流程制造行业的特点

流程制造行业的特点（精选8篇）

流程制造行业的特点 篇1

流程工业特点以及ERP特点

前言

流程工业主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法，使原材料增值。通常，以批量或连续的方式进行生产。

典型的流程工业包括化工，食品饮料，制药，化妆品等以配方为基础的行业。流程工业的特点决定了所选用ERP系统的特点。

1.物料

1.1物料存储与单位

流程工业中物料（包括产成品）以液体，固体，气体多种形态存在，存储通常采用罐、箱、柜、桶等进行存储，并且多数存储的数量可以用能转变为电信号的传感器进行计量。这些物料的度量在不同地点、同一间工厂或供应链中经常不同。

对ERP系统的特殊要求：

 必须支持多种计量单位(在任何情况下，如采购、生产、实验室、销售等)，包括数量和价格的多单位转换，比如输入某种液体原料采购订单时，入库单位是桶或罐，而计价单位可能是升或吨。

 同一种物料的会有不同的度量单位（UOM）。所以，系统要允许在任何情况下使用任何单位，同时自动做出相对于基本单位的运算。例如，吨转成磅，加仑到千克，甚至长度与重量间的转换。

1.2物料属性和质量

物料（包括产成品）的属性和质量是多种因素(时间，温度，压力等)的函数，每批物料的属性都会有所不同。

对ERP系统的特殊要求：

 系统必须支持整个供应链（采购，销售和仓储物流等各个环节）上的日期追踪和批次追踪，包括物料的质检可用日期/生效日期，到期日，采购日期，生产日期等，以及对各不同批次的状况，属性，质量和库存的追踪控制。

 系统必须支持实验室功能和严格的质量控制，支持灵活的属性追踪。比如，在涂料行业中，系统应帮助技术人员以最快的速度找到VOC为某个值的配方。

1.3产成品

最终的产出包括主产品，联产品，副产品，废料等，而且产量可能大于或小于投料量。

产品以多种包装形式存在，通常产品加上包装形式构成最终产品即销售产品。

对ERP系统的特殊要求：

 系统必须实现同一批生产，多种产品/等级的支持。 追踪各种产品的批次成本和损耗情况。 追踪各批量的产出率。

 系统必须支持同一配方的生产批量中产出的产品可以灵活地以不同的包装形式进行包装。

 严格的批号管理，通过批号反查到上一级物料甚至追踪到供应商。

1.4不同规格产品

牌号中的牌号、等级中的等级，例如生产某牌号的聚乙烯ABC时，其融熔指数(MI)只要在 8-12之间都算是合格产品，但是可能有一批PE的MI在8-9，另一批的MI在9-10，但是它们都属于质量合格的ABC产品。

对ERP系统的特殊要求：

 在销售承诺时，ERP系统不仅仅应该让你知道某牌号（如上述的ABC）的库存数量，还应根据客户的要求分别列出有细微规格区别的各批剩余量，以满足客户的特殊需求。

 在生产中，系统应支持灵活的返工，调和，混合（不同等级的产品）等处理。

2.生产配方和工艺条件

流程工业的生产配方中原料用量和工艺条件都具有易变动性。变动性是流程工业最大的特点，而通过变化的原料批次和工艺条件来生产品质一致的产品是企业最大的挑战。流程工业的配方每次生产时都会因各批原料属性的不同而产生不同的投料量，而且产出的最终产品质量也会随着工艺条件（如温度，压力等）的变化而变化。上级物料和下级物料之间的数量关系可能随温度、压力、湿度、季节、人员技术水平、工艺条件不同而不同。在每个工艺过程中，伴随产出的不只是产品或中间产品，可能细分为主产品、副产品、协产品、回流物和废物。描述这种产品结构的配方还应具有批量、有效期等方面的要求。比如，生产草莓酱时，每批采购草莓的酸度和含糖量都会不一样，因此为了得到品质一致的产品，今天生产的草莓酱需要投入0.8吨草莓，而明天由于批次强度变大只需要投入0.76吨。

配方不但代表着成分比率，还代表着单位生产产品成本组成表。因此，企业通常把上年的成本核算结果，作为下年的生产技术考核指标。在流程工业中，生产成本中占比例最大的是原材料。通过对原材料管理，使之不丢失，对于降低成本有重要意义。通常，原材料占产品成本的70％～80％，人工费用约占2％～5％。

此外，配方和工艺路线还记录着生产的时间信息，企业通过它们，对产品的过程进行严格的计划。

对ERP系统的特殊要求：

 必须支持配方根据原料的属性和批次强度，动态地调整配方生产用量。流程工业中，相同的络产品可以使用多套配方，以便更好地适应不同技术参数的原料及其可用性、成本、制程变化素等。

 在各种工厂条件和约束因素下，系统应支持按各种方法对生产批量的大小进行自

动调整。

 系统应支持各种版本配方之间的比较分析和转换。 系统应支持灵活的生产说明和特别指示。

 对于复杂的流程制造，需要流程模拟和先进控制系统来帮助控制产品的质量。

3.生产计划管理

流程企业由于主要是大批量生产，订单通常与生产无直接关系。企业只有满负荷生产，才能将成本降下来，在市场上具有竞争力。因此，在流程工业企业的生产计划中，年度计划更具有重要性。年度生产计划和销售计划，决定了企业的物料平衡，即物料采购计划。一般情况下，企业按月份签订供货合同以及结算货款。每日、每周生产计划的物料平衡依靠原材料库存来保证和调节。指导企业生产的计划主要是主生产计划和作业计划。主生产计划通常是月份计划，作业计划是日计划或批计划。计划的作用在于协调不同的工序部门一致地进行生产。根据对中间产品控制的严格程序，流程计划可以分为有批号计划和无批号计划。在主生产计划与作业计划之间，有指令计划下达。与离散ERP不同的是，流程企业随着生产计划的下达，同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。

对ERP系统的特殊要求：

 主生产计划定义在配制层。

 生产计划下达同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。

4.设备和工艺路线

流程工业的产品比较固定，而且一生产就是十几年、几十年不变，而机械制造等行业的产品寿命相对要小得多。因此，体现在生产设备上，流程企业的设备是一条固定的生产线，设备投资比较大，工艺路线固定。通常设备是专用的，很难改做其他用途。生产能力有一定的限制，生产线上的设备维护特别重要，不能发生故障。只要一发生故障，就损失严重。

对ERP系统的特殊要求：

 强调维修计划及维修管理。

5.自动化水平和车间管理

流程工业企业采用大规模生产方式，生产工艺技术成熟，控制生产的工艺条件的自动化设备比较成熟，例如，DCS、PLC，因此，生产过程多数是自动化，生产车间的人员主要是管理、监视和设备检修。

