连锁经营企业营销管理

连锁经营企业营销管理（共12篇）

连锁经营企业营销管理 篇1

一、企业经营哲学与管理哲学研究综述

1.欧美企业管理哲学研究综述。谢尔登1923年出版的《管理哲学》是最早研究管理哲学的专著, 然而谢尔登在全书中并未给出“管理哲学是什么”的定义, 但从全书的意旨来看, 谢尔登对管理哲学的定位是:在管理领域中反思哲学问题:基于管理是什么的追问来重新反思管理的本质, 对当时管理现象进行宏观性、根本性的追问、质疑, 进而冲淡管理活动中过度精细化、机械化的研究倾向。

但戴维斯1951年提出了对于企业管理哲学完全不同的定义, 将管理哲学大部分等同于经营哲学, 戴维斯认为, 管理哲学是对于如何认识企业经营问题与如何解决经营问题的系统性的理念。斯里克曼1959年出版《管理的道德哲学》一书, 着重从管理中的道德伦理视角来定义管理哲学, 包括如何对待管理层的自利、怠责与被管理者的协商等问题。李津格尔将管理哲学的研究划分为五个分支:美学的、形而上学的、认识论的、伦理学的、方法论的分支。在本文看来, 上述五个分支较为含混, 例如认识论在哲学史上与形而上学有太多瓜葛, 不好区分;美学亦与认识论、形而上学有诸多重叠之处。

2.日本企业经营哲学研究综述。日本企业界和企业家倡导较早的是经营理念, 松下幸之助在1973年出版的《经营沉思录》提出了一整套经营理念, 指出经商、销售最重要的是保持一种态度, 在商业经营中, 反省是很重要的, 不管是经营者自己还是每天一起工作的销售人员, 应该养成早晨计划、昼间实行、晚上总结反思的习惯。松下幸之助表示, 自己的经营理念正是这样年复一年、日复一日地形成的。

住原则也在总结研究松下幸之助等企业家经营理念的基础上给出了一个经营理念的定义:作为企业内部的经营指导原则, 经营理念对内能够使组织统一为一个整体, 所起作用不可低估, 对外它又传达了企业存在的意义, 是企业“信念”的表达, 经营理念是关乎企业和经营本质的大课题。住原则也指出经营理念的表达方式很多, 诸如社训、社意、社魂、信条、经营方针、行动指针、某某精神、某某誓言、企业宪章、哲理、格言、口号、标语、使命、纲领等, 甚至包括未成文的。

上述所谓“经营理念”与“经营哲学”实际上很接近, 日本企业家稻盛和夫最早将“经营”和“哲学”这两个词联系在一起, 稻盛和夫2009年在北京大学曾做“经营为什么需要哲学”的演讲, 在演讲中, 稻盛和夫指出, 既然当了经营者, 既然开展了事业, 就必须对接踵而来的各种问题作出判断, 而“哲学”就是进行这些判断的基准。以上大致相当于哲学中“世界观”的部分。

日本企业经营中有关“方法论”的部分被描述为企业经营的“套路 (KATA) ”, 西方学者鲁斯在对丰田汽车的研究中看到, 作为全球汽车业中最为成功的企业之一, 多数学者研究和描述了丰田汽车的一系列组织实践和工作方式, 也许单个要点都是正确的, 但是他们只列出了要点明细, 并没有解释丰田公司的管理方式, 而且二十年的努力都无法复制丰田公司的成功, 这表明此类明细都是无效的。鲁斯指出, 试图效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法使本企业变得和成功企业一样, 这个底层的根本的东西, 即思维和行为的习惯或范式就是日本企业家所谓“套路”。很显然, 用较为学术化的语言来表达, 套路就是一整套、成系统的方法、原则、模式即方法论。

二、作为企业世界观和方法论的经营管理哲学

世界观是人们对世界的总体看法和根本观点。方法论是人们认识世界、改造世界的一般方法, 是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说, 世界观主要解决世界“是什么”的问题, 方法论主要解决“怎么办”的问题。哲学包含世界观和方法论两个方面, 也就是用一种特有的方法来把握世界的学问。没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

1.经营管理哲学包含企业对于企业经营管理环境、目标、管理过程等的根本看法。尼根西和埃斯塔芬1965年明确提出企业管理哲学主要是指企业中管理人员对雇员、消费者、供应商、股东、政府、社会的态度, 即一种世界观, 并指出这种世界观是有着民族文化差异的, 基于此, 美国企业管理哲学中某些元素可能很难迁移到其他文化中去。实际上在此之前, 乔亨利和鲍尔在1960年就指出, 西方企业基于短期利润与东方企业基于长期利润的世界观在企业计划、组织、领导等诸方面导致的巨大差异。其他方面的例子, 如松下幸之助在谈到对竞争的理解的时候说, 为了成长和发展, 必须认清竞争的真实含义, 竞争不是战争, 不一定非要把对方打倒不可, 只有为了共存共荣而竞争, 才能使企业共同成长和发展起来。显然, 松下幸之助这一看法与当时的西方主流经济管理学对于竞争的理解也是有出入的。

经营管理哲学首先体现为一种企业的世界观, 这种世界观随时代的变迁而变化。不光是日本, 在西方, 企业家们的经营管理哲学也一再改变与创新, 例如苹果的消费者哲学就将市场营销的视角从消费者转移到企业自身:在苹果看来, 一个在数字世界求生存的公司如果请求大众为它创造理念、编辑文本或是编纂电影脚本, 那么它是不会成功的, 成功只来源于商业模式下对自主产品的清晰定位。

2.经营管理哲学是指如何达到企业目标的思路、思维和行为的习惯或范式, 具体体现为企业经营管理中的一般性指导原则。稻盛和夫认为, 所谓经营哲学, 首先是经营公司的规范、规则或者说必须遵守的事项, 经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项, 这些作为“哲学”, 必须在企业内部清晰地确定下来。

鲁斯更深入地研究了作为方法论的“一般性指导原则”和具体的规则之间的区别, 鲁斯认为, 经营管理哲学中的方法论包括思维和行为的习惯或范式, 这些习惯或范式从表面来看体现为一套具体的规范, 但真正的精神是建立在“不可视的思维与行为模式基础之上的”。鲁斯在日本丰田公司的研究表明, 即使丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式, 这些模式在该公司已经成为习惯, 早就渗入整个运营过程。

企业思维和行动的方法论并不只出现在日本, 早期重要的管理家和管理学家法约尔就曾提出过企业管理工作的14项原则, 包括:分工、权力、纪律、集权、等级链等, 从组织管理哲学的视角来看, 法约尔的上述原则绝不是全人类普适的管理原则, 在其背后深深地渗入了西方工具理性的思想, 它与传统的东方管理方式存在很大差别。

3.经营管理哲学是对企业实际采用经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。稻盛和夫认为, 所谓“哲学”, 它用来表明企业的目的、目标, 即要将这个企业办成一个什么样的企业;同时这种“哲学”还表明, 为了实现自己希望的、理想的企业的目的, 需要有什么样的思维方式。稻盛和夫这段话典型地表明企业经营管理哲学中的世界观和方法论之间的密切关系。

例如, 以当前流行于企业界的术语“执行力”来看, 鲁斯认为, “执行”一词在使用时通常具有积极的意义, 但是不管你相信不相信, 在丰田公司, 具有执行导向性实际上会阻碍组织的进步和员工能力的提高, 只有了解丰田管理的精神, 包括企业对自己以及消费者、市场的完整认知, 才算是真正了解到该公司管理的精髓。这表明在企业的经营管理中, 一定的世界观在认识过程和实践过程中的运用表现为方法, 没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

三、企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性

图式 (schemas) 是指人们用来组织他们关于某个主题的知识、关于周围的社会世界的心理结构, 这种心理结构会影响人们所注意思考和识记的信息。在社会心理学中, 图式这一术语广泛用于我们对于许多事情, 例如我们自己、其他人、社会角色和特定事件的解释。心理学的研究揭示, 人类的基础心理功能如记忆具有重构性, 人们常常用和他们的图示相一致的信息来填充空白, 在很多情况下, 我们并不能准确记得在一个综合的情形中发生了什么, 除非我们的大脑就像一部摄像机一样精确记录下了影像和声音, 相反, 我们记住了一些真实的信息, 尤其是那些受我们的图式所导引注意的内容, 同时记住了一些根本就不存在、实际上是我们后来不知不觉加入的信息。

借鉴以上心理学的研究可以很明显地知道, 世界观和方法论就是一种图式, 心理学中关于图式的自证预言可以更充分地说明这一点。所谓自证预言指的是, 当人们发现新的证据或旧的证据是虚假的时候, 他们可能并不如我们所意料的那样改变他们的图式, 人们并不总是被动地接受信息, 而是常常不同程度地支持已有的图式, 据此采取行动。而且心理学的研究证实, 民族文化背景是图式形成的一个重要来源。

尤为重要的, 图式并非是一种感性认识, 而是一种理性认识。在心理学中, 感性认识与感觉密切相关, 感性认识与如下的问题相关:工厂的火灾警报器要多响工人才能在喧闹的机器声中听到它?飞机控制板上的警示灯要多亮才能看起来比其他的灯亮两倍?咖啡中加多少糖才能感觉到甜?而理性包含认知、推理或问题的解决过程, 理性这一概念只表示推理与思路的心理过程, 并不必然意味着结果的客观性。

西蒙曾指出人类认识上的“有限理性”, 曾对古典经济学中的完全理性做出重大修正。古典经济学一直以完全理性为前提, 在古典经济学中由于行为人可以得到所有资讯, 因此可以在多种方案中, 选择能使效用最大化的一种方案, 但是于现实状况中, 人们所获得的资讯、知识与能力都是有限的, 所能够考虑的方案也是有限的, 未必能作出使得效用最大化的决策。因此, 西蒙认为, 必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。然而, 企业家或企业的世界观和方法论不能用“有限理性”来描述, 有限理性强调的是人们在运用理性中的限制因素, 而图式强调的是人们在应用理性中的导向因素, 因此, 我们可以称企业经营管理哲学是一种“图式理性 (schemas rationality) ”, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

四、图式理性视角下传统管理学的改造与实证管理哲学

无论是日本还是西方, 抑或中国, 企业家们都在谈论经营管理哲学。德国人拜克曼在《失去乔布斯, 苹果会怎么做》一书中明确指出, 苹果的核心经营哲学来自于乔布斯, 苹果的经营哲学推崇的是一种理念, 一种值得我们学习的哲学, 这一哲学带动整个公司形成了一个核心品牌, 支撑着公司在创新路上渡过了无数困难———苹果是一个有着疯狂的世界观并坚定地将其付诸实践的公司。

正是在东西方、古典现代等各种不同的企业经营管理哲学的支配下, 人类的商业世界才会不断地进步创新, 才显现出持久的生机与活力, 而传统管理学置经营管理哲学于不顾, 将人类丰富多彩的商业活动的差异归结为“情境”的差异, 逐渐形成一种僵死的、故步自封的经院式知识。传统管理学必须改造, 对传统管理学进行改造的方法就是将视角从企业外部重新拉回到企业的管理者和员工, 当然这种重新回归的过程不再简单地假定管理者的完全理性, 甚至也不是西蒙的有限理性, 而是包含世界观与方法论的图式理性。从另一个方面来看, 管理哲学的研究可划分为如下三个方向:管理的本质与反思或元管理研究的方向;企业经营管理哲学、企业伦理的方向。其中企业经营管理哲学不是一种形而上的追问与思辨, 作为一种企业家或者企业的图式理性, 它实存于现实商业世界中, 因此完全可以通过实证的方法来进行研究, 这样一种研究取向可以称之为实证管理哲学。

摘要：经营管理哲学是对企业实际经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。可以将企业经营管理哲学视为一种图式理性, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

关键词：经营哲学,管理哲学,有限理性,图式理性

参考文献

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[7]迈克.鲁斯.丰田套路——转变我们对领导力的认知[M].张杰, 译.北京:机械工业出版社, 2011.

