雄割据的时代。变革、创新正在成为主导我国分销渠道发展的。可以肯定是，今后几年我国分销渠道将发生重要变化，全国性家电连锁、区域性强势连锁、家电商场、专营店、外资连锁超市等各种形态仍将存在，但各自所占据的市场份额则会出现重要调整。

一、家电连锁企业及其配送物流的特点

1、家电连锁企业的概念特点

家电连锁企业是指是指从事家电商品销售的若干门店在其总部管理下使用统一商号、实行统一供货的经营组织，总部对其全资开设或者控股开设的连锁门店进行集中管理、统一核算。企业规模在很大的程度上决定了企业的盈利能力或抗风险能力，零售企业当达到一定规模后，就具备了与供应商“砍价”的地位。大零售企业为改善自身地位，竞相增设网点，家电连锁企业正是如此。同时，连锁家电也有利于企业在自身内部协调各种资源，实现其布局合理化和经营的集约化。

2、家电连锁企业配送物流的特点

(1)物流配送的及时性。零售业是一个需要快速周转的行业，家电行业更是如此，激烈的市场竞争使家电行业本身的利润就不高，通过快速周转带来的大批量销售才能获得与厂商争取资源的砝码。信息化、实时化是物流制胜的关键。衡量目前家电连锁企业的配送物流，要从供应链的角度去分析。因为在其物流内部，采购、销售和售后早已连接成为一个整体。目前国美、苏宁等大型家电连锁企业都建立了自己的供应链系统，以协调整体运作。通过网络化技术实现采购、销售和售后过程的实时化和可视化。可视化技术使物流操作人员可以随时掌握库存、配送要求、消费者的信息等相关资料，以便及时做出响应。

(2)配送物流模式以外包为主，有利有弊。目前家电连锁企业的物流模式主要以自营和外包的结合为主，其中配送物流在很大程度还是以外包为主。不能说外包就不是一种先进的物流模式，这主要是由于企业要根据自身的发展和营销模式来决定自身的物流模式。一方面，家电连锁还处于初期发展阶段，物流外包在一定程度上适应了这种连锁模式。另一方面，企业可以腾出一部分资源在市场竞争上取得优势。但是，针对目前的物流模式来看，外包也存在以下弊端，主要是责任不明确，以及和配送承运商的协调控制不够，因此带来一部分顾客投诉和退货，造成服务上的缺陷。

二、各大家电连锁企业的物流及配送现状

1、国美电器的配送物流特点。

国美在成功合并永乐电器以后，准备建立起全国统一的物流模式，其规划建立大型区域性的现代化物流基地。将首先在北京、上海、广州等大型城市建立新型的现代化物流基地，5年内建设30个大型物流基地。大型物流基地将整合目前厂商过于分散的物流模式，兼具城市配送和区域调拨以及分销渠道的配送功能。

国美在配送物流上采取了自建网络和委托第三方物流相结合的方式：一方面，国美现在已有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心;另一方面采取租用邮政体系的车辆和与当地物流企业合作的第三方方式。国美拥有完善的物流信息系统，国美总部与各分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给顾客进行配送，在资源上实现了共享。

2、苏宁电器的配送物流特点。

苏宁是国内较早重视供应链管理的家电连锁企业之一，苏宁一直坚持自建渠道，苏宁的物流、配送和售后体系基本由自己的员工操作。例如，不同品牌的空调一直是由苏宁自己的员工负责安装，从2005年下半年开始，苏宁总部又开始引入更为先进的信息化系统改造原来的物流管理系统。2005年12月，苏宁投资5000万元的杭州物流基地投入使用;2006年2月，具有物流基地功能的爱普莱斯科技工业园在南京正式投产，总投资达15亿元。根据计划，类似物流基地，苏宁在国内将建设15个，与500个服务网点、30个客服中心形成大型现代化的物流服务网络。连锁门店不断扩张，家电连锁企业原有的物流配送体系已经难以跟上发展的需要，以刚刚启用的杭州第二代物流基地为例，大约能节约一半的物流成本，与此同时物流工作人员数量则将减少2/3以上。

三、家电连锁企业物流模式探索

加快现代化进程，重在物流等配套体系建设。随着日常的内部管理、健全的机制，作为现代家电连锁不可缺少的几大要素：物流配送、售后服务、企业资源管理系统等环节都需要同步提升。

目前，家电连锁的物流配送，苏宁采用自建物流体系模式，虽然这种操作模式前期投入费用大、短期内网络不完善等众多不足因素，但能够保证良好的配送服务质量和时间执行力。而国美将采取介于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但将其管理权掌握在国美自己手中。这种操作节省费用，短时间内建立完善的配送体系，但在今后的发展中会遭遇如何协调与第三方的合作关系，如何保证配送服务质量等矛盾。

而在家电产品的售后服务体系建设方面，苏宁也是率先建立自己的售后服务大军，而国美仍然采取将售后服务向第三方外包。不可否认，这两种操作模式各有优劣势，但是对于家电连锁企业而言，关键是寻找到一条适合自身发展的道路。

随着家电连锁企业扩张步伐的不断加速，如何实现一系列配套性环节都能够及时跟进，从而建立起一套真正有竞争力的连锁体系。

参考文献

[1]、袁家凤.　连锁零售业物流外包风险分析[J]改革与战略　, 　2004, (06) 　.

[2]、孟祥茹.　基于交易费用的物流运作模式研究[J]公路交通科技　, 　2005, (07)

[3]、刘彦平.　物流外包边界问题研究[J]中国工业经济　, 　2005, (08) 　.

连锁企业物流配送问题 篇2

规划物流配送业务的运营模式

物流配送中心的业务运营模式确定了该物流配送中心的性质、类型、业务定位以及运营对象和管理的方式、方法，是在充分调查分析企业物流资源和现状的基础上，针对社会环境和企业环境以及自身优势所提出的，是物流配送中心经营管理的指导性文件。

物流配送中心的性质是指该物流配送中心是自建自管、全部外包,还是租用场地但设施自己管理，是独立法人还是非独立法人,独立核算还是非独立核算等；物流配送中心的类型是指带有储存功能的配送中心（DC）、具有加工功能的配送中心(PC),还是直接分拣发货的越库型配送中心(TC)，目前我国许多连锁零售企业的物流配送中心都是具有这些类型的复合型或综合型物流配送中心；业务定位是指所服务的企业范围和区域范围，是为自身企业服务的配送中心还是为本企业和其它哪些相关企业服务的配送中心以及该配送中心的服务范围是哪一个地区、哪一个城市、哪一个区县、哪一些门店等；运营对象是指物流配送的商品是常温商品、冷藏商品、冷冻商品以及指定温度商品；管理的方式是指采用人工管理、计算机信息管理、人机并行管理等；管理的方法是指所采用的管理技术和控制，如先进先出、ABC分析、库存预警等。

还有，物流配送中心所采用的设施、设备以及今后的业务发展、人力资源计划等。

确立物流配送中心的岗位职责

物流配送中心的岗位职责包括物流配送中心的组织架构、各部门的职责、人员职责等。

在岗位说明书中，要明确有关岗位名称、部门名称、直接上级、直接下级、主要工作、职责范围、考核标准、任职要求等。

物流配送中心保管员的岗位说明书的主要内容如下：

主要工作：与收货员办理交接手续，认真清点数量，检查商品质量；商品验收后，合理安排货位、方便提货；商品付出时，认真清点，与发货员办理交接手续；及时登记保管台账，反映商品的验收、付出情况；经常进行库存商品盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。

职责范围：遵守公司各项规章制度和管理要求；参加公司安排的各类培训并通过考核；按照配送中心的流程和程序要求对货物进行保管作业操作；公司仓库运作管理系统要求进行在库货物的清洁卫生和仓库卫生；参与对工作流程的回顾和改进；完成直接领导安排的其他相关任务；负责货位的管理，合理安排货位，使货物出入库方便，容易在仓库内移动，提高仓储效率；对货品进行建档，登记其规格、数量、批次、金额等；经常检查拣货储位货品数量，及时补货或做出缺货报告；商品出库时，认真清点货品，办理交接手续；经常对库存货品进行盘点，检查商品数量与质量，保证账货相符。

考核标准：账货相符率；商品损耗率；收付手续齐全，收付及时、无误；商品摆放科学、堆码合理，提取方便；货位与商品卫生、清洁。

物流配送中心的运营管理规范

物流配送中心的运营管理规范是物流配送中心运营管理过程中所遵守的规则和要求，包括各主要作业环节的运作形式、作业环节的工作原则、工作组织等。

如配货管理规范中，约定了配货形式、配货工作原则和配货工作组织。

配货形式包括：由配送中心向分店、加盟店配货；由一个店铺向另一个店铺调拨；总部配送中心和地区总部配送中心之间调拨。

配货工作原则包括：适度原则；及时原则。

配货工作组织包括：配货；复核。

设计物流配送中心的作业流程

物流配送中心的作业流程包括对物流配送中心的作业规划、作业步骤及描述以及作业的流程、功能、单证和质量保证体系。

商品保管作业的作业流程是：

按照商品的形状、保管条件和拣货、出库方式以及出库频度等合理进行保管处理，使用地址编码管理保管位置，拣选商品时按照地址码的指示查找商品。需要以下步骤并按照所对应流程完成：确认保管形式及位置、商品保管区域、商品保管原则、生成保管指示清单、商品入库保管、保质期管理、商品盘点。

所涉及的单证及数据包括：保管指示清单、保质期提示清单、盘点损益表。

质量控制包括：位置指示准确率、商品放置准确率、商品转移效率、过期商品率、商品损益率以及对各个具体步骤的功能描述和通过流程图表示的作业过程。

制定规章制度及考核标准

涉及到物流配送中心的规章制度有许多，主要的规章制度有：物流配送中心作业管理办法、设备操作维修人员工作标准、配送中心安全管理办法等。

连锁企业物流配送问题 篇3

摘要：近年来，随着连锁零售企业的快速发展，作为企业“第三利润源”的物流配送问题也日益受到了人们的关注。本文主要对四种物流配送模式进行分析比较，并在此基础上说明零售企业如何运用矩阵图法进行物流决策。关键词：连锁零售物流配送模式

