管理会计提升银行价值管理能力探讨论文

管理会计提升银行价值管理能力探讨论文（共9篇）

管理会计提升银行价值管理能力探讨论文 篇1

过去十余年，中国银行业迎来高速增长的黄金时期，资本实力、盈利能力、业务规模大幅提升，纷纷跻身全球银行排行榜前列。但客观来看，中国银行业的迅速崛起很大程度上还是得益于过去一段时期以来国家宏观经济的快速发展，得益于长期独享的“法定利差”和“社会融资主要渠道”的政策红利。在经营管理方面，我国商业银行通过推进体制改革、引入国际先进管理理念和方法等多方面措施，取得了长足进步，但与国际上历经百年发展的大银行相比，还存在着明显差距。无论是市场嗅觉的敏感性、客户定位的精准性，还是产品创新能力、风险定价能力，都有需要改进和完善的地方。这些差距很大程度上反映了我们在过去规模为王的发展模式下，价值管理能力的不足。这种价值管理能力是国际先进银行塑造核心竞争力的基础，也是我国商业银行从粗放扩张走向集约经营的必经之路。如果想要在国际舞台上与国际大银行展开同一量级的竞争，那就必须补上这一“短板”。尤其是近两年，经济金融环境发生了深刻变化，宏观经济增长放缓，有效信贷需求相对不足；监管约束不断加强，“宏观审慎评估体系”（MPA）等监管新政的推出使银行规模扩张受到严格制约；经济结构深入调整，以往高速发展累积的风险持续暴露，严重侵蚀银行效益；利率市场化、金融脱媒，以及互联网金融的蓬勃发展，倒逼银行加速转型。2016年全国商业银行利润同比增长仅3.5%，与前几年两位数的增速相比可谓是天壤之别。除了盈利增长乏力，中资银行的资本消耗也持续承压。然而，在当前商业银行市值普遍“破净”，股票、次级债等融资工具受到严格制约的情况下，外部资本补充困难重重。这些实际状况充分表明以往依靠规模扩张的粗放式发展道路已经走到尽头，商业银行必须脱离“规模银行”的旧辙，走向“价值银行”这一可持续发展之路。

构建以价值衡量为基础的管理会计体系

所谓“价值银行”，它体现的是现代商业银行“以价值评估为基础，以价值增长为目标”的管理理念。这并不是一个虚无飘渺的概念，而是由价值管理方方面面具象化的特征所构筑。从内涵上来讲，就是要以价值为导向，科学地平衡“效益、质量、规模”之间的关系，实现银行价值的持续增长；从外延来看，就是要通过价值评估与经营管理的深入结合，做到“短期盈利可预期，长期价值可实现”。价值管理的基础是价值衡量。落实到具体层面，也就是要准确、清晰地衡量每一个分支机构、业务线、产品、客户等各个经营单元的价值贡献，并以此为依据进行业务和管理决策。客户赚不赚钱、产品赚不赚钱——这个核心问题谁来回答？就必须依托现代管理会计体系的应用。现代管理会计体系是银行能够基于多维度实现全面价值评估，提升精细化管理水平的关键所在。在商业银行经营管理的方方面面，从市场细分、客户营销，到定价管理、风险管理，再到绩效管理及战略管理，都离不开管理会计体系的强力支撑。如果没有管理会计，商业银行对价值贡献的判断必然是模糊的、甚至是不准确的，据此所进行的经营决策也难免偏颇，甚至可能陷于进退维谷的境地。因此，从某种意义上来说，管理会计是银行价值管理的基础，搭建并推行管理会计体系不仅是当今世界潮流，更是中国商业银行从“规模银行”走向“价值银行”的必然要求。基于上述管理逻辑的考量以及行业特点，商业银行管理会计体系的构建需要以三方面内容为基石：一是建立以经济利润为核心的盈利计量模型。经济利润是考虑了风险资本成本后的价值贡献，反映了滤掉风险后的盈利创造能力，是商业银行业绩评价的核心指标。银行经济利润的准确计量需要依托五大工具的积累与应用：一是通过内部资金转移定价（FTP，FundTransferPricing）解决资金成本的计量，二是借助客户评级和债项评级实现信贷风险成本的量化，三是建立成本分割与分摊方案完成运营成本的测算，四是通过专门模型计量风险资产，解决风险资本占用及资本成本的衡量，五是依据相关政策规定和系统工具实现税务成本的计算。这五大工具对应银行经营管理的五大成本，是管理会计体系的重要组成部分。二是拓展多维度的分析视角。以经济利润计量模型为核心，为能够实现全面价值评估，管理会计需要将盈利核算的主体从传统的分支机构进一步拓展到业务线、产品、客户等经营管理所需要的分析维度，从而将价值计量和价值管理的触角进一步延伸至产品和客户层面，更好地促进经营效益提升。三是构建完整的应用“闭环”。盈利的高低是一个事后的结果，经营业绩的改善还需要事前的规划和事中的控制。因此，管理会计建设的关键之处还在于不能仅仅局限于事后分析等单一环节，而需要以价值衡量为中枢，将“全面预算管理”“多维盈利分析”以及“绩效管理”等管理手段统一囊括到管理会计的应用体系之中，形成有效覆盖事前、事中、事后的完整管理闭环，从而能更好地发挥价值引导作用，共同支持经营管理决策。

三类典型案例分析

管理会计能够为银行各级经营管理者提供多方面的管理工具和决策信息，可以在支持战略选择、实施市场细分、强化风险定价、健全绩效考核、优化资源配置和强化成本管控等各个方面发挥举足轻重的作用。结合实践，分享三个方面的案例供探讨：

案例一：紧抓客户综合收益，多方位提升客户经营能力

客户是银行盈利的直接来源,要实现银行价值的提升,关键就在于做好客户价值的持续经营和有效挖掘。依托管理会计，商业银行可以在数百万、上千万、甚至数亿级别的客户中实现对每一个客户综合收益的计量、查询、测算和跟踪，为全国支行网点的客户经营提供有力支持。一是量化评估，形成优质客户识别能力。“经济利润”和“风险资本回报率”作为银行评价客户综合盈利贡献的两个重要指标，前者反映客户贡献的大小，后者反映回报效率的高低。通过衡量每一个客户的经济利润和风险资本回报率水平，银行能够清晰地识别优质客户。在支行网点的微观经营层面，可以根据客户盈利及变动情况，并结合客户需求特点，针对性调整营销服务策略；在全行客户管理的中观层面，可以进一步细化客户分类，推动客户结构优化。以战略客户管理为例，某银行将客户综合盈利评估结果作为全行战略客户认定的重要依据，对战略客户实施名单制管理，投入优质资源保障服务质量；针对战略客户谈判能力强、利差空间小，但风险可控、合作潜力大等特点，“一户一策”，加强联合营销和交叉销售，促进综合收益提升。2016年全行客户盈利增速、风险资本回报率均高于全行平均水平，为全行经营效益的增长提供了重要支撑。二是综合算账，提升差异化定价能力。随着利率管制的放开，银行自主定价的空间进一步扩大，同业之间围绕价格的竞争也愈发激烈。迫于市场竞争的压力，银行难以要求每个产品都能实现高收益，在某些情况下，甚至需要牺牲收益来获取客户。这就要求银行不能局限于单一业务的定价，而需要考虑“资产+负债+中间业务”“表内+表外”“公司+零售”“当前+未来”等因素进行综合定价。依托管理会计的支持，商业银行能够以客户风险资本回报率为标准，进一步增强差异化定价能力。体现在两个方面：一方面是讲究综合算账，指导业务定价。借助管理会计工具，业务人员可以对每一笔业务的收益情况进行精准衡量，从而更好把握成本底限和定价空间。另一方面是提供多种选择，实现银企共赢。盈利的提升存在多种途径，既可以是增加业务收入，也可以是降低成本消耗。依托管理会计工具，业务人员可以准确把握不同金融服务方案的成本、收益，在客户融资成本不变的情况下，实现银行收益最大化，或者银行在一定收益的基础上，实现客户融资成本的最小化，为银企共赢提供了多种选择。以某行的一个实例为例，某客户有大额融资需求，但对融资成本较为敏感，希望该行能以基准利率下浮的价格提供融资。但以当时的资金成本，按照客户希望的利率发放贷款分行将承担相当的损失。对此，该行业务部门比较测算了多种融资方案，结果表明在保持客户融资成本不变的情况下，由于有更低的资金成本和资本成本优势，使用“同业投资进行ABS运作”的投入产出效率显然更高。由此，该行结合客户实际需求确定了提款方案，得到了客户高度认可，有效巩固了银企合作关系。同时，借助同业业务低成本优势，银行也确保了收益水平。三是塑造客户盈利主动管理能力。在准确计量客户综合贡献的基础上，商业银行可以进一步将客户综合价值评估植入业务管理事前、事中、事后的关键环节，增强经营单位对客户盈利的主动管理能力，提高投入产出水平。第一，在事前深挖客户信息，模拟测算不同业务方案效果，确定客户经营目标，选择最优合作方案。第二，在事中强化定价管理，实施差异化审批。第三，在事后加强监测分析，针对有条件审批业务，督促经营机构落实营销目标，确保资源投入产出效率。

