连锁经营案例分析

连锁经营案例分析（精选8篇）

连锁经营案例分析 篇1

王晨是江西省新华书店联合有限公司下属的一家连锁书店的进货员，他每天的采购流程十分简单：登录江西新华的网站，输入连锁店用户名和密码，查看当日最新书目、本店和总店各类图书的销售和库存情况，填写网上订单并确认，总部在24小时内就能够完成配货。或者，王晨还可驱车4公里，来到南昌市京东开发区宽敞的连锁物流信息中心展示大厅挑选陈列样书，把通过PDA掌上电脑无线订货系统传送的配货信息，上传到总部的计算机中心。同样地，24小时内图书将准确配货到位。

这种全新的采购方式得益于9月正式运行的江西省新华书店联合有限公司(以下简称“江西省店”)连锁物流配送系统。上述订货信息经过商流系统软件(NVS软件)与物流系统软件(EXCEED软件)的数据转换，自动在各库区形成拣货单，进而在电子标签的引导下快速执行拣货和配货。入库上架的商品由物流系统进行管理，采用了储位管理的方法——所有储位以储位码为作业判断的依据，物流系统收到商流系统转来的批销单进行确认，作业人员根据电子标签进行拣货作业。

这套现代化的物流系统使得江西省店在面对新的市场竞争时有了底气。

目前全国各地的新华书店虽然使用同一个注册商标，但其实大都没有产权关系，全国拥有独立法人地位的新华书店就有2700多家。同一个省、市、县，招牌完全相同的新华书店，却可能没有任何隶属关系。实行连锁经营不仅能够提高新华书店在业内的竞争力，对于维护品牌也有重要意义。

10月，江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并，组建了江西省新华书店联合有限公司。如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系，还有行业外的加盟店3个，初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。

目前，全国绝大多数新华书店的销售收入和利润有一半以上都来自于中小学教材以及辅导材料。以江西省店为例，教材类占其总收入的60%以上，而一般图书及音像制品的收入还不足40%。

开始，我国已经在安徽、福建、重庆等地进行中小学教材招标试点工作，而今年下半年教材招标仍会在一些地区继续。对于新华书店而言，这项举措意味着要将一块大肥肉拿出来分给大家，以后如果想要有好日子过，就必须能够在公平的竞争中把这块肥肉抢回来。

江西省店投资近1亿元建立连锁物流配送系统做的就是这件事情。

连锁经营案例分析 篇2

目前, 我国主要存在两种体育用品连锁模式:单一品牌连锁和类型专营店连锁。其中类型专营店 (Category specialist) , 通常只经营一种或者几种相关度比较高的商品;但相对于其他零售业态而言, 其所经营的该类 (或该几类) 产品深度很深, 几乎涵盖该类 (或该几类) 产品的所有品牌及各个价位档次的产品。作为体育用品连锁的两种主要经营模式, 其各自的优势在哪里?同时又存在什么方面的劣势以及需要在经营中坚强改进之处, 是体育用品连锁经营领域非常重要的问题。下面就对单一品牌连锁和类型专营店连锁各自的优势和不足做一些分析。

一、单一品牌连锁模式

单一品牌连锁即连锁专卖店, 专门经营或授权经营制造商品牌, 其中经销商自营店所占的比例最大, 约占到一半以上。店铺面积一般在几十平方米左右, 较少有超过60平方米的, 只经营一个品牌的产品如NIKE、ADIDAS、李宁等。产品主要以服装、鞋为主, 同时伴有少量的背包与配件。体育用品专卖店一般都是著名品牌, 销售体现量小、质优的特点, 一般也集中于城市中。

1、单一品牌连锁的优势

(1) 形象鲜明。单一品牌连锁专卖店品牌形象鲜明, 述求明确。尤其适宜于在品牌导入初期, 位于闹市中心、装潢艳丽的单品牌专卖店非常有利于品牌形象的树立。即使是在今天许多品牌仍采取这种策略, 在向二、三线城市渗透、拓展的过程中即先在黄金商业地段开设路面专卖店, 以期先在当地消费者的心目中树立起一定的形象, 然后再向各大商场铺货, 以点带面, 将产品的市场占有率提上去。

(2) 客流量大。单品牌专卖店一般都选址于较繁华的主要商业街道上, 路面店铺, 商业中心购物人流比较多, 客流量能够得到保证, 能创造比较高的销售业绩。

(3) 网络形成速度快。单一品牌连锁还具有单店投资规模小, 网络形成速度快的特点。在同等投资规模下, 可以比大型体育用品专卖店多开设许多家分店, 很容易在一个区域性的市场内快速形成网络销售体系。

(4) 容易到达。由于网点比大型体育用品类型专营店铺得开, 因此在方便目标消费者的到达上更具优势。

2、单一品牌连锁的劣势

(1) 经营成本高。由于单一品牌连锁专卖店往往开设于黄金商业地段, 铺面的租金都比较昂贵。因此, 商店的经营成本、经营费用比较高。在零售市场竞争日益激烈的今天, 单店要保持赢利甚至维持会有一定的难度。

(2) 目标消费群体过窄。由于目标定位过于集聚, 仅针对品牌高度的忠诚者, 选择的目标消费群体太窄。若网点布得不够多、不够广泛的话, 对目标顾客来讲就非常不便。而对于商家来讲, 只经营一个品牌, 商品种类有限, 效率不高。

(3) 自身零售贸易区小, 依赖性强。零售贸易区 (TRADE AREA) 是指每个特定的零售商 (百货商店、超级购物中心、类型专营店等) 或者特定商圈的潜在顾客的地理分布区域。国外通常将其分为三个部分, 即:核心贸易区 (PRIMARY ZONE) 占总客流量的60%-70%, 次级贸易区 (SECONDARY ZONE) 约占总客流量的20%、三级区域 (TERTIARY ZONE) 。零售贸易区的大小主要由零售商 (或商圈) 的规模、交通的便利性、竞争对手、所售商品的种类、性质以及价格等多种因素决定的。单品牌专卖店, 由于其自身商品组合的吸引力不是很大, 因此需依靠附近其他店铺吸引客流的能力。这也是为什么单品牌专卖店只能开设于闹市中心的一个原因。

3、单一品牌连锁式在我国的经营前景

单一品牌连锁专卖店自身零售贸易区小, 依赖性强, 在品牌导入期过后, 仅适宜于一些品牌知名度高、广告推广宣传投入大且持续的品牌, 如NIKE、ADIDAS、李宁等有限的几个品牌。因为, 相对其他体育品牌来讲, 这几个品牌在市场上的号召力还是比较强的, 其目标消费群体还是具有相当规模的。因此, 这几个品牌的单品牌专卖店还能确保一定的有效客流量。在我国, 单一品牌连锁经营模式短期内仍有一定的生命力, 仍将在市场上存续一段时间, 但不会成为市场上的主流经营模式。今天的美国, 就很少有只经营一个品牌的体育用品专卖店。

二、类型专营店连锁模式

1、我国体育用品类型专营店连锁的产生与发展

由于大型百货商店的重复建设、其他零售业态的兴起以及买方市场的形成等诸多不利竞争因素的影响, 传统百货商店的经营状况每况愈下、经营业绩日趋下降。为此, 许多百货公司纷纷寻求出路, 调整百货商店的经营产品、经营模式, 同时积极寻找新的市场突破口以形成企业新的利润增长点。在这种形势下, 上海第一百货商店股份有限公司与其他投资者共同合资成立了由其控股的上海颐盛商贸有限公司, 以SPORT100为统一店牌开设大型体育用品类型专营店。

1997年, 位于上海市南京东路第一百货商店东楼的体育用品类型专营店——SPORT100开业, SPORT100是融合运动休闲时尚购物, 新颖设计为一体的大型体育运动用品零售概念店。SPORT100的出现, 改变了以往国内体育用品销售规模小、品类不全、品种单一等弊病, 它集运动休闲、时尚购物、新颖设计为一体。品牌档次更加多元化, 在这里汇集了国内外几百个运动休闲品牌, 品种近万种, 你可以找到世界顶级的运动品牌:NIKE、A D I D A S、K A P P A、CONVERSE等;SPORT100浩如海洋的各类商品里, 从运动香水、服装、鞋帽到野营、健身用品, 从球类、手表、背包到户外运动产品, 应有尽有。在店里, 你甚至还能发现一个小小的篮球场和正规的塑胶跑道。