车间管理的主要任务是确认和接收上级的生产计划、统计生产完成情况和主要经济技术指标以及对车间内部的人员管理、设备管理和物料管理等。流程企业的车间相对简单，主要根据计划进行领料、投料和控制生产过程，保证产品的高效产出。由于流程工业的自动化程度高，产量、主要经济技术指标、设备状况以及人员的出勤状况都可以通过计算机进行自动记录。

对ERP系统的特殊要求：

 和自动化系统有数据接口。

6.成本核算

由于流程工业企业是大批量面向库存生产，因此，成本核算通常是采用分步结转法，费用的分摊范围随着企业自动化程度的提高，将越来越小，变为直接计入，与生产管理结合起来。

对ERP系统的特殊要求：  支持分步结转法。

 方面处理反工、调和、混合等产品成本计算。

7.流程工业(特别是化工和食品)对环境保护、健康和安全方面的特殊要求

对ERP系统的特殊要求：

 在ERP系统中应充分考虑到流程工业对安全性和环境保护的要求，在物料管理中必须支持对危险属性的控制，如爆炸极限，闪点，储存温度、压力，致癌物质等。

 支持对危险物料的分类、分状态、分库位的严格管理。

 系统必须支持打印政府和客户需要的安全报告和标签，包括对MSDS，COA和DOT等的支持。

8.流程行业ERP系统的特点

8.1物料档案

 支持多种计量单位，包括数量和价格的多单位转换。

 支持对危险属性的控制，如爆炸极限，闪点，储存温度、压力，致癌物质等。 支持对危险物料的分类、分状态、分库位的严格管理。

 支持批号管理。实现在整个供应链上的日期追踪和批次追踪，包括物料的质检可用日期/生效日期，到期日，采购日期，生产日期等，以及对各不同批次的状况，属性，质量和库存的追踪控制。

8.2生产配方

 支持根据原料的属性和批次，动态地调整配方。 必须支持对配方和配方属性的在线调整和分析。

 在各种工厂条件和约束因素下，系统应支持按各种方法对生产批量的大小进行自

动调整。

 系统应支持各种版本配方之间的比较分析和转换。 系统应支持灵活的生产说明和特别指示。

 对于复杂的流程制造，需要流程模拟和先进控制系统来帮助控制产品的质量。

8.3库存

 支持对危险物料的分类、分状态、分库位的严格管理。 支持包装物处理。

 系统必须支持整个供应链（采购，销售和仓储物流等各个环节）上的日期追踪和批次追踪，包括物料的质检可用日期/生效日期，到期日，采购日期，生产日期等，以及对各不同批次的状况，属性，质量和库存的追踪控制。

8.4生产计划和控制

 主生产计划定义在配制层。

 生产计划下达同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。 强调设备管理、设备维修。 和自动化系统有数据接口。

 灵活支持返工，调和，混合（不同等级的产品）等处理。 支持同一批生产多种产品/等级。

 支持同一配方的生产批量中产出的产品可以灵活地以不同的包装形式进行包装。 追踪各批量的产出率。

8.5销售

 在销售承诺时，系统支持查询某牌号的库存数量，还支持根据客户的要求分别列出有细微规格区别的各批剩余量，以满足客户的特殊需求。

 支持包装物处理。

8.6采购

 支持包装物处理。

 支持处理流程行业采购的损耗。 追踪各批量的产出率。

8.7成本核算

 追踪各种产品的批次成本和损耗情况。 支持分步结转法。

 方面处理反工、调和、混合等产品成本计算。

8.8质量管理

 必须支持实验室功能和严格的质量控制，支持灵活的属性追踪。比如，在涂料行业中，系统应帮助技术人员以最快的速度找到VOC为某个值的配方。

 对于复杂的流程制造，需要流程模拟和先进控制系统来帮助控制产品的质量。 严格的批号管理，通过批号反查到上一级物料甚至追踪到供应商。

流程制造行业的特点 篇2

上一次见到余总是在2009年5月, 当时, Infor针对中国快速成长的食品、饮料和特殊化工行业, 适时推出了Infor Process Essentials这一高度集成的流程制造业务软件套件。在新品发布会上, 本刊记者有幸认识了Infor大中国区总经理余启昌先生, 并与之有了一次非常愉快的交谈。他的乐观、风趣给我留下了深刻印象。一年之后, 我们又有了一次长谈的机会, 更得悉余总本身亦担任Infor亚太区流程制造行业和供应链管理销售副总裁。再次见到余总, 发现他的笑容未变, 健谈依旧, 而对于食品安全管理的热情却越发的高涨了。余总见到我的第一件事就是介绍一年来Infor所取得的成绩。我从他那里得知, Infor在过去的一年中, 又签下了几家新的中国客户, 并且另有一些合作合同已经接近了洽谈的尾声, 主动向Infor寻求解决方案的国内企业在不断增加。余总说:“这一年来, Infor的成绩令人振奋, 更可喜的是中国的企业越来越注重流程管理, 而食品企业对食品安全也更加关注, 这是国内与国际接轨非常好的信号。但是在我看来, 这样的速度还是有些慢了, 在帮助国内企业做好供应链管理这件事上, 我们希望越快越好。”

每次见到余总都会有一些意外的收获, 这次也不例外。余总除了介绍Infor过去一年在中国的成绩, 还透露了Infor最新的一项举措。他告诉我, Infor将屠宰行业的解决方案带到了中国, 并且已经和国内一家大型屠宰企业达成了共识, 不久后就将在该企业实施Infor的解决方案。围绕Infor针对屠宰行业的解决方案, 余总饶有兴致的回答了记者的提问。

记者:您认为做好屠宰行业的供应链管理, 目前所面临的挑战有哪些?