案例二：建立投入产出测算模型，促进网点产能管理提升

物理网点是商业银行获取客户、提供服务不可或缺的重要渠道。近几年来,互联网金融和互联网经济对银行网点业务拓展形成了明显冲击，线上业务、手机银行业务的快速发展，客户对支行网点传统服务的依赖程度日益降低，倒逼银行网点必须加强服务创新，通过做强网点产能、有效控制网点成本，以更好地实现可持续发展。管理会计可以从三个方面帮助优化网点规划与摆布：一是新网点的建设。假设通过管理会计的核算，一年投入成本1000万元，网点要达到经济利润盈亏平衡，存款规模需要达到6亿元，那么管理人员在筹划新网点建设时就需要考虑网点所在区域是否能够支撑起这个业务规模，在其他地区设点的效率是否更高等问题，从而提高网点设立的科学性。二是低效网点的退出。通过管理会计对网点定期实施后评估，对于产能长期不能达到要求的网点，需要考虑迁址、撤并等措施，将资源投入到产出效率更高的地方。三是研究成本投入的最佳边界。成本投入与客户满意度密切相关，但并非线性正相关。提高网点软硬件投入，有助于提升客户满意度，但如果不计代价的投入则可能导致入不敷出。对此，可以借助管理会计跟踪研究网点投入产出情况，探索最佳的边际效益，优化投入标准。以某全国性股份制商业银行为例。过去一段时期，部分支行网点定位主要以对公为本，在选址和人员配置上更多地向公司业务倾斜。相当一部分支行零售业务发展较慢、对公司业务依赖过重，抗风险能力较弱，竞争力不足。尤其是近两年，部分网点产能不足的问题日益凸显，部分分行陷入资源紧张的局面。针对上述问题，财会部门运用管理会计工具，搭建了“机构投入产出测算模型”，加强对全行网点产能的事前规划，以及实际变动情况的跟踪分析，支持全行网点产能管理；网点管理部门建立了效益优先的网点准入流程制度，将网点投入产出测算报告作为网点审批申报材料之一，并重点评价网点零售产能提升情况，促进网点资源向高产能地区倾斜。在多项措施的推动下，2015年全行高、中产能分行的新增网点数量占比增至63%，较上年提高13个百分点，全行网点配置得到进一步优化。

案例三：实施多维度和增量存量预算管理,强化预算管理能力

为更好引导业务发展，商业银行迫切要求预算管理向多维度纵深方向拓展。按照传统做法，银行预算主要是机构维度与个别的产品维度。借助管理会计的支撑，预算管理维度不再孤立存在，而进一步转向多维度管理，即通过将不同的预算管理维度与预算责任中心匹配，形成全行上下纵横联动的责任目标网络，使预算目标引导更加生动立体。以上述同一家全国性股份制商业银行为例。近几年，该行预算管理部门借助管理会计工具，在原有机构预算基础上，编制下达板块、条线预算及产品预算，并逐步夯实客户维度盈利核算基础，深化客户维度预算管理应用，带动管理关口进一步前移，目标引导延伸到板块、条线业务布局，乃至一线产品策略及客户策略选择上，充分调动了板块业务线纵向管理的主动性与积极性，业务引导更加鲜明、直观。同时，多维度盈利核算及预算引导与机构、板块、条线等多维业绩评价深度融合，对于客观公正评价部门业绩发挥了至关重要的作用。在实现多维预算的基础上，为提高预算引导的针对性与有效性，依托管理会计逐笔业务盈利计量的能力，预算管理部门进一步在全面预算模型中引入“存量、增量”概念。简单地说,“存量”代表某时点既有业务对预算期间规模及损益自然产生的贡献,“增量”代表预算期间新发生业务贡献。“存量”贡献根据资产负债产品的期限属性、重定价属性、存续期间央行利率调整情况等逐笔测算。“增量”进一步细分为“续存增量”(存量业务到期后业务续做形成的增量)与“净增量”(预算期间余额净新增业务增量)。通过引入“存量增量”模型，预算管理部门在精确匡算存量业务贡献的同时，能够更加明确地规划未来业务发展的方向，有效提升了预算编制、执行监控、滚动预测、预算分析等全面预算管理各个环节管理的针对性与有效性，引导经营管理人员针对可控的增量业务做文章，促进全年目标达成。存量、增量预算模型变革不仅是全行系统建设的变革，更是预算管理理念模式的变革，其影响正加速释放，应用也在不断拓展完善。总体来看，商业银行管理会计体系建设，是银行经营管理中一个极具挑战性的课题。相对国外银行经历了几十年的不断实践，国内多数商业银行的管理会计应用才刚刚起步，时间尚短，但成效已在逐步显现。随着管理会计实践的不断深入、相关技术和工具的持续完善，管理会计必将在银行经营管理中发挥越来越重要的作用，成为商业银行深化经营转型、提升价值管理能力不可或缺的重要支撑。

管理会计提升银行价值管理能力探讨论文 篇2

曹国强, 全日制硕士研究生毕业, 高级经济师, 1988年7月进入金融系统工作, 历任中国人民银行陕西省分行计划资金处主任科员、副处长, 招商银行深圳管理部计划资金部总经理, 招商银行计划资金部副总经理、总经理, 2005年4月始履职中信银行, 历任中信银行计划财务部总经理、振华财务董事、中信银行行长助理、中信国金和中信银行国际董事, 2010年4月始任中信银行副行长。在国内报刊杂志发表论文、文章30余篇。著有《商业银行资金转移定价实务》、《管理会计也时尚》。

近十年引领“时尚”的管理会计体系建设进程, 有力促进了中信银行精细化管理水平的全面提升, 完美彰显着曹国强副行长的卓越财智人生与十年忠诚守望, 准确诠释着促进银行价值持续成长的“财务力量”。

作为中信银行管理会计体系建设的发起人与推动者, 曹国强立足管理实践, 独具匠心写下了《管理会计也时尚》一书, 该书语言生动、角度新颖、案例经典、指导性强, 犹如清新的风, 为管理会计发展注入一股新鲜力量。曹国强认为, 新环境下现代管理会计体系, 必将成为商业银行成功应对形势变化和市场挑战、不断促进价值提升的重要支柱。总会计师及C F O有责任协同各方力量、整合各方面智力资源, 搭建一个关于管理会计理论研究与案例分享的交流平台, 加强管理会计人才队伍建设, 从而更好地促进管理会计体系在国内的生根发芽。

中信银行管理会计实践具有行业示范作用, 为此我刊特别专访了曹国强副行长。

依托定量化管理技术, 搭建精细化管理平台

《中国总会计师》:请您结合中信银行管理会计体系建设实践, 谈谈管理会计体系建设的现实意义和主要目标。

曹国强:中信银行的管理会计之路始于2006年, 从引入经济利润管理发端, 接着在2008年-2010年实施完成了资金转移定价 (Fund Transfer Pricing) , 然后以此为基础, 全面构建以多维度盈利核算分析为核心的管理会计体系, 并逐步在全行推广使用。整个实施过程得到了管理层的大力支持, 更是倾注了全行上下巨大的热情和集体的智慧。作为一家商业银行, 之所以下大力气去推行管理会计体系, 应该说既是适应经济金融形势变化的客观要求, 更是加快转型谋求发展的主动选择。

在计划经济时代乃至90年代以前, 国内商业银行对于推行精细化管理并没有迫切的需求。然而, 20世纪末以来, 随着市场竞争的加剧、金融脱媒深化、利率市场化的持续推进以及银行业审慎监管的不断加强, 外部环境对银行经营模式形成了持续的、愈益增大的压力。尤其是近几年, 在宏观经济增长放缓、经济结构深入调整的大背景下, 商业银行的经营环境更是复杂和严峻, 传统外延粗放式的发展模式已经走到了尽头。在新形势下, 国内商业银行要实现持续健康发展, 必须摆脱以往的“规模情结”与“速度偏好”, 走内涵集约化的发展道路, 建立以客户为中心、以产品为导向的经营模式。而要实现经营模式的转型, 就必须提高银行的精细化管理水平, 就必须依托现代管理会计体系的实施应用。现代管理会计体系是银行能够基于多维度实现全面价值评估、提升精细化管理水平的关键所在。在商业银行经营管理的方方面面, 从前台的市场细分、客户营销, 到中台的定价管理、风险管理, 再到后台的绩效管理及战略管理, 都离不开管理会计体系的强力支撑。从某种意义上说, 没有管理会计就没有银行的精细化管理。因此, 推行管理会计体系不仅是当今世界潮流, 更是中国商业银行生存和发展的必然选择。

