制造现场

制造现场（共10篇）

制造现场 篇1

一、企业实施生产车间现场管理当前存在问题

1. 车间工人存在的问题

在生产车间实施现场管理, 管理的主要对象一是在车间操作与生产产品的员工, 而是车间的物品, 包括车间的设备、设施以及产品等等。车间员工作为现场管理大的重要方面, 在一定程度上对车间现场管理的成败起着决定作用。但当前车间工人由于对在车间实行现场管理的认识不充分或者存在偏差, 产生了一系列的问题, 严重阻碍了现场管理工作的开展。

车间员工的思想都存在一定的僵化, 习惯于原有的管理制度与管理模式, 而不愿意接受新的现场管理, 认为这样的新模式存在很多问题, 如耗费时间磨合进而影响到产品的生产;在车间物品方面, 员工原有的放置具有非常大的随意性和随机性, 不仅使得车间的工作环境杂乱不堪, 还有可能导致工具在使用时找不到而影响到产品的生产进度, 更有甚者还有可能造成一定的人员意外事故的发生。所以, 要进行全新的现场管理, 必须从革新员工的理念入手。只有员工能够真正认识到实行现场管理的重要性和意义, 现场管理才能在员工的大力配合下深入与顺利开展。

2. 车间管理现场存在的问题

由于原先管理模式的实施上存在一定的问题, 导致落实上没有达到理想效果。而管理现场的秩序也是相当混乱。制度的不完善与不落实, 使得员工对管理层的管理逐渐丧失了信心, 也使得全新的“5S”现场管理模式难以开展与推进。在员工方面, 由于其在操作中没有足够重视, 工作不认真, 马马虎虎, 对于整个车间产品生产的主人翁意识不强, 对个人所生产与负责的部分责任心严重缺乏。当然, 这样的理念的产生是长期影响的结果。但若是想要开展全新的管理模式, 就必须打破传统。

在物品管理方面, 笔者发现问题也非常突出。在这方面, 物品的借用以及归还的相关规定极其不严密, 使得车间财产管理松懈, 极易造成车间物品的丢失, 从而可能会为企业带来一定的经济损失。此外, 关于企业主要产品的生产机器与设备方面, 员工对机器的爱护与保养思想严重缺乏, 使得机器的使用年限与所生产产品的质量都大打折扣。

二、基于“5S”技术的制造型企业生产车间现场管理的改进措施

1. 整理:营造整洁的高效的车间环境

整理是指对车间的产品与设备进行科学合理的位置安排与规划。这也是做到“物尽其用”的很重要的一方面。制造型企业的生产车间物品繁多, 若不及时进行整理, 就会使得整个车间的环境杂乱不堪, 将会影响到员工的工作情绪与工作效率。在对车间物品进行规划时, 可以借鉴一些先进的经验, 当然, 在吸收借鉴先进经验的同时, 更要结合本企业生产车间的实际情况, 做到具体问题具体分析, 只有这样才能够真正落实新的现场管理模式。有相关有研究资料表明, 人在整洁的令人舒服的相对宽阔的空间工作, 工作效率将会得到一定的提高。对车间物品进行整理, 还可以节约车间的空间, 从未为产品的扩大生产提供一定的场地。

2. 整顿:对车间物品与人员的双重整顿

对车间物品与人员的整顿是指在车间空间整理的基础上进行的。在物品整顿方面主要是指加强对车间物品的借用和归还制度的建设和实施, 保证车间物品能够物尽其用。除此之外, 还应该加强对车间生产设备的维护, 以保证设备的使用年限, 当然这在某种程度上也是在为企业节省生产成本。

在人员整顿方面, 首先需要建立严格的人事管理制度, 首先是上班签到以及生产奖励制度, 在有惩戒有奖励的工作环境之下, 工人的工作热情才会提高, 也会加强对工作的饿责任感。此外, 管理者还应当从人文环境的创设方面进行整顿。企业所要营造的宏观环境就应该是充满关爱的, 能够提升员工对企业归属感与认同感的, 只有基于这样的人文情怀与情感基础, 员工才会积极配合企业的相关管理和工作的实施。

3. 清扫:保证车间环境的清洁卫生

车间人员与物品以及生产设备都能够步入全新的现场管理模式的正轨之后, 就需要时刻维持车间环境的清洁卫生。清洁的车间环境一方面能够保证产品的生产质量, 另一方面这也是为员工的生产创造一个相对优雅的环境。在车间清扫方面, 需要有专员在固定的时间进行清扫工作, 以保证清扫工作的开展不会妨碍正常的生产工作。

4. 清洁:对车间现场环境进行维护

对车间现场的环境进行维护是基于以上三点。车间良好环境的建设与实施之后还需要有一定的维护与监督体系。关于维护与监督人员方面, 笔者建议在实施现场管理环节就应该选择合适的人员来完成这项专职工作, 用以维护现场环境以及解决现场管理中出现的一些突发问题。

5. 素养:提高员工的个人工作素养

由于很多员工只是具有专业的产品生产技能, 但是作为新时代企业的员工, 仅仅具有这样的工作技能是远远不够, 还需要员工综合素质的提升与个人素养的体现。我们知道, 员工的个人素养对于其工作的开展具有非常重要的作用。对于企业而言, 良好的员工精神面貌对于整个企业的企业文化的创建与企业形象的树立具有重要作用。因此在实施现场管理时, 员工的个人素养的培养也是不可忽略的。

三、结语

在经济迅速发展的今天, 中国早已成为“世界工厂”, “Made in China”的产品也远销时间各地。为提高制造企业的产品市场竞争力, 维护企业在当前市场中的销售份额, 在生产车间实施现场管理将会为企业的发展贡献很大力量。笔者相信, 在这样的创新理念之下, 企业的发展定会越来越好。

摘要：对于制造型企业来说, 生产车间对整个企业的效益与发展具有重要作用。从某种程度上而言, 生产车间的效率与管理对整个企业产品的生产具有决定性的意义。而在生产车间进行现场管理则是企业管理信息的具体落实。本文将在实践经验的基础上, 吸收借鉴国内外相关研究与成功管理经验, 提出制造型企业生产车间现场管理的改进措施。

关键词：制造型企业,生产车间,科学管理,现场管理

参考文献

[1]郑树华.车间现场管理的改进[J].中国高新技术企业, 2009, (21) :93-94.

