百货转型

2024-09-12

百货转型（精选10篇）

百货转型篇1

继太平洋百货宣布将关闭北京盈科店之后, 百货行业的运营模式再次成为众人讨论的焦点。如今的百货商店, 从之前的百货大楼, 到后来的连锁经营, 再到现在的大型购物中心, 无论是主题百货、专业百货、传统百货, 还是综合型超市大卖场, 都在向大型化、集中化、也就是SHOPPING MALL的路线靠拢, 以求产生规模效应。

在成本与利润的纠结中, 在同业和异业的竞争中, 如今的百货单店面对的是前所未有的局面, 也可以说是一场决定生死存亡的暗战, 是突围还是固守?同时网购市场的兴起, 也给曾经属于零售业“霸主”的中国百货店带来了巨大的冲击, 是采用新策略予以回击还是跟随趋势?

突破传统创新业态

对于世茂来讲, 通过这几年的商业发展和一些百货的发展方向, 如果在北京盲目地拷贝某一家成功的百货, 或者是拷贝某一个在国内成功的百货, 甚至是拷贝某一个港台式的百货, 甚至日本、韩国的百货, 对于北京世贸百货北京第一家店都不会有多少意义。因此, 世茂大胆选择了一条符合世茂发展的优势创新之路。

世茂百货的总裁李俊杰, 为了做好百货项目, 曾经在上海的著名百货店沉淀了三年, 实地跟踪考察, 经过三年时间, 在2009年正式在上海成立了世茂百货。

世茂集团是两家上市公司, 一个是世茂地产, 在香港上市;一个是世茂股份, 在上海上市。世茂百货恰恰是上海世茂股份的一个下属的重要子公司, 除了具体从事地产和商业地产以外, 下边还有三个产业链:百货产业链, 即世茂百货;购物中心产业链, 世茂购物中心;还有影院。北京世茂百货是北京的第一家百货店, 同时是世茂百货旗下的第五家店。

北京世茂百货融入了一些购物中心的业态。在顶层, 做了一整层的时尚餐饮;在地下, 拿出2900多平方米的使用面积做了一个原汁原味的日式风格精品超市, 还有一个万宁药妆店;在1楼有时尚快餐;2楼、3楼融入了美发和电玩……这种业态显然已不是传统意义的百货。无论是北京店还是未来的店, 世茂都不打算再做传统意义的百货, 包括定位、业态布局、管理、营销。

百货与购物中心各有各的强项。世茂百货虽然拿了一些购物中心的模式进来, 但一楼、二楼、三楼的主流合作方式仍然是百货的方式。这几年, 购物中心发展得很快, 但是购物中心这些年始终也存在诸多的问题。比如定位的参差不齐、管理的不完善等, 同时在推广上, 由于是租赁的是以各家为单位, 不可能所有的品牌, 各种业态都集合起来共同推广。经营模式的不同, 在系统上、特别是收银系统上, 还有活动的力度上、支持上都不易统一。

世茂百货采取的是一种立体的推广方式, 包括未来的活动的所有的品牌都参加, 各业态有机的结合, 这打破传统的百货模式。对于目标客层来讲, 虽然合作的方式不同, 顾客看不到, 但是所有的活动呈现给顾客的是一个整体。

挖掘“小”品牌

目前三里屯商街正逐渐形成, 从原来的依靠使馆区, 3.3特色的市场, 发展到后来的village。三年的耕耘, 逐渐把这条街区炒成一个商业区。但世茂百货也很清醒地看到, 三里屯商圈不等同于西单、王府井商圈, 这个商圈相对来讲比较独特:年轻、时尚, 吸引20岁到30多岁的有品位、有购买能力的人群。实际上购买能力是最重要的方面, 是最大的亮点。

在品牌引进上, 世茂百货会一直考虑引进还没有进入三里屯的世界知名一线品牌, 及其他知名品牌。但是没有瞄准LV、普拉达这样的品牌, 而是更多根据我们的目标群定位而有所甄选。

目前, 北京世茂百货大力引进了两个意大利的品牌, 未来还会大手笔去引进。一个是以鞋和配饰为主, 它过去是V E R SAC E的一个副牌, 多年跟V E R SAC E合作, 非常符合这个区域年轻人的需要, 足够亮丽与时尚。同时还有一个贝克汉姆男装, 也是第一次来到中国内地的意大利品牌。世茂百货内的Y3则选择了旗舰店的形式, 抛弃了大部分运动的成份, 用心做休闲产品。除此以外, 还有日本品牌和一些国内的著名时尚品牌, 均是在北京第一次以时尚店和精品店方式入驻。北京世茂百货基本上保证了20%的新品比例, 该比例还在逐渐增大。

北京世茂百货发展买手制, 采取跟港澳台或者国外品牌公司, 通过融资或者股份制合资的方式。

中国现代百货发展经历了20年的时间, 也是沧海一粟, 这个时间应该是很短的一个时间。无论美、日还是欧洲, 他们的现代化百货已然走了几十年甚至上百年的时间。梅西、玛莎, 实际上还有西尔斯、还有老佛爷, 他们并没有受到周边这些购物中心的冲击, 仍然发展得很好。世茂新世纪百货的总经理陈昆说, “不同地域, 顾客的购物心理、购物习惯, 包括时装的颜色、搭配等等都有着截然不同的差距。是不是能先适应你目标客层的情况下, 你再考量你应该如何生存, 而不是说你先考虑你如何生存, 你再考量你的目标客户。管理层怎么能够地区化、本地化, 是能否经营成功的一个关键。”

世茂百货业会持续举办各具特色的活动聚集人气, 而这些活动主要以时尚青年关注的文化活动为主。比如, 近期的“‘茂’然来袭”活动, 特质限量版撞色雷锋帽, 引起三里屯商圈潮人的竞相追捧。

连锁因地制宜

北京世茂百货拒绝复制, 亦针对不同的规划和不同地区的需求做出差异化定位。三里屯商圈是北京时尚达人的聚集地, 这里的客户群青春、时尚、潮流、品位, 并且具备一定的文化底蕴。针对这样的特点, 北京世茂百货定位中高端, 因此, 时尚、年轻 (2 0岁- 3 0岁) 、有品位、有较高文化修养、有潜在购买能力的人群是北京世茂百货的目标客户群。

与同地段另外几家百货相比, 北京世茂百货旨在打造一个“高品质的世茂, 不一样的百货”。

“世茂百货既然是在做一个新模式的新兴, 就要会综合周边的商业配套环境, 去做业态的补充。比如, 三楼专门拿出一个400平米的区域做家饰, 原因很简单, 因为商场旁边也有自己的一个酒店式公寓, 拎包可以入住, 我们三里屯周边也有很多高档的公寓盘, 这些人对于这些东西是有追求的, 就是类似宜家那种东西, 当然我们希望它的品质会更高。所以说在我们的业态里我们设置家饰这种业态, 这个百货传统是没有的。”陈昆说道, 无论是世茂股份、世茂地产、世茂百货, 都是一个综合体。在这个综合体里面可能既有写字楼、也有酒店式公寓、也有酒店、一般的普通公寓等等, 一定还有商业, 这样一个全方面的集群才是适应未来。年轻的世茂百货, 未来的路还很长。

百货转型篇2

传统百货目前的生存状态有目共睹。日前，作为外资第一店的百盛发布去年业绩报告显示，百盛销售额微增4.3%至174.81亿元，但净利暴跌58.4%至3.54亿元。

购物中心作为更适应消费者需求的业态，开始成为传统百货的模仿对象。去年，百盛复兴门店对商场家居电器卖场进行调整，并在商场内引入3000平方米餐饮业态。在此之前，京城新世界百货、王府井百货等老百货已纷纷压缩零售业态，加码体验业态比重。2012年，新世界女子百货改装升级，将三层规划出5000多平方米的儿童区，通过儿童消费延伸出其他业态消费。新世界在去年的年报中提到，集团正在加大休闲娱乐业态比重，扩大餐饮面积，调整运营管理、招商等一系列策略。