“一站式消费”是体育用品类型专营店的最大特色和经营理念, 在国内的体育用品行业, SPORT100也是第一个以“一站式消费”作为商业模式的企业。在获得巨大成功的基础上, SPORT100开始了直营连锁扩张, 以新颖的室内设计、整合的营销计划、积极开拓国内市场, 在全国范围内建设大型、专业的体育用品零售专卖店网络。目前在全国10大城市开设了41家的大型连锁店, 主要分布在大中城市, SPORT100已成为国内最大的体育用品类型专营店连锁企业。SPORT100在对外进行连锁扩张, 主题经营、特色经营上探索出了一条新的出路。

体育用品类型专营店连锁近年来得到了较大的发展, 很多从事体育用品特许零售开设单一品牌连锁店的企业, 也开始加入到体育用品类型专营店连锁经营中来, 滔搏运动已在全国开设了50多家取名为“滔搏运动城”的体育用品类型专营店, 其他还有一些区域性的体育用品类型专营店连锁经营企业如名店运动城、法雅体育, 也具有较大规模。

2、体育用品类型专营店连锁模式的优势

体育用品类型专营店连锁店集合国内外知名体育品牌, 提供几乎所有与体育运动相关的产品, 为体育用品的消费者提供“一站式”购物服务的便利。主要特点有:

(1) 品牌多、产品种类全。由于集中了几乎所有与体育相关的各类产品, 方便了顾客的选择。目前, 上海港汇广场一楼名店运动城所经营的各类体育品牌就有160多个, 包括阿迪达斯、耐克、李宁等中外知名品牌及所有目前中国大陆市场上能见到的稍有点名气的品牌。产品种类涵盖服装、包、鞋、球类、拍类、健身器材、各类附配件等。

(2) 零售贸易区大, 覆盖面广, 客流量大。由于大型综合体育用品专卖店的产品种类多, 品牌齐, 组合吸引力强, 因此能吸引较远的顾客特意光顾购买其所需的运动产品。同时, 由于目前的大型综合体育用品专卖店多选址于市级商业中心, 所处商圈本身的吸引力就非常大, 更保证了商店能有充足的客流量。

(3) 大商场给消费者更多的信任度。相对而言, 大店往往会在无形中向消费者这样一些信息:雄厚的实力、良好的信誉、可靠的售后服务, 大型的多品牌体育用品专卖店, 能给消费者一个更可信赖的感觉。在其中消费、购物, 顾客会觉得更放心、更有安全感。

(4) 宽敞明亮的购物环境, 现代化的服务设施, 方便的付款方式。

3、我国体育用品类型专营店连锁发展面临的挑战

(1) 单店投资规模大, 网点建设速度慢。体育用品类型专营店店铺面积较大, 一般的运动城面积都在3000-4000平方米左右, 刚刚开业的东莞第一国际滔搏运动城更是超过5000平方米。体育用品类型专营店由于店铺面积比较大, 前期装修、设计的投入较大, 所以网点的建设速度较慢。同时也导致投资回收期较长, 投资风险较大。

(2) 地处商业中心, 租金高。目前, 我国体育用品类型专营店大都选址于商业中心, 这些商业中心地带租金高, 例如, 上海市淮海路、徐家汇的商铺每平米平均日租金高达10美元。位于这些地带的店面, 租金占到经营成本的很大一部分, 高额的租金使得体育用品类型专营店经营成本较高, 给企业的经营带来巨大压力。

(3) 网点少, 不便于到达。由于单店投资规模大, 网点不可能铺得很开。在我国体育用品类型专营店最集中的地区上海, 体育用品类型专营店的数量也仅有十余家。目前, 体育用品类型专营店的分布还不够广, 相对于单品牌专卖店以及大型综合超市来讲, 消费者可能要走更远的路才能到达, 不便于消费者购买。

4、我国体育用品类型专营店连锁与发达国家比较存在的差异

(1) 主要分布在一线城市。由于体育用品类型专营店中销售的是国内外知名品牌, 这些产品主要消费群体在我国大城市, 所以目前我国的体育用品类型专营店主要分布在北京、上海、广州、深圳等一线城市, 而不像发达国家的体育用品类型专营店分布在全国各地的大中小城市。不过随着经济和体育事业的快速发展, 体育用品专营店连锁也正在向二、三线城市进军。

连锁经营的经济学分析 篇3

[关键词] 连锁经营 商业形态 商业结构 经济学分析

一、引言

连锁经营经历了产生和初步发展、高速发展、现代发展三个阶段。

19世纪60年代～20世纪50年代是连锁经营的产生和初步发展阶段，也被称为传统连锁时代。在此时期连锁经营在美国的零售业产生，并逐步扩展到饮食、汽车以及灌装饮料等其他行业。连锁经营在发展过程中又演化出正规连锁、自由连锁和特许连锁三种不同的经营形态，连锁经营获得了初步的发展。20世纪30年代～20世纪50年代，由于受到西方资本主义国家经济大萧条和第二次世界大战的影响，连锁经营的发展受挫，连锁企业的数量有所下降，发展速度减缓。

20世纪50年代～20世纪80年代是连锁经营高速发展的阶段。在此时期连锁经营获得高速发展，主要得益于第二次世界大战结束后交通运输系统的飞速发展以及电子计算机技术的广泛应用，他们为连锁经营的发展提供了坚实的物质基础，主要表现为高速公路的建设以及汽车运输的迅速发展使规模巨大而布局分散的连锁经营企业的统一采购和统一配送成为可能，而先进的电子计算机技术在销售活动和商业管理上的广泛应用，也为连锁经营企业实施高效、统一的管理提供了保障。20世纪70年代后期，计算机互联网络技术开始在大型连锁经营企业中使用，连锁经营企业得以实现统一的电子系统管理，保证了经营管理的高速度和高效率，使连锁经营的规模化、专业化、规范化优势充分显现。

20世纪80年代以后，连锁经营进入现代发展阶段。在这一阶段，连锁经营在西方发达资本主义国家的发展已经达到相当成熟的阶段，此种经营模式已经为西方发达的资本主义国家所普遍采用，许多采用连锁经营形式的零售业企业在企业经营管理、物流等方面的技术已经标准化，这使零售业和服务业等传统的第三产业焕发出新的活力，形成一种新型的工商关系。连锁特许加盟体系成为现代商业活动中最流行的经营形态，已经在发达国家的零售经营中占据主导地位，其销售额一般都要占到零售额的三分之一以上。连锁经营强大渗透能力和扩展能力还表现在其与新的营销方式的结合方面，连锁经营开始与购物中心、超级市场、折扣商店等多种形式形成了完美的结合，对经济生活的影响越来越大。尤其是连锁经营利用其独特的扩展能力与超级市场相结合，二者相得益彰，业绩非常可观。这一时期连锁经营的发展还表现出国际化的特点。

二、连锁经营的经济学分析

什么是连锁经营？连锁经营是经营同类产品和服务的若干企业在核心企业(总部)的领导下，遵循共同的经营方针，从事一致的营销活动，集中采购和分散销售相结合，从而通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化、管理手段的现代化来提高经营效率，实现规模效益的一种商业经营制度和商业组织形式。为了更好地理解连锁经营，我们从以下几个方面来进行分析:

1.规模经济分析——摆脱束缚

企业发展的重要途径之一，即实现规模经济和规模效益。规模经济是指当生产或经销同一产品的同一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济。规模效益是指工业生产中产出总量即总收益的增加与投入要素总量即生产成本的增加的比例关系。规模经济是经济效益对所有经济活动的共同要求，流通领域要追求规模效益，也要受规模经济规律支配。但流通领域尤其是零售企业追求规模效益有其特殊性，需要解决规模经营与消费分散性的矛盾，因为零售经营的本质特征是分散化单个性，并且随着工业化的发展这种特征越来越强化，这种分散化主要体现在三个方面:一是消费的个性化，这是高收入支撑下的时尚与个性追求异质的消费，在消费者之间的分散；二是消费在空间上的分散，这是城市化发展的必然结果；三是消费在时间上的分散，这是储藏工具进步以及社会经济发展导致人们生活习贯改变在消费上的体现。消费的分散性要求零售活动的分散性和个性化，这显然与规模经济产生了矛盾，制约着商业经营走向规模化，而连锁经营采取群体规模扩大的方式，弥补了单体规模传统经营方式的局限，解决了这一矛盾，从而在流通领域解放了规模经营:一方面，区域上相对分散的众多连锁店深入腹地，适应了消费的分散性、区域性和多中心化等特征;另一方面，连锁企业统一管理，将分散性小规模的商业机构组合成一个庞大的营销系统，形成在集中前提下的分散和分散基础上的集中的规模经营格局。

连锁经营的规模效益首先得益于成本的降低，批量进货带来进价的降低，集中配货和库存管理带来运输成本和库存成本的降低，同时，统一的广告宣传和企业形象设计使得大笔的广告费用得以节约。此外，连锁经营的标准化经营和专业化分工，以及POS系统等现代科学技术在信息控制、物流管理上的应用大大提高了劳动效率，减少了不必要的损耗。连锁经营的规模优势还表现在其大规模销售方面，连锁总部以单个店铺不可能投入的人力、物力、财力用于经营战略与策略的研究上，对其销售的产品、店容店貌、广告宣传等进行不断改进，使整个连锁体系的经营始终保持在一个很高的水准上，同时，由于连锁分店众多，销售额庞大，流动资金周转迅速，使得每件商品的平均经营成本降低很多，这些都是规模优势形成后的技术共享效益。

2.信息经济学分析——降低不确定性

信息作为一种生产要素,它实际上是稀缺的不充分的,这种稀缺性导致了行为和结果的不确定性。在工业化大生产体制下，生产企业进行的是一种预测性生产，而不是订购性生产。虽然订购性生产是一种不带市场风险的确定性生产，但无法实现规模经济，于是预测性生产成为市场经济条件下的普遍生产方式，不过这种生产方式潜伏着巨大的不确定性，使它不得不在产品的生产和顾客的寻找方面依赖流通系统，并且随着消费个性化的突出，这种依赖性越来越强。

而连锁经营则有效地降低了预测性生产方式的巨大不确定性，因为连锁企业一般拥有众多的店铺，覆盖区域广大，这些店铺直接面向顾客，每天都有大量丰富的信息源源不断地进入连锁系统总部，总部将顾客的需求信息反馈给生产厂家，或直接向其提出订货，使预测性生产得以进行并且在很大程度上使预测性生产转化为订购性生产；同时，连锁经营EOS电子订货系统、POS销售时点系统等技术的应用，使连锁经营本身成为一个快捷、低成本的信息收集系统，信息的传输简單、正确、迅捷，为总部经营决策提供了充足的信息。

3.交易费用理论分析——企业与市场的替代

交易费用是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。阿罗指出了交易费用的普遍性，交易费用是经济制度的运行费用，它作为一种成本发生并客观存在，要求在经济活动中采取一系列方式使其尽可能降低。科斯认为企业是一个层级组织，它与市场之间存在着一个替代关系，即当一系列交易行为由企业内部完成时所需的交易费用比市场调节低时，这部分行为将内化到企业中去，反之，则由市场调节。因此交易费用是否节省是企业与市场能否替代的根本原因，而连锁经营的运行原理即是对市场行为的成功替代：连锁经营通过组织创新，由总部负责集中进货和配送，由分店负责分散销售，将采购、批发、零售等传统流通体系中相互独立的商业职能有机地组合到一个统一的经营体系中，实现产销一体化和批零一体化，这实际上就是企业与市场两种调节方式在流通领域的替代，同时，零售企业具备了联购批发功能，减少了交易环节，减少了采购费用，通过连锁经营，各个分店的进货就不再是交易行为，而是企业内部的协作关系，将外部市场交易内化，为大企业的组织结构关系大大降低了交易费用，提高了连锁企业的经营效率。

通过上述对连锁经营原理的经济学分析，可以得出连锁经营对于零售业的意义：连锁经营是零售商业制度的创新，是商业组织形式划时代的革命，它根据市场需要，通过一定规模的共同体，以实现经营观念、管理制度、管理模式的改变，从而达到分散经营所无法实现的规模效益；连锁经营是商业结构的重大调整和创新，涉及到批发改革，连锁商店的物流中心承担了部分批发职能，使批发环节的部分利润由社会转到了企业内部，必然对批发企业形成冲击，从而带来商业购、销、调、存各个环节的变革和新的工商关系的建立，是一次商业的重组过程；连锁经营提高了零售商业的地位，成为实现零售业工业化的载体，由于连锁经营制度和效益上的优越性，连锁经营有迅速发展的巨大潜力，从而在零售业中占有重要地位，它把持着销售通路的终端，连接着生产和销售两头，对生产和消费起着越来越重要的影响。

三、连锁经营的特征

特征是相比较而存在的，作为一种风靡全球的商业形式，连锁经营有其独特的魅力，连锁企业与传统商业形式相比，具有以下特征：

1.组织形式的联合化和标准化

在连锁企业中，一个总部与众多的分店构成一种联合体。除了这种联合化特征外，其组织形式还具有标准化特征，这主要体现在店名和店貌、商品和服务以及核心理念的标准化方面，即对连锁企业导入CI（企业识别）战略，从而使消费者对连锁店形成稳定的预期。

2.经营方式的一体化和专业化

连锁经营将传统流通体系中相互独立的各種商业职能有机地组合在一个统一的经营体系中，即连锁总部负责集中进货和配送，各分店负责销售，这种专业化的分工，实现了采购、配送、批发、零售的一体化。

3.管理方式的规范化和现代化

连锁经营通过建立专业化职能管理部门、规范化的管理制度和调控体系，配备相应的专业人才，采取电脑化管理、远程通讯网络系统等现代管理手段，使庞大而又分散的连锁经营体系内部的各类机构能步调一致地有效运转。（见上表）

一个规范、完整的连锁公司包括总部和门店两个层次。总部的职能是管理、采购、配送、核算、策划广告宣传和制定经营方针等，门店的主要职能是销售，总部对门店的控制主要是通过统一性来实现，即主要通过统一采购、统一配送、统一经营方针、统一服务规范、统一广告宣传和统一商品价格等方面控制整个企业的成本、风险、利润及其对外形象。因此，连锁经营在总体上，提高了总部的管理效率和门店的动作效率。

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，它是通过企业形象标准化、经营专业化和管理手段现代化，使复杂的商业活动简单化，通过规模经营，从而实现规模效益。但是，连锁经营要能够达到它的目的，必须采用一系列管理技术，其中统一采购技术、物流配送技术以及商业信息自动化技术，可以称之为连锁经营的三大核心技术，因为，正是这三大核心技术使连锁经营规模迅速扩大，竞争力陡增，从而实现其规模效益。

四、连锁经营的条件和原则

1.连锁经营的条件

企业在决定采用连锁经营模式时，还必须考虑可不可以采用连锁经营模式，即建立连锁经营模式还必须符合连锁经营产生和发展的条件。连锁经营模式建立的基础性条件归纳起来有以下几个方面:

(1)现代工业加工生产水平的提高，为超级市场和便利业态自选销售以及开展连锁经营制的多店形式经营提供了条件。

(2)市场发展到进入大众消费阶段。

(3)发达的交通通讯为连锁经营提供了技术和管理条件。

(4)激烈的竞争是连锁经营产生的内在条件。

当企业的内外部环境满足以上四个条件时，企业才有选择连锁经营的基础。

2.连锁经营的原则

企业在获得连锁经营条件的基础上，要顺利实施连锁经营，必须遵循以下一系列原则，否则连锁经营系统是难以实现的。

(1)简单化原则。简单化是指连锁系统作业流程、工作岗位上的商业活动尽可能简单化，减少经验因素对经营的影响。简单化原则是为了维持规定的作业，创造任何人都能轻松并且快速熟悉作业的条件。