管理会计通俗地讲就是为“管理”服务的“会计”。由此引发开来, 我认为, 管理会计建设的总体目标是“依托定量化管理技术, 搭建以价值管理为核心的精细化管理平台, 有力支撑企业经营管理决策”。围绕这个大目标, 结合中信银行的具体实践, 管理会计建设又可以进一步细分为六个方面。

一是要支持战略选择。所谓战略, 在某种意义上就是一种选择。面对日益激烈的同质化竞争, 实施差异化发展战略是商业银行发展的必然要求。差异化发展的核心在于明确市场定位, 进而选择适合自身发展定位的优质业务和优质客户, 集中资源打造核心竞争力。在这过程中, 管理会计一方面要通过对不同客户、产品、渠道、竞争对手在成本、效率和价格等方面的深入分析, 帮助银行更好地明确自身市场地位和优劣势, 为战略选择提供定量决策支持;另一方面, 也需要对经营结果进行持续评估和验证, 为战略执行和调整提供量化参考依据。

二是要实施市场细分。市场细分是商业银行实施差异化竞争的成功阶梯。细分市场要综合考虑多个因素, 其中, 价值成长是最重要的一个方面。对此, 管理会计体系建设需要实现对客户价值贡献的综合衡量, 并以此为依据, 帮助银行更好地定位目标市场与目标客户, 提升营销决策的针对性和有效性。

三是要强化风险定价。商业银行是经营风险的特殊企业, 银行的风险管理能力实际上就是识别和衡量风险、管理和驾驭风险, 进而创造收益、创造价值的能力。金融产品的定价原理集中体现了风险与收益相匹配的基本理念, 贷款定价过高, 就会失去竞争力, 且易引发逆向选择风险;定价过低, 则难以覆盖风险。管理会计体系建设的一个重要出发点就是要服务于产品定价, 要通过对产品资金成本、运营成本、风险成本、资本成本以及其他成本的精准核算, 为风险定价设定“成本底限”, 从而更好地提升产品竞争力和盈利能力。

四是要健全绩效管理。商业银行以追求持续健康的价值增长为主要目标。引导“价值增长”是银行绩效管理的核心内容。管理会计体系建设要实现对机构、条线、部门以及客户经理等经营单元价值贡献的科学计量, 进而帮助银行构建真正意义上的以“价值评价”为核心的绩效管理体系, 更好地引导各级经营单位和客户经理围绕提升银行价值这一目标开展经营活动。

五是要优化资源配置。长期价值增长是商业银行资源配置的最高原则, 也是资源配置成效的最终体现。管理会计体系的建设要通过对机构、条线、客户和产品等经营单元盈利性及价值增长潜力的量化衡量, 为资源的优化配置提供依据, 将信贷、资本、费用、人力等稀缺资源按照回报水平高低及战略规划进行差异化配置, 不断提升投入产出效率。

六是要强化成本管控。运营成本是商业银行经营管理必不可少的费用支出。管理会计体系的建设要通过对成本分析视角和分析环节的拓展, 帮助银行更好地识别经营管理中的有效投入与无效支出, 进而促进流程优化和资源整合, 深入挖掘成本管理潜力。

走一条富有特色的管理创新之路, 建一支能打胜仗的管理人才队伍

《中国总会计师》:中信银行在管理会计体系建设过程中采取了哪些措施?有哪些值得分享的经验?您采取了哪些做法来推进管理会计体系建设的人才培养工作?

曹国强:管理会计体系建设涉及商业银行的方方面面, 它不仅包括几乎所有的现代商业银行精细化管理内容, 而且还与各种后台运营管理密切相关;加之银行动辄上亿的海量数据特点, 从某种意义上说, 管理会计体系建设是一项全局性、系统性的大工程。推进管理会计体系建设, 不仅要认识到它的必要性和紧迫性, 更要认识到它的长期性和艰巨性。

在中信银行管理会计体系的建设过程中, 我们本着“用理论来引领和指导实践、以实践来丰富和发展理论”原则, 走出了一条富有特色的管理创新之路。

第一, 急用先行、因势利导是成功实践的关键所在。中信银行管理会计体系建设总体上分为“引入经济利润管理”、“实施资金转移定价”、“构建多维度盈利核算体系”三个阶段。每个阶段的安排都是有的放矢、根据不同时期面临的具体问题作出最优选择。2004年巴塞尔“新资本协议”和我国《商业银行资本充足率管理办法》的出台, 标志着银行资本监管“硬约束”时代到来, 以资本管理为契机引入“经济利润管理”, 作为搭建管理会计体系的切入点, 既顺应形势, 又缓解了实施中的矛盾与阻力;2006年前后, 国内主要商业银行陆续股改上市, 加之政府逐步履行入世时银行业对外开放的承诺, 中国银行业自此进入股东回报压力加大、同业竞争日益激烈的全新时代, 以往在利率定价、资源配置和绩效考核等方面的粗放模式亟待转型, 趁势引入“资金转移定价管理”成为当务之急;伴随而来的金融脱媒持续深化、利率市场化加速推进、资本监管日益趋严等外部形势变化, 银行精细化管理要求不断提升, 使得全面构建以多维度盈利核算分析为核心的管理会计体系显得迫在眉睫。中信银行管理会计体系的顺利推行, 很大程度上就源于我们在每一步的实施中, 都选择了必要性与紧迫性相对更高的内容, 应用推广有所凭借, 进而也更容易化解矛盾, 为大家所接受。

第二, 理念先行、循序渐进是平稳过渡的重要保障。银行管理会计体系的主要内容, 是国际领先商业银行在成熟市场上多年有益经验的总结, 融合了众多前沿管理工具的综合运用。作为一种“舶来品”, 人们理解、接受并熟练运用它, 需要一个过程;更遑论在实施中, 还将触动原有经营管理模式和利益格局, 不可避免遇到各种阻力。实践经验告诉我们, 管理会计体系实施的难点, 除了管理工具如何适应国情等问题外, 更多地还在于人们的思想认识和理念问题。由此而生的各种矛盾冲突在所难免, 关键是看我们如何去化解。对此, 我们的做法是“理念先行、循序渐进”, 无论是在“经济利润管理”、还是在“资金转移定价管理”和“多维度盈利核算分析体系”的实施过程中, 我们都注重先期的理念宣导, 努力达成全行共识, 同时, 精心设置了过渡期安排, 力求平稳过渡, “润物细无声”。

第三, 积极有效的数据治理是系统建设的永恒主题。管理会计体系对数据质量要求非常高。毫不夸张地说, 数据质量的高低是决定管理会计体系能否真正发挥决策支持作用的关键。在管理会计体系建设的推进过程中, 我们面临的最大技术性问题就是数据治理。伴随庞大的管理会计工程的启动, 基础数据的梳理和完善工作随即在全行各个层面展开, 并且一直延续至今。2015年中信银行新一代核心系统成功上线后, 全行数据治理工作又将步入一个新的历史阶段。

第四, 如影随形的管理成效是凝聚信心的源源动力。中信银行管理会计体系的建设与实施时至今日, 已快接近十年之久, 这是一个漫长的过程。其间, 全行上下之所以能够长期坚守、不离不弃, 我觉得, 除了管理层自上而下的统筹规划和不懈努力外, 全行各级机构自下而上的默默耕耘、努力实践, 更是不可或缺。正是他们尝到了累累硕果的甘甜, 看到了斐然的管理成效和便利, 才促使其经历由起初不甚了解、甚至抵触, 到现在积极践行的转变。同时, 他们满怀信心, 充满动力地践行精细化管理, 反过来又造就了如今管理会计体系强大的生命力。从这个角度看, 中信银行管理会计体系的建设过程, 同时也是全行精细化管理水平不断提升的过程和全景缩影, 两者相互促进, 相得益彰。在整个管理会计体系的建设过程中, 伴随推广应用的管理成效贯穿始终, 如影随形。关于具体的应用成效, 例子很多, 不胜枚举。例如, 在2009年至2010年、2011年至2012年两个时期中, 我们通过创造性地将资金转移定价与贷款利率重定价管理相结合, 及时引导分行主动进行重定价周期管理, 所产生的经济收益就超过50亿元。