余启昌:我们总结出的屠宰行业的管理目前面临的挑战主要有这样几个:1.屠宰行业的管理是跨供应链 (从“农场到餐桌”) 的质量追踪管理, 需要按照批次/序号管理活体动物和其他物料, 按照生产批次核算, 从而对整个生产过程进行质量管理。要确保每个环节出现质量问题时都可以查找出问题的原因, 查找相关的责任人, 这个说起来容易, 但真正做好有很大难度。2.准确的核算真实的成本, 包括饲料成本、饲养后动物的成本、屠宰后胴体和下货的成本、胴体分割后每种肉的成本, 还有就是胴体不同等级之间的成本分配、分割肉不同等级之间的成本分配、分割肉进一步深加工成香肠等相关产品的成本核算。整个成本核算是相当严谨和复杂的, 比如生猪和牛分割后分别有100多块不同的肉, 而不同肉每次分割后的成本都不一样, 那么通过财务人员去核算工作量是相当庞大的, 这就要求在设计软件时非常严谨, 并且软件应易于操作, 做好这一点, 需要对屠宰流程非常的熟悉。3.需要准确核算出屠宰率 (胴体重/宰前活重) 和分割率 (净肉率/宰前活重) 。4.由于生鲜食品的特殊性, 产品重量属性各个环节都有损耗, 这就需要正确处理冷冻环节的质量减少, 运输过程的损耗, 零售环节的增称、扣称等特殊业务。5.针对饲养环节的管理涉及到整个饲养过程, 包括饲料根据物料配方的投放、饲料的生产加工等, 这一环节的过程控制比较难且数据量庞大, 手工管理下很难做到很好的投入产出分析和控制, 管理不当就有可能带来过多的浪费和成本失控。6.屠宰设备成本高, 且设备种类多, 管理不当, 容易造成由于维修不及时造成的成本浪费。

记者:Infor推出的屠宰行业解决方案是如何解决以上这些问题的?

余启昌:具体的解决方案可能一时间无法讲解得太过详尽, 我仅针对猪肉产品的粗加工、精加工和深加工谈谈Infor ERP系统。

针对粗加工生产, 在生猪收购环节, 只要按照我们设计好的流程, 利用生猪UID和挂钩芯片, 就可以在ERP系统中方便的获得并保存每头猪、每片白条的全部信息, 即供应商批次、生产批次、数量、重量等等。

精加工生产系统的主要挑战来自分割和优化, Infor ERP提供了对发散式配方的支持, 能够根据销售需求、综合考虑利润率、生产能力、保质期、客户服务水平等约束条件制定每日的分割优化计划, 并且可以进行不同场景的模拟, 如最大化利润、最高客户满意度等等 (见下图) 。

深加工生产系统的挑战主要是产品多样化、包装规格多样、生产周期短、销售系统复杂 (渠道分销、专卖店、加盟店、商超大客户等多元化渠道) 等。在Infor ERP系统中, 产品的定义分为三个层次。第一个层次是货品。针对货品我们可以定义配方/工艺。如梅菜扣肉即为货品, 其配方为五花肉+梅菜+……。第二个层次是货品包装。同一货品可以存在不同的包装规格, 如梅菜扣肉分别有200g瓶装的, 也有1000g罐装的, 他们的不同在于包装材料的不同、填充量的不同, 我们可以针对不同的包装规格制定其特定的包装物料清单及包装工艺。第三个是产品。同一包装规格的货品在面向不同的市场、客户等需求时存在不同的标签 (如同时存在自有品牌、白标、贴牌等形式) , 这在Infor ERP系统中称为产品, 针对产品可以设定价格、关联客户等信息。这三个层次的产品定义可以为客户带来非常多的益处。例如, 简化产品编码, 一个编码可以处理不同的包装规格、不同标签等在库存系统可以同时知道货品的重量, 以及不同包装的数量;强化成本管理, 尤其是引入了包装成本的概念;允许不同包装规格之间的智能转换;简化了生产订单的处理, 允许同一生产订单生成不同规格的多个产品。

当然, 除了ERP系统之外, 我们的解决方案中还配有其他系统, 这些系统共同发挥作用, 就能够帮助屠宰企业提高生产效率、节约成本, 保障产品的质量与安全。

记者:听余总的介绍, Infor此次推出的针对屠宰行业的解决方案非常精细, 对于屠宰企业的生产管理肯定非常有帮助。这一解决方案是首次推出吗?

余启昌:在中国是首次推出。不过我们针对屠宰行业的解决方案在国外已经有多年的实践经验, 在对中国市场进行了长时间的调研之后, 我们推出了针对中国市场的解决方案。该解决方案也被Infor列为未来一段时间在国内重点推广的解决方案之一。

记者:能否为我们介绍一下国外的成功案例?

余启昌:Gold’n Plump Poultry是美国中西部地区最大的鸡肉生产商, 他们向美国20个州的食品商店、零售食品中心、熟食店和餐厅分销产品, 并向全球出口。他们面临的问题是推/拉式供应链环境 (协同需求和供应) 、管理多余的肉制品、增长的分割损耗和保质期问题。针对他们的特点, 我们为其提供了SCM需求计划和SCM高级计划, 这一解决方案有效的帮助该企业准确预测主要产品, 提高了他们的收入, 并帮助他们更好的计划多余产品, 提高利润, 还帮助其减少了废品、包装材料和在制品的库存, 以及缺货问题。像这样的案例, 在国外还有很多, 相信未来我们在国内的此类案例也会不断增加。

商务宴请礼仪的特点及流程 篇3

商务宴请是商务交往中与宾客沟通的重要方式之一，随着市场竞争不断加强，商务宴请已经成为商家与客户沟通的重要渠道。如何让宾客感受到诚意？商务宴请是否规范？服务是否到位？对待宾客是否周到等这些细节问题已经不断成为双方不可忽视的重要环节。

商务宴请的成功一方面有赖于主人的热情好客、慷慨招待和细致周到的组织安排。另一方面，来宾也要积极配合，以高雅的举止、风趣的言谈、从容的进餐来回应主人的盛情。所以，在商务用餐中，了解如何做好一个主人禾口做好一个客人同样重要。

收费、制造费用流程图总结练习1 篇4

1、向智成织布厂购入布料40000元，款项开出一张期限为5个月的商业承兑汇票

2、销售衣服1000件,150元/件,款已收存银行,成本价70元/件.3、销售边角料一批,售价10000元,款未收,布料进价为8000元.4、用现金500元支付销售部门修理费.5、以转账支票向社会福利院捐赠2000元.6、月末计提本月短期借款利息800元.7、月末计提车间生产工人工资10000元，其中A产品工人工资7000元，B产品工人工资3000元，车间管理人员工资3000元，财务部门人员工资2000元，销售部门人员工资5000元。

8、月末计提车间设备折旧700元，销售部门折旧500元，行政部门折旧400元。

9、月末应交的增值税为11900元，按应交增值税的7%计提应交的城建税，3%计提教育费附加、2%计提地方教育费附加、0.1%计提堤围费

10、月底盘点时发现，原材料盘亏1000元，其中应由仓管人员承担100元，自然灾害500元，自然损耗400元。作批准前后的会计分录。

11、车间采购员张三报销差旅费350元，出差前曾预借200元，不足部分以现金支付12、13、14、15、16、收到外商捐赠款1000元,已存入银行.结转本月制造费用，按生产工人工资分。结转本月损益类账户。