(2)标准化原则。标准化是指为持续性生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又理想的状态、条件以及能反复运作的经营系统。它体现在作业标准化和企业整体形象标准化两个方面。

(3)专业化原则。专业化是指企业或个人在某方面为追求卓越，将工作特定化，并进一步寻求强有力的能力和开发出独具特色的技巧及系统。连锁经营的专业化首先表现在总部、分店和配送中心的机能上，其次是公司各个经营管理职能的专业化。

(4)集权原则。在连锁经营中，大的决策权属于非程序化的决策，都完全集中在总部，各分店只能严格执行总部的这些决策，实施商品销售的职能。

(5)沟通原则。组织中职能部门各司其职、相互分离，各分店也基本不相互联系，但整个企业却由总部通过高效的信息传递系统联系起来，取得分离而不脱节的效果。

(6)安全便利原则。连锁店的安全性和便利性是吸引更多顾客，提高销售能力的基础。

(7)效益优先原则。实现规模化经营只是手段，获得最大化效益才是企业的最终目的。

五、结束语

连锁经营的本质在于它把工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理模式应用于流通领域，通过“联合化、统一化、专业化和规范化”等手段，实行规模化经营、标准化服务和科学化管理，达到提高整体商业经营体系协调运作能力和规模经济效益的目的。

组织联合化使分散的经营主休组合成一个规模庞大的经营整体，通过总部的统一管理和集中采购，使经营费用大大降低，具有明显的规模优势，同时，通过“遍地开花”的连锁分店，也有效解决了企业经营的规模经济性要求与消费分布的分散性及其对购物便利性的矛盾，兼顾了经营者、供应商和消费者三方的利益；经营统一化使分散的经营分店遵循统一的规范，既提高了企业的管理、运作效率，实现了系统的整体优化，又带给顾客一致的服务和形象，易产生顾客的定向消费信任和倚赖，减少顾客消费的风险成本，提高顾客的消费忠诚度，具有市场整合效应、资源共享效应和无形资产倍增效应等方面的优势，也避免了重复的成本支出和营销费用；作业专门化把各个经营环节有机融合起来，使商流和物流的组织更为科学合理，减少了流通环节和费用，具有专业化分工所带来的工作效率优势、专家采购优势和讨价还价优势等，既奠定了连锁经营价格优势的基础，同时也便于企业在某一经营环节上形成核心竞争力，增强竞争优势；管理规范化则使广泛布点、组合经营、分散销售的连锁经营体系得以协调运作，使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对的简单化，获得低成本、大批量的营销效益和管理的集约化效应优势。上述的经济优势正是连锁经营长盛不衰的“魅力”所在。

参考文献:

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[3]林正修:连锁店:最流行的经营模式[M].重庆:西南财经大学出版社，2000.1

[4]周殿昆:连锁公司快速成长奥秘[M].北京:中国人民大学出版社，2006.3

[5]郑灿朝高景远:超市连锁经营实务[M].北京:中国商业出版社，1999.1

[6]李飞周景姝:连锁王 连锁经营策划与设计[M].北京:经济学院出版社，1996.11

[7]赵凡禹:零售业连锁经营之王—沃尔玛成功的奥秘[M].北京:民主与建设出版社，2002.1

老娘舅中式快餐连锁经营模式分析 篇4

随着我国社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，旅游、商务的蓬勃发展为餐饮业的持续兴旺提供了强大的经济基础和市场基础。在各种类型的快餐企业中，以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在中国发展扩张最快，成为中国快餐行业领头企业。而中式快餐近几年虽有一批企业快速崛起，但无论是从营业额、利润率还是人均指标，与西式快餐差距非常明显。本文以老娘舅餐饮有限公司为例，对中式快餐连锁经营的模式进行分析，主要分析老娘舅发展成功的地方，还有它所存在的缺陷，并提出一些解决措施。

一、老娘舅餐饮有限公司的简介

浙江老娘舅餐饮管理有限公司是一家中式快餐连锁企业，成立于2000年11月。创业以来，公司本着“做中式快餐，创民族品牌”的经营宗旨，以工厂化、标准化、规范化的运作模式发展食品服务连锁店，公司第一家分店于2002年4月在湖州市中心开业，老娘舅以“低热量、无公害、合理营养”的健康饮食理念，美味、新鲜、优质的食品，快速亲切的服务，简洁温馨的环境深得消费者的青睐。成为湖州中式快餐界的第一品牌。

经过七年多的摸索，老娘舅进行流程再造，使厨房产品得于流水化生产，并在同行中唯一一家实现了设备设施全电器化，达到餐厅无明火、无油烟、无液化气；自行开发和采用傻瓜型设备，杜绝了人为因素对产品品质的影响，从而真正实现标准化和规范化；完善了货物配送体系，使对分店货物的配送更加顺畅、高效；同时，老娘舅是国内第一家通过ISO：9001质量管理与ISO：14000环保管理认证的中式快餐企业；老娘舅荣获2004中国餐饮十大知名品牌；2005年“老娘舅”商标被评为湖州市著名商标。2006年被中国快餐协会评为“快餐品牌企业”。

公司凭借顺畅的运作体系，规范的管理体系，良好的品牌形象及旺盛的人气，开始进一步迈出成功的连锁之路。目前老娘舅商标也被湖州市工商局推荐，被评 “浙江省著名商标”。

二、老娘舅中式快餐连锁的经营策略

1、实现标准化

“餐厅标准化”是指：以现代化工业手段，保持手工烹饪口味，完全的标准化、规范化、科学化。老娘舅要求，在饭菜制作中执行精准定量数据。为了减少现场操作对厨师的影响，老娘舅强化了整个食品采购、物流和制作全环节的流程管理。老娘舅的管理人员说：“我们依靠流程，而不依靠厨师。老娘舅的烹饪用料以新鲜食品为主，采取半成品配送、店面加工模式，尽可能减少人工操作上的口感差别和提高食材口感，到任何一家老娘舅用餐，就如同走进任何一家麦当劳一样。”老娘舅不仅自主开发了电子控制厨房生产流水线，而且自主开发了快餐服务Pos系统和后台管理系统。如今，在企业中央厨房的大锅旁，温度、用油量、时刻等都会有显性提示，甚至连加水都精确到克。操作工只需根据显示屏提

示完成一系列工序，这就是老娘舅引以为豪的傻瓜式操作。

2、60秒主动供餐

老娘舅是国内第一家实现60秒快速主动供餐模式的企业。怎么实现60秒供餐呢?靠厨师现场制作显然不行。跟肯德基类似，老娘舅采用了主动供餐模式，菜点加工好后就自动存放到保温柜，少了就补充上，以便任何时候都不需等持就能拿到。为了保证新鲜口感．存放超过半小时的菜品就报废掉。老娘舅主打盖浇饭．菜品采取末位淘汰制，用新品替换销量不佳的旧产品．这让老娘舅全系列产品始终停留在将近40种，这也保证了配送的方便和稳定性．各种菜品被细化成了作业指导书上的油盐配比，每天会接桶分装来到店内，能够一键制成的蒸蛋机、汤类制作器被安置到了厨房．出餐速度真正压缩到了3 分钟以内。2004年中旬．老娘舅研发了新型容器，实现了菜品在“中央厨房”的分装．销售端只用把盒装的菜品拼到一起．这再一次压缩了出餐时问。两年后．老娘舅的门店按照计划拓屉到杭州、长兴，均距三济桥l个小时车程之内。产品采用冷链配进．而门店内也开使设立冷库。制成品温度在整条供应链上保持在0到4度之间。

