传统百货

传统百货（精选10篇）

传统百货 篇1

盘点走过的2011年, 在外部环境和自身经营方式等问题的制约下, 国内百货业的发展可谓有喜有忧。

岁末年初, 各百货商场以庆祝圣诞、庆祝元旦等名义开展各种促销活动, 以抓住消费者的心, 盘点走过的2011年, 在外部环境和自身经营方式等问题的制约下, 国内百货业的发展可谓有喜有忧。有的迫于压力关店, 有的积极谋划转型, 总之, 市场已经不再是传统百货一家独大的局面了, 百货业适时改革势在必行。

太平洋退出北京市场

2011年10月26日是太平洋百货在北京营业的最后一天。此后, 这个来自台北SOGO旗下的太平洋百货彻底退出北京市场。太平洋百货2001年登陆北京, 仅十年光景, 就匆忙退出。曾经豪言要在北京占据1/4市场的太平洋为何如此短命?有营销专家分析说, 太平洋百货在北京的定位过于高端, 有些水土不服。

9月8日, 太平洋百货公司以短信方式告知北京盈科店会员——该店即将关闭。根据短信内容提示, 盈科店将于10月25日关闭。

太平洋百货盈科店店长陶玉聪表示, 关闭门店的原因, 是物业租赁到期, 对方提出的租金大涨, 公司不再与盈科中心续签。

对此, 一些业内人士认为:“用工成本上升, 物业租金大涨, 供应链上游的采购成本上升, 商业企业又肩负稳定物价的社会职能, 现在百货业普遍难做。”面对公众和媒体, 陶玉聪从不承认太平洋百货经营不善的说法。他称, 关闭门店的主要原因是物业租金过高, 而且, 变动幅度较大, 所以, 决定关闭现址, 未来重新寻找新店址。

太平洋百货内部人士证实了这一说法, “虽然我并未接触到具体的租金变动数据, 但是, 我可以肯定的是, 10年前, 太平洋百货进驻盈科中心时, 物业租金极低。而现在, 一个普通商铺进驻的启动资金都需要100万元, 成本大增, 已经影响了正常运营。”

盈科中心物业的底商和网上招租信息显示, 开发商上月底开出的整租太平洋百货铺面价格为28元/月/平方米。该底商整体面积约6.5万平方米计算, 年租金为2184万元。

来自台湾的消息称, 因卖场规划未尽理想, 加以商圈变化、大楼业主欲大幅调高租金, 8月18日举行的太平洋百货中国公司董事会因此决议结束经营太平洋百货北京盈科店。另外, 太平洋百货北京五棵松店成立于2009年, 因业主更换频繁、招商一再延宕, 公司董事会也决议与新业主协商终止租约。

针对此事, 北京昭邑零商咨询公司董事长刘晖在接受采访时曾表示, 盈科百货的业主原先是华熙乐茂, 原本要打造大型购物中心, 因此需要引进像太平洋百货这样的主力店进驻, 而去年华熙乐茂易主, 接盘者卓展集团本身就是做百货出身, 根本不需要太平洋百货这样的店铺加盟。

10年前曾豪言将占据1/4北京市场份额的“平洋百货“如今竟然以关店收场。显然一句“租金太高”以让人信服。但如今, 在业内人看来太平洋百货仅是当下商业企业的一个缩影。

即使有心理准备, 作为百货业巨头的太平洋百货连关两店在业内依然引起了巨大震动。有业内人士甚至表示, 由于消费需求的变化, 类似太平洋百货单店发展的传统百货业模式已经遇到瓶颈, 接下来或者会出现新一轮的淘汰潮。

广东省流通业商会执行会长黄文杰也给出了肯定的答案。“由于目前商业地产成为热钱投资的重点, 各地购物中心和城市综合体蓬勃发展, 整体商业面积成几何数上升。最重要的是, 消费需求也随之变化, 消费者到商场的需求已经从单纯购物变成需要娱乐、餐饮、休闲等多功能支持。因此, 传统的单体百货的生存受到巨大的挑战, 可以说已经进入一个发展的瓶颈期。”黄文杰直言。

也有零售业分析师提出, 当前百货行业的靓丽表现背后必须警惕人工成本、门店租金成本等对利润侵蚀程度加剧, 抵减了企业经营效率提升所带来的成果。有多位分析师认为, 要警惕消费增速放缓, 劳动力和物业成本持续上涨对百货业发展带来的风险。

高企的成本、继续转型的业态和来自网络商城的压力, 都逼迫传统百货业创造盈利点。

“对于中国的百货业来说, 在过去的二十多年中, 采取联营扣点购销模式的占行业的80%以上, 剩下的10%左右采取的是买断商品, 拥有所有权的经销模式, 而剩下的则以收取代理费, 走代销模式。”北京王府井百货集团股份有限公司董事长郑万河表示, 所谓联营扣点, 也就是引厂进店, 商场提供经营场地, 请代理商或品牌来商场开设专柜, 由代理商经营, 商场统一收银, 向供应商收取进场费和扣点的经营模式。

郑万河认为, 联营模式使商场的自主经营权被弱化, 导致百货业差异化程度小, 很难实施统一的经营理念。

“尽管从联营模式到自营模式, 这条道路很困难, 但一定要走。”上海百联集团股份有限公司总经理李国定透露, 在美国、欧洲等地区, 如马莎百货等多数商场都采取的自营模式, 其综合毛利率能达到40%以上, 而在国内, 一线城市百货商场的毛利率也仅在20%左右。

“一个百货的自营商品比例如果能达到30%以上, 它就具备了持续增长的核心竞争力。”李国定透露, “目前百联股份自营商品的比例不到10%。”

李国定认为的自营商品, 包括了五种模式:国内总代理、国内总经销、境外采购买断销售、注册商标后贴牌生产以及由自己的设计团队开发的自有商品。“但不管是哪一类, 一定要寻找季节性不强的商品, 比如服装类变化太大, 目前暂未考虑。”

电商发展冲击传统百货业

近年来, 电子商务发展迅速, 对传统百货业形成了一定的冲击。价格是电商最大的武器。淘宝、京东商城的折扣力度远超过实体商场。以淘宝“双12”促销看, 5折几乎不是最低折扣, 不少服饰甚至有0.9折、1—2折等, 这与商场的最低3—5折比, 仍有巨大优势。就绝对价格而言, 淘宝部分商品的低价甚至可媲美免税店, 比如一款“雅诗兰黛”的红石榴系列洁面乳, 百货店零售价200多元, 三亚免税店价格165元, 其在淘宝促销中仅售160多元。

“百货店之所以比往年更早更大力度促销, 与网购冲击力有关联。走在各大写字楼, 随处可见京东商城的低价网购广告, 地铁站内1号店的虚拟购物平台已经启动, 这些都给了实体零售商巨大压力。淘宝低价促销更让实体店感受到网购的威力。”时富金融消费类分析师廉波指出。

不仅销售额增长迅猛, 且随着消费群体的日益成熟, 从“比低价”向“比品质与服务”发展, 有实力的品牌商的进驻, 导致电商客单价一路攀升;并且国内电商不断推陈出新, 在店体验式消费模式逐渐引进国内, 让服务业搭上了电商的快车, 将线上的消费者很好地带到到线下去消费。受电商的冲击, 传统百货业销售低迷, 促销频率较以往翻番, 传统零售业面临着转型。

“网络促销仅是表面现象, 但可以反映出品牌商的天平正向网购等新渠道倾斜, 实体商应该考虑体现出实体店体验功能和差异化经营, 比拼低价促销并非上策。当然淘宝的大力度促销也不会频繁发生, 实体店肯定仍然有生存价值。”廉波指出。

也有消费者指出, 淘宝等电商的促销也并非完美, 比如有些商品仅是极少数比例在促销, 秒杀根本秒不到。且有些小商户平日就已是低价销售, “双12”时的折扣并非想象中那么大。所以有机会还是会去实体店选购未在网店抢到的货。

传统百货业何去何从?

随着人们消费习惯的改变, 传统百货商场逐渐显露出衰败的趋势。那么, 百货业如何才能一改颓势, 扭转败局?除了我国, 其它国家的百货业目前境况如何?它们是否有过人的经营之道呢?就目前情况来看, 欧美等国家的百货业发展好于我国, 其中不乏一些值得我们学习的经验之谈。

彰显特色, 不拼价格战

经常去商场“血拼”的人都知道, 国内商家的价格战已经到了疯狂的地步, “元旦促销”, “春节促销”, “国庆促销”、“中秋促销”、“圣诞促销”……节日不论大小, 只要有节过, 百货商场就一定会抓住机会做营销。那么, 没有节日怎么办?各种由头纷纷而来, “改装促销”、“换季狂甩”、“店庆返券”……价格战依旧持续。长此以往, 消费者渐渐明白, 一年365天, 商场天天都在促销。“促销”成了商家的惯用降价手法。实际上, 价格天天都降, 策略上就等于没降。降价并不是百货发展的良方。

而在法国, 大型百货商场通常不实行价格战略。在经营者看来, 与其在价格上拼得你死我活, 还不如转而发挥自身的优势来征服顾客, 在商品的种类、品位、质量等方面下足工夫。

法国的大型百货商场已有150年的历史, 老佛爷、撒玛利丹和巴黎春天等都是人们耳熟能详的老字号大型商场。面对来自各方的挑战与竞争, 法国大型百货商场在过去的几年均有不同程度的增长。

例如, 老佛爷每年都请巴黎著名的服装设计师举行展示会, 甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。此外, 老佛爷每年都会举办以一个国家为主题的商品展示销售活动, 引进该国的特色商品, 配以引人注目的广告和该国的传统文化介绍, 对顾客产生强大的冲击力。东方的中国和日本、地处非洲南端的南非、大西洋彼岸的美国等都曾经成为展销活动的主角。

春天连锁商场则在妇女高档用品和首饰上下工夫, 并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店, 汇总了250种各路体育名牌, 以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。

模式创新, 连锁经营

在美国, 零售行业的竞争非常残酷, 随着新兴零售商店的不断涌现, 传统的经营模式变得越来越落伍, 百货商场为了留住顾客, 可以说是绞尽脑汁。

西尔斯集团享有美国“百货王”的美誉, 拥有870家连锁店和1300多家专卖店。它之所以历经百年不衰, 与其经营理念、经营战略及经营手段有着密切联系。不墨守成规和紧跟市场随机应变是西尔斯成功的秘诀所在。

西尔斯的成功主要得益于连锁式规模经营模式, 由于规模大, 进价低并可进行统一促销, 巨额广告费分摊到每个商店的费用就比较少, 在激烈的竞争中必然处于有利地位。由于连锁店实行全国联网, 顾客购物可以异地退换, 大大消除了后顾之忧。比如一位顾客在美国西部旧金山的西尔斯连锁店买了一个计算器, 回到纽约发现不合适后就可在当地的西尔斯商店退掉, 非常方便。

西尔斯在遍布全球的上千家零售商店建立了分层次管理体系, 在允许各地区连锁商店独立经营的同时, 保持公司总部在战略方面的统一协调领导。

加强服务, 注重文化

百货业的发展, 万变不离其宗, 说到底是在为顾客服务, 在日益激烈的竞争中, 如何更好的为顾客服务, 让他们体会到不同的购物乐趣尤为重要。我们不妨细数, 成就不俗的, 必然是以良好的服务和优秀的企业文化取胜。

