管理会计创造价值（通用12篇）
管理会计创造价值 篇1
首先, 我简要向各位介绍中国南方工业集团, 再谈一谈我对CFO角色价值的理解, 第三是CFO能力建设。
中国南方工业集团成立于1999年, 是一个军民结合的企业, 2009年申报世界500强。从数据上看, 近年来, 南方集团实现了快速增长, 2009年是第428位, 今年是第227位, 去年营业收入达到了379.96亿美元。从1999年成立以来, 南方集团不管是营业收入还是盈利能力都获得持续增长。目前, 主要产业包括汽车、摩托车、输变电设备、新能源, 在这些领域都拥有比较强的竞争力。
对于CFO来说, 在一个大型企业集团中的使命和责任无疑是非常重要的。我们首先要满足公司利益相关者的要求, 在这个前提下, 我总结CFO的使命和责任简单来说就是管理风险、创造价值。这一使命依从于公司的发展战略, 在具体工作中, 要以资源筹集配置、资源使用效果的评价等为主。前几年, 南方集团确立了SRRV财务管控模式, 这是以集团发展战略为牵引、以优化财务资源为核心、以持续创造企业价值为目标以, 在南方集团财务管理实践中取得了非常好的效果。作为CFO, 第一位的是要实现战略牵引, 因为CFO是战略规划的参与制定者和重要执行者。从战略规划的制定来讲, CFO要全程地参与公司环境分析、企业资源能力评价、行业结构分析, 并且提出战略展望、设定战略目标, 特别是注重设定与战略相关联的财务目标。在此基础上, 制定评价和选择战略。南方工业集团每年的年度综合计划和全面预算目标是由CFO来支持完成的, 当然, 最后要履行决策程序。预算确定完以后, 预算执行控制也是由CFO负责的。年度终了, 对经营业绩的评价、对预算执行情况的总结也是由CFO主持的。那么, 从全面预算到经济运行评价完全服务于集团战略。所有这些, 都是CFO的职责。
CFO的第二个职责就是要配置资源。从南方集团角度来讲, 我们首先要确定CFO在管什么样的资源, 我认为至少有三种资源:一个是信息资源。CFO管理和你角色相关联的大量会计、统计经济信息, 不仅包括资金资源, 也包括人才资源, 这里特指的是高级财务管理人才。这三种资源构建了三个体系, 即全面预算管理体系、资本运营体系和业绩评价体系。通过资源配置, 实际上我们很便捷地实现了集团确定的与企业发展战略相符合的财务战略目标。
管理风险也是CFO的一个重要责任。南方集团在前几年实践中, 我们重点抓了三类风险:一个是治理风险, 所有二级子公司建立董事会, 使得合资公司、上市公司完善公司制度;二是建立全面风险管理体系, 风险管理制度进一步完善, 内控全面加强, 也进一步加强了审计监督;三是防范经营风险, 结合全面预算的执行控制制定了一系列措施, 特别和最终经营业绩考核相挂钩, 使得监控丰富有效、经营风险防范非常有效。
我认为, CFO要将企业价值管理这个职责融合到决策和经营的全过程。我们在实际管理中实施EVA考核, 在一些具体活动管理中做了一些一些事情。
最后, 我再简要向各位报告一下自己对CFO领导力建设的一些理解。我认为, 作为CFO, 战略决策能力、沟通协调能力、持续学习能力和团队创新能力最为关键。特别是在当前中国经济的发展和大型国有企业的发展阶段中, 这四种能力最为关键。同时, 我们也知道, 不以规矩不成方圆, 在CFO领导体系当中, 科学授权管理和高效执行非常重要。
当然, 每一个优秀的CFO背后都应该有一个优秀的团队做支撑, 而团队创新能力的建设也是CFO领导力建设的重要组成部分。
管理会计创造价值 篇2
知识的分类有两大类，分别为个人知识和组织知识。资料是知识管理的最底层结构，它未经处理消化，属于初级素材。往上一层是资讯，将资料有系统的整理，以达传递目的。第三层结构则是知识，这是开创新价值的直接材料，也是沿袭自经验的观念，
最上一层结构为智慧，是组织和个人运用知识，开创新价值，用行动来检验与更新知识的效果。
一般而言，无论是个人知识或是组织知识，从内隐到外显，都是经过一种如同太极图的螺旋循环转化，最终导出行动的目标。
就在知识从内隐到外显的不断循环过程，知识得以持续维持和创新。在明了知识管理的螺旋循环转 化后，学者提出知识管理的方程式，它将人视为知识的载运者或是传播者，知识素材则涵盖从资料到信息、知识、智能，透过众人周而复始的分享知识，知识得以共享、应用与实践。
管理创造价值会计助推发展 篇3
苏州大学东吴商学院钟旭东副教授主讲“明心见性——中国传统文化与企业管理”，以国学之道解析企业管理秘诀。上海财经大学会计学院章显中教授对企业内部控制的目的、设计、特点、核心、哲理等进行了深入讲解。云南财经大学胡良书副教授作了题为“管理者角色认识与管理本质”的讲座，旨在帮助财务管理者正确认识角色定位。美国波士顿学院Gregory L.Stoller（史高乐）教授从管理会计的发展入手，详细阐述了管理会计体系结构，并介绍了管理会计应用的经典案例。
以管理会计为主题的“烛光会计论坛”公开课师资雄厚、内容丰富，不仅传递了财政部关于开展管理会计相关工作的精神，更为企业财务人员继续教育指明了方向。“2015年烛光会计论坛”公开课的成功举办，将推动云南省会计人员继续教育更上一个新台阶，提升企业管理效率，助推企业创造价值。
管理会计师如何创造价值 篇4