3、低热量、无公害、合理营养的经营理念

“低热量、无公害、合理营养”是“老娘舅”坚持的经营理念，因为产品品质是餐饮企业立身之本，老娘舅坚持走健康快餐道路，努力打造健康快餐第一品牌。“老娘舅”坚持从原材料抓起，认真培养原材料基地，从源头控制安全性和稳定性。目前已同浙江省现代农业示范园区南太湖绿叶无公害有机蔬菜、苏州宝金玉绿色大米、宁波万年青无公害菜心等原材料供应基地进行合作，成为国内首家规范原材料进货渠道，由绿色无公害基地供应原料的中式快餐企业。“老娘舅”的蔬菜、肉类都经过严格的农药指标测定。“老娘舅”还跟大专院校合作，对快餐品种进行了科学分析，根据营养学，对中国人每日的营养摄入需求进行配制。如一份盒饭250克，误差±5克，菜225克，误差控制在5%范围内，还给产品设定了最佳尝味期和最佳食用温度。现场没有厨师，没有油、气、煤、烟，而是有微电子设备完成烹制。

三、老娘舅存在的问题及解决方案

1、产品供应间断性

在现在的中式快餐店里没有像肯德基、麦当劳那样，全天有着比较均匀的客流量。因为在中国，日常餐饮仅限于早点、午餐和晚餐，中国人没有吃点心的习惯。中餐之中缺少能满足人们的零食之用的食品，如果增加这些产品可能会吸引更多的消费者，因为很多消费者去餐厅是为了找个地方休息、沟通。因此老娘舅可以发掘一些产品来满足这些人的需求。“老娘舅”打出的是“低热量、无公害、合理营养”的健康餐饮理念，这完全符合现代消费者的饮食观念，可以说这足以吸引消费者去消费，“老娘舅”可以在原有的汤类基础上增加一些营养汤、养颜汤等；老娘舅还可以根据季节变化推出一些饮品，可以让消费者快速购买和使用；还可以增加一些中华传统小吃来吸引消费者。中式快餐企业要积极关注餐饮市场的变化，为自己的快餐食品增加新的元素，这样才能让企业走得更远。

2、加强宣传力度

老娘舅餐饮有限公司从2000年成立至今都没有进行很有影响力的广告宣传活动，他的品牌营销基本空白。不管在电视还是报纸、杂志上都不见它的身影，虽然它在互联网上有自己企业的网站，但是从人们常用的搜索引擎上并不是能很容易的找到它的网址，而且对于自己的产品介绍都不完全，更新不够及时，在现在这个网络时代，网站对一个企业来说是至关重要的，它是顾客了解企业的一个很重要的渠道。像肯德基多变的促销手段同样让中式快餐应接不暇，多种多样的套餐组合、多种礼物的配送、各式优惠券的奉送以及专门为小朋友设置的娱乐园地、生日聚会等等，再加上优雅的音乐、热情的服务更使得肯德基永远表现出很强的吸引力和亲和力，使肯德基在消费者脑中留下深刻的印象，可以看出肯德基的促销手段是起到很大效果。所以老娘舅应该加大广告力度，宣传品牌内涵，使消费者对他有一个很深刻很独特的印象。电视广告形象生动，但需要的广告费巨大，而且现在的电视频道很多，如果投放的频道和时段对应的有效人群没有经过科学计算，所起到的作用可能会大打折扣。所以，“老娘舅”可以把广告放在报纸和杂志上，另外也可以在人流量多的地方派发优惠券等，来吸引消费者。

3、扩大销售范围

老娘舅餐饮有限公司把目光放在长三角这片广阔的消费市场长三角地区长期以来都是人口多、经济发达的地区，这为餐饮业的发展提供了良好的基础。但是，老娘舅餐饮有限公司从开业至今已经近十年，还没有把目标市场拓展，现在区域主要局限在长三角地区，分店一共也就二十几家，其发展速度并不理想。其实老娘舅餐饮有限公司在保证每家质量的同时不妨可以考虑把目标市场放远点，珠三角、直辖市等地区也是人口多密集、经济发达的地区，而且这些地区的人们生活节奏都很快，对快餐业的需求都是很大的。

4、加强人才培养

乡镇连锁超市经营模式分析 篇5

【交付时间】电子版4小时 E-mail或QQ发送；客户指定内容2个工作日；印刷版特快专递

【关键词】 乡镇市场;连锁超市;经营模式;

摘要 5-6

第1章 绪论 9-14

1.1 本文的研究背景及研究意义 9

1.2 国内外研究综述 9-12

1.3 本文的研究内容、研究目的及研究方法 12-14

第2章 我国乡镇连锁超市的现状分析 14-27

2.1 乡镇市场的发展现状 14-19

2.1.1 乡镇市场的界定 14-15

2.1.2 乡镇市场的现状 15-17

2.1.3 乡镇市场的特点 17-19

2.2 乡镇连锁超市发展现状 19-22

2.2.1 连锁超市在乡镇的发展 19-21

2.2.2 政府政策对发展乡镇连锁超市的推动 21-22

2.3 乡镇连锁超市经营管理存在的问题 22-27

2.3.1 市场定位模糊 22-23

2.3.2 商品组合不当 23

2.3.3 物流管理水平低下 23-24

2.3.4 营销水平偏低，缺乏竞争意识 24-25

2.3.5 经营管理落后，信息化程度低 25-26

2.3.6 经营模式单一，缺乏经营特色 26-27

第3章 城市与乡镇连锁超市经营的差异性分析 27-39

3.1 经营环境差异性分析 27-31

3.1.1 竞争对手 27-29

3.1.2 目标顾客的定位 29-30

3.1.3 消费者购买行为 30-31

3.2 经营管理差异性分析 31-35

3.2.1 经营规模 31-32

3.2.2 信息技术 32-33

3.2.3 物流配送 33-35

3.3 营销策略差异性分析 35-39

3.3.1 选址布局 35-36

3.3.2 商品组合 36-37

3.3.3 促销手段 37-39

第4章 乡镇连锁超市经营模式的创新 39-53

4.1 商品双流经营模式 39-45

4.1.1 经营模式的背景分析 39-42

4.1.2 商品双流经营模式回购产品的确定 42-44

4.1.3 商品双流经营模式的管理 44-45

4.2 商品订购经营模式 45-50

4.2.1 经营模式的背景分析 45-47

4.2.2 商品订购经营模式管理信息系统的构建 47-49

4.2.3 商品订购经营模式的管理 49-50

4.3 批发与零售兼营经营模式 50-53

4.3.1 经营模式的背景分析 50-51

4.3.2 批发商品配送方式的确定 51-52

4.3.3 批发与零售兼营经营模式的管理 52-53

第5章 商品双流模式在苇河镇的推广研究 53-58

5.1 苇河镇经济发展概况 53-54

5.2 商品双流模式在苇河镇推广的可行性 54-56

5.3 商品双流模式在苇河镇的推广建议 56-58

5.3.1 确定产品流通方式 56-57

5.3.2 推进农产品的产业化发展 57

5.3.3 提供信息和技术服务 57-58

电大资本经营案例分析 篇6

一、并购资本经营理论概述

并购通常指的是兼并和收购。兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。

收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。

一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。

企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。企业并购是资本运营的一种表现形式。资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。

二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍

1、收购方——雀巢公司

1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。

雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。

公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

2、被购方——银鹭食品有限公司

银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之

一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。

公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。

集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域。

3、并购过程

2011年4月18日，雀巢与银鹭签署了战略合作意向协议。

5月24日，商务部对此并购交易正式立案。

8月26日，雀巢收购银鹭通过了商务部反垄断审查，正式获批。

9月8日，雀巢公司与银鹭食品集团在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签署股权转让合资协议。

11月17日，银鹭厦门总部“年产60万吨食品饮料新厂”正式开工，同时银鹭还将总部迁至厦门市湖里区五缘湾。

4、并购结果

2011年11月17日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购60%股权并获得监管部门审批通过。