[8]住原则也.经营理念——继承与传播的经营人类学研究[M].王向华, 译.北京:经济管理出版社, 2011.

[9]Aronson E.社会心理学[M].侯玉波, 译.北京:中国轻工业出版社, 2005.

连锁经营企业营销管理 篇2

比如：各位朋友大家好，我叫王某某，来自江西，我的推荐人叫张某某。接下来我也来谈谈经管二十条的感想感悟以及我来这边的改变。

《连锁业经管二十条》前十条叫我们如何做人，后十条教我们如何为人处事。俗话说：“国有国法，家有家规，行业也有行业的规章制度。没有规矩不成方圆。” 各位新老朋友都知道，国家没有派出一兵一卒来管理我们，是这1040来管理我们。外面传统企业或公司都是以人的方式来管人的。俗话说：“人比人气死人。”今天这个生意是在钱管人，也就是自我保障，自我约束自己，也就是行业所说的自侓，如果大家都不遵守，别说20条，就是200条也没用。。。

连锁企业运营管理探析 篇3

一、运营的相关理论

运营，或又可称为营运。企业一般由经营、管理、运营三个机能层面所构成。经营机能多与公司整体目标和战略事项的设定和决策有关，属总经理层次上的业务内容;运营则多为在既定目标下,企业通过所掌握的资源而具体落实既定目标的内容。此环节属营运总监的业务范围；而管理机能层面则多与财务、人事、后勤、电脑等具体专业内容有关,多属协助支援性二线业务,在预警性等方面辅助经营与运营,一般多由懂一线运营的人员担任。

营运，可以浅显地理解为经营运作管理。在公司设立营运部门，也就是更集中地提升公司的收入，控制直接用于一线营运的费用，从而搭建一个高效率低费用的营运体系。成功的零售连锁，搭建一个营运体系，按照3S的原则来进行，即Specialization：专业化；Simplification：简单化；Standardization：标准化。

二、组建运营体系的意义

通常，我们会给营运部门设立许多管理指标（KPI），这些部门围绕这些指标开展业务工作。然而随着业务的深入和管理的细致化，指标越来越多，越来越细，最终导致营运线的工作在一系列详细繁多而不成体系的指标中丧失重点和主旨。在实践中，营运即扩大销售提升销售效率。更高的销售可以带来更大的市场话语权，摊薄固定费用，从而带来更低的费用率；而低成本，可以带来单位销售的毛利贡献率，从而实现企业更高的赢利能力。营运对经营的贡献就是快速发展市场，增加收入。

三、组建运营体系的关键

明确营运的经营目标。营运的目标可分为，经营目标和管理目标。经营目标是直接对利润产生影响的，是根本所在。明确达到营运目标所要控制的关键管理点。销售额提升：管理好经营内容；其次要把商品信息通过各项宣传活动传递给消费者；再次通过专业服务帮助消费者高效地选用并组合商品，以获更高的性能满足；最后降低商品成本价，扩大利润空间，增强低价销售的能力；利用商品质量专业服务提高顾客满意度；同时销售额监控还可从客单价和来客数来进行管理。综合毛利率提升：控制商品成本；抓好返点商品的销售；要做好门店终端服务。营运费用控制，关键在变动费用管理。减少不良库存，间接降低损耗，提高资金周转效率，提升投资回报率；关注不动销库存、滞销库存和近效期库存。

对以上管理点必须制定标准和设立控制指标。首先要设计工作报表体系，将各指标按一定的周期定时上报分析，并根据分析结果采取相应的措施进行改善；同时，要制定工作流程和标准，以期提高工作效率，减少工作协调和等待时间，同时在连锁扩张时实现快速管理复制的目的。

找对合适的管理人选。对营运总监的责任和人先条件是做好营运管理的一个前提基础。营运总监的一般要求有：管理类相关专业本科以上学历。受过管理学、财务管理、企业运营管理、领导艺术、生产作业管理等知识培训。5年以上工作经验，4年以上高级管理经验。出众的领导管理才能和良好的商业理念。具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能与政府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力；较强的市场业务经验。办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压力。

四、运营体系搭建的具体步骤

确定营运部门在经营体系中的作用、具体目标要求。设定监运总监任职要求，寻找合适的营运人选。以营运总监为中心组建营运体系。部门设立，包括部门职能，核心业务设计，指标设计及部门人员配备。设计各部门报表体系，并初步制作关键业务流程和关键岗位的工作标准。按初步的报表体系和标准体系开始运行营运系统，并定期检讨，提出原有标准的不合理处，并修改，直到营运系统运行顺畅、营运目的在体系运行过程中能明确达成为止，此时标准方可定案。教育监督各岗位员工严格按标准开展工作，履行岗位责任。当作业条件和营运条件发生改变时，需要对相应的标准再度修改，并按新标准监督实行。

五、打造独特的运营竞争力

1、供应商资源整合。首先是要运用连锁独特的优势，由总部统一采购下订单，以提高议价能力，降低采购成本，必要的时候，可以联合友好且市场不重合的同行，共同组成采购聪盟，进一步扩大规模谈判优势；其次，要利用好供应商的商品专业知识，和消费者教育能力，将其终端产品技术引进，以提高消费者满意度和员工服务技能

2、员工培训。包括员工基本素质和专业服务训练。一个零售卖场最基本的购物软环境，就是由服务人员素质决定的。如果员工能成为消费者的购物顾问，那将是公司最难以模仿的竞争力。

连锁经营企业营销策略创新研究 篇4

1.1 产品创新亟待提升

连锁企业具有产品层次提升、产品服务创新等优势,但是目前我国的连锁商业企业的营销管理者在经营中还未充分利用连锁组织带来产品优势,其主要表现为两点:第一,产品形式和层次较为单一,缺乏全产品的概念,很难区别与一般传统店面。第二,产品的竞争力和吸引力缺乏。产品策划还停留在仅仅是让消费者“满意”,而没有满足“追求型”消费者的需求。

1.2 渠道建设层次和结构上欠缺

我国连锁企业发展历史短,因而在渠道建设上还很不完善。主要表现在完善的销售网络远未形成。目前我国的连锁企业渠道主要以自营和加盟商为主,缺乏多层次结构的渠道,同时主要出现在城市商业中心,还不能有效占领消费市场。此外物流配送中心建设相对落后。流配送中心建设,作为完善销售网络的保障措施.是连锁企业渠道建设的重要方面.我国的连锁经营企业物流配送表现在科技化、信息化程度低,统一配送率低,效率低下等方面。

1.3 品牌建设滞后

品牌是连锁经营的核心竞争力,目前,我国连锁商业企业也大都采取了品牌化经营,拥有自己的品牌,但面对国外连品牌是连锁经营的核心竞争力,大多苍白无力,主要表现为第一品牌建设投入低。追求市场行为短期性,导致连锁企业经营上较少有高品牌权益的品牌出现。第二、品牌建设能力低。我国连锁企业管理层中具备高水准营销能力的少,对品牌的塑造能力较差。

2 连锁经营企业的营销策略创新途径

2.1 进行产品创新

连锁经营的产品策划者,在对其产品的策划中,不仅要做好产品内三环的形式策划,使得产品的基础层次高于一般传统单店,还要依靠自身具有的品牌优势塑造产品的“附加”和“潜在”层次含义,要通过自身品牌文化等优势活化自己产品,让产品充满灵魂,从而在一个更高的层次上与其它企业产品进行竞争。这在基础产品层趋于“一致化”倾向的现代市场显得尤为重要。

2.2 建立多层次多结构的渠道体系

市场竞争将由直接争夺客户的竞争转向争夺销售终端、创造客户价值的竞争,最激烈的竞争决战将集中在抢占销售终端中,因此连锁企业必须打造完善的渠道体系。这主要从以下方面入手:第一,拓展渠道层次。目前的连锁经营企业主要是以代理商和直营为主。随着电子商务的兴起,连锁经营的营销网络必须进行拓展和融入,通过电子商务平台和多种形式,最大限度地提升自己的渠道建设。第二,农村市场潜力巨大,目前大多数的连锁经营企业主要在城市市场,而忽略了农村市场,有效地将连锁销售网络融入农村社会,将大有作为。我国农村人口占全国总人口的近70%,而商业网点建设落后、营销队伍散乱、商品信息不畅,连锁商业企业存在巨大发展空间。同时,我国政府建设社会主义新农村的决心和措施,将大大增加我国农村的需求市场,为连锁企业在农村发展带来前所未有的机遇。

2.3 提升品牌竞争力

强有力的品牌形象可以使企业占据有利的市场地位。对消费者来说,备受尊崇的品牌是质量、方便,地位等需求得到有效满足的始终如一的保障,它是消费者对其信任的一种契约。从某种意义上来讲,品牌还代表市场。品牌作用是产品经营者因使用品牌而享有的利益。因此连锁经营企业应主要从提升品牌的核心竞争力入手,增强对品牌的宣传力度,打造品牌的良好形象,促进消费者对品牌的认知度。

2.4 市场聚焦策略

该策略的核心是细分市场,即连锁经营企业通过对整个市场进行细分,然后集中其全部力量满足某个特定的用户群的一种营销策略,从而为自己建立一个良好的竞争战略体系。要实现这一目标就要求连锁企业能够以更具特色的手段为这一特定消费者群(目标市场)服务,从而在更广阔范围内超越竞争对手。结果是,连锁企业或者是通过较好地满足特定顾客的需要实现了特色竞争,或者二者兼而有之。

连锁商业企业不仅是一种经营形式的改革,而且也是商业管理的创新,是商业组织形式划时代的革命。连锁商业企业的核心是规模效益和现代管理。在新时代和新形势下,连锁经营企业也必须不断推陈出新,不断锐意改革,与时俱进,才能永葆青春和活力。

摘要：随着经济的发展,电子商务的兴起,国际竞争的加剧等形势变化,对我国的连锁经营企业提出了巨大的挑战。但现阶段由于我国连锁经营企业存在着营销策略落后,产品创新不足,渠道建设不完善等诸多问题,导致连锁经营企业营销现状不理想,严重制约着其进一步发展壮大。因此连锁经营企业要想扩大经营规模,争取市场份额,提高盈利水平,应着重分析自己在营销策略方面存在的问题,寻找出适合企业自身发展的营销策略,使企业更快更好的发展。

关键词：连锁经营,营销策略,创新

参考文献

[1]陶伶俐.中国连锁商业何处去[J].商场现代化,2007(2):40-43.