1物流配送模式的对比分析

1.1供应商配送模式供应商配送是指由生产企业直接把连锁零售企业所需商品在规定时间范围内送到各连锁门店甚至货架的配送方式。主要适用于保质期较短、销售量较大的商品。我国很多大型生产企业(如海尔、海信、康师傅等)都在全国范围内建立了自己的分销体系，并根据商品的属性、运输距离以及季节等条件安排配送活动。更有一些零售企业与供应商建立了供需信息的快速传递系统，大大降低了配送成本。例如华联超市与保洁公司建立了自动补货系统(ERC)，将“连锁超市补货”转变为“供应商补货”，从而大大降低了交易成本，同时提高了供应商配送效率。

供应商配送模式的优劣分析供应商配送模式的优势：生产企业承担送货任务，大大降低了零售企业的物流成本，同时简化了连锁零售企业的运作，使其更好地专注于核心业务。

供应商配送模式的劣势：①对连锁零售企业的规模要求较高。为了尽可能降低配送成本，供应商不会因为少批量的货物就提供送货服务，而要求零售企业的订货达到一定数量才会送货上门，也就是对连锁零售企业的规模有较高的要求。②无法确保商品的及时供应。由于大部分生产企业的物流功能并不健全，而且零售商店的商品种类繁多，所以供应商往往无法充分满足众多零售店的配送需求，从而造成配送不及时，商品缺货的问题。这种情况在一些偏远或需求量小的门店更为严重。③易造成零售企业的商品单一化。因为供应商的产品种类不会很丰富，而且要求在一定的采购量下才送货上门，所以会导致零售店大批量地采购同质商品，造成商品的单一化。

1.2自营配送模式自营配送是指连锁零售企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式要求连锁企业根据各门店的商品需求量、经营规模，以及布局网点等多种条件和环境，选择适当的地点出资建立一个或几个配送中心，然后集中完整对各门店的配送任务。随着连锁经营的发展，以配送中心为核心的自营配送系统的构建显得越来越重要，目前很多大型连锁零售公司都已经采用这一模式，纷纷建立自己的物流配送中心，实行统一配送。如上海华联超市股份有限公司早在2000年8月就启用桃浦配送中心，其建筑面积28041平方米，库存能力90万箱，可同时停靠80辆货运卡车，服务半径长达250千米。它降低了华联超市的配送成本和商品损耗，增强了其在同行业中的竞争优势。

1.2.1自营配送模式的优势：①保证了零售企业对物流配送的有效控制。自营配送模式使得物流配送成为企业运营的一部分，方便企业进行监控和管理，使其更好地赋予于企业的战略目标。同时还能够控制和避免竞争对手对配送系统的利用，保障企业在物流配送上的优先地位。②更好地发挥统一管理、分散经营的成本优势。由于配送中心是集中采购，统一配送，所以可以享受批量优惠，压低采购成本和运送成本，使本企业的零售门店获得价格优势。③提高连锁经营的效率。配送中心统一进货、分散配送使得各零售店可以不参与采购与配送环节，不用和供应商打交道，从而更好地专注于零售业务，提高了连锁经营的效率。1.2.2自营配送模式的劣势：①一次性投资大、配送成本高。由于建立企业的自营配送体系涉及到配送中心、运输、仓储等多个环节，所以需要一次性投入大量资金，初期投资很大。即使建成之后，仍需要大量的维持资金，一般企业很难负荷。而且对于中小零售商来说，由于他们的企业规模不够大，无法形成物流的规模效应，会造成很高的配送成本，所以国内外利用这种模式经营配送业务的都是一些实力强且达到一定规模的企业，如美国的沃尔玛公司、日本的卡斯美公司、上海的华联超市等。②风险高，易造成资源浪费。由于初期投入以及运营成本都很高，所以一旦企业效益不佳，很难回收资本。而且业务淡旺季的忙闲不均很容易造成资源的浪费，配送系统也很难随着企业的经营规模、业务范围的变化而进行调整，风险很高。

1.3第三方配送模式第三方配送模式是指交易双方把自己需要完成的配送业务外包给第三方来完成的一种配送模式。大型连锁企业由于业务配送量很大，即使拥有自己的配送中心也不能完全满足要求，所以仍需要将部分业务的物流配送外包给第三方企业。而中小型零售企业则往往不具备足够的资金建立配送中心，所以也会选择将配送业务外包。与国外相比，目前我国物流配送方面第三方物流所占的比例还比较低，行业规模和服务水平有待进一步提高。第三方配送模式的优势：①零售企业可以集中精力经营核心业务。把物流配送外包给第三方企业，可以让连锁零售企业将有限的资源集中于企业擅长的核心业务上。②压缩连锁零售企业的投资和物流成本，降低了风险。第三方配送模式避免了企业在物流体系上的投入，可以大大节约企业资本。而且由于专业的物流公司拥有大批量运送的规模优势，所以压低了配送成本，也降低了零售企业需要支付的物流费用。③企业可以获得专业化的物流服务。第三方物流公司对物流配送经验丰富，更专业化，可以根据企业的不同情况“量身定做”适合零售企业的配送系统，为其带来更大的附加价值。第三方配送模式的劣势：①零售企业不能有效控制物流系统，很难与第三方企业磨合。由于零售企业无法直接控制物流，而且刚开始合作时，第三方物流公司对零售企业的配送需求了解的也不会很清楚，所以往往无法提供高质量的配送服务，企业之间需要很长的磨合期。②合作关系不稳定，有企业信息泄露的风险。如果物流公司没有按照合同内容完成配送服务或者由于其他原因使得企业问的合作关系破裂，会导致连锁企业的的供货中断，带来严重的经济损失。而且与第三方企业合作后，通常会对接信息平台，实现信息的共享，这种不稳定的合作关系还有可能会造成连锁零售企业业务信息的外泄，风险很大。

1.4共同配送模式共同配送是指多家企业共同参与，共同建立一家配送中心来承担他们的配送作业。它分为横向和纵向两种类型的组织方式：横向共同配送是多家连锁零售企业联合起来实现整体的物流配送；纵向共同配送是指连锁企业向供应链整合方向发展，与供应商(生产商、批发商)建立共同配送中心，进行供应链一体化构造。这种配送方式最早产生于日本，日本运输省的定义是“在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，有一个卡车运输者，使用一个运送体系的配送。”共同配送模式的优势：①实现规模效益，降低成本。共同配送将多品种、小批量的零售需求集中到一起进行配送，可以获得规模优惠，大大降低物流成本。②提高配送服务水平。共同配送可以实现多品种、小批量、高频率的物流服务，可以及时完成各零售企业的配送要求，高质、高量、高效率地完成配送服务。共同配送模式的劣势：①很难进行费用分摊。由于多家企业功能共同参与配送，而且对配送任务完成的贡献很难量化，所以费用不易分摊。②有泄露商业机密的风险。共同配送必然会带来部分信息的共享，难免会出现商业信息泄露的情况。③各合作企业之间很难磨合。由于每个企业对物流配送的要求都不会完全相同，所以在合作期间可能会出现运行理念和利益等方面的冲突，需要经过长时间的磨合。

2小结

论连锁企业如何降低物流配送成本 篇4

关键词：物流信息系统,配送中心,物流外包,协同配送模式

一、我国连锁企业配送管理上的问题及其表现

1. 大型连锁企业总体规模较小、集中度低

受规模和实力的限制, 我国多数连锁企业难以采用现代化的管理手段和技术。必须引入先进的管理方式、管理手段和管理技术, 尤其是配送中心。其现代化水平将会影响到配送中心的配送效率。国外配送中心普遍采用自动化控制、电动叉车、高速分拣装置、电脑控制中心。企业信息网和特殊运货车辆的投入等都需要大笔的投资。

2. 物流配送基础薄弱, 配送效率低下, 配送系统不完善

目前我国的现状是要么由于企业规模不足而无法发挥配送中心的规模效益, 造成配送中心的闲置;要么由于配送中心的规划、建设和供应能力无法跟上企业的发展速度, 造成缺货率上升, 这同样也是配送中心效率低的一种表现。目前有相当数量的连锁企业都是在传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的, 这些大型连锁企业已拥有自己的物流配送中心。但是这些所谓的配送中心大多数信息化和机械化程度较低, 主要依赖于手工操作, 配送效率和对店铺的反应速度低, 要么店铺商品缺损率高, 要么配送中心库存积压, 无法及时适应顾客需求的变化。国内可以称得上现代化的、以“高效率、低成本”为目标的物流配送中心和管理体系的还很少。

3. 信息系统无法与配送要求相配套

大中型连锁企业中80%不同程度采用了计算机管理, 其中也涉及到库存和配送内容。但建立适合连锁业企业物流运营管理水平的专业物流配送系统还不多见。这其中还涉及到企业对于信息共享的认识程度问题——有些企业始终将销售信息视为“公司机密”, 即使企业采用了计算机管理, 使用信息系统所带来的效率的提高也会大打折扣。因此, 大型连锁企业还没有“真正”地应用好物流配送信息系统。

二、降低我国连锁企业配送成本的措施和前景

1. 积极采用先进的物流信息系统, 大力发展配送信息技术

随着电子技术的普及和推广, 可以通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台, 建立电子数据交换系统 (EDI) 、自动订货系统 (EOS) 、销售以及库存的统计管理系统等, 可以改进配送调度、进行动态库存管理, 实现网上在线交易处理系统, 并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业务中, 真正把商流、物流、资金流、信息流集成到一起。连锁企业和第三方物流信息系统之间, 要求达到硬件、软件和数据报表等的匹配和兼容, 信息流程清楚和功能明确, 商流、物流、资金流、信息流的协调和整合。要把信息网络体系建设纳入连锁企业发展和物流配送网络体系的重要内容中。

以国美集团为例。国美集团在2007年上半年完成国美和永乐ERP系统的并轨, 新国美集团注重于市场信息与上游厂家的对接, 并将从市场采到的信息提供给上游厂家以供研发产品、制定市场策略。通过信息系统平台的对接, 实现从制造到销售, 产品营销能力的提升, 使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。配送的信息化也促进着自动化的发展, 如自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车、货物自己跟踪系统等已广泛使用。这些设施在发达国家已经普遍使用于物流配送中心, 而在我国, 这些自动化技术的普及应用还不是很多, 但肯定是未来发展的必然趋势。