当我回想自己最难忘的工作经历时, 真正浮现在我脑海之中的并不是老板, 而是同事间的信任和情谊。在正式公布某项决策之前, 公司内部的资深员工需要对各个决策选项进行全面分析并加以审核, 再由老板从战略或核心价值的角度做出最终决策。通过这一流程, 团队了解了该项决策带来的所有影响, 所以无论怎样, 它都会得到团队的全力支持。这一情景描述了一个很好的工作氛围, 管理会计师需要推动这种环境的创建。
管理会计师的职责通常像法官, 担当财务和绩效的记分员, 以及财务绩效、预算编制与运营和资本流程改进的评估者。未经CFO或高级管理会计师的批准, 几乎没有任何信息可以向上传达至该组织的CEO或主要领导者。履行这一职责有多种方法, 但不是所有的方法都有助于建立一个高效的协作团队。管理会计师可以采取以下方法来实现从记分员和法官到合作者和推动者的转变。
提供财务专业知识
重点在于提供服务, 而不是证明或应用专业知识。如果某些部门为财务绩效感到惊讶, 如果提交的预算出现错误且论证不足, 或如果投资需求缺乏足够的财务分析, 那么, 这些只能说明管理会计师在提供财务专业知识方面未能尽到职责。
每个部门都有自己的专业优势和特长。管理会计师需要将业务部门的发展和需求转化为由数字编写的故事。消除或减少其他部门与财务任务相关的工作量是一个契机, 可以借此建立协作关系。让管理会计人员与其他部门协作, 向他们讲述财务故事。
我使用过的一个成功方法就是让初级管理会计师担当各个部门的联络员。通常他们要处理的首要任务是制定该部门的预算。初级管理会计师与该部门的员工合作, 向部门负责人及其员工展示预算构成, 而后向部门负责人和我 (高级管理会计师) 进行报告。在这一过程中, 初级管理会计师向我汇报工作进展, 这样我可以为他们提供指导, 而部门负责人及其员工真的很感激能让他们摆脱年度预算和数字计算工作。
通过这种工作方式, 我的工作人员能够做他们擅长做的事情——将故事转化为数字, 了解组织情况, 获得宝贵经验。其他部门的负责人借由管理会计师呈报他们的预算, 而不是惯常地提交他们的预算, 再由我或我的工作人员进行审查和评估。因此, 他们可以专注于业务经营, 而不必深陷于财务细节之中。随着时间的推移, 部门联络职责扩展到为投资请求提供援助, 并针对一系列财务问题每周进行一次简报。
解读财务故事
会计本质上是一个历史性或周期性的操作。尽管新技术和新系统得以采用, 但始终存在一种倾向, 即一旦报告编写完成, 就将关注重点放在报告期间的业绩上, 所以主要部门经常需按要求准备财务绩效评估报告。对于你的同事来说, 这是一个“已经明了”的问题, 因为管理会计师编制报告并协调审查。管理会计师应该用通俗易懂的语言解释他们是如何得出这些数字的, 并通过不断阐释运营数据可能反映的财务成果和该期间所做的决策, 尝试避免任何意外。管理会计师应当承担起职责, 确保同事和老板不会对财务数据感到惊讶。
帮助其他部门实现目标
在我的职业生涯中, 几乎没有发现任何一个资深同事不想或没有能力来做好工作。他们都有个人目标、部门目标以及自身专业经验发展目标。他们个人的计划通常能支持和加强该组织的战略目标。高级管理会计师应设法帮助他们的同事实现自己工作涉及的个人目标和组织目标。作为资源和财务事项的主要顾问, 管理会计师为同事创造机会, 帮助他们在组织中留下自己的印记。
管理会计活动非常具有团队性。当你获得提升, 接受更高级别的管理会计职位, 你的团队的性质就发生了变化。在职业生涯的早期, 你主要是与其他会计师一起工作, 接受会计职业训练。有时候, 这会让你与组织的其他部门处于轻度对抗的状态, 因为你的工作是确保其他部门提供的信息和提交的资料是正确且精确的。客观性和职业怀疑是会计教育 (尤其是财务会计教育) 特别重要的组成部分。但是, 随着你的角色的转变, 如果上述对抗状态未得到妥善处理, 它们可能会阻碍你在管理会计方面的职业发展。
当你担任更高级别的职务时, 你的团队将在专业上变得更加多样化。成功的管理会计师会改变自己的行为, 学会积极参与, 在整个组织中与同事共同打造高效的协作团队。我在这里所提的建议只是一个起点。
管理会计创造价值 篇5
医院财务管理创造医院价值的思考
颜建新
关键词医院医院财务管理
随着医疗体制改革的深化，在市场经济环境下，医院间的竞争日趋激烈，借监现代企业财务管理的方法，更新医院财务管理观念，理顺和完善医院财务管理机制，提高医院财务管理水平，提升医院价值和保证医院可持续全面发展，以适应社会对医疗服务的需求，是医院财务管理实践应探索和解决的任务。
一、医院财务管理要有机整合到医院各层面
目前，医院财务的职能仅是运用会计方法客观记录反映医院的经济活动和经济成果，主要包括资本的筹资、投入、收回与分配以及实物资产的日常管理，尚未深刻的认识到医院全部资产是医院全员共同协作的医疗服务活动——即人的劳动成果的物化，医院财务管理的对象不仅是人的劳动的物化的财务数字，更重要是利用财务管理方法对医院的医疗服务活动——实质是对人的医疗服务劳动进行有效的科学管理。
财务数据较真实的反映医院各部门和个人医疗服务活动的数量和质量经济性、具有强烈的“内向关联性、指向性”,所以财务管理的主要目标是向医院内部相关的管理者提供满足决策需要的财务信息数据，为医院全面的科学管理提供支撑。
财务管理在运用专业会计方法收集处理好日常的医院财务事务