[2]王永平.中国连锁经营引领商业现代化[J].商贸经济,2005(2):19-22

[3]李品媛.连锁经营机理新探[J].商业经济,2006,(8).

[4]陈兴.连锁经营的经济学分析[J].商场现代化,2007(8).

[5]赵盛斌/商业连锁经营与管理[M].北京:企业管理出版社,2005.

企业经营管理方案 篇5

一、满足现有内部关联客户的服务及延伸

预计完成营业额：xx万元。

二、经营方案：

通过市场调研定位选出p1、p2主要服务产品及p3、p4辅助(开发)服务类产品，计划第一年营业额：xx万元，净利润：xx万元。

1、计划预期：

(1)主要产品和业务范围：

目前计划主要面对的是北京市场。

设定的主要服务产品是p1、p2，代理p3、p4服务类产品，为以后的持续经营做好准备。主要服务产品

(2)竞争对手概貌：

市场按市场调研结果，

2、市场计划：

(1)产品的市场需求量;

未来五年国内市场对p1、p2、p3、p4服务产品的需求量有所不同。需求量具体分布如下表所示：

需求量市场分布表

(2)产品市场价格及其变动趋势

对p1、p2、p3、p4产品在未来5年各市场的价格变动趋势进行预测。对产品价格进行预测，并制定价格策略。此外，供求双方还应考虑供求关系、促销效果、价格折扣等因素，确定最终产品价格。

产品价格变动趋势

(3)产品的市场前景预测;

各种服务产品总的市场需求量预测如下图：

市场需求量预测

(单位：项)

各个产品详细的市场需求趋势：①p1市场需求趋势：

②p2市场需求趋势

③p3市场需求趋势

④p4市场需求趋势

在第一年主要经营p1、p2两种产品，是因为锁定他们的市场需求量比较大，但是公司也不放弃对p3、p4服务类产品的开发与经营，因为p3、p4的发展潜力比较大，发展前景可观。所经营的产品都将是经过认证、在市场上具有口碑的产品，并且尽量做到系统化，品质化，来获得更多的客户群体。

信息中心及时地跟进其经营策略，及时的对自己的营销战略进行调整，以保证自身的竞争能力，达到预期的销售目标。

3营、销计划：

营销是企业经营中最富有挑战性的环节，影响营销策略的主要因素有：

(1)消费者的特点;按目前的北京市场产品需求量来看，p1产品普遍的顾客需求量比较多;从长远来看，p1、p2产品的需求量以后将会逐年减少，而p3、p4产品的发展潜力很大，需求量在以后也会逐渐增大。

(2)产品的特性：

p1产品目前市场需求量大，但在以后的市场需求量会逐年减少，并且在第一年价格会有小幅度上升，第一年以后产品价格会逐年下降;

p2产品目前市场需求量较大，而在以后的市场需求量的增加量会逐年减少，并且在第一、二年价格会有小幅度上升，之后产品价格会逐年下降;

p3服务产品目前市场需求量较小，但在以后的市场需求量会逐年增加，价格增长幅度逐年增加，到第三年开始才有小幅度的下降;

p4服务产品目前市场需求量很小，但在以后的市场学求量会逐年增加，而且增加幅度很大，价格也一直在上涨。

(3)企业自身的状况：

公司拥有资金余额万元，无任何负债情况。

(4)渠道推广策略：

将主要投资于p1和p2的渠道推广费用上，在吸引顾客的同时，顺便介绍公司的p3、p4产品，建立良好的客户关系。

(5)价格策略：

待与信息中心获得资料并进行市场调研后再详细制定价格定价策略。

(6)战略合作：

4、财务规划

财务规划需要花费较多的精力来做具体分析，其中就包括现金流量表，资产负债表以及损益表的制定。流动资金是企业的生命线。因此企业在初创或扩展时，对流动资金需要有预先周详的计划和过程中的严格控制;损益表反映的是企业的赢利状况，它是企业在一段时间运转后的经营结果;资产负债表则反映在某一时刻企业的状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。

(1)商业计划书的条件假设：

假设公司能与低于市场价格1―10%或更低的单位价格缺的资源，并全部销售出去，服务内容每年20%更新或延伸。

(2)预计的资产负债表：

(3)预计的损益表;

(4)资金的来源和使用。

三、建立以销售为核心的管理、动力系统，完善核算体系。

连锁经营企业营销管理 篇6

关键词：企业会计；经营管理；作用

企业会计，应立足于企业自身，把握好企业资金的流向与企业的经营动态，努力提高企业经济效益。因此，企业会计需要明确的掌握企业的经营能力，最大化的满足企业债权者与投资者的需求。企业会计作为企业经营与管理的重要组成部分，能够为企业提供准确的数据信息，对企业和市场行情的发展趋势做出正确的预测，以便于企业制定科学合理的经济发展规划和预算规划，为企业的决策提供准确的数据基础。

一、企业会计在企业价值管理中的重要作用

随着我国经济增长方式的转变，提高了对生产要素产出能力的要求，以最小的投入来实现最大的产出，成为企业提高经济效益的最高追求。会计管理，可以通过规划控制、记录反应、监督评价、计算分析等方式来指导企业的经济行为更加趋近于最优经济利益，是企业提高经营效益的重要途径。事前，企业会计可以通过分析比较和预测的方式判断经济发展前景，然后选择最佳方案，明确企业经营目标。事中，企业会计可以以企业经营目标为准，监督企业经营的实际情况，对出现偏差的环节进行纠正和控制，保证企业的经营行为能够按照既定的目标来进行。事后，企业会计可以通过核算数据资料对企业经营业绩做出评价，总结经验教训，指导后续工作。因此，企业会计是企业实现最佳经济效益的有效手段。在市场经济环境中，企业对经济效益的追求是通过价值管理的形式进行的，经济利益的大小和有无都需通过各种价值来表现，经济效益的多寡实质上是价值运动的增加值。企业会计部门作为企业交织的主要管理者，也是国家宏观经济调控价值信息的重要来源。

二、企业会计是提高企业经济收益实现企业经营目标的重要环节

企业会计不仅是企业进行管理与经营的重要工具，也是企业日常工作的重要环节。从企业管理方面来看，企业会计可以实现企业的自主经营、产权清晰、自负盈亏。通常来说，企业会计包括管理会计与财务会计，管理会计的工作任务是对企业管理和运行中村咋的问题进行分析，为企业管理层提供有价值的预测、决策与考核资料，工作目标是为企业的内部管理服务。财务会计是指对企业日常业务进行记录，编制相关财务报告，向社会与存在利害关系的团体汇报企业经营成果，工作目标为服务外界。随着经济社会的发展和生产力的不断进步，科技创新也日新月异，市场竞争也越来越激烈，企业内部的经营管理与决策预测逐渐引起企业领导着的重视，而财务会计的监督、反应形式的工作渐渐不能满足需求，因此，适应企业制度的变革，将会计职能从核算转变为管理、决策成为企业会计发展的新趋势。

三、管理会计在企业经营管理中的重要作用

相比于传统同会计与执行型管理会计，现代管理会计的职能范围更大，在企业的运行中发挥着重要的作用。管理会计的作用体现在对过去运营成果的解析，对当前运营情况的判断、控制和对企业将来运营规划的决策。对企业过去运营的分析体现在对财务会计所提供的数据资料进行加工和延伸，满足企业经营决策的实际需求。对当前企业的运营进行控制是指对企业的经营情况进行严格的控制，使企业的决策能够依据相关标准进行。首先，企业为了实现制定的经营目标，要先决策，制定和选择最优行动方案；其次，对已决定的最优行动方案进行汇总和加工，制定企业在一段时期内的经营预算。第三，分析相关指标，制定责任预算，并将其作为开展经营的标准，保证全面预算的实现。第四，各责任中心应对预算的实际执行情况进行记录，并将其与规划目标进行对比，对各个责任中心与相关工作人员的工作成本进行统计。第五，信息反馈，通过对收集信息的反馈与评价对企业运行的各个方面进行促进与协调，保证企业所制定的决策的实现。对未来经营的规划，即根据企业现已掌握的经济资源与其他资源，以及对历史资料与其他相关联系的掌握对企业未来的生产运营趋势进行预测与估算。预测内容有成本、资金、销售情况、可得利润等，预测方式包括定性分析与定量分析。决策活动是指对企业以后的生产运营可能面临的问题进行估计，如由企业管理层来决定企业未来生产什么产品，该生产多少，如何进行销售，价格的制定等，是企业管理的核心环节，对企业以后的行动进行选择，是关系企业未来发展的所在。

四、总结

总而言之，在当前的市场经济环境中，企业会计对于强化企业的经营管理，实现企业的最优经济利益具有重要作用。企业要想实现可持续发展，必须建立完整高校的会计系统，明确会计人员的责任与工作目的，让每个会计人员都明白自身所肩负的重大责任，努力提高自身工作水平与管理水平，优化企业管理结构，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]朱 华：论当代会计内部控制中从业人员的作用[J].中国管理信息化， 2010（19）.

[2]石芬彬：浅谈会计与企业内部控制的关系[J].经营管理者，2011（01）.

[3]徐鲁川：现代企业内部会计控制建设[J].合作经济与科技，2011（07）.