根据协议，银鹭、雀巢将通过合资改组原银鹭食品集团公司，改组后拥有新股东成分的银鹭食品集团公司，雀巢方持股60%、银鹭方持股40%，但继续由银鹭原经营团队管理，并沿用“银鹭”品牌。按照协议，银鹭公司总裁陈清渊将继续管理位于厦门的合资公司。

雀巢公司与厦门银鹭集团共同为银鹭集团下属的银鹭食品公司增资25亿元人民币，其中雀巢公司处置15万，引入集团出资10亿元。

三、雀巢公司的并购资本经营分析

1、雀巢并购银鹭的内部动因

目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，主打产品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶装水、烹饪食品等。由于缺乏对中国市场的了解，特别是对中国的流通体系、市场结构以及中小城市的分校渠道与方式、地域结构、消费心理、风俗习惯和口味了解的不真实不具体，需要得到中国本土企业的支持。雀巢公司的产品是以咖啡为主，但现在中国整个咖啡市场处于初期阶段，市场已形成一定的饱和，需要更多的去寻找其他利润增长点。

银鹭食品是国内八宝粥和蛋白饮料市场的领头羊，而雀巢在咖啡、奶粉、瓶助于雀巢公司扩大对中国速食食品市场的供应服务。

在雀巢并购银鹭之前，雀巢和银鹭就已经建立了成功的合作伙伴关系。银鹭是雀巢Nescafe咖啡的合作生产商，代工生产“雀巢咖啡”即饮咖啡。雀巢公司表示：银鹭产品更适合中国消费者的口味。“雀巢咖啡”即饮咖啡的市场反应很好，说明了银鹭的品质和管理能力。

在中国国内乳饮料市场频频出现质量问题的背景下，银鹭几乎没出现过负面新闻，品牌声誉极佳，商品的品质也受到了消费者的认可，这些都与雀巢的公司文化十分契合。

2、雀巢并购银鹭的外部动因

（雀巢作为世界最大的食品企业之一，知名度高，在国际市场食品行业中占一定份额，但目标人群主要针对城市白领。

银鹭以“中餐式饮料”为主，其市场深入中国二三线城市，并且银鹭在中国的广大农村地区有很广泛的分销体系。

“雀鹭联姻”,雀巢从中得到了进军细分市场和中国二、三线城市的机会，而银鹭有望通过携手雀巢品牌，增加银鹭产品在中国一线城市的曝光度，进一步由此打通国际市场。

（2）增强市场势力

市场势力指的是企业对市场的一种控制力，市场势力理论最为核心的观点是并购活动是可以起到减少竞争对手,提高对其经营环境的把控，提升其市场的占有率，并提高长期获利的机会。

雀巢尽管进入中国市场历史悠久，在国内罐头和蛋白质饮料市场还是一片空白，由于其在新兴市场的份额落后于对手，新兴市场对于该公司总体营业收入的贡献率计划在2020年之前要达到45%，当前约为33%。面对玛氏、卡夫等竞争对手，收购新兴市场优秀品牌对其来说无疑是一条捷径。

对于银鹭，娃哈哈、达利园、亲亲等本土八宝粥品牌竞争不相上下，差距并不明显，银鹭要借助雀巢这个外资突围。

2、并购战略

（1）资本运作

作为习惯在全球并购与投资的成功企业，雀巢将成熟的资本运作手段带到了中国，并以此迅速扩大规模。

（2）本土化发展策略

从人才培养、市场培育到解决原材料供应，采用本土策略。

（3）市场推广

了解本土市场，了解中国消费者心理趋势，洞察消费潮流，成功的市场推广使雀巢品牌成为中国知名度最高的外资品牌之一。

四、并购总结

2011年，中国企业并购活动在产业整合加快和PE火爆背景下实现了高位增长。公开披露的并购数量和并购金额比上大幅增长，并购交易总金额超过了700亿美元，同比增长90%以上。

连锁经营案例分析 篇7

商务部颁布的《特许经营管理办法》中给特许经营下了这样的的定义:特许经营是指特许人将自己所拥有的商标 (包括服务商标) 、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许人使用, 被特许人按合同规定, 在特许人统一的业务模式下从事经营活动, 并向特许人支付相应的费用。这一定义给出了特许经营的本质特征, 即特许经营是利用自己的品牌、专有技术与他人的资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式。因此, 特许经营是技术和品牌价值的扩张而不是资本的扩张。物流配送:在合理的经济区域范围内, 根据连锁店经营的要求, 对货物进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业, 并按时送达指定地点的物流活动。配送是物流的一部分, 其功能的实现通常是以将物品的交付最终需求者而结束, 并且通常表现为较短距离的运输过程。因为特许连锁经营的自身特点, 物流配送是特许连锁经营企业的主要经营活动, 配送中心是一种物流结点, 它不是贮藏仓库的这种单一的形式, 而是发挥配送功能的流通仓库, 也可称作基地、据点或流通中心。配送中心的目的是降低运输成本、减少销售机会的损失, 为此建立设施、购置设备, 并开运营工作。因此, 物流配送被视为特许连锁经营企业的第三利润源。

2 物流配送系统

2.1 作用

它起到减少交易次数和流通环节、产生规模效益、减少客户库存、提高库存保证程度的作用。它与多家厂商建立业务合作关系, 能有效而迅速的反馈信息, 达到控制商品质量的目的。配送中心是现代电子商务活动中开展配送活动的物质技术基础。

2.2 组成

完整而健全的连锁物流模式包括以下几个方面: (1) 物流基础设施配置模式; (2) 物流作业方式模式; (3) 物流作业执行模式; (4) 物流情报流通模式; (5) 物流附加职能模式

3 特许连锁经营企业物流配送系统模式分析

3.1 特许连锁经营企业的物流配送模式建设及其运营方式不能适应形势发展

当前我国特许连锁经营企业的物流配送模式建设及其运营方式还不能适应形势的发展, 成为影响特许连锁经营企业进一步发展的主要障碍。

主要体现:在当前国内特许连锁经营企业物流配送模式的设计及运营过程中存在以下问题: (1) 配送资源的闲置与缺乏矛盾突出。配送中心在建设存在着追求自成配送体系的倾向, 重复建设现象严重, 应有的经济效益不能充分发挥。社会化的配送中心数量不足, 不能满足社会的需要, 不能适应快速发展的连锁经营的需求。大多连锁经营的企业没有能力建设自己的配送中心, 社会上的配送中心不适合自身的经营和发展需求, 这些“连锁”企业无法取得连锁所应有的经济效益。 (2) 配送规模小, 统一配送率不高。配送中心需要高资金投入, 回收期长。企业物流作业缺乏规范, , 配送中心只是为连锁企业充当存储商品的仓库和按规定简单送货的运输工具。配送中心设计达不到经济配送的规模效应要求, 配送成本高。 (3) 特许连锁经营企业物流配送模式设计, 不能很好的适应企业规模发展和外部需求及竞争环境的动态变化要求, 配送中心的现代化决策程度低。在没有在考虑特许连锁经营企业内在规模性要求的基础上, 决策各计划阶段的门店选址和配送网络模式通常效率较低。 (4) 配送中心的选址不合理。配送速度慢, 不能及时送货到达目的地。许多配送中心在店铺分散, 区域跨度很大的情况下进行配送, 运输距离过远, 成本居高。有的店铺相对集中但, 配送中心在远离店铺集中的地方进行配送。 (5) 功能不健全, 流程不合理。相当多的配送中心, 只充当着仓库与运输中转站的角色, 配送效率不高, 配送服务水平低, 供货及时性、准确性和经济性都受到影响。

因此, 特许连锁经营企业物流配送系统模式分析中包括三个基本决策要素:设施选址、库存控制策略及车辆路线模式分析。

3.2 特许连锁经营企业物流配送系统选址模式分析

选址模式应根据所研究问题背景的不同, 必须采用不同的研究方法。包括定量分析法:如重心法、运输问题法、成本利润分析法、加权分析法等, 以及数学模型分析法:如Baumol-Wolfe模型、CFLP模型等。