按利润总额的25%计提本月交应所得税.按净利润的10%计提盈余公积

参考答案

1、借：原材料——布料

40000 贷：应付票据

40000

2、（1）借：银行存款150000

贷：主营业务收入150000

3、（1）借：应收账款

10000

贷：其他业务收入

10000

（2）借：主营业务成本

贷：库存商品

2）借：其他业务成本

贷：原材料

70000

70000 8000

8000

（4、借：销售费用——修理费

500 贷：库存现金

500

5、借：营业外支出

2000 贷：银行存款

2000

6、借：财务费用

800 贷：应付利润

800

7、、借：生产成本——A产品

7000 ——B产品

3000 制造费用

3000 管理费用

2000 销售费用——工资

5000 贷：应付职工薪酬——工资

20000

8、借：制造费用——折旧

700 销售费用——折旧

500 管理费用——折旧

400 贷：累计折旧

1600

9、借：营业税金及附加

1588 贷：应交税费——应交城建税

833

——应交教育费附加

357 ——应交地方教育费附加238 ——应交堤围费

160

10、审批前

借：待处理财产损溢

1000 贷：原材料

1000 审批后

借：其他应收款

营业外支出

500 管理费用

400 贷：待处理财产损溢

1000

11、借：制造费用——差旅费

350 贷：其他应收款——张三

200 库存现金

150

12、借：银行存款

1000 贷：营业外收入

1000

13、本月总制造费用=3000+700+350=4050元

分配率=4050/（7000+3000）

=0.405 A产品应承担的费用=0.405*7000=2835 B产品应承担的费用=4050-2835=1215 借：生产成本——A产品

2835

——B产品

1215 贷：制造费用

4050

14、收入转到本年利润

借：主营业务收入

150000

其他业务收入

10000 营业外收入

1000 贷：本年利润

161000 费用结转到本年利润

借：本年利润

91688

贷：主营业务成本

70000

其他业务成本

8000

销售费用

6000（500+5000+500）营业外支出

2500（2000+500）财务费用

800

管理费用

2800（2000+400+400）营业税金及附加

1588

15、利润总额=161000-91688=69312 应交所得税=69312*25%=17325 借：所得税费用

17328 贷：应交税费——应交所得税

17328

借：本年利润

17328 贷：所得税费用

17328

16、净利润=69312-17328=51984 计提的盈余公积=51984*10%=5198.4 借：利润分配

5198.4 贷：盈余公积

我国制造业流程再造研究论文 篇5

关键词：企业信息化企业物流供应链管理流程再造

从简单的低质廉价品到精密的可与其他制造强国匹敌的优质产品，短短十几年间，“中国制造”让世界刮目相看。但我们必须清醒地认识到，我国目前只是制造大国，并非制造强国。为了提高产品的市场竞争力，作者认为国内制造企业需对自身的管理流程进行再造，改变过去重商流、轻物流的观念，实施信息化战略。本文以制造行业管理变革实践为例，对制造企业的供应链流程重组和物流优化进行了详细的研究探讨。

制造企业供应链和物流管理流程分析

制造企业供应链

我国绝大部分生产制造企业普遍存在以下几方面的问题：

没有把供应链管理作为企业的竞争策略。公司对企业物流的认识还停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上；在公司经营战略的规划制定上，完全没有考虑到物流部门的利益，物流部门在企业中的总体地位低下；企业对物流计划和物流信息资源的整合重视程度不够，手工作业速度慢，准确性差；与原材料、物流供应商之间只是简单的买卖交易，供应商数量很多，但信誉很差。

分散的物流管理忽略了供应链的整合。公司原材料、仓储管理、制造用料管理、成品管理、运输管理、各种物流资源的计划与管理，采购管理以及物料、产品的检验等分别由不同的独立的职能部门负责，企业的物流活动被人为地分割为独立的几块，各环节的协调性差，信息共享差，各部门从自己的利益出发，总成本高，企业对市场反应速度缓慢。

缺乏全面供应链成本观念。公司只是重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本重视不够。

过分依赖市场预测的推式生产。如各销售分公司、批发商、零售商预测市场需求各偏差5％，那么反应到总部的市场预测偏差将高达20％以上。

顾客服务水平很低。公司订单的完成率一般只能达到70％，大部份订单完成率只能有40％～50％；另外，生产、采购、销售、设计物料等部门间协调困难，相互间扯皮现象严重；供应链管理提前期较长，95％的时间用于非增值活动。

制造企业物流管理流程

从现代物流的概念中我们知道，现代物流包括3个“流”，即：计划流、实物流和信息流，其中最重要的是计划流和信息流，只有这“二流”做好，实物流才能畅通。从现代企业物流的功能上来分析，一般包括网络设计、信息处理、运输递送、存货管理等4个方面，实物的仓库管理和运输管理是比较简单的，现代物流的管理大部分体现在网络的设计、信息的处理、存货的管理上。现代物流是系统整合的协作物流，它不仅要降低物流作业成本，更重要的是要降低整个供应链运作的总成本，而且现代物流是客户服务的物流，客户服务是物流创新的原动力，它的重要性不仅仅是节约成本，最重要的是要平衡成本与客户服务水平、企业长期效益的关系，并且在于企业如何选择物流策略来获取竞争优势，现代物流是企业管理优化的过程。

面对困境，我国制造业应该从以下几个方面入手改善运作方式：重新设计符合供应链管理的业务作业流程；重构适应供应链管理的组织体系；建立贯穿于供应链全过程的信息管理体系；重新制定与供应链管理相配套的制度体系。制造业必须从全局的角度来考虑整个企业生产、经营流程的重组与重构。

制造企业供应链管理流程再造

企业应从物流、生产、营销、财务、新产品开发等一体化经营角度进行企业发展战略定位。经过战略的调整，突出信息系统管理再造的重要性。企业的信息系统就像一个人的神经系统，信息系统通畅了，企业运作才能良好。信息系统的建设主要应做好两方面的工作：优化、升级原有的MRPII系统，面向制造生产，解决物料相关需求的问题，通过MPS、MRP、RCCP、CRP等系统的优化来达到生产物流的畅通；新建企业分销资源计划(DRP)系统，实现动态、多级库存管理，动态销售管理，客户订单管理，动态信用控制，物商分流及动态财务管理等。

为此，应从以下几个方面先期进行管理变革和流程再造。

基于信息系统的业务流程再造

建立全新的信息系统一个典型的、设备先进的流程型制造企业的信息系统模型如图1所示。由图1可以知道，现代企业的信息系统包括了6个部分：ERP系统、CRM系统、SCM系统、PDM系统、MES系统、T&L系统。