连锁经营企业营销管理 篇7

关键词：连锁经营,资金管理,收支两条线,信用额度

一、连锁经营企业资金管理方面存在的问题

货币资金是企业资产的重要组成部分, 是企业资产中流动性最强的一种资产, 任何企业进行生产经营活动都离不开货币资金。货币资金涉及面最广, 如果缺乏有效的监管, 很可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。连锁经营企业具有分散性的特点, 分子公司及其门店远离集团总部, 资金管理难度大, 加强货币资金的管理和控制至关重要。

1、资金安全性方面存在的问题。有些单位的销售人员和财会人员挪用公款、贪污盗窃现象屡见不鲜, 手段多样涉及金额越来越大。一般企业对货币资金支付业务审核较严格, 而对收入业务缺少监督, 导致收入少报或不报和挪用销售货款现象。连锁经营企业的分子公司多头开户, 公司却无法监控各下属单位的资金风险, 资金账外循环, 怎样防范和规避资金运营风险?

2、资金使用效率方面存在的问题。有些分子公司及其门店沉淀着大量的货币资金, 而有的分子公司面临资金短缺, 公司内部资金冗余与短缺却无法调节, 导致公司存贷款双高, 财务费用居高不下。无法进行资金的事前预算, 资金的短缺常常突然出现, 公司总部常常无限制为各下属单位筹资和提供担保, 浪费了大量的资金资源。如何提高资金的使用效率, 有效降低公司整体的投融资成本?是连锁经营企业必须解决的问题。

二、加强资金管理的方法

为加强连锁经营企业货币资金的管理, 对分子公司实行收支两条线的货币资金管理模式, 应建立一套完整的货币资金内控制度, 对货币资金流转过程的各个环节进行事前、事中的防范和事后的评价。公司总部集中监控所有的账户资源, 从而集中下属单位的分散资金, 形成公司的现金池, 有效挖掘公司的沉淀资金, 降低资金使用成本, 防止下属企业资金的体外循环, 增强公司总部对货币资金的调控能力。

(一) 公司总部对分子公司的资金管理办法

1、银行账户的管理。

公司总部统一管理分子公司的所有银行帐户, 分子公司开设、注消银行帐户必须报公司总部批准。注消银行帐户时, 先对该银行帐户所发生的一切货币资金往来业务核对无误的前提下, 按银行规定办理销户手续。

2、公司总部对分子公司实行资金收支两条线的运行管理。

公司总部对下属各分子公司实行收支两条线的货币资金管理模式, 分子公司分别开设收入类帐户和费用支出类帐户。收入类帐户的管理:对外所有经营收入的款项全部存入该帐户, 该账户余额在设定限额以上必须及时汇入公司总部。费用支出类帐户的管理:所有费用支出均在该帐户运行, 不允许收入类款项进入该帐户。

大型集团公司, 实行银企合作, 对全国各地分子公司的银行账户通过“自动划款零余额管理”, 实现资金的集中收付。使得集团能够实时掌握集团资金的存量, 积少钱办大事, 增强了集团公司对资金的调配能力。

3、运营资金的预算管理。

对分子公司实行货币资金预算审核拨付制度, 保证各下属单位银行账户的资金结存余额在规定的限额以内, 又能确保正常的经营活动。各分子公司根据经营业务情况, 做好每月货币资金的预算工作, 经审核后根据各分子公司资金的支付进度按周下拨资金。如果原预算偏高或某项目延期支付应及时通知总部调减下周拨付金额, 以免造成资金沉淀。如果申请的预算资金不够使用时, 说明原因后再次提出申请, 经批准后追加拨付给分子公司。

(二) 分子公司对下属自营门店的资金管理办法

1、自营门店的资金管理方法。

各分子公司对下属自营门店同样实行收支两条线的资金管理办法。各门店分别开设一个收入账户和一个费用支出账户, 产品营业收入的款项全部交存收入账户, 门店的日常零星费用均在费用支出账户支付, 门店的日常零星费用每月根据批准的预算由分子公司下拔。自营门店的大额资金支付 (如门店租金、转让费、装修费用、工资等支出) 由分子公司直接支付给受益方, 门店的费用支出账户仅支付小额零星费用。

2、门店营业款的管理。

自营门店每日的营业款于次日上午前交存收入账户, 所有销售收入定期汇入分子公司的收入类账户, 如果银行免收汇款手续费, 每天直接转给分子公司, 门店收入账户不保留余额。分子公司财务人员每天核对门店的销售额与交存银行的营业款是否相符, 财务人员有权通过网银查阅门店银行账户的收支明细, 有分销系统的企业, 要与系统中的销售额核对。

(三) 建立资金的有偿使用制度

为了加速货币资金周转速度, 盘活资金存量, 提高资金使用效益, 更加公平地体现资金占用成本, 公司总部对各分子公司实行资金有偿使用。特别是实行按日计算资金占用费, 对归集分子公司及其门店资金的速度, 提高资金运营效率能起着不可估量的积极作用。

(四) 资金的安全管理

1、杜绝资金通过第三者转收或收付。

有些管理不严的企业, 货款经常被分子公司内部人员挪用, 为了保证公司的资金安全, 严禁将门店租金、转让费、装修费用、工资等大额款项通过销售片管等第三者转付。为了防止销售人员载留货款, 销售人员不得直接收取客户现金销售款, 客户销售货款的收取工作由财务部出纳完全负责。代理商、商场的货款应汇入分子公司收入类账户或现金直接交给出纳, 杜绝通过第三者转收。各分子公司规定自营门店、代理商和商场的货款以现金交给非公司出纳或汇入非公司指定账户, 公司一律不认账。

2、公司总部对货币资金盘点的监督。

为防止财务人员内部作弊未对货币资金进行盘点, 而是按帐面金额编制“货币资金盘点表”, 公司规定每月初必须将上月的银行对账单和“银行存款余额调节表”上报公司总部备案, 出纳人员不得兼任“银行存款余额调节表”的编制工作。

三、加强应收账款的管理, 保证流动资金正常周转

为了降低开店的资金压力和经营风险, 连锁经营企业除了开设直营店外, 通常还会吸收具备一定资金实力和经营能力的代理商加盟, 将公司的产品批发给代理商按规定统一经营。通过赊销能够快速提高市场占有率, 由于代理商分布在全国各地, 应收账款的风险控制只能通过各地的分子公司管理, 连锁经营企业应当完善应收账款的管理制度, 以保证流动资金正常周转。

1、客户信用额度的建立。市场经济是信用经济, 企业应收帐款管理正在成为企业管理的重要组成部分。但很多企业为了片面追求完成销售任务, 对客户信用调查不到位, 结算方式选择不当, 可能导致大量应收账款不能收回或遭受欺诈。确定恰当的信用额度, 能有效地防止因过度赊销超过客户的实际支付能力而使企业蒙受损失。

针对上述应收帐款中存在的问题, 应该由企业的销售部门、财务部门以及其它相关部门共同参与成立一个信用管理部门。通过对代理客户进行总体评估, 按照评估等级授予代理客户的信用额度。具体管理方法:根据客户的基本资料、客户的月平均提货额、客户的财务状况、客户的信用记录、对客户的考察与分析制定客户的信用额度;根据客户业务量和信用记录的变化而定期调整客户的信用额度, 确保应收帐款的安全和完整。

2、应收账款的监督。许多企业没有科学合理的薪酬考核体系, 销售人员为了扩大销售而不断提高赊销比例, 使企业应收帐款有增无减。为了防止销售人员片面追求完成销售任务, 不考虑因赊销而产生的应收账款风险, 公司实行货款回收的终身负责制, 贯彻“谁发货、谁收款, 奖罚分明”的原则, 对销售人员应收款不能收回造成的坏帐损失处罚力度要远远大于增加业绩而带来的奖励。企业应当建立和完善销售、发货、收款等环节的职责和审批权限, 有分销系统的企业, 要在系统中设立客户的信用额度, 每当客户的赊销金额超过信用额度时, 系统不能开具销售出库单, 仓库将停止发货。因季节性产品旺季需要增加客户信用额度, 必须经过分子公司总经理批准, 临时调增信用额度, 到期后予以恢复。

销售部门负责应收款项的催收, 财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。财务部门指定专人负责销售合同、货物出库、货款回收的核对工作, 每月与客户核对应收账款等往来款项, 询证客户的应收账款余额, 应取得对方的确认回函。做到每月核对应收账款, 还能够及时发现销售款是否存在被销售人员挪用的现象。

连锁经营企业营销管理 篇8

一、企业经营管理的模式

企业经营管理模式是对企业经营策略、管理思想、发展战略等进行规范性总结, 通过外部环境变化和企业内部组织结构变化进行适应性调整和变革。企业经营管理要充分利用企业现有的要素资源, 发挥企业生产方式的最大效用。

当今世界企业经营管理的模式主要有两种, 也就是常说的日本模式和美国模式。日本模式是以科学方法, 贯彻以人为本, 与企业生死与共的联体式经营管理;美国模式则强调高科技、高投入和规模经营。

我国企业经营管理时, 要注意借鉴国际上先进经营管理经验, 重视生产力诸要素, 如工艺装备、管理方法、配套机制的组合效应, 发挥最大的经济效益。工艺装备是企业生产力的“硬件”, 引进先

第一, 重视新产品开发和高科技应用。尤其是高附加值的产品研发成为企业经营的突破, 时尚、新奇、独特的产品开发极大增加了企业的短期效益, 企业追求见效快、短周期的产品价值, 重视企业品牌的塑造和维持企业品牌忠诚度。

第二, 重视规模经营。企业开始通过规模经营降低成本, 增加其市场竞争力。企业通过规模经营, 采用批量订货、生产加工、运输、销售的办法, 减少企业经营风险、降低费用, 从而增强市场竞争力。超级市场、连锁店等企业经营形式, 就是通过规模效应维持其市场份额。企业规模经营的趋势会越来越明显。

第三, 企业功能整合。现代企业重视优势互补、强强联合、共同发展, 充分发挥本企业的核心竞争力, 使有限的技能得到充分发挥, 摒弃大而全的落后经营观念, 保证企业核心竞争力, 这也是企业日后经营管理的重点。

第四, 重视服务。现代企业经营管理重视“服务第一, 用户最大”, 为用户提供全程一站式服务, 树立服务意识, 培养客户的品牌忠诚度和好感度, 稳定现有消费群体, 开拓新的消费市场。

第五, 重视信息组合。现代社会进入信息化时代, 通过信息化的处理, 减少企业资源浪费、节省时间和费用, 通过信息的有效组合, 确保在企业经营管理的物流阶段保证“零库存”, 最大化企业经济效益。

第六, 重视发掘新的利益点。目前企业生产和销售领域的发展空间已经充分发挥, 剩余空间不多, 于是企业经营开始发掘新的利益点:物流领域。通过物流领域利润点的发掘, 创造企业剩余价值, 这一点在企业现在的经营管理过程中体现非常明显。

