布艺制造流程（精选3篇）
布艺制造流程 篇1
一、绿色再制造的传统串行设计流程
绿色再制造的串行开发设计流程是指产品从概念设计到详细设计、工艺设计、原形制造及检测、生产制造、上市销售及使用、废旧产品回收、绿色再制造,直至绿色再制造产品再次上市销售等全过程是一个串行的过程,产品开发工作是按照顺序一步步完成的,上一环节的全部工作完成后才开展下一个环节的工作(见图1)。
在绿色再制造的传统串行设计流程中,首先是概念设计,如果方案通过,则转入设计流程的下一个环节———详细设计和工艺设计阶段。由设计部门负责对产品原型进行设计,并进行产品生产中使用的工具及设备的开发工作。
其次,由制造部门进行产品原型制造和模拟使用测试。如果原型不能满足所期望的产品性能,则反馈给设计部门进一步修改完善,然后重复“设计—产品原型制造—模拟使用测试—设计改进”的循环活动,直至产品性能达到期望的要求。
再次,产品上市销售,消费者在使用后将意见反馈给企业,企业结合用户意见对产品概念设计或详细设计、工艺设计等作进一步的改进,以便使下一次上市销售的产品更符合用户的需求。
产品在第一次服役期满后,由绿色再制造企业的物流部门将废旧产品进行回收、清洗、拆卸和检测,然后将有再制造价值的废旧产品和零部件运送到绿色再制造部门。物流部门也将其回收、清洗、拆卸、检测和运输等过程对产品设计方面的改进意见和建议反馈给概念设计和详细设计部门,以便进一步改进产品设计,使其满足物流环节的运输、拆卸和检测等的需要。
第四,绿色再制造部门在对有再制造价值的废旧产品和零部件进行绿色再制造加工时,结合工艺、设备状况及再制造加工的需要,将对产品设计方面的改进意见和建议反馈给概念设计和详细设计部门,以便进一步改进产品设计,使其满足绿色再制造加工环节的需要。
最后,绿色再制造产品的营销部门结合销售需要和用户反馈意见,将对产品设计方面的改进意见和建议反馈给概念设计和详细设计部门,以便进一步改进产品设计,使其满足绿色再制造产品销售和用户需求的需要。
二、绿色再制造的传统串行设计流程存在的问题
从绿色再制造的传统设计流程图可以看出,其采用的是串行模式。产品开发工作包含一系列按时间先后顺序排列的、相对独立的步骤,由绿色再制造企业的不同职能部门分别负责实施。这种传统的串行设计流程存在以下问题。
(一)各部门之间信息交流不畅通
绿色再制造的传统串行设计流程采用的是一种“我设计,你制造”和“我设计,你销售”的所谓“隔墙抛砖法”的设计流程和工作模式。这种开发过程是一种静态的、顺序的和相互分离的流程,各部门之间隔着隐形的“墙”。除了在设计的后期和制造阶段发现问题后将意见反馈给设计等部门以外,设计部门和上下游各部门之间不存在经常的信息交换,尤其是事前的信息交换。
(二)设计流程周期过长
由于串行模式下的产品开发工作是按照顺序一步步完成的,上一环节的全部工作完成后才开展下一个环节的工作,设计流程周期本身就较长。再加上由于各部门之间信息不通畅,尤其事前信息沟通不足,导致这个串行设计流程的下游发现问题需要修改设计方案时,整个流程要重新进行,即发生返工状况。这又会造成产品开发周期变长,成本增加。
(三)缺乏对设计流程全过程的统一管理
一个完整的绿色再制造设计流程所包含的各项任务分散由各个职能部门分别完成,缺乏对设计流程全过程的统一管理。例如,产品概念开发由营销部门负责,详细设计和工艺设计由设计部门负责,原型制造及测试有制造部门负责,废旧产品回收由物流部门负责,等等。其结果是各部门只关心本部门的工作和利益,没有人真正关心其设计是否满足下一环节操作的需求、是否有助于提高企业的整体效益或是否真正满足顾客的需求。缺乏对设计流程全过程的统一管理,还使得各部门在衔接中浪费大量的等待时间和增加很多不必要的重复性劳动,最终大大增加任务完成的费用、延误任务完成的时间,造成产品推迟上市或缺乏竞争力。