诚品书店转型“文化百货”之路篇3

诚品书店在全台湾已经有了50多家连锁书店，2007年，它的整体营业额近百亿元新台币，2006年“信义旗舰店”开张，光书店面积就有10902平方米，存书30万种，100万册，开张当天涌进7万人。生意最好时，一天进书3万册，卖出1.5万册。

诚品能取得今天的成功，走的是一条文化百货的路子。总的来说诚品还是书店，但它在书店中辟出一块位置引进了与书业有关的其他业态，这样，诚品书店的生意重点就悄悄地从“书店”转向了“商场”。

从2000年开始，诚品纯粹卖书的书店已经很少，大部分“诚品商场”的楼层和楼面都在贩卖文具、音像产品、高级工艺品、设计师品牌时装、时尚首饰以及各式餐饮等高利润商品，有些挂名“诚品”的店根本就是一般的百货商场。甚至一些旧的“诚品书店”亦大幅度减少书籍和杂志的陈列，将位置让给利润较高的商品。比如，诚品书店在台北101大楼旁开的“诚品信义旗舰店”，就是一家类似精品百货的公司。

这样，用书店一部分的面积换回书店整个租金，文化百货的成功进而带动了书店的成功。诚品将书店定义为多元的、动态的文化事业，而非零售业，它在活动行销上的创意，更是其他连锁书店望尘莫及的。诚品书店的发展策略打破了传统书店的经营模式，先由品牌奠定成功基础，再带动商场、书店与零售的“复合式经营”，使书店不只卖书，而是包罗书店、家具、画廊、花店、瓷器、珠宝、餐厅的复合体。除了以精致优雅的阅读空间规划、精心陈设展现阅读价值外，还长期举办各种演讲、座谈、表演与展览等延伸阅读活动，开创了书店与读者各种对话的可能。

诚品执行副总经理吴旻洁表示，未来将让一些设计品牌进驻书区，“让读者逛得更舒适”。吴旻洁认为，诚品仅做“纯书店”无法生存，必须转型为“复合式商场”。未来一年诚品会收掉一些单点书店，将资源集中在打造如信义店的复合商场，店数还是会维持50家左右。

她说：“我希望未来你们想到诚品，不再只是书店，而是一个文化创意产业的品牌!”至于到大陆布局一事，吴旻洁认为，未必要自己开书店，输出经营知识也是考虑的方向。目前诚品已在大陆布局物流事业，协助新华书店在山西、北京地区规划物流与经营，今年还取得云南新华书店与广东书店物流顾问的项目，积极与大陆出版业界互动。

被诚品书店董事长视为“梦想的伙伴”的吴旻洁掌权后，市场明显嗅出诚品路线的调整。从老将廖美立以停职留薪的方式休長假，到明年缩减实体书店面积，加大商场出租，关闭营业绩效不好的据点，外界感受到诚品集团真的变了。

一路走来，收藏作品的增值，也许就是上帝给诚品创办人的恩典与慈悲。

关于百货转型的探讨篇4

第一,关于经营方式,现在出租和联营是主体。有的是以出租为主,有的是联营为主。企业几乎没有采购部门,招商部门成为最强势的部门,而企业对品牌的控制力则越来越下降。若企业自营也面临着一些难题:资金占用压力大、缺少买手、管理水平欠缺、分销体系难突破等。探索企业自营,开始可以选择弱势品牌采取独家经销代理方式,或者尝试对相同品牌的商品进行统一管理、统一采购。现在也有企业提出深度联营,由企业自己人参与到商品的售卖甚至后台的库存管理等等,逐步再实现自营。

第二,关于经营定位,向购物中心转变。传统卖场餐饮和娱乐都比较少,主要是餐饮和儿童设施一般占的面积都比较大,但是帐面的租金回报率比较低。但餐饮和儿童设施具有强大持续的集客能力,应该是标配,卖场在面积上可以适当增加餐饮和娱乐。还有就是O2O,也不能不重视,因为顾客其实没有变,仍然在追求便利、便宜、快捷等等,变的是和顾客交流的方式。

第三,关于品牌,百货几乎没有自有品牌。问题的源头是采购没有做好,开发能力不够、消费者依赖感不强、品牌认知度不高。拥有自有品牌对于百货来讲还是相对更难更远的一步,应该从品牌集中管理开始,先定制再进一步做自有品牌。欧洲百货店自有品牌和高档一线品牌往往是放在一起的,自有品牌占有非常高的比例,基本可以达到50%,大店也在35%以上几乎全部是自营,这也是做O2O全渠道的基础。

第四,关于渠道,全渠道任重道远。百强零售企业有六十七家做了电商,亏损居多,投入与收益不成正比。作为百货业来讲,网络零售不一定要开网店,网店维护成本很高,有时卖得越多亏得越多。电商对于零售企业,特别是对于百货来说不一定是一个好的渠道,但是O2O或者全渠道的其它方式,也就是跟消费者互动沟通的手段上应该还是要积极探讨和尝试的,如果没有这些手段传统的方式或者集客的能力会有一些折扣。

网购热潮下,传统百货业如何转型篇5

2010年中国电子商务市场迎来爆发式发展，正成为零售业一支不可低估的新势力。继苏宁易购正式上线、国美电器紧急推进B2C业务之后，沃尔玛宣布进军电子商务，网购大战不断升级。在网购热潮下，遭受专卖店、便利店、超市、网络购物夹击的传统百货业如何转型以获取稳定的市场份额?

最早尝试网上业务的北京王府井、上海百联、广州百货等传统百货企业，现在看来其网上的业务也说不上成功。西单商场2001年就建起了ig05爱购物网站，至2010年2月，igo5网站已实现赢利，销售额超过百万元，但相对于西单地面实体店单店一年12亿元的营收额而言仍不足为道。迄今为止，国内还没有哪家百货企业探索出了比较成功的模式。

传统百货业触网，其未来前景如何还是未知数。然而，在品类丰富的百货业里，还是有若干细分领域的电商交出了满意答卷，尽管它们都还比较年轻，但它们的增长速度及独树一帜令人关注。

百货业的发展瓶颈

随着中国各地零售业的迅猛发展，中国市场对外贸零售企业的全面开放及各类超级市场的异军突起，给曾经属于零售业“霸主”的中国百货店带来了巨大的冲击，业态演变过程中遇到的瓶颈制约了其进一步的发展。主要表现在以下几个方面：

一是产品数量。大卖场、大型超市的产品数量(尤其是日常消费产品)远远胜过百货店的产品数量，严重冲击着其最终的销售。特色的专卖店扮演着品类杀手的角色，如苏宁电器、国美电器的出现，让百货商场的电器销售毫无优势，也使百货商场的经营范围受到了挑战和制约。二是价格。百货店的产品价格偏高，而广大消费者当前更喜欢到大卖场、超市去购买价廉物美的商品。三是大卖场、超市都先后开设了生鲜食品专柜，更好地满足了消费者的日常生活所需，分流了客源，而百货店因定位的不同受到重创。四是地理位置与店数。百货店的地理位置主要选择在商业中心区，离消费者居住的地方较远，店数也极为有限，像王府井百货、天河城百货、中华百货等均为单一店，而超市、便利店则更多地建在居民小区附近，有利于上班族下班回家时顺便就近购物，拉近了消费者与超市、便利店等零售业态终端店的销售距离，使百货店失宠于广大消费者。