[2]党伟.强化生产现场管理提高企业综合管理水平[J].重技术, 2009, (2) :71-72.

[3]张齐刚, 童艺川.车间“5S”管理的应用研究[J].科技与管理, 2001, 3 (1) :88-90.

[4]岳振华.关于企业生产现场管理的几点思考[J].管理观察, 2012, (20) :87-88.

制造现场 篇2

5s管理的总结 “5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养(这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为 “5S”活动.“ 5S ” 活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“ 5S ” 活动的对象是现场的 “ 环境 ”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入，“5S 管理 ” 逐渐被国人所了解，并在国内部分企业中开花结果。

实施5S的目的在改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化等方面取得显著效果： 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心；由于口碑相传，会成为学习的对象.提升员工归属感 人人变得有素养；员工从身边小事的变化上获得成就感；对自己的工作易付出爱心与耐心.提升效率 物品摆放有序，不用花时间寻找；好的工作情绪。保障品质 员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障；机器设备的故障减少。减少浪费 场所的浪费减少，节约空间和时间。

制造现场 篇3

《机械制造工艺基础》课有助于培养“一专多能”的复合型人才,但这门课程内容多、范围广,涉及机械制造的各种工艺方法和零件加工工艺过程及装配的基础知识,和生产实践关系密切。而技校学生一般是初中毕业生,他们感性认识差,本工种以外的实践经验少。因此,在讲授本门课程时,要充分贯彻理论联系实际的教学原则,多组织学生现场参观,进行现场教学。

心理学告诉我们,人的一切理性知识都来源于实践,感觉和知觉都是客观事物直接作用于人的感官,使大脑产生个别属性或整体的反映。人们认识世界,首先必需感知世界,必需通过感觉和知觉获得丰富的材料,没有生动形象的感性材料,就不可能深入地认识世界。现场参观和现场教学能使学生将书本知识同生产实践结合起来,在眼看、手摸、耳听的观察过程中,获得机械加工中各主要工种的加工工艺、工作范围、主要设备、工件装夹定位、测量调整等认识,从而加深对书本知识的感知和理解,并且有助于促进学生内化、迁移知识,激发学生的学习兴趣,提高学生的观察能力和思维能力。学生在这一过程中体验、感悟得来的知识将真正植根于心,掌握牢固,为以后的生产实践打下良好基础。

下面谈谈如何组织《机械制造工艺基础》课的现场参观和现场教学:

一、确定课题

这是一个关键环节,必需根据教学任务、教学内容、教学要求及教学进度选择恰当的课题。课题可以是单一的,也可以是综合的,单一课题如车削加工,综合课题如冷加工工艺。教师要对相关教学内容进行认真准备,明确现场参观和现场教学要解决的主要矛盾,并考虑具体的教学方法。

二、考察现场

课题确定以后,根据课题和实际情况物色适宜的现场,教师要对现场进行考察,充分熟悉现场的有关情况。还要同现场的主管领导和工作人员进行联系,取得他们的合作与支持。如果需要技术人员或工作人员进行讲解或说明,可事先拟定计划,研究教学任务,让他们做好准备。

三、动员学生

讲清现场参观和现场教学的时间、地点、目的、要求、范围、工种,使学生有充分的思想准备。特别要强调纪律和注意事项,宣讲有关纪律和制度,以安全、有序、不影响生产和教学为原则,保证现场参观和现场教学的顺利进行。

四、合理分组

为了保证教学效果、便于组织管理,需将一个班级的学生分成数组,分数次进行现场参观和现场教学,并指定组长,协助教师进行教学。要综合考虑学生的学习程度、性别、性格等因素进行合理分组,要根据学生学习程度差异、性别不同、喜好动手与否、善问与不善问、性格内向与外向等方面进行搭配,以起到组员之间相互制约、相互补充、相互影响、相互激励的作用。

五、开展教学

教师要亲自带领学生到现场参观或进行现场教学,做到边看边讲解,或边操作边讲解,必要时可请技术人员或现场工作人员讲解。教师要根据课题内容区别对待:若课题是冷加工工艺方面内容,教师要首先组织学生对照零件图看工件,然后观察在一台机床上加工零件的全过程,包括工件的装夹定位、机床操纵、切削运动、测量检验等,还要让学生观察各种机床的构造组成;若课题是热加工工艺方面的内容,教师不仅要让学生认真观察各种工艺过程,还要确保他们仔细观察热加工工艺所用设备、工具、材料等。若课题是装配工艺方面的内容,教师要首先组织学生观察组件装配、部件装配和总装配,然后组织学生观察机器的调整、精度检验和试车。每到一个现场,教师或者现场讲解人员都应该提出一些问题,让学生带着问题有目的、有重点地进行观察;对学生提出的问题,教师也要及时给予解答。通过这样的现场参观和现场教学,使学生在课堂上学到的理论知识得到印证,进而得到巩固和发展。

六、讨论总结

这是深化、升华知识,检验教学效果的一个重要环节。现场参观和现场教学结束之后,教师要提出一系列明确的问题组织学生开展讨论,并引导学生进行分析、综合、抽象、概括,把感性认识上升到理性认识,力求认识事物的本质和规律,使学生学到的知识得到进一步深化和巩固。

通过多次的现场参观和现场教学及讨论总结,使学生对机械制造工艺过程有了较全面、深刻、透彻的理解,对课堂教学进行有力的补充,这种教学方式深受学生欢迎,也取得了很好的教学效果。

产品制造现场知识管理方法 篇4

1 产品开发知识的重用现状

目前, 产品开发过程中的运用的知识主要来源于领域专家知识获取、成熟产品实例总结和产品数据库知识挖掘, 主要包括产品设计知识 (如结构方案设计和详细工程设计) 、制造工艺知识 (如产品工艺方案和零部件工艺过程) 和生产操作知识 (如加工、装配、处理和检验等具体操作的方法、工具、设备、步骤、参数、规范以及实践经验、窍门等) , 通常是针对具体使用部门一次性地建立支持产品开发过程的知识库, 供产品设计人员、工艺规划人员及现场操作人员选用和借鉴, 知识库中的产品开发知识一般是静态的、各个知识库之间是独立的。产品开发过程中, 由于部门之间的分工, 产品的设计和工艺规划分别由设计部门和工艺部门完成, 生产部门根据产品和工艺设计的结果, 按照生产计划组织生产, 重点关心当前产品的制造质量和进度, 虽然在新产品的研制开发过程中不同部门 (如市场部门、设计部门、工艺部门、生产部门、质量部门和采购部门等) 在制造现场要针对产品制造、检验和调试等环节进行大量的协调, 但包括试制在内的制造现场由于缺乏相应的机制和手段, 只满足于现场质量问题的解决, 而没有进行知识的收集和分类, 没有实现产品开发过程的知识闭环管理。其后果是, 一方面, 制造现场的知识随着新产品开发过程结束而流失于知识库之外, 无法重用;另一方面, 产品知识库难以随着新产品开发案例的增加和产品系列开发过程的推进而不断扩充和更新。