人才培养对于管理会计体系建设应用的重要性毋庸置疑。在人才培养方面, 除了常规的理论和技能培训, 我们在具体实践中更加注重为员工提供三个“空间”:

一是提供做事的空间。什么是人才培养?就是要给员工做事的机会, 也要给予员工犯错的宽容。管理会计体系建设对于商业银行来说是一个开创性的事业, 这首先就意味着对于所有从事管理会计工作的员工, 都能够拥有一个充分施展才能的舞台;同时, 管理会计建设中的很多问题, 包括业务方案的制定、管理会计工具与业务流程的融合方式等等, 业界并没有一个标准答案, 需要我们在具体实践中边工作边学习、边学习边思考。伴随我行管理会计体系的建设, 我们很多员工的专业素养也得到了很快的提升。

二是提供成长的空间。鉴于管理会计的特殊性, 我们没有把它作为一项单纯的财务工作来看待, 而是非常注重与业务、技术的融合。根据管理需要, 我们组建了多个跨部门、跨分行、跨领域的工作小组来推进工作, 例如有内部资金转移价格的定价小组、管理会计专家小组、数据治理工作小组等等。这些小组成员在对问题进行研究时, 相互启发、相互学习, 逐步由精通某个领域的“专才”向同时精通财务、业务和技术的“通才”转变。

三是提供发展的空间。在我行管理会计实施推进过程中, 随着应用价值的逐步显现, 总分行管理层对管理会计的认可和重视程度也在不断提高。为更好稳定队伍、培养人才, 我们在总、分行都组建了专门的职能部门和团队, 例如, 在资产负债部下设利率定价处、在财务会计部下设管理会计处等。同时, 根据不同的职业发展方向, 我们在全行的岗位序列中也设置了专门岗位, 规划了清晰的晋升通道。这些政策安排的目的就在于为发现人才、培养人才、留住人才提供一个良好的环境。

积极推动企业实现两个转变, 共同搭建管理会计交流平台

《中国总会计师》:管理会计的发展对总会计师 (财务负责人) 的角色定位会产生哪些影响?您认为总会计师应如何适应这一发展要求?

曹国强:当前, 大、中型企业的财务部门纷纷在探索并推进企业财务转型。在这个过程中, 管理会计将起到一个关键的引领作用。从发展趋势看, 我认为对于总揽企业财务活动的总会计师或者CFO来说, 主要有两方面影响:

一方面是财务负责人对企业经营管理的“能动性”将进入一个新阶段。管理会计的发展将把企业变得越来越“透明”, 财务管理的触角将由以往的机构层面, 进一步向产品、客户、渠道, 甚至更细的业务环节延伸。这意味着企业资源配置、绩效激励、风险控制等各方面管理的精细化程度都将得到明显的提高, 进而财务负责人在促进企业提升发展速度、效益、质量方面的决策支持作用也将大幅增强。

另一方面是企业对财务管理的“主动性”要求也将全面提升。管理会计的发展将推动企业管理全面进入“价值管理”时代, 战略的制定、资源的整合、流程的优化、产品的创新等各个方面都将回归“价值创造”这一企业发展的本源性目标, 需要以“价值衡量”为依据, 需要财务部门提供定量化的数据支撑。对此, 财务管理者的职能势必将逐步从后台走向前台, 从事后评价更多转向事前规划、事中控制, 从财务决策进一步渗透深入整个经营管理的闭环, 从而主动引导、培育、促进企业的转型发展和价值增长。

要适应上述变化, 我认为财务负责人有责任和义务去推动企业加快实现两方面的“转变”:

一是管理理念的转变。管理会计方法的背后, 实质上是成本效益理念、精细化管理理念和价值管理理念的反映。要真正发挥管理会计体系的价值, 首要前提就是要转变我们过去粗放式管理模式下那种不算账、或者粗算账的做法, 把精细化管理的理念植入到企业经营管理活动的方方面面, 从而让价值衡量、价值管理成为所有人员在进行业务和管理决策时自觉或不自觉的行为。

二是管理方法的转变。管理会计体系的实施是时代发展的需要, 要顺应这种变化, 传统的管理方法也需要随之转变。以商业银行为例, 过去的环境是高利差、快增长, 有规模就有利润, 因而我们更多关注的是规模的扩张, 在绩效管理、资源配置、营销决策等方面主要也以此为基础。在当下存贷利差日益收窄的新常态时期, 我们要向“轻资本、轻资产、轻成本”的发展模式转型, 则意味着我们必须依托管理会计对价值的衡量和判断, 以“效益”、“效率”和“价值”为主导来安排业务发展。围绕这个变化, 我们一切的经验、打法都需要重新进行审视和调整。

提供全面有效决策支持, 促进银行价值持续成长

《中国总会计师》:随着中国经济发展转型的持续推进和金融改革的全面深化, 新环境下金融业的管理会计会有怎样的发展前景?

曹国强:当前, 中国经济发展正处于“三期叠加”的特殊阶段, 伴随经济增速放缓、监管约束加强、利率市场化加速、金融脱媒深化、互联网金融发展等经济金融形势的变化, 商业银行将面对一个前所未有、形势更复杂、竞争更激烈的经营环境。其中, 最直接的变化就是业务的利差更薄、风险更高、约束更多, 商业银行必须摒弃粗放、走向集约, 必须坚持价值导向进行经营与管理。产品赚不赚钱、客户的风险收益如何、网点是否达到投入产出标准等等, 这些在以往高利差时代并不需要过多细究就能决策的问题, 现在则必须有一个精准量化的依据。否则不仅银行短期盈利可能遭受损失, 甚至长期的生存发展也将难以为继。这些问题谁来回答?就需要管理会计来回答, 进一步说, 必须依托以管理会计体系为核心的现代商业银行精细化管理平台来回答。为适应新环境下经营管理的需要, 管理会计必将从后台前移至中台和前台, 在经营管理各个关键环节进行植入, 实现全流程、全环节、全节点应用, 为业务和管理提供有效的决策支持。具体看, 至少包括以下两大方面:

一是以客户为中心, 实施精准的市场营销和风险定价。目前, 各家商业银行都在完善客户营销体系, 加强市场细分和客户分类管理, 主要目的之一就是要准确定位优质客户, 更好地获取和维护客户。而优质客户的判断必然依靠管理会计对客户价值的衡量。通过客户关系管理系统 (即CRM) 与管理会计系统的对接, 银行可以更好地集中优质的信贷、财务、人力等各类资源, 提升对目标客户的获取和经营能力;一线客户经理也可以清晰地了解他所服务的客户对银行的价值贡献, 从而更好进行针对性营销。

在定价方面, 为吸引和留住客户, 围绕客户需求提供一揽子综合金融方案是当今银行的发展趋势与必然选择。市场竞争的压力, 使得银行难以要求每个产品都能实现收益, 在某些情况下, 甚至需要牺牲某些产品的收益来赢得客户。这就要求银行不能局限于单一业务的定价, 而需根据“资产+负债+中间业务”、“表内+表外”、“分、子公司+上下游企业”等整体投入产出情况对客户进行综合定价。只有依托管理会计体系的支撑, 才能真正实现基于客户风险状况、历史与未来盈利贡献等因素, 对客户进行针对性的风险定价。一线客户经理在开展营销时, 才能更好地把握成本底限、更灵活地掌握价格浮动区间, 在降低客户融资成本和提升银行盈利中寻找最优方案, 促进与客户的长期合作。

二是以价值为导向, 优化资源配置和绩效考核。管理会计工具将为运营成本等相关资源投入决策提供重要参考。以银行网点建设为例, 网点支出是银行运营成本开支的重要项目。管理会计可以从三个方面帮助优化网点规划与摆布:一是新设网点的建设。假设通过管理会计的核算, 一年投入成本1500万元, 网点盈亏平衡点的存款规模需要达到9亿元, 那么管理人员就需要考虑网点所在地区是否能够支撑这个业务规模, 实现这个规模需要多长时间, 在其他地区设点的效率是否更高等等, 从而提高网点选址的科学性。二是低效网点的退出。通过管理会计对网点实施定期后评估, 对于长期产能不达标的, 该迁址的迁址、该撤并的撤并, 将资源投入到产出更高的地方。三是成本投入与客户满意度的关系。成本投入与客户满意度有关, 但并非绝对正相关。提高网点硬件和软件投入, 将有助于提高客户满意度, 但不计代价的投入可能将导致入不敷出。因此需要借助管理会计跟踪监测网点投入与产出, 探索最佳的边际效益。