三、构建基于并行工程的绿色再制造的设计流程
绿色再制造的传统串行设计流程存在各部门之间信息交流不畅通、设计流程周期过长和缺乏对设计流程全过程的统一管理等问题,这就需要对以往的设计流程进行优化,构建基于并行工程的绿色再制造的设计流程。
(一)并行工程的内涵
并行工程(Concurrent Engineering)是集成地、并行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统化方法。它将传统的串行工作模式尽可能地并行,在产品开发前期就全面考虑后期的各个环节的需求,重视产品的装卸性、可回收性等要求。它运用交叉职能集成的思想,把产品开发的各个活动看成是一个集成过程,并从全局优化角度出发,组织协调各环节有效运行,对集成过程进行管理和控制。
并行工程的集成表现在以下方面:(1)过程集成。采用并行工程进行新产品的开发设计,可以在产品设计的前期就充分考虑产品全生命周期各环节的设计需要,从产品全生命周期的角度设计产品及其相关过程(包括制造过程、再制造过程和支持过程)。(2)人员集成。在对产品开发过程进行优化的同时,并行工程也有助于实现多部门、多领域、多学科专家群体的协同工作。来自设计部门、制造部门、再制造部门、物流部门、营销部门的人员,甚至供应商、销售商和消费者代表,可以形成一个集成的开发团队,增强产品开发的合理性。(3)功能集成。并行工程设计方法强调产品设计环节不仅要考虑制造环节、工程技术环节的需要,重视产品的可拆卸性、易装配性、可再制造性等的设计,还要对用户需求、成本、质量和进度计划等进行综合分析和评价,确保设计方案在各个方面都做到既合理又可行。(4)信息集成。采用并行工程,借助强有力的信息技术,可以在产品设计的各个环节实现双向的信息沟通和数据共享,参与设计的各方人员既能接受信息,又能为他人提供信息,有助于产品设计的成功。
并行工程的并行表现在以下方面:(1)各设计工序可并行进行。传统的串行设计方法是各个设计工序按时间序列有顺序、孤立地开展设计工作,上一工序的全部工作完成后才开展下一个工序的工作,设计流程周期本身较长。而并行工程设计方法是将产品设计周期分解成若干时间段,但各个时间段之间有一部分重叠,即设计过程可以同步进行,从而可以大大缩短产品开发周期。(2)各领域专家设计活动的并行协作。各领域专家的设计活动不是简单的叠加,而是借助先进的计算机网络平台彼此进行信息沟通,实现思想的碰撞和设计活动的并行协作,最大程度地发挥集体的智慧。
(二)基于并行工程的绿色再制造设计流程的具体框架
绿色再制造企业为了提高产品设计的合理性,有效缩短产品开发周期,确保产品及再制造产品市场推广的成功,应将产品设计和工程技术设计同步进行,构建一个基于并行工程的绿色再制造产品设计和工程技术设计流程框架(见图2)。
绿色再制造企业在进行新产品开发时应组织跨部门、跨专业的项目组,将产品设计人员、制造/绿色再制造工程技术人员、新产品/绿色再制造产品的营销人员,甚至供应商、销售商、消费者等一起组成团队小组,依托先进的信息技术平台和消费者数据库等进行充分的信息沟通和并行开发,以提高产品开发的成功率,杜绝不必要的返工浪费。在产品的设计开发期间,应该将概念设计、具体设计、细部设计、最终需求等结合起来,简化组织机构和信息传递,提高系统柔性,降低资源投入和消耗,缩短产品开发时间,保证以最快的速度按要求的质量完成。此外,可利用现代CIM(Computer Integrated Manufacturing的缩写,指计算机集成制造)技术,在产品的研制与开发阶段,辅助项目进程的并行化。
从图2可以看出,基于并行工程的绿色再制造设计流程框架中既包含横向的并行,也包含纵向的并行。
