企业的成本管理创新

企业的成本管理创新（精选11篇）

企业的成本管理创新 篇1

一、成本管理的基本理论

(一) 成本管理的概念

成本费用控制是指企业在生产经营过程中, 按照既定的生产费用目标, 对构成生产费用的诸要素进行的规划, 限制和调节, 及时纠正偏差, 控制成本费用超支, 把实际耗用控制在成本费用计划范围内, 其控制的内容包括材料消耗成本控制, 工资成本控制, 费用成本控制。

(二) 成本管理的对象

成本管理是与生产经营有关的所有资金耗费, 既包括财务会计算的历史成本, 又包括内部经营管理所需要的现在和未来成本, 既包括内部资金链消耗, 行业价值链整合涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的最终是资金流出。但是具体到每个企业成本管理系统成本管理的对象又有所不同。企业在激烈的市场中, 必须关注竞争对手和潜在所有利益相关者, 因此成本管理的对象也就突破了企业的界限, 凡是和企业经营过程相关的资金耗费都属于成本管理的范围。

二、影响成本管理的因素

(一) 企业可能面临这些机会或威胁

公司所在国家或地区的政治及社会状况的变化;利率、汇率等经济政策的变化, 产业政策的变化和经济周期的变化;各种法律 (如环保法、质量法等) 的颁布实施和严格程度;交通状况、气候条件等的好坏;原料资源、人力资源等的供应是否充足, 有无明显的价格涨跌;产品市场前景的好坏;竞争对手的体制转型, 采用新技术新设备的情况、新产品开发情况, 产品定价、营销及管理措施, 是否遇到财务危机以及对风险成本的认识等;潜在竞争对手 (新进入者) 的威胁;消费者消费心理的变化, 比如对产品的包装、质量的要求等。

(二) 企业可能存在以下优势或劣势

对环境的适应能力和对信息的灵敏程度;管理者的素质和管理水平;目前的负担 (如贷款利息) 的情况;现金是否充足以及对外筹集资金的能力;在整个行业中的地位 (是否具有引导能力) , 产品的知名度及市场占有份额;在售后服务、质量、差别化、包装、价格上的优势和劣势;技术工人的素质;产品开发能力, 新技术、新设备的革新能力。

三、降低企业成本的措施

(一) 加强内部管理降低成本

1、树立以人为本的经营管理理念, 加强职工队伍培养, 提高劳动生产率。

(1) 尊重知识, 重视人才, 知道干部职工不断学习和应用新技术、新工艺, 造就一批能答应长的科技人才队伍。为企业长期发展奠定人力资源基础。 (2) 全面推行人事、用工、分配等各项制度改革, 大力提高职工的效率效益意识, 努力实现效率和效益的最大化。 (3) 积极开展劳动竞赛和劳动技能评比活动, 极大地增强职工安全意识和劳动积极性, 提高劳动生产率从而拉动企业成本的降低。

2、制定材料消耗和企业成本目标。

把产品之高成本按生产要素分解, 综合考虑各方面的因素, 依据往年的基本数据, 制定切实可行的材料消耗和成本控制目标。

3、模拟市场运作。

借鉴优秀企业的成本管理模式, 结合自身特点积极推行企业内部市场运作机制, 从而增强每个职工的竞争意识, 增强管理者的责任心, 保证了设备的满载运转和及时保养, 避免设备的空载运行和无谓磨损, 从而降低企业成本。

4、充分发挥职能部门成本控制的指导、监督、考核功能。

如财务部门及时对下属成本核算员定期培训, 及时制定切实可行的成本考核指标, 引导他们向着企业目标努力, 从而使成本控制目标成为每个部门每个职工共同努力的目标。

5、加强制造费, 营业费和管理费的管理控制降低企业成本。

车间经费, 营业费用、管理费用的项目很多, 发生的情况各异, 有定额的按定额控制, 没定额的按预算控制, 各部门, 各车间, 各班组分别由有关人员负责控制和监督, 并提出改进意见。

6、加强对采购、存储过程的控制降低成本。

加强物料购进管理是降本增效的第一道环节, 降低采购成本的主要措施有 (1) 采购过程要坚持货比三家, 招标采购, 按质论价的原则, 以做到货优价廉, 并尽可能做到就近采购从而降低原材料的运输费用。同时尽可能做到定点采购, 以保证原材料的质量和交货期。 (2)

加强采购的计量和质量管理, 进场的的物资, 一定要经过严格的计量和检验, 采购合同的签订、执行、检验和检验, 由不同的人来执行, 以防止可能发生的舞弊行为。 (3) 加强仓储管理, 仓库的物资做好防火、防盗、防变质措施。及时做好物资的盘点工作。

7、加强生产过程的成本管理降低企业成本。

实施生产过程控制, 降低原材料和动力消耗成本。 (1) 改进产品设计, 在保证产品质量的前提下, 改进产品结构, 降低物料消耗。 (2) 改进工艺利用新科技, 努力做到低投入, 高产出。 (3) 注重边角下料的回收利用, 实行科学配料, 集中下料, 合理套裁和修旧利废, 是原材料得到充分利用。 (4) 做好原材料的合理储备, 按限额领料。 (5) 提高质量管理, 降低废品损失, 实行首件检查, 防止成批报废。车间设备员按工艺要求监督设备维修和使用情况, 不合规定不能开工生产。 (6) 加强材料核算的考核监督, 材料费的日常控制一般由材料核算员负责, 要经常收集资料, 分析对比, 追踪原因, 会同有关部门和人员提出改进措施。

(二) 利用外部资源降低成本

由于传统管理和生产模式的限制, 企业生产的社会化和社会分工越来越细, 在社会化生产的每一个环节上, 并不是没一个生产环节创造的价值都是相同的, 企业的竞争优势在于拥有这些战略环节。相应的企业的垄断优势来自某些特定环节的垄断优势, 不同行业, 战略环节不同, 垄断优势不同, 只要拥有这些战略伙伴, 企业也就保持了行业垄断优势。在全球市场的激烈竞争中, 企业面临一个迅速且无法预知的买方市场, 传统的生产和经营模式对市场巨变的反应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境企业采取了许多先进的单向先进制造技术和管理方法, 试图提高企业的生产效率, 降低企业成本。但无论哪种方法, 其共同特点是只注重企业内部资源优化和利用, 无法适应快速多变的外部市场需求, 具体的制造技术和管理技术本身难于使企业本身在经营的灵活性、快速满足市场需求方面取得有效地实质性改观。而根本的途径在于改变企业的生产与经营模式。

企业集团和供应商群体管理:横向一体化和纵向一体化相对应的一体化经营管理模式。他要求企业抛开过去那种从设计、制造到销售都自己负责的模式, 而在全球范围内与销售商和供应商建立最佳合作关系, 从而形成战略联盟, 组成利益共同体。在经济全球一体化和市场经济建设的今天, 供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系, 供应商作为企业的一种宝贵资源, 愈加得到企业的重视, 企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争, 并共同实现了企业与供应商双赢的局面。 (1) 将有限的、分散的采购资源集合起来, 形成一个合力, 共同应对市场, 充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价, 取得优惠的待遇, 降低采购成本。 (2) 提供网上平台, 支持网上询/报价或竞标、配额分配、签定合同业务, 这些业务活动中的纸质件全部换成电子文档, 使合同签订周期从过去的十天半月缩短到一至两天或更短。 (3) 使供应商可以网上填报产品价格构成, 使海量价格构成数据分散给广大供应商去维护, 采购部门负责审核, 这样可以把价格分析、采购成本分析工作做得更细致、更深入, 找出影响产品采购成本的主要因素, 和供应商一起制订降低采购成本的措施和对策, 实现降低成本目标。 (4) 支持新零件供应商选择、产品更改、供应商看图等业务, 供需双方通过系统异地协同、信息共享, 大大缩短了新产品开发和产品更改的准备时间, 降低了双方的管理成本。

参考文献

[1].石志芳.浅析企业的成本管理[EB/OL].http://www.zibo.gov.cn/jjshfz/20010736.htm

[2].孟焰.谈成本控制.[EB/OL]http://www.chinaacc.com/new/2003_4%5C30403110457.htm

[3].陈友军.浅析现代采购模式下企业与供应商的关系管理, 中国集体经济, 2010 (21)

企业的成本管理创新 篇2

关键词：企业成本控制;成本管理;分析

企业如何在激烈的市场竞争中提高其产业效率和市场竞争力，影响着我国企业的生存和竞争。而目前企业的成本的控制和管理还存在着一些问题，成为制约企业生成和发展的瓶颈。因此，科学、合理和系统的研究分析企业的成本控制和管理具有积极的现实意义。

一、企业成本控制和管理的概述

1.企业成本控制与成本管理的关系

企业成本的预测、计划、决策、控制、分析和核算等是企业成本管理的重要环节，其中的企业成本的控制是以成本的预测、计划和决策为依据。企业成本的控制不仅渗透到成本预测、计划和决策之中，同时也实现了企业的成本目标。企业成本的控制是成本管理的重要手段，现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2.企业成本控制和管理的重要性

面对激烈的市场竞争，企业不仅要有雄厚的资金和先进的技术，同时还要有合理的企业成本的控制和管理，这样才能保证企业的生存和发展。其重要性主要体现在以下几个方面：

(1)企业的发展和完善。企业的成本控制和管理是企业管理的重要组成部分，企业合理的成本控制和管理可以使企业成本信息的准确性和企业管理水平得到提高，使企业最大限度的有效获取成本的信息来源，进而使产品的成本降低。

(2)企业的整体效益。企业合理的成本控制和管理有利于企业经济效益和市场竞争力的提高，由于企业的经济利润的增加是通过成本费用的降低来实现的，所以说，企业通过对其成本的合理控制和管理，可以使企业的成本支出得到有限的缩减，进而推进了企业的整体的经济效益。

二、目前我国企业成本控制和管理的现状

1.企业成本控制和管理的观念落后

目前我国许多企业的成本控制和管理的思想观念还比较落后，致使了企业成本的控制范围狭隘，不符合了飞速发展的市场要求。我国传统的经济观念长期影响着企业的经济观念，使其无法跟紧市场经济的要求。很多企业在生产过程中只考虑产品的生产成本，以至于其决策通常出现错误，使其成本控制的作用难以发挥作用，在这种单一的传统成本观念下，严重影响了企业的生存和发展。

2.企业成本控制和管理的意识薄弱

目前我国很多企业没有充分的认识到成本控制和管理的重要性，对激烈的市场竞争给企业带来的竞争压力意识比较薄弱，致使企业管理中市场范围的理念比较缺乏。很多企业由于局限性的成本控制和意识薄弱的成本管理，致使没有形成一个系统固定的模式，致使企业盲目的进行资金投入，最终导致企业资金资源的利用率得到降低，进而降低了企业的市场竞争力。

3.企业成本信息失真

企业成本信息的失真，主要是因为企业的产品损失的加大，造成的企业价值的补偿不足引起的。而短期性的企业成本控制和管理，造成了企业自身价值难以提高。企业落后的生产设备和生产资料价格的增加，大量流失了企业的资产价值，再加上企业不能很好的控制和把握物流的管理，严重浪费了企业的能源，造成了企业成本信息的失真。同时企业的市场地位和资本的流通受到了短期性企业成本管理的制约。