借助管理会计多维度核算结果, 进一步健全完善考核体系。一方面是支持对业务板块、业务条线的考核。另一方面是优化对经营单位的考核。通过管理会计在考核中的深入应用, 未来绝大部分指标都将统一以价值创造来度量。由此, 银行的考核方法将化繁为简, 管理意图传导更加直接有效;同时, 客户经理也可以更好地发挥专业优势, 专注于自己擅长的业务, 进而促进银行价值持续成长。

没有语言的时尚, 却字字透露出时尚的理念, 处处彰显一个管理会计专家的严谨务实, 这或许就是曹国强“时尚”管理会计的奥妙所在。毋庸赘言, 曹国强的“时尚”管理会计理念与实践必将在中信银行价值成长进程中书写下浓墨重彩的一笔。

提升配网运行维护管理能力探讨 篇3

关键词：配网运行；维护措施；管理

中图分类号：TM721 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）27-0089-02

现阶段，经济的快速发展，促进人们生活品质的不断升高，电器用品逐渐走入人们的生活中，电能成为人们关注的重点。目前，配网具有覆盖面积广、线长、点多的特点，是电力运行过程中的薄弱环节，要想促进供电系统的快速发展，提升配网运行维护管理是非常重要的。因此，本文就配网运行维护管理的措施进行分析与研究，促进电力工程的快速发展。

1 电力配网管理技术的运行

在我国现阶段，电力配网是根据用户的实际用电要求，通过配网系统将电厂生产的电能经过输变电系统按照电压分配到各个用户系统中，其是电力系统的重要组成部分及管件设施。保证电力系统可靠性及安全性的关键就是配网系统的安全运行，确保配网系统安全合理的运行，避免资源浪费，节约成本[1]。

配网运行及管理通常主要包括设备的操作能力及运行水平、试验水平及质量检修、带点工作能力及水平，停电故障的处理能力、联络通信方式、合理安排停电计划，工作人员知识及水平的培训等。配网运行及管理主要涉及配网管理、配网水平、配网人员及配网设备的专业技能水平。

2 配网运行维护管理的现状

2.1 配网网架基础薄弱

在我国现阶段，配网网架基础比较薄弱，自动化水平比较低，故障检测手段比较陈旧及落后，并且配网涉及面广、线长、点多，导致配网运行维护管理工作难以进行。

在我国现阶段，发电、输电及配电等方面存在的差异比较大，加强资金投入，配网运行维护管理工作得到了改善，但是与主网相比较，配网网架基础依旧比较薄弱，特别是在低压设备比较陈旧或者出现破损的情况下，出现的问题日益严重，如果用电量比较大，就会经常出现低压故障，维修工作难以进行。

2.2 维护的技术落后

在我国的电网建设中，由于网架基础比较薄弱，同时具有线长、点多、覆盖面积广的特点，而现阶段社会对电网可靠性的要求更高，以往的检测技术已经不能够满足时代的需要。

和国外的发达国家相比，我国的发电系统和输电过程都比较落后，制约着社会经济的进步。虽然近年来我国不断的加强电网建设，但由于配网的基础落后于主网，维护的技术满足不了使用要求，在用电高峰期中会经常发生低压情况，加大了抢修工作的工作量，也严重的影响了居民的日常生活和工作，甚至带来经济利益上的损失。

2.3 百姓生产、生活用电激增负荷增长屡创新高

现阶段，配网系统运行、供电及维护带来巨大压力的关键就是季节性及区域性用电负荷。

随着城镇的快速发展及人们生活水平的不断提高，用电需求量也在不断的提高，各个产业及技术对电能质量提出了新的要求，人们生活及生产用电使配网安全运行带来严重的影响，因此，加强配网安全运行是非常重要的。

2.4 配电网运维管理模式相对滞后

现阶段，在配网运行过程中，只有线路跳了，才能发现设备存在故障，才去寻找故障，并且解决，但是在此过程中从来不分析存在问题的原因，导致恶性循环的出现，管理模式落后、陈旧，浪费大量的人力、物力及财力。通过以上分析与研究，现阶段，在配网系统中投入大量的人力、物力及财力，但是配网系统仍然存在很多问题，严重影响其运行效率，如何有效的改变配网运行维护管理模式[2]。

现阶段需要解决的主要问题，全面调动工作人员的积极性及主动性，全面挖掘其企业的内在潜能，提升配网运行维护管理能力，促进电力系统健康稳定发展。

3 提升配网运行维护管理能力

3.1 优化、完善电力配网设施

配网基础设施的质量及使用寿命，是保证电力系统安全运行的关键。因此，应该在配网设施中投入大量的资金，确保配网基础设施符合标准；定期对配网基础设备进行检查与维护，避免其存在故障，保证基础设施的质量及延长使用寿命。

例如，使用电缆埋入地下等措施，避免自然因素对其产生不良影响；在选择变压器的过程中，应该充分的对供电高峰期的负荷及变压器的传输速率进行考虑，这样，才满足供电要求的同时，确保电能传输的安全性及可靠性。

3.2 完善方案，夯实安全基础

凡事预则立，不预则废。为了更好的进行工作，并且取得良好的效果，在工作进行之前，应该制定完善的方案，在实施过程中，应该严格按照方案执行。

在配网运行维护过程过程中，应该制定完善的执行方案，确保方案符合工程的实际状况，并且严格执行，确保电力工程稳定安全运行。

3.3 健全配网运行管理制度

配网运行维护运行工作应该根据实际亲状况，在法律法规的引导下，按照相关规范及标准执行，决策不能具有随意性。制定科学合理的运行维护管理标准及操作规范，同时，根据其实际状况，并与当地规范相结合[3]。在配网运行维护管理过程中，应该严格落实安全责任制，保证其安全性及可靠性。在高危作业中，工作人员应该具有良好的安全防范意识，不能存在侥幸心理，老员工不能因为自己工作时间久、经验丰富就粗心大意，疏于防范，导致安全事故的出现。

3.4 提高管理技术水平

一方面，应该在企业与开发商之间大力宣传配网专业知识，使所有人员全面掌握配网运行维护管理的主要需求及运行特征。特别是在开发商在运行过程中，需要全面分析配网运行特征及管理方式，尽可能的减少安全事故的出现。

另一方面，加强配网维护工作人员技能的培训工作，普及配网运行指示，明确维护目标，针对性的采取措施，减少配网故障的出现，例如可在配网管理方面，责任到人，依照班组分工；在故障抢修中，可于分区常见抢修队伍，以便及时赶赴现场。

对于维护工作人员应该使用值班制度，在出现故障后应该全面掌握，并及时的提出处理措施，避免故障影响范围扩大。同时，还应该加强维护工作人员及技术人员的安全意识，调动其工作主动性及积极性，约束自身行为规范，严格按照规范及标准进行维护及管理，提高配网运行维护管理的安全性及有效性。

3.5 完善电力配网的资料管理

配网资料是配网维修及管理的主要根据，因此，加强电力配网资料管理应该针对以下三个方面进行分析：配网资料在空间及时间上具有明显的复杂性，并且数据比较多，在进行收集及记录的过程中，应该按照时间及地区进行分类及存档，提高其系统性。

随着信息化的快速发展。计算机技术及互联网技术在资料管理过程中得到了广泛的应用，因此，应该紧跟时代的发展，对资料管理模式进行改革与创新，在资料管理过程中使用信息化技术，有效的提高资料信息的检索的效率[4]。因为配网运行具有良好的变动性，并且设备存在故障，因此，应该及时对数据进行更新，尽可能的减少后续工作中的失误。

3.6 采用先进的电网设备

在配网维护和管理的过程中，利用先进的电网设备，可以有效的增加技术含量，提高维护和管理的工作效率。使用的先进科学设备可以帮助工作人员更好的发挥自身的专业水平和能力，促进配网系统得到有序、高效的运行。

目前我国的大部分地区采用的配电设备来自于不同的厂家，无法充分的保证设备质量，也就使配网的维护管理得不到有效的保证，降低了供电的可靠性，影响工作人员的技术发挥，也就影响了人们的正常生活和工作。配网系统的开展是一项复杂性的工作，对于技术要求高，需要各个部门的协调合作，同时也具有一定的危险性，因此在工作中对设备的技术含量要求较高，只有这样才能够提高管理质量，降低危险因素的产生。维护管理人员也需要在日常的工作中学习和使用先进的技术设备，结合实际情况应用到配网的维护管理中，从而完善配网的基础管理体系。