第七, 重视企业社会责任。现代企业经营管理, 不仅要准确地进行产品的市场定位, 重视提高企业经营管理水平、人才培养, 注意加强成本控制, 更需要强调企业的社会责任。企业产品, 除了要保证质量安全合格之外, 还要注意无公害、环保等。重视企业社会责任是现代企业的生存之道。

三、企业的经营管理思路

新时期企业的竞争更加残酷, 企业经营管理方法必须结合企业生存环境的分析进行。经济全球化背景下, 出口贸易竞争越来越激烈, 各国企业之间的经济联系十分紧密。近年的货币次贷危机给各国经济发展都是一个沉重的打击。企业之间的经济关系更加紧密, 生产贸易关系逐渐融合, 企业逐渐走向一个平台, 这种情况给发展中国家的企业发展提供了一个契机。企业电子商务的发展, 很多商品交易都通过现代化手段完成, 加上物流的发展, 大大降低了企业经营管理的总成本, 加快了企业资金运转周期, 降低了企业风险, 促进了企业利润增加, 成为了企业利润新的增长点。

物流环节是现代企业的重要发展空间。企业也对物流环节的利润潜力有了一定程度的认识。例如, 十年前国有工业企业的流动资金为3万, 资本转速为1.2次;但是同期国外资金转速是我国资金转速的7-10倍, 表明物流环节还有很大的利润空间。企业现有的定价策略是根据利润和成本的模式来定价的, 降低物流环节的成本, 就可以降低企业产品价格, 增加了产品竞争力, 通过物流费用的节省, 企业资金资本转速增加, 提高利润空间。因此, 现代企业经营管理要重视物流环节的管理, 在新的利润点“发力”。

现代企业管理要突出以人为本的管理理念, 通过最大限度地激励全体员工, 调动员工积极性和参与性, 提高工作效率, 完成企业既定目标。尤其是在企业面临严酷的内外竞争情况下, 企业更应该激励全体员工, 发挥其主人翁地位, 企业领导层要重视企业职工的地位和作用, 尊重员工意见, 让员工参与企业管理, 对员工提出的意见进行合理采纳和反馈, 满足职工的自我价值实现的需要。对人才的管理要实行激励与制约原则, 调动员工自我激励、自我管理、自我控制的能力, 树立员工奉献和创造的价值观。在企业内部实行人性化管理, 增强企业内部凝聚力和员工积极性, 调动企业经营管理主体的能动性和积极性。

加强企业经营管理的内部控制。企业内部控制是一个系统的动态的过程, 随着市场经济环境的变化, 企业内部控制制度需要及时的调整, 以适应新的发展需要。企业内部控制的推进, 可以围绕观念改变、完善机构、人才培养、文化建设、内部审计这五个主要方面开展。企业内部控制有条不紊地进行, 就会对外部竞争应对有余, 保证企业竞争力。

企业经营管理需要创新精神。富于创新的企业在管理中通常不会出现问题。企业在创新过程中, 势必根据企业内外竞争情况进行经营管理调整, 通过创新可以弥补企业其他方面可能存在的不足。另外, 企业经营管理者还要有拥有长远目光。拥有发展性的眼光是企业长久发展的基础。企业创新形式主要有新的产品、新的原料、新的生产方式、新的市场甚至新的企业组织形式等, 培养企业员工的创新精神, 鼓励创新子品牌、采用新的管理模式, 综合各个环节的创新, 保证企业的持久活力。

现代企业面临的竞争不仅来源于国内外两个市场的竞争, 还来源于企业内部外部的竞争, 只有选择一条合适的经营管理道路, 帮助企业在激烈的市场竞争中站稳脚步, 分得利润。企业在经营管理过程中, 要注意借鉴国际上先进经营管理经验, 重视生产力诸要素, 特别是物流环节的发展空间, 大力发展物流的同时充分重视新产品开发、功能整合、服务态度、企业社会责任等方面, 通过人性化管理、加强经营管理的内部控制、创新经营管理方法等全面武装企业竞争力, 帮助企业更好地发展。

摘要：现代企业经营管理观念发生了改变, 从重视生产到重视销售、重视物流。随着电子商务的兴起, 电子手段使商品的交易活动有了新的形式。企业经营管理是企业发展的关键, 文章重点阐述了新时期企业经营管理的模式、特点和经营思路, 为企业经营管理提供参考。

关键词：经营管理,企业,物流

参考文献

[1].周海燕, 郭健, 张建伟.浅谈企业的经营管理在企业的作用[J].中国电子商务, 2010 (10) .

[2].刘世玉.企业管理中的领导行为探析[J].中央财经大学学报, 2003 (3) .

[3].杨玉华.谈企业的经营管理在企业经营中的作用[J].民营科技, 2008 (7) .

[4].赵笠.试论企业的经营管理谋略[J].山东农机, 2004 (5) .

连锁经营企业营销管理 篇9

关键词：油田企业,精细化管理,油藏经营管理,经营效益

引言

油藏经营管理是近年兴起的开发技术与经营管理相结合的产物, 它将油田开发技术和经营管理策略有机结合, 从而实现经济效益的最大化。油藏经营管理具有多专业协同、技术高度集成和数据资源共享三大突出特点, 它贯穿于油藏发现至最终废弃的全过程。实践证明油藏经营管理是先进的经营理念和模式, 是实现公司价值最大化的有效途径, 是企业可持续发展的客观要求。该种经营管理模式作为提高油田企业经营效益的有效模式在国外已经得到充分应用, 然而我国油田企业中还存在着一些问题有待解决。

1 我国油田企业油藏经营管理的现状

目前, 国内众多油田企业 (中国石油、中国石化、中海油等) 的经营管理者以及国内石油大专院校、科研机构, 从油藏经营管理的概念、技术管理、经济评价模式及方法、优化决策模式、系统设计、数据库建设和应用、过程监控与评价、项目风险分析等方面进行了深入的理论研究。另一方面, 国内石油企业也积极吸收和消化国外油藏经营管理的经营理念和模式, 在理论和实践上进行了许多创新, 促进了国内油藏经营管理的应用和发展。国内学者根据我国人均油气资源占有量不到世界人均资源占有量的20%的实际, 从国家长期稳定的能源保障战略和充分利用油气这种不可再生资源的角度出发, 把油藏经营管理定义为利用各种有效的方法和手段, 获得尽可能好的经济效益和比较高的采收率, 追求综合效益的最大化。这一定义既突出了油藏经营管理以经济效益为中心的特点, 又反映了我国的实际情况, 因而是比较实用的。

2 我国油藏经营管理存在的主要问题

2.1 对现代油藏经营管理认识不够全面

首先是把油藏经营管理看成是领导和管理层的事情, 工作中缺少积极有效的协作, 其次是认为油藏经营管理是油田开发阶段的工作, 与勘探阶段和勘探任务没有联系。

2.2 系统化、精细化程度不够

系统化方面, 还存在着勘探与开发交接现象, 没能实现一体化;在决策与实施上, 存在着宏观决策与局部目标、长远规划和短期计划没有很好统一的现象。精细化方面, 各类油藏、不同开发阶段油藏没有一套系统的技术管理指标和经济管理指标, 管理的基本单元也不够具体。

2.3 基础工作比较薄弱

在进行油藏经营管理时, 应首先制定并实施数据的采集、综合与管理计划, 加大数据质量的管理力度。目前我国油田企业在油藏经营管理中还没有把这项工作纳入管理计划, 并且由于油田企业数据难于管理等方面的原因, 有许多方面的数据 (如常规生产测试数据) 不够准确, 影响了油藏经营管理的质量。

2.4 没有明确的多学科协同工作组

国外进行油藏经营管理的工作组通常是按具体油田或项目建立的组织机构, 工作组有绝对的经营权和决策权。而我国的油气田开发工作一直是按油气藏工程、采油工程、地面工程三大块划分的, 学科划分过细, 各学科专业和部门相对独立, 使得无论是管理人员或是研究人员, 均缺乏足够的合作意识。这样的管理体制不适合现代油藏经营管理的要求, 制约多学科协同作用的发挥。

3 加强油藏经营管理提高经营效益的策略分析

要加强企业的油藏经营管理必须从转换企业经营机制入手, 以强化成本意识为基点, 以目标成本管理为核心, 加强管理、深化改革, 激发全体员工的积极性和创造性, 不断提高专业管理水平, 实施全员、全过程、全方位的成本管理, 实现经济效益的最大化。具体应完成以下几个方面工作:

转变企业经营方式。油田企业必须实现从粗放式管理向集约化经营的转变, 即要对油藏实施精细化管理, 对油藏开发进行综合规划, 在油田开发的投资阶段就要树立控制成本的观念, 同时要加强资本运营管理和预算控制, 力争实现对油田开发的全过程进行成本控制。

重视机会成本管理。油田勘探开发存在着巨大的风险, 因此必须重视投资决策, 调整和优化投资决策;通过多学科协作的方式优选出符合企业发展的项目, 减少或避免投资决策失误;应加强投资管理, 对勘探开发投资项目进行全过程管理, 向项目立案、项目经济评价、方案设计、施工作业、器材供应等挖潜, 使项目所需资金得到有效的控制。

建立完善的成本控制责任体系。为了把成本指标落到实处, 有效控制好成本, 必须将构成产品成本的各项指标层层分解落实到油藏经营主体、工作组和员工个人, 层层签订承包协议, 并与奖惩挂钩, 使责、权、利相统一, 使每个单位每个员工的工作都与市场挂起钩来;实现成本压力的有效传递, 做到横向到达、纵向到底, 形成比较系统的成本管理体系。

扩大成本控制范围。降低成本并非仅仅要降低直接操作成本和各项管理费用, 应把成本放在更大的范围来对待。要对构成成本的全要素进行管理, 既要管好当前可控的操作成本、管理费用, 更要从长计议管好储量发现成本、折旧成本、资金成本、人工成本, 从更大范围、更长时间解决问题。采取的措施不应是短期的应急, 而是注重长远的治本措施, 从而起到事半功倍的效果, 实现对油田企业实行全方位的成本管理。

4 其他配套措施

油藏经营管理是一项涉及体制、机制、管理变革的的系统工程, 为此, 还需要有一定的保证配套措施。

建立科学的油藏经营管理考核运行机制。对勘探工作考核。勘探工作是油藏经营管理的有机组成部分, 具有承前启后的重要作用, 为适应油藏经营管理的需要, 应完善其考核办法。可以采用单位勘探成本指标, 其意义在于可以促使勘探部门不在低品位、难动用的储量上投入过多的精力和物力, 为开发部门提供可动用的优质储量。

建立“三位一体”的管理体制, 保证油藏经营管理落到实处。有效的管理体制是油藏经营管理的重要保障, “三位一体”的管理体制首先建立油田分公司-采油厂-油藏经营管理责任主体 (作业区) 的三级管理体制, 同时构建油藏经营管理责任主体。其中, 油藏经营管理责任主体以油藏经营管理单元为基础, 整合采油矿和采油队, 同时进一步强化地质所、工艺所和监测大队三者的整体配合, 形成油藏经营管理单元的责任主体。

以实施ERP项目为契机, 建立全过程的油田数据采集和分析评价体系。为了搞好油藏经营管理, 必须建立一套全过程的油田数据采集和分析评价体系。数据采集要以采集方案为指导, 方案应包括原始数据采集的总规划、进一步改进采集数据的规划、推荐的措施和实施的日期、决策数据的监控、数据的处理与应用等。数据采集内容应包括地质、地震、钻井、油藏工程、采油工程、地面设施、成本和经济、法律及环境等。

小结

油藏经营管理是油田快速持续发展的主要途径, 它不但涉及到技术和方法的进步, 还涉及思维和管理体制的创新。油藏经营管理是需要决策者、科研与生产人员共同参与和完成的系统工程。今后相应的工作者要不断提高对油藏经营管理技术的认识, 积极探索和创新管理方式, 采取更加灵活多样的管理机制, 大力推广和加强现代油藏经营管理, 从而不断提高油田企业的经营效益。

参考文献

[1]常银忠, 加强油田矿区经营管理的思考, 经济师, 2004.