实现数据的统一编码如在基础数据管理方面实行统一编码，物品代码、客户代码、仓库代码、业务作业员代码等；在单据管理方面，取消原物品借用单、原送货计划单、手工发货计划单，新建客户提货单、客户退货单、移库申请单、直发客户送货清单、其他出库单等5种单据；通过信用额度控制、回款时间控制等建立客户提／发货信用管理机制，并且统一客户销售类型。

生产流程再造企业所有的业务都通过MRPII、DRP系统进行管理，包括销售公司生产订单的下达，生产部门生产计划、原材料／配件请购单的制定，采购部门采购订单的生成制定和物流部门收发货计划制定等等。

销售流程再造针对DRP系统进行销售流程再造，包括销售公司各机构和VIP客户销售预测、月销售计划的制定、客户订单管理、经销商销售终端记录管理，物流部客户提货管理、发货计划／送货计划管理、库存业务管理、向第三方物流公司或企业自营库发出的物流作业指令管理及财务部门的财务管理等。

进行组织结构重组

推动业务流程重组，促进组织结构优化。由于市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，使企业面临日益复杂动荡的市场环境，传统的企业管理模式已不能适应。而信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造乃至组织结构的重构。原有的塔型结构为精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种结构中，计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种建立在基层组织上的基本单位将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。这种组织形式通过信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通及时，降低监督协调成本，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。

物流管理模式再造

信息化物流体系构建

对制造企业而言，供应物流管理要求是在确保物资供应的数量与质量的同时，还应努力降低物流系统总成本，使企业供应物流合理化。这就需要有一个良好的物流体制做保证，因此，物流管理体制十分关键，它是基础，是平台。以信息化平台为支撑，再造业务流程是制造业务物流变革的切入点。可以从以下几个方面重构供应物流体系：

以定单为核心变革供应物流管理体制供应物流要适应市场要求，围绕定单来运作，过去企业的物流管理大都是为生产而储备，为库存而采购，很少注意到用户的需求。

建立供管结合的一体化生产物流管理体系按照国内外物流发展趋势，建立现代物流体系是物流管理的主旋律。

改革企业内部物流系统模式要树立市场意识，一切为定单服务；与供方建立长期稳定的合作伙伴关系，致力于与供应商实现公平、互动、双赢的合作，形成利益共同体，以提升企业的竞争力，增加产品的技术含量，加快产品开发速度；要消除权力和感情意识，把责任摆在第一位。

建立供需全方位互动机制物资采购重点向国内甚至国际品牌靠拢，以采购质量的提高，促进本企业品牌的提升。同时，通过供应链设计与管理，与供应商建立战略联盟关系，推行物资检验外移战略，确定部分免检产品，进厂检验重点放在新供方和业绩一般的供方上，或由需方检验人员参与供方的质量监控和管理。

引入第三方物流管理第三方物流管理是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对生产经营企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。

重新规划物流配送网络

建立集中供货的物流配送中心。经过整合后，企业可以根据自己的销售区域成立相应的片区物流配送中心，负责对应片区产品的配送工作，实现片区内资源共享；根据当地实际情况，在片区配送中心又可建立适当数量的二级中转库。

实现销售商流与物流分离。销售公司对应各驻外机构，只负责商品交易有关的业务活动；而将实物配送、商品转移等具体的物流作业和管理活动如仓储管理、商品配送管理等由公司物流部和专业物流公司负责管理。

参考文献：

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6.江彦.机械制造业管理信息化现状分析.中国制造业信息化，2004

流程制造行业的特点 篇6

为了在变幻莫测的市场环境中谋求竞争优势, 制造企业必须持续地改进自身的业务流程[1]。在业务流程的持续改进中, 绩效评价系统起到了十分关键的作用[2]。近些年来, 越来越多的制造企业将管理的重心从职能转向了流程。然而, 与流程管理配套的绩效评价系统发展滞后, 传统的绩效评价系统仍然占据着主导地位[3]。

传统的绩效评价系统面向结果和整体, 掩盖了业务流程中的细节状况, 绩效评价信息不能及时反映业务流程中出现的问题, 也不能准确定位业务流程中的优势和不足, 由此不能支持制造企业业务流程的持续改进。为了克服传统绩效评价系统的缺陷, 必须建立面向流程的绩效评价系统。

传统绩效评价系统为了满足投资者和管理者的信息需求, 往往把资金价值作为评价尺度。流程绩效评价系统应当采用同样的评价尺度, 以保持与传统绩效评价系统的兼容性。从资金价值的角度看, 业务流程即为流动资金的价值运动过程, 流程管理即为流动资金的价值管理。因此, 流程绩效评价信息应当反映流动资金的价值情况。

1 制造企业业务流程

1.1 业务流程的定义

企业业务流程是指穿越时间和空间的一组特定的有序工作活动, 有起点和终点, 有明确规定的输入和输出[4]。在制造企业中, 业务流程是指为了支持战略的实现而开展的有组织的流动资金处理活动, 这些活动需要占用一定的时间并经过一定的路径, 以收到订单为起点, 以交付产品为终点, 以流动资金为输入和输出。

1.2 业务流程的构成

在流程管理中, 必须将战略目标进行分解, 层层落实到最基本的流程。在这一过程中, 根据目标层次的不同, 可以将业务流程划分为战略流程、管理流程和操作流程。战略流程由管理流程组成, 管理流程又由操作流程组成。流程管理的任务就是对操作流程进行组织和协调, 以逐层实现企业的战略目标。操作流程的设计要实现模块化, 以增强战略流程的灵活性。操作流程是由参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素构成的有机集合体[5], 操作流程的设计就是这些要素的设计。

操作流程的构成要素都与流动资金存在着密切的联系。流程参与者的薪酬要受到流动资金运行情况的影响, 流程资源的重要组成部分是流动资金, 流程目标主要在于增加流动资金的价值, 流程信息主要包括流动资金的运行信息, 流程组织规则是以流动资金为对象的博弈规则。由此可见, 流动资金是业务流程的基础元素, 只有掌握了流动资金的信息, 才能顺利地进行流程的控制和改进。通过开发出一套基于流动资金的流程评价指标, 能够有效地掌握流动资金的有关信息。

2 流程绩效评价指标

流程评价指标是流程评价系统的主要组成部分, 是流程控制和改进的依据。在开发评价指标时, 采用比率的方式能够更加客观地反映流程的绩效, 也便于在不同的流程之间进行比较。在判断流程的情况时, 管理者主要关心3个方面, 即流程的增值能力、流程的流动性和流程的风险程度。于是, 评价指标的开发可以围绕以上3个方面来展开。