三、加强我国企业成本控制和管理的措施

针对目前我国企业的成本控制和管理中存在的问题，加强我国企业成本的控制和管理可以从以下几个方面进行：

1.建立有效的企业成本和管理体制

有效的企业成本和管理体制是通过合理的设置和改善企业的成本控制和管理机构及成本管理的预算制度的加强来实现的。在企业中设立专门的成本控制和管理部门，使企业的成本信息的专业性和准确性得到保证。企业定期的成本控制计划的制定要以企业的生产目标和经营状况为依据，企业以后的成本支出要以其计划为基础依据，并要及时的分析和解决在实施过程中遇到的问题。

2.严格控制和监督企业的采购和消耗环节

对企业的采购和消耗进行严格的控制和监督，有利于保证企业成本实用性和真实性。因此，企业有关部门要确保其提供的每种物资实际情况的准确性，定价和采购规范的制定要合理，企业的供应部门也需要制定相关的定项和采购流程，系统化企业的成本支出。于此同时企业还要加强现场管理和库存用料的审批，使材料的领用规范化，进行对比分析企业成本的计划和实际耗用，进而使企业的成本得到更好的控制和管理。

3.嚴格控制企业内部的工资薪酬

企业内部工资薪酬的制定是企业支出的控制和管理加强的总方向，合理的对其进行分解分配，有利于协调企业的成本费用和工资薪酬，使不合理的浪费和支出得到控制。有效的控制企业劳动力的投入要建立在确保劳动生成率的基础上，通过严格的开支和费用审批制度的制度来控制企业日常的支出，以使企业的实际支出和费用计划的公平和平衡得到保证。

四、结论

企业成本控制和管理是企业生存和竞争的基础，具有平衡企业收益和支出的作用。因此，企业的成本控制和管理的好坏关系着企业的能否健康持续的发展。所以，针对目前我国企业成本控制和管理存在的问题，积极的采取加强成本控制和管理的措施，能使企业的资源得到合理的配置，进而带来良好的经济效益和社会效益。

参考文献:

[1]张 波:论成本控制在企业管理中的作用[J].科技资讯.2012(01).

[2]张 悦 张艳芳:浅析我国企业成本管理现状、问题及对策[J].统计与管理. 2011(04)

企业的成本管理创新 篇3

在广告总额不断增长的同时, 参与广告投放的企业类型也日益广泛。无论外资企业还是内资企业, 不管国有企业还是民营企业, 都将广告投放作为企业市场竞争的利器。但是中国企业在广告投放过程中, 并未注重成本管理, 无法做到以最少的投入获得最大的收益。很多广告主都抱怨自己的广告费浪费了一半, 但并不知道这一半浪费到何处。

企业广告费用的浪费已成为企业成本管理的难点之一。成本管理这一概念在企业财务管理中应用广泛, 它是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。那么要解析广告成本管理就必须对广告成本进行界定, 有些广告学教材中将广告成本界定为:广告成本指按社会必要劳动时间核算和支付发生于广告活动中的物化劳动和活劳动的耗费。笔者认为广告成本除了包括广告制作成本、广告投放成本, 还应包括企业公关宣传活动的费用及企业负责广告工作部门的人工成本及费用。在对广告成本进行界定后广告主就可以更有效更清晰地对其广告成本进行控制管理, 那么广告成本管理如何进行?

本文将从企业为何要注重广告成本管理及企业如何进行广告成本管理两个方面对广告成本管理进行解析。

广告投放总额的增长, 市场竞争的激烈, 企业战略管理的要求, 都使得企业逐步认识到广告成本管理的重要性:

1. 广告鏖战日益激烈, 广告预算日益增长

在以市场为主导的现代商战中, 广告已成为各大商家的抢占市场份额的重要手段, 铺天盖地的各类广告每分每秒通过各种传播渠道传递到每个消费者面前。“可口可乐”聘请了新代言人, “百事”就将调整其代言组合;“安踏”要“永不止步”, “特步”就要“非一般的感觉”;“和其正”在省级卫视投放黄金时段广告, “王老吉”就瞄准各省级电视台黄金时段。总之只要竞争对手调整广告战略, 各企业就一定要“追随”, 这就使得各企业的广告预算随市场变化而不断增长并促成全国广告总额逐年增长的局面。

广告预算日益增长, 将使得企业的营销成本增加, 从而影响到企业的盈利能力。企业为保证利润必将广告成本分摊到每个产品上或扩大销售区域以更高的销量来摊平成本。扩大市场来摊平广告成本方法仅适用于新创企业及生产新品类产品的企业, 对于广大处于产品成熟期的企业是不适用的, 因而在企业盈利目标不变的情况下, 广告预算的增加很可能会使得产品涨价。而产品涨价又可能导致销量下滑, 因而广告成本问题必将成为影响企业发展的新课题。

2. 广告总量过剩, 广告质量堪忧

在新媒体时代, 除了广播、电视、报纸、杂志四大传统媒体外, 网络、手机、移动电视等新兴媒体也成为广告主投放的主要平台, 使得大众犹如身陷广告海洋的一页浮萍, 面对狂轰滥炸的广告无所适从。早起上班在公交车上抬头电视广告, 侧身公交车身广告;休息逛街迎面横幅广告, 伸手广告传单;甚至去健身房锻炼跑步机前的电视机也不断播放广告。过量的广告暴露使消费者对广告避之不及, 因而大量削弱了广告效果, 也使得广告主的广告成本成为沉没成本。

在广告投放总量过剩的同时广告质量日益下滑。真正将广告信息融入品牌形象, 及审美和科学于一体的广告少之又少, 更多的是生硬的说教或单面传播。由于广告质量的参差不齐, 引起消费者对广告整体的反感, 有一些优质广告也被消费者一并“拒绝”掉。因而, 即使广告暴露频次, 到达率等指标达到广告主的预期, 广告也未必促使消费者进行购买, 所以广告质量的粗劣也会导致广告成本的浪费。

3.广告成本增长, 企业利润下滑

企业的广告成本一般记入企业的营业费用, 营业费用是影响企业利润的三大期间费用之一, 而企业的广告成本正逐步成为营业费用的主要支出。随着经济的不断增长, 从中央到地方各级媒体的广告价格也不断飙升。以中央电视台为例其广告价格增长基本与GDP同步, 每年保持10%的价格上调, 在“2008奥运年”其个别栏目广告价格增幅达到40%。不断增长广告价格使得企业也要不断增加营业费用, 从而增加企业的资金压力, 成本压力。

不断增长的广告价格, 愈演愈烈的市场竞争, 导致企业在投放广告与减少投放广告间进退维谷。不投广告可能在市场竞争中失去优势, 大量投放广告又会增加企业经营成本并影响企业现金流。广告成本的增加使得企业需要用提高销售价格和扩大销量来保持盈利水平, 提高售价可能导致产品滞销, 而扩大销量必然要增加促销费用, 渠道扩展费用。因而广告成本的增长对企业盈利水平有较大影响。

以上因素使得企业管理层必须认识到广告成本管理是现代企业财务管理的一个重要课题, 那么综合以上原因企业可以从哪几个方面对广告成本进行管理, 笔者从以下几个方面给出一些建议:

1.根据我国《企业所得税法》的相关规定, 按销售比例控制广告费用支出

2007年3月16日, 第十届全国人民代表大会第五次会议通过了《中国人民共和国企业所得税法》, 自2008年1月1日七实施。该法第二章第八条规定:企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出, 包括成本、费用、税金、损失和其他支出, 准予在计算应纳税所得额时扣除。那么广告费用作为企业的营业费用准予在计算应纳税所得额时扣除, 这样看广告费多少对企业的应纳税所得额没有影响。其实不然, 税法在规定可以扣除广告费用同时还规定:企业每一纳税年度发生的符合条件的广告费和业务宣传费, 除国务院财政、税务主管部门另有规定外, 不超过当年销售 (营业) 收入的15%的部分, 准予扣除;超过部分, 准予在以后纳税年度结转扣除。

这一具体规定表明若企业广告费用过高在不能在计算应纳税所得额时扣除, 那么就会调增企业所得税应纳税所得额从而增加应纳税额 (应纳税额=应纳税所得额×所得税率) , 从而减少企业净利润。企业净利润的减少对小企业而言会影响再生产的投入额及股东利益的分配, 对上市公司而言则会影响每股收益 (每股收益=净利润/普通股股数) , 从而影响股价 (市价=每股收益×市盈率) 。由此可见广告费用的多少关系到企业净利润从而关系系列财务指标。若企业能合理稳妥的将企业的广告费用控制在销售额的15%以内则能减少所得税费用而取得更高的净利润以利于企业的再投资及股东利益。

2. 提升广告质量, 创新投放模式

对于企业而言广告成本主要是广告投放费用, 由于目前很多广告质量偏低继而传播效果不理想, 使得广告主必须加大广告投放力度, 增加广告投放预算, 从而增加企业营销成本。从传播学的效果研究来看, 一则有效的广告, 其效果的产生过程是使得消费者对该品牌产生认知、记忆、品牌倾向、最终购买使用的过程。那么目前大部分广告仅仅能产生品牌认知及记忆的功效, 因为除广告外, 促销、试用、品牌体验都是促成消费者购买的因素。因而要达到有效的广告传播必须提升广告质量以实现广告使消费者对品牌产生认知及记忆的作用, 继而辅以促销、品牌体验等线下活动以达成销售目的。

不仅提升广告质量可增大广告效果从而减少投放频次以降低广告成本, 创新广告投放模式以减少投放频次的方法亦可起到降低广告投放费用的作用。过去企业的广告投放模式一般是粗放型, 即多媒体高频次对消费者进行“轰炸”, 而根据艾宾豪斯记忆曲线, 信息的短时间的高频度暴露, 其记忆效果逊于长时间、周期性的信息暴露。因而广告主可根据品牌的特点、产品所处的生命周期、市场竞争的具体情况、企业战略发展的目标而制定经济型的广告投放模式。例如分单双日投放, 周末固定栏目投放, 品牌栏目广告植入等新型投放组合。这类新型的广告投放模式既可以降低投放费用又不会让消费者对广告信息感到厌烦。

3. 规范化管理, 控制各类广告成本支出

狭义的广告成本主要指广告制作成本及广告投放成本, 而财务上的广告成本费用包括广告制作成本、广告投放成本、广告部门相关费用 (如广告宣传品、宣传资料的费用) 及人工。那么只有控制财务上的广告成本费用, 才能全面降低广告成本。

(1) 控制广告成本, 避免广告成本变为沉没成本。沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的, 而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否去做一件事情的时候, 不仅是看这件事对自己有没有好处, 而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出, 如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。例如:新产品广告宣传单页印刷了却未在产品上市初期发放出去, 待更换新的广告单页之后, 之前未发放之宣传单页的成本就变为沉没成本, 但很多企业都忽视了对这部分广告成本的核算。

(2) 将广告成本划分为固定成本和可变成本, 有效控制可变成本。在生产环节固定资产的折旧费用、车间的制造费用就是产品的固定成本, 而投入的原材料, 人工成本则是可变成本。对于广告成本而言其制作费用是固定成本, 一则广告一旦制作完成其成本就固定了, 而对于同一则广告的投放则是可变化的, 广告主可以选择投放媒体、投放时间, 这样就可以控制可变成本。广告主可以选择性价比较高 (即CRP、CPM等指标较低) 的媒体及时段投放广告。

企业成本管理一直是企业管理的重要组成部分, 广告作为现代营销的重要手段已成本企业管理者鏖战市场的利器, 但广告也是一把双刃剑, 若广告成本过高而产品质量与营销策划跟不上也会给企业带来灾难性的后果。过去的央视标王“秦池”酒业的倒闭就是一个鲜活的案例, 告诫管理者在使用广告这一营销利器时一定要注意加强广告成本管理, 将广告成本与销售业绩挂钩, 注重广告成本管理。