1基础上，重要的任务是分析、评估、预测医院的医疗服务活动，对反映出的医院、科室和个人的医疗服务中的管理问题，向医院内部各层面职能管理部门，反馈管理决策所需要的财务信息，并协同相关部门对所管理对象（人、财、物）进行有效的控制、调整，把财务管理有机整合到医院各层面和各方面的纵向横向的管理中，发挥财务管理的杠杆效能。
二、财务管理是最有效的医院管理工具。
医院财务信息的收集的法律性、规范性、程序化决定和保证财务信息数据的全面具体、真实准确、合理合法的属性。这是医院其他职能管理部门所缺乏的。
没有把医院日常医疗服务活动的数量质量化为数字的管理是主观经验管理，不可能构建完善的长效科学管理体系，医院各层面的管理迫切需要财务信息支持，要强化财务横向管理，把财务信息化（甚至包括财务专有技术）的支持能力扩散到人力资源、质量、安全管理、服务管理、以及其他采购、项目管理、行政后勤服务管理等方面。
医院财务创造价值，不是直接的劳动交换，而是通过财务信息把各方面内部的职能、技术、服务、人力、物力的可能潜在资源水平挖掘出来，把医院内部相对独立部门纵横向关联起来，形成一种新的生产力，使医院总体综合能力，一年比一年更高更好，逐步创造和提升医院内涵价值，实现医院发展总目标。
医院财务综合管理创造价值，潜力是巨大的，特别是现在还没有利用或是充分发挥财务管理功能的医院。
三、医院的财务部门应是具有多元知识结构管理团队
随着医院管理年活动的开展和继续深入，可预见医院财务管理对象、范围将发生深刻的变化，医院财务更多工作重点是医院管理流程再造、控制、决策方面的内容。不仅要求财务人员具有会计技能、素质、更需要有管理能力和战略决策能力，参与医院基层管理和医院战略决策，为医院创造更多价值。
财务部门不应再停留在运行传统的财务功能、即出纳、会计核算和报表编制，各岗位不再只是简单的 “记账、发工资”等日常工作，医院财务管理水平高低，是通过财务人员素质高低来体现的。医院的财务管理,迫切需要财务人员不断更新知识，更新财务管理观念。
因此，医院财务要达到其目标，财务人员要不断的学习现代医院管理、数学、预测学和经济学方面的知识，还应了解医学发展的概况，心理学、行为学等社会科学知识。掌握财务管理分析、预测、评介技能和应用微机的能力。医院财务部门的人员应是具有多元知识的结构，且是通力协调合作的精英管理团队。才能有效的发挥财务管理的职能。
医院管理是变化的和无限的、只有财务人员都具有了管理意识、全局财务思维的时候，在日常财务行为中，以医院总价值观为主导的财务管理文化才能形成，尽快把医院财务人员培养成高素质的管理会计人员，是目前医院财务管理重要任务。
四、提高医院院级管理人员财务水平，医院财务每一个岗位，如资产、经济核算、稽核会计、其掌握控
制的资源和产生的价值，远较基层科室的管理人员还要大，这是财务管理层次与专业学识技能决定的。这一认识在普通现代企业已成为管理者的常识，而医院往往把财务岗位作为照顾安排临床医技科室淘汰人员就业的岗位。是医院管理者还未清楚的认识财务管理重要性的反映。失去财务管理，是医院管理结构重大的缺陷。
医院管理工作的好坏与院级管理人员管理职业化水平的高低有很大关系, 如果院级管理人员不具备一定的管理职业化水平（财务基本知识是所有企业管理的基础），不会看各种财务报表、分析、预测、不懂综合应用财务信息, 不理解财务信息本质反映的是具体的人的医疗服务活动，在医院管理运作中制订合理规章制度。做出正确的决策是不可想象的。
医院财务管理对象和范围扩大，作用的强化，是社会经济和医疗卫生事业发展到一定水平和阶段的需要。
医院作为经济主体，创造社会和经济价值的取向，要求医院强化内部管理，财务数据特有的“内向关联性、指向性”决定医院财务管理是医院管理的十分重要一环。
价值创造导向预算管理的运行 篇6
关键词:价值创造 企业 预算管理 存在问题 重要性 对策
一、现代企业预算管理存在的问题
一直以来，企业均将預算管理工作放在诸多工作的首要位置，并且企业每年均投入大量的人力、物力以及财力进行完善企业预算管理，经过多年的努力，其各大企业均在预算管理方面取得了一定的效果，并大大的推动了企业的发展，但其在企业预算管理过程中还存在着诸多的缺陷，具体表现在以下几个方面：
1.缺乏完善的预算管理体系
缺乏预算即主要体现在预算缺乏明确的战略目标、预算管理思想缺乏科学性与合理性以及执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施三点，首先是预算缺乏明确的战略目标。明确的战略目标为企业管理的有序进行指明了正确的发展方向，我国现代大多数在企业预算目标制定上还有待加强，即过渡的重视于短期目标的设置，忽视了长期目标，并且在其预算管理的目标设置上严重偏离了企业发展战略；其次是预算管理思想缺乏科学性以及合理性，预算管理思想为企业实现各方面的预算管理顺利高效开展提供了理论指导与依据，目前，我国部分企业在其预算管理中尚未引入总预算的理念，且预算管理思想单一缺乏整合思想。最后执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，有效的考核与激励机制为实现企业预算管理正常有序进行提供了基础保障，我国现行各大企业尚未采取配套的奖惩措施，并且更为制定有效的激励机制，使其现行的企业预算管理缺乏有力的保障。