第一, 要分析门店所获市场份额, 并基于二倍数多级库存控制策略之上分析系统多级库存成本;第二, 综合考虑公司整体的运营成本和利润目标, 以单位时间内特许连锁经营企业配送系统能够实现利润最大化为最终目标, 建立数学模型, 分析连锁经营企业物流配送系统选址—库存集成规划模式。第三, 考虑配送终端——门店的选址, 要考虑交通运输、产业布局、货物流向人力资源等技术因素, 为连锁经营企业物流配送模式设计及运作提供决策分析。最后, 由于连锁经营企业具有规模性经济效应, 要根据城市规划和发展、产业政策、环保政策、土地政策、优惠措施等客观要求, 适应企业跨地区发展以实现市场的拓展的长远需求, 应该进一步研究多周期动态物流配送模式分析。

3.3 特许连锁经营企业物流配送系统选址、库存模式分析

当外部需求具有不确定性时, 系统库存成本的大小与设施选址分析将不再是相互独立的, 而是紧密相关的。因此, 对设施选址和库存分别进行单独分析将会导致系统总成本并不是最优的, 所以必须综合起来分析, 才能得到最优的结果。

第一, 当各客户需求变化相同且相互独立时, 物流系统库存成本随客户数量的平方根大小呈现线性增长。所以, 设施选址与库存之间的相互影响是求得结果的必要考虑。当高度非线性的设施选址与库存集成规划模型得到有效地求解后, 应该关注需求不确定情况下的设施选址与库存的集成规划问。第二, 各客户需求为泊松分布、配送中心采用逐一补货的库存控制策略的配送模式分析。通过将安全库存成本近似为分拨中心数量模型线性化后, 将设施成本设定为常数代入设施选址模型中。分析客户需求连续分布的配送中心选址模式, 进一步构建完全非线性的设施选址及库存模式, 以有效解决选址问题。第三, 在客户需求满足正态分布, 并且分拨中心采用连续检查库存策略的情况下, 此时的物流的配送模式的分析, 要建立考虑固定设施选址成本、运输成本、工作库存成本及安全库存成本的设施选址的模型, 代入原来的模型中推导, 并采用列生成算法求解, 以有效解决选址问题。也可以考虑运用拉格郎日松弛启发式算法求解该选址模式的分析。若采用配送中心交换、变量固定启发式规则和分枝定界算法对结果校准, 分析经验表明该措施会得到更为有效的结果。第四, 在考虑需求具有不确定性的连锁零售企业的配送中心选址模式分析时, 应分析库存成本的影响, 并通过完全枚举多种可能方案来确定最优模式。在分析随机需求条件下由单供应商、候选分拨中心和分销点构成物流系统的的选址-库存分析时, 考虑运用适合求解实际规模问题的拉格朗日松弛算法分析, 还应通过仿真实验验证模式的正确性和算法的有效性。

3.3 选址—车辆路线模式分析

由于实际物流系统的服务对象及所处的环境存在多样性, 可根据问题研究目标及特点进行相应分类。 (1) 根据研究对象范围, 可分为单阶段和多阶段模式; (2) 根据系统参数特征, 可分为确定型和随机型模式; (3) 根据可供建立的设施数量, 可分为单设施、多设施模式; (4) 根据对车辆有无容量限制, 可分为考虑车辆容量和不考虑车辆容量模式; (5) 根据是否考虑时间因素不同, 可分为静态和动态模式。共同化可以提高企业的应变能力、有利于企业有限资源的合理利用、可以提高服务水平和降低物流成本、可以提高物流企业的生产力。

4 结语

本文根据特许连锁经营企业物流配送系统的组织结构, 结合现实运营情况和经验, 针对当前国内外特许连锁经营企业物流配送系统的设置及运作中的突出问题, 从物流配送系统的选址、库存和车辆路线等关键决策因素出发, 为企业物流配送系统的规划和运行提供理论分析。首先, 分析了特许连锁经营企业物流配送系统选址模式, 并进一步分析了选址-库存模式;从制订特许连锁经营企业物流配送系统配送计划的角度分析了车辆路线模式;最后, 从集成决策角度出发对连锁经营企业物流配送系统选址-库存-车辆路线模式进行了分析。

实际应用中, 还要考虑配送中心的内部特性、配送中心承担的流通职能、配送区域的范围、配送货物种类、配送的专业程度、运营主体等具体情况。选址—车辆路线集成规划模式的进一步研究方向包括考虑不同客户需求概率分布和车辆旅行时间等随机因素的选址—车辆路线模式分析、考虑送达时间限制的选址—车辆路线模式分析、考虑时变系统参数的动态选址—车辆路线模式分析、在选址—车辆路线模式分析进一步考虑系统库存控制策略。

摘要：物流配送模式是特许连锁经营的重要组成部分, 随着连锁企业的发展, 其物流配送系统的运营成本是在总成本的组成中所占的比例越来越重要, 进而影响特许经营企业的利润。有效解决物流系统分析和设计中的配送中心选址问题, 可优化物流系统, 促使物流系统有效运作, 提高企业经济效益。因而, 特许连锁经营企业物流配送系统模式进行科学性、合理性的分析具有重要的理论价值及现实意义。

关键词：特许连锁经营,物流配送系统,模式集成与规划

参考文献

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[3]文龙光, 单山鸣.连锁经营与物流配送[J].经济师, 2003 (2) .

连锁经营案例分析 篇8

【摘要】 重点分析了南京中档眼镜连锁企业在经营过程中集中表现出的竞争战略模糊,产品定位不清,欠缺营销规划等问题并探讨了解决问题的方案。

【关键词】 眼镜;经营;规划

一、南京眼镜市场竞争格局

近几年来,南京眼镜行业的竞争越来越激烈,尤其是从事眼镜零售服务的销售终端发展速度更是迅猛。据南京眼镜行业协会统计数据表明:南京目前已有400余家眼镜门店,以2007年人口抽样调查全市户籍总人口617万人计,平均每1.5万名南京市民就拥有一家眼镜店。该指标虽然落后于美英等发达国家,在我国各大城市的比较中,南京人均拥有眼镜店的数量仍位居前茅。

南京眼镜门店的数量虽多,但市场竞争一片混乱,企业规模普遍偏小,缺乏真正意义上的龙头企业。现有400多家门店中超过一半为分布于街头巷尾的小型眼镜店,剩下的所谓大型眼镜店的规模优势也不突出,平均每家企业的门店数量约为8家,即使是规模最大的南京吴良材也不过30家连锁店,仅占总量的百分之七点几。综合来看,南京市场上的眼镜企业可分为三类:

第一类是数量众多的小型眼镜店。该类型眼镜店基本为单体店,营业面积往往不足20平方米,主要分布在城郊结合部、新开发区、大学城周遍及广大乡村。大多数企业店铺陈设简单,仅配置最基本的验光配镜设备,产品以低档近视镜、老花镜和太阳镜为主,式样普通,质量低劣。企业以价格竞争为主。

第二类是在南京市场占据主流地位的中等档次和规模的眼镜连锁企业。这类企业连锁规模从三、四家门店到十几家门店,店铺位置以城市中心区和二类地区为主,遍布城区各主要路段。门店营业面积适中,中心区域门店的营业面积普遍超过100平方米,装潢考究,设备齐全,产品以各类中档框架眼镜、隐形眼镜为主,兼顾高档眼镜。

第三类是少量在目前市场竞争中取得部分领先优势的中大型连锁店。这些企业虽然相对于前述中档企业取得了一定领先优势,两者差距并不大,领先企业的优势主要体现在企业的软环境建设方面。至于企业连锁规模、店铺装潢、设备水平,以及产品档次、目标客户人群都基本类同。

二、南京中档眼镜企业经营中的问题

1.竞争战略模糊

竞争战略是企业战略的重要组成部分,南京多数中档眼镜企业只重视现场销售的具体技巧,不重视营销竞争战略策划工作。企业的管理者缺乏运用系统的思想,从整体性、长期性、持续性和动态性上把握企业的发展的能力和意识,其实质是企业的领导者和管理者缺乏对企业自身和竞争对手实力、特点和可利用资源的准确把握,缺乏对宏观市场格局及未来走向的认知能力。当竞争者在市场上推出某一成功的营销策划时,企业领导者往往不加分析的照搬挪用,习惯于盲目跟风和拍脑袋式的临时决策,导致企业有限的资源分散浪费在不适合的用途和项目上,事倍功半。