横向的并行是:产品设计与工程技术设计同步进行,以产品设计为主体,工程技术设计为产品设计提供强有力的技术咨询和支持。另外,营销部门负责的新产品/绿色再制造产品的市场推广设计也可以同步进行,为产品设计和工程技术设计提供咨询和建议。
纵向的并行是:新产品开发的各个阶段同步进行,如概念设计与具体设计同步进行,具体设计与细部设计同步进行。上一个工序还在进行工作时,下一个工序就已开始本工序的准备了。这种做法大大缩短了传统串行设计模式所需的设计周期。
参考文献
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制造型企业物流流程管理方法探索 篇2
制造型企业物流成本优化的主要途径通常有三种:一是资源集成整合改进, 即通过整合行业内同类别物流操作的分散资源, 形成规模化优势, 来实现成本的摊薄;二是新技术引入实现效率提升, 例如应用新的RFID技术取代原有的单证管理方式, 来实现效率的提高及单件物流成本的下降;三则是“修炼内功”, 通过流程优化中寻找自身业务改进突破口。而随着近年来BPR等研究的不断深入, 各大企业也都纷纷效仿尝试此法。前两种方法要么受企业规模限制无法轻易实现资源整合, 要么就是先期资金投入要求较高, 因此实现起来的难度相对较高。而相比之下, 流程优化的投入少, 技术门槛低, 因此几乎在任何企业环境下都可自行实施。
二、制造型企业物流流程的特点
物流流程作为企业常规流程的一部分, 除了具备一般流程的常规特性, 例如目的性、整体性、可重复性等, 也有着有别于其它流程的一些明显特点:
(一) 客户导向显著。
物流流程中体现最多的环节就是业务施行方与客户间的交互活动, 如信息输出、产出交接等, 而且通常流程也是在确定了流程中客户需求目标后, 再按工作步骤逆向逐步推演编写而成的。因而物流流程中的客户目标导向性体现的尤为明显。
(二) 产出不可测量。
物流流程的绝大部分产出不是具体的产品实体, 而是某种物流服务, 因而无法具化显现且不可触摸, 只能通过客户的感官体验来给出评价。而这种评价又往往夹带着一定的主观成分, 所以物流流程执行的效果较难以用简单的量化指标来测量及给出。
(三) 多边界条件限制。
制造型企业中的物流总体来说属于后勤支持类工作, 其强调客户意识, 即物流工作流的主要目标就是要尽量满足一线生产环节对于物流服务的需求, 是要求物流来适应生产规律, 而不是反向地由物流主导生产制造模式。因此物流流程设计过程中需要考虑诸多的上下游客户业务环节的影响和制约, 因此物流流程中的协调和统筹执行难度也相对较大。
三、当前企业普遍存在的流程管理问题
伴随公司业务规模的逐渐壮大以及行业普遍追求的企业快速发展节奏, 企业往往都会遇到业务发展与流程机制发展的不均衡的问题。主要的问题类型有:
(一) 流程与业务发展节奏不匹配。
这是由于企业全力投入到自身业务扩张发展中去, 主要的工作重心移向了运营效率提升方面, 而对于配套的业务规范化管理建设关注度有所下降。造成的直接影响就是可供员工工作参考的作业指导逐渐失效甚至产生反作用。如此一来, 企业新进员工会由于缺乏正确的操作指导而工作低效且易犯错, 对企业而言也会平添诸多管理风险和隐患。
(二) 相似业务流程不统一整合。
很多企业随着业务发展会新增分公司等类似功能机构, 但各机构会因地域文化、硬件条件和组织机构等差异而编制各自适用流程。各分公司间相似甚至相同业务类型往往使用着各自不同的流程, 这在企业做整体业务改进时会造成很大的影响, 例如业务IT系统开发时就需要针对不同的业务工作流程开发独立的系统模块, 开发成本也就相应更高。
(三) 流程管理缺乏横向沟通。