2. 科学选择配送中心地点和规模

在保证一定顾客服务水平的基础上, 将商品运送到顾客手中所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。配送中心选在何处能使物流总成本最低, 就要结合配送量分布、线路交通状况、服务承诺时间、仓储成本分析、配送运价统计等多个因素。确定配送中心规模时, 先依据各个销售网点的需求量情况确定总需求量, 然后根据配送中心的实际需要合理地划分各个不同品类商品的库存, 以便合理规划各个库区的面积, 从而推算出新配送中心的总面积。一般来讲, 建设规模的判断标准应该是分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金运转的利益足以抵偿配送中心建设和设备使用所花费的成本。对连锁企业而言, 需要采用区域成片开发战略, 实施构筑以重点区域为核心的配送中心, 采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。装卸搬运活动大多是在配送中心进行的, 这一环节往往成为提高物流速度的关键。连锁企业的配送中心要有先进操作平台, 要有足够多的停车位, 分道进出、单道行驶, 配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求, 逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用, 缩短配车计划编制时间, 更合理地安排配送区域和配送路线, 提高车辆的利用率并减少等候时间。

3. 自营物流和外包物流相结合, 发展协同配送模式

目前, 连锁企业选用物流模式时也逐渐多元化。据中国仓储协会的调查显示, 2005年56%的企业第三方物流参与比例在60%以上, 22%的企业第三方物流参与比例在30%~60%, 有22%的企业第三方物流参与比例在30%以下。国内许多大型连锁企业都十分注重现代化配送中心物流系统的建设, 纷纷建立了自营物流配送中心。但自营配送中心建设成本较高, 配送体系建立起来也比较困难。比如, 连锁百强之首国美的配送中心, 每个可以支持7~8个连锁店的商品配送。运输则由门店拥有的3吨大货车完成, 货物到达门店后可暂时存储在店内的小库里。国美的配送中心具备了配送中心接收、验货、存储的基本功能, 但尚无能力为门店提供送货服务。因此, 国美已开始尝试借助社会资源, 解决配送中心的送货问题。针对连锁企业配送现状, 可以推行协同配送。面对国外零售连锁巨头和本土大型连锁企业的剧烈竞争, 中小零售连锁业为了在夹缝中求生存, 发展共同配送将是一条好出路。中小零售连锁企业发展共同配送, 以企业联盟、协同组合、物流共同化等合作方式, 对企业的配送设施、信息、网络等资源进行整合, 实现物流资源的优化配置。

4. 零售企业的配送中心需加强冷冻生鲜食品的配送功能

随着零售市场的竞争加剧, 居民生活水平的提高, 人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求将增加。同时, 随着居民消费习惯的改变, 将有越来越多的顾客选择在连锁超市购买蔬菜水果等, 而不是去环境较差、质量没保证的传统农贸市场。零售连锁企业为了满足顾客这一需求, 获得市场竞争力, 就必须提供品种多样, 且新鲜的生鲜食品, 因此大型零售连锁企业设立食品加工中心和配送中心是零售连锁企业物流配送的一个新趋势。而那些专门以食品、生鲜配送为主的配送中心也将从其他配送中心脱离出来, 独立运作。同时, 专门经营肉类蛋类、菜类、牛奶、面包、冰淇淋等新鲜食品的物流配送企业, 会逐步转变为集物流、常温仓储、冷藏、包装、流通加工、配送为一体的多功能物流中心。

以百胜餐饮集团为例。中国百胜建立和管理着自己的物流网络, 在全国设有十几个一级、二级配送中心, 物流配送网络

中国储运网Http://www.chinachuyun.com105遍及全国的260多个城市, 在业内创造出了较为成功的“灵活而实用”的物流运营模式。如果只是从覆盖地域上来讲, 百胜物流是世界第三大物流公司。

在美国, 百胜的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做, 所以他们最初是想把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务, 但当时中国市场小, 营运条件落后, Meclane最终望而却步, 百胜只得自己承担起这项工作。

如果从企业的发展角度来讲, 像百胜这样的跨国企业, 最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司, 与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市场, 服务客户, 增强核心竞争力。但是百胜从1987年进入中国到现在, 一直都找不到一家理想的第三方物流公司, 只好建立和使用自己的物流网络。中国百胜物流总经理表示:成就世界

级企业, 是一个过程, 不光在设施上先进, 还要从服务、食品品质、成本等方面去努力经营。为此, 百胜在最关键的人员组织架构方面参考了世界级配销中心的组织架构配备, 抽调了最优秀的管理和服务人员, 打造出了适应中国国情的世界级食品物流体系。

总之, 随着物流和连锁行业的发展, 连锁业正在商业流通领域扮演越来越重要的角色, 其经营效率的高低在很大程度上取决于其产品配送效率的高低。本文针对目前连锁业物流配送中存在的问题, 从信息化建设、配送模式选择、配送中心建设等方面提出可行改进方案, 旨在提高连锁业的物流配送管理水平, 降低物流配送成本。

连锁企业物流配送问题 篇5

超市20世纪30年代诞生于美国。它作为零售业的一种新型业态给商业带来了第二次革命，从根本上改变了传统的销售方式，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速发展。而连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运营状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。

近几年来我国的连锁超市市场进入快速发展阶段，特别是拥有自己的配送中心的连锁超市所占的比重在逐步增加，我国物流配送正处在一个由积极引入到蓬勃发展的有利时机，而这个阶段中，连锁超市配送中心的发展建设热然存在各类问题。通过深入剖析我国本土连锁超市的配送中心，发现其发展建设过程中存在的问题，对于改善我国连锁超市物流配送中心具有很大的推动作用。

一、我国连锁超市物流配送的特征

配送中心是物流总体系统化的表现形式，是从供应者手中接受多种大批量商品，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，并按众多需求者的订货要求配齐商品，以令人满意的服务水平组织配送的设施。连锁经营的最大特征与优势就是规模效益，而规模效益的实施离不开配送中心的正常运行。配送中心是连锁企业的“神经中枢”，只有配送中心的高效运作，才能将统一采购、集中管理，形成规模经营，发挥连锁经营的优势。

目前我国连锁超市大部分已经建立了自有物流配送中心，经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，整个物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。目前中国连锁超市的物流配送主要有以下几个方面的显著特征：

1.物流配送管理观念落后

我国引进物流管理概念的时间不长，许多企业对物流配送的认识程度不深，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力，体现在两种的倾向：一是重前轻后；二是盲目跟进。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动、设备等方面的直接投入大场地、大设备的营运以及商品周转占用资金等直接增加了企业成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，整体物流环节效率低下，进一步造成企业总体的物流成本居高不下。

2.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

3.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，北京的超市的冷链商品占销售额的20％以

上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

4.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应

零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前我国的连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

二、从连锁超市物流配送特征看存在的问题

1.对物流配送认识存在误区

一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。

2.标准化程度低

目前，绝大多数连锁超市都能做到门店的统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段——条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣选等基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。

3.第三方物流发展缓慢

随着全球供应链整合，第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的物流网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普遍，像“海尔物流工地”大型物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未能形成规模优势，导致双方的积极性受挫。

4.物流信息技术手段落后

我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。

5.缺乏有效的物流配送网络，配送效率低下

目前，我国的交通运输设施布局很不合理，主要的运输通道经常出现供需矛盾，从而影响了物流配送的效率。此外，物流网点没有统一的布局，物流企业分布过于分散，无法实现资源的有效配置； 物流设施装备普遍较差，不能

适应现代物流的发展，这些都影响到了整个物流配送的效率。并且由于我国的物流信息管理和技术手段比较落后，无法建立公共的物流信息交流平台，对物流配送过程中各个环节进行统一管理和调度，实现高效的物流配送带来了一定的难度。

当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。在配送业务操作上，大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段，配送业务技术含量低，距离高效物流化运作还有很大差距。据统计，目前，我国连锁超市的平均配送率只有30%～60%.如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。

三、提高连锁超市物流配送水平的对策

1.加快物流人才培养

连锁超市不仅需要熟悉物流服务组织、运输组织管理以及市场营销的专业人才，更需要计算机网络技术及物流信息开发维护的专业人才。加快超市物流人才的培养极为重要。超市物流人才的培养应是多层次、多方面的，可采取正规教育和在线培训、国内培养与引进国外人才相结合的方式。一方面在高校设置“物流管理”专业，扩大招收物流专业本科和研究生，培养中高级物流人才，加强与国外物流理论界沟通，促进我国物流业的国际化；另一方面，加强培训现有人才，实行“走出去”战略，学习国外先进的物流理念和市场运作经验，以解决我国超市物流管理人才之急需。

2.提高标准化的应用水平和程度

不仅要加强店铺标准化建设，更要着重对战略目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，既要做到门店的标准化，也要做到主营业态的标准化。

要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。要通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，要将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施。更为重要的是，还要加强条形码技术建设。不仅要在POS上应用条形码技术，在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。这样做，既能为加强库存管理提供准确的依据，又能提高分货拣选的速度和精确度。

3.与第三方物流公司进行业务合作

对于大型连锁超市而言，通常物流业务量巨大，建有较为完善的物流系统和配送体系，但在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作。不久前，北京物美与和黄天百签署协议，由后者承担前者的商品配送服务。这一作法改变了国内连锁企业普遍采取的配送自营的方法，是一个有益的尝试。

从发展的战略考虑，大型连锁超市企业在使用第三方物流服务时，除了能获得专业服务能力、技术和成本优势外，还可以获得战略层面的好处。虽然我国第三方物流行业的规模和服务水平还有待提高，但随着越来越多的超市企业采用第三方物流，两者之间将不断的相互促进，从而走上一条良性循环的发展道路。

当大型连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少，但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，大型连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。

4．构建完善的物流管理信息系统

现代物流管理是以信息化为基础的管理活动，可以毫不夸张地说，没有信息化的支持，就没有现代物流管理。连锁超市对外面对着成千上万的供应商和瞬息万变的市场，对内承担着众多连锁分店的配送和及时满足他们不同需要的任务，这就要求连锁超市必须要有完善的物流信息管理系统，才能使其管理真正落到实处，管出应有的经济效益来。可以说，信息系统是连锁超市的神经中枢，它使整个连锁超市的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。为此，连锁超市，应努力构建计算机信息管理系统，如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等，尽快实现管理的信息化和科学化。