通过运营模式转型实现突破

百货店的困境主要是顾客的严重分流，经营范围的快速缩减。对其所处的困境進行分析，发现百货店的零售战略不明确，百货店没有根据日益变化的零售市场确立清晰的经营战略，也没有提供适合消费者需求的服务产出，所以不能赢得稳定的顾客群体。在百货店商业模式已改变的情况下，如果继续沿用传统百货的商业模式则难以脱离困境，转型和调整势在必行。重新定位细分市场

对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，定位依然要放在第一位。原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同的经营结构和营销手段导致恶性竞争。定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存和发展空间，而不是抢分已有的市场蛋糕。百货业在划分市场的时候尽量和其他零售业态进行区隔，进行市场细分。定位的客户群体、传递的商业价值也要差异化。百货店重新定位后的调整保障措施，即调整商品结构、体现特色经营、注重服务提升以及培育顾客忠诚度，已达到再定位的真正效果，从而使百货店尽快摆脱困境。

根据波特五力竞争模型及竞争激烈程度，百货业应如何对抗替代者和现有竞争对手(如图1)，现有替代者可以根据STP法则，百货定位在高层消费品，以时尚、精品、个性需求为价值核心，同时辅助其他创新运营的法则，如打造品牌优势、做好优势商品以“名、特、新”为主导，突出服务优势、环境优势、文化优势。

对于现有竞争者其他百货业，要学会错位发展，避开百货与百货之间的直接竞争，百货业之间也可以做出自己的特色(见表1)。

百货业进军电子商务的调查

对百货业而言，网上销售除能降低成本、增加销售外，还不会因销售增加而增加仓储、物流成本，这是由于网上销售具有交货延迟的特点。对供应商来说，百货业开网店的成本比实体店低，网店的进场费、租金、分成也会随之减少，即使网上商品的售价同时降低，供应商的利润起码能够持平，否则百货业开网店就没有任何意义。从淘宝网能够免费支持上千万个个体网店，可以推论进驻网店的成本应该远低于进驻实体店，也就是说供应商通过网上销售可以获得更多的单位利润，并且可以凭借价格优势销售更多的商品。此外，对很多想打开网上销售渠道而暂时没有能力或不敢冒险的供应商来说，这也是一个风险、机会成本均较低的试验机会。事实上，对单品生产时间短的供应商，例如服装生产商，通过网上销售积累经验后，可以提高企业的生产效率和减少成品积压。所以，网上销售对供应商也是值得尝试的。

对消费者来说，能以更低廉的价格买到品种更丰富、有更多选择和比较机会的商品，并且操作简便、网上支付安全、商品品质有保障，消费者又如何会拒绝呢?或许百货企业网店的价格比那些个体网店的高，但在价格和品质保障之间的权衡中，传统消费群体肯定会选择品质更有保障的百货公司网店。

上海必卖电子商务外包服务机构的调查发现：关于电子商务的定位问题，53％的企业选择了“补充现有店铺销售业务，在有限范围内进行商品销售”，而认为“作为销售渠道与店铺同等重要”的企业约占总数的43％，将电子商务定位于店铺辅助功能的百货店中，有53％的企业认为开展电子商务的主要目的在于“增加店铺客流量”，47％的百货店则将其认定为“来店购物的替代或补充手段”。45.8％的百货店认为“企业缺乏关于电子商务的总体战略”，29.2％的百货店表示“高层管理者没有对电子商务给予足够的重视”，41.7％的百货店认为“本企业的战略单纯模仿其他公司，没有真正把握电子商务的现状”。

通过以上数据可以看出，目前国内许多百货店缺乏明确的电子商务战略，电子商务不同于传统百货业务，需要有明确的战略，并根据战略实施的需要对组织结构进行调整。针对百货店的调查发现，百货店电子商务业务发展存在许多问题，其中“与顾客的联系不够充分”最为突出。许多百货店提出，从表面上看访问量停滞不前、会员规模难以扩大等现状是吸引客流方面的问题，但却暴露了百货店与顾客联系不够充分的弊端。目前，许多百货企业都通过电子邮件、手机短信等方式与会员顾客保持联系，但效果并不理想。

另外，在信息系统、物流系统的建设方面，企业

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之间的差异较大也是影响百货店电子商务整体发展的一个重要因素。针对百货店电子商务发展中的问题，有必要加强线上线下店铺之间的融合，为顾客提供多种购物渠道。百货店的电子商务业务需要想办法“增加顾客购物的樂趣，减少购物的不便”，而做到这一点却不太容易。按照现在的趋势，网络购物对传统商业冲击不大，是对传统商业模式的一种补充。但网络购物还存在一些问题，比如，在网上开店还无法对卖方进行收税。韩国国税厅正在通过调查大型网络商店中卖方的销售资料，对销售额超过一定限度的卖方征税。不过，如果实施征税制度，必然会改变网络商店的本来面貌，使一部分人退出网络交易。

百货业进军电子商务需整体规划

电子商务并非仅仅是网络交易，而且是企业利用互联网进行的全面商业活动，如市场调研、财务、生产、客服、物资配送等，这些活动涉及企业的内外，并与企业战略直接相关。企业要想适应网络经济时代不断变化的市场需求，就应站在战略的高度制定电子商务发展规划，借助互联网与电子商务制定并整合企业的发展战略。百货企业做电子商务必先进行电子商务战略规划、基于电子商务流程再造、电子商务模式的选择，以及配合电子商务的业务流程战略，比如产品战略、市场战略、组织战略、供应链战略、营销战略、物流战略、财务战略、人力资源战略。

为了配合电子商务战略必须有一个强有力的执行团队和管理工具，制定适合电子商务的组织架构，这个架构包含了整个电子商务的所有岗位职能。从市场调研、销售、客服、网站推广与运营、产品开发、网站建设、仓储、包装、物流、发货、财务监控所有环节。组织架构是根据业务流程从开发调研、设计、采购、入库、销售、包装发货完成整个物流系统。网站建设、推广、产品规划、商品上传等组成信息流。财务、采购、销售等部门完成整个资金流的整合。如此规模的组织需要通过MIS与其他部门数据进行交互、进行协调作战。

在战术执行层面，需要针对企业的信息和产品信息等工作进行深入了解，专业的工作有专业的人制作，比如产品的标题和产品信息介绍，必须做到有吸引力，还容易被搜索引擎抓取。团队有专业的人员管理网站会员，必须及时回答访客的提问，必须有一套完整的会员管理制度，团队懂得如何管理和吸引会员，以及留住会员等，因为网站的会员就是电子商务网站的财富和资源，也是企业目标顾客的潜在消费者。团队了解目标客户，有专门的人员对网站技术和功能不断改进，提升用户体验度。有专门的人对网站进行推广，懂得如何在潜在用户集聚的网站宣传企业的产品和信息。

百货业开展电子商务具有攻、防、拓、黏的功能。一是采取一些优势商品做到攻击一些竞争对手，震慑其他业态；二是对于目前的业务形态、客户、市场份额维持稳定；三是依靠商圈辐射和电子商务开拓更多的客户；四是通过会员卡、优惠卡、积分等形式采用信息化管理手段，增强与用户的互动，提升客户关系管理，增加客户黏性。

百货业进军电子商务的未来

实体百货商场中庞大的供应链所提供的丰富产品可以保证网购消费者拥有更充分的货品选择机会和购买机会，从而形成更高的消费额。而且实体百货店拥有一大批熟悉消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才正是目前B2C电子商务企业所缺乏的。百货商场的打折、促销、积分、赠送、返利等手段在诱惑消费者形成反复的、频繁的、大批量的购买，并且通过提供多样的会员服务与优惠，在增加用户黏性上积累了多年的经验并取得了不错的效果。可以想象，一旦这种方式被移植到B2C网购市场，将给整个网购市场带来巨大的影响。