2 现场制造知识的内容及作用

产品制造现场知识, 主要包括产品设计知识、工艺知识和操作知识, 以冲压模具为例, 设计知识包括模具结构方案, 各种功能机构和系统, 模架类型, 零件的材料、性能、结构、形状、尺寸与公差, 凸凹模间隙, 标准件选用等;工艺知识包括自制零件的加工处理、装配连接、检测调试等工艺过程和方法, 操作知识包括工作零件和辅助零件的机械加工、特种加工、热处理、表面处理操作, 装配和连接操作, 几何尺寸和理化性能检验操作, 模具安装调试操作等。制造现场不但完成零件制造和产品装配, 而且进行安装调试, 可以全面地验证产品的功能、性能对设计要求的符合性, 以及产品的生产性和经济性, 在产品制造现场要对不满足设计要求和不符合工艺性的产品设计和工艺设计进行的协调、改进和处理, 直到获得合理可行的工程方案, 其方法和结果是生产一线最直接、最宝贵的产品研制知识, 不但给出了经过验证的合理解决方案, 而且记录了不合理的方案及其原因, 可以看作是一种新产品由不成熟到成熟的进化过程。其中合理的方案可以为以后新产品开发借鉴;而不合理的方案可以作为禁忌, 避免不必要的重复试错, 针对产品设计对象 (如结构设计、系统设计、零件设计、部件装配工艺、零件加工工艺, 特定工序操作等) 建立最终合理方案和之前的不合理方案之间的关联, 可以使产品开发人员在借鉴成熟的设计方案时, 深刻理解所选择案例的原因, 达到既知其然, 又知其所以然。这部分知识对于经验不足的产品开发人员非常关键, 可以减少设计和工艺上的不合理和差错的发生, 但没有得到足够的重视。

3 现场制造知识的管理和重用

为了有效地重用制造现场知识, 减少试制和试验成本, 提高产品开发的效率, 需要将现场制造知识纳入产品开发知识库之中, 并且在知识库建立之处就规划产品制造现场知识的添加和维护的接口工具, 方便后续新产品开发过程中制造现场知识的入库。其具体方法为:现场制造人员提交协调、改进和处理记录;产品开发相关人员 (如方案设计人员、零件设计人员、工艺规划人员、质量检验人员等) 总结归纳, 形成产品开发知识;知识库维护人员根据知识的分类属性自动编码, 并添加至知识库系统。其中产品开发知识组织方法如下:将产品开发知识按照层次划分为产品、部件 (如导向装置、压料装置、出件装置等) 、零件 (如成形零件和各类辅助零件) 和结构要素 (如孔、槽、筋、圆角、表面等) ;将产品开发知识按照使用过程划分为设计知识、工艺知识和操作知识;将产品开发知识按照产品类型 (如冲切模具、弯曲模具、成形模具等) 和系列 (如冲切模具可以按照凸凹模形状和尺寸细分) 进行归类, 从以上三个维度进行产品开发知识的组织, 定义每个维度的属性, 并赋予每个属性值以特定的编码。这样, 一则知识根据其三个维度的属性值对应一个特定的编码, 便于产品知识的计算机存储和检索。

4 结论

新产品开发中制造现场知识是产品开发过程的自然增值, 是企业最有价值的资源, 有效地管理和利用产品开发知识是企业产品开发能力的提升的关键。

摘要：知识管理和重用是企业加速新产品开发和提升产品开发能力的关键环节, 分析了目前产品开发知识的管理和使用状况, 提出了产品开发过程中制造现场知识的重要性, 以及制造现场知识的内容、分类、组织和管理方法, 为企业新产品开发过程中制造现场知识管理提供了有效途径。

关键词：产品开发,知识管理,制造现场

参考文献

[1]Van A, Joan E.Valid knowledge for the professional design of large and complex design processes[J].Design Studies, 2005, 26 (04) :379-404.

[2]刘晓冰, 杨春立, 孙伟.产品设计知识库建立方法研究[J].计算机集成制造系统, 2003, 9 (08) :621-625.

制造现场 篇5

http:// 制造业的生产现场管理之维持与改善

经常有人问我说：“罗老师，什么叫现场管理？我怎么感觉不到它的必要性？” 的确，现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。简单地说：管理=维持+改善的活动过程。

即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。

那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持>0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：

当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。

当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。

当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持？

维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。

站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。维持什么？

维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。如何维持？

当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下

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http:// 几种方法：

1、实施日常监查活动

对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。

2、异常管理及变化管理

异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。

变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。

……

如何进行异常管理及变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。

3、教育宣传及考核

现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。

座讲是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。

辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。

纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候，管理者在现场看到某些员工行为不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西，我不按它做也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。

自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。

……

如何建立有效的动态教育体系，请继续关注后续介绍。维持常用的工具：

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http://

SDCA（标准化—）实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善）

将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法，以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。

PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）

4M1E（人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境）

QC7工具

SPC 什么叫改善？

经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗？”

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。如何改善？

有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进ERP系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

通用改善的7大步骤：如图所示，分现状把握、寻找问题、问题原因分析、谷唐咨询----精益生产管理咨询专家

http:// 有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。

改善常用的工具：

PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）

SPC

5现2原（现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则）

3问（为什么为什么为什么的追究根源）

QC7工具

及NEW QC7工具

之常用工具

812浪费理论

4M1E

5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））

ECRS（取消、合并、重排、简化）

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRA原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。

不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不

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http:// 同的人来担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧！

通过不断学习和充实，并持之以恒加以实践，您将相信------自己是最棒的！

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东莞市谷唐企业管理咨询有限公司 电话：0769-21680411 传真：0769-21680405 邮箱：gt16@gutung.com