摘要：本文从企业成本管理的角度解析了企业的广告成本费用在企业财务管理中的重要地位, 广告费用过高会对企业成本控制带来哪些影响, 并对企业广告成本管理提出建议。

供电企业成本管理的论文 篇4

【摘 要】 成本管理是企业的一个重要课题。本文从工作实践出发，就改革管理体制、提高资金使用效率和更新管理方式三方面提出了降低成本的主要做法，以供同类企业借鉴。

【关键词】 成本管理; 管理体制; 管理方法

财务管理是供电企业成本管理的一个非常重要的方面，我公司在成本管理上曾经有过很多成功的经验，我们推行的成本二级核算曾被《中国电力财务会计》作为典型经验介绍。我们以“内部模拟市场，推行专业管理”为主题的车辆管理项目获得过国家级的qc成果奖，外省电力企业曾到我公司学习车辆管理的经验。

由于在电力总成本中比例不大的原因，供电成本容易不受重视，而实际上，做好供电成本非常不易。因为变动成本以降低单耗为明确目的。成本可以用变动成本和固定成本来划分，对于供电企业来说，变动成本是指购入电力费，电力上网由调度中心管理，电价由地方物价部门制订，所以可分析的空间很小，固定成本在一般的教科书上只提加强管理，或依据产品产量进行分析，很少有明确的管理办法与措施。

成本按其性态分为原材料、外购动力、工资及福利费、折旧、维修费及其他费用。对于供电企业来说，由于不实行独立核算，所以一些以独立法人为目的的费用便成为不可控费用，如折旧费。供电企业固定资产的增加是省级电网企业确定的，折旧率是行业确定的，那折旧费就不为供电企业所控制。同样，工资及福利费也是电网企业统一确定的，只有材料费、维修费、其他费用属于供电企业的可控成本，本文阐述的对供电企业成本管理的意见，主要是针对以上三项费用的。

材料费是指供电企业生产、运行、维护等所耗用的材料、事故备品、低值易耗品等。维修费是指固定资产等所发生的修理费，包括企业预提的修理费。其他费用是不能计入以上项目的费用，包括办公费、水电费、差旅费、劳动保护费、运输费、取暧费及劳动保险支出等。由于以上费用不随产品产量的变化而变化，我们通过以下方式进行管理，并收到了良好的效果。

一、通过改革成本管理体制，达到降低成本的目的

计划经济是以生产大量的产品为目的的，市场经济则以提高效益为中心。从这个意义上讲，计划经济的体制与市场经济的体制是矛盾的，我们要建立社会主义市场经济，这就需要改革。按照我国构筑社会主义市场经济体系的需要，企业的体制改革应该本着有利于提高工作效率、有利于提高经济效益的原则，建立企业效益机制。

机动车车辆费用是供电固定成本中比例较大的部分，大约占5%左右，对公司的效益影响较大，我们根据本单位车辆管理的现状(各生产车间使用的大部分车辆仍归生产车间管理和使用，机关使用的小车和特种车归运输公司统一管理，出租给机关和特种车使用单位使用)，提出了“专业管理”的体制改革思路，并实施之。

这种“专业管理、模拟市场”的管理办法，即所有车辆全部划归车队统一管理，由懂车的人管理，同时对用车的生产车间和管车的运输公司实现模拟市场政策。具体做法是：凡公司机关用车，每半年核定一次固定的.租车费用，由车队保证用车。生产车间用车，到车队去租，每100元一个台班，车队发生的车辆费用由公司按每台班价格的70%以下掌握，进行内部核算，这种同一台班不同单位不同价格的做法称之为内部模拟市场，并依据通过两种结算方式的差价进行奖励。一年后，模拟市场政策在我公司内部取得成功，我们对车队管理的汽车实行单耗控制，为了效益，车队就得多向用车单位租车。我们对生产车间实现费用限制，为了节约成本，他们就得少租车，这样每年因此节约的费用在50万元左右。

二、通过外延方式，提高企业效益

通过技术和方法使成本达到绝对降低的方法，是降低成本的途径之一，但在成本支出绝对数不变的情况下，增加产出或提高效率同样对提高效益有积极的意义。在财务管理实践中，通过外延方式相对降低成本有时比直接降低更有意义。

电力企业属资金密集型企业，每年设备物资采购数量相当大，所以企业一般都有自己独立的物资管理部门。由于采购批量的固定性，所以每年的采购费用相对稳定在某一金额范围内，怎样使这相对稳定的费用发挥出更大的效益就成了我们要解决的问题。现在本单位物资部门存在的主要问题是，延用旧的管理方式，内部流转环节过多，信息反映迟钝。这种体制不但与市场经济对企业发展的要求相违背，而且使企业机构臃肿，周转不灵。于是我们就把怎样加速资金周转效率作为突破口。

物资部门原来的采购周期比较长，少则一个月，多则三个月到半年，使数千万元的存货“躺着睡觉”。图1是物资公司原来的采购流程。

国家整体实力发展，使得物资采购已非常容易，大量的库存储备已无必要，可逐步减少库存及入库环节。定期稽核已经过时，且手续繁琐，对票据的处理应随时进行。因此，我们改革了物资采购流程，对于设备类物资，取消入库环节，设备到货后直送施工现场，对材料类物资，由实物流部门送使用单位。同时取消稽核环节，由物资管理部门持使用单位收条直接到财务部门办理结算手续。这样从物资采购到财务记账，一般10天之内就能完成，大大提高了资金周转效率。同时对存货进行清理，大大降低了存货量，由原来的几千万元降低到500万元以下，资金占用量进一步减少，实现了成本的相对降低。图2是改革后的流程图。

三、通过改革管理方式，达到降低成本的目的

在施工企业中，项目管理制是一种普遍采用的管理模式，在实际工作中，这种模式也显示了较好的效果。鉴于这种模式的优越性，我们把它应用到财务管理中，根据管理中遇到的问题，分别成立管理小组针对具体问题具体解决，取得了良好的效果。在近年里，我们先后搞了“取暧费”、“水费”、“办公文具”、“车辆保险”等项目管理方式的改革，既改掉了传统的不合市场规律的管理模式，又达到了降低成本的目的。

(一)关于劳保管理方式的改革

相信30多岁的人对手套、雨鞋和工作服等传统的劳保用品十分熟悉，在1995年以前，各单位也一直发放这些传统的劳保用品，并设有专门的劳保用品仓库，累积物资达几十万元。这种做法的主要弊端一是库存积压时间长，造成物资积压，一些劳保用品长期得不到清理，已丧失使用价值，且积压库存，影响资金流转。二是在当时的市场条件下，各种劳保用品的采购已非常容易，且能实现上门服务。在此背景下，我们提出了取消劳保文具库的管理办法。各劳保使用单位每半年一次提出劳保用品需用申请，公司审批后，实现采购招标。此举不但减少了几十万元的库存，而且改革了劳保用品使用概念，如雨衣改为雨伞、肥皂改为洗衣粉等，既节约了成本，又满足了职工的要求。

(二)关于成本结算考核方式的改革

成本结算是有时间要求的，一般的做法是按规定的结算时间进行考核，这种考核很少考虑具体业务的特点。成本管理应当是一个连续的过程，有其固有的运行轨迹，虽然我们不能准确地说明那是一条什么样的曲线，但可以肯定地说，它应当是一条平滑的曲线，而不是忽高忽低的折线。当成本支出过分集中在某个月份时，成本支出轨迹更像一条折线，一方面这是我们对成本运行的轨迹研究不够;另一方面更是我们在管理上考核不严格的结果。所以我们应当使成本支出结算与管理考核更密切地结合，当成本支出的轨迹过份游离于波动范围之外的时候，应当提出考核意见，以促进成本支出的落实单位进行纠正和调整，当成本支出的轨迹符合运行规律时，也应当提出表扬意见，从而使成本支出的管理健康地进行。通过这项改革，不但成本支出更符合经济规律，而且成本支出项目更容易得到控制。

通过项目管理方式的改革，不仅降低了成本，更重要的是提高了公司财务管理的水平，这对一个企业的进步与发展起了积极的作用。

企业的成本管理创新 篇5

关键词:战略成本管理;环境成本;价值链;可持续发展

中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)27-0083-03

随着社会经济的发展,环境污染问题日益突显,环境保护问题越来越引起世界各国的高度重视,许多国内外学者和专家呼吁要求企业减少环境污染,降低影响环境的物质能源消耗,建立并实施环境成本核算制度。我国是一个发展中国家,由于受经济建设初期粗放型发展方式的影响,自然资源遭到过度的开发和利用,城市空气、江河湖泊等受到严重污染;土地沙化、草原森林退化的速度加快;工业“三废”的超标排放已严重威胁到广大人民的生产生活。国家环境保护总局公布的统计数据表明,近几年来,随着我国经济的快速增长,工业废弃物也呈增长态势,工业废水排放量、工业二氧化硫排放量及工业固体废弃物产生量的增长趋势明显。

目前,在国家倡导的实现经济可持续发展的政策下,环境问题已成为丞待解决的重大问题,可持续发展要求企业不仅要考虑发展的速度和效益,更要关注和重视发展的代价。因此,有必要从企业战略的高度重新构建一种新的成本框架,这个新框架的核心就是要把生态环境作为一种生产要素,进行新的规划管理,纳入市场运行机制中,为企业营造有利于成本持续降低的环境。

1战略成本管理

战略成本管理是20世纪90年代兴起的一种新的、具有全面性与前瞻性的现代化管理方法。它根据市场需求状况和企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向,以一定的目标利润为中心,运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内,具有全局性、长期性、动态性的特点。战略成本区别于传统成本管理的最大特征是它不仅考虑产品生产阶段发生的成本,而且对企业价值链上所有环节进行成本测算和控制,将成本管理扩展到产品研制、生产、售后服务等所有环节,从战略高度对企业的成本行为和成本结构进行分析,为企业战略的制定与实施服务,其目标更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

战略成本管理的实施过程见图1:

图1战略成本管理实施过程

战略成本管理注重资源消耗的合理有效性,只要是对最终产品有益的支出,不论其是否与作业产出相关,都要归集到资源耗费库。在实施成本管理的过程中,成本动因的分析尤为重要,成本动因(cost driver)是诱导成本发生的原因,是与成本直接关联的作业和最终关联的资源之间确定成本的决定性因素。依据对成本影响的程度可以分为战略性成本动因与战术性成本动因。战略性成本动因是从企业全局上导致成本产生的因素,具有长期性的特征,包括结构性成本动因、执行性成本动因;战术性成本动因是从企业作业层面引起的成本产生的因素,主要指作业性成本动因,具有短期性的特征。结构性成本动因是指与企业整体基础结构相关的成本驱动因素,通常包括地理位置、规模大小、时机选择、技术创新、垂直整合度等;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括劳动力投入、员工对企业的向心力、全面质量管理、设备利用率、产品设计、上下游连接关系等;作业性成本动因是企业内部价值链上的具体作业活动计入成本的依据,是与企业生产、管理、服务等活动直接相关的,主要包括产量、人工工时、机器工时、直接材料的消耗量等因素。

战略成本管理面向市场需求,以企业的价值链为基础,从结构性成本动因、执行性成本动因以及作业性成本动因三方面进行成本测算和控制,不仅有利于企业进行成本管理,而且还有利于提高成本信息与决策的相关性,进而提升企业长期的竞争优势。