实体百货商场进行网络交易虽然具备以上优势，但要想取得成功，还要注意错位经营。因此，网上商城不能像原来那样简单把商铺复制到互联网，应区别定位，有针对性地选择年轻时尚的商品进行重点销售。传统百货企业有信誉优势，只要与供货商约定好，解决了渠道问题，开网店是可行的。如果利用得好，网购将成为实体销售的一种有益补充。传统百货商场逐渐转型做网上商店，可以使原本运作多年的线下体系和能力发展成为一种强大的线上资源。同时，传统百货商场开网店要循序渐进，逐渐找到适合自己的发展路径。

应该看到，实体百货店电子商务模式虽然不够成熟，却具有不可忽略的优势。中国电子商务研究中心调查发现，用户对网购整体体验中网络购物满意度最低的四项因素中，商品质量排列第一，售后服务是网购用户最不满意的环节，多数网民对售后服务的全面细致的认同比例也不高。实体百货在产品质量、服务品质、诚信度等方面都具有不可替代性，在广大消费者中积累了较高的品牌信誉度。这就使得消费者对这些百货商城开通的网上商城的商品质量、售后服务的满意度和要求都比较高。

综上所述，百货店必须认清产生困境的原因，根据企业自身的优劣势情况，结合、分析企业所处的特殊环境，切实做好转型后的再定位。从细分市场入手，发挥百货店的经营特长，找准目标顾客，确立明确的经营战略；提高百货店的服务产出水平以满足现代消费者的需求，缩小差异，提高经营效率；调整商品结构、体现特色经营、注重服务提升、培育顾客忠诚度是百货店实施再定位后产生经营效果的保障措施。百货店必须确立差异化的竞争战略，以清晰的定位，赢得顾客、取得效益、获得发展。电子商务是一种工具和营销手段，也是消费趋势，它应该得到重视并在某些行业可以上升到经营战略，但这种战略只有明确企业核心价值、企业定位才可以得到有效实施。

(作者系上海必卖电子商务发展有限公司总经理)

(编辑：张旭yuning1121@sohu.com)

百货店创新与转型的思考篇6

百货业面临着非常大的困难,这个困难下滑的速度非常之大。百货店在所有的零售业态当中对于市场条件变化的反应是最强烈的,因为它是富有弹性的,跟其它业态相比,这样的表现在意料之中。目前我国零售业市场竞争格局是处于这样一个金字塔形,百货业正处于一个洗牌阶段,关停并转是很正常的。百货业从目前的垄断竞争要向寡头垄断的竞争格局去演进,最终百货业将进入高度集中的寡头垄断阶段,这既是我们国家零售业发展的需要,也是百货店国际化竞争的需要。梅西有八百四十一家店,我们国家百货店数量最多的就是万达百货,只有八十一家,而去年王府井百货花了五十二个亿港币收购了中天百货二十三家店。我们国家的百货整体行业跟世界巨头比起来差距非常之大,所以小的百货店目前赶紧找队伍,大的百货集团,像翠微集团正是一个收购兼并的市场机会,因为目前面临着很低廉的价格,翠微集团将来要借助资本市场这个平台进行一系列的战略方面的整合。

很多专家提出百货店要向购物中心转型,购物中心和百货店在格局上有相当一部分的内容是重合的,而且就管理方式来说购物中心是一种分散型的管理方式,百货店是统一的管理方式,从盈利模式来说购物中心虽然是一种租金模式,但是目前的百货店是以联营制的方式收取租金,所以如果要转型并不困难,但是百货店转向购物中心并非一转就灵。百货店在选址上会有一些不具备购物中心的配套要求,比如有些百货店没有足够的停车场,还有些百货店没有经营规模根本无法完整实现购物中心的功能,即使转型之后依然会面临招商和招租的问题与困难,购物中心的分散型管理模式跟现行的百货店统一管理模式相比,从管理方式上是更为粗放的。广西南宁平祥国家最大的红木家具交易市场年交易额高达三十个亿人民币,但是现在这个市场非常冷清,很多店主都说明年再这种情况只能关门了。百货店是消费终端,现在的表现映射了整个经济的状况,即使转了一个购物中心,改变不了现行的经济状况。

对于百货店转向O2O的分析,最简单的一个解释是Online to Offline,实体店开了网店就实现了O2O,百货行业有五十七家开了网店,开了网店以后感觉很抱怨,没赚到钱,很辛苦,其实开了网店并不就是实现了O2O这是我的最新研究成果,通过伞式模型对O2O运行进行诠释。O2O就像一把巨伞,它的伞柄和支撑伞面的幅条是信息技术,是由多个子系统构成,比如开网店只不过是一个子系统,还有实体店支付系统客户管理系统物流配送等等。翠微大厦原来是一个店,现在是多个店,未来O2O是一个面,这是零售业发展的一个不可逆的趋势,因为原来从点到连锁发展是一条线,现在就变成了O2O是一个面,如何形成这个面呢?这个面如果没有信息技术,这个伞柄和支撑辐条,伞面若干个子系统没有办法张开成为无缝而且畅通无阻的平面,O2O的力量就释放不出来。百货店转型O2O模式也并非人人可为,O2O模型是需要线上和线下都要投入,就是一种高投入。实体店开一个店装修一次可能几年不用再投入了,但是这个信息系统是随时随地都要往里投入的,所以说O2O并不是每一家百货店想做就可以做的,小店是没有能力的。梅西百货在IT方面的投入,仅2006年到2008年就投资了三亿美元,有这么大的投入,在全国有八百四十家店,形成了这样的张力,O2O整体资源的整合才能形成,这种力量才能爆发出来。

创新无处不在,无论百货店转向购物中心还是转向O2O,对于信息技术的应用和开发都是转型成功的前提,而百货店自身在商品开发、成本控制等一系列方面,有很多的着眼点,这些创新都是成功的保障。举一个例子,实体店面临着高成本的问题,实体店的成本谁也高不过沃尔玛,沃尔玛每年都要支付数十亿美元的卖场租金,但是沃尔玛通过一种方式,叫做自管式RITZ来降低成本。这个是房地产信托投资基金的一个英文简写,沃尔玛成立了三家公司,一家公司叫做东部零售,东部零售经营所有的实体店,还成立了一家RITZ公司,这家公司是一个房地产信托投资基金,把所有沃尔玛的实体门店物业所有权掌握了,把租金交给RITZ,每年向自己的分公司付租金,而根据美国的法律规定,RITZ只要把自己的利润分给自己的股东就会享受到税收的减免,所以RITZ收到了租金以后把这笔钱作为股利的形式返给他的股东,他的股东是谁?还是沃尔玛的子公司,这个沃尔玛的子公司叫做不动产公司,收到了股利之后再以沃尔玛零售东部的子公司身份把股利转给他。沃尔玛不仅不需要交租金,还把租金作为一个税收减免,因为租金是商业部分,可以把税减掉,所以在经营方面很多大的企业都有自己的一个独创的模式。专家估计这种RITZ付款的形式从1998年到2001年间节省下来的税就多达三点五亿美元,它的租金七十二点七亿美元,既合理地避税还支撑着、保护着自己企业的利润,同时还没有违法。

对传统百货企业转型创新的思考篇7

作为国民经济的晴雨表,零售百货业早已告别过去的高速增长时代,各项经营指标呈现下滑态势,全国各地关店潮袭来。鉴于此,百货业只有努力适应经济新常态,积极把握互联网经济下消费市场与消费者的趋势变化,加速转型升级与创新,才能把握零售行业发生格局性变革的重要战略机遇,实现新的跨越。