[2]蒋友兰, 胜利油田采油厂油藏经营管理现状分析及建议, 当代石油石化, 2006.

企业经营“危机管理”刍议 篇10

竞争战略之父迈克尔·彼特曾说:“企业经营管理在一定意义上讲是经营‘风险’;经营管理进行的是‘危机管理’。”

西方一位知名企业家也说:“没有一个人敢断言自己的企业不会发生危机。企业危机如同自然界的生灵必须面对死亡一样, 不可避免。”“卓越的企业往往能在把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力, 在风险中突破, 转‘危’为‘机’。”“在不平衡中取得动态平衡是经营管理的要义所在”。

国外企业对危机管理十分重视。可中国对此却观念淡薄:有的只想到提高经营效益, 而缺乏危机意识, 更谈不上对危机的管理;有的在危机管理上存在着侥幸、松懈、麻痹, 无预案、无规划、无举措;有的则采取“人到山前必有路”, 等危机到来再说的“驼鸟政策”;还有的认为, 危机如同灾祸, 不可驾驭等。因此, 企业要立于市场, 必须克服这些“心理危机”, 从措施上进一步加强“危机管理”。

一、加强危机管理, 树立防范意识

国外一位知名企业家说得好, “没有危机意识, 才是最大的危机”这句话, 或许是对中国有些企业来说, 应该是一句“醒世警言”。因此, 加强对危机的管理, 首先必须增强危机意识。

(一) 从思想观念上, 认识危机存在的必然性

商场是一个包含无数未知因素的魔方。“危机”是悬在企业头上的一把“达摩克利斯剑”。一个品牌的树立, 成长和壮大或许需要几年甚至几十年的努力, 但一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间。据美国公关专家对部分著名企业的调查显示:80%的企业营管理者认为, 企业发生危机不可避免;40%的企业承认, 曾发生过重大危机。可见, 危机对企业而言, 并非偶然的不幸遭遇, 而是普遍存在随时都可发生的可能性。因此, 比尔·盖茨曾这样告诉他的部下:“微软距离破产只有18个月。”因此, 国外一些企业把危机管理纳入企业的经营管理, 并成立专门应对危机的常设机构。就连伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击, 就明确规定, 所有上市公司必须建立危机管理体制, 并要定期提交有关内容的报告, 否则, 不允许上市或撤销其上市资格。

(二) 从客观规律上, 认识危机发生的连锁性

目前, 全球经济“一体化”的趋势越来越明显, 全球经济体系相互依赖性大大增强。国际经济形势, 风云多变, 必然出现一系列“连锁反应”。如:因世界各国工业发展的需求以及某些国家加大了石油等战略物质的储备, 国际油价呈现出持续攀升的势头, 加之其他方面的原因, 美国和越南相继发生了次贷危机和货币危机。从而影响到国际金融界和证券市场的低迷, 甚至会直接影响、波及到某些国家经济放缓乃至衰退。中国是开放的经济, 也势必会受到一定程度的影响和冲击。90年代的东南亚金融危机, 曾导致了中国外需下降, 而不得不启动内需。除此之外, 因国际上粮荒, 粮、油及农副产品物价格持续上扬;矿产等初级产品价格一路走高, 与此相关商品价格涨幅居高不下。在这种情势下, “多米诺骨牌”效应, 势必影响到中国, 这是一个不争的事实, 因此, 中国企业必须给予高度重视。

(三) 从管理理念上, 认识危机事态的可控性

企业发生危机出自多种原因, 有的是依靠外资和外供资源, 外资和资源一旦出现供应链条上的问题, 企业便会发生危机;有的是因管理不善, 产品大量积压, 入不敷出, 从而面临倒闭;有的是因新项目仓促上马, 盲目扩大生产规模, 造成与同类企业争材料、争资源, 在竞争中破败;有的是因产品质量和服务方面的问题, 出现信誉危机。这些情况一方面说明企业缺乏对市场的调研和科学考查;另一方面, 说明危机事态发生、发展的可控性。

为预防危机, 要学习国外企业加强危机管理的经验, 如“麦当劳”就有一个由各业务部门抽调一些专业行家和资深人士组成的应急机构。平时研究制定应对危机的规划、方略, 接受危机训练, 模拟危机到来之时紧急避险和解脱。从而消除了风险, 保证了企业健康发展。因此, 企业加强经营管理, 首先要加强对危机的管理, 以防患于未然。

二、加强危机管理, 广辟信息源

“信息论”的创始人C.E.香农所以说:“信息就是用符号、信号或消息所包含的内容来消除对客观事物认识的不确定性。因此它对人类的生存和发展是至关重要的。”另外, 信息还驾驭着人和物进行有目的、有规划、有规模的实践活动;调节着人流、物流的数量、指向、方位和目标。在战场上, 一条重要信息的丧失和错误传递, 可以使全军覆没。商场如战场, 它也可以使整个企业陷入瘫痪、甚至倒闭, 正所谓“千里之堤, 溃于蚁穴”。所以说, 没有信息, 就没有所谓的领导, 更谈不上经营和管理。因此, 加强危机管理, 必须充分利用信息。

(一) 利用信息, 建立危机管理的警报系统

利用计算机网络和在某些商业网点建立信息站及直接与客户直接沟通等形式, 对来自各方面的信息进行检索、归纳、确认、分析和梳理。如:企业领导的威信越来越低、企业高层人员和拔尖人才逐渐流失、企业各项财务指标不断下降、企业经营效益不断下滑等。要从这些信息中发现偶然中的必然;从小问题中发现大问题。对发现的问题进行风险评估, 进行全方位考量和筹谋。

(二) 利用信息, 有针对性地分析企业现状

根据所获信息, 查找企业在资源、产品、财务、营销等方面的潜在危机。危机除偶然性的突发事件外, 都会经历从“潜伏期”到“爆发期”的渐变过程, 即所谓的“冰冻三尺非一日之寒”。在此过程中, 会出现一些不正常征兆性的危机信号。如:原材料供应短缺、市场失控、资金链断裂或周转利用率低、产品大量积压等。如发现这些问题, 要及时采取调控措施。

(三) 利用信息, 进行及时动态反馈

控制论的奠基人维纳曾说:“没有信息, 控制就是盲目的。控制正是从有关信息中寻找正确的方向和策略。”“整个控制过程就是一个信息流过的过程, 控制就是通过信息的传输、变换、加工、处理来实现的。”如:1985年, 海尔从群众传递的信息中得知, 本企业所生产的电冰箱存在着质量问题。问题的认后, 毅然将76台不合格的电冰箱当众砸毁, 从而消除了质量危机的隐患, 创造了“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念, 从而为海尔打开了成功之门的钥匙。

三、加强危机管理, 启动应急预案

(一) 确认发生危机性质

商场如战场, 瞬息万变, 随时都有预想不到的事情发生。发生危机, 应迅速在第一时间确认危机性质, 是战略危机还是战术危机。战略危机有:资本危机、股权危机、资金危机等;战术危机有:质量危机、销路危机、品牌危机、形象危机、信誉危机等。危机性质的确认, 以便定位查找危机的指向, 此后, 要查找出发生的原因和根源:看是战略制定的错误, 还是对本来可行的战略执行不力;是运作费用高, 还是存在重大的资源缺陷;是因为债务过重, 还是其他原因等。然后, 启动应急预案, 选择适当危机处理策略。

(二) 确立排除危机方案

危机发生后, 根据具体情况, 迅速采取补救措施。如是资金的问题, 可以变卖资产, 拯救维持生产剩余规模, 提高对现有生产能力的再利用, 充分利用现有资源增值;转产或合并, 加强产品促销力度;实行“紧缩性政策”, 在实行生产种类“消肿”的同时, 削减不必要的费用开支, 停止低附加值的产业再生产, 等。迅速确立企业的市场位置。根据自身优势, 重新考虑企业发展方向;调整产业结构, 有的产业可以转行并产, 有的项目可合并经营, 培育新的生产增长点;面向国内市场, 开阔视野, 以高、精、尖的科学技术, 改革创新, 闯关攻坚;以市场为导向研发新产品, 改进新工艺, 增益降耗, 努力提高资金的利用率和周转率, 使企业迅速恢复活力。

如是质量问题, 要敢于承认事实, 公开道歉, 并赔偿消费者损失, 重塑形象, 赢得信誉。在这方面, 中国就有正反两方面的经验。几年前, 食用安徽阜阳劣质奶粉, 出现“大头娃娃”。有些企业不接受教训, 近期又出现了“三鹿牌婴幼儿奶粉”的问题。此前, 曾有种种预兆, 但没有引起生产企业和有关部门的重视, 以至出现部分婴幼儿肾结石, 甚至造成死亡的恶性事件。十多年前, 有人想诈骗杨森制药, 故意将杨森止痛片的标签贴在有氰化物的相似药片上, 致使七人死亡。杨森公司得知此信息后, 在不知事情真相的情况下, 当机立断, 不惜亿元代价, 全部收回市场上所有此类止痛片。此种举动, 不但表现了企业的经济实力, 而且表达了企业文化理念和人性道德, 品牌认同度反而大增。