成立于1963年的美国诺顿百货公司是百货服务的先驱, 诺顿百货由8家服装专卖店组成, 自创建开始, 就确定了靠服务取胜而不是靠降价竞争的策略。诺顿的定价虽然跟其他公司不相上下, 但它不靠价格竞争, 也不降价求售。

退货向来是顾客头疼的一件事, 对顾客的退货要求, 诺顿公司的政策是二话不说准予全额退钱或换货。该公司有位兼职员工曾在网球俱乐部听到一名妇女抱怨两年前购买的一件毛衣, 这位兼职店员走过去打断她的话, 并坚决请她到店里退货, 即使这位妇女已把毛衣送给一位朋友。

此外, 诺顿公司在不慎冒犯顾客时, 会不惜代价来弥补。有位企业主管对该店的名声感到怀疑特别选在出差旅行前拿了两套西装到该店修改。他等到非赶往机场不可时, 该店还没有把西装改好这时他心中沾沾自喜, 心想该店还不够完美。但等他到达另一个城市的旅馆时, 发现有一个快递员正在等着他, 他手中的包裹里正是自己那件已经改好的西装, 还附有3条领带以表示歉意。其实, 诺顿的成功诀窍很简单, 那就是向顾客提供完美无缺的服务。

如今在商场林立的国际化大都市, 各国百货业都面临同质化严重的困境。在如此严酷的竞争环境中, 与其拼价格、比商品、不如打造独特的“商场文化”。日本著名的百货公司尼奇公司的目标是:为年轻开朗、追求时尚、渴望过快乐人生的顾客, 提供“年轻的气息”、“休闲化和令人舒适的生活”, 为他们勾画未来的生活蓝图。在尼奇的所有商店里, 都分为“新生活型态感性区”、“日常生活型态感性区”和“分期付款感性区”3个区域, 每个不同的区域都针对各自的特点开发独特的商品, 从而让消费者产生“到了店里, 就可以快乐地度过一天”、“真想再到那家商店”的印象。

在如今在网上交易如此兴旺的信息化时代, 商场已经不再只是个购物的地方, 而是让人们了解并享受新的生活方式的地方。商家的经营理念应该从“销售商品”向“引领生活”转变。

摘要：盘点走过的2011年, 在外部环境和自身经营方式等问题的制约下, 国内百货业的发展可谓有喜有忧。

传统百货 篇2

[关键词]传统零售百货业；营销战略；电商环境

一、传统零售百货现状

（一）市场竞争日益激烈

目前，我国传统零售百货业面临着越来越多的竞争对手，市场竞争越来越激烈。一是来自于外资百货零售企业的竞争。零售百货业是我国开放度比较高的行业，自加入WTO以来，我国零售百货业向外国资本开放，外资百货零售企业凭借其规模优势、现代化管理手段和强势品牌力量，迅速在国内零售百货业中占据了中高端市场，给我国传统零售百货业带来较大的冲击。二是来自于现代大型零售业态的竞争。无论是大型购物中心还是大型超市，其提供的产品与服务更多，规模效应更加明显，对消费者的吸引力越来越大。特别是一些大型超市在建立顾客忠诚度以后，大量开发自营商品，实际上分流了不少传统零售百货商店的顾客。三是来自于电商百货企业的竞争。电商百货在经过十余年的发展后，其管理与物流上的优势逐步显现出来，加之其固有的低成本优势，使得传统零售百货在面对电商百货企业竞争时显得力不从心。

（二）市场集中度较低

一般而言，成熟的市场会形成三到五个行业领军企业，表现出很强的竞争力，比如日本汽车行业的丰田、本田、马自达、铃木、斯巴鲁。目前我国的百货市场市场集中度比发达国家要低得多，这主要是由于传统零售百货较少进行连锁经营，一直坚持独立发展的思路无益于市场集中度的提升，也不利于企业品牌的打造。市场集中度过低，使得行业进入门槛偏低，社会其他资本在市场行情比较好时，可能出现一窝蜂一样的进入，加之传统零售百货业大多集中在人群密集的城市中心区域，极易造成传统零售百货在局部区域内的过剩，加剧行业的竞争程度。同时，我国传统零售百货业竞争手段比较单一，过于依赖价格战，使得其盈利能力不断下降，已威胁到整个行业的长远发展。

（三）同质化竞争严重

一方面，传统零售百货企业的经营模式、产品种类、上游渠道控制基本上大同小异，要想实现差异化竞争比较难。一直以来，传统零售百货商场的开店地址首选城市中心，相同的地理分布，更是让传统零售百货彼此间的模仿十分严重。对于消费者而言，在狭小的区域内分布多家百货商店，选择哪家都一样。如此一来，顾客的忠诚度无法建立起来，百货企业之间的竞争也只能是你用什么手段，我就用什么手段的同质化竞争。另一方面，大多数的传统零售百货很少进行市场调研，对消费群体具体的消费习惯缺乏准确了解，导致百货商场市场定位不清，无法打造和突出自己的特色。同质化竞争的问题，也导致了传统零售百货企业在面对各方竞争时无招架之力、节节败退。

（四）运营管理缺乏创新

与发达国家的百货商场相比，我们的传统零售百货商场运营模式比较单一，追求的依然是通过价格促销提高销售量，价格战是最常见的竞争手段。在有助于提升管理效率的现代信息技术手段的运用上，重视程度不够，投入的还比较少，造成管理效率低下。同时，传统零售百货企业既没有及时跟进国外先进企业的业态创新、产品创新和服务创新做法，也没有及时根据消费者消费需求的变化调整经营思路和产品种类。比如，近年来随着居民生活水平的提高，居民消费结构发生了明显改变，电子通讯产品、健身娱乐休闲产品、旅游产品在居民消费中所占比例越来越高，而传统零售百货企业经营的一些商品已不再是消费者的消费内容，但传统百货零售企业对这种消费结构的变化反应大多比较迟缓，直接导致一部分顾客的流失。

二、电商对传统零售百货业的冲击

（一）电商百货企业成本优势明显

在电商环境下，百货企业的交易时间更自由，信息获取渠道更丰富更快捷，交易环节也更少，由此带来了一系列成本的下降。由于电商百货企业的供货渠道、交易过程、客户信息收集都是通过网络进行，对于电商百货企业而言，商品的进货成本更加容易得到控制，营销过程的支出也更少，特别是企业可以在接受顾客的在线订单后再联系供应商发货，大大节省了库存成本和资金占用情况，有时甚至可以实现零售库存。如此一来，可以给消费者的让利幅度明显增加。对于消费者而言，交易时间的自由化，整个购物过程不用受到导购人员的干扰，挑选商品、支付结算等产生的等待时间缩短，大大节省其购物时间成本。

（二）电商百货企业更容易进行规模经营

相对于传统零售百货企业，电商百货企业更容易实现规模经济。一是由于消除了进货环节，降低了库存风险，电商百货企业能够经营的商品种类理论上可以达到无限多。当然，电商百货企业更愿意经营那些消费者喜欢、能够给企业带来更好经济效益的商品。即使是这样，其经营规模也比传统零售百货企业要大得多。加之其供货商可以通过互联网从全国乃至全球征集，并面向全球的顾客，显然可以实现生产量与销售量的最大化，从而实现规模经济。二是电商百货企业的低成本运营。在电商平台上，电商百货需要支付的成本主要是维护平台的技术人员和服务人员的工资，而没有了传统百货公司的实体店面购买、租赁和人数众多的服务人员等费用支出，成本得到最大程度的节约，对其扩大规模经营十分有利。三是电商百货企业对科技的广泛应用，使其对供货商和顾客的管理效率更高，这也有利于其规模经济效益的实现。比如，通过科技手段的应用，电商百货企业可以大大提升消费者的购物体验，实现购物过程中的人性化、便捷化。

（三）电商百货企业交易透明性更高

在网络技术特别是网络安全技术与在线支付技术不断进步的今天，网购的风险大幅降低，其交易的透明性更高。一方面，由于电商平台对经营审核和实物交易审核越来越严格，消费者可能遇到的诈骗相对较少。特别是电商百货企业大多有其自身的实体店品牌，信誉相对较好，自身也比较注重企业信用，可以有效保障交易的透明性。另一方面，得益于电商环境下的互联网技术运用，交易双方信息的来源渠道以及传递速度，都远比传统商务环境中来得方便、迅捷，可以更好地保证各种信息的相互核对，从而有效防止假消息的传播，降低交易风险。

三、电商背景下传统零售百货业发展困境的成因分析

（一）传统零售百货投入的高级生产要素较少

对于传统零售百货企业而言，最为突出的要素投入就是售货员所产生的人力成本投入，对商场店铺的设计布局和装修产生的资金投入。而电商企业的人力资源投入更加注重高级管理人员和技术人员的投入以及大量的资本投入。由于同类型百货企业的基础设施具有高度的相似性，无法给消费者独特的消费体验，也达不到电商企业大量资本投入后获得的良好效应。

（二）传统零售百货企业对消费者缺乏精准定位

一直以来，大多数的传统零售百货企业很少进行客户调查与管理，对需求人群的特征、消费习惯以及可能的忠诚度基本不太了解，在营销活动中无法做到对客户的精准定位。之所以会这样，主要是因为传统百货企业习惯于将本区域内所有人群当做自己的客户群体，没有真正去了解有效的消费群体，也没有动力进行跟进创新。另外，不同于电商百货企业可以借助大数据技术方便地进行数字化分析，传统零售百货开展客户调研却要费时费力，也限制了绝大部分的传统零售百货开展客户维护与开发定位的可能。

（三）传统零售百货与上游企业的合作方式雷同

钻石模型告诉我们，关联辅助行业是形成高级要素积累，也就是获得竞争力的基础条件。往往越是形成产业聚集的，其交易成本越低，能够获得价值增值的可能性也就越大。而传统零售百货企业作为零售终端，位于整个供应链的末端，几乎所有的传统零售百货企业与上游供应商、生产商的合作模式都是一样的，很难形成有力的谈判实力，只能在供应商给出的价格基础上进行细化后获取利润。这种关联辅助功能过小，除去打价格战争取市场份额外，基本上不可能实现价值的增值。当然，根据波特理论，在竞争激烈的环境中，企业还可以通过提高效率来培育自己的竞争优势。但由于传统零售百货模式固化，在人员、经营场所成本的阻碍下，效率提升非常难，很难催生其创新。加之行业集中度低，价格竞争惨烈而利润低下几乎成了整个行业的特征。

（四）传统零售百货业对科技的应用过于缓慢

从目前来看，传统零售百货在电商百货的竞争压力下，科技投入、科技人才投入明显不足，也无法取得更多的服务增值，市场竞争力持续下滑。与电商百货不遗余力应用新技术相比，传统零售百货企业在经营管理中很少会主动引入科技手段。比如，售货员这个岗位出现在一百年前，直至今日其工作内容依然没有太大变化，自动售货机虽然出现了很久，但在传统零售百货业却很少应用；虽然一些传统零售百货企业开始进军电商领域，但电商百货与传统零售百货的相融性却难以令人满意，无法形成新的规模优势，反而降低了百货企业的资源使用效率。