这其实也是企业中各部门间本位主义的一种表现形式。因为流程管理大多是由流程归口业务方为主导进行的, 所以在流程的编撰、更新等过程中通常存在归口方按自己的思路和利益考虑来执笔流程, 而缺乏和流程相关功能块的充分沟通, 这样就导致流程修订内容无法完全得到相关方的认同, 而不得不再进行多次谈判修改, 使得流程管理的执行效率较低。
四、企业物流流程管理方法的优化
(一) 流程管理组织结构分析优化。
归纳总结之前的管理问题, 不难发现其中的弊端主要来源于相应组织管理机制的缺陷。因此要有效改进流程管理效率, 就要从优化组织的管理机制着手。一是要杜绝管理组织结构上的先天不足, 即消除企业内跨业务块间流程管理横向沟通瓶颈。在不摒弃各业务块原先自身流程纵向管理的基础上, 需建立或加强企业跨部门的横向流程管理联合团队, 以强化管理中的贯通衔接的功能。二是横向联合团队中还需形成工作执行和管理督导的双层管理结构。工作执行层的主要功能就是组织执行和落实企业流程管理的具体工作任务, 而管理督导层则是站在企业整体发展角度对于流程的目标、方向进行统筹规划及工作成果审核。若组织中只有工作执行层, 则会因工作方向把控不到位及流程争议问题推动不力等而执行效率逐渐下降, 最终事倍功半。而若只有管理督导层, 则会变得空有全盘规划设想和美好愿景而无法有效落地施行, 落得徒剩纸上谈兵。因此这两层管理结构必须相辅相成, 缺一不可。
(二) 流程管理工作机制优化。
在搭建完组织机构之后, 相应的组织运行工作机制也需要同步改进。主要从以下几个方面来进行强化:
1. 流程管理的定期评审。
这里是指组织需在定期内主动有计划地对组织所有的流程开展一系列管理工作, 而非被动地通过流程改进需求的提出才触发相应流程评审和改进。被动管理机制这种模式是在组织中较为常用的, 但主动管理机制却能更全面地覆盖及监控组织的所有业务流程, 就能避免因流程长期未被更新而与实际业务脱节的情况。因此主动出击才是最有效的流程管理方式。
2. 专家联合评审机制优化。
如前文所述, 正是由于企业中流程研讨工作不能做到全面地横向充分沟通, 及人员个体的专业性层次不齐等原因才容易造成流程改进管理的效果不佳。如能将部门内的各块业务专家集中起来对于各个流程开展联合评审, 即类似“专家会诊”模式, 则无论是研讨过程中的专业性, 还是业务代表覆盖的全面性, 都显著地得到提升, 从而有效地加强了流程评审的质量和效率。
3. 流程管理逐级推动机制。
流程管理中最主要的瓶颈通常是出现在流程相关方之间产生业务操作分歧时, 因为这种情况可能会转变为旷日持久的拉锯战, 导致业务改进停滞。而一套健全的流程逐级审核及上升机制就能妥善处理此类问题。因为在工作层面往往会各执己见且无绝对的对错关系, 导致无法用合理性来说服对方, 此时若能快速上升并寻求更高管理层的仲裁, 往往更为高效和可行。
摘要：制造型企业的物流优化改进途径中以流程优化最为便捷和低成本, 因此本文重点研究了企业物流流程管理中的典型问题所在, 提出了一套优化改进方法, 并通过案例企业的实践论证了方法的有效性。
关键词：制造型企业,物流流程,流程管理
参考文献
[1] .Michael Hammer, James Champy.Reengineer in the Corporation:A Manifesto for Business Revolution[M].Harper Collins Publishers, 1993
布艺制造流程 篇3
绩效评价系统(Performance Measurement System,PMS)在制造企业中发挥着关键的作用,优秀的PMS能够有效地激励员工达成组织的目标,向决策者提供大量有价值的经营信息[1],有力地支持业务流程的控制和改善[2]。PMS应当是一个动态的系统,与组织的管理变革保持同步。随着产品生命周期的缩短和经营风险的加剧,制造企业必须将管理的重心转向业务流程以增强其反应和控制能力。为了支持组织的管理变革,制造企业必须建立服务于流程管理的PMS。