5.加强对物流配送信息系统软硬件的建设

电子商务环境下的网络物流有以下特点： 信息化管理渗透到物流系统的每个节点； 整个系统具有许多接入点，很开放； 信息流在整个系统中绝对是起引导作用的； 系统的规模越大，可调节性就越好。因此，在网络物流系统中，物流设施或者设备不再是有绝对优势的条件，能在物流过程中进行信息采集、管理、分析，并根据反馈情况及时进行调整的物流信息系统，绝对是最重要的一个系统环节。对于大型连锁超市来说，能及时的补货是很重要的，那么网络物流系统将会充分发挥信息技术的指导优势，从根本上提升超市的竞争力。

连锁企业物流配送问题 篇6

关键词：医药；物流；连锁企业；经营

一、我国医药连锁发展的行业现状

随着中国逐步放开医药流通领域以及连锁经营的不断深入，我国的医药流通体制正在发生重大变化，现有的国有、集体经营等模式将被多种所有制企业并存的集约化配送制、连锁制所取代，众多医药连锁店迅速崛起。

1、我国医药连锁企业快速发展的原因

国家政策的大力扶持。2002年国家经贸委发布的《关于深化医药流通体制改革的指导意见》，对零售药店连锁制给予肯定并大力提倡。同年召开的“跨省市连锁试点工作会”又首次取消了对跨省市开办连锁店的限制，这无疑给连锁药店的发展提供了政策支持。

市场的需要。我国人口多、分布广、老龄化和人民收入水平不断提高等因素，使医药零售业发展潜力很大。

竞争的需要。加入WTO是促成我国医药零售业连锁发展的主要因素，加入WTO后一是外资企业将为医药物流和医药零售发展成为独立的行业创造机会。二是各家医药零售企业将在售后服务、营销渠道管理等方面展开争耳。所以许多企业已经意识到药品零售业面临的挑战，走连锁化道路来提高自身的竞争力。

自身各方面的积累。长时间的资本积累，医药零售企业在经营过程中规模与效益的长期周转磨合，让规模经济产生，这是连锁药店发展的基本动力。在良性循环状态下所积累的资本为连锁药店的运作提供了雄厚的资金保障。

2、医药连锁企业的经营优势

连锁药店与单个药房相比，降低了成本、实现了统一管理、行成了品牌更有竞争优势、具有连锁业的经营特点。(1)规模优势。零售药房与连锁药房相比，而场地面积、店内装修、设施改善、药品品种都是其他单个药房所不能比的。(2)品牌的优势。由于连锁药店追求的是规模效应，其药品品种、质量、价格都是规定的，服务也是确定的，品牌优势极为明显。 (3）渠道网络优势。由于经营正规和分销能力强，很多供应商乐于与连锁药店合作，而分店经营网，连锁药店以本地为经营中心，向周围地区发展经营网点，销售网络宽广，由于连锁药店品种齐全，品质有保障，服务标准高等原因，连锁药店锁定了一大批顾客，客户的回头率高出零散药店的25％。

二、我国医药连锁经营中存在的问题

特许经营行业，准入门槛高。按照相关法规，医药零售行业是特许经营的行业，需要国家食品药品监督管理局的审批才能够申请营业执照。

市场已开放，进入壁垒正在降低。2000年以前，我国药品消费市场基本上处于封闭的状态，2001年开始进行区域连锁经营试点，但随着政策的开放，这一壁垒已基本不再存在，估计2007年连锁药店的扩张速度还将进一步加快。

现有企业缺乏必要的资源和人才。由于多数企业刚刚起步，缺乏诸如资金、人才、管理经验、技术以及克服零、散局面所必需的统一采购配送系统和信息化网络系统的支持，难以打破“高运输成本、高库存成本或不稳定的销售波动”，很难形成“与顾客和供应商交往的规模优势”。具有资质的执业药师的匮乏，也是制约医药连锁经营企业的主要因素。

医药连锁经营企业尚未形成核心竞争力。核心能力是企业持续竞争优势的基础，品牌号召力、商品配送能力及信息化网络管理是医药连锁经营企业的核心竞争力。但是，由于存在市场分割和企业缺乏必要资源等原因，目前国内的医药连锁经营企业基本上没有建立起全国性的商品配送系统和品牌管理系统及信息化管理系统，企业缺乏获取持续竞争优势的核心竞争力。

三、我国医药连锁企业经营策略分析

连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式。总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁经营模式，如为了尽快占领销售终端。总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化。总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。

建立信息化管理系统是医药连锁。企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。只有充分利用信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息。跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。

作者单位：辽宁中医药大学

（编辑 雨露）

参考文献：

[1]徐应云.打造医药连锁企业的脊梁，医药经济报2005，12.

[2]杨玉福，万俊栋.药品营销策略，北京科学枝术出版杜，2004，4.

连锁企业物流配送问题 篇7

1 另约收货工作流程分析

另约收货是指商品出仓后, 顾客没有办法及时收货而更改日期等待下一次送货时, 就需要商品再次返回仓库, 仓管员对商品进行核查, 核查无误后进行系统操作的过程。通过另约收货使商品入到仓库内, 为下一次送货做准备。这也是在销售商品配送中经常遇到的情形。根据不同的标准另约收货可分为不同类型。

1.1 按照商品的来源可分为始发仓商品的另约收货和中转仓商品的另约收货

(1) 始发仓商品的另约收货。始发仓就是采用由本地仓库直接出货发往顾客的仓库。对于始发仓的商品, 它在另约收货的时候是需要由司机报备客户服务部门, 由客户服务部门制作换货单进行另约的, 只有生成了换货交货单号才可以进行系统操作, 再进行转储工序, 转储完成方可将发票交与商品组保管, 商品直接上架到始发仓货架。

(2) 中转仓商品的另约收货。中转仓是由其他外地城市仓库出货发到本地, 再由本地发往顾客的仓库。中转仓的商品在检验后直接进行系统操作, 然后将商品上架到中转仓货架即可。

1.2 按照商品的种类可分为3C类商品另约收货和非3C类商品另约收货

2.2.1 3C类商品的另约收货

3C类商品指的是信息家电, 主要包括手机、电脑、平板、相机等四大类。同时3C类商品也是售价相对较高、体积较小、容易损坏的商品, 对3C类商品进行另约收货时要核查它们的品牌、型号、封签的完损。根据封签的完好, 分为下面两种情况: (1) 商品封签完好。封签完好, 被认为商品没有破损。在这种情况下, 商品可按照不同仓库要求进行另约入库操作。 (2) 商品封签开启。对于封签开启的商品要进行严格的核查, 包括要核查商品配件是否齐全, 核对机身串码和外包装的串码是否一致, 还需要有相应品牌的售后人员出示的品牌检测单或非正常报告, 才能进行相应的处理操作。

1.2.2 非3C类商品的另约收货

除3C类商品外其他商品都属于非3C类商品。由于非3C类商品在平时运送中相对3C类商品结实, 在进行另约收货时, 比3C类商品另约收货要简单。非3C类商品没有对应的串码, 只需要检查包装是否完好, 与派工单的交货单号相符就可以了。

1.3 另约收货出现的特殊情况

当出现以下情况时要进行特别处理: (1) 另约未销单。出现这种情况, 主要是因为司机没有及时发送另约短信, 解决方法就是尽快联系速递部, 由他们进行系统销单, 商品才可另约入库。 (2) 当前快递单没做完非另约条件。出现这种情况, 需要更改快递单的中转点, 再进行另约操作。 (3) 出现此货已退无法另约。出现这种情况, 需要做退货处理。

2 商品退货工作流程分析

退货就是将顾客购买不如意的商品进行退换。退货是另约中出现的一种特殊情况, 只要在另约中出现退货, 才可以进行退货处理。

2.1 商品退货工作流程

在退货商品收货时要注意商品的票据、检测单和退货交货单号等信息。在系统中必须注意将商品的交货单号空发出库, 再将退货交货单号入库。在退货中进行装箱处理是由系统装箱和打包处理结合, 将分好的商品装入纸箱, 纸箱上贴入箱码, 将箱码输入系统, 再依次将商品的单号输入系统, 进行装箱、过账、打印装箱清单, 装箱清单放入纸箱内再进行封箱。封好的纸箱根据始发仓进行码放, 等待返回相对应的始发仓。在退货中对于良品和不良商品的退货要进行不同操作。

2.2 良品的退货

未开封的商品叫做良品。由于良品是未开封的商品, 被认为商品没有改变损坏, 所以可以重新进行销售送货。良品的退货流程和另约流程是一样的, 可参考另约收货流程分析。

2.3 不良商品退货

对于已经打开封箱的商品叫做不良品。不良商品收回后, 要进行二次封箱, 封箱要注意的是商品的配件齐全、机身串码与盒外包装、保卡串码要保持一致, 商品盒贴上的机器型号与颜色要与不良品序列号保持一致, 方可进行退货工作。进行二次封箱的商品, 通过制作调拨单返回门店, 可根据门店需求处理。门店核对无误, 进行不良商品转良品的操作, 即可再次进行销售。

在实际情况中如果出现下列4种情况则不能进行二次封箱: (1) 串色:机器的盒贴颜色与不良商品序列号不一致; (2) 附件少或旧:实物与装箱单描述有差异或者会有一些明显的使用痕迹的配件; (3) 包装破损; (4) 商品中的纸制物有字迹或笔印的。

对于以上不能进行二次封箱的商品, 订购该商品的顾客不愿意再接受, 因此对于这些问题商品应采取的处理方法是调拨回各自的原门店, 进行打折处理销售或者成为样机销售。通过这种方式做到有问题的商品进行出清, 尽量减少商品利润的损失。