2.1 流程增值性指标

实现流动资金的增值是开展业务活动的前提, 也是制造企业持续经营的基本保障。流动资金的增值是在业务流程中逐渐发生的, 必须在业务流程中予以考察和控制。流程增值性指标包括流动资金生产率 (Productivity of Current Capital, PCC) 和流动资金报酬率 (Return Ratio of Current Capital, RRCC) 。

2.1.1 流动资金生产率 (PCC)

PCC是指单位流动资金创造的价值, 用参考期间内流动资金的产出除以流动资金的流出得出。其中, 流动资金的产出是指从下游那里取得的收入, 流动资金的流出则是收入中包含的变动成本[6]。设P表示PCC, O表示流动资金产出量, F表示流动资金流出量, 则有:

$\text{Ρ}=\frac{\text{Ο}}{\text{F}}(1)$

流动资金流出量可以通过“倒挤”的方法计算出来。设Ab表示期初流动资金占用量, Ae表示期末流动资金占用量, I表示参考期间的流动资金流入量, 则有:

F=Ab+I-Ae (2)

2.1.2 流动资金报酬率 (RRCC)

时间是制造企业取得竞争优势的战略因素[7]。PCC没有考虑流动资金的时间价值, 由此削弱了其战略相关性。RRCC则考虑了时间因素, 较好地支持了企业战略的实现。流程中流动资金的投入和产出可以看成投资项目中的资金活动, 使用内部报酬率的计算方法可以得到RRCC。设R表示RRCC, Oi、ti分别表示第i项流动资金产出及其时间点, Ij、tj分别表示第j项流动资金流入及其时间点, T表示参考期间的时间长度, 则有:

${\displaystyle \sum _{\text{i}=1}^{\text{m}}\frac{\text{Ο}{}_{\text{i}}}{(1+\text{R}){}^{\text{t}{}_{\text{i}}}}}+\frac{\text{A}{}_{\text{e}}}{(1+\text{R}){}^{\text{Τ}}}-\text{A}{}_{\text{b}}-{\displaystyle \sum _{\text{j}=1}^{\text{n}}\frac{\text{Ι}{}_{\text{j}}}{(1+\text{R}){}^{\text{t}{}_{\text{j}}}}}=0(3)$

根据 (3) 式, 利用插值法可以计算出RRCC。RRCC越高, 说明流程的增值能力越强。

2.2 流程流动性指标

流动性强的流程能够节约流动资金的使用, 充分发挥流动资金的功能, 增加制造企业的财务灵活性。流动性差的流程将占用大量的流动资金, 形成呆滞资产, 降低企业的弹性和敏捷性, 削弱企业的竞争力。考察流程流动性的指标包括流动资金流动率 (Velocity of Current Capital, VCC) 和流动资金回收率 (Withdrawal Rate of Current Capital, WRCC) 。

2.2.1 流动资金流动率 (VCC)

VCC是指流动资金在参考期间内的周转次数, 由参考期间的流动资金流出量除以相应期间的平均流动资金占用量得出。设V表示VCC, $\overline{\text{A}}$表示参考期间的平均流动资金占用量, 则有:

$\text{V}=\frac{\text{F}}{\overline{\text{A}}}(4)$

2.2.2 流动资金回收率 (WRCC)

WRCC是指流动资金在参考期间内的回收次数, 由参考期间的流动资金产出量除以相应期间的平均流动资金占用量得出。WRCC越大, 说明流动资金的回收期间越短, 经营活动所需的流动资金就越有保障。设W表示WRCC, 则有:

$\text{W}=\frac{\text{Ο}}{\overline{\text{A}}}(5)$

由 (5) 式、 (1) 式及 (4) 式可得:

$\text{W}=\frac{\text{Ο}}{\text{F}}\cdot \frac{\text{F}}{\overline{\text{A}}}=\text{Ρ}\cdot \text{V}(6)$

由此可见, WRCC与PCC、VCC存在着密切的关系, PCC、VCC的提高将引起WRCC的同比例增加。

2.3 流程风险性指标

随着技术和市场环境的持续变化, 制造企业面临的不确定因素逐渐增多。为了有效地降低经营过程的不确定性, 有力地保障组织的长远发展, 制造企业必须增强风险意识, 科学地量化和控制风险水平。风险管理的重点在于流动资金的控制, 基于流动资金的流程风险性指标包括流动资金离差率 (Deviation Ratio of Current Capital, DRCC) 和流动资金占用率 (Occupation Ratio of Current Capital, ORCC) 。

2.3.1 流动资金离差率 (DRCC)

现代制造企业为了规避风险, 减少内部活动的波动性, 总是倾向于采用均衡生产的方式。流动资金导向下的均衡生产是指生产运作过程中流动资金的均衡占用, DRCC能够用来考察生产的均衡性。设D表示DRCC, Ai表示第i个时刻流动资金的占用量, 则有:

$\text{D}=\sqrt{\frac{{\displaystyle \sum _{\text{i}=1}^{\text{n}}(}\text{A}{}_{\text{i}}-\overline{\text{A}}){}^2}{(\text{n}-1)}}\overline{\text{A}}(7)$

2.3.2 流动资金占用率 (ORCC)

ORCC用来度量流动资金超期占用的风险水平。业务流程中存在着流动资金的超期占用现象, 即应当完工的任务到期后没有完工。这种情况将给企业带来巨大风险, 超期占用的流动资金越多, 企业面临的形势就越严峻。设Z表示ORCC, A表示流动资金占用量, Ao表示超期的流动资金占用量, 则有:

$\text{Ζ}=\frac{\text{A}{}_{\text{o}}}{\text{A}}(8)$

ORCC可以起到风险预警的作用, 当该指标超过警戒线时, 应立即采取措施加以控制, 例如停止新任务的接受, 优先处理到期的任务等。

3 流程评价信息系统

在开发出流程绩效评价指标之后, 需要收集有关评价指标的数据并对这些数据进行管理, 这就需要有效的流程评价信息系统。迄今为止, 还没有专门用于流程绩效评价的信息系统。ERP系统虽然涵盖面很广, 但毕竟是一个通用的系统, 将其按照企业业务流程的需要进行改造需要太高的成本[8]。因此, 制造企业需要设计专门的流程评价信息系统。

3.1 流程评价的信息结构

信息结构决定了信息质量, 流程绩效的信息结构要保持简练性和完整性, 即用尽量少的信息项目提供尽量完整的绩效信息。在业务流程中, 工作任务是流动资金的载体, 也是流动资金信息的来源。流程信息的收集以工作任务为单位, 一条流程信息对应着一项工作任务, 一共包含7个具体项目:①任务编号;②任务的流动资金投入量;③任务的流动资金产出量;④任务进入流程的时间;⑤任务离开流程的计划时间;⑥任务离开流程的实际时间;⑦任务的完工状态。通过以上的7个具体项目, 可以计算出用于流程绩效评价的所有流动资金指标。