一、深度研究顾客行为,为顾客创造消费价值

伴随移动互联网与智能手机的普及,当今的消费者形成了新的消费方式、消费观念与消费行为。消费者的购物渠道和选择不断增加,他们可以在任意的购买环节随时随地利用互联网和移动终端设备获取商品信息,比较商品价格或是阅读商品评论,并以更加便捷的方式完成交易和购买。与过去相比,消费者更加渴望从购物中获得便捷、个性与特色,同时他们也具备了追求极致性价比的精力和能力,这无疑给传统的百货零售商带来了巨大挑战。

二、打造供应链管理能力,全面提升盈利水平

当前,由于我国传统百货零售企业大多采用联营模式,将经营重心更多地专注于门店的选址、招商等阶段,完全沦为“二房东”。尽管在联营模式下经营风险较低,但这也造成了百货零售企业店面同质化现象严重,对商品的掌控能力与议价能力日趋下降。较长的供应链环节使零售商逐渐失去对价格的控制以及对商品的深度掌控,进而无法完成自有产品开发与产业链深度整合。

基于此,百货企业须回归零售本质,重塑商品经营能力,进一步压缩供应链环节,加强与品牌商的深度合作,在联营模式基础上,深化自身对供应链管理各个环节的掌控力度,从粗放管理品牌到精细管理每个单品,与品牌商建立新型零供关系,达成深度战略合作。基于消费市场的需求变化与顾客行为特征,以大数据分析为依托,为品牌商提出经营指导建议,共同研究与满足目标顾客群的全方位需求,真正打造供应链管理能力。在此基础上,不断强化自身在商品开发、选品、品类组合与优化方面的能力,建立自身买手团队,推行自有品牌开发与自采模式,提升自营商品的比例,压缩渠道费用,从而在一定程度上增强对成本的控制力与价格的话语权,逐步扩大市场份额,提升自身盈利水平。

三、研究智慧型商业,构建新型一体化商业模式

对百货零售企业来说,现阶段要想通过单一的线下实体渠道或是线上渠道经营已无法满足消费者全天候、全方位、多渠道的购物需求体验。零售商须利用互联网技术手段开展渠道建设,以多触点触达消费者,全面提升获客能力,并通过整合线上、线下多个渠道的商品资源、信息资源、营销资源、顾客资源等,建立线上、线下统一且联动的一体化商业模式,来满足不同消费者多元立体式的诉求。

在互联网技术层出不穷的时代,百货零售企业也需要不断吸收和引进新的技术手段,特别要注重将新技术与传统商业相融合,在顾客的整个购物旅程中增加“智慧型”元素,在传统卖场铺设Wi-Fi,安装交互屏、PAD和蓝牙信标设备等,在商品销售、营销、支付、交付、客服等多个环节与顾客进行线上、线下实时联动的交互式服务,使消费体验做出特色,增强顾客的访问粘性,提升购物的便捷性与互动性,并以更高的效率满足顾客碎片化购物的需求。与此同时,百货企业还应注重服务的细节设计,在卖场内增加人文特色,在各个区域开设供顾客休息的便利设施或是陶冶顾客身心的活动空间,增强商场的灵动性与购物的趣味性。

四、创新经营理念,做好业态转型与升级

在新的市场环境与新技术引领下,消费者更偏重于以家庭为单位到购物中心等场所休闲体验,或是前往专业店、品类集合店等店铺消费。在此情况下,百货企业急需摒弃传统的经营理念,把握潮流与流行趋势,向现代百货、主题百货、购物中心化百货等方向转型,研究业态转型与创新。

无论是卖场环境还是功能,百货店相比于大型购物中心都处于明显劣势。对于体量较大的百货店而言,应朝着购物中心化方向转型调整,适当在卖场中引入餐饮、娱乐、休闲等功能元素,包括儿童乐园、美食广场、电影院、咖啡厅、美容院、婚纱摄影等功能,满足消费者全方位的购物需求体验。而对于体量较小的百货店来说,则需打造鲜明的个性化特征,基于百货店所在地区的周边经济与文化环境,针对目标顾客群体的核心需求,准确定位,打造时尚主题百货,例如文化、运动、旅游、儿童等主题,以满足当地目标顾客的生活需要。

五、全面设计业务流程,开展信息化建设

对传统百货企业来说,转型变革绝非易事,除了外在的转型,还有内功的修炼。即在企业内部应基于新型商业模式与顾客场景的搭建,重新对业务流程进行梳理,设计新模式下的业务蓝图和场景,从而构建与未来发展趋势以及战略目标相一致的信息系统。

对于现代百货企业来说,按照过去单一渠道的经营理念和管理思想来实现对多渠道的经营管理已是天方夜谭。企业须按照新的商业模式,按照前端接触顾客、中台维护运算以及后台数据整合归集的思路进行体系化设计,搭建企业自身的前、中、后台信息系统,进而更好地实现对日常顾客管理、营销管理、收银管理、商品管理、供应商管理、服务管理、日常办公等功能,并完成各个渠道数据资源的整合与无缝对接,以支撑企业在新时期的可持续运营。

六、优化企业内部治理结构,提升管理效率

对于百货企业来说,管控模式是一个复杂的体系。它包括公司治理结构的确定、总部以及下属公司的角色定位与职责分工、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等。在传统百货企业转型过程中,除了经营层面的调整与升级,在管理层面同样需要根据企业发展的特定阶段,不断优化企业的内部治理结构,根据企业不同业务的需要,实现内部各层级功能定位与管理责权的明晰,设计出符合市场化发展且与公司业务相匹配的组织机构,优化对企业内人、财、物重要资源的管控,并设计出科学、合理的绩效考评体系与激励机制,从而全面提升企业的运营管理效率,助力转型变革与创新。

七、加强资本运作,充分发挥规模效应

在当前我国商业企业加速竞争的时代,传统百货企业须摒弃单店经营模式,向规模、连锁化经营方向转变,并应不断加大资本运作的力度,引进资本运作人才,通过改组、兼并、重组、收购等方式扩大企业规模,甚至可以通过并购重组的方式拓展企业自身的业务范围,延展经营方向,整合供应链的上下游资源,发挥资源集约效应与规模连锁化经营优势,在不同区域内形成集团优势,采取统一采购、统一核算的方式,从而有效降低企业经营成本,发挥规模效应,提升盈利水平与核心竞争能力。

在我国宏观经济增速放缓、供需结构调整与行业转型升级的背景下,作为传统行业之一的百货业,唯有大胆创新,积极实践,尝试用新思路、新模式、新体制、新机制实施企业转型,方能在白热化竞争的商业领域突出重围,解决当前业绩下滑、客流量下降与盈利水平下降的问题,谋求在互联网经济时代新的发展与突破。

摘要：在宏观经济转型的背景下,百货零售业已告别过去的高速增长时代,出现经营业绩下滑、盈利水平下降以及关店的问题。本文重点研究在互联网经济下,百货企业转型升级的方向与策略,主要从顾客、供应链、商业模式、经营理念、信息化建设、管控模式以及资本运作七个方面具体阐述了对传统百货企业转型变革的的思考。

关键词：新常态,互联网,百货,企业,转型,创新,升级

参考文献

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[2]金玉华.传统百货业转型的迫切性及几点思考[J].北京商业,2013(3).

[3]孙洁.冲击与变革:互联网条件下的传统百货业态转型研究[J].上海经济,2016(1).

[4]顾爽.百货店连锁经营面临的问题及对策研究[J].中国海洋大学,2008.