3 结语

通过上述流程分析, S家电连锁企业配送中心逆向物流作业的另约收货和退货流程解决了日常销售中遇到的问题, 并规范了逆向物流的操作环节, 将提升企业销售的整体效率。

摘要：S家电连锁企业近几年在国内市场发展迅速, 该企业成功的原因之一就是拥有完善的配送系统。本文分析了该企业配送中心逆向物流作业中的另约收货和退货的工作流程。

关键词：逆向物流,另约收货,退货

参考文献

连锁企业物流配送问题 篇8

1我国家电连锁零售企业经营产生行业背景

从我国整个家电行业的销售模式来看,很长一段时间,家电企业采用的是传统的批发零售模式。这种方式的销售模式基于多层次的框架下降低了渠道的效率,增加了产品到达消费者手中的时间,致使厂家不能及时掌握消费者的信息,造成了企业逐级向下游企业延迟商品,产生库存[1]。表面上看,生产厂家把生产出来的产品销售出去了,降低了自己的商品库存,从而降低了库存成本,实际上这种生产经营方式造成了一种严重的后果,那就是各级家电销售商会产生库存,整个产业链上的总库存并没有因为生产企业的库存降低而降低,相反,当产品到达消费者手中时,商品的总体成本增加,使市场的竞争力减弱,家电销售企业出现了滞后的情况。

近年来,我国家电销售企业在家电市场中的地位发生了很大的变化。我国家电行业中的国美、苏宁和山东三联以及北京大中等大型家电销售企业,它们努力扩张自己的实力,进行了一系列的规模扩张运动[2]。就在这些家电连锁零售企业有了一定规模时,就纷纷采用由销售商直接下订单,进而牵动生产企业进行生产的新型生产经营方式。这种新型的经营方式是直接和消费者有关联的家电销售商给企业下订单,同时也由家电销售商确定产品的款式、型号、规格、此款规模的采购情况等,让厂家有针对性地采取措施,根据这些信息合理指导生产的环节,并且广告费也大大减少,还节省了产品推广费和仓储费等。另外,我们还要看到我国的流通方式正在发生变化,已经不再是传统的销售代理型了。这种商品经营方式说明了家电企业的销售部已经不单单是商家了,考虑更多的是满足顾客需求的多样化。

2我国家电连锁零售企业物流配送模式的特点

2.1 物流配送具有及时性的特点

其实,零售企业是一个需要快速发展的行业,家电行业也更应该如此。本来利润就不高的家电行业在激烈的市场竞争环境下,利润还将会下降,如果在短时间内能进行货物的快速周转则会在一定程度上促使其销售量大增,这样商家就获得了争取资源的有利武器。物流取得胜利的关键是实现实时化,要想对我国家电行业的物流配送模式进行评价的话,可以从供应链的角度出发来分析其物流配送模式。这是由于在我国家电物流内部,采购、销售和售后早已是一个整体。现在,国美、苏宁等一些大型的家电连锁零售企业通过一系列的措施建立了自己的供应系统,这样做的目的是实现整体上的良好运作。现在网络化技术的应用,使得采购、销售和售后过程都实现了实时化和可视化。另外,可视化技术使得物流操作人员能够及时掌握商品的库存信息、家电连锁零售企业的配送要求以及消费者的信息情况,这样有利于家电生产企业做出及时的反应。

2.2 我国家电连锁零售企业物流配送模式以自营配送模式和供应商配送模式为主

自营配送模式和供应商配送模式各有优势。在很大程度上说,我国家电连锁零售企业物流配送最主要的方式还是自营配送模式。我们不能简单地说自营配送模式不是一种先进的物流配送模式,这主要是由企业自身的物流配送模式所决定的。一方面,家电连锁零售企业还在初期发展的阶段,而物流自营配送模式从某种程度上来说很好地适应了这种家电连锁零售企业物流配送模式,这样能够更清楚地掌握自己的情况,及时得到准确的信息,以便灵活做出决策。

3我国家电连锁零售企业物流配送模式的发展

3.1 发展现状

我们说一下我国几大家电连锁零售企业物流配送的模式,以国美为例,国美电器的物流配送有哪些特点呢?国美电器在合并一个家电企业后,建立了全国统一的物流模式,它规划建立具有全国统一性质的物流配送模式,要建立大型区域性的现代物流配送基地。在规划中,把北京、上海和广州等大城市建成现代物流基地,初步规划在5年内建立30个大型物流基地。这些大型物流基地将会在原来的基础上把过于分散的物流模式进行整合,使得整合后的物流配送模式具有城市配送和区域调拨的配送功能。

国美电器在配送货物流上采取的是自建网络和第三方物流相结合的方式,一方面,国美现在已经有北京、上海、广州、大连和香港等具有成熟物流经验的物流中心,另一方面,它们还采取租用邮政体系的车辆以及和第三方物流企业结合的方式。国美具备完善的物流系统,国美的各个物流中心联系紧密,它们之间由ERP系统连接,通过这个系统对商品进行在线查询。国美销售的商品可以在ERP系统下传送到物流配送中心[4],然后由配送中心把商品配送给顾客,这样达到了资源共享的目的。

3.2 发展探索

要想加快家电连锁零售企业的现代化进程,关键一点是建立健全物流配套体系。在家电连锁零售企业内部管理不断完善和发展下,现代家电连锁零售企业必不可少的几项是物流配送的模式、售后服务和企业资源管理系统等,这些都需要进一步提升。

3.3 发展方向——精捷化

我国家电连锁零售企业的物流配送模式是一种战略化的方法,同时这也是一个战略目标。最初国美电器对物流配送体系的探索是从免费送货和免费卸货服务开始发展的,它坚持调动社会资源,经过了一系列的发展过程,最后在全国建立了众多物流配送中心,形成了自己的物流配送体系。

相对来说,苏宁电器从多个方面认识到了物流配送体系的重要性,从服务于消费者的城市配送中心到现在的升级的物流结点,具备了各级功能的物流配送体系。到2009年,苏宁在全国范围内拥有三大物流配送基地,众多的区域配送中心和城市配送中心以及多个城市配送点。

4结束语

我国家电连锁零售企业正在以扩张的步伐不断前进,怎样建立一整套的物流配送环节,然后在这种基础上跟上时代的步伐,这样,才能够建立一套真正有竞争力的连锁体系。从整体上说,我国物流行业处于初级发展阶段,现在的家电连锁企业的物流配送模式有独特的特点,不过这不能代表所有的企业的物流配送模式。我们应该在不断扩大和改进自身的基础上,建立适合自身的物流配送模式,并将其应用于实践。

摘要：目前,中国家电连锁零售企业的物流配送模式主要有四种,分别是自营配送模式、供应商配送模式、共同化配送模式和第三方物流配送模式,其中自营配送模式和供应商配送模式是中国家电连锁零售企业物流配送的两种主要模式。文中通过论述我国家电行业连锁零售企业经营产生的背景和大型家电连锁零售企业物流配送模式的特点,阐述了中国家电连锁零售企业物流配送模式及其未来发展方向。

关键词：家电连锁,物流配送,配送模式,发展

参考文献

[1]袁向博.我国家电连锁企业物流配送模式研究[J].企业论坛,2010,(07):114-115.

[2]刘彦平.物流外包边界问题研究[J].中国工业经济,2009,(08):69-72.

连锁企业物流配送问题 篇9

我对部分零售连锁门店超市的实地走访,查阅了一些文献资料认为,目前我国连锁门店的物流配送有以下几个特征。

1、规模较小,自建配送中心偏多,主要采用自营物流配送

沃尔玛认为,如果一个配送中心能够支持100—120家分店的时候,它的规模效益才能显现,但我国零售连锁超市无论数量和大小都谈不上大规模。据相关资料统计显示,到目前为止,我国零售连锁超市的配送中心已近2800家,其中自建的就达1700多家。很多零售超市盲目运作和建设配送中心,导致许多配送中心,建设不合理,根本达不到零售超市配送的需求。

2、配送商品种类繁多,要求不达标

零售连锁超市销售的商品的品种繁多,涉及食品、日用品、家居装饰等,决定了对配送的要求高。不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式,因企业实力与配送服务水平偏低,致使配送效果大多不尽人意。

3、送货频繁,统一送货到达率低

零售连锁超市的配送量波动大,网店分布广泛,订货频率高,时间要求严格。对于仓储空间有限的门店,一般门店要依靠提高配送频率来供货,有些小型便利店甚至要求一天送货两次,而且配送过程有时间限制。同时,统一配送率低,缺乏高效率的物流配送,导致物流成本高。

二、零售连锁企业的物流配送中存在的主要问题

零售连锁企业门店的物流管理中存在诸多问题,不仅使企业的实物流运动不合理,造成成本居高不下,而且使连锁企业未取得应有的规模效益和竞争中的价格优势,从而严重影响了连锁门店业中商流的顺利进行,最终导致连锁经营未能发挥出应有的积极作用。

1、未能实现集中采购、供货

目前连锁企业门店中,统一采购和供货的比例通常只有30%~60%,大多数总部与其分店之间缺乏内在的经济联系,仍实行传统的单店采购和供货,从而未能取得因大规模采购带来的优势,使连锁店成为一种形式,没有将其功能充分发挥。

2、未能实现统一的运输安排,统一配送率低

连锁企业门店的平均配送比例不高,平均为30%~40%,而国外一般为80%~90%。由于配送率低,造成整车装载率低,而回车空驶率高(据统计,我国连锁门店中各分店自有车辆的完载率仅有25%),这不仅浪费了大量运力,而且造成送达速度慢,配送保证率低,另外,由于各分店分别进行运输,使运输线路、销售管理、信息交流不尽合理,增加了运输成本,加重了城市交通拥挤。

3、未能实现统一的存货和库存管理

我国许多连锁企业门店仍采用自行设立仓库的旧模式,这不仅造成层层设库,库存量高,保管手段落后等现象,而且占用了大量的流动资金。

4、标准化程度低

主要表现在商品容器及有关装卸、搬运、储存、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化,对条形码认识及应用滞后,一般连锁店的商品只有约20%使用了条形码。由于商品的条形码利用率低,故难以发挥电子计算机系统的管理和控制作用,大大制约了经营管理水平的提高。

5、配送专业人才短缺,管理水平低下

目前精通连锁经营管理专业型,技术型的人才缺乏,这是影响配送中心物流信息系统和现代物流设施利用的主要原因之一。专业人才的缺乏影响了配送中心的货位规划、物流信息加工处理和系统的完善、商品的科学拣选以及自身库存控制水平等,最终影响了整个配送中心的经营管理水平。