3.2 流程评价的信息收集

为了加强流动资金的管理, 可以设立财务中心对流动资金的运行轨迹进行监督和控制。业务流程可以看作财务中心的客户, 业务流程的流动资金借贷以及流程之间的流动资金转移和结算都要通过财务中心来办理。这样, 财务中心就能够有效地捕获流动资金的运动信息, 于是成为流程绩效评价的信息中枢。当工作任务进入业务流程时, 立刻在财务中心的数据库中生成一条记录 (一条流程信息) , 记录下任务编号、任务的流动资金投入量、任务进入流程的时间、任务离开流程的计划时间以及任务的完工状态;当工作任务离开业务流程时, 将记录下任务的流动资金产出量以及任务离开流程的实际时间, 同时将完工状态修改为“完工”。

3.3 流程评价的信息管理

通过上面的方法, 可以将计算流程绩效指标所需要的数据收集到财务中心的数据库中。通过设计相应的算法和程序, 能够在这些数据的基础上计算出各项流程评价指标。获得的流程评价指标值需要与目标值和历史值进行对比, 以正确地判断流程所在的竞争位置。通过时间序列回归, 可以得到流程持续改进的趋势。通过相关性分析, 能够找出评价指标之间的内在联系, 等等。

摘要：为了发挥绩效评价在流程改进中的关键作用, 提出了一种运用流动资金指标判断业务流程的方法。从流动资金的角度定义和探讨了业务流程。开发出了一套流动资金指标, 分别用于流程增值性、流动性和风险性的评价。另外, 从信息结构、信息采集和信息管理的角度对流程评价信息系统的设计进行了初步探讨。

关键词：流动资金,制造企业,业务流程,绩效评价

参考文献

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法国建筑行业保险流程 篇7

以法国NF独立住宅认证为例

“NF独立住宅”认证是由Qualitel的分支之一Céquami发放的住宅质量认证。

它有一整套关于独立房屋建筑各部分的参数，作为质量认证的依据。

接受NF认证签署的建筑合同称为NF合同，由建筑公司制定，但必须参照Céquami建立的合同基准，通过实行委员审定，最终由建筑公司与业主双方确认后签署并会使之生效。NF认证的范围从施工前，建筑过程，验收到产品售后，期间都受到NF的监督及管制。

工程损失保险

未投保工程损失保险的建筑商没有资格承包工程。

保险公司可以自主选择。

住宅建设企业(由OPQCB*机构审定企业等级并颁发企业资质证明，企业等级不同，参加保险的保险费率也不同)有责任对业主保证质量2年，保险公司负责从第3年到第10年的责任。在施工过程中，由业主委托监理师(需要获得国家认定)进行施工检查。由施工企业、建材厂家、监理公司、业主均付1％左右的保险金加入保险。法国的住宅性能保证制度的一个特点是它利用双重保险来进行质量保证。第一个保险是建筑施工企业、建材厂家、开发商加入的保险。即当法庭明确责任后，由事故责任者加入的保险公司向购房者支付保险。但是通过法庭明确事故责任者有时要花10年左右的时间，之后才能拿到保险金；因此还采用了第二个保险，即业主也加入保险，在事故责任者还未明确之前，由该保险公司向住宅拥有人临时垫付修理费。当法庭明确事故责任者后，再由事故责任者加入的保险公司向业主加入的保险公司支付保险金。

保险公司流程：

投保者填写详细预算表，由保险公司进行研究估算后提出价目表，双方讨论后，保险公司作出详细列表

因此，保险公司也没有一个确定的损失赔偿明细，而最后保险合同的条款则是根据投保者填写的详细预算表经过内部研究估算后的结果。

由上文可以看到，甚至每个公司的保险费率都是不同的，而是由OPQCB机构评定的企业等级决定的。

换言之，不同于NHBC的统一规定，法国的工程损失险更为精细，它是根据个别情况进行个别分析处理的结果。因此，填写与本公司情况相应的详细预算表，才是获得保险详细列表的唯一途径。

流程制造行业的特点 篇8

生产制造与服务相互融合的这种趋势使得相应的传统制造组织的业务流程发生了巨大改变。首先, 业务流程要面向客户, 提供个性化的、完整的问题解决方案和系统服务, 形成产品服务系统。其次, 生产制造和服务的融合, 促使企业从原始设备制造商向服务提供商转变, 使传统的制造组织演化成先进的网络化组织。当前, 服务型制造企业业务流程已经从专注于生产制造活动而开始向其前端的研发设计和后端后期维护进行拓展延伸, 同时可以提供在流程活动进行中顾客所需要的即时服务。

2 服务型制造企业业务流程设计

服务型制造业务流程设计与优化是一个不断循环逼近目标的过程, 在业务流程设计的过程中包含着对业务流程的优化, 在业务流程优化的过程中要注重对业务流程重新设计。为此, 服务型制造企业业务流程设计程序应由以下几方面组成。

(1) 分析影响业务流程设计的主要因素

业务流程运作离不开其所处运作的环境, 因此要全面考虑对业务流程设计造成影响的各方面因素。根据这些因素所处的范围, 可以将它们分为外部因素和内部因素。外部因素主要包括顾客需求、供应商和政策环境因素。当前, 顾客需求更加广泛, 企业不但要能够提供质量可靠的产品, 而且要满足顾客基于产品所衍生出来的各种服务需求, 业务流程要向生产制造的前端和后端延伸, 提供“一揽子”的解决方案。国家的政策法规、行业标准及对某个行业的政策引导也是很重要的外部影响因素。业务流程设计最终实现的主要推动力是企业内部的各项因素。因此, 服务型制造企业业务流程设计也要注重提升企业自身的运营能力, 提升运营绩效, 消除流程环节中的瓶颈和非增值环节, 创建高水准的业务流程实施载体。

(2) 制定业务流程战略

业务流程战略的制定要适应生产型制造向着服务型制造转型的整体要求。服务型制造企业的业务流程所依靠的战略与以往的制造企业产生很大不同, 不在只关注生产制造环节, 而是向其两端拓展延伸, 以满足顾客需求并为顾客创造最大的价值增值为主要目标, 为顾客提供基于产品的增值服务, 放弃或外包原有制造中非关键部件的生产环节。整个业务流程形成一条具有竞争优势的流程链, 可由某一个制造企业单独完成, 也可由基于战略合作的多企业联盟共同完成。这种业务流程的设计要去除非增值环节或增值较小环节, 提升可增值的业务范围, 寻求顾客价值最大化及企业自身的价值最大化, 最终实现获取竞争优势。