四、对策建议

（一）转变传统零售百货总体战略

1．重新定位百货零售企业。传统零售百货企业的运营管理模式比较固化，与上游企业的合作、盈利方式等都具有相当的雷同度，在同质化竞争的情况下，传统零售百货应注重通过做大做强某一个业务优势，从而实现与竞争者的差异化竞争，脱颖而出。因此，传统零售百货要以特色化、差异化经营为定位，有针对性地选择经营的商品类型、商品档次以及经营手段，重新获得竞争优势。2．突出商品策略。传统零售百货的崛起胜在其提供商品的多样性，但在竞争激烈的今天，百货店不能做到样样周全，而应该将商品划分出核心商品、形式商品以及附加商品等不同种类，突出满足消费者基本需求的核心商品，尽可能吸引消费者。同时，根据“二八”理论，要放大为企业带来80%利润的20%商品的优势。可以通过与供应商的谈判获得价格优势，也可以通过核心商品与其他商品的品牌搭配、服务附加等方式获得竞争优势，将企业的无形服务转化为企业的实在利润。3．商品种类与结构选择。这要根据百货实体所处的区位、直接消费群体以及店铺本身的定位来决定。对于定位比较高端，主要以购买力比较强消费群体为主的百货商店，商品应以品牌高档、技术含量高、较时尚的商品为主，比如中高档服装、化妆品以及珠宝首饰等，以体现消费群体的品位，从而吸引消费者。如果目标市场定位是大众群体的，则主要以大众品牌、大众商品为主，并辅以少量的中高档商品。传统零售百货商店要做好商品零售情况的统计分析，从中发现受欢迎的商品以及利润率最可观的商品，进而加大这些商品的推介。

（二）实施差异化与成本领先战略

1．差异化战略。传统零售百货差异化战略可以通过几个措施实施，一是特色化经营和主体经营。不同的传统零售百货商店可以打造不同的主题商场，给予消费者不同的购物体验。比如，以年轻女性为主要消费群体的商品，可以打造以化妆品、服装为主体的商品形式。以儿童为主要消费群体的商品，则可以打造大规模娱乐区，等等。而主体经营，则是通过借助传统零售百货的品牌优势，打造自己的商品品牌，进而取得商品定价的主动权，创造更高的利润率。二是提供附加服务。重点是根据不同消费者的消费偏好，为其提供所需的服务，以吸引其进行消费。比如，为女性商品区提供男式休闲座位，为中老年商品提供免费试验体验区，等等，用更好的品牌环境提高消费者对百货商店的忠诚度。三是打造经营品牌。传统零售百货不仅要注重对商品品牌的推介，更要重视对百货商店自身品牌的打造经营，既让顾客了解商场的特色，也帮助顾客建立和巩固其对商场品牌的忠诚度。2．成本领先战略。对于传统零售百货企业而言，由于给顾客提供的商品总会有大部分是相同的，必须进行有效的内部成本控制，以保证其费用低于竞争对手，从而获得更好的市场竞争力和较高的利润率。一方面，大力发展综合购物中心，转变以往单纯依靠商店租赁和物业管理为主的收益模式，转而从购物、娱乐、餐饮等多个领域获得更大的收入。另一方面，创新经营模式，尽可能减少商品流通环节，节约流通成本和商场的前期建设成本。前者主要通过商场与厂家的直接合作来实现，后者则主要是要增加商场的自营力度，适当调整进货频率，以减少商场因为品牌更换而增加装修成本。

（三）采取正确的促销策略

促销是向顾客提供产品信息、宣传企业形象和影响顾客消费的重要方式，一直以来，传统零售百货企业促销一直是围绕价格促销策略展开的，但这种突出价格进行销售的做法，往往会给消费者更多的期望，却难以起到令人满意的效果。因此，要采取正确的促销策略，一方面，注重促销过程中与消费者的沟通。由于商家与顾客之间缺乏互动，单纯进行商品打折，赠送购物券和礼品，进行销售抽奖等促销活动，并不能增加顾客对传统零售百货企业的了解，也无助于加深其对产品的印象。促销人员要多与消费者进行沟通互动，尽可能将商家与产品的信息传递给消费者。另一方面，要增加促销的内容。不能把折扣、购物券和礼品，进行销售抽奖当做促销的唯一内容，也不能仅仅由促销人员承担所有的促销活动，而应该增加非促销人员的促销活动。比如，通过广告策划，在将促销信息传递出去的同时，也将产品、企业、品牌等方面的信息传递出去；企业的员工要注意在日常的工作中传递促销信息，只有做到全员促销，才能取得更好的效果。

（四）提升服务水平和体验感受

百货商店卖的是商品，但商品卖出过程中的服务却是消费者作出消费决定的重要依据。即使是同样一个商品，由谁来销售，如何销售会有完全不同的结果，这就是服务水平高低所决定的。比如，消费者购买商品是否方便，商品是否符合其消费需求，等等。而体验感受则是消费者因为购买商品过程中获得的有关客观心理需求，是一种与商品无关，却又决定着商品购买行为的心理感受。国际知名的零售百货企业，无不将体验营销作为吸引、留住顾客的重要手段。传统零售百货企业要注重提升服务水平与体验感受，一方面，要把服务作为打造企业竞争力的重要内容。结合消费者消费习惯、消费需求，对商品的种类、摆放、价格等各方面进行科学合理的设计，事事处处为顾客着想，以提高顾客对商场、商品的满意度。另一方面，要注重提升顾客的体验感受。体验营销重在营造与顾客预想的购物过程同样的体验，让顾客在购物过程中感到愉悦，并从感性与理性两个方面得到满足。重点是要从有效沟通、氛围营造、产品试用以及良好服务等四个方面，让顾客更好地接受商品，接受商场的有关安排，从而作出购物决定。

[参考文献]

银泰网：传统百货“双线营销” 篇3

2010年最后一天，也就是银泰网（银泰百货集团连锁在线购物中心）成立的第82天，银泰百货意外迎来了“触电”以来最为狂欢的时刻。当天，银泰网CEO廖斌在微博上“晒”出“日订单过万”的消息。上线还不到三个月，就实现了日订单量10247单、日销售额超400万元的销售业绩。

订单数量暴增，当然有赖于银泰网背后的财团——银泰百货集团的支撑，但不可否认的是，银泰网为传统百货进军电商打开了一个出口——奇迹不止在单纯的电商身上诞生，传统百货同样也可以找到新玩法。

到今天，银泰网创建已经两年有余，始终以300%的速度增长。其实这个增速放在过去传统零售业的黄金时代不算太快，未来银泰网仍有较大的成长空间。“作为银泰百货投资的一个新项目，我们希望在对用户的聚焦上，跟实体百货同步。”银泰网副总裁林琛对《中外管理》说。

打线上+线下的“双线”组合拳，已成为银泰百货布局未来的营销攻略。

拥抱渠道变化

中国零售业以往的黄金十年，曾经让诸如银泰百货之类的传统百货企业经历了无比繁荣的好年景。即使在金融危机肆虐的2008年，中国零售业也依然傲视群雄地保持了20%的增长率。这其中，渠道是决胜市场的关键因素。而现在，“谁手上握有渠道，谁就会握有营业额的时代一去不复返了。”林琛说。

2012年，中国零售业集体陷入业绩下滑的窘境，许多传统百货商场沦为顾客的“试衣间”。背后原因当然广为人知，就是受到网购市场的强势冲击。难道传统百货步入穷途末路了吗？其实未必。

中国商界的两位风云人物马云和王健林不久前以“1亿元对赌”的调侃，其实已经透露了这个答案：传统商业不会被电商取代。而王健林一句“零售商不会等死，如果线上线下结合，还是可以活得很好”的乐观预言，更让传统百货看到一线亮光。

但是，现实总是很“骨感”。一方面，原有渠道在弱化；另一方面，电商在倒逼。此消彼长的业态更新，让银泰百货也陷入渠道变革的焦虑，与许多大胆突破的企业一样，银泰选择了拥抱变化。但怎么求变，则需要用心去研究。

电商的蓬勃发展给银泰带来革新渠道的启示，2010年10月银泰网顺势诞生。在银泰网的定位逻辑中，消费者购物不止买一个工业化产品而已，他/她还会有更多的诉求。“顾客会更加倾向一种购物体验。”林琛说。银泰网并非将琳琅满目的商品搬到网上去卖，而是依然聚焦于用户对购物体验的追求。这种体验通常是虚拟经济难以实现的。

如何营造不逊于实体店的购物体验？银泰网将渠道变革聚焦于两点：一是对个体用户的行为研究；二是创造消费体验。

聚焦用户心智

银泰网首先做的就是聚焦用户。作为高端百货的银泰实体店，成立14年来始终如一地将主要消费人群锁定于35—45岁的实力派熟女，而线上网购人群就不能如此定义了。考虑到年轻人群对电商的接受度更高，银泰网将“深度包围”25—35岁的年轻女性，与线下形成鲜明区隔。但是，后者对银泰网的认知显然不如线下实体店，银泰网必须将她们作为核心用户而长期培育。

正式上线之前，银泰网便已深入用户的心智，对其消费行为加以研究。

抛开网上卖货的单纯思维，银泰网更多的是站在用户角度去思考电商模式的。银泰网不想做一个网上集市，而是一个中高端精品店。林琛对电商的理解更为深入，“我们希望通过电商渠道，对我们的用户进行定位和分析，进而提供一些个性化的服务。”

换言之，银泰网的意图在于通过互联网技术手段，对每个用户进行身份识别，然后分析其购物行为，由此引导银泰网的招商行为，在货品的组织和选择上“投用户所好”。这比目前多数单纯的B2C模式更具压倒性优势。

过去，电商往往强调用户在互联网上消费的习惯性，这在林琛看来有失偏颇。他将电商视为一种更加精细化的商务，“可以让我们对用户进行更深入的研究，对货品的周转进行更有效的把控。”他说。哪怕只是在用户管理上运用互联网技术，来提高企业整体的运营效率，也不失为一种电商的体现方式。“我们在追求效率的同时，拼的是对用户心智的把控。”林琛强调。

对用户的“把控”通过何种方法去实现？

银泰网上线之前经过7个月的技术开发和测试，已经实现了如何“跟踪”用户的技术突破。“通过分析某个用户有段时间没来银泰网购物了，就可以针对这个用户进行反向主动地推送。”林琛说。

“线上线下”组合有道

浏览一下银泰网，我们看到的是比同类网上商城更加清新而雅致的页面，商品分类亦井然有序。一款GMXY品牌的女士呢子大衣标着“直降863元”，其市场价为1439元，折后价格为576元。这个价格足够刺激女性消费者产生购买欲望。而更让消费者开心的是，这款大衣在银泰线下体验店的价格也别无两样。

即便是做电商，银泰网也依然将线下视做营销高地，采取“线上+线下”的组合式打法。这意味着不仅仅是价格一致，用户获得的购物体验也不打折扣。

2012年6月，银泰网第一家名为“‘I’M 银泰名品集合店”的线下体验店在杭州开业，欧美最新当期热款名品和奢侈品汇集于此。店内售货人员每人一部iPad，即时为顾客提供线上选购服务。因为店里陈列的货品是有限的，而更多的“内容”就藏于售货员手上的iPad里。

线上购买和线下消费别无二致，这对于消费者可是名副其实的O2O体验。而林琛将线下看得更加实际：“I”M 银泰名品集合店首先解决了货品周转的效率问题。”所有的货品都存于一个核心仓，假如有10个销售渠道，每个销售渠道都产生订单时，需要的是从核心仓去提货。而这时，电商作为核心仓的好处立刻显露出来：哪个渠道产生订单时，就可直接畅通地把货发出去。

没有哪一种销售渠道可以孤立地存在。或许，电商今后将是一个泛渠道的概念。消费者可能通过互联网渠道获知一款产品，而最终购买的渠道是一个实体店；也可能相反，消费者在实体店体验过后，选择的购买渠道却是电商。

“未来线上线下将走向一种融合。”林琛说。目前，“I”M银泰名品集合店已扩展到5家，未来还会加大开店步伐。

现在，银泰网将融合的深意甚至扩展到了销售计划。据林琛介绍，以“海岛游”为销售主题的促销活动便是一个融合线上线下的范例。在海岛游计划中，银泰网会分析用户的组合性需求，将商品组合打包，比如：服装+防晒霜+防水相机+太阳镜+背包。消费者可以选择单品，也可以购买组合包。

有意设计这种跨品牌或者跨品类的组合性需求，也再次验证了银泰网对用户体验的聚焦。

责任编辑：焦晶

浅析传统百货行业的发展瓶颈 篇4

关键词：电商,买方市场,经营成本,同质化

继2012年的关店潮, 2013年的寒潮后, 2014年百货企业关店数量继续上升, , 据中国产业洞察网不完全统计, 2014年仅上半年, 百货企业关店数量达到15家。。那么是什么原因导致百货业关店越演越烈的呢?传统百货业又将如何面对这样的困境呢?