三、零售连锁企业物流配送的发展对策

1、搭建物流信息平台

现代物流的进展是与信息技术紧密相关的。我国的连锁企业,信息化的程度还很低。尽管POS机已普遍应用,但一般只用作超级市场出口的结帐,连锁企业内部(总部、配送中心与各门店),连锁企业与供应商之间还很少建立网络系统以加快物流的流动,也没有完全装备一些系统软件和相应的硬件,如EOS(电子订货系统)、GPS(全球定位系统)、物流条形码扫描等。在现代的管理中,信息传递贯穿于整个工作流程的始终,为此,在连锁企业中尤其是在物配中心,应努力建立计算机管理信息系统,搭建自己的信息平台。

完善的配送信息系统可以提高连锁超市的管理效率,降低管理费用。连锁超市物流配送的管理主要涉及业务管理、统计查询、库存管理、账目管理、条形码管理等方面,以前采用人工加计算机的管理方式既费时费力,而且效率又不高。我国的连锁超市通过建立自身的配送信息系统就可以极大地提高管理效率,并且可以降低管理费用的成本。

2、完善配送中心以提高整体物流效率

连锁企业的配送中心是指汇集连锁分店的订货,向供货方进行采购,接收供货方的送货,接连锁分店的订货要求进行加工、包装、分拣、组配等作业,并按时、按质、按量地将定货发送到连锁分店的流通机构。连锁经营的几个统一中最重要的“统一进货、统一配送、统一价格”都是靠配送中心来具体实施和保证的。配送中心是连锁经营的核心,发挥配送中心功能可以大大压缩整个连锁企业的物流总费用,提高连锁店的顾客服务水平。因而,连锁企业应加快自有配送中心建设,以提高整体物流效率。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人做得好的话,那就是配送中心。”

3、降低物流配送成本

在连锁经营中,物流费用占据了整个流通费用的很大比重。配送成本的控制是物流成本控制的主要环节之一,可以从以下几方面进行。

第一,加强配送的计划性。在配送活动中,临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会使车辆不满载,浪费里程。为了加强配送的计划性,需要建立分店的配送申报制。在实际工作中,应针对商品的特征制定不同的配送申请和配送制度:(1)对鲜活的商品,应定时定量的申请,定时配送。分店一般一天申请一次,商品的采购量应控制在当天全部销售完为宜。(2)对普通商品,应定期向配送中心订货,订货量为两次订货的预计需求量。实行定期申请,分店预测订货周期内的需求量,可以降低经营风险。

第二,确定合理的配送路线。采用科学的方法确定合理的配送路线是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多,可采用方案评价法,拟定多种方案,以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易程度、装卸的难易度及送货的准时性等作为评价指标,对各方案进行比较,从中选出最佳方案;以可以采用数学模型,通过计算机进行定量分析等得到。

第三,进行合理的车辆配载。各分店的销售情况不同,订货也不一致,一次配送的货物可能有多个品种,这些商品不仅包装、形态、储运性质不一,而且密度差别较大,密度大的商品往往达到了车辆的载重量,但体积空下很大,密度小的商品虽达到了车辆的最大体积,但达到载重量,实行轻重配载,既能使车辆载满,又能充分利用车辆的有效体积。这样能大大降低运输费用。

4、推进物流系统的标准化

连锁经营的生命在于其极强的规范性和标准性,也就是说,连锁经营是通过标准化、简单化、专业化的原则来实现其规模效益的,这种标准化,不仅表现为连锁企业中各分店形象、名称等的统一,而且更重要的是还应包括经营战略的统一以及物流设施(尤其是托盘)的标准化和商品条码化等。

5、加强政府统一规划和引导,规范我国物流园区的建设

由于缺少政府相关部门的统一规划与引导,我国的物流园区建设急于求成,盲目追求规模,导致物流园区重复建设现象严重,整体使用率不高,效率低下,资源浪费,并且还存在一些不法的经营行为。因此,我国在建立物流园区的过程,必须要加强对物流园区的统一规划和引导,政府相关部门可以从以下几个方面着手:第一,严格加强对物流园区用地的管理和园区建设的审批。我国在建设物流园区的过程中,政府部门应该对物流园区进行全方位的考察和研究,从规模效应和集群效应出发,把相关产业和企业建设在一起,进行物流园区的统一规划和布置,通过科学合理的规划使企业的效率提高,成本降低,让整体区域的经济发展能力得到提升;第二,加强物流园区的法制建设。在政策上,政府相关部门应该对我国物流园区的用地实行优惠政策,对物流园区内的一些企业进行部分财政补贴,并且完善园区内的基础设施。当然,政府部门还要完善物流园区的相关法规,对一些不法分子和企业进行严重的经济处罚和行政处罚,责令其整改,情节严重的应该追求其刑事责任,构建有序和谐的物流园区市场竞争秩序。

四、结语

连锁企业物流配送问题 篇10

商务部颁布的《特许经营管理办法》中给特许经营下了这样的的定义:特许经营是指特许人将自己所拥有的商标 (包括服务商标) 、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许人使用, 被特许人按合同规定, 在特许人统一的业务模式下从事经营活动, 并向特许人支付相应的费用。这一定义给出了特许经营的本质特征, 即特许经营是利用自己的品牌、专有技术与他人的资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式。因此, 特许经营是技术和品牌价值的扩张而不是资本的扩张。物流配送:在合理的经济区域范围内, 根据连锁店经营的要求, 对货物进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业, 并按时送达指定地点的物流活动。配送是物流的一部分, 其功能的实现通常是以将物品的交付最终需求者而结束, 并且通常表现为较短距离的运输过程。因为特许连锁经营的自身特点, 物流配送是特许连锁经营企业的主要经营活动, 配送中心是一种物流结点, 它不是贮藏仓库的这种单一的形式, 而是发挥配送功能的流通仓库, 也可称作基地、据点或流通中心。配送中心的目的是降低运输成本、减少销售机会的损失, 为此建立设施、购置设备, 并开运营工作。因此, 物流配送被视为特许连锁经营企业的第三利润源。

2 物流配送系统

2.1 作用

它起到减少交易次数和流通环节、产生规模效益、减少客户库存、提高库存保证程度的作用。它与多家厂商建立业务合作关系, 能有效而迅速的反馈信息, 达到控制商品质量的目的。配送中心是现代电子商务活动中开展配送活动的物质技术基础。

2.2 组成

完整而健全的连锁物流模式包括以下几个方面: (1) 物流基础设施配置模式; (2) 物流作业方式模式; (3) 物流作业执行模式; (4) 物流情报流通模式; (5) 物流附加职能模式

3 特许连锁经营企业物流配送系统模式分析

3.1 特许连锁经营企业的物流配送模式建设及其运营方式不能适应形势发展

当前我国特许连锁经营企业的物流配送模式建设及其运营方式还不能适应形势的发展, 成为影响特许连锁经营企业进一步发展的主要障碍。

主要体现:在当前国内特许连锁经营企业物流配送模式的设计及运营过程中存在以下问题: (1) 配送资源的闲置与缺乏矛盾突出。配送中心在建设存在着追求自成配送体系的倾向, 重复建设现象严重, 应有的经济效益不能充分发挥。社会化的配送中心数量不足, 不能满足社会的需要, 不能适应快速发展的连锁经营的需求。大多连锁经营的企业没有能力建设自己的配送中心, 社会上的配送中心不适合自身的经营和发展需求, 这些“连锁”企业无法取得连锁所应有的经济效益。 (2) 配送规模小, 统一配送率不高。配送中心需要高资金投入, 回收期长。企业物流作业缺乏规范, , 配送中心只是为连锁企业充当存储商品的仓库和按规定简单送货的运输工具。配送中心设计达不到经济配送的规模效应要求, 配送成本高。 (3) 特许连锁经营企业物流配送模式设计, 不能很好的适应企业规模发展和外部需求及竞争环境的动态变化要求, 配送中心的现代化决策程度低。在没有在考虑特许连锁经营企业内在规模性要求的基础上, 决策各计划阶段的门店选址和配送网络模式通常效率较低。 (4) 配送中心的选址不合理。配送速度慢, 不能及时送货到达目的地。许多配送中心在店铺分散, 区域跨度很大的情况下进行配送, 运输距离过远, 成本居高。有的店铺相对集中但, 配送中心在远离店铺集中的地方进行配送。 (5) 功能不健全, 流程不合理。相当多的配送中心, 只充当着仓库与运输中转站的角色, 配送效率不高, 配送服务水平低, 供货及时性、准确性和经济性都受到影响。

因此, 特许连锁经营企业物流配送系统模式分析中包括三个基本决策要素:设施选址、库存控制策略及车辆路线模式分析。

3.2 特许连锁经营企业物流配送系统选址模式分析

选址模式应根据所研究问题背景的不同, 必须采用不同的研究方法。包括定量分析法:如重心法、运输问题法、成本利润分析法、加权分析法等, 以及数学模型分析法:如Baumol-Wolfe模型、CFLP模型等。

第一, 要分析门店所获市场份额, 并基于二倍数多级库存控制策略之上分析系统多级库存成本;第二, 综合考虑公司整体的运营成本和利润目标, 以单位时间内特许连锁经营企业配送系统能够实现利润最大化为最终目标, 建立数学模型, 分析连锁经营企业物流配送系统选址—库存集成规划模式。第三, 考虑配送终端——门店的选址, 要考虑交通运输、产业布局、货物流向人力资源等技术因素, 为连锁经营企业物流配送模式设计及运作提供决策分析。最后, 由于连锁经营企业具有规模性经济效应, 要根据城市规划和发展、产业政策、环保政策、土地政策、优惠措施等客观要求, 适应企业跨地区发展以实现市场的拓展的长远需求, 应该进一步研究多周期动态物流配送模式分析。

3.3 特许连锁经营企业物流配送系统选址、库存模式分析

当外部需求具有不确定性时, 系统库存成本的大小与设施选址分析将不再是相互独立的, 而是紧密相关的。因此, 对设施选址和库存分别进行单独分析将会导致系统总成本并不是最优的, 所以必须综合起来分析, 才能得到最优的结果。