2.现行企业预算流于形式
现行企业预算管理流于形式主要表现在预算管理制度、预算监督管理机制以及执行预算管理考核与激励机制等方面，即各大企业虽建立起了完善的相关制度，但其在运用上力度较弱，往往使其有效的制度成为一纸空文，久而久之，使其企业的预算流于形式。
二、预算管理在企业经营活动中的重要性
1.预算管理为企业提供了绩效评价标准
预算管理是加强和完善内部控制的重要组成部分。并且实现企业预算管理有便于对企业各部门实施量化的业绩考核以及奖惩制度，同时，企业预算管理为企业各部门实施各项经营活动提供了规范化保障，为企业又快又好的发展打下了坚实的基础。
2.预算管理有利于促进各部门之间的交流与合作
现行企业预算是指企业各项经济活动开展前期，率先进行预算有利于企业整个价值链之间的互相关系，避免了一些不良现象的发生，有助于各部门之间的协调，同时，实现企业的全面预算管理还有利于充分调动企业各部门以及各级员工的工作积极性以及自主性，为不断推进企业的可持续发展打下坚实的基础。
3.企业预算管理有助于降低企业的经营风险以及财务风险
企业的经营风险以及财务风险是现行制约企业健康良好发展的两大障碍，长期以来，对我国各大企业的发展产生了严重的负面影响。基于企业预算管理是建立在企业计划的基础之上，因此，有效的企业预算管理不仅仅有利于推进企业各项计划高效有序完成，而且还有利于企业避免走盲目发展之路，以此可以最大限度的降低经营风险以及财务风险。
三、推行价值创造导向的企业预算管理的有效对策
1.建立健全的价值创造导向预算管理考评体系
健全的价值创造导向预算管理考评体系是我国各大企业预算管理的重要组成部分。目前，我国尚未建立起完善的预算管理考评体系，因此，现阶段内，我国各大企业迫切需要建立起完善的预算管理考评体系，实现我国预算管理考评体系的不断完善，应始终坚持价值创造和价值增加原则、公平公正原则、可控性原则以及分级考评原则为理论指导，同时，在传统企业预算管理考评体系的基础之上，结合国内外的先进的预算管理经验与知识，按照现行企业的发展需求与特点，制定出适合本企业发展的预算管理考评体系。
2.打破传统企业预算流于形式的不良现象，切实将企业预算各项机制落实到位
传统企业预算流于形式的现象严重制约了企业的可持续发展。因此，现阶段内，打破传统的企业预算流于形式的不良现象，切实将企业预算各项机制落实到位已是迫在眉睫，故而，这就需要现代企业严格执行企业预算管理的各项机制即预算管理制度、预算监督管理机制以及执行预算管理考核与激励机制等等，切实充分发挥出以上有效机制的应有功能，为实现企业预算管理工作以及企业的又快又好发展奠定坚实的基础保障。
3.建立价值创造导向的预算执行控制环节
预算执行控制是围绕预算目标对企业的实际经营活动的运作情况偏离目标进行管理的一种过程。更为本质的说就是以既定的预算目标为控制依据，对企业价值活动进行有效地检查和监督，并对预算目标以及预算的执行结果进行分析和比较，及时发现和处理偏差的过程。预算编制好了，只能说明企业的预算结果已经在字面上得到体现。要让预算发挥其自身功能，就是必须让企业的价值活动围绕预算进行开展，否则就不会产生预算预期的作用。
价值创造导向的预算执行控制目标或者控制标准不再局限于利润的最大化或者成本的降低，而是着力放在企业经营管理效益的提升和企业
(下转第193页)
会计职能:创造可见价值 篇7
佩顿在《会计理论》中提到:“会计的职能 (function) 是记录、分类、整理与提供价值的数据, 以便 (主体) 的所有者和代表 (即管理者) 在处置 (disposal) 时能周全地 (wisely) 使用资本” (Paton, 1922) 。
经济发展决定了会计重要性, 会计职能也相应扩展, 不应停留在会计核算与会计监督上, 而是创造看得见的价值。
2 会计职能:创造价值
2.1 会计职能演变
马克思提出簿记是“过程的控制和观念的总结”。对会计职能的论述, 基本上倾向于“反映与监督”两大职能, 与当时会计界认为会计是“经济管理的工具”是密不可分的 (朝阳, 1962;陈忠贵, 1962;谈惠, 1963) 。
“概括地说, 会计具有管理职能。……它大致可分为预测、计划、反映、控制、分析、组织” (郝振平, 1982) ;
“会计是一项管理活动, 会计为了发挥其管理经济活动的作用, 就必须具备监督、甚至控制的职能” (杨纪琬等, 1982) 。
“观念的总结……是会计的基本职能” (赵玉珉, 1983) 。
“会计的主要职能是反映和控制。其中, 反映是基本的, 第一位的” (葛家澍、唐予华, 1983) 。
“会计是一个经济信息系统, 作为一个信息系统, 提供信息是其主要职能” (葛家澍, 1988) 。
2.2 会计职能———创造价值
2.2.1 会计创造价值———融资
企业投资项目:家庭智能电表更换。项目情况, 山东省聊城市人口约618万, 平均每个家庭户的人口为3.10人, 智能电表价格500元/台, 聊城平均工资1 800元, 施工费8 000万元, 聊城国家电网与当地财政无资金进行更换并且更换下来旧电表使用时间均在10年以上。考虑到居民家庭经济负担情况, 为了和谐社会, 智能电表由企业投资。
企业遇到问题:投资10多亿元, 投资怎么来?利润怎么回收?项目资金怎么解决?