3.7 加强客户端的设备监督管理

在配网系统中，监督管理客户端设备是加强配网运行能力的基础，只有保证客户端设备的安全正常使用，才能够使配网系统满足用户需求。监督管理客户端设备主要以预防为主。配网的复杂性使客户端设备也具有较多的特性，在实际的运行中，只依靠配电系统的工作人员无法完成对客户端设备的监督和管理，因此需要借助当地政府或者公安法院，利用行政手段来强化管理工作。

在使用行政手段来监督管理客户端设备的同时，还需要对配网系统的内部做定期或者不定期的检查。对于重点环节要进行重点检查，保证客户端设备得到有效的监督和管理，从而保证客户端设备可以安全稳定的使用。配网系统中的客户端设备监督和管理工作需要长久、稳定的进行，也就需要工作人员加强监督管理意识，不断的积极探索，寻求更有效率、更有效果的监督管理办法，将这项工作做到细致，保证配网系统的安全运行。

4 结 语

现阶段，配网运行维护管理是一项复杂、系统的工作，只有优化、完善电力配网设施、完善方案，夯实安全基础、健全配网运行管理制度、提高管理技术水平及完善电力配网的资料管理，才能保证配网系统的安全运行及维护管理，提高配网运行维护管理的可靠性及安全性，促进电力工程的可持续发展。

参考文献：

[1] 金翼，陈垒，朱明嘉，等.基于阶梯投资的配电网建设改造策略研究[J].中 国电业（技术版），2012（12）：44-48.

[2] 谢育斌.配电网建设改造对节能降损的效果分析[J].价值工程， 2011，30（33）：31.

[3] 李小东.电力配网管理技术的运行和维护分析[J].企业技术开发，2013 （Z3）：84+86.

管理会计提升银行价值管理能力探讨论文 篇4

——创新社区管理模式的有益尝试

近年来，针对社区居民依靠经商、多种经营、土地流转、务工人员增多的实际，在社区党建工作中，积极创新机制，以提高居民素质，创建和谐社区为切入点，从年开始，以洋州镇东城社区为试点，全面开展了公民“道德银行”创建活动，借用银行的存取模式规范居民的奉献与回报行为，运用银行运作模式，以民主形式保障道德高尚公民获得社会回报，动员公民积累道德财富，在全社会大力倡导奉献、友爱、互助、进步的时代新风，有力推进社区经济社会蓬勃发展，不断提升社区社会管理水平，打造和谐文明示范社区，取得了良好效果。

一、主要做法

1、创新载体，设立“道德银行”。结合社区管理服务实际，以内容包括 “政治品德、遵纪守法、计划生育、孝亲敬老、青少年教育、勤劳致富、平安卫生家庭创建” 7大类型，精心设置24项具体细则的社区居民公民道德档案卡为依托，在社区居委会设立“道德银行”，把社区居民在7大类、24个方面所做的好人好事记录在案，折算分值记入“道德银行”积分，居民积分累计进入户积分，并实行一年一评，积分累计。

2、规范管理，记实“道德积分”。入选道德银行方式有3种：个人自荐，其他居民推荐，社区推荐。社区专门设1名道德银行管理人员，3名道德档案记录监督员，对广大储户

推行“道德银行”、实行“德法同治”，解决了农村村风民风不佳和村级管理手段弱化所带来的道德问题，为创建“管理有序、服务完善、文明和谐”的新型社区提供了有力的支持。

三是建立了社区社会管理的有效载体，更具针对性。通过“道德银行”的方式推行“德法同治”的和谐新模式，真正体现了“以人为本”的科学发展观，抓住了“以德为先”的关键，使社区社会管理中，广大居民积极支持、积极参与，有力助推了社区发展。东城社区通过开展“道德银行”建设，先后获得区级文明社区、市级文明社区、省级文明社区和省级敬老模范社区，为社区道德建设构筑了一道坚实屏障。

管理会计提升银行价值管理能力探讨论文 篇5

【问题类型】绩效管理

【行业类型】银行

【案例详情】

银行业是一个较为特殊的行业，甚至从招聘时开始，大多数银行就有了非常明显的指向：新进人员能带进多少客户资源？入行后又能为银行贡献多少业绩指标？这一动因让银行业的大多数企业，在进行员工绩效考评时，有了十分集中的倾向，那就是“业绩领先”。

但员工在自身岗位中所表现出的很多软性的东西，并不能通过对业绩的单一考核得以体现。特别是金融行业对风险管控的要求较高，对人才和当地经济发展的贴近度的要求也很高，金融行业除了注重市场拓展以外，还要更重视内部管控。

“降低人为风险就要求人要德才兼备，而业绩只是结果，我们要找到一个综合的评价体系，来发现和承认更多在平凡岗位上兢兢业业工作的‘德才兼备’的人。”带着这个目标，光大成都分行开始了其长达5年的员工评价体系探索之路。

“四维”综合评价

单纯的业绩考评并不能对大多数员工做到公平，比如对于某些岗位可能看不到员工做了太多的业绩，但是他们非常忠诚，很少犯错，评估体系该如何对他们做到公平？再比如，是不是员工每天下班很晚就说明他很辛苦？有些岗位需要完成很多跨部门合作、与客户沟通等交流层面的工作，怎么去评价他们的表现？还有领导交代给员工任务后是不是很放心，这其中的信任度如何评价？

“为了更全面地找到这些关联指标，我们最开始做的工作是，怎样把员工在一个企业中所做的工作、所表现出的态度等一切有形和无形的东西，都收纳进我们的评估体系之中。”光大总行采用的是国际通用的平衡积分卡系统。这套评估体系虽然十分专业，也非常细化，但却不太适合基层，操作效果也要大打折扣，且不能较好地体现对员工综合价值的关注。

经过长达一年的调研和讨论，光大成都分行认为，能够概括这一切的有4个维度，即辛苦度、规范度、贡献度和信任度。而这一做法亦成为光大银行系统内的一个“首创”。

一张A4纸的执行力

该考评每季度进行一次。为了确保考评的公平性和全局性，光大成都分行成立了专门的“考评委员会”，“考评委员会”成员由各个业务线主管和人力资源部成员组成。当自上而下完成第一轮考评后，“考评委员会”要对整体结果进行再次评估和确认，并要做到有力监督。

在考评中，我们秉着着眼大局的原则，去公平地看待员工的.表现。对得分较低的员工进行正确引导，而在各季度考评中员工的得分成绩，将作为年底评优秀员工的重要参考依据，对其进行奖金奖励。

该评估体系几乎是随着光大成都分行建行时就开始建立和实行的，从表象上来讲，10多年来公司关键人员的流失率较小，这不仅是薪酬待遇的问题，还与这套综合价值评估体系密不可分。因为该体系不但体现了公司的文化，还对公司的价值观进行了更加明确地强调，让员工更加清楚地知道了公司所倡导的东西具体是什么。

而经过5年的发展，该体系也更加明朗化，并更具操作性，其全部考评内容和标准也从最初的几页纸，浓缩简化到如今的一张A4纸上。在这4个维度下，对应每个维度下也只有5条具体内容。

更为欣慰的是，这套颇具特色的“行员综合价值评价体系”，曾经获得了全国金融系统思想政治工作创新成果奖。除了得到行业内的认可外，光大成都分行的一些支行，甚至还对该体系进行了创新。比如最初在做该体系时，更多考虑到如何自上而下对员工进行考评，而某些支行还把该体系运用到了员工之间的互评上。

绩效考核制度是一种有效调动员工积极性，促进公司发展的奖惩制度。人力资源专家华恒智信的分析员认为一般的绩效考核制度涉及的内容往往只是业绩方面的内容，但这是远远不够的，这种只着眼于业绩的考核方式往往是不能得到员工的认可的，因此，企业要让员工接受并认可这套体系，就需要一套更为人性化，更为合理的绩效体系。

任何一套制度和体系都有其存在和生长的土壤，也就是说，绩效制度的设计必须要符合企业的发展战略、契合企业的文化特质。企业看重员工的什么方面，希望员工做到哪些工作这些维度都要从绩效考核的制度中体现出来，做到指哪打哪，让员工明确知道企业要的是什么人，怎样做才能得到企业的赏识。如光大银行，辛苦度、规范度、贡献度和信任度这四个考核的维度就体现了光大银行本身对于人才的要求。这四个词概括了光大成都分行对员工在一个岗位上的工作负荷、掌握基本的规章制度和专业知识技能的程度、业绩指标完成情况，以及责任心、解决复杂问题的能力和企业对员工的信任程度等方面的全部内容。