(三) 确定转“危”为“机”谋略

中国有句古语“祸福相依”;西方有句谚语“机会乘着危机的翅膀来”。如1999年6月, 美国饮料“可口可乐”在比利时发生中毒事件, 从而也影响到销售量较大的法国。这个据有113年历史的企业遭受了历史上鲜见的重大危机。面对危机, 该公司沉着应对, 迅速采取一系列转“危”为“机”的应急措施, 除在媒体上公开事情真相, 负责受害者的全部医疗费用, 并向比利时全国每户家庭赠送一瓶可口可乐道歉外, 公司还设立专线电话, 并在因特网上为比利时消费者开设了专门网页, 回答消费者提出的此次事故影响有多大、如何鉴别受污染的产品、如何获得退赔等。这些措施使品牌知名度再次攀升, 可口可乐又重新出现在比利时和法国商行的货架上。

浅谈建筑企业经营计划管理 篇11

关键词:建筑企业;管理

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)08-0069-02

企业计划管理就是通过计划编制,确定企业计划,组织计划的实施,并以计划为标准进行控制,根据实施及控制中的信息反馈,对计划进行调整的周期性的生产经营管理活动。具体说来,就是遵循市场经济发展的客观规律,通过对市场环境的调查预测,按照社会需要,结合企业自身条件来合理确定企业生产经营目标,并对未来生产经营活动进行部署、组织实施的综合性管理工作。

在市场经济条件下,由于外部环境变化的复杂性和企业内部分工和协作的复杂关系,要求企业必须进行全面的计划管理。所谓全面的计划管理,就是通过计划管理周期循环过程,把企业全体成员的活动和一切工作,都纳入计划的轨道。

1 经营计划概念和特征

1.1 经营计划的概念

经营计划是以企业的经营活动为对象的计划安排,又称为生产经营计划。它是企业在计划期内进行生产经营活动的奋斗目标和行动纲领,是以经营目标为中心,以市场为导向的企业多种计划组成的综合计划体系。

企业是由隶属于不同部门的许多职工组成的一个整体,每个部门、每个职工和每项业务都需要统一的目标来协调,只有将每个职工的行动统一到企业整体目标上,且各部门的业务服从于企业的未来发展目标,企业才能在激烈的市场竞争中,发挥优势,占领市场。否则,行动无纲领,发展无目标,各行其事,必然会造成内部经营管理的混乱,也无法在市场的竞争中取胜。经营计划的最主要职能,就是为企业的发展确定一个目标,并将企业中个人行为和部门行为统一于经营计划目标。

企业所处的市场环境和社会环境是经常变化的,而任何企业靠自身的力量是无法改变其所处的环境的。因此,如果企业不能适应未来环境的变化,优胜劣汰规律将会无情地使企业被淘汰。企业要生存,要发展,必须对未来环境的变化作出科学的预测和准确的判断,并采取措施,作出相应的对策,这样企业才会立于不败之地。但是要做到这一点,企业仅靠开几次会议是不够的,而需要制定统一的计划加以系统,并进行组织、协调和控制。所以说,经营计划的一个重要作用是分析和预测未来环境的变化,并在此基础上,制定出科学的对策,使得企业能够适应未来环境的变化,为企业描绘出未来的发展方向并指出可靠的发展道路。

总之,企业经营计划的实质在于,对内为企业确定未来的发展目标,来统一每一个人和每一个部门的行为;对外则使企业不断地适应未来环境的变化,使得企业不断地成长壮大。

1.2 经营计划的特征

1.2.1 综合性

经营计划不是一个单项计划,也不是特指企业编制的某几种或某一类计划,它是企业的全部计划活动、计划结果和相关工作的总称。企业的全部生产经营活动都是经营计划的对象,企业的全部业务活动都应处于计划控制下。从施工任务的招揽、施工生产、产品开发、多种经营,到财务、人事、工资、福利等,都属于计划的对象,为经营计划所涵盖。特别是关系到企业未来发展的一系列重要经营管理活动,必须由经营计划作出统筹安排。经营计划的综合性还表现在它是一个复杂的计划体系,从时间上看,有长短之分;从内容上看,有综合与部分之分等。

1.2.2 选择性

经营计划要求企业对其未来作出判断与选择。在计划制定过程中,决策和选择是一个关键步骤,直接关系计划的成败。拟定方案、评价方案、选择方案是计划工作的主要内容。对企业经营管理者来说,如何从若干个计划中选择一个更科学的方案是至关重要的。因为它意味着对市场、顾客和机会的选择,意味着对企业未来前途的选择。经营计划的这一特点,要求经营管理者和计划人员有宽广的思路、敏锐的思维、渊博的知识和高度的决策能力。

1.3 应变性

企业经营计划一旦确定,要保持其相对稳定性。但随着外部市场环境条件的变化,在某种程度上,经营计划又显得有些呆板,因为各种计划之间互为条件,相互制约、相互影响。所以,必须强调计划的弹性,强调人的主观能动性和局部适应性。计划必须留有一定的余地。当有迹象表明计划和风险即将产生,或企业的内外部环境发生变化,必须重新调整计划,转移经营重心,应付未来突发事件,抓住机会,躲过风险。

1.4 战略性

企业的生存、发展的关键,不在于计划期的长短、计划体系是否健全和计划内容是否详尽。相反,数字链式的计划期越长,可能招致的危害越大,不确定因素越多,它将在未来突发事件冲击下,付出高昂的代价。企业的命运取决于市场中稍纵即逝的机会,以及抓住机会的能力。经营计划的职能在于通过有组织的努力,建立起识别机会的机制,有意识地为企业寻找和规划新的可能的经营领域和经营机会,探讨企业走出困境、打开新局面的方向;同时指明机会存在的依据、特征,确定捕捉机会的思路、线索和行为规范。简言之,计划必须抓住重点,从战略的角度出发,在战略层次上展开,将经营者的经营方针、经营理念和经营策略贯穿于计划之中。

1.5 权威性

经营计划是企业经营的纲领,是经营者智慧和韬略的结晶。计划一经制定出来,并经过讨论,计划的数字化就取代了计划的人格化,计划就成为经营者方针大略的化身,否定计划,也即是在否定经营管理者自身,经营管理者的权威也就无从谈起。

2 企业计划管理的任务

2.1 制定目标

依据市场需求及企业经营战略目标,制定企业在计划期内应达到的经营目标;确定这些目标的重要层次;逐项、逐级分解目标,并用它来落实岗位责任;动员与协调企业全体职工的行动。

2.2 资源配置优化

按照已落实的目标任务,通过综合平衡,协调企业生产经营活动各环节、各部门间关系;合理配置企业的人、财、物等资源条件,以确保经营目标的实现。

2.3 协调生产经营活动

从事生产经营活动的企业是一个复杂的开放系统,在整个经营活动过程中,既要协调系统内各部门间的关系,又要协调企业与外部环境的关系。而在协调过程中,计划的安排与分析则是一项有力的工具。通过计划安排,使企业的产、供、销实现平衡,使企业内部的人、财、物实现平衡,即协调企业生产经营活动的所有方面和一切环节。

2.4 提高经济效益

提高经济效益是企业生产经营活动的核心,计划也离不开这个核心。计划对目标制定、资源配置、协调生产经营的作用,归根结底,就在于追求更好的经济效益。

3 企业计划管理工作的内容

3.1 计划的编制

通过计划的编制,把社会及用户的需要和企业的条件、企业的利益统一起来;把企业的长期目标与短期目标衔接起来;把企业的整体目标与企业内部各级的目标以及每个员工的个人目标联系起来。

在计划编制中要做好综合平衡,使企业与外部的环境保持协调,使企业内部生产经营活动的各个环节和各个要素间保持正常的比例关系。

在计划编制中还要通过计划的优化,选择最优的计划方案,保证最有效地利用人力、物力和财力资源,取得理想的经济效果。

3.2 计划的实施

计划的实施是企业各部门、各级机构,根据计划的内容和要求,组织落实,认真执行,使企业的各项生产经营活动在计划指导下协调进行。实质上,也就是计划的“组织”职能。

3.3 计划的控制

在计划的实施过程中,通过检查与协调,消除实施计划过程中的薄弱环节和不协调因素。

贯彻企业经营计划要做好以下两方面工作:一是建立、健全并完善企业经济责任制。二是实行目标管理。这是更好地贯彻经营计划的重要保证。企业从上到下建立起层层分解的目标责任体系,把企业经营计划目标最终落实到个人目标,同时通过企业责任制体系,把企业对国家和社会的责任,最终变为职工个人的责任,通过企业责任的层层分解,目标的层层落实、层层确保,最终保证企业经营计划的实现。

Discuss the Project Management in Construction Enterprise

Zhang Jing

Abstract: Through the project management,the enterprise can dispose resources reasonably,guaranteed that the enterprise production and operating activities the ordered nature and the high efficiency,complete enterprise’s production operation task,achieves the enterprise production operation goal,by raises the business economic benefit and the social efficiency unceasingly.

连锁经营企业营销管理 篇12

关键词：技能大赛,企业经营管理,课程改革

1 企业经营模拟技能大赛简介及在教学中的作用

企业经营模拟技能大赛主要通过企业真实场景的模拟, 将学生分成若干个经营团队, 每个团队4-6人, 让学生在模拟的过程中扮演企业各部门中的关键岗位的角色, 即分别扮演CEO (负责制定企业发展战略及制定发展) 、营销总监 (负责销售产品和开拓市场) 、生产总监 (负责企业生产管理工作) 、财务总监 (负责资金的运用和财务整合) 等管理角色, 运用所学的管理相关知识和业务处理技能解决模拟企业中出现的各种问题。该竞赛以沙盘作为教具, 以工业制造企业为背景, 模拟该企业运营的关键环节:战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等。各模拟企业以财务年度为单位, 对企业经营管理的各个环节进行综合演练, 教师在模拟过程中担任指导老师和参谋的角色, 通过直观的沙盘演练, 让学生在“做中学”中了解企业的管理规律, 提升进行企业管理的能力, 同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验, 同时提高了团队协作的能力。

对于学生, 通过模拟大赛的参与不仅可以对企业经营管理知识掌握得更全面、更扎实, 还可以通过这种方式真正提高管理技能, 为走上管理岗位做好充足的准备;对于教师而言, 通过比赛的结果及学生的经营成果可以对学生是否掌握知识作为一个评价标准, 也是我们判断人才培养目标定位是否正确与否的一种方式, 以此可以及时地调整我们的专业教学设计, 推进高职教育教学改革;对于企业, 可以通过这样一种形式提高企业的知名度, 同时为优秀人才搭建平台, 甚至与学校进行订单培养, 实现校企共赢。