一、业务流程分析
(一) 业务流程的定义
Silver(2004)认为业务流程是一系列活动的集合,消耗一种或多种输入,产生对外部顾客或内部组织有价值的输出或结果[3]。岳澎等(2006)认为业务流程是为满足顾客的需要和实现企业自身的目标,在企业逻辑思维模式和现有资源能力的基础上,提供产品或服务的一系列活动和过程[4]。文献中较为普遍的定义为:业务流程是指穿越时间和空间的一组特定的有序活动,有起点和终点,有明确规定的输入和输出。业务流程在制造企业中是指为了支持组织战略的实现而开展的有条理的流动资金处理活动,这些活动需要占用一定的时间并经过一定的路径,以收到订单为起点,以交付产品为终点,以流动资金为输入和输出。
(二)业务流程的构成
从业务流程的纵向构成来看,较高层次的业务流程由较低层次的业务流程构成,即组织层次的业务流程由部门层次的业务流程构成,部门层次的业务流程由执行层次的业务流程构成。从业务流程的横向构成来看,业务流程是由人员、资源、目标、信息和规则等要素构成的有机集合体。业务流程的构成要素都与流动资金存在着密切的联系。流程人员的薪酬要受到流动资金运行情况的影响,流程资源的重要组成部分是流动资金,流程目标主要在于增加流动资金的价值,流程信息主要包括流动资金的运行信息,流程规则是以流动资金为对象的博弈规则。
(三)业务流程的管理
制造企业的业务流程是对物质赋予劳动、知识和信息,改变其形状、功能或性质的过程,也是流动资金投入与增值的过程,是物流与资金流相互转化、相互作用、相互统一的过程[5]。资金流是企业运营的本征流,是企业所有活动的价值影射,蕴含着丰富的企业运行信息,以流动资金作为统一的状态变量来研究企业运营,不但从方法上简化了数据处理逻辑,同时还可形成客观公正的评判[6]。因此可以认为,流动资金就是制造企业业务流程中的“血液”,业务流程就是流动资金的运动过程,流程管理就是流动资金的管理。
二、流程PMS的设计思路
(一)指标性质
定制化的指标虽然能够清楚地反映流程的绩效,但是执行成本过高,并且不便于在不同流程之间进行比较[7]。在开发流程绩效评价指标(Performance Measurement Indices,PMI)时,应当采用通用化的指标以解决这一冲突。流动资金是贯穿业务流程的主线,将所有流程活动统一在了组织目标之下,为业务流程的控制和改善提供了通用的标准。因此,流动资金指标可以作为流程绩效评价的通用指标,构成流程PMS的主体。另外,在开发流动资金指标时,采用比率性质的指标能够更加客观地反映流程的绩效,也便于在不同的流程之间进行比较。
(二)评价范围
评价范围是指绩效评价涉及的内容,内容的选择是进一步确定具体PMI的依据。利益相关者理论认为,企业实际上是一系列契约的集合,这些契约由不同的利益相关者制定,为了监督和控制契约的执行,各种利益相关者要得到与自身相关的企业绩效信息。于是,PMI的开发可以从利益相关者的角度出发,兼顾各种利益相关者的信息需求。一般而言,制造企业的直接利益相关者主要包括所有者、顾客、管理者、员工、债权人等,这些利益相关者关心的因素构成了流程PMS的评价范围,流程PMI的开发应当围绕这些因素展开。
三、流程PMS的典型指标
(一)所有者指标
所有者总是期望企业能够保持持续的增值能力,流程增值能力是企业增值能力的根本保障。流动资金生产率和流动资金报酬率用来反映流程的增值能力。
1.流动资金生产率。
流动资金生产率是指单位流动资金创造的价值,用参考期间的流动资金产出额除以同一期间的流动资金转出额得出。流动资金产出额是指提交流程产品而获得的来自流程客户的收入,流动资金转出额则是指转出的流程产品中包含的流动资金成本。设P表示流动资金生产率,G表示流动资金产出额,S表示流动资金转出额,则有:
流动资金转出额可以通过“倒挤”的方法计算出来。设Ob和Oe分别表示期初和期末的流动资金占用额,D表示参考期间的流动资金投入额,则有:
S=Ob+D-Oe (2)
2.流动资金报酬率。
时间是制造企业取得竞争优势的战略因素[8]。流动资金生产率没有考虑资金的时间价值,由此削弱了其战略相关性。流动资金报酬率考虑了时间因素,较好地支持了组织战略的实现。流程中流动资金的投入和产出可以看成投资项目中资金的支出和收回活动,使用内部报酬率的计算方法可以得到流动资金报酬率。设R表示流动资金报酬率,Gi、ti分别表示第i项流动资金产出的数额和时间点(i=1,2,…,m),Dj、tj分别表示第j项流动资金投入的数额和时间点(j=1,2,…,n),T表示参考期间的时间长度,Ob和Oe分别表示期初和期末的流动资金占用额,则有:
根据(3)式,使用插值法可以计算出流动资金报酬率。
(二)顾客指标
顾客总是期望企业能够按时提供高质量的产品,顾客期望的满足在于流程质量和流程时间的控制。流动资金退货率反映流程产品的质量,退货率越高,说明流程产品的质量越差;流动资金脱期率反映流程的按时交货能力,脱期率越高,说明流程的按时交货能力越差。
1.流动资金退货率。在以顾客为中心的制造模式下,流程产品质量的最终检验需要由顾客来完成,流动资金退货率就是流程产品质量的检验结果。设W表示流动资金退货率,G表示参考期间流程产品的销售额,B表示相应的流程产品的退货额,则有:
2.流动资金脱期率。按时交货是提高顾客满意度的重要方法,流程产品应当在交货期限之前完工。当流程产品在交货期限之后仍未完工时,就形成了脱期产品。设L表示流动资金脱期率,O表示流动资金占用额,Ol表示脱期产品的流动资金占用额,则有:
(三)管理者指标
提高流程的运行效率是管理者的职责。流程的高效率体现在两个方面,一是资金的快速流动,二是资金的有效利用,分别使用流动资金流动率和流动资金消耗率来评价这两个方面。
1.流动资金流动率。流动资金流动率是指流动资金在参考期间内的周转次数,由参考期间的流动资金转出额除以同一期间的平均流动资金占用额得出。设V表示流动资金流动率,Oa表示参考期间的平均流动资金占用额,S表示参考期间的流动资金转出额,则有:
2.流动资金消耗率。流动资金消耗率是实际的流动资金消耗额与标准的流动资金消耗额之间的比率。生产流程中流动资金的消耗项目包括直接材料、直接人工和变动制造费用等,各项目的实际消耗量与标准消耗量之间的比率被称为项目消耗率。流动资金消耗率是基于价值的项目消耗率的综合值。设U表示流动资金消耗率,Sm、Sh、Se分别表示直接材料、直接人工、变动制造费用的标准消耗量,Am、Ah、Ae分别表示直接材料、直接人工、变动制造费用的实际消耗量,pm、ph、pe分别表示直接材料、直接人工、变动制造费用的价格,则有:
设Um、Uh、Ue分别表示直接材料、直接人工、变动制造费用的消耗率,wm、wh、we分别表示直接材料、直接人工、变动制造费用的价值权重,则(7)式可变形为:
(四)员工指标
员工总是期望学习到最先进的知识,不断提高自身的素质,获得长远的发展。企业应当为员工提供学习和成长的环境,这种环境体现在各种业务流程中,主要表现为流程的创新性和流程的先进性,分别使用流动资金成新率和流动资金占用率来评价这两个方面。
1.流动资金成新率。流动资金成新率反映流程中各种任务对应产品的总体新旧程度。流动资金成新率越高,说明流程产品越新颖,流程的创新性就越强。在计算流动资金成新率之前需要计算任务的成新率。一项任务对应着一种产品,任务的成新率即为对应产品的成新率。设Li和Ri分别表示第i项任务对应产品的全部生命周期和剩余生命周期(i=1,2,…,n),Ni表示第i项任务的成新率,则有:
流动资金成新率是指流程中各项任务的加权平均成新率。设N表示流动资金成新率,O表示流动资金占用额,Oi表示第i项任务的流动资金占用额,则有:
2.流动资金占用率。流动资金占用率是指流动资金占用额与总资金占用额之间的比率。随着生产力水平的提高,流动资金占用率有缩小的趋势。流动资金占用率越低,说明流程的技术和管理水平越先进,员工学习和成长的机会就越多。设E表示流动资金占用率,O表示流动资金占用额,A表示总资金占用额,则有:
(五) 债权人指标
风险是债权人关心的重要因素。债权人总是期望企业稳健地经营,保持流程的均衡性,提高流动资金的回收速度。流动资金离差率和流动资金回收率是两项重要的流程风险评价指标,分别用来反映流程的均衡性和流动资金的回收速度。
1.流动资金离差率。现代制造企业为了规避风险,减少业务流程的波动性,总是倾向于采用均衡生产的方式。流动资金导向下的均衡生产体现在流程中流动资金的均衡占用,流动资金离差率用来考察流程的均衡性,其值越高,说明流程越不稳定。设D表示流动资金离差率,Oi表示第i个时刻的流动资金占用额(i=1,2,…n),Oa表示Oi的平均值,则有:
2.流动资金回收率。流动资金回收率是指流动资金在参考期间内的回收次数,由参考期间的流动资金产出额除以同一期间的平均流动资金占用额得出。流动资金回收率越高,说明流动资金的回收期间越短,流程运行所需的流动资金就越有保障。设C表示流动资金回收率,G表示流动资金产出额,Oa表示平均流动资金占用额,则有:
由(1)式及(6)式,(13)式可变形为:
即流动资金回收率等于流动资金生产率和流动资金流动率的乘积。
四、流程绩效的综合评价
单项PMI的表现只能局部地反映流程的运行情况,若要全面地评价流程的绩效,必须综合地考察多项流程PMI,这就需要对流程PMI进行有机的集成。图1列示了流程PMI的集成情况。在流程PMI集成体系的基础上可对流程绩效进行综合的评价,以考察流程的整体运行情况。首先在综合评价中需要对PMI予以标准化,PMI取值范围为[0,1]。设P表示PMI,S表示标准化后的PMI,Pmax、Pmin分别表示事先规定好的PMI的上界和下界。当PMI为正向指标时(取值越大越好,如流动资金生产率、流动资金报酬率),则有:
当PMI为负向指标时(取值越小越好,如流动资金退货率、流动资金脱期率),则有:
综合评价中另外一个关键环节就是指标权重的确定。目前确定指标权重的方法主要有层次分析法(AHP)、网络分析法(ANP)、专家意见法等,确定指标权重的一个重要原则就是采用群体决策的方式,以降低个人主观因素带来的风险。
五、总结
组织管理的变革要求制造企业建立服务于流程管理的PMS。在指标类型的选择上,流动资金在制造企业的业务流程中发挥着基础性的作用,流动资金指标可以作为流程PMS的通用指标。在评价范围的确定上,利益相关者是绩效信息的需求主体,其期望因素构成了流程PMS的设计框架。在评价指标的开发上,从所有者、顾客、管理者、员工、债权人等利益相关者的角度可以开发出一套典型的流程PMI,分别用于反映流程的增值能力、质量水平、交货能力、运行效率、创新能力、先进程度、风险情况等。另外,为了全面地考察流程的运行绩效,需要对流程PMI进行有机地集成,开展综合性的评价。
摘要：流程管理的顺利开展需要建立与之匹配的新型绩效评价系统。以流动资金为主线对制造企业的业务流程进行了分析,在此基础之上从指标性质和评价范围两个方面探讨了流程绩效评价系统的设计思路,从所有者、顾客、管理者、员工、债权人等主要利益相关者的角度出发,开发出了一套典型的用于流程绩效评价的流动资金指标,对流程绩效评价指标进行了集成,给出了流程绩效的综合评价方法。
关键词：流程管理,制造企业,绩效评价
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