一、外部威胁

(一) 电商的冲击

近年来, 电子商务不断发展, 网上购物选择更加多样化, 网购物品的价格相较于传统百货从商场里动辄几百上千元的价位来说更加实惠, 同时网上购物既可以让消费者免于忍受实体店中人潮的拥挤, 又能够足不出户便买到自己喜欢的物品, 网购的种种优势在不知不觉中改变着愈来愈多的消费者的消费习惯和消费方式。网上消费日益火爆, 越来越多的消费者倾向于选择在百货商场中挑选和试穿自己喜欢的衣物, 进而转战到网上去购买, “抄码族”的这种线下试衣线上买衣的做法使得百货商城成为消费者的“试衣间”。根据每年不断被消费者刷新的“双十一”当日销售额我们可以看出电商对百货业的挤压愈加汹涌, 实体店对消费者的吸引力不断下降。

(二) 买方市场的劣势局面

中国市场的不断扩大和国人消费能力不断增强, 吸引了越来越多的外资零售巨头和金融、地产巨头不断涌入中国市场。同时, 互联网购物的迅猛发展以及海外代购行业的急速兴起进一步扩大了消费者的选择空间。买方市场下, 消费者拥有更大的选择权, 消费需求的多样化与百货业供给的同质、同档次、无差异的供给背道而驰, 百货业劣势地位不断凸显, 百货商场不得不以打折促销等手段吸引消费者, 而这一频繁的活动使得百货业只得在牺牲利润的前提下提升销售额。此外, 受电商的影响, 现在一些百货商店已经进入了一个怪圈, 不打折促销就没有销售, 然而就价格战来说, 传统百货打不过电商, 对自身的损害也很大。

二、内部忧患

(一) 租金和人工成本不断攀升

“目前百货业正处于发展的瓶颈期, 成本上涨, 销售低迷, 利润微薄甚至为负。”中投顾问零售行业研究员杜岩宏说。对作为以实体商店存在的百货业来说, 其人力资源成本其经营成本的重要组成部分, 而近些年来人工成本基本以每年10%的速度在增长着, 导致其营运成本不断攀升;更为重要的是, 许多百货业的经营店面都不是其自有物业, 而租金的成本是几倍甚至是十几倍的增长, 使百货行业难以承受, 大部分市区门店在物业到期后将难以成功续租。此外, 百货行业的电费, 刷卡费用占比较重, 百货行业的利润空间被不断挤压, 行业净利润率难以提高。

(二) 千店一面同质化竞争严重

百货店联营运作模式, 使得越来越多的希望扩大自身知名度的品牌, 选择百货商场来提高自己在消费者面前的曝光率;而对于百货商场来说, 也会不遗余力地去追逐拥有高人气的品牌, 以此来吸引消费者前来。在双方互利共生关系的共同作用下, 百货店的品牌和商品自然而然会逐步趋同。由第一商业网首发的《广州百货业同质化报告》, 通过深入调研了广州友谊、广百百货、中华百货12家主要百货 (总店) 品牌分布情况指出, 广州百货业“千店一面”, 同质化严重, 其中女鞋品牌重复率达80%以上;体育用品重复达70%以上;化妆品达40%以上。

(三) 无序竞争、营销手段单一

买方市场下, 百货业作为劣势群体为了打击竞争对手、争夺更多的客户往往采取打折销售等方式来提高自己的销售额, 各种促销活动名目频出, 打折力度不断加强, 打折覆盖面不断扩大。然而打折促销这样的行为虽然在短暂的时间里吸引了一定数量的顾客, 提高了其销售额, 但是却降低了其盈利空间, 削弱了企业的竞争力, 同时层出不穷的促销活动使得消费者对百货商场的信任度和忠诚度不断降低。除此之外, 百货商场的会员卡制度流于形式, 对会员的优惠政策有些时候并不能让会员体验到真正的优惠, 有时甚至给会员造成烦恼。

三、利好环境与应对策略

(一) 利好环境

财政部25日发布通知, 自6月1日起, 我国将降低部分服装、鞋靴、护肤品、纸尿裤等日用消费品的进口关税税率, 平均降幅超过50%。

这一政策对于销售以进口消费品和品牌商品为主的国内百货业是非常有利的。关税降低能够在很大程度上降低了国内进口消费品的价格, 使其与海外代购差价降低, 甚至是低于代购价, 而消费者出于购买正品和享受便捷的售后服务的考虑会选择到价格相差不大百货实体店购买而不是选择海外代购, 这一方面降低了海外代购对传统百货的竞争力, 另一方面业增加了传统百货业的顾客群体。

(二) 应对策略

1. 发力自有品牌。

对传统经营模式的改变是百货业重塑竞争力的关键。国内百货企业应当善于借鉴国外的成熟商业经验发展自己, 学习美国、欧洲国家的百货店以自营为主, 并通过自有品牌提升经营利润、形成差异化。

2. 转型购物中心化。

为满足消费者差异化的消费需求, 百货业应当增加其休闲娱乐业态, 并且适当引入餐饮服务, 在满足消费者购物的同时能够为其提供休息娱乐之场所, 使其身心均得到优质服务, 提高消费者的消费满意程度。

3. 发展线上线下全渠道。

信息时代下, 大数据的利用尤为重要。对于百货业来讲, 利用好大数据的才是赢家。百货业一方面应当充分利用大数据收集并分析消费者消费方式和消费倾向;另一方面根据门店和当地市场特点, 全面打造线下实体零售体验感, 通过深度互动将线上顾客引入门店, 并从终端出发探索服务创新, 推广落地体验式服务。

四、结语

尽管当前的传统百货业面临着内忧外患, 但是作为零售行业的中坚力量, 在国家宏观拉动国内需求的背景下, 传统百货业只要不断加强自身的转型, 就一定能够顺利挺过关店寒潮。

参考文献

[1]杨军.论传统百货业的战略转型[D].复旦大学, 2008.

网购热潮下,传统百货业如何转型 篇5

2010年中国电子商务市场迎来爆发式发展，正成为零售业一支不可低估的新势力。继苏宁易购正式上线、国美电器紧急推进B2C业务之后，沃尔玛宣布进军电子商务，网购大战不断升级。在网购热潮下，遭受专卖店、便利店、超市、网络购物夹击的传统百货业如何转型以获取稳定的市场份额?

最早尝试网上业务的北京王府井、上海百联、广州百货等传统百货企业，现在看来其网上的业务也说不上成功。西单商场2001年就建起了ig05爱购物网站，至2010年2月，igo5网站已实现赢利，销售额超过百万元，但相对于西单地面实体店单店一年12亿元的营收额而言仍不足为道。迄今为止，国内还没有哪家百货企业探索出了比较成功的模式。

传统百货业触网，其未来前景如何还是未知数。然而，在品类丰富的百货业里，还是有若干细分领域的电商交出了满意答卷，尽管它们都还比较年轻，但它们的增长速度及独树一帜令人关注。

百货业的发展瓶颈

随着中国各地零售业的迅猛发展，中国市场对外贸零售企业的全面开放及各类超级市场的异军突起，给曾经属于零售业“霸主”的中国百货店带来了巨大的冲击，业态演变过程中遇到的瓶颈制约了其进一步的发展。主要表现在以下几个方面：

一是产品数量。大卖场、大型超市的产品数量(尤其是日常消费产品)远远胜过百货店的产品数量，严重冲击着其最终的销售。特色的专卖店扮演着品类杀手的角色，如苏宁电器、国美电器的出现，让百货商场的电器销售毫无优势，也使百货商场的经营范围受到了挑战和制约。二是价格。百货店的产品价格偏高，而广大消费者当前更喜欢到大卖场、超市去购买价廉物美的商品。三是大卖场、超市都先后开设了生鲜食品专柜，更好地满足了消费者的日常生活所需，分流了客源，而百货店因定位的不同受到重创。四是地理位置与店数。百货店的地理位置主要选择在商业中心区，离消费者居住的地方较远，店数也极为有限，像王府井百货、天河城百货、中华百货等均为单一店，而超市、便利店则更多地建在居民小区附近，有利于上班族下班回家时顺便就近购物，拉近了消费者与超市、便利店等零售业态终端店的销售距离，使百货店失宠于广大消费者。

通过运营模式转型实现突破

百货店的困境主要是顾客的严重分流，经营范围的快速缩减。对其所处的困境進行分析，发现百货店的零售战略不明确，百货店没有根据日益变化的零售市场确立清晰的经营战略，也没有提供适合消费者需求的服务产出，所以不能赢得稳定的顾客群体。在百货店商业模式已改变的情况下，如果继续沿用传统百货的商业模式则难以脱离困境，转型和调整势在必行。重新定位细分市场

对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，定位依然要放在第一位。原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同的经营结构和营销手段导致恶性竞争。定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存和发展空间，而不是抢分已有的市场蛋糕。百货业在划分市场的时候尽量和其他零售业态进行区隔，进行市场细分。定位的客户群体、传递的商业价值也要差异化。百货店重新定位后的调整保障措施，即调整商品结构、体现特色经营、注重服务提升以及培育顾客忠诚度，已达到再定位的真正效果，从而使百货店尽快摆脱困境。

根据波特五力竞争模型及竞争激烈程度，百货业应如何对抗替代者和现有竞争对手(如图1)，现有替代者可以根据STP法则，百货定位在高层消费品，以时尚、精品、个性需求为价值核心，同时辅助其他创新运营的法则，如打造品牌优势、做好优势商品以“名、特、新”为主导，突出服务优势、环境优势、文化优势。