2 企业经营管理实务课程教学存在的问题

2.1 传统教学重理论知识的传授、轻实践能力培养

企业经营管理课程理论知识庞杂丰富, 内容较为抽象, 不易理解吸收, 而实践环节不易组织, 操作性不强, 不容易达到实践的目的, 因此, 教师在实施教学计划时, 基本是集中讲授理论知识, 实训实践的环节比较少甚至没有, 但并非这门课程不需要安排实训实践。实践安排的缺失、实践效果不尽如人意是企业经营管理课程存在的通病之一。

在以讲授为主的教学模式下, 学生大多能记住很多管理的理论和知识, 但光掌握理论没有实践不等于学生提高了职业能力, 学生学到理论知识之后若不能加以运用, 很快将会淡忘, 而真正企业所需要的决策分析能力、市场预测能力、团队协作能力、沟通能力、创新能力却被忽视了, 最终导致的结果便是学生找不到对口的工作, 企业找不到合适人才, 由此造成资源极大的浪费。

2.2 教材内容脱离岗位标准, 教材形式太过传统死板

在制订本门课程的课程标准过程中, 参考过很多教材, 但几乎没有一本让人满意的教材, 原因在于目前已有的教材内容构建上过于偏重理论知识, 对岗位操作技能的认知教育较少, 结果自然是学生学完后往往觉得没有用武之地;此外, 教材形式上过于传统死板, 在高职教育改革的浪潮中, 很多教材仍然无法脱离传统知识传授的框架, 教材多以文字讲解为主, 数据、工具、表格很少应用, 课后的联系也缺少理论知识的考核, 这样的教材很难与实践相结合, 更难吸引学习的学生兴趣。

2.3 学生基础知识底子薄弱, 专业知识学习跟进吃力

与本科学生相比, 高职学生的准入门槛相对较低。但是在企业经营管理实务课程教学中有很多内容需要学生能融会贯通, 将知识关联、技能贯穿才能学好该门课程。比如在人力资源管理模块的教学中, 首先, 需要学生熟悉人力资源部门在企业的地位和作用, 其次还要清楚人员规划、招聘、绩效考核、培训等内容, 这些内容往往具有连贯性, 此外, 在掌握这些业务流程的过程中, 需要综合运用其他课程的知识, 如果学生对管理学及相关的管理基础知识掌握不够全面扎实, 将很难圆满完成该课程的学习。

2.4 教师缺乏实践操作经验, 教学内容与实践相脱节

企业经营管理实务的主讲教师应该既能讲授理论知识, 又能对学生实践操作进行指导。以本学院为例, 在课程改革之前, 几位该课程的主讲教师, 由于缺乏企业的实践经验, 对于企业管理没有切身体验, 有些业务流程只流于书面化, 所以平时授课时就很难做到“做中学”一体化。另外, 在组织课堂教学的过程中, 教师仍然以讲授理论知识为主, 填鸭式的教学方式导致学生学习积极性不高、师生互动较少, 虽然教师偶尔也穿插一些实践教学, 但实践场所的匮乏以及教学时间的不够灵活, 导致很多实践教学内容无法系统地开展, 更无法与企业实现对接, 最终的结果是学生不但没有学好理论知识, 实践知识也没有很好地得到锻炼。

2.5 课程考核方法过于传统

虽然企业经营管理实务是工商管理专业核心课程, 但目前大多数高职院校对于本课程的考核方式仍然比较传荣, 主要还是笔试试卷考核, 试卷的内容多是理论知识的考核, 操作技能考核较少甚至没有, 这种考核方式已经不适应高职教育的模式。在这种考核方式下, 很多学生一开始就知道考核方式, 就采用临时抱佛脚的复习方式来对待该门课程, 导致平时上课的积极性不高, 并且错误地认为只要考试前背一背、打打小抄就可以过关, 至于学生掌握知识的情况如何, 没办法通过这一次的笔试成绩客观地进行评价。

3 基于企业经营模拟技能大赛, 实施企业经营管理实务课程教学改革

高职院校主要是培养高级技能型人才的场所, 但是目前大部分高职院校还是采用传统的课程教学方式, 这种方式重视理论知识的传授忽视了对学生实践技能的培养, 为了使毕业的学生具有“毕业即上岗”的能力, 我们必须改变教学方式。对于企业经营管理实务这门课的教学改革来说, 我们可以从企业经营模拟技能大赛入手去探索, 改革课程内容体系, 改变重理论、轻实践的教学现状, 即以技能大赛为实践平台, 在企业经营管理实务课程教学中把“做”、“学”、“教”融为一体, 真正实现理实一体化, 让学生在学习的过程中既要动脑掌握丰富的理论知识, 又要动手学会各种业务的操作技能。

3.1 基于企业经营模拟技能大赛, 改革企业经营管理实务课程教学模式

企业经营模拟技能大赛的运作模式就是模拟企业的真实工作环境, 以岗位技能要求为导向设置任务, 由于模拟环境的仿真度较高, 要求教师不仅具有丰富的企业实际工作经验, 而且必须熟练掌握经营模拟技能大赛。根据技能模拟大赛平台对课程教学内容进行重新组织, 根据企业岗位技能标准设计教学内容, 如“营销策划”这个工作任务的设计和开发, 在讲授完“营销策划“理论知识之后, 选定一个大型购物商场, 让学生自由组合, 分成若干个小组, 每个小组人数以四人为宜, 由学生为商场的商户设计营销方案, 并试图推销给各商户并实际实行, 最后再由教师对学生的营销策划过程进行评价。每个课程内容都按照这种模式进行设计, 既保证学生能够了解到足够的理论知识, 又能让学生有实践锻炼的机会。按照企业管理的业务流程整合课程内容和实操过程, 形成了理论与实践紧密结合、实用性很强的企业经营管理实务课程教学模式。

3.2 基于企业经营模拟技能大赛, 重塑课程内容模块

企业经营管理实务课程不仅包含营销管理、生产运作管理、人力资源管理、财务管理、质量管理、企业文化等知识, 还涉及经济学、管理学、市场营销学等相关学科知识, 要想学好这门课, 必须系统掌握这些知识, 而企业经营模拟沙盘可以通过岗位实践, 在仿真的企业环境中经历企业生产经营的完整过程, 加深和巩固学生对所学知识的理解和掌握, 真正做到学以致用;企业经营模拟沙盘演练涉及多层面的管理知识, 需要学生具备较完备的专业知识, 并能做到融会贯通, 否则, 学生可能只是一遍又一遍地重复演练而不能掌握企业经营管理的精髓, 更无法体会企业经营模拟沙盘的核心技能, 通过沙盘推演, 学生能够掌握综合运用人力资源管理、生产运作管理、营销管理、财务管理等专业知识和技能, 整合所学知识, 将所学技能加以综合性和系统性的运用, 理解各个知识点之间的内在联系, 构建企业管理知识体系, 既解决了本课程实践教学环节缺失的难题, 又能提升学生的综合技能。

为了将沙盘模拟和课程内容进行有机融合, 课程在基于岗位业务和典型工作任务分析的背景下, 在分项实操任务完成的基础上, 确定了以工业制造企业的完整的企业管理过程作为学习领域, 以沙盘模拟企业为基础, 设计完整的教学项目, 模拟从企业申办、企业申办、组织结构设计、经营环境分析、生产运作管理、营销管理、人力资源管理、质量管理、文化建设、电子商务应用的完整生产组织的循环过程。每个学习子领域即独立, 又相互联系, 协同实现企业完整业务循环。具体如表1所示。

3.3 基于企业经营模拟技能大赛, 建设高素质师资队伍

企业经营模拟大赛所使用的沙盘集情境模拟、角色扮演、案例分析、管理诊断于一体, 这不仅要求教师具有系统完整的企业管理知识和理论, 而且要求教师有丰富的企业管理实践经验, 了解企业真实的运营管理情况以及问题的解决思路、方案, 所以高素质的教师队伍建设是教学效果好坏的关键因素, 主讲教师在不断提高理论修养的同时, 也应每年安排一定时间到企业去实践, 积累丰富的企业管理经验, 熟悉沙盘演练的内在逻辑, 着力向“双师型”转变。

3.4 基于企业经营模拟技能大赛, 加强实践教学基地建设

实践教学基地建设是高等职业教育实现人才培养目标不可缺少的条件, 以企业经营模拟技能大赛为依托, 一方面要建立企业经营模拟综合实训室, 与本课程相关的实践教学项目主要在综合实训室内进行, 实训指导教师根据教学内容, 设计了基于工作过程的实训指导书, 完成课内实践和实训基地训练任务, 保证了实践教学的顺利开展。另一方面要建立建设一批校外实训和实习基地, 选择学校所在地校外企业作为学生在校外实践课程的教学基地, 邀请企业专家参与了教学和课程建设工作, 同时采用现场观摩和顶岗实训等教学, 做到工学交替。此外, 在学生掌握一定的管理技能以后, 有计划、有组织地安排学生到企业管理岗位实习, 学生通过深入实习基地顶岗学习, 不仅可以学习管理的基本方法, 还可以增加相关工作经验, 提高职业的适应性。

3.5 基于企业经营模拟技能大赛, 实现以能力培养为目的的考试改革

考核评价学生成绩是教学过程的一个重要环节。在企业经营管理实务课程考核形式应该多样化, 从深入、确切地考查学生的知识、能力、素质出发, 采用不同的考试方式, 如闭卷考试、网上考试、案例分析、专题调研报告、小组讨论、操作考试等;更新考试标准, 重视学生平时的学习状况, 增加平日成绩的比重 (包括单元测验, 平时作业, 学习态度, 操作情况等综合成绩) , 利于学生学习的自觉性与创造性培养;根据高职教学特点, 以学习能力、职业能力和综合素质为评价核心, 尽量做到开放性、职业性, 提高学生职业化能力。课程评价实现理论测试与实务操作结合、过程性考核与总结性考核相结合的方式, 力求客观、全面地考核学生的综合素质和能力。同时引入企业经营模拟技能大赛的竞赛成绩, 从岗位技能熟练水平、专业知识水平、团队合作能力等多个方面对学生进行综合评价, 将评价结果按照一定权重计算进入学生该门课程最终的总成绩中。

参考文献

[1]夏喜莲, 施政, 曹兴瑞.高职院校企业经营管理沙盘模拟与企业管理课程的整合[J].吉林省教育学院学报, 2014, (9) .

[2]熊小霞.高职院校学生学习能力培养的策略研究——以企业经营管理课程为例[J].济源职业技术学院学报, 2014, (12) .