(3) 业务流程分析

利用精益思想, 对业务流程探索的结果进行价值分析。首先, 要分析整个业务流程相关业务的内容、范围等具体情况。其次, 由于每一项业务的完成可能存在多种流程方案, 因此要对每个方案进行评价与选择, 从中选出最优的方案。对流程进行选择的评价指标主要有:实现难度、柔性、运行绩效、经济性等。最后, 在做出业务流程选择的基础上, 对该业务流程的各个环节进行分析。服务型制造企业业务流程的各个环节要尽量的从满足顾客需求和企业运营需求两个方面考虑, 从中去除不必要环节或非增值环节, 减少企业在这些方面的浪费, 保障业务流程的各个环节能够促进企业最大化的满足顾客全方面的需求, 提供“交钥匙工程”的全面解决方案, 获取企业所期望的竞争优势。

(4) 业务流程优化

在采用精益思想对业务流程进行价值分析的基础上, 结合采用六西格玛方法技术对业务流程的各个环节进行分析比较, 对服务型制造企业业务流程进行双层次目标分析, 获取竞争优势期望。首先要最大化地满足顾客需求, 其次要恰当地满足企业的运营需求。满足顾客需求包括顾客所需产品服务的资格要素和赢得要素。资格要素是产品服务立足市场的基本要求, 赢得要素是产品服务在性能、特色或产品与服务组合上具有的比较优势。满足企业的运营需求是指整个业务流程不仅具有以经济可靠的方式提供满足顾客所需产品服务的能力, 而且对实现产品服务的赢得要素和竞争优势具有保障能力。前一种能力旨在提高顾客满意度并获取最大的增值, 后一种能力旨在提升流程核心竞争力, 确保产品服务有赢得顾客的优势。

(5) 组织载体设计

在业务流程优化之后要对组织载体, 即组织的结构和功能进行调整。服务型制造企业的业务流程与其组织载体具有互相支撑、互相影响、互相一致的关系。原则上来说, 业务流程决定组织结构和功能, 组织结构和功能要反映流程的这种要求。服务型制造企业业务流程更加灵活多变, 一项具体的业务流程在实际中可能具有不唯一性, 流程的各个环节也可能会随着顾客需求和市场形势发生变化, 这就要求建立一个能够满足各方面要求的产品服务系统作为组织的载体, 能够使服务型制造的组织功能具备获取竞争优势的能力, 组织结构能够支撑、匹配灵活多变的业务流程, 使组织资源得到充分利用。

3 服务型制造企业业务流程设计方法

传统的仅基于生产或服务的业务流程很难支撑企业在当前竞争环境下保持获取连续的竞争优势了。建立新型的基于服务型制造的业务流程, 能够有效地将生产流程与服务流程相融合, 使流程的覆盖范围更加广泛, 效用更大。为了使服务型制造的业务流程能够为顾客提供一体化的解决方案, 需要采取一定的措施, 将业务流程设计与产品服务设计及供应链设计等结合在一起, 以顾客为中心, 创造面向顾客的快速反应机制, 并且让顾客能够参与到业务流程的设计与实施中来, 实现全流程的价值增值。这里, 可以采用精益六西格玛的流程设计方法, 将精益生产的理论思想与六西格玛的管理技术结合在一起。在对服务型制造的业务流程进行设计的过程中, 运用精益与六西格玛相结合的设计方法能够弥补以往只专注于生产或服务的不足, 将生产流程与服务流程很好地衔接在一起。精益与六西格玛相结合, 目的是在流程设计的过程中实现持续改进和创新, 强迫顾客满意。精益强调暴露问题, 通过考察价值流, 识别一起非增值活动和浪费;六西格玛则是通过各种技术与方法, 利用严谨的数据分析识别问题的根本原因, 有针对性的进行改进。

基于以上理念, 建立服务型制造的精益六西格玛流程设计方法——DFSS-SM (Design For Six Sigma-Service Manufacturing) , 主要包括定义 (Define) 、测量 (Measure) 、分析 (Analyze) 、设计 (Design) 、验证 (Verify) 五个阶段。以下是流程设计的具体过程与每个步骤所需要的方法技术。

(1) 定义阶段

明确流程设计的范围、目的及所拥有的资源。并利用精益思想和六西格玛工具定义价值增值方向和所需改进项, 其中包括:①定义顾客需求, 分析系统, 寻找浪费或变异, 确定改进机会;②分析组织战略和组织资源;③确定流程各个环节, 包括每个环节的关键输出、所用资源和范围。

(2) 测量阶段

详细地分析、鉴别影响本项目的顾客, 明确顾客需求, 包括外部顾客和内部顾客, 明确顾客需求和需求内容的多项关键质量特性。收集相关数据, 衡量影响业务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标。

(3) 分析阶段

分析流程的各个环节, 发现流程问题, 促进生产流程与服务流程有效融合, 无缝链接。流程的运行要具备稳定性, 因此要尽量减少流程在运行中的变异。此外, 以顾客价值增值为核心分析流程浪费的原因, 减少浪费。

(4) 设计阶段

从宏观上进行产品服务的概念和流程模块设计, 清楚展示为了以顾客需求为目标的各个产品子系统的设计要求。在此基础上, 进行详细功能实现设计, 并分别进行单元测试。

(5) 验证阶段

对流程整体进行测试, 检验是否能够满足顾客需求与企业运营需求, 并进行试运行。

4 结论

为适应制造业服务型制造的发展趋势和我国制造企业价值创造低的弊端, 本文在描述服务型制造业务流程的基础上, 建立服务型制造业务流程设计的程序, 并基于精益思想和六西格玛技术的融合集成, 提出服务型制造业务流程的方法。这不仅能够克服以往制造企业只聚焦生产制造环节的局限和生产流程与服务流程衔接困难的现状, 而且进一步丰富了业务流程管理的理论和方法, 为我国服务型制造企业业务流程设计提供了理论支持。

摘要：制造业与服务业相融合是未来发展的趋势。我国制造业已开始由生产型制造向着服务型制造转型。本文在对服务型制造业务流程进行描述的基础上, 提出了服务型制造业务流程的设计程序, 并基于精益思想和六西格玛技术, 提出了服务型制造业务流程的设计方法 (DFSS-SM) , 以为我国制造企业转型和面向服务型制造的业务流程设计提供参考。

关键词：服务型制造,业务流程设计,精益六西格玛

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