制造现场 篇6

1 组织措施

1.1 资质审查

开工前监理工程师应审查施工总包单位和其分包商的《企业法人营业执照》《建筑业企业资质证书》, 其承包经营范围应符合下列要求, 不具备相应资质的施工企业严禁进行工程项目建设。

1.1.1 石油化工工程总承包范围

一级企业:可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的各类型化工、石油、石油化工工程的施工。

二级企业:可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍、单项合同额2亿元及以下的中小型化工、石油、石油化工工程的施工。

1.1.2 石油化工设备管道安装工程专业承包范围

一级企业:可承担各类化工、石油、石油化工装置的设备、管道安装工程。

二级企业:可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的中、小型化工、石油、石油化工装置的设备、管道安装工程。

三级企业:可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的小型化工、石油、石油化工装置的设备、管道安装工程。

1.1.3 分包单位的资格审查

当前国内建筑行业各种形式的分包队伍较层出不穷鱼龙混杂, 为防止工程层层分包的违法行为, 监理工程师应严格审核分包单位的“特殊行业施工许可证、分包单位的业绩、拟分包工程的内容和范围、专职管理人员和特种作业人员的资格证书、上岗证”等相关资料, 不符合要求的分包单位不得参与项目的建设。

1.2 施工承包单位组织机构质量保证体系的审查和监督

施工承包单位必须建立质量责任制, 开工前监理工程师应对施工承包单位质量管理、技术管理和质量保证和质量保证组织机构、专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证等进行审查, 并确认能够保证工程项目施工质量。

2 技术措施

(1) 监理工程师针对质量通病产生的原因专门设置质量控制点, 并采取巡视、平行检验和旁站监理的方法并指派有经验懂技术和责任心强的监理工程师对质量通病进行监控。

(2) 加强和完善对施工承包商技术交底的监控。质量通病应做为交底的一项重要内容, 为保证技术交底能够真正落实到施工班组的施工人员, 避免出现只做表面文章不做实际工作的现像, 开工前监理工程师参与施工承包商的技术交底会监督检查交底内容, 使技术交底工作做到全面、周到、完整。技术交底应及早进行, 使技术人员和工人有充分理解和消化技术交底中的技术问题。

3 经济措施

经济手段是控制质量必不可少的有效方法, 项目开工前监理部应制定明确的质量要求和控制标准, 保证资金合理支付。监理工程师应充分利用经济手段, 依据质量标准有理有节的对工程质量进行监督检查。对验收不合格的项目监理工程师不支付工程款。

4 储罐焊接质量通病及防治措施

现象:储罐底板、壁板、顶板和内浮盘板局部凸凹度超差, 边缘板在罐壁板外露部分沿圆周局部翘起和基础表面形成明显间隙。焊缝宽度尺寸不一致、余高过高或过低、焊缝与母材过渡不平滑。

4.1 产生原因

(1) 焊接后焊缝附近受热区的金属都发生收缩, 主要是没有严格按最佳焊接顺序施焊。 (2) 施焊时焊工不均匀布置, 焊接电流、焊接速度、焊接方向不一致, 施焊不同步或焊接工卡具松紧不及时, 造成不能自由收缩产生应力变形。 (3) 搭接缝隙间隙大 (搭接处夹子有砂子或其它杂物) 或板上有积水、积雪。缝隙大使焊接停留时间停留时间长, 受热面加大水、雪使焊缝极冷, 产生焊接应力变形。 (4) 坡口加工采用火焰切割端面参差不齐及组装间隙不一, 焊条直径选择不当造成填充层过高失去坡口轮廓线, 使盖面宽窄不一, 焊缝过高, 波纹粗劣。背面清根刨缝质量差焊缝宽度不均匀。

4.2 预防措施

(1) 贮罐底板、浮顶单盘板及内浮盘板的装配不应点焊, 应用卡具。采用先焊短焊缝 (横向缝) , 后焊长焊缝 (纵内缝) , 从里向外的焊接顺序来减少变形。

(2) 大面积平板拼接的焊接, 焊工不仅要均匀配置, 而且焊接电流、焊接速度、焊接方向应一致。焊接前应将幅板与边板之间, 工卡具松开, 使焊接过程中能自由收缩, 减小变形。

(3) 搭接板应无缝隙, 个别处允许有不大于1mm~1.5mm的空隙, 否则应增设卡具。平板缝间杂物应清除干净, 水、雪应用气吹干, 严禁用氧乙炔焰烘烤。

(4) 为了减小焊接变形, 罐底与底圈壁板的环形角焊缝宜在底板的中幅板与边缘板焊接前焊接, 并由数名焊工对称分布在罐内和罐外 (罐内焊工应在前约500mm处) , 分段退焊。对不锈钢贮罐, 为了防止过热, 引起边板翘曲变形, 先焊内圈, 后焊外圈。

4.3 储罐整体试验常见质量通病及防治措施

现象:储罐组焊完毕, 在充水试验时, 储罐固定顶和罐体产生变形;浮顶或内浮顶升降中不平稳;密封和导向和滑动支柱部分出现卡涩, 内浮顶及附件与固定顶及罐体上附件相碰, 以及罐体抽瘪等现象。

4.3.1 产生原因

(1) 充水试验时, 施工人员没有严密监视, 或基础设计及基础施工存在质量问题, 时沉降量超过了设计规定。 (2) 防水时没有将充水试验时已盲死的透光孔 (通气阀) 开启, 使罐内真空度逐步增大, 超过了设计允许值, 罐体在外压作用下产生异常变形, 造成罐体抽瘪的质量事故。 (3) 浮顶罐在充水或放水的同时, 浮顶在升降试验时有异常响声, 浮顶升降不稳定或有卡涩、相碰的状况, 皆因升降部分存在质量上的问题。

4.3.2 预防措施

(1) 不论何种情况, 只要沉降观测超过设计规定值, 必须立即终止试验或施工 (水浮法施工) 的进行, 查明原因并经设计单位对基础核算后, 方可继续试验或施工) 。 (2) 严禁就地放水, 不得使基础受水浸泡。 (3) 充水试验全过程必须在专人监视下按方案或规范要求的顺序进行, 充水或放水时均应首先将顶部透光孔 (通气阀) 开启, 使其与大气相通防止罐内形成真空造成罐体受压变形, 甚至造成罐体甚至抽瘪罐体事故发生。 (4) 控制浮顶及密封与导向装置等附件组装质量, 确保升降均匀平稳。