提高物业管理意识、提升物业价值 篇6

嘉诚物业服务有限公司是一家以综合专项服务为一体的专业化物业管理公司。公司主要从事工业园区、商场、企事业单位、生活小区的社会化后勤管理服务。

我公司坚持以“业主满意，我们的追求”为服务理念，“业主至上，服务第一”为目标，以企业的需求为中心，深层次全方位多功能为业主提供最佳的服务，根据园区企业特点，公司的管理和服务着重为中小企业着想，主动为企业排忧解难，推出企业自愿选择的特约服务。

特约服务项目：

1、特色家政服务。

2、室内外保洁服务。

3、水电暖安装服务。

4、高低压电路运行维护、保养、管护。

5、电梯运行维护保养。

6、管道疏通，线路改造。

7、兼职电工、管道工、钳工、电脑维护及办公耗材。

管理会计提升银行价值管理能力探讨论文 篇7

一、我国中小企业价值管理能力存在的问题

(一) 中小型企业管理方式落后

由于中小型企业许多是家族企业, 在企业价值管理上还存在着一些模糊的认识, 比如, 作为自己企业的整体来看在创造价值, 那么企业的所有活动都是在创造价值。然而, 这些企业的管理者没有意识到企业的价值创造活动有些是有效的, 而有的活动是无效的。另外, 许多企业的管理方式上粗放, 没有将财务管理纳入企业的有效管理机制中, 财务管理与监督混乱, 不能发挥出财务管理的应有的作用。

(二) 缺乏科学投入的决策机制

缺乏科学投入的决策机制是我国企业普遍存在的问题, 而在我国中小型企业就更为严重。一部份中小企业为了追求企业价值的最大化, 不注重和分析生产经营的投入产出比, 资源利用率低下。中小企业的特征决定了一部份企业处于产业链的下端, 高能耗、高污染, 技术含量低而造成产出效益低。这些中小企业充分利用了经营灵活的特点, 不分析和调查市场, 不能充分掌握市场信息, 即使暂时获取了短暂的利润, 时间一长就会出现亏损和破产的风险。由于没有建立科学的投入决策机制, 往往造成这些企业盲目跟风。

(三) 组织结构的不规范阻碍了企业价值获取

在组织结构上, 我国中小企业的职能分工一般都比较传统, 为了节省企业开支, 无法保证企业建立健全规范的组织结构, 这样就造成了有些工作没有人负责而有些工作又多头负责。由于职能部门的职责和岗位的界定混乱, 直接造成企业经营信息和人力资源信息低效。与此同时, 由于企业部门之间的信息沟通受阻, 形成部门各自为政, 甚至会导致因为争夺有限的资源而给企业的价值获取造成混乱。

(四) 中小企业的经营风险带来了融资困境

由于中小企业存在着一定的经营风险, 融资困难是我国中小企业普遍存在的问题。银行的贷款对于大型企业和国有企业倾斜的力度大, 对于中小企业贷款格外谨慎, 贷款难严重的制约了中小企业提升价值获取的能力。虽然国家针对今年出现的中小企业经营者的跑路潮采取了一定的缓解政策, 但是要解决中小企业的融资难问题, 恐怕不是近期能够彻底解决的问题。

二、提升我国中小企业价值管理能力的对策措施

(一) 基于价值管理能力的制定企业中长期经营战略目标

首先, 变革中小企业的发展模式。将原有资源投入型的粗放发展模式, 转到重效率的价值发展模式。中小企业管理层需要意识到资本的投入是需要付费的, 即需要回报的, 因此, 需要衡量和管理资本投入的回报, 在中小企业上下建立起资本纪律。其次, 拓宽提高经营效率的途径。中小企业除了提高利润率外, 经营效率的提高还可以通过加速资本周转、提高资本的使用效率得到。因此, 管理层和员工应当从战略的意义上拓宽思路并能够做出轻重、利弊和缓急的权衡。再次, 确定不同业务的不同发展模式。传统业务是目前中小企业现金流和经济增加值的提供者, 但其未来增长性小, 因此, 提高现有资产使用效率是关键。中小企业应当以价值为基础进行资源分配, 资源分配的标准是将资源优先配置到长期看来能够增加中小企业价值的业务和部门。

(二) 重新设计中小企业组织结构和进行清晰的职责划分

借鉴国内外中小企业经验, 对中小企业的组织结构重新设计和职责划分工作。这项工作包括, 制定董事会的组成、结构、职责、决策流程及考核;制定业务群业务单元组织结构, 整合现有资源, 以充分发挥协同效应;制定与业务单元重组相应的资产重组方案, 以降低价值浪费。这些工作为完善业绩考核和进行充分有效的激励打下组织基础。其中业绩体系改革应坚持“责、权、利一致”的原则, 即谁对某业绩负责, 谁就拥有负责该业绩所需的必要的决策权, 谁也就必须对其所做的决策的结果负责, 其所获得的回报也应与该业绩结果挂钩。

(三) 实施以价值增值为核心的全面管理

中小企业在经营层面要实施以价值增值为核心的全面管理, 提高其投入资本收益率。一是要寻找提高经济利润的途径。如通过提高售价, 削减成本来增加边际利润;要求各个业务单位削减销售费用、管理费用及辅助费用;降低存货及应收账款水平, 加快资金周转, 提高销售利润率和资本周转率, 从而增加经济利润。二是要将经济利润分析从业务单元扩展到生产经营过程的各个作业产品, 单独计算各个产品或客户的经济利润。三是为保证部门业绩和企业价值保持一致, 要采用经济利润评价指标体系, 对于风险不同的投资项目选用不同的资本成本标准, 设定不同的风险系数调整资本成本, 可以引导资本投向高经济利润的项目, 从而提高企业整体资本的回报率。

(四) 政府要充分疏通拓宽中小企业融资渠道

地方政府要出台可操作的政策性融资措施, 制定有利于中小企业与金融机构合作的规则, 完善中小企业融资支持体系。制定适合中小企业特点的贷款条件和审批程序, 根据实际情况, 增设服务窗口, 简化审批程序。协调担保、评估、金融等部门之间的关系。规范中介机构行为, 规范贷款抵押物的评估登记程序和操作规程, 提高办事效率, 为中小企业提供高效率、低成本的社会中介环境, 提供周到、便捷的服务。要拓宽融资渠道, 为那些有市场潜力的中小企业进行贷款担保, 扩大担保的受惠面;鼓励发展前景好的中小企业积极争取上市, 通过股票发行募集社会资金;要制定具体的政策措施, 加快城市商业银行、城市信用社等以中小企业为主要服务对象的地方金融机构的发展, 鼓励金融机构向中小企业提供更多的金融服务。

参考文献

[1]朱晓霞, 王玉英.价值管理视角下的中小企业自主创新能力评价研究[J].科技进步与对策, 2009, (23) [1]朱晓霞, 王玉英.价值管理视角下的中小企业自主创新能力评价研究[J].科技进步与对策, 2009, (23)

[2]丁怡, 葛文雷.江、浙、沪中小企业价值管理调查报告[J].东华大学学报 (社会科学版) , 2008, (4) [2]丁怡, 葛文雷.江、浙、沪中小企业价值管理调查报告[J].东华大学学报 (社会科学版) , 2008, (4)

管理会计提升银行价值管理能力探讨论文 篇8

【关键词】情景教学法 高职英语教学 英语实践

一、引言

我国在高职英语教学方面的重视程度比较高，但是大部分高职学校英语教学体系以及英语教学内容都存在一些不合理的情况。导致英语教学不合理的主要原因是因为高职英语教学起步时间比较晚，在教学方式方面经验不足，而且没有切实可行的体系。从另一方面看，高职学生素质水平差别较大，英语基础比较差，绝大部分学生对英语学习没有兴趣，这些因素都成为提升高职英语教学质量的制约因素。随着新课改的颁布，以实用为主，将应用作为学习目标的英语教学模式悄然走进教师视线。高职英语教学需要摸索出最适合自己的教学模式，通过转变模式的方式提升学生英语应用能力，让英语学习更有价值。

二、情景教学模式

情景教学模式的本质是一种视听教学的外围延伸，在听说的基础之上来设计一些和课堂教学内容详尽的真实教學场景，让学生参与到场景中扮演各种角色，置身其中，提升语言功能的自由交流能力，而且在交流过程中可以将理论知识转化为语言能力。国内许多专家学者都认为，成功的英语教学课堂离不开情景教学模式的支撑，而且可以通过情景教学模式让学生明白如何使用课堂教学内容，反复巩固学生的记忆。情景教学法是当前高职英语教学主要构成模式，可以通过情景教学的方式来打造较为宽松的语言环境。因为没有语言环境是影响学生英语学习的关键问题，学生只能在课堂上被动的接收知识，但是没有可以使用英语的环境，所以通过情景教学的模式对高职教学模式进行转变是一种切实可行的教学方式。通过近年来的实际使用情况来看，情景教学可以让学生获取更多的感性材料，打破传统教学模式的束缚，让生硬死板的课堂教学模式和生动灵活的现实生活相互连接，让学生可以在更短的时间内将学习到的内容具体化，应用到日常生活中，吻合新课改目标要求。