[5]肖灿平.零售企业连锁经营的运作体系及实施策略[J].湖南大学,2003.

百货转型篇8

电子商务 (Electronic Commerce) 指通过信息网络技术进行的商务活动, 包括生产、销售、物流等所有基于电子信息技术进行的活动。

随着互联网的兴起和信息化时代的到来, 电子商务产业依托自身的便捷性、全球性、高效性, 不断进行普及和深入, 并在工业、农业、服务业、运输产业等多领域得到运用扩展。根据中国电子商务研究中心发布的《2014 (上) 中国电子商务市场数据监测报告》, 截止到2014年6月, 我国的电子商务交易额达到5.85万亿元, 而在2010年我国电子商务交易额为4.5万亿元, 交易总额增加了30%, 截止到2014年6月, 我国网络购物用户达到3.5亿人, 比起2013年的2.77亿人增加了26.4%。电子商务发展迅速, 有着良好的发展前景。

我国工业和信息化部在《电子商务十二五发展规划》中提出, 由于经济转型升级, 我国经济发展方式亟需工业化和信息化的深度融合, 通过电子商务自身的优势, 带动企业经营模式的创新、产业组织效率的提高以及资源配置的优化。报告中同时指出要坚持网络经济与实体经济紧密联系的发展模式, 拓展电子商务在全领域的应用, 并鼓励大型工业企业、中小企业、重点行业以及零售企业与电子商务相结合, 鼓励企业发展网络零售, 并培育信誉好、运作规范的网络零售骨干企业, 支持其整合社区商业服务资源, 结合企业自身品牌, 打造全方位的网络零售商城。推动传统产业与电子商务的融合, 以追求更大的经济效益。

二、传统百货

传统百货行业作为我国零售业的重要组成部分, 主要特点是线下联营专柜经营, 在同一建筑内进行统一管理, 按楼层、区域划分商品分类, 是为消费者购物提供便利服务的零售服务。以线下实物交易的购物体验服务消费者。

然而近年来由于电子商务的兴起和购物中心的崛起, 我国传统百货行业受到了巨大冲击。以2013年爆发的传统百货关店潮为例, 2013年8月, 北京安定门具有十几年历史的三利百货正式关闭, 同时方庄贵友百货也关店, 天桥商场改行销售民俗特产。著名的百货公司王府井、南京新百、新华百货、南宁百货、昆百大A等企业净利润均发生下降。早在2012年王府井百货的营收仅为183亿元, 比起淘宝天猫在2011年双十一当天一天的销售额尚且不如, 同年京东商城的年销售额达到1000亿元, 相当于五个王府井百货的年销售总额。坊间一直传有传统百货沦为电子商务“试衣间”的尴尬笑称。

电商对传统百货步步紧逼, 购物中心也在与传统百货激烈竞争, 购物中心凭借更加全面的“一站式消费”的特点, 集购物、娱乐、旅游、饮食、休闲为一体, 功能多样, 服务齐全, 面向的消费者类型更为广泛, 多功能商圈比起传统百货更具有竞争力。我国传统百货正陷入生存窘境, 亟需转型来改变原有商业模式获得新生。

三、传统百货转型

1. 转型类型

面对电子商务的强势冲击, 自建电商平台或采取O2O商业模式都成为传统百货转型的良好选择。传统百货进入电子商务领域是自然发展趋势, 正如前文, 所言早在2010年工信部就对加大零售业与电子商务相融合提出了相关建议和具体方式, 鼓励零售业发展到电子商务领域。传统百货向电子商务转型可以提高商业活动的效率, 电子商务24小时营业且不受地点限制的营业模式大大加大了传统百货的营业效率, 同时在电子商务活动中, 由于其自助购物的特点, 企业的运营成本得到了降低, 并且减少了企业在实地租金上的花销。

2. 转型面临的优势

作为自新中国成立后就开始发展壮大而言的传统百货而言, 自身积累了大量的营销经验和管理经验, 在面向电子商务转型过程中也具有自身的优势。

(1) 线下实体经营的保障

对于传统百货而言, 在受到来自电子商务的巨大冲击之前, 一直以线下交易为特点, 以联营为基础模式, 具有完备的供应链和售后服务部门。同时多年积累的品牌效应和线下的质量保障, 使传统百货在进入电子商务领域时具有更优异的口碑效应和商业信誉, 通过转型前的良好顾客基础吸引线上顾客。当顾客对商品有疑虑时可以选择下线实地购买或体验, 减少电子商务活动中出现的商品与实物不符的情况, 能够为消费者提供更高效的售后服务。

(2) 多方位购物体验

比起电子商务摸不到、闻不到、感受不到的线上购物体验, 传统百货线上线下相结合的购物体验能够更真实地为消费者提供多方位的购物体验。同时由于传统百货的营销经验, 企业更为了解消费者的消费喜好和消费意愿。能够更好地对电商平台产品分类和平台用户体验进行设计“维修”。

3. 转型面临的问题

现阶段已逐渐有传统百货企业进入电子商务领域, 然而作为我国长期一枝独秀的传统百货, 在电子商务领域并非一帆风顺。出现传统百货企业的电商平台销售额低、发展不济的情况, 在转型中传统百货也面临问题。

(1) 缺少准确的电子商务发展战略。

电子商务发展战略作为传统百货在转型中的关键, 企业往往对其不甚明确, 只是被动地构建电商平台或搭建O2O模式, 缺少根据自身实际情况和能力以及发展电商所需的条件相结合的充分评估判断, 电子商务不同于传统线下销售模式, 对自己转型后的市场定位和发展方向没有清晰的认识, 盲目地向电子商务领域转型只会在该领域同样受到其他电子商务企业的冲击。

(2) 传统经营模式的制约

在我国, 传统百货企业95%以上都施行与品牌合作的联营制, 采取利益分成、品牌扣点的模式, 而盈利模式是通过各种通道费用来获得的, 然而在电子商务领域, 这种模式意味着百货企业不再具有地理和客源的巨大优势, 合作商的合作积极性不高。同时由于百货企业自身不具有产品的定价权, 在电子商务中不具备价格优势。

(3) 电子商务层面硬件与软件的不足

百货业在向电子商务转型的过程中, 由于员工来自实体线下, 缺少电子商务方面的人才。同时由于在以往经营过程中, 由于传统百货具有地域性和社区性, 依靠库存和定期物流运动, 面对电子商务所需的全国性实时物流网络, 在商品的配送和售后方面存在问题。

4. 转型相关建议

(1) 精准的定位和发展策略

对于传统百货的转型, 首要解决的问题就是要了解市场环境, 在进入电子商务领域寻找新的发展空间前, 根据自身优势能力, 结合电子商务特点, 对企业自身定位和未来市场方向有具体的策略规划, 针对电子商务领域的消费人群和消费特点制定自身的发展战略。

(2) 供应链的完善管理

电子商务领域的百货行业意味着高效的供应流程, 实现物流、信息流、资金流的完整结合, 使百货商品能够高效、安全地配送到消费者手中。这就需要百货企业从招商、采购、销售、配送、售后等多方面进行供应链完善, 其中涵盖了供应商、经销商、第三方支付平台、售后信用管理多参与者, 在供应链中实现信息互通实时性。

(3) 建立自有物流系统

如国内现有的京东、亚马逊、苏宁等电商平台, 均建立了自有的物流系统, 在电子商务领域物流具有举足轻重的地位, 对于消费者而言除了关心销售平台的商品类别和质量, 对于商品的配送和售后也十分关注, 保障商品在物流过程中的高效、快捷、安全将能够增加消费者黏性和企业信誉, 做到能够对物流实时监控管理。