对于现有竞争者其他百货业，要学会错位发展，避开百货与百货之间的直接竞争，百货业之间也可以做出自己的特色(见表1)。

百货业进军电子商务的调查

对百货业而言，网上销售除能降低成本、增加销售外，还不会因销售增加而增加仓储、物流成本，这是由于网上销售具有交货延迟的特点。对供应商来说，百货业开网店的成本比实体店低，网店的进场费、租金、分成也会随之减少，即使网上商品的售价同时降低，供应商的利润起码能够持平，否则百货业开网店就没有任何意义。从淘宝网能够免费支持上千万个个体网店，可以推论进驻网店的成本应该远低于进驻实体店，也就是说供应商通过网上销售可以获得更多的单位利润，并且可以凭借价格优势销售更多的商品。此外，对很多想打开网上销售渠道而暂时没有能力或不敢冒险的供应商来说，这也是一个风险、机会成本均较低的试验机会。事实上，对单品生产时间短的供应商，例如服装生产商，通过网上销售积累经验后，可以提高企业的生产效率和减少成品积压。所以，网上销售对供应商也是值得尝试的。

对消费者来说，能以更低廉的价格买到品种更丰富、有更多选择和比较机会的商品，并且操作简便、网上支付安全、商品品质有保障，消费者又如何会拒绝呢?或许百货企业网店的价格比那些个体网店的高，但在价格和品质保障之间的权衡中，传统消费群体肯定会选择品质更有保障的百货公司网店。

上海必卖电子商务外包服务机构的调查发现：关于电子商务的定位问题，53％的企业选择了“补充现有店铺销售业务，在有限范围内进行商品销售”，而认为“作为销售渠道与店铺同等重要”的企业约占总数的43％，将电子商务定位于店铺辅助功能的百货店中，有53％的企业认为开展电子商务的主要目的在于“增加店铺客流量”，47％的百货店则将其认定为“来店购物的替代或补充手段”。45.8％的百货店认为“企业缺乏关于电子商务的总体战略”，29.2％的百货店表示“高层管理者没有对电子商务给予足够的重视”，41.7％的百货店认为“本企业的战略单纯模仿其他公司，没有真正把握电子商务的现状”。

通过以上数据可以看出，目前国内许多百货店缺乏明确的电子商务战略，电子商务不同于传统百货业务，需要有明确的战略，并根据战略实施的需要对组织结构进行调整。针对百货店的调查发现，百货店电子商务业务发展存在许多问题，其中“与顾客的联系不够充分”最为突出。许多百货店提出，从表面上看访问量停滞不前、会员规模难以扩大等现状是吸引客流方面的问题，但却暴露了百货店与顾客联系不够充分的弊端。目前，许多百货企业都通过电子邮件、手机短信等方式与会员顾客保持联系，但效果并不理想。

另外，在信息系统、物流系统的建设方面，企业

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之间的差异较大也是影响百货店电子商务整体发展的一个重要因素。针对百货店电子商务发展中的问题，有必要加强线上线下店铺之间的融合，为顾客提供多种购物渠道。百货店的电子商务业务需要想办法“增加顾客购物的樂趣，减少购物的不便”，而做到这一点却不太容易。按照现在的趋势，网络购物对传统商业冲击不大，是对传统商业模式的一种补充。但网络购物还存在一些问题，比如，在网上开店还无法对卖方进行收税。韩国国税厅正在通过调查大型网络商店中卖方的销售资料，对销售额超过一定限度的卖方征税。不过，如果实施征税制度，必然会改变网络商店的本来面貌，使一部分人退出网络交易。

百货业进军电子商务需整体规划

电子商务并非仅仅是网络交易，而且是企业利用互联网进行的全面商业活动，如市场调研、财务、生产、客服、物资配送等，这些活动涉及企业的内外，并与企业战略直接相关。企业要想适应网络经济时代不断变化的市场需求，就应站在战略的高度制定电子商务发展规划，借助互联网与电子商务制定并整合企业的发展战略。百货企业做电子商务必先进行电子商务战略规划、基于电子商务流程再造、电子商务模式的选择，以及配合电子商务的业务流程战略，比如产品战略、市场战略、组织战略、供应链战略、营销战略、物流战略、财务战略、人力资源战略。

为了配合电子商务战略必须有一个强有力的执行团队和管理工具，制定适合电子商务的组织架构，这个架构包含了整个电子商务的所有岗位职能。从市场调研、销售、客服、网站推广与运营、产品开发、网站建设、仓储、包装、物流、发货、财务监控所有环节。组织架构是根据业务流程从开发调研、设计、采购、入库、销售、包装发货完成整个物流系统。网站建设、推广、产品规划、商品上传等组成信息流。财务、采购、销售等部门完成整个资金流的整合。如此规模的组织需要通过MIS与其他部门数据进行交互、进行协调作战。

在战术执行层面，需要针对企业的信息和产品信息等工作进行深入了解，专业的工作有专业的人制作，比如产品的标题和产品信息介绍，必须做到有吸引力，还容易被搜索引擎抓取。团队有专业的人员管理网站会员，必须及时回答访客的提问，必须有一套完整的会员管理制度，团队懂得如何管理和吸引会员，以及留住会员等，因为网站的会员就是电子商务网站的财富和资源，也是企业目标顾客的潜在消费者。团队了解目标客户，有专门的人员对网站技术和功能不断改进，提升用户体验度。有专门的人对网站进行推广，懂得如何在潜在用户集聚的网站宣传企业的产品和信息。

百货业开展电子商务具有攻、防、拓、黏的功能。一是采取一些优势商品做到攻击一些竞争对手，震慑其他业态；二是对于目前的业务形态、客户、市场份额维持稳定；三是依靠商圈辐射和电子商务开拓更多的客户；四是通过会员卡、优惠卡、积分等形式采用信息化管理手段，增强与用户的互动，提升客户关系管理，增加客户黏性。

百货业进军电子商务的未来

实体百货商场中庞大的供应链所提供的丰富产品可以保证网购消费者拥有更充分的货品选择机会和购买机会，从而形成更高的消费额。而且实体百货店拥有一大批熟悉消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才正是目前B2C电子商务企业所缺乏的。百货商场的打折、促销、积分、赠送、返利等手段在诱惑消费者形成反复的、频繁的、大批量的购买，并且通过提供多样的会员服务与优惠，在增加用户黏性上积累了多年的经验并取得了不错的效果。可以想象，一旦这种方式被移植到B2C网购市场，将给整个网购市场带来巨大的影响。

实体百货商场进行网络交易虽然具备以上优势，但要想取得成功，还要注意错位经营。因此，网上商城不能像原来那样简单把商铺复制到互联网，应区别定位，有针对性地选择年轻时尚的商品进行重点销售。传统百货企业有信誉优势，只要与供货商约定好，解决了渠道问题，开网店是可行的。如果利用得好，网购将成为实体销售的一种有益补充。传统百货商场逐渐转型做网上商店，可以使原本运作多年的线下体系和能力发展成为一种强大的线上资源。同时，传统百货商场开网店要循序渐进，逐渐找到适合自己的发展路径。

应该看到，实体百货店电子商务模式虽然不够成熟，却具有不可忽略的优势。中国电子商务研究中心调查发现，用户对网购整体体验中网络购物满意度最低的四项因素中，商品质量排列第一，售后服务是网购用户最不满意的环节，多数网民对售后服务的全面细致的认同比例也不高。实体百货在产品质量、服务品质、诚信度等方面都具有不可替代性，在广大消费者中积累了较高的品牌信誉度。这就使得消费者对这些百货商城开通的网上商城的商品质量、售后服务的满意度和要求都比较高。

综上所述，百货店必须认清产生困境的原因，根据企业自身的优劣势情况，结合、分析企业所处的特殊环境，切实做好转型后的再定位。从细分市场入手，发挥百货店的经营特长，找准目标顾客，确立明确的经营战略；提高百货店的服务产出水平以满足现代消费者的需求，缩小差异，提高经营效率；调整商品结构、体现特色经营、注重服务提升、培育顾客忠诚度是百货店实施再定位后产生经营效果的保障措施。百货店必须确立差异化的竞争战略，以清晰的定位，赢得顾客、取得效益、获得发展。电子商务是一种工具和营销手段，也是消费趋势，它应该得到重视并在某些行业可以上升到经营战略，但这种战略只有明确企业核心价值、企业定位才可以得到有效实施。

(作者系上海必卖电子商务发展有限公司总经理)

(编辑：张旭yuning1121@sohu.com)

对传统百货企业转型创新的思考 篇6

作为国民经济的晴雨表,零售百货业早已告别过去的高速增长时代,各项经营指标呈现下滑态势,全国各地关店潮袭来。鉴于此,百货业只有努力适应经济新常态,积极把握互联网经济下消费市场与消费者的趋势变化,加速转型升级与创新,才能把握零售行业发生格局性变革的重要战略机遇,实现新的跨越。

一、深度研究顾客行为,为顾客创造消费价值

伴随移动互联网与智能手机的普及,当今的消费者形成了新的消费方式、消费观念与消费行为。消费者的购物渠道和选择不断增加,他们可以在任意的购买环节随时随地利用互联网和移动终端设备获取商品信息,比较商品价格或是阅读商品评论,并以更加便捷的方式完成交易和购买。与过去相比,消费者更加渴望从购物中获得便捷、个性与特色,同时他们也具备了追求极致性价比的精力和能力,这无疑给传统的百货零售商带来了巨大挑战。

二、打造供应链管理能力,全面提升盈利水平

当前,由于我国传统百货零售企业大多采用联营模式,将经营重心更多地专注于门店的选址、招商等阶段,完全沦为“二房东”。尽管在联营模式下经营风险较低,但这也造成了百货零售企业店面同质化现象严重,对商品的掌控能力与议价能力日趋下降。较长的供应链环节使零售商逐渐失去对价格的控制以及对商品的深度掌控,进而无法完成自有产品开发与产业链深度整合。

基于此,百货企业须回归零售本质,重塑商品经营能力,进一步压缩供应链环节,加强与品牌商的深度合作,在联营模式基础上,深化自身对供应链管理各个环节的掌控力度,从粗放管理品牌到精细管理每个单品,与品牌商建立新型零供关系,达成深度战略合作。基于消费市场的需求变化与顾客行为特征,以大数据分析为依托,为品牌商提出经营指导建议,共同研究与满足目标顾客群的全方位需求,真正打造供应链管理能力。在此基础上,不断强化自身在商品开发、选品、品类组合与优化方面的能力,建立自身买手团队,推行自有品牌开发与自采模式,提升自营商品的比例,压缩渠道费用,从而在一定程度上增强对成本的控制力与价格的话语权,逐步扩大市场份额,提升自身盈利水平。

三、研究智慧型商业,构建新型一体化商业模式

对百货零售企业来说,现阶段要想通过单一的线下实体渠道或是线上渠道经营已无法满足消费者全天候、全方位、多渠道的购物需求体验。零售商须利用互联网技术手段开展渠道建设,以多触点触达消费者,全面提升获客能力,并通过整合线上、线下多个渠道的商品资源、信息资源、营销资源、顾客资源等,建立线上、线下统一且联动的一体化商业模式,来满足不同消费者多元立体式的诉求。

在互联网技术层出不穷的时代,百货零售企业也需要不断吸收和引进新的技术手段,特别要注重将新技术与传统商业相融合,在顾客的整个购物旅程中增加“智慧型”元素,在传统卖场铺设Wi-Fi,安装交互屏、PAD和蓝牙信标设备等,在商品销售、营销、支付、交付、客服等多个环节与顾客进行线上、线下实时联动的交互式服务,使消费体验做出特色,增强顾客的访问粘性,提升购物的便捷性与互动性,并以更高的效率满足顾客碎片化购物的需求。与此同时,百货企业还应注重服务的细节设计,在卖场内增加人文特色,在各个区域开设供顾客休息的便利设施或是陶冶顾客身心的活动空间,增强商场的灵动性与购物的趣味性。