会计办法:
项目性质:长期稳赚不赔项目, 无销售、采购、生产等风险。
项目总投资:10.81亿元
项目总收入:0.48亿元/年
项目运营期:30年
项目建设期:8个月 (智能电表运转就开始收费) 资金解决:
三方协议:政府+国家电网+企业
项目融资BOT:国家开发银行+深发展山东分行+财政局
=12亿元授信+利息在基准利率基础上下浮3%+财政贴息3%
=实际专项融资额8亿元分批拨付+还贷分期还
融资租赁EL=10年期融资租赁+10年后设备归属居民家庭
建设协议融资=建筑企业2年付款期
结论:会计价值或者利润来自于, 会计帮助企业不用投钱完成了一个没风险、高利润的投资。
2.2.2 会计创造价值———成本
企业遇到问题:肉类屠宰企业单位主要重量计量单位为千克, 某企业毛利润连续5年每年下降3%左右, 在这几年间企业采取了改变原材料供应商、改变销售政策、增加销售人员、加强车间成本节约意识、控制费用等措施, 但是仍然没有改观。
采购节约成本:原来养殖原材料全部提价每千克10%。
目的:结合财务资金成本利用提高采购价格来降低付款速度, 降低公司资金压力。
生产节约成本:原来肉类屠宰环节中低温消毒时间由6分钟改为8分钟, 每人生产良品工资额外奖励为0.001元/千克
目的:财务结合长期成本结算数据计算得, 增加两分钟那么整个产品重量增加0.2千克, 6分钟与8分钟均在国家规定范围内, 并且8分钟消毒效果好于6分钟。
销售模式成本:销售产品结构2∶5∶3 (高利润2, 一般利润5, 亏损或者微利3)
目的:2∶5∶3公司毛利润高于这3个数字其他任意组合毛利, 2∶5∶3结合回款能解决公司运营资金, 不用融资。
仓库仓储成本:产成品结构2∶5∶3对应产品的存放周期分别为60天、30天、5天, 原材料存放周期45天。
目的:仓储成本比原来降低5%。
财务资金成本:销售产品结构2∶5∶3对应回款时间分别为180天内、50天内、0天, 采购付款时间为200天。
目的:利用公司原材料提价10%使付款时间延长为200天, 公司无任何资金支付压力。销售回款时间确定便于保障日常运营资金。
人事激励成本:按质保量完成生产任务额外100元/ (人·月) 。
目的:确保提高产量同时让废品成本降为最低。
企业价值创造的管理会计应用思考 篇8
一、管理会计的内涵与特征
管理会计是以提高企业经济效益为最终目标的经济管理活动, 通过对企业当前与今后的资金运作情况进行管理和分析, 对企业内部的财务会计情况进行报告, 从而为企业决策者提供可靠的依据, 以保证企业发展方向以及经营决策的正确性。管理会计是以财务会计资料为依据进行的, 并将其转化为管理会计信息为企业内部的经营管理工作提供科学的参考资料与服务, 同时管理会计信息也是监督财务会计工作的必要条件。当前管理会计在为企业价值创造提供支持的过程中呈现出自身的特征。
(1) 为企业内部的经营管理工作提供服务是管理会计的重要内容。管理会计通过对企业经营活动中存在的问题进行分析能够为管理者进行决策时提供具有预测性、参考性价值的资料, 促使企业内部管理更加规范、合理。
(2) 管理会计活动的应用方式具有较强的灵活性。由于管理会计的结构具有一定松散性, 并且不受具有指导性的财务会计原则的约束, 因此在为企业内部经营管理活动提供参考依据的过程中能够以实际需求为基础, 采用现代管理理论中的预测学、信息理论以及决策原理等理论对财务会计信息进行加工和延伸。
(3) 管理会计能够从企业管理的局部及整体两方面进行综合服务。从企业的发展全局角度出发, 对企业长期发展战略决策进行指导, 并且对企业内部各项生产经营活动的具体情况进行服务, 实现全面促进企业价值创造的目的, 及时发现问题并进行处理。
二、当前管理会计在企业管理应用中存在的问题
管理会计这一新型理念在我国大部分企业中未能实现广泛应用, 主要是由于部分企业仍然局限于重视传统的财务会计管理, 有的企业在应用管理会计的过程中对人员、资源配置等方面未能给予充分支持, 使得管理会计的作用未能发挥出来。
首先, 由于我国企业长期受到传统经济体制以及企业管理模式的影响, 使得管理会计的外部应用环境未能建立起来, 传统企业对现代管理理念未能及时引入, 经济效益的激励作用也没有充分发挥出来, 导致管理会计在企业经营管理中未将自身优势体现出来。
其次, 管理会计在企业内部的实际应用中未受到企业经营管理者的重视, 使其应用范围受到限制。部分企业会计工作人员的综合素质较低, 使得管理会计所需的财务会计信息失真。此外, 由于大部分企业会计电算化程度达不到管理会计的要求, 使得管理信息的分析工作不到位, 管理会计的事前预测、事中控制作用发挥不出来。
最后, 由于现阶段企业对管理会计的应用深度与广度不足, 使得管理会计提高企业市场竞争能力的作用未充分发挥, 管理会计在企业预算管理、绩效考核等方面的应用情况还需提高。部分企业未将管理会计纳入现代企业管理理念体系中, 没有意识到管理效益对促进企业发展的重要性。
三、基于企业价值创造的管理会计应用对策
(一) 管理会计在企业预算管理中的应用
1. 预算的控制功能