5 结语

制造现场 篇7

8月20日, 山东省“互联网+制造”现场会在青岛举行, 来自全省的重点企业代表现场参观了海尔、红领的互联网发展成就, 学习了两家企业在“互联网+制造”方面的全新理念和成功经验。

副省长张务锋主持会议并指出, 近年来青岛积极适应经济发展的新常态, 在发展互联网工业方面, 眼界思路开阔, 目标定位准确, 路径模式清晰, 政策措施有力。涌现出了海尔集团、红领集团等各具特色的创新典型。无论是政府还是企业的许多做法, 都值得全省各市、各有关部门以及企业家学习。张务锋要求, 要充分认识海尔集团和红领集团先进经验的意义所在、价值所在;要充分认识我省发展互联网+制造的优势所在、潜力所在;要加大推广力度, 加快推动互联网+制造创新发展。通过学习借鉴海尔和红领集团经验, 要对原有生产方式、管理模式不断进行创新, 培育基于互联网新业态新模式, 大力发展互联网经济, 推动信息化与工业化的深度融合, 为山东的工业转型发展插上互联网的翅膀。

制造现场 篇8

在制造企业中, 一个优秀的生产现场须具备以下特点:人员分配合理、材料工具摆放有序、现场规划清晰、工作流程有条不紊、现场环境清洁、设备正常运转以及产品质量性能均衡。由此可以得出, 现场管理的核心为:人 (man) , 机器 (machine) , 材料 (material) , 方法 (method) , 环境 (environment) , 简称“4M1E”或“5M”。具体的现场管理可分为人员管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理和成本管理6项内容。制造企业应从以上6项管理内容出发, 运用合适的管理工具和方法进行辅助, 保障生产现场管理有效实施并长期保持下去。

现场管理“5S”与“PDCA”的基本内容

1. 现场“5S”管理法

日本丰田公司基于6项基本管理内容, 制订了“5S现场管理法”, 即“整理” (seiri) 、“整顿” (seiton) 、“清扫” (seiso) 、“清洁” (seiketsu) 、“素养” (shitsuke) 5大模块内容。“5S”管理的内容见表1:

2.现场“PDCA”管理循环

“PDCA管理循环”, 简称戴明环。“PDCA”模型见图1。

“PDCA”模型由计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 、行动 (Action) 四部分组成。该方法是将企业经营及生产管理分成若干循环过程, 在一个循环过程中针对一个或几个问题进行解决, 对还没有解决或出现的新问题, 则在下一个“PDCA”循环中解决。每一次循环结束, 工作就前进了一步, 管理能力也就相应地提高了。

制造企业引入“5S”管理法和“PDCA”管理循环法并将其整合应用, 企业制造现场现状将会有大幅度改善与提高, 并能提高产品质量, 达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

“5S”管理与“PDCA”的整合应用———5SPDCA

企业推行“5S”管理时, 在每一个S管理环节中, 都会遇到各种复杂的问题, 而产生这些问题的根源错综复杂。为此, 管理者可以在每一个S管理环节中运用“PD-CA”循环管理法, 对问题进行依次循环解决。在分析每个问题时, 运用因果图等工具进行深层次的分析, 快速找到问题根源并予以解决。

1. 整理环节与“PDCA”的整合应用

整理环节的首要问题是分辨现场物品, 若没有一个定量的概念, 则不能达到整理环节的目的。管理者可运用“PDCA”管理循环法。

(1) 在P环节中, 根据物品的使用次数确定物品的需求性来制定计划。倘若物品每天都在用, 则放在现场员工伸手即得的地点;一周到一个月使用一次的, 则放在使用地点周围;若一个月到三个月使用一次的, 则放于工作场所周边;若三个月以上到半年使用一次的, 则放在仓库里;若半年以上使用一次或不用的, 则坚持给予摒弃处理。

(2) D环节中, 整理现场并按P中的计划对物品进行转移。

(3) C环节, 就是检查D环节中的计划执行结果。

(4) A环节, 是总结成功经验并制定标准, 并把未解决的问题移送至下一个“PDCA”整理环节。

在“PDCA”整理环节中, 管理者可实行“红牌作战法”, 即对需进一步评估的物品贴红牌, 而贴红牌的物品将进入下一个“PDCA”整理环节中, 这不但提高了整理的效率, 而且也避免了因信息不足而导致误判造成不必要的损失。

2. 整顿环节与“PDCA”的整合应用

“PDCA”整顿环节遵从“定点、定容、定量”的原则, 并基于“场所、方法、标识”三要素进行“PDCA”整顿分析现场次序。在“PDCA”整顿中,

(1) P即对“3定”进行分析, 做计划。其中, 定点, 是将使用频率高的物品放置于离工作地点近的地方, 并用彩色标识来划定物品存放的区域, 用不同的颜色标识代表不同的功能;定容, 则将不同的物品根据其特性以及使用状况来确定合适的容器;定量, 是根据现场物品的实际状况, 确定物品数量在一个合理区间的波动。既不耽误生产效率, 也不影响生产现场的次序, 在工作效率、工作品质上达到最大效益。

(2) D环节根据“3定”原则与P环节的计划进行操作实施。例如, 定点中对产成品是否合格, 可用红绿线条区分。定容是在容器外部加上标识, 使现场摆放有条不紊。对于单个物品定容, 管理者可采用“形迹管理法”, 即将物品的形状在存放地点勾勒出来, 将物品放于对应图案上。规范性的存放减少了使用者寻找时间, 并且不随意丢放, 提高了工作效率。

(3) C环节则是对D环节效果的检验。

(4) A环节则是对上述行为中的成功经验进行标准化、制度化, 并把未解决的问题转入下一个“PDCA”整顿环节。

3. 清扫环节与“PDCA”的整合应用

(1) 现场管理者在现场进行“清扫”遇到问题时, 便可在P环节中进行问题分析并提出解决计划。其中, 问题分析可用因果图。具体步骤如下:

步骤1:分析问题的主要特征, 并找出大方向原因 (见图2) 。

步骤2:对大方向原因进行小原因分析 (见图2.1) 。

步骤3:依大方向原因影响程度找出主要影响原因并将其标出 (见图2.2) 。

步骤4:对标出的原因进行再分析, 从而找到问题根源。

(2) D环节, 管理者可制定责任化的规定, 例如将清扫区域落实到个人, 每个人负责自己工作区域的清扫任务并对设备进行日常点检。

(3) C环节则是对D环节的检验检查, 将结果与计划目标进行对比, 找出存在的问题。

(4) A环节的重点是对一些经常发生的问题制定相应的操作标准和流程, 以便在以后的工作中有章可循。此外, 将未解决的问题转移至下一个“PDCA”环节中。

4. 清洁环节与“PDCA”的整合应用

在“PDCA”清洁环节重点是进行制度化、持续化。只有在一个规范合理的制度下, 前面“3S”的管理环节的成效才能继续保持下去。

将依据现场实际状况制定相关准则在D环节实施。例如, 对现场物品是否摆放合理进行考核;加强对生产现场的巡查, 保持员工在管理中的积极性。此外, 管理者还可以引入“目视化管理”方法, 来协助“PDCA”清洁环节的实施, 利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息进行现场活动组织, 使大部分人一看就明白。如可在液体容器上标注容器最高和最低容量点;车间内若有交叉口, 可安置警示灯以防止发生事故;在电机散热机处添置一个红色丝带, 可目测哪几台机器在运转。在C环节中, 在一些产品上悬挂进度牌, 即实行“看板管理”, 使员工能获得产品的生产进度、内容等信息的及时反馈。管理者应充分发挥目视化管理方法的作用, 鼓励员工共同改善工作环境, 使潜在信息显现出来。最后, 就是对之前过程中的经验进行总结, 并进行制度化规定。

5. 素养环节与“PDCA”的整合应用

“5S”管理的核心部分是素养环节。因为素养管理的对象是人, 而人是企业最重要的资源。因此, 管理者应结合企业自身员工的实际和管理水平做一个分步提高计划。如先改变员工的衣着外貌和工作环境, 然后改变其精神状态, 并对员工进行企业文化培养, 最后端正员工的工作态度等。

在D环节实施计划时, 管理者通过日常管理潜移默化地改变员工的思想、习惯, 依照规定程序工作。还可通过晨会方式进行集中培养。在晨会中, 管理者可以检查员工的出勤状况, 了解当天员工的精神、工作状态, 发布当日工作任务和注意事项, 并在晨会中对大部分员工进行素质教育。管理者还须时刻对实施成效进行不断检验, 将成功经验以及不足之处进行记录并形成文件, 为企业未来发展打下基础。

制造企业“5S”与“PDCA”整合应用推行与措施

1.整合应用推行

对于一个正规、具有发展战略、意在培养核心竞争力的中小制造企业, 应将清洁与素质这两个环节继续实施, 并长期执行, 才能得到“5S”管理带来的效益。对于大型制造企业除了执行“5S”管理外, 还应着力企业文化建设, 将企业定位在对社会有贡献和影响的层次, 在获取经济效益的同时, 主动担当一定的社会责任。各类企业及其管理内容可用图3表示。

2.推行措施

综合来看, “5S”管理与“PDCA”管理循环是应用于制造业改善生产现场环境和产品质量非常有效的工具, 但在企业内推进过程中, 可能会遇到一些主观或客观因素的阻碍。因此, 制造企业应在推行“5S”管理或“PDCA”循环管理时, 应事先对推行工作进行筹划。

(1) 建立一个管理推行小组, 小组成员可包括现场管理者、事务专家, 并对推行小组进行适当的教育培训。

(2) 推行小组依据企业生产现场实际情况, 建立管理制度草案以及各项的实施细节、注意事项。

(3) 召开推行大会, 向全体员工介绍即将推行的管理方法和理念, 并与其共同讨论方案的修订, 表明上层对该管理方法实行的决心。

(4) 在生产现场中实施管理方案, 并制定评比、奖惩办法, 在对各员工行为和产品进行考核后进行奖惩。从而摆正并加强员工对该管理方法实施的重视。

(5) 根据企业发展的实际情况, 及时对管理方法进行修订, 使之不断完善。

一个制造企业的生产现场是企业形象、管理水平、产品质量以及精神面貌的综合反应, 是衡量企业综合素质水平高低的重要标志。推行“5S”生产现场管理与“PDCA”循环管理法并将其整合应用, 有利于企业提高产品质量、员工品质以及企业的竞争力, 对企业实现利润最大化目标, 提高企业经济利益, 增强企业竞争实力具有十分重要的意义。

摘要：从产品成本构成分析, 相对于产品的客观成本, 主观成本的弹性更易把控, 而企业产品出自生产现场, 因此, 控制产品成本就要从生产现场抓起。本文以工业制造企业生产现场为例, 说明“5S”管理与“PDCA”循环在生产现场管理中的整合应用。

关键词：现场管理,5S管理,PDCA管理循环

参考文献

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制造现场 篇9

本企业是建厂三十余年的老机械加工生产制造厂。是移动式压力容器、罐式集装箱及贮罐上使用的安全附件、压力管道元件的专业生产厂, 是国内最大、种类、规格最全的阀门生产基地。但老企业存在着质量管理理念、质量管理体系执行力、质量信息传递落后等多方面的管理缺欠。因此要切实抓好生产现场的质量管理, 必须要通过开展一系列的质量管理改进活动, 才能使质量管理体系运行进一步完善, 最终实现老机械加工生产企业在产品质量和质量管理体系运行的持续改进。

二、机械制造企业的管理内涵

1. 管理核心

机械制造业的管理核心是安全、质量控制、成本及交货周期, 其中最重要的是质量控制 (产品质量的控制) 。影响质量控制的主要因素是人 (人员) 、机 (机器) 、料 (原材料) 、法 (方法) 、环 (环境) 。

2. 管理方法

机械制造企业应按质量目标进行管理, 以质量目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 以加强生产过程质量控制的结果为目的, 而使组织和个人取得最佳业绩。

3. 持续改进

持续改进, 是企业管理的永恒主题。持续改进是按照体系策划的要求实施控制后进行监视和测量, 得出定性或定量的分析, 确定改进的目标, 对这些目标进行有目的的改进, 确保各项要求能够得到提高和完善。因此老机械制造企业的持续改进也同样是通过质量改进循环法 (策划、实施、检查、处置) , 来促使企业不断自我完善、自我修正的进行持续改进, 增强企业持续发展能力。