四、创新经营理念,做好业态转型与升级

在新的市场环境与新技术引领下,消费者更偏重于以家庭为单位到购物中心等场所休闲体验,或是前往专业店、品类集合店等店铺消费。在此情况下,百货企业急需摒弃传统的经营理念,把握潮流与流行趋势,向现代百货、主题百货、购物中心化百货等方向转型,研究业态转型与创新。

无论是卖场环境还是功能,百货店相比于大型购物中心都处于明显劣势。对于体量较大的百货店而言,应朝着购物中心化方向转型调整,适当在卖场中引入餐饮、娱乐、休闲等功能元素,包括儿童乐园、美食广场、电影院、咖啡厅、美容院、婚纱摄影等功能,满足消费者全方位的购物需求体验。而对于体量较小的百货店来说,则需打造鲜明的个性化特征,基于百货店所在地区的周边经济与文化环境,针对目标顾客群体的核心需求,准确定位,打造时尚主题百货,例如文化、运动、旅游、儿童等主题,以满足当地目标顾客的生活需要。

五、全面设计业务流程,开展信息化建设

对传统百货企业来说,转型变革绝非易事,除了外在的转型,还有内功的修炼。即在企业内部应基于新型商业模式与顾客场景的搭建,重新对业务流程进行梳理,设计新模式下的业务蓝图和场景,从而构建与未来发展趋势以及战略目标相一致的信息系统。

对于现代百货企业来说,按照过去单一渠道的经营理念和管理思想来实现对多渠道的经营管理已是天方夜谭。企业须按照新的商业模式,按照前端接触顾客、中台维护运算以及后台数据整合归集的思路进行体系化设计,搭建企业自身的前、中、后台信息系统,进而更好地实现对日常顾客管理、营销管理、收银管理、商品管理、供应商管理、服务管理、日常办公等功能,并完成各个渠道数据资源的整合与无缝对接,以支撑企业在新时期的可持续运营。

六、优化企业内部治理结构,提升管理效率

对于百货企业来说,管控模式是一个复杂的体系。它包括公司治理结构的确定、总部以及下属公司的角色定位与职责分工、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等。在传统百货企业转型过程中,除了经营层面的调整与升级,在管理层面同样需要根据企业发展的特定阶段,不断优化企业的内部治理结构,根据企业不同业务的需要,实现内部各层级功能定位与管理责权的明晰,设计出符合市场化发展且与公司业务相匹配的组织机构,优化对企业内人、财、物重要资源的管控,并设计出科学、合理的绩效考评体系与激励机制,从而全面提升企业的运营管理效率,助力转型变革与创新。

七、加强资本运作,充分发挥规模效应

在当前我国商业企业加速竞争的时代,传统百货企业须摒弃单店经营模式,向规模、连锁化经营方向转变,并应不断加大资本运作的力度,引进资本运作人才,通过改组、兼并、重组、收购等方式扩大企业规模,甚至可以通过并购重组的方式拓展企业自身的业务范围,延展经营方向,整合供应链的上下游资源,发挥资源集约效应与规模连锁化经营优势,在不同区域内形成集团优势,采取统一采购、统一核算的方式,从而有效降低企业经营成本,发挥规模效应,提升盈利水平与核心竞争能力。

在我国宏观经济增速放缓、供需结构调整与行业转型升级的背景下,作为传统行业之一的百货业,唯有大胆创新,积极实践,尝试用新思路、新模式、新体制、新机制实施企业转型,方能在白热化竞争的商业领域突出重围,解决当前业绩下滑、客流量下降与盈利水平下降的问题,谋求在互联网经济时代新的发展与突破。

摘要：在宏观经济转型的背景下,百货零售业已告别过去的高速增长时代,出现经营业绩下滑、盈利水平下降以及关店的问题。本文重点研究在互联网经济下,百货企业转型升级的方向与策略,主要从顾客、供应链、商业模式、经营理念、信息化建设、管控模式以及资本运作七个方面具体阐述了对传统百货企业转型变革的的思考。

关键词：新常态,互联网,百货,企业,转型,创新,升级

参考文献

[1]柯越.浅论我国传统百货业如何实现成功转型[J].中国营销传播网,2002-09-11.

[2]金玉华.传统百货业转型的迫切性及几点思考[J].北京商业,2013(3).

[3]孙洁.冲击与变革:互联网条件下的传统百货业态转型研究[J].上海经济,2016(1).

[4]顾爽.百货店连锁经营面临的问题及对策研究[J].中国海洋大学,2008.

[5]肖灿平.零售企业连锁经营的运作体系及实施策略[J].湖南大学,2003.

传统百货 篇7

电子商务 (Electronic Commerce) 指通过信息网络技术进行的商务活动, 包括生产、销售、物流等所有基于电子信息技术进行的活动。

随着互联网的兴起和信息化时代的到来, 电子商务产业依托自身的便捷性、全球性、高效性, 不断进行普及和深入, 并在工业、农业、服务业、运输产业等多领域得到运用扩展。根据中国电子商务研究中心发布的《2014 (上) 中国电子商务市场数据监测报告》, 截止到2014年6月, 我国的电子商务交易额达到5.85万亿元, 而在2010年我国电子商务交易额为4.5万亿元, 交易总额增加了30%, 截止到2014年6月, 我国网络购物用户达到3.5亿人, 比起2013年的2.77亿人增加了26.4%。电子商务发展迅速, 有着良好的发展前景。

我国工业和信息化部在《电子商务十二五发展规划》中提出, 由于经济转型升级, 我国经济发展方式亟需工业化和信息化的深度融合, 通过电子商务自身的优势, 带动企业经营模式的创新、产业组织效率的提高以及资源配置的优化。报告中同时指出要坚持网络经济与实体经济紧密联系的发展模式, 拓展电子商务在全领域的应用, 并鼓励大型工业企业、中小企业、重点行业以及零售企业与电子商务相结合, 鼓励企业发展网络零售, 并培育信誉好、运作规范的网络零售骨干企业, 支持其整合社区商业服务资源, 结合企业自身品牌, 打造全方位的网络零售商城。推动传统产业与电子商务的融合, 以追求更大的经济效益。

二、传统百货

传统百货行业作为我国零售业的重要组成部分, 主要特点是线下联营专柜经营, 在同一建筑内进行统一管理, 按楼层、区域划分商品分类, 是为消费者购物提供便利服务的零售服务。以线下实物交易的购物体验服务消费者。

然而近年来由于电子商务的兴起和购物中心的崛起, 我国传统百货行业受到了巨大冲击。以2013年爆发的传统百货关店潮为例, 2013年8月, 北京安定门具有十几年历史的三利百货正式关闭, 同时方庄贵友百货也关店, 天桥商场改行销售民俗特产。著名的百货公司王府井、南京新百、新华百货、南宁百货、昆百大A等企业净利润均发生下降。早在2012年王府井百货的营收仅为183亿元, 比起淘宝天猫在2011年双十一当天一天的销售额尚且不如, 同年京东商城的年销售额达到1000亿元, 相当于五个王府井百货的年销售总额。坊间一直传有传统百货沦为电子商务“试衣间”的尴尬笑称。

电商对传统百货步步紧逼, 购物中心也在与传统百货激烈竞争, 购物中心凭借更加全面的“一站式消费”的特点, 集购物、娱乐、旅游、饮食、休闲为一体, 功能多样, 服务齐全, 面向的消费者类型更为广泛, 多功能商圈比起传统百货更具有竞争力。我国传统百货正陷入生存窘境, 亟需转型来改变原有商业模式获得新生。

三、传统百货转型

1. 转型类型

面对电子商务的强势冲击, 自建电商平台或采取O2O商业模式都成为传统百货转型的良好选择。传统百货进入电子商务领域是自然发展趋势, 正如前文, 所言早在2010年工信部就对加大零售业与电子商务相融合提出了相关建议和具体方式, 鼓励零售业发展到电子商务领域。传统百货向电子商务转型可以提高商业活动的效率, 电子商务24小时营业且不受地点限制的营业模式大大加大了传统百货的营业效率, 同时在电子商务活动中, 由于其自助购物的特点, 企业的运营成本得到了降低, 并且减少了企业在实地租金上的花销。

2. 转型面临的优势

作为自新中国成立后就开始发展壮大而言的传统百货而言, 自身积累了大量的营销经验和管理经验, 在面向电子商务转型过程中也具有自身的优势。

(1) 线下实体经营的保障

对于传统百货而言, 在受到来自电子商务的巨大冲击之前, 一直以线下交易为特点, 以联营为基础模式, 具有完备的供应链和售后服务部门。同时多年积累的品牌效应和线下的质量保障, 使传统百货在进入电子商务领域时具有更优异的口碑效应和商业信誉, 通过转型前的良好顾客基础吸引线上顾客。当顾客对商品有疑虑时可以选择下线实地购买或体验, 减少电子商务活动中出现的商品与实物不符的情况, 能够为消费者提供更高效的售后服务。

(2) 多方位购物体验

比起电子商务摸不到、闻不到、感受不到的线上购物体验, 传统百货线上线下相结合的购物体验能够更真实地为消费者提供多方位的购物体验。同时由于传统百货的营销经验, 企业更为了解消费者的消费喜好和消费意愿。能够更好地对电商平台产品分类和平台用户体验进行设计“维修”。

3. 转型面临的问题

现阶段已逐渐有传统百货企业进入电子商务领域, 然而作为我国长期一枝独秀的传统百货, 在电子商务领域并非一帆风顺。出现传统百货企业的电商平台销售额低、发展不济的情况, 在转型中传统百货也面临问题。

(1) 缺少准确的电子商务发展战略。

电子商务发展战略作为传统百货在转型中的关键, 企业往往对其不甚明确, 只是被动地构建电商平台或搭建O2O模式, 缺少根据自身实际情况和能力以及发展电商所需的条件相结合的充分评估判断, 电子商务不同于传统线下销售模式, 对自己转型后的市场定位和发展方向没有清晰的认识, 盲目地向电子商务领域转型只会在该领域同样受到其他电子商务企业的冲击。

(2) 传统经营模式的制约

在我国, 传统百货企业95%以上都施行与品牌合作的联营制, 采取利益分成、品牌扣点的模式, 而盈利模式是通过各种通道费用来获得的, 然而在电子商务领域, 这种模式意味着百货企业不再具有地理和客源的巨大优势, 合作商的合作积极性不高。同时由于百货企业自身不具有产品的定价权, 在电子商务中不具备价格优势。

(3) 电子商务层面硬件与软件的不足

百货业在向电子商务转型的过程中, 由于员工来自实体线下, 缺少电子商务方面的人才。同时由于在以往经营过程中, 由于传统百货具有地域性和社区性, 依靠库存和定期物流运动, 面对电子商务所需的全国性实时物流网络, 在商品的配送和售后方面存在问题。

4. 转型相关建议

(1) 精准的定位和发展策略

对于传统百货的转型, 首要解决的问题就是要了解市场环境, 在进入电子商务领域寻找新的发展空间前, 根据自身优势能力, 结合电子商务特点, 对企业自身定位和未来市场方向有具体的策略规划, 针对电子商务领域的消费人群和消费特点制定自身的发展战略。