2.产品性质界定不清

眼镜产品的生产与销售是一个有数百年历史的传统行业,时至今日南京相当数量的眼镜销售企业仍未建立起对产品性质的清晰认识。

首先,从产品的使用功能来看,与其他行业不同,眼镜产品属于医疗器械范畴,对眼镜零售的专业化服务要求很高。从根本上来讲,眼镜零售及相关服务属于视光学领域范畴,它是运用眼镜产品或视光学方法来解决人们不包括眼病在内的各种屈光不正和视力矫正问题,也是帮助人们获得良好视力、维护视觉健康的场所。

眼镜产品的销售决不仅仅是出售一副眼镜那么简单,它是一个专业化服务程度要求很高的行业,不仅需要采用一系列仪器、设备和方法为消费者进行必要的眼视光检查,还需要通过许多现代光学加工手段为消费者进行眼镜产品的生产加工。就眼镜零售的专业化服务而言,包含了完整的仪器设备保障系统、技术应用规范、技术质量管理体系以及员工的专业技术素质以及专业技术服务的应用能力。

目前南京中档眼镜零售企业普遍不愿在提高产品与服务质量上下工夫。眼镜验光员、眼镜定配工是国家劳动部门规定的就业准入制度的工种,必需持相应的职业资格证才能上岗,但南京市眼镜从业人员4000多人,真正持证上岗的只有四分之一。在验光的高端人才方面,南京真正被社会广泛认可的高级验光师仍是上世纪八九十年代由一代验光大师沈侠人培养的邓可立、徐玲、顾梅贞、冯菊生、顾月琴五人,现如今这些人或故去,或年事已高,或身体欠佳,在高端验光人才方面出现明显的断层。

其次,眼镜产品并不仅仅是一种视力矫正工具,还是一种展现在他人面前,与佩带者衣着服饰、发型妆容、个人气质相得益彰的体现个人形象和魅力的时尚产品。关于眼镜的装饰用途始终未得到南京中档眼镜企业乃至全行业的重视现在眼镜企业普遍的认知是太阳镜属于时尚产品,视力矫正眼镜属于功能性产品,由于眼镜企业销售的主流是各种视力矫正眼镜。销售人员在向顾客介绍眼镜时集中于对眼镜材料和加工工艺的描述,缺乏专业化的相关时尚潮流、服饰搭配等方面的知识。

据统计我国眼镜消费者的平均更换周期为两到三年,更换的主要原因集中于眼镜本身的长期使用损毁、变形以及度数的变化。企业在销售眼镜时由于不注意对消费者的时尚引导,导致眼镜企业一方面喊生意难做一方面又对大量存在的商机视而不见。提起近几年南京眼镜行业的现状,大量中档眼镜企业只是一味抱怨丹阳眼镜批发市场和本地眼镜直通车等低档眼镜企业通过低廉的价格破坏了市场规则,甚至不顾自身条件盲目跟风降价,不认真考虑产品的价值属性和对市场的引导开发。

3.缺乏系统的营销规划

南京中档眼镜企业在日常的销售工作中核心的问题是例外工作过多,缺乏系统的规划设计,临时性决策多,习惯于根据竞争对手的市场举措被动地作出回应,不善于主动地建立计划开发市场。具体表现在企业不会按照销售的淡季、旺季有计划的组织媒体广告、宣传邮寄、店面POP等活动,不善于合理的制定、分配相关预算。在宣传设计方面缺乏根据商圈内消费者的特点有针对性的方案,营销企划设计老旧传统缺乏新意。

三、南京中档眼镜连锁企业相关问题的对策

1.明确企业的竞争战略

相较之于以价格取胜的眼镜直通车、小型眼镜店和批发市场,中档眼镜企业销售的每副眼镜的价值构成中,除了眼镜的采购成本,营业店面的房租分摊、仪器设备的折旧及其他管理费用外,一个重要的成本摊销就是高水平验光师等工作人员的专业服务费用。由于眼镜产品是一种特殊的半医半商产品,单纯一副眼镜的购买完全无法适应消费者的生理需求,在消费者购买的过程中实际上主要的采购对象应该是专业细致而又准确的验光服务以及验光后精确的定装定配服务,众多小企业正是在这一环节上偷工减料节省了大量成本。对于中档眼镜企业而言单纯的成本领先战略并不是一个合适的战略。

由于南京眼镜市场的激烈竞争和我国眼镜消费者以屈光矫正为主导消费的特点,企业在经营商品的选择中不得不坚持大而全的特点,以近视镜、隐型眼镜销售为主兼顾老花镜、太阳镜等各类眼镜,差异化战略也不适合南京中档眼镜企业的市场竞争现状,最有效的战略惟有集中化战略。南京中档眼镜连锁企业的平均规模约为八家门店,相对较小的规模和似有还无的市场影响力,在南京这样一个拥有400余家门店竞争如此激烈的市场上开展全面竞争战略无异于以卵击石,将企业有限的资源白白消耗掉。企业与其平均分配力量,不如将有限的资源集中于某一特定的地区,取得特定范围内的规模优势,待扎稳脚跟取得小商圈的主导地位后再图扩展。

2.强化验光配镜质量建设,提高验光师专业化服务能力

对于国内所有以屈光矫正配镜为主要业务的眼镜门店来说,验光师验光的专业化水平是一家眼镜店赖以生存和长期发展的基础,也是构成眼镜店核心竞争力的最关键要素。相对于各种小型眼镜店,南京中档眼镜企业既有实力也有现实需求提高所有门店验光师的专业水平。现实的状况是绝大多数企业在这一问题上默然视之放任自流,企业缺乏系统的组织和规划开展验光师后续教育提高工作。

验光师自身也满足于日常常规验光工作缺乏针对眼睛视觉功能和眼球参数的检测、分析,不愿意或没有能力通过更完整数据的获得来帮助顾客深入了解视觉功能和视觉状况,以致无法有选择地为顾客进行视功能调整优化,实现更理想的视觉状况。

为改变这一状况,南京中档眼镜企业首先应加强和完善日常验光工作的档案收集与整理,定期开展各门店验光师的集中业务讨论工作,通过日常疑难案例和典型案例的及时交流稳步提高验光师的整体水平。企业应有计划的安排普通验光师的外出轮训、重点验光师的特殊培训以及邀请外部专家的授课工作,在提高验光师整体水平的基础上择优培养出企业的明星验光师,还可考虑在条件合适的情况下有针对性的引进部分高水平的验光师。

3.提高销售人员的时尚销售技巧

对于一家眼镜门店来说验光和销售是两种性质截然不同的工种,如果说验光师为顾客提供的主要是针对镜片的功能化的专业意见,那么销售人员就是为顾客提供针对气质、衣着、脸型和肤色等与个人外貌特征相适应的镜架构形服务;如果说一家眼镜企业做强的关键在于高水平的验光人员,那么它做大的核心要素就是通过对顾客专业化的时尚指导扩大眼镜数量的销售。要想提高销售人员的时尚销售技巧,首先要面对的弊病就是要改善销售人员在企业中相对低下的位置,实现验光人员、销售人员的专业分工。

目前南京绝大多数中档眼镜连锁企业的通病是重验光轻销售岗位,大量验光师兼任销售工作,企业职位的晋升也以验光人员为主。企业必须要给销售人员以足够的发展空间才能调动员工的积极性,进而招聘到高素质的员工。企业要为销售人员制定专业而系统的时尚销售技巧的培训,除普通的销售理论与实践外,相关员工还应学习服饰、人体结构、化妆、流行元素等知识,这样才能有针对性的指导顾客选购符合其个人特点的镜架。

4.合理分配资源,制定系统的营销规划