控制指的是根据已分解、细化的设定好的预算目标为基准, 针对组织内部的各项活动进行监督, 并进行相应的评价, 同时要将薪酬与绩效进行对应, 以达到控制组织行为的目标。通常来说, 要发挥预算控制的功能需要以下环节:第一, 经营控制。经营控制指的是当完成预算编制后, 公司的管理人员可定期将预算业绩与实际业绩进行比对, 然后按照对比结果采取相应的措施, 解决潜在的问题, 做到控制企业业绩与运营方式。第二, 激励功能。激励功能指的是预算编制完成后的预算信息在公司评价工作中的作用, 它有利于公司的上级管理人员针对下级管理人员的业绩进行评价与奖励、处罚, 以充分地调动员工的积极性, 并提高公司业绩。
2. 预算的激励功能
设计预算管理激励机制的目的是为了以下几个方面:在编制预算时, 让人们可以更加主动地提供真实准确的数据、信息以确定科学、合理的预算目标;在执行预算时, 激发员工的主观能动性, 让员工尽全力去完成预算目标, 甚至是超额完成;在预算考评时, 可以客观地评价员工的业绩;在执行奖惩时, 可以按照不同员工相异的需要明确激励的方式, 以预算考评结果为基准, 采取相应的激励与处罚措施, 以充分调动员工的积极性。此外, 科学合理、切实有效的预算管理激励机制也更加有助于发挥预算管理的资源配置作用, 为预算管理的控制力提供保障。如何激励员工尽全力去完成预算目标, 甚至是超额完成, 使代理人可以切实有效地履行合同中所约定的内容, 这是预算管理激励机制在设计时的中心部分, 预算管理激励机制的设计体系也是以此为中心来设计的。
(二) 管理会计在企业绩效考核中的应用
企业绩效考核工作主要是以相应的标准为依据, 通过采取科学的考核方法对员工的工作态度、工作能力以及绩效进行综合评估和监督的活动, 从而对员工的发展潜力以及工作业绩提高的可能性进行预测和管理。绩效评价是企业绩效管理工作中的重要环节, 对企业经营管理具有重要作用, 建立并完善绩效考核指标体系能够对员工的工作绩效等情况进行科学、有效地评价, 最终得到可靠的考核结果对员工进行激励和奖惩, 最大化提高员工的工作积极性与主动性, 从而带动企业的生产经营效率。
管理会计中具有很多有效的方法和工具能够促进企业绩效考核工作的开展, 如平衡计分卡、目标考核法、标准成本分析法以及量表等级评分法等。通过应用管理会计定期、不定期对企业内部的各项经营活动数据以及财务预算指标的实际执行情况进行评估和分析, 并通过建立分析模板、设定数据连接并生成内部报告等方式对不同期间的预算执行结果进行综合考评, 从而保证绩效考核的准确性。同时还应注意将预算执行结果与企业制定的目标进行比较, 并对指标类别、业务板块以及管理质量等各方面进行评价和分析, 及时发现执行不到位的问题并进行解决, 结合实际结果调整资源配置结构, 最终达到促进企业发展的目的。
(三) 管理会计在企业内部控制中的应用
管理会计在一定程度上已经成为现代企业内部控制制度, 并且以企业内控基本要素为依据, 对企业内控信息进行准确及时的收集并提高其在企业各部门间的流通性与共享性, 从而达到促进企业内部信息高效沟通交流的目的。将管理会计应用到企业内部控制的过程中应加强管理会计的信息化, 并将其纳入到企业整体信息化规划中, 对企业先行管理系统进行改进和整合, 从而提高管理会计在企业内控中的应用性。
在对企业内部经营风险进行评估时应积极应用管理会计方法, 如存货管理法等, 同时应以定量、定性相结合的方式对与内控目标相关的内、外部风险进行识别和判断, 并采取相应措施实现对其的控制。还应在企业中组建专业的内控风险评析队伍, 纳入专业的风险控制专家, 以保证风险分析结果的准确性并按照风险的重要性顺序进行合理控制。
随着市场经济的不断发展, 企业在提高经济效益及核心竞争力的过程中应以市场为导向, 并积极优化资源配置, 利用管理会计的作用加强企业内部的经营管理, 促使企业的经济效益与社会效益得到提高。在市场竞争力愈发激烈的情况下, 管理会计的方式方法对能源、金融、以及制造等各行业都具有十分重要的支持与服务作用, 通过发挥管理会计的工具性作用促进企业财务会计工作的顺利转型, 对提高企业的整体经营管理水平具有不可忽视的现实意义。
四、结束语
综上所述, 管理会计在现代企业经营管理中发挥着不可忽视的作用, 其为企业价值创造带来的促进作用受到了广大企业经营管理者的重视。现阶段管理会计在示范企业中取得的成果与示范效应为我国企业对其进行引入和推广提供了依据。在当前市场经济竞争压力的不断提高的形势下, 管理会计以新的财务管理理念为企业经营发展提供了有效的支持与服务, 使得企业能够由粗放的管理模式转化为集约型管理模式。同时, 管理会计本身产生的效益对企业竞争力的提高具有重要作用, 能够促进企业管理水平的提高。
摘要：当前会计行业已经将管理会计作为发展方向, 同时管理会计作为企业价值创造的重要手段意味着企业内部财务会计已经转变了传统的数据管理、对外报告形式, 更加注重企业价值的管理与创造。本文通过对管理会计的内涵与特征进行分析, 结合当前管理会计在企业管理中存在的问题提出相应的应用对策。
关键词：企业价值创造,管理会计,应用
参考文献
[1]刘翰林, 陈希琴.借鉴管理会计国际惯例的若干思考[J].会计之友, 2015 (1) .
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[3]许金叶, 袁树民.网络管理会计:信息经济下的企业管理会计[J].会计之友, 2011 (21) .