2战略成本与环境成本管理

我们所要构建的新的成本框架就是要把企业的环境成本纳入到战略成本管理中,从原料采购为起点,经由产品研发、生产制造、市场营销、到顾客服务等作业,贯穿于整个企业内部的价值链,凡是实现企业价值增值的所有作业都将涉及到环境成本的控制。

2.1企业环境成本

联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组(ISAR)于1998年第15次会议通过的立场公告《环境成本和负债的会计与财务报告》提出:“环境成本是指本着对环境负责的原则,为管理企业活动对环境造成的影响而采取或被要求采取的措施的成本,以及因企业执行环境目标和要求而付出的其它成本。”[1]

企业的环境成本可能是被动发生的,也可能是主动发生的。与之相应,企业的环境成本包括环境负荷的弥补性成本和环境负荷的预防性成本,弥补性成本是指企业生产过程中排放的污染物质已经造成了环境负荷的增加,企业为改善或弥补该项环境负荷而发生的成本;预防性成本是指企业在将生产过程中的污染物质向外排放前进行处理所发生的成本。前者是被动性的,后者则是主动性的,环境负荷的弥补性成本和预防性成本呈反方向变动关系,企业环境成本控制的关键在于事先控制。

2.1.1环境成本的构成及确认

从我国现行法律法规的要求和企业环境活动的实践来看,环境财务成本/费用主要有以下五大类17种:[5]第一类是环境污染补偿成本。包括:排污费、土地损失补偿费、矿产资源补偿费;第二类是环境治理成本。包括:环境管理机构经费支出、环境恢复支出、环境税金、计提的环境设备减值准备;第三类是环境损失成本。包括:废弃物处理费、与本期经营活动有关的清理成本、停工损失;第四类是环境保护维持成本。包括:购置环保设施的支出、在建工程执行“三同时”制度发生的与环保有关的设计费用、施工材料费以及有关人员工资、已有环保设备进行更新改造的费用以及提取的折旧费;第五类是环境保护发展成本。包括:厂区、矿区进行零星绿化的费用、环境监测支出、降低污染和改善环境的研究与开发支出、绿色产品标志认证费。而罚款、赔偿等视为与环境相关的成本,不属于环境成本的定义范围,但应予以披露。

环境成本与传统企业成本相比,具有不确定性,但是按照企业会计制度的有关规定可以推定,环境成本应满足以下两个条件才可以确认为企业成本:①导致环境成本的事项确已发生,这与传统确认负债的条件一致。如何确定环境成本事项的发生,关键是看此项支出是否与环境相关,并且看此项支出能否导致企业或公司的资产减少或负债增加;②环境成本的金额能够合理计量或合理估计。例如有些国家实施的环境税、环境保护基金的征收和对超标准排污企业征收的排污费等可以合理计量或合理估计。如果符合资产的确认标准,应将环境成本资本化,在当期及以后各受益期间进行摊销,否则作为费用记入当期损益。

2.1.2环境成本对企业财务的影响

环境成本对企业财务的影响主要体现在以下几个方面:

导致企业资产的减值和资产结构变化。随着目前各国生态环境管制越来越严格,企业生产经营的主要资产发生减值,由于环境保护因素的存在导致企业生产经营的主要资产发生减值,进而导致企业资产结构的变化。

负债的变化。只要企业的生产经营活动对生态环境造成了不良的影响,企业就要为此承担补偿性的责任,从而形成真实的确定性负债或者是或有负债。

影响企业的经营成果。主要从收益和支出两个方面产生影响,对于环境收益方面,企业通过治理环境,可以获得直接或间接的经济收益,例如:根据税法有关规定利用三废生产产品享受对流转税、所得税等税种减免从而增加了税后净收益;还可以提升企业在社会公众中的形象,为企业积累社会资本。对于环境支出方面,主要有两类:一类是根据我国现行有关法规,企业对生产经营活动造成的生态环境损害及污染后的某种支出作为赔付和补偿;另一类是从预防为主的原则出发,要求企业在生产经营过程中采取积极措施,在污染发生前或之中进行主动的治理所发生的支出。

既然花费在环境上的支出构成了企业成本的一部分,从战略角度出发就应该把其纳入成本管理体系中来。本文将从企业价值链的作业环节进行环境成本的控制研究。

2.2基于战略管理体系的环境成本

2.2.1环境成本的环节

我们把战略成本管理活动看作是一种实践活动,在这一活动中有四个基本要素,即战略成本管理的主体(战略成本管理者)、客体(企业成本和环境)、目标和方法。成本和环境的存在与变化对战略成本管理者采用的方法也会产生影响,管理者往往通过创新、调整和重新选择方法来适应和驱动环境的变化。

在战略成本管理体系下,价值链上各项作业的相关环境成本的描述见表1。

表1战略管理体系的环境成本表

价值链作业环境成本举例

材料采购获取资源的环境成本获取原料产生的环境成本、

采购环境材料的追加成本等

产品研发降低污染和改善环境的研究与开发支出发生的与环保有关的设计费用

生产制造生产中的环境成本购置环保设施的支出、实施清洁生产的环境保护支出

市场营销销售、流通、消费

过程中的环境成本产品流通过程中的环保包装支出、消费过程中产生污染的治理支出等

售后服务再生循环的环境成本再生循环项目投资及运营费用

首先,是产品的设计阶段,战略成本管理注重产品研发阶段资源的投入,防止过剩设计和无效设计,增强企业新产品开发能力。除此之外我们还应考虑产品生产对环境的影响,尽可能采用资源消耗少、材料及包装无害化、废弃物回收利用化的设计思路,综合利用资源,使企业向环境排放的废弃物大大减少,降低日后的排污费用和环境治理成本。生态设计的步骤是:①详细地研究和描述所需要的服务;②寻求满足服务和需求的多种方法;③对所提出的方法进行对比评估,并选择对环境影响最少,可实现大规模生产,具有生态兼容性的产品;④执行被选中的优化方案。[2] 其次,是材料的采购阶段,战略成本管理不仅考虑采购价格,而且还考虑与质量、信誉和送货等有关的成本,要求采购人员要综合各方面的总成本对供应商作出选择。因此,从环境角度出发应优先购买绿色环保型材料;生产阶段注重资源的回收利用、能源的节约以及污染物的有效抑减;流通阶段保持物流的环保;使用和消费阶段采取措施降解废弃物;最后,企业可以通过环境成本管理谋求环保效果和效益的最优化,提高企业的绿色知名度,这样有利于企业的持续发展,增强核心竞争力。

2.2.2企业环境成本控制的保障

企业实施环境成本控制不仅要求研发阶段的生态设计、原料选定阶段的绿色采购、生产阶段的清洁生产、销售过程中的环保包装、绿色运输、废弃物回收中的废物再利用等,还需要制度、规范的制度保障,本文从三个方面加以研究:

(1)建立健全环境法律法规体系,这是推行企业环境会计实施的基础。通过制定环境会计准则、指南、制度、标准等有关法规,使企业更加明确自身在环境保护和可持续发展方面的社会责任及其评价标准,明确企业环境会计披露和报告方面的责任和义务,促使企业实施企业环境会计。

(2)加强政府的指导监督,这是促进企业环境会计实施的外部动力。政府的指导监督是多方面的,包括及时研究环境会计中出现的新问题、主导编制有关法规、督促相关专业协会发挥作用、监管企业环境成本等信息的披露和发布。

(3)促进第三方审计的实施。这是保障企业环境会计信息公正、客观、真实披露和发布的重要举措。要明确企业环境会计报告的审计标准,统一由会计事务所或独立的环境监督机关对企业环境报告及相关的环境会计信息进行审计。

参考文献

1 陈毓圭.环境会计和报告的第一份国际指南[J].会计研究,1998(5)

2 李玉萍、刘西林.基于可持续发展的我国环境成本管理模式研究[J].科学管理研究,2006(6):24～27

3 Friedrich Sehmidt-Bleek著.人类需要多大的世界MIPS一生态经济的有效尺度(吴晓东、翁端译)[M].北京:清华大学出版社,2003

4 王 简.可持续发展的保障——企业环境成本控制[J].中央财经大学学报,2006(1)

5 许亚湖.企业战略成本管理理论框架研究[J].中南财经政法大学学报,2005(5)

6 陈煦江.试探战略成本管理方法体系[J].山东经济.2006(3)

7 Gray, R. and J.Bebbinton. Accounting for the Environment(2nd edition)[M].SAGE Publications, 2001

Research of enterprise environmental cost under

the angle of strategic cost management

Zhao xiaohong

Abstract:This article researches on enterprise environmental cost under the angle of strategic cost management, including its connotation, influence, confirmation, control and implementation guarantee. Integrating environmental cost with cost accounting system, we analysis the process cost in entire enterprise value chain ranging from purchasing raw material to the post-sale service. Enterprise can obtain correct message about environmental cost and seek the opportunity to reduce total cost by this method. Finally it is helpful for the enterprise to do correct decision-making, improve enterprise’s environmental relations, and realize enterprise’s sustainable development.

谈企业的成本管理创新 篇6

一、树立成本管理战略观, 拓宽“降本”新视野

传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度, 注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡, 企业成本管理必须适应战略管理的需要, 实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到:第一全局性。成本管理要以企业全局为对象, 从企业所处的竞争环境出发, 综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链, 以期知彼知己, 洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本, 取得长期持久的竞争优势, 从而有利于长期的生存、发展以至获利, 因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目, 应舍得投资, 不要追求短期效益。第三外向性。成本管理应着眼于外部环境, 涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节, 应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。第四竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上, 帮助企业主动适应市场, 实现低成本领先战略。

二、正确认识成本, 扩大成本控制新范围

就现行成本核算而言, 产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个企业而言, 作为与价格对比并计算利润的依据———成本, 绝不能仅看其制造成本, 还要看其负担的期间费用多少。也就是说, 要把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。

制定目标成本。首先, 必须坚持全面的分析成本。企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析, 收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的历史最好水平, 按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比, 找出存在的问题, 分析产生的原因。其次, 结合实际, 制定目标。根据问题产生的原因, 发动群众, 献计献策, 制定有针对性的改进措施, 制定近期和远期目标成本。

实现目标成本。其一, 必须坚持全员成本控制.对于制定的目标成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解, 最终落实到部门和个人, 并将成本与全员的利益挂钩。其二, 坚持全方位、全过程成本控制。影响成本的因素是多方面的, 如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节, 若设计不当, 则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节, 实行货比三家, 加大招标工作力度, 建立相应机制, 堵塞漏洞, 对降低采购成本有一定成效。

三、注重成本效益观, 树立“降本”新理念

在市场经济体制下, 经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如, 企业为了推广合理化建议, 虽然要增加一定的费用开支, 但能使企业获取更好的效益;引进新设备要增加开支, 但因此可节省维修费用和提高设备效率, 从而提高企业的综合效益;为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用, 虽然会使近期成本有所增加, 但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高;为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支, 可保证决策的正确性, 使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的, 这种成本观念, 可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚:产出一定, 投入最少;投入不变, 产出最多;投入增加, 产出增加, 但前者增幅小于后者增幅, 这都意味着企业有较为合理的投入产出比, 成本较低效率较高。

四、施工成本控制措施

降低施工项目成本的途径应该科学合理、符合规范、安全优质。控制项目成本的措施归纳起来有组织、技术、经济等三个方面。

(一) 组织措施。

项目经理是项目成本控制的第一责任人, 应当针对项目制定一套行之有效的管理制度, 组成良好的项目管理班子, 及时掌握和分析盈亏状况, 全面系统组织项目成本管理工作。