三、生产现场制造过程质量管理的实施途径

在推行质量管理过程中, 我们本着以“提供安全可靠产品、自己放心、顾客满意、创造最佳优质服务, 赢得市场, 奉献社会”的质量方针为原则, 通过现场精细化管理, 实现有效的管理“人、机、料、法、环五个要素来达到管理核心中所要保证的安全、质量控制、成本及交货周期。围绕从质量管理、生产资质、材料入厂、生产过程到产品出厂的全过程的管理, 实施了系列有效的质量控制活动。

1. 产品质量的稳定和提高必须依靠完善的质量管理 (保证) 体系, 为完善质量管理 (保证) 体系的改进, 满足客户的需求, 厂于1999年取得了“质量管理体系“认证证书, 从质量管理工作抓起, 通过培训 (内部、外部) 的方式来提升员工的素质, 加强质量管理建设, 让全体员工都重视质量, 懂得质量, 提升企业质量管理水平。

2. 特种设备制造行业产品按国家质量技术监督检验检疫总局的相关规定要求, 必须取得特种设备生产许可证, 为满足特种设备行业要求, 我厂于2005年取得了国家质量技术监督检验检疫总局颁发的特种设备制造许可证 (安全附件及安全保护装置、压力管道元件) , 延续至今。

3. 材料采购过程控制

⑴依据特种设备制造行业的特殊要求, 关键零、部件的采购控制是致关重要的, 特别是受压元件的质量控制方面。

首先, 采购部对供方能力、质量保证能力, 特别是供方的资质方面的调查了解, 必须准确。再由相关职能部门 (技术、质检等) 共同进行现场考察评审, 并填写《供方评价记录表》, 经总经理批准后, 列入《合格供方名录》。每年由相关部门联合对合格供方进行一次综合业绩评价, 并填写《供方业绩评价表》, 对符合要求的供方重新列入合格供方名单。

⑵采购产品的入库验证

由质检部对进货产品进行验证, 采购员填写《采购物质入库验证申请单》报质检部, 检验员按图纸 (规定) 对采购物质进行检验, 填写《采购物质进厂验证记录》并进行入库验证的标识。特别是对关键件 (受压件) 要进行入库验证的标识 (进厂炉批号) 移植。严格执行厂 (XF-DP.11-2009标识和可追溯性管理程序) 。

4. 生产过程控制

⑴生产过程控制中在工序间实施“三按” (按图纸、按工艺规程、按技术要求) 、“四检” (自检、互检、巡检、专检) 、“三工序” (保证本工序、监督上工序、服务下工序) 、“四不” (杜绝不合格、不接受不合格、不传递不合格、不隐瞒不合格) 的质量控制, 实现工序间的零缺陷。

⑵在产品制作的全过程, 批次管理与产品流转同步进行, 运用帐、票、卡和标识, 对生产环节按批次进行管理, 保证零件的可追溯性。满足特种设备制造的要求。

5. 产品制作全过程, 根据加工项目所需配置适宜的工装和设备, 设备的维护与保养按规定进行一、二、三级保养, 实行定机、定人管理方式, 由操作工人具体负责实施, 保养标准归纳为“整齐、清洁、润滑、安全”。设备进行“三检查” (日常检查、定期检查、精度检查) 。通过以上几个方面的控制, 确保其设备的准确性和能力满足使用要求, 为评定产品质量提供依据。

6. 在产品加工完成后, 以产品的最终检验来进一步保证产品质量, 其中包括:规定的各项检验、试验项目是否完成, 检验、试验记录是否齐全有效, 检验结果是否符合规定要求。检验中发现的不合格和缺陷是否已整改等, 确认产品合格后, 质检部签发产品出厂质量证明书。

7. 所有的检验、试验记录进行归档, 保管。质检部确认产品具备出厂合格条件后, 进行放行, 准予产品出厂、发货。

通过以上的质量管理和质量控制, 才能真正的实现使老企业跟上市场竞争的步伐, 才能在市场上立足和发展。

四、结束语

提高机械加工制造业 (特种设备制造) 企业的质量管理主要是对企业质量管理 (保证) 体系的运行情况、产品制造的生产加工全过程细节的控制、管理方法的持续改进等几个方面的细化控制。通过转变质量管理观念、提高质量管理体系执行力、提高全员质量管理素质及质量管理信息传递的能力, 才能不断改进质量, 满足顾客需求, 争取更大的市场。

参考文献

[1]宋立强.现场精细化管理[M].化学工业出版社, 2011.

制造现场 篇10

Profibus现场总线技术是集现代化的电子技术、通信技术、计算机技术以及微电子技术等为一体的控制方式。Profibus现场总线系统技术在结构上主要可以分为三级网络,如图1所示。

从图中可以看出Profibus现场总线技术主要分为工厂级、车间级以及现场级三个部分。其中处于最底层的现场级是整个Profibus现场总线技术的重要组成部分,主要是对生产现场的设备以及工艺链进行有效控制。现场级的主要功能模块包括远程Profibus-DPI/O模块、接近开关、气动执行机构以及变频器等。而在现场总线技术当中PLC可编程控制器主要负责将底层的现场级与中层的车间级相互连接起来,实现彼此间的信息传输。Profibus现场总线系统分为主站和从站,其中主站主要用来接收上级传递的指令,而从站则进行确认和执行。首先在现场级所有与现场总线相连接的汽车制造设备的工艺流程以及操作程度都事先储存在主站当中,然后当主站得到上级发送的指令后,再将其发送给与从站相连的生产设备上,从而完成对现场设备的控制工作。但是在现场级当中,只有远程的I/O模块以及变频器具有Profibus-DP网络的接口,因此要想实现对汽车制造设备的有效控制,就需要通过Profibus现场总线设备以及分散式的I/O模块进行组网,此时分散式的I/O模块就成为了连接汽车制造设备与现场总线系统的桥梁,能够将所有设备有效的串联起来,实现自动一体化的控制操作。

处于中间层的车间级,主要是对现场级的制造流程进行实时监控,报告设备的故障信息以及后期维护功能,同时车间级还具有协助工厂级进行生产调度以及生产统计管理等功能。Profibus现场总线系统技术的车间级使用的是Profibus-FMS网络,通过Profibus-FMS网络将上层的工厂级与下层的现场级联系在一起。

最高一层是在汽车制造厂以太网的基础上建立的工厂级,其作用主要是将汽车生产现场的各个设备与企业办公管理网络相连接,从而能够将现场生产的有效数据实时的传送给企业的管理层,为制定生产计划以及战略目标提供可靠的理论数据。