(2) 供应链的完善管理

电子商务领域的百货行业意味着高效的供应流程, 实现物流、信息流、资金流的完整结合, 使百货商品能够高效、安全地配送到消费者手中。这就需要百货企业从招商、采购、销售、配送、售后等多方面进行供应链完善, 其中涵盖了供应商、经销商、第三方支付平台、售后信用管理多参与者, 在供应链中实现信息互通实时性。

(3) 建立自有物流系统

如国内现有的京东、亚马逊、苏宁等电商平台, 均建立了自有的物流系统, 在电子商务领域物流具有举足轻重的地位, 对于消费者而言除了关心销售平台的商品类别和质量, 对于商品的配送和售后也十分关注, 保障商品在物流过程中的高效、快捷、安全将能够增加消费者黏性和企业信誉, 做到能够对物流实时监控管理。

(4) 营销和人才专业化

电子商务对精准营销有着较高的要求, 24小时不间断的销售模式要求电商营销具有较强的针对性, 不同的消费者有不同消费喜好, 不同的时间消费者有不同的消费倾向, 这些都需要百货公司在电商平台构建精准专业的营销策略, 招募专业的相关人才对平台进行不断完善。

摘要：电子商务的崛起对我国传统百货业是一个巨大的挑战, 电子商务正在对消费者的消费习惯产生影响, 面对激烈的竞争, 向电子商务领域转型是传统百货业的必经之路, 要求百货企业能够发挥自身优势找准市场定位, 克服自身条件限制, 在电子商务领域稳步发展, 使传统百货业具有鲜活的发展动力, 实现转型后的飞跃。

关键词：电子商务,传统百货,转型

参考文献

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[3]庄帅.强势的传统百货, 弱势的百货电商[J].IT经理世界, 1013. (364) :26

传统百货 篇8

王颖是在新世界百货中国有限公司和飞利浦共同举办的“新世界百货LED照明升级改造项目介绍会”上说了上述一番话。主办方在会上宣布在2012年由飞利浦承接新世界百货15家分店的LED照明升级改造项目全部通过验收, 完全达到预期效果, 并向业界介绍项目执行的过程及收获。

据了解, 2012年新世界百货15家分店用LED照明升级改造节省的电费高达1000万元。“作为国内大型连锁百货企业, 新世界百货大规模运用LED照明, 认真落实可持续发展, 为同业起了非常好的示范作用。”中国百货业协会秘书长范君女士评价说。

提升百货业核心竞争力

进入2013, 一些行业专家断言, 中国零售业已进入“微增长”时期, 增长方式的转变, 传统百货业如何突破局限, 在避免同质化竞争的同时步入可持续发展轨道, 无疑成为了行业未来一段时间发展的主旋律。

新世界百货携手飞利浦, 全面采用LED照明替代传统照明, 为国内百货业的可持续发展提供了宝贵的成功经验——通过飞利浦LED灯光的丰富表现, 全面改善了新世界百货的店内环境, 为消费者营造出更为舒适和愉悦的消费体验, 并为其旗下每家百货店一年节省几十万至上百万元不等的电费, 提升了企业的整体竞争力;另一方面, 由于项目的实施引入了合同能源管理模式 (EMC) , 新世界百货无须在前期投入资金, 而是通过照明系统升级后所节省的电费来偿付改造成本, 极大缓解了商家前期投入的压力。

更深远的影响还在于灯光演化成为商场创新的营销手段——“飞利浦的研究显示, 通过改善商场的照明氛围能延长消费者的停留时间, 并带来销售业绩的切实增长”, 飞利浦照明中国商务总监朱文沁先生介绍说, “飞利浦创新的LED照明方案, 可以使商品在消费者面前得到最佳的呈现, 并营造出让人舒适和愉悦的购物环境”。近年来, 随着LED照明科技的迅速发展, 使灯光在营造氛围、创造魅力空间上的特质不断凸显, 令光影的呈现更加丰富和生动。作为LED照明的领导者, 飞利浦在2012年为新世界百货13家现有分店及2家新店提供了专门的LED照明解决方案, 以满足各个百货店内实际的环境和设计需求。“飞利浦LED照明方案不但很好地满足了店内的照明需求, 且与我们的装饰风格完全融为一体, 提升了百货店环境的吸引力和特色。改造后的百货店以丰富的购物空间、精致的细节设计和令人舒适的光影效果, 真正让顾客体会到‘逛一逛也是享受’的乐趣”, 王颖表示。

在百货行业, 50%的能源成本都和照明相关。因此, 采用更加优质高效的照明解决方案是降低百货店运营成本最行之有效的手段之一。据朱文沁介绍, 飞利浦此次为新世界百货提供的LED照明产品采用了业内先进的LED模组, 保证了高质量照明和光色的一致性;其不但在节能方面表现突出——实测节能率超过55%, 并且使用寿命长, 可以在至少六年时间内无需再次更换, 由此极大地降低了照明维护上的人力、物力投入。仅以北京新世界百货为例, 其通过此次照明升级, 一年可节省电费近200万元。

不占用资金的“快赢”模式

然而, 微利时代面临激烈的商业竞争, 对于投入真金白银的设备技术改造, 不少企业还是持观望态度。投入大宗资金后, 能回报多少, 多久有回报是他们顾虑的。据了解, 在此次新世界百货照明升级改造项目的合作过程中, 飞利浦则创新地引入了合同能源管理模式 (EMC) ——通过与深圳协鑫智慧能源有限公司合作, 为新世界百货节省了可观的初始资金投入, 消除了客户对前期投入占用资金的顾虑, 从而有效地推动了LED照明改造项目的通过与实施。

“EMC是一种基于市场运作的全新节能机制, 其核心是‘我投资, 你节能, 共分利’, 即用能单位无须投资, 节能服务公司出资改造或升级设备, 项目完成后以节省的能源费用 (如电费) 来回收项目投资的全部成本并实现利润。”据深圳协鑫智慧能源有限公司总经理张建元先生介绍, 在此次项目中, 飞利浦负责设计和提供LED照明解决方案, 深圳协鑫是项目的初期投资者和施工方。“过去一年的成果令人鼓舞, 最终证明这种商业模式是可行且成功的, 也是可以复制的”, 张建元表示。

“我们对此次项目的实施效果感到非常满意。单是过去一年, 15家分店便节省总共超过55%的电费、达1000万元, 效果十分显著。通过采用合同能源管理, 新世界百货既不需要承担节能实施的资金, 并可以更快及长远地降低能源成本, 有效落实节能减碳。”王颖表示。

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一、传统百货经营现状

曾作为我国零售业主导业态的大型百货商场, 在20世纪90年代后期的发展达到高峰, 随后由于受连锁超市等新型零售业态快速发展的冲击, 以及经营商品品种、档次的雷同, 且大型百货商场数量超过市场需求而造成同行业之间竞争激烈程度的加剧等原因, 经营状况一度处于困难的境地, 利润下降, 亏损面扩大。据中华全国商业信息中心统计, 2007年统计范围内的大型百货商场利润总额同比增长约6%, 亏损面达31%。2008年状况有所好转, 利润总额同比增长31%, 平均利润总额约为2000万元, 但亏损面仍有10.2%。

传统百货突出的优势为:在某个地区历史悠久、口碑良好, 很容易在区域里得到良好的社会认同;一般在超市、电器、家居等行业都有自己的业务模块, 流程成熟, 运作规范;一般都有国资的影子, 因此在很多方面都或多或少的得到了政府的支持。

但同时也应该看到, 传统百货业的发展经历了几十年的时间, 随着社会的发展, 消费者人口特征和消费行为的变化给传统百货业带来了冲击。目前普遍存在竞争激烈、零售店面过度膨胀、零售业利润下滑等问题。主要原因为:人们时间观念的增强及社会老龄化的趋势, 使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西;消费者的购买行为受品牌的影响在降低, 更加注重产品的质量和价格, 消费行为趋向于理性化。

二、传统百货机制创新的内因分析

(一) 过分依赖厂店联销形式, 企业失去经营自主权

传统百货零售企业过去依托强劲的商业资本, 主宰流通领域的商品经营, 在货源组织上实行的是自主采购, 勤进快销;而如今由于流动资金的匮乏, 货源供应只能通过“招商”来解决。“采购”演变成“招商”, 经营内涵发生了根本变化, 商家实际上已丧失了自主进货的经营权, 在相当程度上只能听命于供应商的摆布, 不仅难保原先的经营特色, 而且拱手让出了可观的商业利润。同时, 商家自身对市场供求信息也逐渐生疏和闭塞, 从而使得一些大百货经营能力每况愈下。

(二) 价格恶性竞争, 失去经营特色

不少传统百货零售企业, 在丧失经营特色、销售业绩走低的情况下, 为了追求维持生存需要的现金流量, 不惜大打价格战, 以致“买就送”成了众商家经久不衰的经营促销法宝。甚至由换季清仓商品蔓延到旺季当令商品, 原本应抓住商机赚钱的季节, 却因同行业间完全是无序的残酷竞争、相互自残, 致使本应到手的商业利润白白丢失。甚至低成本运作所降低的经营成本, 还抵不过让利销售所增加的成本。因而, 不断重复低层次的营销手段.必然进一步导致企业走入困境甚至消亡。

综上所述, 传统百货零售企业向现代百货过渡转型, 首先要解决一个经营思路的问题。大商厦的主业则应迅速从资产经营的误区中分离出来, 实现商品经营与资产经营的分轨运作。而且, 商品经营本身还须走出低层次竞争的误区。创新不仅是传统百货零售企业走出经营困境的必由之路, 而且也是传统百货业向现代百货过渡、转型的必由之路。尝试引入电子商务, 走双渠道营销之路不失为一个不错的选择。

三、传统百货发展双渠道营销的外因分析

(一) 网络购物渐成未来商业趋势

网络购物已成为被越来越多的消费者, 特别是年轻消费者重视和认可的新型购物方式。甚至, 在年轻消费者群体中, 网络购物已经演化为一种时尚和生活方式, 是彰显个性和求得群体认可的必要身份象征。据艾瑞市场咨询发布的《2008年第一季度网络购物市场监测报告》研究显示:从2007年开始, 网络购物季度交易额同比增长幅度始终保持快速上升趋势, 2007第一季度同比增幅为42.9%。2008年我国网络购物成交额更是达到了 1281亿元, 比2007年飙升了128.5%, 是2003年的66倍。如此巨大的数额和增长幅度充分昭示了我国网络购物市场已经进入了爆发性增长的时期。具备如此发展潜力的电子商务自然成为商家不可忽略的重要战略点。

(二) 居民消费低端化

据国家统计局数据显示, 内地的CPI指数正在快速回落, 其中日用品价格回落最为明显。自2007年以来, 受股市与楼市的财富效应影响, 消费不断升级, 大部分百货公司不断加大高档货的铺面, 进行品牌升级。但突如其来的次按危机, 急剧改变了消费者的收入预期与消费理念, 百货公司现在不得不转而争取更多的低端品牌入场了, 这将降低其盈利率。内地居民消费开始出现低端化的倾向, 这对百货公司来说更是雪上加霜。出口与投资增速双双下滑, 导致居民收入增速下降, 消费者越来越理性, 谨慎支出, 社会零售总额增速预计仍将继续下跌, 百货零售受到严重冲击。