第一, 当各客户需求变化相同且相互独立时, 物流系统库存成本随客户数量的平方根大小呈现线性增长。所以, 设施选址与库存之间的相互影响是求得结果的必要考虑。当高度非线性的设施选址与库存集成规划模型得到有效地求解后, 应该关注需求不确定情况下的设施选址与库存的集成规划问。第二, 各客户需求为泊松分布、配送中心采用逐一补货的库存控制策略的配送模式分析。通过将安全库存成本近似为分拨中心数量模型线性化后, 将设施成本设定为常数代入设施选址模型中。分析客户需求连续分布的配送中心选址模式, 进一步构建完全非线性的设施选址及库存模式, 以有效解决选址问题。第三, 在客户需求满足正态分布, 并且分拨中心采用连续检查库存策略的情况下, 此时的物流的配送模式的分析, 要建立考虑固定设施选址成本、运输成本、工作库存成本及安全库存成本的设施选址的模型, 代入原来的模型中推导, 并采用列生成算法求解, 以有效解决选址问题。也可以考虑运用拉格郎日松弛启发式算法求解该选址模式的分析。若采用配送中心交换、变量固定启发式规则和分枝定界算法对结果校准, 分析经验表明该措施会得到更为有效的结果。第四, 在考虑需求具有不确定性的连锁零售企业的配送中心选址模式分析时, 应分析库存成本的影响, 并通过完全枚举多种可能方案来确定最优模式。在分析随机需求条件下由单供应商、候选分拨中心和分销点构成物流系统的的选址-库存分析时, 考虑运用适合求解实际规模问题的拉格朗日松弛算法分析, 还应通过仿真实验验证模式的正确性和算法的有效性。

3.3 选址—车辆路线模式分析

由于实际物流系统的服务对象及所处的环境存在多样性, 可根据问题研究目标及特点进行相应分类。 (1) 根据研究对象范围, 可分为单阶段和多阶段模式; (2) 根据系统参数特征, 可分为确定型和随机型模式; (3) 根据可供建立的设施数量, 可分为单设施、多设施模式; (4) 根据对车辆有无容量限制, 可分为考虑车辆容量和不考虑车辆容量模式; (5) 根据是否考虑时间因素不同, 可分为静态和动态模式。共同化可以提高企业的应变能力、有利于企业有限资源的合理利用、可以提高服务水平和降低物流成本、可以提高物流企业的生产力。

4 结语

本文根据特许连锁经营企业物流配送系统的组织结构, 结合现实运营情况和经验, 针对当前国内外特许连锁经营企业物流配送系统的设置及运作中的突出问题, 从物流配送系统的选址、库存和车辆路线等关键决策因素出发, 为企业物流配送系统的规划和运行提供理论分析。首先, 分析了特许连锁经营企业物流配送系统选址模式, 并进一步分析了选址-库存模式;从制订特许连锁经营企业物流配送系统配送计划的角度分析了车辆路线模式;最后, 从集成决策角度出发对连锁经营企业物流配送系统选址-库存-车辆路线模式进行了分析。

实际应用中, 还要考虑配送中心的内部特性、配送中心承担的流通职能、配送区域的范围、配送货物种类、配送的专业程度、运营主体等具体情况。选址—车辆路线集成规划模式的进一步研究方向包括考虑不同客户需求概率分布和车辆旅行时间等随机因素的选址—车辆路线模式分析、考虑送达时间限制的选址—车辆路线模式分析、考虑时变系统参数的动态选址—车辆路线模式分析、在选址—车辆路线模式分析进一步考虑系统库存控制策略。

摘要：物流配送模式是特许连锁经营的重要组成部分, 随着连锁企业的发展, 其物流配送系统的运营成本是在总成本的组成中所占的比例越来越重要, 进而影响特许经营企业的利润。有效解决物流系统分析和设计中的配送中心选址问题, 可优化物流系统, 促使物流系统有效运作, 提高企业经济效益。因而, 特许连锁经营企业物流配送系统模式进行科学性、合理性的分析具有重要的理论价值及现实意义。

关键词：特许连锁经营,物流配送系统,模式集成与规划

参考文献

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[3]文龙光, 单山鸣.连锁经营与物流配送[J].经济师, 2003 (2) .

连锁企业物流配送问题 篇11

【摘要】 重点分析了南京中档眼镜连锁企业在经营过程中集中表现出的竞争战略模糊,产品定位不清,欠缺营销规划等问题并探讨了解决问题的方案。

【关键词】 眼镜;经营;规划

一、南京眼镜市场竞争格局

近几年来,南京眼镜行业的竞争越来越激烈,尤其是从事眼镜零售服务的销售终端发展速度更是迅猛。据南京眼镜行业协会统计数据表明:南京目前已有400余家眼镜门店,以2007年人口抽样调查全市户籍总人口617万人计,平均每1.5万名南京市民就拥有一家眼镜店。该指标虽然落后于美英等发达国家,在我国各大城市的比较中,南京人均拥有眼镜店的数量仍位居前茅。

南京眼镜门店的数量虽多,但市场竞争一片混乱,企业规模普遍偏小,缺乏真正意义上的龙头企业。现有400多家门店中超过一半为分布于街头巷尾的小型眼镜店,剩下的所谓大型眼镜店的规模优势也不突出,平均每家企业的门店数量约为8家,即使是规模最大的南京吴良材也不过30家连锁店,仅占总量的百分之七点几。综合来看,南京市场上的眼镜企业可分为三类:

第一类是数量众多的小型眼镜店。该类型眼镜店基本为单体店,营业面积往往不足20平方米,主要分布在城郊结合部、新开发区、大学城周遍及广大乡村。大多数企业店铺陈设简单,仅配置最基本的验光配镜设备,产品以低档近视镜、老花镜和太阳镜为主,式样普通,质量低劣。企业以价格竞争为主。

第二类是在南京市场占据主流地位的中等档次和规模的眼镜连锁企业。这类企业连锁规模从三、四家门店到十几家门店,店铺位置以城市中心区和二类地区为主,遍布城区各主要路段。门店营业面积适中,中心区域门店的营业面积普遍超过100平方米,装潢考究,设备齐全,产品以各类中档框架眼镜、隐形眼镜为主,兼顾高档眼镜。

第三类是少量在目前市场竞争中取得部分领先优势的中大型连锁店。这些企业虽然相对于前述中档企业取得了一定领先优势,两者差距并不大,领先企业的优势主要体现在企业的软环境建设方面。至于企业连锁规模、店铺装潢、设备水平,以及产品档次、目标客户人群都基本类同。

二、南京中档眼镜企业经营中的问题

1.竞争战略模糊

竞争战略是企业战略的重要组成部分,南京多数中档眼镜企业只重视现场销售的具体技巧,不重视营销竞争战略策划工作。企业的管理者缺乏运用系统的思想,从整体性、长期性、持续性和动态性上把握企业的发展的能力和意识,其实质是企业的领导者和管理者缺乏对企业自身和竞争对手实力、特点和可利用资源的准确把握,缺乏对宏观市场格局及未来走向的认知能力。当竞争者在市场上推出某一成功的营销策划时,企业领导者往往不加分析的照搬挪用,习惯于盲目跟风和拍脑袋式的临时决策,导致企业有限的资源分散浪费在不适合的用途和项目上,事倍功半。

2.产品性质界定不清

眼镜产品的生产与销售是一个有数百年历史的传统行业,时至今日南京相当数量的眼镜销售企业仍未建立起对产品性质的清晰认识。

首先,从产品的使用功能来看,与其他行业不同,眼镜产品属于医疗器械范畴,对眼镜零售的专业化服务要求很高。从根本上来讲,眼镜零售及相关服务属于视光学领域范畴,它是运用眼镜产品或视光学方法来解决人们不包括眼病在内的各种屈光不正和视力矫正问题,也是帮助人们获得良好视力、维护视觉健康的场所。

眼镜产品的销售决不仅仅是出售一副眼镜那么简单,它是一个专业化服务程度要求很高的行业,不仅需要采用一系列仪器、设备和方法为消费者进行必要的眼视光检查,还需要通过许多现代光学加工手段为消费者进行眼镜产品的生产加工。就眼镜零售的专业化服务而言,包含了完整的仪器设备保障系统、技术应用规范、技术质量管理体系以及员工的专业技术素质以及专业技术服务的应用能力。

目前南京中档眼镜零售企业普遍不愿在提高产品与服务质量上下工夫。眼镜验光员、眼镜定配工是国家劳动部门规定的就业准入制度的工种,必需持相应的职业资格证才能上岗,但南京市眼镜从业人员4000多人,真正持证上岗的只有四分之一。在验光的高端人才方面,南京真正被社会广泛认可的高级验光师仍是上世纪八九十年代由一代验光大师沈侠人培养的邓可立、徐玲、顾梅贞、冯菊生、顾月琴五人,现如今这些人或故去,或年事已高,或身体欠佳,在高端验光人才方面出现明显的断层。

其次,眼镜产品并不仅仅是一种视力矫正工具,还是一种展现在他人面前,与佩带者衣着服饰、发型妆容、个人气质相得益彰的体现个人形象和魅力的时尚产品。关于眼镜的装饰用途始终未得到南京中档眼镜企业乃至全行业的重视现在眼镜企业普遍的认知是太阳镜属于时尚产品,视力矫正眼镜属于功能性产品,由于眼镜企业销售的主流是各种视力矫正眼镜。销售人员在向顾客介绍眼镜时集中于对眼镜材料和加工工艺的描述,缺乏专业化的相关时尚潮流、服饰搭配等方面的知识。

据统计我国眼镜消费者的平均更换周期为两到三年,更换的主要原因集中于眼镜本身的长期使用损毁、变形以及度数的变化。企业在销售眼镜时由于不注意对消费者的时尚引导,导致眼镜企业一方面喊生意难做一方面又对大量存在的商机视而不见。提起近几年南京眼镜行业的现状,大量中档眼镜企业只是一味抱怨丹阳眼镜批发市场和本地眼镜直通车等低档眼镜企业通过低廉的价格破坏了市场规则,甚至不顾自身条件盲目跟风降价,不认真考虑产品的价值属性和对市场的引导开发。