(二) 技术措施。技术措施主要有:结合施工项目的特点, 制定先进、合理、经济的施工组织方案, 以达到降低成本的目的。

(三) 经济措施。主要从人工费、材料费、机械费和间接及其他直接费四个方面入手。

综上所述, 施工项目管理与成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制住项目成本;只有实现项目成本控制目标, 加强施工项目管理才具有真实意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质和核心内容, 是施工项目管理绩效的最终体现。虽然只是简单论述了施工项目成本管理部分, 但是却反映出施工项目管理存在的诸多问题, 同时也给企业决策者提出了更高的要求:企业的发展需要决策者对整个社会有敏锐的洞测力。施工企业应结合企业实际情况和项目特质, 建立一套独有的、确实可行的管理模式, 项目管理才会有其真正的意义, 企业才能生存下去, 才会走更长更远。所以, 项目成本管理实质上就是企业管理具体体现。无论企业的性质如何, 无论企业经营模式是多元化还是单一化道路。每个企业应该走自己独有的管理道路, 而不能是千篇一律。企业要结合自身的实际情况, 走出一条与国际接轨的具有企业自身特色的建筑施工企业发展之路。

五、开发并应用新技术, 实现成本新突破

技术开发应用, 是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段, 也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此, 一方面企业可在经费有限的情况下, 选择一些影响重大的项目进行重点管理, 分解目标、责任到人, 组织技术攻关, 力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统, 实施生产成本的全天候监控, 实现节能降耗和信息流的科学管理, 为及时、准确地进行成本预测、决策和核算, 为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

六、采用激励机制, 提高每位员工参与成本管理的积极性

一方面, 对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励, 让他们劳有所取, 获得心理上的平衡。另一方面, 形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工, 他们对企业职工的待遇有一种向往和追求, 因此企业应形成一种制度, 对技术过硬、管理经验丰富的员工, 每年有计划的个别吸收进来, 纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一批队伍, 而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理, 达到企业与个人双赢的目的。

综上:当今成本管理的首要任务是打破传统成本管理的局限性, 扩大成本管理范畴, 由单纯对制造成本的管理向前扩展到对设计成本、工艺选择成本的管理, 向后扩展到对市场成本的管理。而成本控制是成本管理活动永恒的主题, 成本控制要求全员参与全方位控制, 充分发挥人才的作用进行成本管理创新。

摘要：企业管理必须强化人的智能、资本运营的作用, 注重成本效益观, 加强基层成本核算货币化等成本管理新举措, 以期实现企业持久的经济效益。

企业的成本管理创新 篇7

一、现代企业信息成本的形成

(一) 信息成本的产生源于现代企业的效益追求和价值驱动

信息化是现代企业的发展方向。对企业而言, 信息的真正价值在于能够为企业, 尤其是为企业领导者提供决策的依据, 在于服务符合企业效益目标的确立与调整的要求。换言之, 信息是在对效益目标起导向作用的过程中形成其特有价值、发挥其特有的价值功能、实现其价值增值效果的。因此, 企业的效益目标成为信息作用的方向和信息成本发生的根源所在。信息成本的产生目的是为了追求效益, 其形成动因是信息价值。企业通过信息价值的创造, 实现信息成本的补偿, 最终获得信息收益。

(二) 信息成本的指向是减少经营决策的不定性

企业在生产经营过程中面临着诸多不确定性因素。在正常情况下, 即使信息的作用方向是正确的, 是合乎企业效益目标要求的, 但是由于信息长度不够, 没有足够的信息, 则不仅不能产生信息效益, 而且迫使企业必须为此付出在信息收集、加工、储存、传输、管理等方面的成本。

(三) 信息压缩是导致信息成本的主要因素

信息压缩是指交易活动中的信息不对称, 一方掌握了与交易有关的更多的信息, 而另一方要想获得此信息要花费一定的代价, 因此, 拥有较多信息的一方会产生机会主义倾向。信息不对称是著名经济学家阿克勒夫于1970年提出的, 他认为:“市场上买卖双方各自掌握的信息是有差异的, 通常卖方拥有较完全的信息, 而买方拥有不完全的信息。”即, 市场活动的参与人对市场特定交易信息的拥有是不相等的, 某些参与人比另一些参与人拥有更多的信息, 而且双方都不知道这种信息分布状态。其实在任何市场中都存在信息不对称现象, 只是由于计算机技术、现代通讯技术、信息技术高速发展, 信息成倍增长, 才使信息不对称现象更加明显。因此, 信息拥有劣势一方为了提高工作效率和减少决策的风险, 就要想方设法去搜索和获取信息, 减少信息的不对称, 这不仅需要花费时间和精力, 还要因借助各种手段而花费财力, 付出越多, 信息成本就越高。

(四) 现代企业信息技术水平对信息成本起决定性作用

信息的发现、认识与使用对信息技术的开发与应用存在高度的依赖性。由技术手段引起的不同的信息获取途径与加工方法对信息成本的大小及构成有决定性影响, 而信息成本的变化反过来又以利益调整机制推动信息技术手段的进步与信息特征的改进。目前, 企业信息搜寻或采集的技术手段已经由人工方式和人与企业内部网结合的方式转变为Internet方式。随着Internet以及基于Internet的信息检索工具的企业应用, 随着电子商务活动的进一步开展和网上电子公告牌的开通, 企业更容易获得信息, 获取的信息也明显增多, 信息市场的价格离散程度大大降低, 信息成本因此发生了根本的变化。

二、现代企业信息成本管理中的问题

(一) 信息与信息成本的边界

信息是一个内容丰富、运用普遍、含义又相当模糊的概念, 要对信息一词作出确切的定义是很困难的。另一方面, 信息概念广泛地渗透到各门学科之中, 人们可以根据各学科自身的特点为信息作出各种各样的定义。因此, 在各个不同的领域, 站在不同的角度, 众多学者对信息都有不同的定义。比如, 描述类比性的信息定义, 非决定论的统计概率类信息定义, 物理类定义, “属概念+种差”式的实质定义, 数学类定义, 生物类定义等。但无论从哪个角度、采用何种方法进行定义, 作为能够体现信息本质概念的信息定义应具有以下两个基本条件: (1) 它应从哲学意义上明确回答:信息既不是物质也不是能量, 信息究竟是什么; (2) 它应该涵盖一切具体领域中各种有关信息定义和概念的内涵, 即具有普适性。

信息成本的定义如同信息的定义一样存在多样性, 有的从市场交易角度看, 有的从企业性质看, 有的从企业管理看, 有的从信息技术看, 还有的从宏观制度上看等。认识现代企业信息成本, 需要首先认识现代企业。按制度经济学的观点, 企业是市场机制的替代。如果以某一个企业为对象, 则它是一个组织, 这个组织内包含有物质、信息和能源三大要素, 并产生和形成了“三流”, 即实物流、价值流和信息流。因此, 与信息、信息流相关的信息成本是企业管理的对象之一。“管理就是决策”, 从企业内部看, 信息成本是指企业在管理过程中, 为了减少决策结果的不确定性, 收集、加工、储存、传递、利用信息中付出的代价, 或由于信息不完全产生的决策损失和纠正支出。包括:企业为收集、加工、储存、传递、利用信息购买的设备、购建的设施和相关人员的工资福利支出, 由于信息错误或不完全形成的损失, 以及纠正决策失误、改选决策方案的支出, 等等。这些成本的发生是因为信息而在人和物上产生的支出或机会成本。

(二) 信息成本的计量

信息的特点决定了信息成本对企业管理活动的影响是通过信息“渗透”后起作用的。因此, 信息在影响管理的同时, 信息成本也由于管理而产生了, 这种“无声、无形”的渗透使得信息成本在归集时难以计量。并且, 信息成本中的信息失真成本大部分是机会成本, 机会成本的计量也是一个难点。

可以看出, 信息成本既包括实际的成本费用支出或损失, 也包括发生的机会成本, 其中还存在大量隐性成本, 这既不容易察觉, 更不容易量化。而且, 通过目前企业会计系统核算信息成本还存在很多问题, 如信息成本计量方法, 信息成本与其他有关成本的区分, 信息成本账务处理等。因此, 企业信息成本的计量成为现代企业信息成本管理的“瓶颈”之一。

(三) 信息成本管理的方法与模式

信息成本不同于企业生产中的生产成本、管理中的管理费用、营销中的销售费用和与资金相关的财务费用, 但在现代企业中它们又包含了部分信息成本, 如企业购买材料过程中采购员为收集材料信息而出差所发生的费用计入存货成本中, 财会部门进行日常账务处理形成会计信息而发生的工资、福利费用计入管理费用, 为扩大产品销售和提高产品知名度而在各种媒体上投放广告、传递信息而发生的费用计入产品销售费用, 在向银行等金融机构筹资的决策中因收集信息使借款利息减少部分降低了财务费用。

信息成本有别于其他成本费用源于信息成本的特性。阿罗认为信息成本有以下几个特点:第一, 信息成本部分地属于资本成本, 且属于典型的不可逆投资;第二, 在不同领域、不同行业中的信息成本各不相同;第三, 信息成本与信息的使用规模无关;第四, 信息成本的转嫁性。实质上, 除这4个特性外, 信息成本还有区域性、价值驱动性和技术依赖性等3个特点。这些特点决定了信息成本的管理方法与模式不同于其他成本。但目前对信息成本管理的研究很少, 因此, 无论在理论上还是实践中都尚未形成一系列科学的管理方法和管理模式。

三、信息成本管理策略

(一) 科学构建信息系统

信息系统是将信息从信息源传递给有关用户的, 由人员、过程、数据等组成的职能系统, 或者说是人们为了采集、处理、储存、传递、交流信息而建立的一种人造系统。从信息系统的性质看, 首先, 信息系统是人造系统, 是人们为了利用信息而建造起来的系统;其次, 信息系统具有开放性;第三, 信息系统具有动态性;第四, 信息系统是多目标系统;第五, 信息系统技术含量高。信息系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成, 使成本的静态管理向动态管理迈进。因此, 现代企业的信息成本管理, 应以构建科学的信息系统为前提。构建科学的信息系统要求:

1. 企业重视系统的生存环境——大环境 (政府主流经济制度及社会氛围) 和小环境 (企业内部管理制度、企业文化及其氛围) 。

国家宏观调控制度、信息法规制定的大环境对企业发展至关重要。20世纪50年代以来亚洲主流的政府主导型的市场经济 (亚太模式) , 在加快资本的原始积累, 促进市场体制的形成, 保护幼稚工业, 保证潜在比较优势的发挥中的确起到了重要作用。

当然, 企业在大的生存环境中要灵活变通, 需要投入专门的人力、财力对国家方针、政策进行研究, 预测其未来的趋势。大环境固然重要, 小环境亦需重视。内因是事物变化的根本。“不以规矩, 无以成方圆”, 企业管理制度 (包括信息制度) 可从根本上强制保证企业活动的有序进行。企业文化则是企业这个系统形成的群体意识和因此产生的群体行为规范, 是一种具有企业特色的共同价值观。它可以直接影响员工的性格、心理和行为, 通过整体的价值认同来引导员工为企业的效益目标而努力, 可以以各种方式来沟通员工的思想感情、信念、作风、情操, 培养其团队意识, 从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力, 发挥出整体效益。

2. 与企业发展效益目标一致。

实际上, 无论是信息系统各方面协调资本投入, 还是信息制度成本的投入, 都可以归入对信息系统的投入, 其最终目标是要筛选出与企业发展效益目标一致的信息, 消除企业在决策过程、生产过程以及营销过程中的不确定性与盲点, 达到增加企业效益的目标。