四、传统百货实施双渠道营销的战略选择

传统百货的电子商务应用, 包括双渠道零售模式的实施, 需要一个高效、有序运行的网络营销系统。而科学的战略规划, 是实现这一目标的必要保障。考虑传统百货的发展状况和企业的内外部资源、条件, 立足于网络环境下的营销变革, 现阶段应着重采取以下战略措施。

(一) 促进企业组织结构变革

传统百货业的内部信息通常是垂直并分层次传递, 而网络营销支持更多的正式信息横向或越级运动。在不同职能及业务环节间, 大量的协作信息能够迅速、准确地沟通, 藉此实现信息共享, 还能避免来自 “正式交流渠道” 的障碍, 减少对信息的篡改和过滤。网络环境下信息运动程式的变迁, 将有力推动企业组织结构的横向革命。以此为契机, 传统百货应改变组织构造的固有模式, 加大管理幅度, 促进企业组织结构的扁平化发展, 为开展网络营销提供充分的组织保障。

(二) 优化营销物流体系

从目前的情况看, 可以从两个方面做出战略安排: 一是通过连锁方式整合现有零售资源, 扩大企业经营规模, 建立相对的节点优势;二是更多地采取共同配送和第三方物流模式, 逐步利用先进的物流技术, 推动物流过程的智能化、自动化与柔性化发展, 提高物流系统的运行绩效。

(三) 发展专业化网络营销平台

从战略角度看, 传统百货网络营销平台建设的核心在于方式的选择。无论从技术或者经济层面考察, 利用外部力量较之自建平台都具有更大的优势。利用专业化网络营销平台, 企业就可以集中资源执行自身的优势职能, 而无须在并不专长的技术领域耗费不必要的精力。相应地, 平台供应商并不涉足网上零售业务, 而是专门从事营销平台的开发、建设和维护, 因而能够充分发挥自身的技术和管理优势。就零售企业而言, 通过与平台供应商的合作, 不仅可以有效节约网络营销平台的运行成本, 而且能获得更为先进和专业性的服务, 确保企业营销平台的高效、有序运行。

(四) 重组和优化业务流程

在网络背景下, 传统的企业运作方式及其流程难以得到有效的技术支持, 这也是一些零售企业虽然在信息技术开发和系统应用方面耗费了大量投入, 但效果却不尽如人意的症结所在。要完成从传统营销到网络营销的战略转变, 零售企业必须认真分析原有的业务流程, 在信息共享的基础上重组和优化业务流程, 用信息技术来支持和实现新的业务流程。

(五) 强化企业供应链的协同

供应链的战略协同是零售企业、供应商和客户实现共同利益的前提。通过因特网, 零售企业与上游供应商共享商品销售、库存信息, 在电子订货、商品验收、退货、促销、价格调整、结算、付款等环节为其他企业提供协同支持, 改善与供应商、客户之间的关系, 塑造在供应链层次上的整体竞争力。

(六) 培育顾客忠诚

无论在传统经济体系或者网络世界, 忠诚的顾客都是企业长期稳定发展的根本保障。顾客的忠诚取决于他们所获得的价值, 而客户关系管理是顾客价值得以充分体现的基础。客户关系管理具有明确的理念导向, 即顾客被视作企业的核心资源, 而且, 这一理念作用于企业的每一个员工、每一项具体职能和每一个业务环节, 使顾客价值真正成为企业经营活动的起点和归宿。从发达国家零售业的实践看, 客户关系管理不仅能够培育顾客忠诚, 还能有效配合供应链整合、业务流程重组以及组织结构的优化, 全面改善企业的经营绩效。

参考文献

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传统百货 篇10

关键词：百货店,网络零售,挑战,应对

0 引言

自2003年以来, 中国的网络零售取得了惊人的发展, 市场增长率在世界主要国家中名列前茅。尚普咨询的行业数据显示, 2013年中国网络零售市场交易规模比2012年同比增长40.99%。截至2014年6月, 中国网络零售市场交易规模达10 856亿元, 比2013年上半年同比增长43.9%。尚普咨询在其零售终端分析及行业发展报告中指出, 我国的网络零售业会向差异化、专业化、融合化方向发展, 而线上线下加速融合成为零售业的发展趋势。

传统百货商场面对逐渐成为网络销售的试衣间、体验处的市场现状, 感受着电商价格低、送货到门的压力, 生存空间被无限压缩, 转型成为了必须面对的生死考验, 早在网络零售发展之初, 国内有实力的百货店就开始了网络销售的探索, 中国百强连锁企业中百货业态已有过半企业从事电子商务业务, 开始加速线上线下的融合以实现全渠道经营, 打造全新的消费体验。但整体来看, 其在转型过程中仍存在一系列的瓶颈未突破。

1 传统百货店开展网络零售的挑战

1.1 传统百货店网络零售缺乏专业人才

据中国连锁经营协会调查显示, 60%的传统零售企业认为电商人才的缺乏是阻碍其网络零售发展的主要原因。传统百货店在其发展过程中虽已建立了健全的企业信息管理系统, 但是这与网络零售中所需的网页制作与维护、数据分析与管理、消费者行为分析、网站推广及营销策划等方面的技术要求有着明显不同。大部分零售企业将网络销售设在企业信息管理部门, 信息部人员从事网络销售的推进及管理工作, 电子商务专业性人才比较少, 同时熟悉百货零售管理和电子商务推广的复合型电商人才更是缺乏, 总体来看缺乏专业的网络销售团队。由此导致零售商在网络零售的业务操作上依然依靠传统的管理方式推进运营, 缺乏互联网思维和独立有效的电商治理结构。数据显示, 国内市场有近40%的零售商的电商业务没有独立运营。潍坊百货集团股份有限公司旗下已开设小蜜蜂购物网、天猫中百官方旗舰店、天猫宝洁中百专卖店、天猫中百强生专卖店4家网上商店。在对其进行调研中发现, 其工作人员均为企业策划部、信息部工作人员。

1.2 传统百货店网络零售缺乏清晰的战略定位

传统百货店进入网络零售是零售企业未来发展的必然趋势, 要想摆脱现阶段企业开展网络零售的困境, 必须明晰企业发展网络零售的思路。多数开展电子商务的百货店把网络零售作为开拓自身销售渠道的新途径, 期望通过线上交易在短期内增加市场回报, 电商只是其传统销售方式的服务延伸, 甚至一些企业仅作为公司业务的宣传手段, 传递其商品信息及促销信息的网站。这些充分表明了目前国内实体零售企业延伸至网络销售时更多是被动接受, 缺乏清晰定位, 使得自身各项优势无法得到充分应用。

1.3 传统百货店网络零售缺乏稳定的消费群体

与网络零售商相比, 传统零售商难以吸引并留住消费者在自己的网站购物, 形成稳定的顾客群体。连锁经营协会在其《电商的促进与规范》的报告中指出, 网络零售企业在市场充分竞争的状态下, 面对更加自由多变的消费群体, 将更多的资源投放在研究如何提高顾客忠诚度并改善顾客黏性, 在提高物流配送的效率、改善售后服务的后台功能等方面积极探索, 努力提升顾客体验。传统零售企业在配送网络覆盖、网站界面维护等技术开发方面受到人才及技术的限制, 多数零售商不知道如何构建一个友好、简洁、易操作的电商平台, 也不知道如何更好地利用社交和移动等领先技术去提升顾客多渠道体验, 竞争力弱, 获取消费者困难。目前中国重复购买率最高的十大网站无一来自传统零售商的电子商务业务。

1.4 传统百货店网络零售缺乏完善的供应链服务

传统百货店开展网络零售业务, 网络平台及设施普遍不完善, 已开展网络零售业务的企业支持线上业务的供应链服务能力普遍不强。在开展线上业务的零售企业中, 只有50%左右拥有可以覆盖全国的配送网络, 支持货到付款的企业同样刚刚超过半数。传统零售企业供应链与电商供应链存在考核指标、订单数量、配送方式及补货周期等方面差异, 传统百货店更注重商品毛利率考核、大批量订单及分布式配送, 后者则关注价格低批量大、混合订单、直面终端用户的交互式配送。

1.5 传统百货店线上线下业务协同发展难

价格低作为网络销售的主要竞争力使得零售商担心线上业务会影响线下业务, 现阶段大多数零售企业未能实现线上购物与线下业务的有效互动, 线上线下的商品、价格、服务体系、库存协调等不尽相同, 两者仍然作为2个独立渠道存在, 致使线上线下的整合困难重重。中国连锁经营协会在其报告中指出传统零售企业线上线下价格冲突, 员工供应链体系不支持业务发展, 使得传统零售与网络零售的协同效益尚未得到发挥, 两者能否协同发展关键在于供应链的整合, 需要对现有资源进行整合, 打通线上线下各个业务单元, 对供应链系统及流程进行重新规划和信息化改造。

2 传统百货店开展网络零售的对策分析

基于以上对传统百货店面临挑战的分析, 结合网络零售成功的3大要素:购物体验;购物便捷;物流配送。抓住网络零售与传统零售的本质差别是前者可以利用自身的网络平台, 缩短与顾客在空间上和时间上的距离, 明确了传统百货业从事网络零售不能够简单地沿用互联网电商的做法。

2.1 调整人员结构, 打造专业化团队

从电商行业转到百货企业的管理需要很长的磨合期, 因此传统百货店在组织层面上需要进行人员结构的调整:一是现有员工要向电子商务的思维模式转变;二是需要懂互联网和电子商务运营的专业人才。专业的工作要求专业的人才, 电子商务系统的开展需要针对企业、产品、顾客信息等工作进行深入了解, 例如如何拟定一套完整的会员管理制度, 如何管理和吸引会员、留住会员等, 因为网站的会员就是电商网站的财富和资源, 也是企业目标顾客的潜在消费者。企业需要专业团队对网站技术、服务功能、页面体验不断改进, 以满足不同顾客的体验需求。

2.2 注重本土化经营, 提升顾客体验度

传统百货店可以利用自身的品牌和已有的会员优势, 进行用户转换, 实行会员营销, 而不能像专门电商平台一样漫无目的地寻找新用户。在此过程中能够使传统百货店充分发实体店的经营优势、地理位置优势以及完整的购物体验, 在区域内实现重点突破, 做到以区域内消费群体为主, 辐射周边区域消费群体, 逐步与消费群体建立信任感。

在提升顾客体验方面, 传统百货店可以借助其在区域中获取的顾客信息及资料, 利用其建立的顾客档案, 对顾客进行分类管理, 借助网络平台进行促销信息优化, 实现购物信息发送适应顾客需求, 增加顾客的访问兴趣。在购物便捷及物流配送方面, 传统百货店可以借助实体店面网点分布的优势实现快速配送。

2.3 清晰定位, 实现线上线下协同发展

企业对电子商务业务认识不足, 定位不清晰, 致使线上线下无法实现联动融合, 线下优势的品牌以及供应商资源无法在线上得到很好的发挥, 因此无法吸引消费者。传统百货店能够最大限度地满足消费者的购物体验、售后服务等方面的需求, 而网络零售能够打破消费者在购物空间、购物时间和购物环境上的限制。两者实现线上线下的联动融合协同发展, 一方面可以利用传统百货店的优势降低品牌的宣传成本, 另一方面可以利用网络零售的无限空间填补实体店面空间局限性。企业应将网络零售作为一个重要的战略方向, 整合供应链、区隔线上线下品牌及商品解决价格矛盾。例如, 苏宁云商实现线上线下同价, 为业务发展探索新的出路。

参考文献

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