2 Profibus现场总线系统技术的设计

通过以上对Profibus现场总线系统技术的结构以及功能进行分析后,可以得出,Profibus现场总线系统技术是一种将生产现场与企业管理有机融合在一起的先进的控制技术,在实现自动化控制的同时还能做到科学、有序的生产。以下就对Profibus现场总线系统技术的设计进行具体分析:

1)Profibus现场总线系统技术的硬件设计

从图1中可以看出,该系统的硬件主要包括现场监控站、PLC可编程控制器以及Profibus-DP网络,其中现场监控站主要负责对生产设备的操作以及监控;PLC可编程控制器则是对汽车生产车间的储运链和工艺链进行控制。每一个汽车制造车间储运链的Profibus-DP网络中各包含一个OP27操作控制台以及Truck Profibus-DP IM8 0002远程数字输入模块和Profibus-DP OM8 0004远程数字输出模块。而每一个汽车制造车间工艺链的Profibus-DP网络中配备有变频器以及远程数字输入、输出模块,同时还具备DP接口以及故障诊断功能,方便现场控制的同时还能够帮助后期的设备维护。

2)Profibus现场总线系统技术的软件设计

本文研究的Profibus现场总线系统技术应用的软件为Win CC(5.0SP1版),具有强大的分析处理功能、具有汽车生产现场的监控画面以及PLC可编程控制器的组态工具,而且Win CC(5.0SP1版)还自带数据库方便企业管理者随时获取所需要的数据信息;Profibus现场总线系统技术的网络平台是Windows NT4.0;S7组态软件为STEP7(5.1SP)。

3 Profibus现场总线系统技术的应用

由于现场级是Profibus现场总线系统技术的重要组成部分,因此本文主要分析研究Profibus现场总线系统技术对汽车制造设备的控制。在汽车制造过程当中,储运链和工艺链是两个基本环节。其中储运链是将汽车元件运输到总装车间,而工艺链则是将汽车元件运输到各个加工工位。以下就对储运链和工艺链的控制进行分析研究:

1)储运链

由于储运链主要是将汽车元件运输到总装车间的生产流水线,因此Profibus现场总线系统在执行控制操作的过程中,必须要确保汽车元件按照工艺流程,合理地进入工艺线,使整个汽车制造环节保持均匀顺畅。储运链的启动和停止则是通过停止器来实现,停止器通过与现场总线设备的分散式的I/O模块相连接,可以接收到上级发送的指令,从而有效地分配进入总装车间的汽车元件走向和数量。

汽车制造车间的储运链分为许多不同的区间,每一个区间的汽车元件容量以及顺序都是固定的,因此Profibus现场总线系统在执行控制操作的过程中需要满足以下要求:如果储运链的前一个区间已经存满汽车元件,此时位于其后的区间启动停止器,停止运行避免汽车元件继续进入;如果前一个区间有空位时,位于其后的空间则关闭停止器,可以使汽车元件继续进入,直至前一个区间存满为止。如果吊具通过储运链吊装汽车元件时,为了避免对吊具造成损伤需要对停止器进行封锁。而对于喷漆车间与总装车间交接处的停止器则有特殊的控制要求,由于喷漆车间与总装车间的储存链上的汽车元件会经过该停止器,所以需要使用两个储运链上的PLC可编程控制器分别进行控制,而且与现场总线系统的Profibus-DP网络相连,然后通过Profibus-FMS网络交换喷漆车间与总装车间的储存链上的数据信息,实现对停止器的有效控制。此外,储运链和工艺链交接处的停止器也需要进行特殊设计。储运链的运行速度远大于工艺链,因此当储运链和工艺链进行交接时,经常会由于速度差造成工艺链上的汽车元件严重堆积的现象,所以这个位置的停止器在控制过程中需要根据汽车制造车间的实际情况以及储运链和工艺链轨道的分布以及结构进行综合考虑。

2)工艺链

工艺链主要是控制汽车元件以均匀的速度通过汽车制造流水线的各个装配工位,工艺链的启动和停止主要是通过变频器来实现,变频器与现场总线的Profibus-DP网络相连接。PLC可编程控制器通过Profibus-DP网络向变频器发送指令,控制工艺链的启动、停止以及变速。此外,与工艺链配合的地板链也是由PLC可编程控制器通过Profibus-DP网络向变频器发送指令的方式进行控制的。值得注意的是与工艺链配合的地板链,其运行速度必须和工艺链保持一致,以便于装配工人进行操作。在汽车制造车间中每一个控制柜上都安装有一个OP27操作控制板并且通过ProfibusDP网络与现场总线系统相连接,通过OP27操作控制板完成对储运链以及工艺链的各项基本控制。总控制室中主要通过工控制进行操作,工控机通过PLC可编辑控制器中的插槽与现场总线控制系统的Profibus-FMS网络相连接,实现了对喷漆车间与总装车间的工艺链以及储运链的有效控制。

工艺链中的变频器与现场总线系统的ProfibusDP网络相连接,从站地址通过变频器的操作面板进行设置,变频器与现场总线系统的Profibus-DP网络的数据传输通过参数过程数据对象(PPO)进行的。参数过程数据对象(PPO)的数据结构由参数PKW和过程数据PZD两部分组成,其中参数PKW,主要的作用是用来控制和监视参数,通常是由四个连续字节组成,首字定义任务识别码(PKE);第二个字定义了参数索引(IND);第三个和第四个字定义了具体的参数值(PWE);过程数据PZD主要包括任务以及应答两个环节,对任务环节来说,过程数据PZD设定变频器的控制字(STW),工作频率(HSW)以及其他过程变量等,而对于应答环节来说,过程数据PZD则复原变频器的主要状态(ZSW)、实际工作频率(HIW)以及其它过程量等。参数过程数据对象(PPO)的数据结构共有五种类型,即PPO1、PPO2、PPO3、PPO4、PPO5,其中以PPO1为例分析其数据结构,如表1所示。

4 结束语

综上所述,本文主要介绍了Profibus现场总线技术的特点,并且研究了Profibus现场总线技术的硬件构成与软件配置。然后对汽车制造生产过程中Profibus现场总线技术的应用进行具体分析,有效的提高汽车制造业的生产水平,而且通过系统的自动诊断以及在线维护功能,极大的降低了汽车生产设备的故障维修时间以及成本,在保证汽车制造的安全性和可靠性的同时还能够有效地降低产品成本。

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