三、高职学生英语教学情景创建

1.通过问答等方式创建情境导入话题。将和教材单元有关的话题导入到情景教学中可以提升学生对课堂的注意力。

比如在对《Shopping》这一课进行教学时，主要教学内容必然是和购物相关，可以根据不同的场景来拟定不同的情景教学环境。如果学校距离商场比较近，可以通过“This weekend，the students want to go shopping？”、“Near the shopping mall，which is the most reasonable price of the shopping mall”等学生比较感兴趣的话题让学生进入到情境中。学生会回答“yes，I will”、“I think is ZARA”等多种答案，让学生对后续教学内容高度期待。从实际使用情况来看，学生经常会在课堂问答中说出一些课本上没涉及到但是却和本堂课息息相关的短语或者单词，这些情况可以有效扩展学生的课外词汇储量，让学生更好的和别人沟通，提升学生课堂注意力。

2.设置情景对话。教师在上课之前，先对本堂课要教授的知识点进行研究，设计情境对话范例，提前将范例交给学生训练，之后在课堂上临时融入一些课外拓展内容，锻炼学生应变能力。这种范例联系模式可以让学生更加喜欢英语课堂，从实际使用情况来看，还可以提升班集体的凝聚力，锻炼学生语言表达能力。

依旧以《Shopping》为例，让学生扮演去商场买东西的顾客和商户老板。“Excuse me，how do you sell this dress”，“Hello，this dress is 300 yuan.”，“Don't like red，blue”“Yes we have Please wait a moment.”。通过类似的情景对话模式可以提升学生对英语学习的兴趣，丰富英语教学内容，提升教学质量。

四、结束语

将情景教学模式贯穿到高职实用英语教学中，始终坚持先听说，后读写原则，以此来提升学生的听说读写能力。教师方面也要将学生主体最用发挥到极致，在进行情景教学设计的时候，关注思想性与哲学性，提升英语教学课堂的生动性，以情景教学的方式调动学生的学习兴趣，进而提升学生学习效率。

参考文献：

[1]王媚娥.基于建构主义的情境教学法在高职体育院校英语教学中的应用研究[J].长春理工大学学报，2013，01：198-199.

[2]宋小林.高职英语的教学中运用情境性教学提高课堂有效性的策略[J].南昌教育学院学报，2013，02：86+88.

管理会计提升银行价值管理能力探讨论文 篇9

——浅谈西格尔电梯对精细化管理的认识

随着现代城市建设的快速发展，电梯数量在不断增加，它与人们生活的密切程度逐步加深。与此同时，电梯使用的安全性及性能备受使用者的关注，这就需要电梯企业在日常管理中各个环节都要精细化，电梯的各个流程都非常重要，从电梯的设计、制造、安装、使用、售后等，各个环节都不可忽视。西格尔电梯在企业管理中实施精细化管理，努力提升电梯产品的价值，全力打造具有市场竞争力的电梯品牌，电梯生产流程的好坏直接关系着电梯质量的优劣，市场售后是市场营销的保障，是深化客户的主战场。在电梯产品日益同质化的今天，只有通过提升自身服务水平，形成独特的市场竞争力，才能把握住市场主导。追求服务的高品质、高效率和人文化，同时给予客户周到的售后服务，体贴客户所需，创造产品的最大价值。西格尔电梯在今年以开展“创先争优、比学赶帮超暨精细管理年”活动为契机，以创建西格尔电梯品牌为目标，结合电梯厂实际，开展了“创品牌、夺优质”劳动竞赛，电梯安全隐患排查、职工课堂等活动，不断创新经营机制，积极在产品质量与品牌建设上下功夫，大力推行西格尔电梯品牌形象的打造，全面完成了年初制定的生产经营任务，累计回收资金965万元。在生产经营上，今年西格尔电梯厂共完成了纯良南苑小高层12台电梯、锦绣龙轩A区38台电梯的生产任务以及胜利花苑246台电梯选型

配置。在质保体系上，1月西格尔电梯厂通过了国家电梯质量监督检验中心的整机型式试验，6月通过了四年一次的电梯B级资质的换证评审，8月通过了控制柜型式试验。在基础建设上，公司对生产车间进行大力改造，即将落成的西格尔电梯试验塔是黄河三角洲地区唯一一座现代化的电梯实验中心。今年西格尔电梯全面完成了工程处下达的各项指标，推动了电梯厂健康、稳定、和谐发展。

一、实施精细化管理，承揽优质电梯项目，做精品工程。西格尔电梯项目部在承揽工程方面制定出了一套完善的市场体系，在选择项目时依据相关政策尽量选择那些造价目标明确、资金周转快、进度款支付及时、施工周期短、企业诚信好的项目。

二、实施精细化管理，制定精细化电梯合同，维权保障更有利。合同是约定双方关系的协议，在制定合同时优化条款，明确双方责任。西格尔电梯项目部今年所承揽的工程都处于乙方单位的位置，这就要求在制定合同条款时接受甲方所明确的条款。因此，在签订合同时，就需要我们尽量为自己多争取一些利益，明确合同条款内容，使我们乙方单位在合同维权方面更有利。

三、实施精细化管理，严抓电梯生产，严保电梯质量。在生产过程中，针对时间紧任务重的特点，西格尔电梯厂认真组织各个部门严格按照生产计划加班加点进行电梯各配件产品的生产和采购工作。在产品质量方面，西格尔电梯厂严把质量关，始终把质量视为企业的生命。为了保证电梯采购配件的加工质量和供货时间,西格尔电梯厂采取从源头着手加强采购质量管理，严格审查各供应商的生产资质，同时对轿厢、控制柜等重要配件供应厂家派出人员进行了驻场检验。产品入厂后又按照批次进行入厂检验，不仅对外观进行检验，还通过各种检测仪器对其技术指标和性能进行检测，从而确定是否达到质量要求。

四、实施精细化管理，构建电梯精细文化，用细节完善品牌。以“创先争优、比学赶帮超暨精细管理创效年”活动为主线，不断推进精细管理规范在基层的贯彻落实，从细节处完善西格尔电梯品牌。一是规范标准。在西格尔电梯生产车间，项目部严格执行“3C”程序文件，结合自身特点，逐步形成从产品的图纸会审、原材料的进场验收、产品制作工序到产品的出厂检验等一套完整的质量监控体系。二是规范流程。从电梯配件销售订单到技术分解，从采购、生产部件确认到生产包装，每个流程分工清晰、责任明确。对每一批产品的加工制造，都实行质量目标责任书管理，坚持工序提前把关，实施工序交接单和质量验收单双检制，把“三工序”管理细化落实到每一个细节。三是规范现场。通过落实“5S”管理，解决了现场生产的浪费现象，经过清扫、清洁后的设备运转率提高了20%，突发故障率降低了2%，半年来生产过程的返工和不良率，与去年同期相比降低了0.5%。目前，西格尔电梯验收合格率100%，目前已承揽电梯390余台，锦华西区电梯安装

工程被评为东营市2009“质量诚信、用户满意”示范工程。

五、实施精细化管理，构建完善的电梯售后服务体系。西格尔电梯具有专业的售后服务体系，设立了远程监控中心，实施24小时客户服务，可远距离、全天候监控网络内的电梯运行状况，维保地区涉及油田、东营及周边城市，让客户在使用高质量电梯产品的同时享受到优质的服务。

实施精细化管理，必须突出责任管理，强化责任，做到事事有人管。西格尔电梯实施精细化管理的目的就是客观的认识到电梯在使用中的问题及原因，分析电梯管理中得利弊，提高电梯企业经营效率，为电梯安全高效运行创造条件。今年以来，西格尔电梯厂各项工作踏上计划步伐，以“精细化管理，比学赶帮超”活动为契机，取得了较好的成绩，在工程处党委、工程处领导的正确引领下，带领广大干部职工以踏实工作创建西格尔电梯品牌，统一思想，严把质量，努力提高电梯生产效率，扩大电梯销售区域，全面完成工程处下达的各项指标，推动电梯厂健康、稳定、和谐发展。

刘森

西格尔电梯项目部