3.缺乏系统的营销规划

南京中档眼镜企业在日常的销售工作中核心的问题是例外工作过多,缺乏系统的规划设计,临时性决策多,习惯于根据竞争对手的市场举措被动地作出回应,不善于主动地建立计划开发市场。具体表现在企业不会按照销售的淡季、旺季有计划的组织媒体广告、宣传邮寄、店面POP等活动,不善于合理的制定、分配相关预算。在宣传设计方面缺乏根据商圈内消费者的特点有针对性的方案,营销企划设计老旧传统缺乏新意。

三、南京中档眼镜连锁企业相关问题的对策

1.明确企业的竞争战略

相较之于以价格取胜的眼镜直通车、小型眼镜店和批发市场,中档眼镜企业销售的每副眼镜的价值构成中,除了眼镜的采购成本,营业店面的房租分摊、仪器设备的折旧及其他管理费用外,一个重要的成本摊销就是高水平验光师等工作人员的专业服务费用。由于眼镜产品是一种特殊的半医半商产品,单纯一副眼镜的购买完全无法适应消费者的生理需求,在消费者购买的过程中实际上主要的采购对象应该是专业细致而又准确的验光服务以及验光后精确的定装定配服务,众多小企业正是在这一环节上偷工减料节省了大量成本。对于中档眼镜企业而言单纯的成本领先战略并不是一个合适的战略。

由于南京眼镜市场的激烈竞争和我国眼镜消费者以屈光矫正为主导消费的特点,企业在经营商品的选择中不得不坚持大而全的特点,以近视镜、隐型眼镜销售为主兼顾老花镜、太阳镜等各类眼镜,差异化战略也不适合南京中档眼镜企业的市场竞争现状,最有效的战略惟有集中化战略。南京中档眼镜连锁企业的平均规模约为八家门店,相对较小的规模和似有还无的市场影响力,在南京这样一个拥有400余家门店竞争如此激烈的市场上开展全面竞争战略无异于以卵击石,将企业有限的资源白白消耗掉。企业与其平均分配力量,不如将有限的资源集中于某一特定的地区,取得特定范围内的规模优势,待扎稳脚跟取得小商圈的主导地位后再图扩展。

2.强化验光配镜质量建设,提高验光师专业化服务能力

对于国内所有以屈光矫正配镜为主要业务的眼镜门店来说,验光师验光的专业化水平是一家眼镜店赖以生存和长期发展的基础,也是构成眼镜店核心竞争力的最关键要素。相对于各种小型眼镜店,南京中档眼镜企业既有实力也有现实需求提高所有门店验光师的专业水平。现实的状况是绝大多数企业在这一问题上默然视之放任自流,企业缺乏系统的组织和规划开展验光师后续教育提高工作。

验光师自身也满足于日常常规验光工作缺乏针对眼睛视觉功能和眼球参数的检测、分析,不愿意或没有能力通过更完整数据的获得来帮助顾客深入了解视觉功能和视觉状况,以致无法有选择地为顾客进行视功能调整优化,实现更理想的视觉状况。

为改变这一状况,南京中档眼镜企业首先应加强和完善日常验光工作的档案收集与整理,定期开展各门店验光师的集中业务讨论工作,通过日常疑难案例和典型案例的及时交流稳步提高验光师的整体水平。企业应有计划的安排普通验光师的外出轮训、重点验光师的特殊培训以及邀请外部专家的授课工作,在提高验光师整体水平的基础上择优培养出企业的明星验光师,还可考虑在条件合适的情况下有针对性的引进部分高水平的验光师。

3.提高销售人员的时尚销售技巧

对于一家眼镜门店来说验光和销售是两种性质截然不同的工种,如果说验光师为顾客提供的主要是针对镜片的功能化的专业意见,那么销售人员就是为顾客提供针对气质、衣着、脸型和肤色等与个人外貌特征相适应的镜架构形服务;如果说一家眼镜企业做强的关键在于高水平的验光人员,那么它做大的核心要素就是通过对顾客专业化的时尚指导扩大眼镜数量的销售。要想提高销售人员的时尚销售技巧,首先要面对的弊病就是要改善销售人员在企业中相对低下的位置,实现验光人员、销售人员的专业分工。

目前南京绝大多数中档眼镜连锁企业的通病是重验光轻销售岗位,大量验光师兼任销售工作,企业职位的晋升也以验光人员为主。企业必须要给销售人员以足够的发展空间才能调动员工的积极性,进而招聘到高素质的员工。企业要为销售人员制定专业而系统的时尚销售技巧的培训,除普通的销售理论与实践外,相关员工还应学习服饰、人体结构、化妆、流行元素等知识,这样才能有针对性的指导顾客选购符合其个人特点的镜架。

4.合理分配资源,制定系统的营销规划

连锁企业物流配送问题 篇12

物流配送的方式受物流配送模式的影响, 科学的配送模式能使企业产生高效率的配送服务, 成本较低、综合竞争力较强;反之, 不协调的配送模式则可能给企业带来巨大的损失。基于此, 在进行选择时, 应从自身的实际出发, 慎重选择。

首先, 务必仔细考虑企业所在区域的环境因素。区域的经济状况是企业发展的一个风向标。其次, 任何企业的发展壮大都离不开政府的政策, 有必要及时了解政府的政策信息, 若是遇到两个综合效益不相上下的选择时, 政府政策支持的那个配送模式选择将会是我们的首选。这是在我们进行决策时所需要考虑的客观因素, 虽然我们不能改变已经存在的客观事实, 但是要能够利用对企业有利的客观因素。

二物流配送模式的决策分析

根据影响配送模式的各个因素, 配送服务所要达到的水平是配送服务因素和企业的形态和商品特征这两个因素共同作用的一个目标, 所需要依据的则是成本因素, 可以归结为企业的规模、配送的能力。根据这个, 我们可以得出一个矩阵图图1:

对于A类型的企业来说, 企业的规模大, 自身具有的配送水平高, 而其所需求的配送服务程度相对比较高。这一类型的企业属于大型的连锁零售企业, 由于其规模大, 业务水平高, 经济效益好, 一般可以选择拥有自己的配送中心, 来实现统一配送, 达到高效配送效率, 从而满足自身配送的需求。所以大型的连锁零售企业比较适合使用自营配送模式。但考虑到配送中心的有效利用, 特别是家电类和服装类的大型连锁零售企业, 季节性比较显著, 可以在自营配送的基础上将配送中心与中小型的企业共用, 实现共同配送。或者也可以利用强大的物流配送系统为中小企业提供第三方服务。

对于B类型的企业, 企业对配送服务的水平很高, 但其自身的规模小, 不具备这种水平的配送能力。这一般是中小型的连锁零售企业, 由于企业自身的发展, 对于配送的要求越来越高, 但是受企业规模和成本的限制, 企业配送的发展相对比较缓慢, 与日益增长的配送需求存在较大的差距。对于此种类型的企业, 自建配送中心进行自营配送是不可取的, 这所要求的成本过高, 而其就目前企业的规模还未能实现规模效应。我们就必须从具体的行业的特点上来分析, 也就是从商品的特性上分析。对于家电类企业, 商品具有季节性, 况且在配送的过程中经常涉及安装及维修, 对配送人员的要求较高, 所以笔者认为企业可以选择供应商配送模式, 由谙知商品功能特点的供应商进行配送。而服装类的企业, 流行性占主导因素, 配送量可能相对较小, 但对配送的及时性和次数可能要求较高, 为此选择第三方物流配送模式是一个不错的选择。医药类的企业受到国家政策的限制, 门店不能直接向供应商进行采购, 需要通过总部的配送中心统一受理, 而药品对安全和时间的要求高, 可以通过第三方物流配送, 也可以由同产业间的总配送中心经过评定之后, 由几家配送性质相似的企业实行共同配送。对于超市类的企业, 商品的品种繁多, 若是由供应商来配送可能会大大增加作业量, 若是采用共同配送, 那么超市复杂的配送信息和对各个商品具体的时间要求成为一个制约因素, 整体考虑, 第三方物流配送是最适合的。

C类型的企业, 对配送服务的要求不高, 而其所具有的物流配送能力也比较低。该类型的企业属于刚起步的小型连锁零售企业。对于这类企业来说, 选择一个合适的第三方物流企业来进行专业的物流服务是非常有实际意义的。当然, 若是能与大型连锁企业共同使用配送中心, 使用共同配送模式, 不但可以减少成本, 还能以大型企业为依托发展自身。

D类型的企业, 本身可以提供高水平的配送服务, 但其自身的配送要求并不高, 属于“供大于求”, 这类企业可能本身就具有强大的配送体系, 如仓库、配送中心等, 但业务的发展所要求的配送水平还没有那么高, 所以这类企业的配送设施闲置率较高。因此, 这类企业可以考虑以第三方物流的身份为中小型企业进行配送, 也可以在同产业和异产业间进行共同配送, 实现资源的有效配置。

三连锁零售企业物流配送的发展趋势

连锁零售企业物流配送模式的合理性已经成为发展的重中之重, 我们应该借鉴国外成功企业的经验, 但也要结合当前企业和社会的实际情况慎重决策。

我国的第三方物流配送存在着很大的发展前景。第三方物流在我国处于发展的起步阶段, 有很大的发展空间。但是, 我国第三方物流之所以未能快速发展主要是由于我们第三方市场秩序还不规范, 企业很难寻得一个能够持续、长期稳定关系的成本低、服务好、信誉强的第三方物流企业。为此, 我们必须规范我国的第三方物流市场, 借鉴国外第三方物流的发展经验, 建立合理的市场秩序, 引进专业的物流管理人才, 那么其势必会成为未来企业选择之中的首选。

与第三方物流相似还有共同配送模式。该模式是物流发展的一个理想的配送模式, 共同配送的主体可以是货主, 也可以是第三方物流企业。无论谁是主体, 共同配送对他们都是有益的。共同配送所实现的利益在各货主之间进行分配时缺乏客观标准, 难以做到公平合理。

我们的连锁零售企业在选择符合自身的物流配送模式时可以朝着混合的模式, 不要只局限于使用单一的物流配送模式。比如大型连锁零售企业可以选择自营与共同配送的混合模式, 中小型的家电类企业可以选择供应商配送与第三方物流配送的模式。混合的物流配送模式使企业在配送中能够体现配送的灵活性, 提高物流配送的效率。