管理会计创造价值 篇9
首先,管理会计比一般会计更关注管理和经营
一般会计和管理会计在企业中都发挥着重要作用,二者缺一不可。一般会计的职能是收集会计信息出具报表,注重核算和公司整体盈利,是向后看的经营思维。而管理会计职能上是利用会计信息做管理,是对一般会计的核算结果进行进一步加工处理的工作。在操作上,管理会计比较注重企业内部的决策、计划及控制执行并对企业进行成本管理。与一般会计相比,管理会计更关注企业的经营管理细节,目标是企业当前利益的最大化、为企业的经营管理者提出未来发展战略,是向前看的运营管理思维。
管理会计注重强化企业内部经营管理,从而能够提升企业绩效。例如管理会计能够通过滚动预算、零基预算等预算方法控制成本,从而更好地考核和激励管理层;此外,管理会计中的作业成本法可以帮助管理层更准确的核算成本、为决策与定价提供依据,还可消除不能给产品和服务带来增值的业务。
其次,管理会计可促进财务人员提升个人业务能力,助力企业解决危机困扰
管理会计要求会计人员不但只具备财务会计的专业知识,更要具备先进的理念、广阔的思维与极强的综合能力助力企业宏观把握其财务状况,参与企业经营管理、运筹规划,并为管理层提供决策支持、为企业带来经营管理的新理念、帮助企业解决危机因扰、提升核心竞争力。
美国注册管理会计协会新任主席Benjamin Mulling先生在讲述自身经验时曾提到2008年金融危机席卷全球,作为腾德公司CFO的他就是应用了管理会计的专业知识、技能来帮助企业渡过了难关,解决了营销消退问题。Benjamin说学习了管理会计后,他更加注重同人的沟通,更加重视市场分析的作用,并且能够随着形势制定全新的商业计划、不断的重组企业格局,这样才最终突破了僵局,而他自己也逐渐变得更有远见,更能快速地适应变化,处理危机。
企业管理会计的目标是应当持续创造价值。这样,价值”就成了企业管理会计中的一个核心问题。
在管理会计学习中,很少有过对“价值”进行界定和明确。而在其他诸多场合广泛地运用“价值”“价值量”等概念,但是在现时工作中,这些概念过于笼统无法界定同时又很难用技术工具明确衡量,因此这些概念在管理会计工作中显然无法正常使用。
笔者认为,管理会计中的价值,应该满足我们通常所说的会计确认、计量、记录与报告等需求,至少应该具备以下几个基本特征。
一、可以明确界定,有比较确切的内涵与范围,通常为我们会计所说的确认。虽然管理会计的确认标准可以根据企业经营需求确定而不同,但能够“确认”还应该是管理会计的一个基本要求。
二、可以计量,这也是管理会计的“价值”最重要的特征。管理会计与战略管理、人力资源管理、营销管理等最主要的专业区别之一就是“计量”,否则,管理会计将与其他的管理混合在一起。
营销管理中比较常用的“顾客价值”概念,虽然对营销管理非常有用,但顾客价值在实际操作中难以计量,也很少有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是难以计量的,那么管理会计就失去了须有的技术含量,在实践中也很难发挥应有的作用。如果管理会计不具备计量的基本特征却又参与企业各方面的经营管理,就会造成企业所有的管理活动都可以纳入管理会计的范围,但是管理会计实际上又什么都管不了的状况。
三、具有较强的包容性,通用于管理会计的各个领域,其中包括经营规划、成本控制、预算管理、经营决策、绩效考评等。
四、应该标准化,也就是说,在不同的企业、在企业不同的发展阶段,应该是同一个概念和内容。因为标准化,可以让管理会计的“价值”概念得到广泛地推广和应用。
五、符合管理会计实践运用的需求,可以在规划、预算、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。
管理会计中的“价值”的相关概念包括成本、效益、净现值等。管理会计的的发展初期,价值的主要体现是成本,也就是关注企业的“投入”;管理会计发展的后期,价值的主要体现是效益,也就是关注企业的“产出”;最后,价值的主要体现不仅关注投入和产出,更主要的是产出和投入的比较,也就是关注企业的现金净流入,继而考虑货币的时间价值和风险调整后的贴现的净现值。
以自由现金流量和货币的时间价值作为管理会计的“价值”核心,可以满足上述特征:
一是自由现金流量和货币的时间价值可以明确界定。自由现金流量即企业在维持原有营业规模的基础上,企业通过经营活动所取得的现金流量。
二是具有很好的包容性。例如管理会计中的成本管理,其实就是现金流的流出管理,经济效益,就是现金流入与现金流出的差额等。
三是可以标准化,不同企业、不同阶段时点的现金流都可以统一到同一标准。
四是可以计量。
五是可以在管理会计的规划、预算、决策、运营和考核等各个环节、各个方面加以运用。
在企业进行投资决策时,管理会计须进行项目净现值、内含报酬率、风险敏感性分析等对项目价值大小进行确认、计量和报告。对于这些决策,都是以现金流及货币的时间价值为基础的。
在企业在进行战略规划时,财务部门在战略规划中则需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题,而不是泛泛而谈规划的好坏,而业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素。财务部其中发挥的作用是需要可计量的数据来支撑我们的价值判断的。
日常经营中假设我们把价值80万元的一批商品,在2016年1月1日以100万元的价格售出,很容易算出赚了20万元,但从管理会计的角度来说是不正确的,即100万元什么时间收回,用什么方式收回,不明晰上述的问题,我们就无法作出正确的判断。假设这100万元按5年分期收款,每年年末收取20万元,假设企业的资金成本率为5%,则第一年将增加4万元的资金成本,第二年增加3万元的资金成本,第三年增加2万元的资金成本,第四年增加1万元的资金成本,这批商品销售的利得就不会是20万元。我们以现金流以及货币的时间价值为基础进行考虑,就会很容易得出正确的判断。
管理会计的最终目的即提高企业价值,也就是提高企业的“风险和报酬平衡下的自由现金流量的现值”。企业所有的业务都需要围绕这一价值目标来展开,财务部门也应以此为标准来开展管理会计的实践工作。
因此,财务部和业务部不能企业对业务部门考核的时候仅用收入减去成本,应该一起从现值的视角考虑业务是否赚钱以及赚了多少钱,应以现值为基础进行计量和考核,从而实现业价值的最大化。
基于价值创造的成本管理研究 篇10