(4) 营销和人才专业化

电子商务对精准营销有着较高的要求, 24小时不间断的销售模式要求电商营销具有较强的针对性, 不同的消费者有不同消费喜好, 不同的时间消费者有不同的消费倾向, 这些都需要百货公司在电商平台构建精准专业的营销策略, 招募专业的相关人才对平台进行不断完善。

摘要：电子商务的崛起对我国传统百货业是一个巨大的挑战, 电子商务正在对消费者的消费习惯产生影响, 面对激烈的竞争, 向电子商务领域转型是传统百货业的必经之路, 要求百货企业能够发挥自身优势找准市场定位, 克服自身条件限制, 在电子商务领域稳步发展, 使传统百货业具有鲜活的发展动力, 实现转型后的飞跃。

关键词：电子商务,传统百货,转型

参考文献

[1]王曼郎.电子商务背景下企业营销模式探析[J].电子商务, 2012. (4) :138-193

[2]范高潮.我国传统百货业困境的成因和对策研究[J].中国流通经济, 2003. (5) :33-36

[3]庄帅.强势的传统百货, 弱势的百货电商[J].IT经理世界, 1013. (364) :26

百货转型篇9

(一) 起步萌芽阶段:1900~1949年

中国第一家百货商店是俄国人于1900年在哈尔滨开设的秋林公司。百货商店最为发达的地区是上海市, 几家有影响的大百货店都是先后在上海开业, 如上海先施百货、永安百货、新新百货、大新百货。这一阶段百货商店较少, 只有在经济较为发达的大城市如上海、广州、武汉、天津、重庆、哈尔滨才有。

(二) 缓步发展阶段:1950~1978年

借鉴苏联管理商业的经验, 国家建立了从中央到省、市、县四级百货公司。国家负责对全国百货商品实行统一的计划调拨。那时, 大中型百货店绝大多数是公私合营的, 但在百货业网点中, 数量极少。大多数百货店是由小商小贩经营的, 数量多, 遍布全国大中小城市。

(三) 快速发展阶段:1979~1995年

从1979~1989年的经济体制改革, 极大地促进了生产力水平的提高, 长期存在的商品紧张状况开始缓和, 居民收入大幅提高, 消费需求已从量的需求向质的提高方向发展, 这种经济环境导致1990~1995年大型百货商店数量迅速增加, 短短5年时间店铺数量增长了6倍。这个时期是中国百货业发展的黄金时期。经济发达的的一线城市, 百货公司呈群雄并起的态势, 如上海、广州、天津、重庆。然而在二、三线城市, 由于市场规模有限, 往往是一两家百货公司独占鳌头, 具有很强的区域垄断特征, 但是, 这些百货店由于实力有限, 往往长期维持单店经营的模式。

(四) 调整创新阶段:1996至今

从上世纪90年代中期开始, 中国零售业的主力业态迅速从百货商店向大型综合超市转移, 到2005年底, 大型综合超市完全确立了在中国零售业的主力地位。其间, 百货公司大量倒闭。而正是在阵痛中, 百货业抓紧调整创新, 极力推进由传统百货向现代百货的转型, 从2005年开始, 百货店以现代百货店的形式逐步复苏。现代百货完全不同于传统百货, 逐渐成为城市生活的橱窗, 并且是引导消费、引领时尚、领导潮流的中坚力量。

二、区域百货店经营业态转型思路

面临着超市等新兴业态的冲击, 区域百货店也纷纷步入了经营困境。一线城市的百货公司率先引进先进的管理方法和技术, 创新经营理念和营销手段, 成功实现传统百货向现代百货的转型。而对于区域店来讲, 却迎来了强有力的竞争对手。在供应链、资金链、技术均不占优势的情况下, 区域百货店如何才能稳定自己的市场地位?

笔者以为, 二、三线城市定位于中高档顾客的区域百货店, 应当结合地区顾客的生活方式、借助本土优势, 可将多元化的触角伸向中高档餐厅、美容院、健身会所等休闲娱乐场所。由于此类场所规模较小, 因此较之百货商场更容易制定并实施严格的标准, 标准化的管理使顾客产生满足感后, 这些服务场所将会为商厦带来强大的品牌效应和顾客忠诚度, 从而提高其在当地市场的市场竞争力。

三、区域百货店经营业态转型对策

(一) 深化企业制度改革, 为转型奠定基础

无论是营销手段的创新, 还是业态的创新, 都要以企业高素质的员工队伍为基础, 而高素质的员工队伍又是以先进的企业制度为基础的, 因此, 区域百货店的转型需要从企业制度的变革开始。企业制度的建设, 旨在通过团队式、分权的管理形式, 逐步推进绩效考核, 最终实现科学的现代企业管理模式。

1、强化企业文化建设。

一是企业价值观的改进。区域百货店必须在现有企业文化中渗透竞争、创新、成就、效率等因素, 鼓励思考, 提倡创新, 从而使企业富有活力。二是企业价值观的传播。

区域百货店, 可以通过人力资源管理政策作为媒介来传播组织的价值观或者支持、更新组织的价值体系;可以提供关于组织价值观和哲学方面的培训;可以通过文化象征物, 有效传播企业文化价值观。三是建立学习型组织。首先帮助员工形成自己的价值观和个人愿景, 并使之予公司的战略目标相结合。其次, 支持员工参加学习活动, 并对学习成果给予鼓励。最后是企业文化建设的检查反馈, 建议运用企业文化量表来测量。

2、逐步推进绩效考核。

要实现有效的绩效评估, 必须有适合于绩效评估的企业文化和组织机构。笔者建议在强化企业文化建设的基础上, 区域百货店的绩效评估从以下几个阶段逐层推进:首先是推进目标管理, 其次是组织扁平化, 最后是明确部门职责, 实行绩效考核, 以提高百货店经营管理水平。

(二) 业态创新, 摆脱单体, 实施多元化经营

目前, 国内外百货业巨头往往采取连锁的方式来进行其品牌扩张, 而作为区域性百货单体店的区域百货店显然还不具备如此雄厚的资金和人力资源条件。但区域百货店选择进军中小型的零售业态, 如在大型居住小区开社区连锁超市。根据区域百货店目前的定位, 其目标顾客为中高收入的消费者群, 借助业态创新进行品牌推广的时候必须要注意百货店品牌在目标顾客中的渗透。美容院是一种流行于上层中青年女性消费者的服务业态, 而上层中青年女性又是百货商场的主要目标顾客, 因此区域百货店如果成功进驻美容行业, 不仅是一个良好的多元化方法, 也会是一个扩大主体店品牌势力的方法。此外, 鉴于人们对健康的日渐重视, 百货商场还可以推出餐饮、健身会所的服务。向这些业态的渗透, 旨在巩固区域百货店在中高收入消费者心中的地位, 促进百货主业的发展。

(三) 确立优质服务定位

笔者在调查研究的基础上, 建议区域百货店维持本已经形成的中高端消费者群的定位, 极力推进3~5战略 (力争形成一批销售超500万元和超300万元的品牌, 即高端品牌) 。在此定位的基础上, 对企业进一步定位, 使优质服务成为表征区域百货店和金鹰百货的区别的重要因素, 从而在服务层面, 提高区域百货店市场竞争力。据此可以将“创造优质服务”作为区域百货店定位。