3. 是建立在信息的经济基础之上的, 即企业的信息经济性。

离开了这一点, 其他一切都无从谈起。因此, 企业应力求实现信息经济性。其一, 应根据全球信息网络互联条件下的企业效益目标, 重整企业信息流, 使企业信息流按照企业的效益目标与价值目标进行调整。其二, 在新的企业信息流确立后, 还要建立一整套保证其与经济效益目标始终大体上同向同步的创新保障系统与监督实施系统。最后, 要加强企业对有关信息财产权的制度建设。创造出一个从高到低, 所有员工自觉将所处信息流位置与企业整体效益保持一致的环境氛围。

(二) 改进落后的管理技术, 采取成本责任流管理模式

组织的一切经营活动和一切控制措施都是为了目标的实现。成本责任流是责任成本控制的最新理论, 它以动态管理为指导思想, 结合现代集成制造系统等先进制造技术, 力求建立基于信息系统支持的成本控制体系, 以满足企业信息成本管理的要求。

成本责任流管理模式是从强化人员责任管理入手, 以信息技术支持为依托, 以实现企业生产经营计划为目标, 建立全员、全面、全过程的成本控制。建立这种管理模式, 关键之处是正确甄别和确定具体详细的成本责任。广义的成本责任是指企业内部各个层次的管理部门, 根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任。狭义的成本责任是指各责任部门进行经济活动之后, 因主观或客观原因发生的非正常性的成本偏离。成本责任是一系列的可评价可度量的经济指标, 通过对企业各部门费用支出的精确计量以及考核, 从而实现目标利润, 保证整个企业目标的最终实现。例如企业管理中产生的信息成本预算是企业总体控制目标, 而其中具体成本计算和责任被转移到各个部门甚至各个不同的岗位, 个人就成为成本责任人。确定责任成本的过程, 就是对具体成本进行划分, 从而最终落实到个人。通过企业员工的共同努力, 完成自己负责的责任, 使信息资源得到充分运用, 规避行为风险和管理风险, 企业才会具有竞争力。在信息成本责任制定过程中, 可以参照同行业的历史资料, 采用标准成本制、责任成本制或者目标成本制的管理模式。标准成本是在提高效益和尽量消灭浪费下计算出的预算指标, 它是企业在正常稳定的经营条件下争取达到的目标成本。目标成本指的是从企业目标体系中抽取信息成本目标, 围绕该目标开展信息成本管理和其他管理活动, 达到控制各项支出的目的。成本责任清晰明确各部门员工的主观能动性, 能真正实现信息成本的节约, 增强企业的市场竞争力。

(三) 以计算机信息集成为基础, 有效实施动态管理

进入信息时代, 动态管理成为新的理念。计算机集成制造系统通常强调物流、信息流和资金流的集成, 这3种流在本质上强调的是其流动的准确性。计算机信息集成是在上述诸流的集成和流动的运动过程中, 对其正确性实现的保证。它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业员工和组织的管理集成于一体而形成的。信息成本的产生、识别与计量建立在物流、信息流、资金流的集成基础之上, 动态管理思想与现代管理需要不谋而合。实际上, 很多现代化企业中, 采用“倒推”方法确定目标成本, 有助于开发新产品和分解、降低成本, 提高产品的市场竞争力与市场占有率。只有结合新的理念和先进企业的经验, 创立具有中国企业特色的信息成本管理模式, 才能加快产品的国际化步伐。实际上, 各部门及作业单元的信息责任成本随着作业单元而流动, 而且以累积成本的形式存在于下游各作业单元, 即责任成本存在流动和传递现象, 通过上下游作业单元间成本责任的传递机制, 信息成本流随产品的市场过程而流动起来, 并且最终体现在产品成本中, 各作业单元之间由此连接成一个整体。

参考文献

[1]阙四清.企业成本的经济学分析[J].企业经济, 2003, (11) :15-17.

[2]朱珍.信息成本及其现实意义[J].现代情报, 2003, (5) :22-25.

[3]蔡建峰.信息成本预算评价方法研究[J].科学学与科学技术管理, 2004, (12) :139-141.

[4]李天民, 叶春和.论管理会计中的信息成本与信息价值[J].会计研究, 1989, (6) :50-54.

[5]李志军.企业信息成本的科学控制[J].科技情报开发与经济, 2006, (6) :188-189.

汽车企业的成本管理创新战略 篇8

一、汽车企业成本管理

成本管理就是指在构成企业成本过程中,依据相应的标准,对成本形成过程中产生的消耗进行合理的指导,并且在指导过程中需要采取合理的措施,确保企业在经营过程中的成本与劳动消耗和费用支出与标准固定相一致,避免实际成本高于期望目标。针对我国汽车企业来说,21实际初期,我国的汽车企业对成本的关注不够,造成这一现象的主要原因是由于当时我国汽车行业还处于卖方市场,产品供不应求,汽车企业可以通过上调汽车价格的方式改变经济形式,从而降低成本给企业经营带来的压力。但是随着我国汽车市场的开放,国内汽车企业数量和汽车生产数量的上升,汽车卖方市场不复存在,形成了买方市场,这也使得汽车企业之间的竞争变得更加激烈,汽车销售量下降,利润下滑。

二、汽车企业成本管理存在的问题

(一)成本管理认识不全面

虽然我国的许多汽车企业都已经加强了对成本管理的重视程度, 但是对其的认识还不够全面。汽车生产是一个复杂的环节,其主要包括规划产品、设计产品、生产产品等多个方面。但是依据汽车企业的特殊性,通常情况下汽车在投入生产前,成本就已经基本形成,在生产过程中仅仅是对生产环节进行改善,避免在生产过程中出现浪费情况。 但是,从实际情况来看,汽车生产环节对汽车成本的改善效果十分有限。而目前我国许多汽车企业在成本管理过程中都将工作的重点内容放在汽车批量生产中,因此在汽车生产过程中,采用的成本控制取得的效果十分有限,对汽车研发环节成本的控制存在问题。

(二)供应链意识不足

针对汽车供应链来说,汽车生产只是供应链中的一个环节,并不是供应链的全部。加强对汽车企业的成本管理中,应当从供应链的角度对成本管理问题进行分析。汽车成本管理过程中应当从生产线、生产技术、提高生产率和劳动率、降低材料采购成本等多个方面入手。因此,要加强汽车成本管理必须要强化供应链意识,成本控制的强化应当由材料采购的销售整个环节都有体现。只有通过这种方式,才能及时发现汽车企业成本管理过程中的遇到遇到的问题,制定相应的措施解决问题,从而使企业在激烈的市场竞争中胜出。

(三)产品开发成本较高

汽车开发成本的分析,以重型卡车为例。重型卡车本身就是一个庞大的系统,整个系统需要做好零部件之间的良好匹配,自由重型卡车中的零部件匹配完好,组装后的卡车才能发挥出良好的性能。

重型卡车在进行新零部件匹配过程中,需要重型卡车设计厂家设计全新的设计方案,并且要针对重型卡车新零部件进行多次匹配实验, 并且需要对重型卡车的性能进行多次验证,这无疑增加了重型卡车在生产过程中的物力、财力、和人力的上的投入,增加了汽车工业成本。

三、成本管路创新战略措施

(一)转变成本管理思想

成本战略与传统的成本降低方式存在较大差别,它是在充分认识成本管理的基础下开展的。成本战略的实施有应当紧盯目标市场,将成本作为市场竞争的核心内容,在成本控制过程中对技术研发、材料采购渠道进行规模性操作,从而使企业的生产成本与同行业相比处于较低状态,以比竞争对手更低的价格进行销售,从而获得更大的市场份额。

企业在竞争中建立低成本地位,使企业的产品在市场竞争中占据价格优势,从而使企业成为下调价格的主导者,提高企业的经济效益。 成本管理过程中,需要依据市场调查对消费者所需要的产品特性进行分析,依据分析结果制定目标成本。制定的目标成本对产品的最高限额进行限定,产品制造产生的成本不能超过这一限额,要求材料采购、 工程等各个部门为了达成这一目标相互协作。成本战略要求最后工序在达到成本低额目标后,才能进入制造阶段,如果为达到目标则仍然需要采取多项措施对成本进行挤压,确保实际成本达到目标成本。图1为战略成本管理流程图。

从图1可以看出,成本战略的关键是目标成本的确立要合理,也就是是说说在在新新产产品品开开发发过过程程中中,,要要为为了了实实现现期期望望利利润润进进行行周周密密的的设设计计,,以以目目标限制成本支出,从而实现对成本的科学管理。

(二)重视供应链,控制采购材料成本

材料是汽车企业供应量中的一个关键环节,采购成本取决于采购材料上的创新,材料采购前需要对材料供应商进行调查,降低采购材料成本。一般来说,汽车的材料成本占到售价的30%-65%之间,是汽车生成过程中的基础组成部分,因此在降低材料成本过程中要对产品数据进行认真核对。在材料材料、零件采购过程中应适当引入市场竞争机制,企业所有采购材料的业务,其中包括材料、零部件等各项材料都应当由采购部门统一管理。材料采购部门将企业在生产过程中所有需要采购的材料进行分类,通过大批量的材料采购获取较低的市场价格从而降低成本。

(三)统一汽车零部件

重型卡车产品研发成本高较高一个主要原因就是零部件多样化, 重型卡车零部件多样化,看似增加了客户的选择性,实质上是增加了成本。客户所在乎的是重型卡车的整体性能,汽车良好的整体性能才是客户所选择的关键。由此可见,在重型卡车研发过程中,统一汽车零部件可以降低研发成本,进而降低重型卡车的成本,通过重型卡车的例子,显而易见,在汽车工业中,统一汽车零部件对降低成本来说意义重大。

(四)加强企业各个部门之间的合作

汽车企业应当加强不同部门之间的合作,通过合作,降低生产成本。例如,产品研发部门应当需市场销售部门人员进行沟通,了解当前客户所喜爱的产品性能,从而具有针对性的对产品进行研发,降低产品研发成本。材料采购部门也要和生产部门的人员进行沟通,了解生产部门需要的材料性能和数量,避免过多采购、错误采购导致材料成本上升,做好各个部门直接之间的沟通工作,可以使降低汽车生产成本,提高企业的经济效益。

除了以上三点之外,还需要提高劳动增值率,更新成本管理观念, 严禁生产浪费情况的发生。生产浪费主要分为以下集中情况:生产过量,比较典型的就是工作进度超前,导致生产的产品发生挤压,增加了产品挪动工作量。材料搬运环节工作量大。库存材料过大,占用大量资金。产品质量偏低,存在次品。

要改变以上局面,首先,缩短调试设备时间,依据实际生产情况对设备进行调试,适应客户的和生产指标需求,从而确保实际生产与现实指标能够一致。其次,缩小搬运环节的工作量,搬运工作应当尽量配合批量生产工作,尽量实现“按件搬运”,最小化搬运工作量。再次,采用 “多功能工人”和“U型生产线”相结合的方式,缩短各个供需之间的距离,从而实现“进出一致”,也就是确保取出与投入加工能够实现一致, 避免生产出无用的物件,增加成本。最后,通过“功能化”,使员工都具有操作设备的能力,这样一方面减少了工作人员数量,另一方面也提高了流水线的生产效率,降低了生产成本。

四、结束语

进入21世纪后,我国汽车行业竞争变得更加激烈,企业为了提高自身的竞争力,必须要加强对成本管理的重视程度,依据汽车企业生产的实际情况解决成本管理中存在的问题,提高企业竞争力。

摘要：近几年,汽车行业的竞争变得日益激烈,在这一背景下,汽车企业要想获取成功,则必须要在做好成本管理的基础上,展开价格竞争,这也是目前汽车企业占据市场的关键手段。从目前我国汽车企业的发展情况来看,许多企业的成本管理存在问题,因此对其进行分析是必要的。

关键词：汽车工业,创新战略,成本管理

参考文献

[1]胡适,蔡厚清.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化[J].科技进步与对策,2010

[2]丁宏伟,张星.汽车企业成本管理方法的应用及启示[J].技术与创新管理,2012

[3]张士强,李菁菁,段化超.基于价值链的汽车制造企业成本管理模式[J].财会月刊,2015

[4]谢苏闽.泰勒汽车公司战略成本管理问题研究[D].湖南师范大学,2014

[5]王龙金.基于价值链理论的汽车制造业成本管理系统研究[D].沈阳理工大学,2013

现代企业成本管理创新的探讨 篇9

一、加强成本信息化, 是现代化企业成本管理的需要

利用信息管理手段已成为现代成本管理的一种必然发展趋势。它将大大加快信息反馈速度, 增强了业务处理能力, 对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算, 有效地实施成本控制, 全面地考核、分析成本, 都有重要意义。例如世界上最大的零售企业沃尔玛百货有限公司, 在短短的几十年由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业, 主要是因为沃尔玛建立起复杂的物流信息系统。早在20世纪80年代就花费上亿美元, 建立起商用卫星系统, 来完成大规模的商品采购、运输、存储、物流等成本管理工作, 降低了企业成本, 最终带来了巨大的经济效益。

二、革新落后的成本核算方法, 引进先进的成本核算制度

关于企业产品成本核算的制度, 可以追溯到上世纪80年代的《会计法》、《国营企业成本管理条例》、《国营企业会计制度》。为了与之配合, 《国营工业企业成本核算办法》于1986年出台, 距今已二十五年了!当代产业技术革命飞速发展, 许多概念均已发生天翻地覆的变化, 随着全球性采购活动的日益增加, 仓储和运输等成本不断加大, 而我国的新会计科目仍未单独列出, 其核算散落在销售费用、管理费用以及产品的制造成本中, 从而对仓储、运输等成本难以进行汇总计算。并且没有把各产品物流活动的差异考虑在内, 由此导致传统方法提供的物流成本信息失真, 许多物流活动产生的费用处于失控状态, 相同行业或类似的企业之间的真实成本水平无法比较, 无法正确评估企业的经营绩效。

我国企业的生产大部分属于粗放式生产, 对消费个性的重视不够, 缺乏产品的创新能力, 相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用品种法和分步法, 采用分批法的企业不足6%, 而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式, 因为购买者的偏好并非完全相同, 随着生产的发展, 购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品, 厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下, 一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。

我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验, 产生了许多成本管理方法, 如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分级管理、班组经济核算、实行成本否决的目标成本管理, 把企业管理成本的重点从以内部生产为中心, 延伸到对供、产、销全过程的控制。西方成本管理会计也产生了许多先进的成本管理方法, 如标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此, 企业应结合自身的具体情况认真研究, 有些方法可以直接引进, 有些方法应加以改革和完善, 有些方法只能在少数具备条件的企业采用, 或局部吸收其方法。总之, 企业应借鉴国内外的先进经验, 结合企业自身的具体情况, 创造出符合企业的成本管理方法。

三、建立全面预算管理体系, 提升成本管理水平

通过全面预算管理, 可以提升企业战略管理能力, 有效地实现对各个成本中心业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本, 企业应建立事前计划、事中控制和事后分析的管理模式, 有效地提高了成本管理水平。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面:成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划;汇总各部门成本控制工作计划, 确认各部门成本控制人员;制定成本管理员工作职责及工作流程, 对各部门成本控制员进行业务指导;制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法;定期举行成本控制工作会议, 协调各项成本控制工作等。

四、加强人力资源管理, 强化人力资本控制

科学技术是第一生产力, 而在生产力这一系统中, 人是决定性因素。企业有效地培养人才、引进人才、留住人才是降低企业人力资源成本的重要手段。企业效益与人员工资的比率最能反映企业人力资源成本的高低。一是企业可通过提高员工的劳动技能及文化素养, 增加工效比, 也能增强员工的归属感及工作积极性创造性。据日本研究, 工人教育水平每提高一个等级, 技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%, 而科技人员的建议一般能降低成本10～15%, 特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术, 可降低成本高达30%以上。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、限制性股票等股权激励措施, 鼓励经营者长期得为企业创造经济效益。

五、树立企业成本管理的系统观念, 培养全员成本管理意识。

一方面, 企业成本管理不能局限于产品的生产过程, 而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化。与此相适应, 企业成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本, 等等。面对不断出现的新形势新问题, 老的成本管理模式已不能适应现代化成本管理的需要, 必须推陈出新与国际接轨, 才能使我国企业在国际竞争中取得有利地位。

摘要：我国加入WTO以后, 多个行业遭受了境外反倾销调查, 背负了沉重的反倾销税。始于2008年席卷全球的金融危机愈演愈烈, 全球制造业PMI指数持续走低, 面对双重压力使我们的企业面临着前所未有的挑战。在这样的大环境下, 企业如何增强成本管理信息化, 采用何种成本核算模式进行有效的成本管理等, 成为企业界及学术界研究的重要课题。

关键词：成本管理,创新,成本,控制

参考文献

[1].王炳荣加强成本管理, 降低成本费用经济师, 2006, (3)

加强企业成本管理的措施 篇10

【关键词】企业成本；成本管理

一、我国企业成本管理现状分析

1．对成本管理认识不足，成本观念模糊。有些企业成本管理目的仍单纯为降低成本，片面强调降低消耗、节约成本，没有抓到本质的东西。传统的成本管理方式会使成本降低，但降低的弹性却很小，会影响产品的市场竞争力。从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，提高效率才是降低成本的有效途径。效率的提高离不开技术和人才，在某些情况下，产品成本可能会导致企业短期效益下降，却能在不远的将来带来长期收益和市场占有率。企业成本本应是贯穿于产品开发、生产及销售等全过程所产生的费用，但我国却普遍存在重生产、轻经营的现象。成本管理缺乏战略管理思维，重视对生产过程的成本管理，忽略对其它领域的成本管理；重视投产后的成本管理，忽略投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；重视产品本身成本水平高低，忽略成本效益水平的高低；重视企业成本管理，忽视宏观成本管理等，这种落后的成本管理观念已难以适应市场经济的发展。

2．企业成本管理侧重于宏观需要。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，是企业实现利润最大化的重要手段，也是企业自身壮大发展的主要实现途径，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。有些企业并没有充分認识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例和遵守和执行上，侧重于宏观需要，忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。

3．对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念。产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩。如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，企业脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或弹性不大，会造成重大损失，企业难以在市场竞争中立于不败之地。

4．对企业成本管理主体认识不到位。长期以来，很多企业都对成本管理主体的确立存在一个误区，误以为成本管理只是财务部门及个别人员的事情，而企业的成本、效益等也都是领导和财务部门的工作，没有意识到其它部门和个人对成本管理的重要性。事实上，成本管理关系到企业内部各个部门和每一位员工，每位职工都应清楚哪些成本应该控制以及怎样控制等，企业成本管理的主体是每一位职工，只有调动所有人的积极性，才能确保成本管理工作落实到位。

5．成本信息失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。二是成本核算方法不恰当，在机械化程度较高的今天，直接人工成本降低，制造费用所占比例增加，如仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，就容易造成信息失真。三是利益驱动导致成本信息失真，有的企业领导以权谋私，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、存货的盘盈、盘亏、坏账损失等方面进行人为调整，破坏会计信息的真实完整性。

6．成本管理方法陈旧。虽我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式将适用于分批法计算成本，而我国现在只有约5.7％的企业采用分批法计算成本，生产组织和管理还比较粗放。

二、我国企业加强成本管理的措施

1．建立健全各项成本管理制度，强化管理与考核。企业应建立健全各种成本费用管理制度，以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的数据，要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度等有机结合起来，进行严格的管理和考核，从而调动全体职工从事成本管理的自觉性和积极性。

2．树立企业成本管理的系统观念。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大，企业应将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理不能仅局限于产品的生产过程，还应包括产品研究、开发和设计成本，不仅要通过管理工作控制成本，还要通过技术工作管理成本。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。企业成本管理应纳入整个市场环境全面考察，只有对企业所处环境进行正确分析和判断，才能对未来发展进行合理预测和风险控制。

3．增强企业成本观念，实行全员成本管理。首先，企业领导及广大职工都应提高对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的成本管理。其次，配备有胜任能力的成本管理人员是顺利开展成本管理工作的基础，从事成本管理的人员除了要具备会计职业道德之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识。最后，在企业内部形成职工自主管理意识，引入内在约束与激励机制，实现自主管理是最低价有效的管理方式，也对降低企业成本，提高经济效益具有重要意义。

4．成本管理手段和方法要现代化。现代企业经营的多样性和复杂性对会计核算也提出了更高的要求，会计电算化不仅节省了核算时间，还减轻了会计人员的工作压力，使其从复杂的会计核算工作中解脱出来，会计人员可以把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上，满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。对于成本管理方法，作业成本法更符合现实，它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。

5．充分发挥计算机网络的作用。随着现代信息技术的不断发展，尤其是网络技术在会计领域的应用和发展越来越广泛，预示着会计技术手段由会计电算化进一步跨越到会计网络化阶段。会计网络的目的是通过把会计与现代化信息技术进行结合，对会计各方面进行全方位发展，进而建立满足现代企业管理要求的会计系统，有利于财务信息使用者随时了解和掌握企业经营及财务状况，从而及时准确地做出决策，规避风险。 此外，在企业成本管理中，利用这种成本低、效率高的现代通讯技术和数据处理技术可以更方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析。

6．保证成本信息的有效性。企业要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的会计成本信息，必须保证所有原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据准确、及时、完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。同时，成本核算既是对信息反馈的过程，也是对企业成本计划实施进行检查和控制的过程，成本核算正确与否直接影响企业的损益。所以，企业应制定完善的成本核算方法。

7．加强市场调查和信息反馈。信息也是企业成本管理的重要组成部分，现代成本管理与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。所以，要不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，才能真正成为市场竞争中的强者。

综上所诉，随着市场经济的发展，成本管理越来越复杂，企业加强成本管理有关重要作用，降低成本必须依靠科学管理和技术进步，只有把现代成本控制和管理手段有效地运用于实践中，使会计和管理适应经济环境的调整，才能科学进行成本管理，促进企业发展。

参 考 文 献

[1]韦汉勋．关于企业成本管理现状分析及对策．现代企业文化．2009（8）

企业的成本管理创新 篇11

一、施工企业成本与责任成本概念

实际操作中,懂成本的管理者对这一公式并不陌生“利润=收入一费用”,它明示了两点:(1)在收入一定情况下,增加利润的途径显然在“费用”上,只要尽可能减少费用开支,才能使利润最大化,这便是成本管理问题。(2)在费用一定的情况下,如何增加收入实现获利的目标,有三个因素:产量,销量,单价。对于产量不可能无限增加,销量也不可能100%售出,价格受市场的影响不会随意涨跌,因此实现利润的最大化重在对费用的控制,由此看来成本管理已成为各企业之间竞争的秘密武器,在市场公允价格下,努力降低成本才是企业获取效益的源泉。讲到成本,不免要对成本有所了解,从广义讲,成本是指为生产一定产品而发生的各种生产耗费的货币表现,它包括产品生产中耗费的活化劳动和物化劳动的价值。在不同行业其具体内涵又不同,施工企业成本主要是指为生产一定的建筑产品而耗费的生产资料的价值和劳动者在进行建筑安装工程施工中所消耗的人工费价值,通称为工程结算成本。由于施工企业不同于一般的工业企业,其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等,从这一点来看施工企业所生产出的产品与国民基础设施息息相关,建造时间长,价值大,成本的投入也非常大,其中直接成本——材料费、人工费、机械使用费占到了工程成本的85%,自然也就成为成本控制的重点,开源节流是创效的核心。从管理角度讲责任成本是指在施工生产过程中,按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地说,就是按照“谁负责,谁承担”的原则,把可控成本归集到负责控制成本的责任中心帐户上,一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本,整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成项目总的责任成本。由此成本与责任成本是有区别的,明确了二者的内涵才能有的放矢进行成本管理。