1、提供优质服务。

首先是加强服务人员培训, 提高服务人员素质。确保服务过程中各顾客接触点的服务品质, 企业对顾客服务品质进行公开承诺, 提供第一线员工有关提升顾客满意的教育训练与配套资源, 整合顾客服务流程之服务团队, 充分授权员工主动解决顾客抱怨, 并强化解决问题的意愿与能力, 以持续提升顾客满意的程度。服务人员的素质包括基本素质和专业素质。提高专业素质不仅要注重产品知识的培训, 更要注重顾客知识和销售技巧的培训。其次是服务专业化。百货店作为都市橱窗, 具有引导城市消费时尚、体现生活品味的功能。因此百货店需要给顾客专业化的建议, 协助顾客在购物的同时完成其对自身形象的设计。三是不断改善购物环境。现代人的休闲意识日益增强, “购物也是休闲”、“到百货商场去玩”等观念反映了消费者的新需求。可根据其经营的不同特点, 在销售产品的同时, 相应设置一些配套服务设施及休闲场所, 让顾客体验到企业的增值服务。

2、优质服务传播。

通过市场调研, 强化定位。市场调研工作不仅可以了解消费者, 作为一种沟通方式还可以增进企业和消费者的感情。在这方面, 商业大厦做得明显不足。通过调查, 商厦可以了解消费者心理的变化, 了解企业的不足, 并根据调查结果不断调整营销策略, 强化优质服务的定位。

(四) 建设企业网站, 推进网络销售平台

电子商务的发展, 将给区域百货店带来新的商机。2008年我国电子商务的交易达到30000亿元, 比上年增加43%。因此区域百货店应在关注竞争者动向的基础上, 及时推出实体店和网店相结合的商务模式。在未来, 参与电子商务是百货店的必然选择。一是以顾客为中心设置网站页面。企业应当更多的发布消费者感兴趣的, 对消费者有益的有关购物、品味、生活方面的信息, 并通过会员卡积分等方式鼓励消费者浏览企业的网页。二是在主页上开展论坛, 增加网站人气。当达到一定的人气时, 论坛便会成为企业良好的广告渠道。三是建立网站、销售商品。人气积聚到一定的程度, 百货店就可以试销少数合适的商品, 为今后开展网上销售平台奠定基础。

(五) 促销手段多样化

1、拓宽广告途径。

作为促销的重要方式之一, 区域百货店对广告的重视远不如其在销售促进上的力度。区域百货店可以利用其在高档小区设有便利店的优势, 在小区附近设立户外广告, 宣传商厦的企业文化和服务理念。

2、灵活运用公共关系。

公共关系是以较低的成本通过公关活动引起新闻媒体和公众的关注, 以达到较大的宣传推广效果的一种手段。它在为品牌“扬名立万”的同时, 还通过各种活动与消费者或潜在消费者沟通情感, “攻心为上”, 希望获得消费者心理上的认可, 消除心理距离, 增大重复购买率。企业的公共关系活动可以通过创造生动的活动实现。如企业可以借助媒体向公众表述企业的发展历程, 也可以结合社会热点问题建立企业在公众中的形象。

摘要：百货业是一个古老又重要的行业, 新时期要持续生存和发展, 必须进行转型和调整, 一是发展新兴业态, 二是向现代百货转变, 走连锁化、特色化发展之路。二三线城市定位于中高档顾客的区域百货店, 应当结合地区顾客的生活方式、借助本土优势, 实施多元化。

关键词：百货单体店,转型,百货业

参考文献

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百货转型篇10

商业竞争犹如逆水行舟、不进则退, 各商业企业想方设法地营销创新及转型发展, 近两年的价格促销呈现频次高、力度大、效果差的特征。只有走出“困境”、突破“重围”、转变“思路”, 创新“驱动”, 才能使传统百货洗尽铅华焕发新生机, 才能使传统百货转型发展实现新跨越。

一、如何转型发展

随着经济发展、居民收入的增加, 消费者购买力日趋增强, 消费行为多元化、个性化趋势也日趋明显, 消费结构不断变化、消费单位不断划小。消费者选择商品标准由注重价格转向注重质量、功能和感性印象, 注重物质发展的同时也注重时间、空间、服务和附加值, 注重购买舒适性、便利性、高选择性和文化性的统一。传统百货业面对的是更为挑剔、具有更高服务要求的消费者, 在此情况下网购的盛行也顺理成章了。

但是, 传统百货业有一个重要优势是网购代替不了的, 那就是知名度和信誉度。传统百货经营多年, 严格控制销售商品进货渠道和质量、有严格的核价检验体系, 不经营假冒伪劣商品获得了消费者的信赖。同时, 传统百货地理位置优越、促销方式多样, 给消费者营造放心轻松的购物环境。传统百货应继续把握自身优势, 满足消费者需求, 有如下方向可以重点考虑:

一是走向主题化、专业化, 从细化市场中找到市场空间, 避免大小通吃;对顾客进行准确分类, 予以差别化营销, 维持与顾客的良好关系, 以追求顾客终身价值的最大化。百货商店必须以维持顾客的重复购买和交叉购买作为主要目标, 以顾客为中心, 通过优质的客户服务, 提高客户满意度, 从而吸引顾客的“二次”甚至多次消费。追求顾客质量而非顾客数量是百货商店和电商竞争的关键。

另外, 还要突出信息技术在整个运作过程中的应用:包括顾客需求分析、商品采购、物流配送、库存管理、销售管理和客户关系维护等方面。比如在销售管理上, 每天的销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息, 都需要以最快的速度汇总到信息中心, 通过信息系统分析顾客每次购买商品的种类、消费偏好和消费特性, 再把信息传递到代理商或生产商, 用最快的效率生产出符合消费者需求的产品。并且在新产品上市的时候, 向目标顾客发送新产品信息, 推介新产品, 以有效地促进新产品销售。

二是发展电子商务, 线上线下协调发展。面对电商, 尤其是“B2C”商业模式的猛力冲击, 传统百货向电子商务渗透已是必然趋势。但是, 发展电子商务不等于抛弃原有实体店, 而应该结合实体店协调发展。一手抓实体店, 一手抓虚拟店, 双方协同作战, 共谋发展。借助实体店的品牌优势、销售优势、渠道优势、物流配送优势、售后服务优势, 虚拟店的发展过程才会事半功倍, 走得更快更稳。

二、如何营销创新

1、营销思维创新。

要拓宽营销思维, 对内要利用供应商的优势资源, 加大对品牌代言活动及产品展示的支持;对外要积极探索与第三方的跨界合作, 如商旅文联动营销、多行业共生共荣, 互惠互利发展。

2、营销方式创新。

做到四个结合:社会热点与营销亮点相结合-营销亮点离不开社会热点, 社会热点激发营销亮点;实体商城与网上商城、手机商城三结合;节日大型促销与平时VIP积分促销相结合;公司联动营销与大类或品牌个性营销相结合。

3、营销品牌创新。

品牌大类、品牌结构、品牌档次、品牌参与决定着营销效果, 没有品牌做基础, 营销难以发挥威力, 传统百货要加快品牌结构调整的步伐, 避免同质化现象的蔓延。据初步统计, 上海中型购物中心中有60%以上的服饰品牌存在同质化现象, Only、Veromoda、E-LAND、Scofield等品牌随处可见。

4、营销配套创新。

实体商业的体验营销是网上购物无法替代的, 为顾客提供吃喝玩乐游购娱全方位服务, 为了吸引更多的顾客来新世界, 传统百货可以在各项配套服务上下功夫:比如强化餐饮布局和儿童配套设施。

5、营销宣传创新。

传统百货营销宣传创新就是要传统媒体与新媒体结合, 发挥传统媒体的优势, 借助微博微信等新媒体的力量, 扩大宣传效应, 让广告宣传家喻户晓, 同时在公司醒目位置, 张贴大型营销活动的信息, 用于促销的吊旗、海报要简洁明了, 使顾客一目了然, 帮助顾客快速理解活动内容, 实现最终购买。

6、营销服务创新。