二、施工企业成本管理现状及成本失控的原因

面对目前“僧多粥少”的建筑市场,越来越多的管理者已意识到成本管理的重要性,也在不断加强成本管理,但现状如何?首先,基层单位都存在这样的现象,单位领导抓管理、抓经营、抓成本,财务人员抓成本,其他人员漠不关心,认为那是领导的事、财务人员的事,与己无关。其次,成本控制指标的下达、分析、考核没有一套科学完整的体系,职工在成本控制中因为成本控制指标下达的不合理(如:下达的成本控制指标中含有不可控成本)或者因为是分析、考核指标的不合理(如:应当从数量方面考核,却从金额方面考核等)尽管做了大量的工作,尽到了自己的努力,却得不到合理的评价与领导的认可,这样严重挫伤了职工成本控制参与的积极性。在成本实施过程中这些种种表现最终导致了成本失控。当事前、事中或事后三阶段中的任何一环出现了不能被控制程序及时发现,有效阻止及处理的重大偏差,从而影响到成本控制目标的实现时就称为成本失控。成本控制运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际发生的成本和成本限额比较,衡量经济活动的成绩和效果,并进行成本差异分析,找出产生差异的原因。成本控制有广义和狭义之分,广义的控制包括事前控制,事中控制和事后控制,本文所涉及的是广义成本控制,既包括目标成本的制订,预算的下达,差异的计算,又包括事后的汇总,成本的计算和绩效考核。而在实施过程中成本失控主要体现在:

1.内部控制机制的不健全。一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统,包括为保证正常经营所采取的一系列必要的管理措施。成本管理作为其一,并不是孤立存在的,它与财务管理、预算管理、物资管理、技术管理等管理组成有机整体,彼此相辅相成。市场经济在我国建立的时间还不长,同许多国有企业一样一些旧观念、旧的思维模式仍然存在于施工企业中,在改革过程中产权关系尚未完全明晰,部门与部门之间责权不明确,相互推诿,内牵制度没有充分发挥其职能。

2.认识不清,成本意识淡薄。成本管理不是强制性的,它依赖于企业领导的足够重视和支持以及全体人员的积极参与。计划经济体制下“上传下达的红头文件”起了举足轻重的作用,而现在企业以市场为导向,在向市场经济转轨过程中,很多管理者们茫然不知所措,对成本管理只知大概,片面强调施工产值,重指标、重计划,却不管为这些产值发生了多少成本。收入多固然是好的,但是成本的增长率高于收入的增长率,那么对企业来讲其管理是失败的。此外,对成本认识的误区还表现为成本管理是领导、各部门主管的事与己无关,职工的思想观念尚未完全转变,使得成本管理成为个人行为。

3.成本管理普及方法失当。成本管理需要普及,最终要形成“人人懂成本,人人会算成本”的格局。但从目前来看其方法欠缺,片面追求推广应用的进度,不与自身实际相结合,生搬硬套,盲目推行与先试点再推行的原则相违背,影响了成本管理的质量和效果。

4.核算虚假、乱挤摊成本。成本核算虚假造成成本信息失真,乱挤摊成本造成利润不实,使成本考核失去意义,该少摊的费用多摊,该多摊的费用又少摊,成本核算成了数字游戏,虚假信息为决策带来滞障,其带来的后果更是不言而喻。

纵深分析不难发现成本失控的原因在于:(1)成本前馈失控,即成本失控发生在事前阶段。若在确定目标成本,建立标准成本和预算时,欠缺周密的分析或指标未能层层合理分解到各责任中心,会给成本控制及业绩考核设下障碍,从而不能配合企业的总目标和全盘计划圆满实现。(2)成本过程失控,即成本失控发生在事中阶段。正常情况下,执行过程的控制应当有专人进行实地观察,对成本的形成和偏离成本预算的差异及其原因进行日常的揭示,及时进行信息反馈并采取措施加以改进。否则过程失控发生;再理想的计划与预算也会夭折,事后分析与考核也将缺少依据。(3)成本后馈失控,即成本失控发生在事后阶段。后馈失控经常发生,但往往容易被管理者发现,预算执行之后一般都会产生差异,若差异不能正确处理可能导致成本失真,若考核不严,则约束机制和激励机制便形同虚设,而欠缺认真的分析,成本水平将会滞步不前。

三、降低成本,加强成本管理的对策

成本管理是管理会计的重要组成部分,它与责任会计相辅相成。在现代成本管理中更强调人员对成本的管理和控制决策,行为学说表现得非常突出。其对策有:

1.提高成本意识和成本效益观念。成本意识是现代成本管理中最基本的立足点。在市场经济体制下企业改革已逐步由粗放型向集约型转变,即管理的细化。一个企业的管理者若不懂成本,其管理是毫无效果的。所谓的成本意识还有另外一层意思就是不受“成本无法再降低”的传统思模式的束缚,充分认识到成本的降低是无穷的,无穷尽降低成本必须依靠一整套的有力组织措施,表现为:一是降低成本的工作从管理部门扩展到技术、调度、物资、计划、安全等部门,形成全员式降低成本的格局;二是在成本管理方案的优化上,所讲的战略布局具有长期性“战略成本意识”。

此外,要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”,简言之“为省钱而花钱”。为了以后长期、大量支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用,即所讲的机会成本。在施工企业中机械使用费所占额度也较大,如对机械设备的维修、改良,特别是使用寿命已很长,使用率已远远低于正常水平,功能已老化的设备,是继续使用?还是彻底一次性投入重置一台新的设备?这样便形成了两种方案。一些管理者认为前者一次性支付货币较少,企业还能承担这笔支出就继续使用,等设备出故障再说。而另外一些管理者认为后一种方案将老化的设备报废处置,再一次性购入新的,虽说这时需要付出很大一笔开支,但目前的支出会从以后的设备所带来的收入中弥补,选择前者放弃后者所带来的机会成本会大于选择后者放弃前者所带来机会成本,也就是后者造成的损失小于前者。所以“成本效益”讲求成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和改进方式而降低成本开支。

2.重点加强成本管理的事中过程控制。成本管理是一种动态管理,于成本预测、决策、核算、分析、考核一体,事前预测、决策确定成本的盈亏临界点(保本点)、目标利润、编制成本计划,选定先进可行的施工方案,这些都是成本管理的基点,它们的合理与否都必须以事中的控制来体现。项目一旦中标,首先要择优选聘好的项目经理,切实把政治素质好、懂技术、会管理、善经营、富有开拓精神的人才选拔到项目经理岗位上来。其次是明确项目经理的职责,必须注意发挥本项目的整体管理功能,确保项目管理目标的实现。项目管理不强求统一、固定的管理模式,应以充分发挥项目部整体效能,取得最佳经济效益为原则组建项目部。在有关部门的会同下理清投标时报价内容和技术交底工作,项目成员在项目经理的主持下开展各项相关工作,并保持相对的稳定,这是项目取得良好经营效果的前提和首要的一点。

成本过程控制的目的,就是运用科学的方法将工程成本控制在目标成本的范围内,并努力实现相应的责任利润。如前所述工程成本中材料费、人工费、机械使用费占到了工程成本的85%以上,其中材料费却达70%左右,具有较大的节约潜力,往往因其他费用如:间接费用的超支所影响的损失会靠材料的节约来弥补。因此对材料的管理、控制是重点之一。施工企业的材料主要分为主要材料(如钢材、水泥、木材等)和其他材料(如一些地材砂、石、砖等),主要材料占到多数,材料采购、库存、发料三个环节是控制的强点。材料采购行之有效的方法是政府采购,它可带来直接经济效益,根据工程数量来确定采购量,这样避免了因大批量采购而发生大量的采购费以及入库后的保管费,若遇到不可抗拒的因素其带来的损失更为惨重。“零库存”为目前许多企业所青睐。市场经济下市场价格围绕价值上下波动,过早采购倒置因市场的波动带来材料损失。所以根据施工方案和生产进度分次购料能大大降低材料库存占用费、保管费。如果不以施工进度进行采购,盲目购料,采购成本则会大大上涨。在对外发料上进行限额发料和“三级发料”。限额发料要确定发料的数量,根据计划成本以及技术人员的实际测算来确定,“三级发料”则是由看守材料人员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量、验收;再由施工队清点确定并签字,这样不会盲目发料造成材料发的过多,用的却少的现象发生,明确各方的责任。

2.积极推行责任会计。现代企业制度下要求企业建立“产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理”的体制。责任会计正是应对了这一要求,其定义为各个责任中心为主体,以责、权、利相统一的机制为基础,通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部严密的控制体系,建立责任会计有利于加强对企业经营活动的控制和经济责任制的贯彻。其核心在一个“责”字,责任的体现在于各责任中心划分,凡能划清责任,又能进行单独核算的内部单位可以确定为一个单位,即一个责任中心。施工企业因其体制的特点,直接从事生产的基层单位分散在全国各地,属于管理层次较多的企业,实行责任会计是非常必要的,工程公司可根据本公司利润目标分解到各个项目,项目再进行分解,使得”千金重担人人挑,人人肩上有指标”,充分调动广大职工的积极性和主观能动性。此外,责任会计要求对一时难以分清责任的成本费用应及时仲裁分解,不允许出现无核算对象的非可控成本费用,这样乱挤摊成本,核算不实,使得信息失真的现象便得到很好的扼制。

3.以内部审计作助手,充分发挥其监督评价职能。内部审计是加强企业内部控制制度重要手段,成本管理也是内部控制制度内容之一。通过内部审计可以监督成本管理的可靠与否,监督成本信息是否真实,在西方发达国家将内部审计作为企业的“咨询顾问”或是“管理顾问”足以说明内部审计的重要性。以内部审计对成本管理的效果进行评价,进行激效考核,并确定所制定的成本管理方法得当否,挖掘出成本管理好的典型并将之推广,以提高成本管理的水平与质量,使之成为成本管理的参谋和助手。

成本问题贯穿施工生产的全过程,成本管理是其核心内容,各级管理者要以追求企业总体经济效益为宗旨,以压缩成本开支为第一手段,着眼未来,统帅全局,实施各项管理。此外,由于经济体制的纵深方向发展,市场经济瞬息万变,成本管理也正处于不断摸索阶段,企业应根据自身实际及时改进成本管理方式,努力为企业服务。

摘要：伴随着日益白热化的市场竞争,企业利润空间的急剧缩小,整个社会进入“微利时代”,企业与企业的之间的竞争实质上是成本竞争。文章论述了施工企业中成本管理的现状及产生成本失控的原因,并结合实例加以论证,为施工企业在竞争激烈的市场经济下寻找提高企业经济效益、降低消耗、节约资源的有效途径。

关键词：施工企业,成本,成本控制,成本管理

参考文献

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