一、运用标杆管理及目标成本方法, 识别成本缩减空间
(一) 评估成本现状
传统成本分析主要关注产品制造成本核算和基于本企业成本会计数据的差异分析。然而, 战略理念下对企业成本状况的评估, 要同时考虑企业的成本结构和企业竞争者以及价值链上下游企业的成本结构 (Grundy, 1996) 。成本评估时主要运用成本标杆和目标成本两种技术。标杆是指通过研究其他企业 (或企业内的其他部门) 的最佳实践, 识别关键成功因素, 然后实行改进措施以追赶或打败竞争对手。成本标杆是一种通过判断竞争者产品或流程成本进而识别和改善本企业产品或流程成本的结构化方法。运用逆向工程 (reverse engineering) 思维, 通过对竞争者产品的分解, 来识别其设计和材料构成, 并参照本公司的制造流程和采购环境, 同时借助管理咨询师的专家建议, 进而估算竞争者的产品成本或流程成本。
由于在产品制造阶段降低成本潜力有限, 目标成本法侧重在产品寿命周期的开发阶段关注产品设计对后续制造阶段和顾客使用阶段成本的影响。目标成本法把成本缩减的压力首先从市场转到企业, 继而转到供应商。在产品开发阶段, 通过比较市场可接受的成本 (预测的销售价格减去目标利润) 与企业估算的成本之间的差异, 识别成本缩减空间。目标成本包括完工品和零部件两个层次, 如果零件外包, 零件的目标成本变成供应商的价格上限。
(二) 识别成本动因
详细分析成本状况有助于量化成本缩减的目标, 而成本动因的识别有助于我们理解成本行为并采取恰当的措施。众所周知, 数量是直接材料的成本动因。除了数量动因外, 影响成本现状的因素很多, 并且它们之间关系复杂。如某些营销决策失误造成不当的市场细分, 引起产品系列或型号的增加, 进而导致复杂的制造流程, 最终造成产品成本上升。此时, 仅仅通过成本现状分析直接减少制造费用还不足以解决成本问题, 因为由于产品系列或型号过多导致制造费用增加的原因没有消失。实践中, 要经常关注产品数量、型号、批次、生产后勤支持和客户支持等作业成本动因, 更要从战略视角关注机构性成本动因 (如规模、范围、经验、技术、复杂性) 和执行性成本动因 (如员工参与、全面质量管理、能力利用、产品组合、与供应商和顾客关联系) , 它们决定长期成本状况 (Shank and Govindarajan, 1993) 。
二、运用价值链分析缩减成本
(一) 产品开发成本管理
传统成本管理的重心放在产品生命周期的的制造阶段, 但在制造阶段所有的产品属性已确定, 制造流程已建立, 材料选用和设计方案已采纳, 结果对成本缩减的潜力有限。因此, 成本管理转向产品开发阶段。经验表明, 在产品的设计和开发阶段已锁定了制造成本的80%或更多。然而在产品设计者们拥有影响成本的最大机会时, 需要给与他们相对精确的预测性成本信息。传统的成本会计系统不能提供相关数据满足工程决策需要。现代被称为成本表 (cost tables) 的系统可用来弥补传统数据的不足。“成本表”是由计算机产生的基础数据, 包括关于成本动因 (如产品规格、制造所用材料以及产品特性数量) 的大量信息。生产出自同一设计的不同规格零部件的企业, 基于产品研发时的资源采购价格或前期开发项目的经验, 使用成本表来显示不同规格、不同类材料的零部件成本的不同, 并显示出各种选料和设计方案原料和人工的成本。成本表和目标成本结合使用会产生更佳效果。前者预测成本下限, 后者限定了产品或零部件的成本上限。同时, 目标成本有助于克服工程部门仅对本部门的关注, 通过职能部门之间的整合, 尤其是营销和产品开发部门之间的整合, 形成合作氛围。此时, 目标成本强化了顾客导向的产品开发理念, 并且避免了昂贵的过度设计 (over-engineering) 。
在顾客导向的产品开发中, 要注意对产品复杂性 (complexity) 的管理。产品复杂性是重要的成本动因, 它是品种多样化 (variety) 结果, 主要有两种形式:一是内部多样化, 表现为产品有大量零部件组成, 由工程部门之间缺乏沟通或者零部件缺乏标准化导致。二是外部多样化, 表现为产品系列 (如颜色或设计) 过多, 它由提供市场需求量很少的产品或者为获得利基市场的新顾客而提供多样化的产品造成。而多样化导致附加作业, 如更多的零部件开发、订购和仓储, 因而不可忽视多样化导致的成本上升, 并权衡多样化的成本和收益。要消除多样化带来的负效应, 通常有三种管理方式。 (1) 减少复杂性, 如增加通用型零部件; (2) 转移复杂性, 如向供应商采购有零件集成的部件; (3) 控制复杂性, 如产品差异化尽可能处于制造流程的末端。
(二) 流程成本管理企业流程具有时代性, 随着环境变化, 流
程因过时而需要重新设计。例如, 互联网用途的增加, 导致许多传统的采购流程过时, 而出现更好的采购流程设计方案。为了缩减成本, 流程成本管理 (或作业基础成本管理) 涉及流程改善的许多领域。流程改善不仅涉及内部流程 (如制造) , 而且包括企业间的供应链。例如, 企业的采购和内部物流与外部供应商订单录入系统相联系, 同时, 外部物流和分销渠道相联系。这些联系是重要的成本动因, 促进协调和联合优化企业间流程为各合作方提供了成本缩减机会。按照流程变化的程度和频率, 通常有两类流程成本管理方法。 (1) 持续的流程改善。这种持续改进思想 (kaizen philosophy) 起源于日本生产商对质量和成本孜孜不倦的追求, 其目标不是维持既定工作标准的稳定性, 而是持续地改进关键工序, 从而使成本不断降低;也适用于那些成熟的、价格灵敏度高的、无法进行产品创新的生产线。尤其是一些企业生产使用寿命较短的产品, 这些产品的生产周期往往比产品的使用寿命还长, 以产品的生产过程着手能实行更多的成本节约。 (2) 流程再造。在渐进的变革不能达到效果时, 有时采用激进的流程再造 (reengineering) 。流程再造是一种创造竞争优势的过程, 在此过程中, 企业重新组织它的生产与管理职能, 其结果往往是工作被修整、合并或取消;它是对业务流程进行根本性反思和彻底性再设计。上述两种方法结合起来可产生三种流程优化措施: (1) 消除非增值作业, 如那些既不直接也不间接为顾客增加价值但消耗资源的作业 (如返工, 无效的运输) 。 (2) 作业的转移, 如合理选择外包或自制策略。 (3) 作业的重组 (reconfiguration of activities) , 如并行作业。
(三) 资源获取相关成本管理
成本结构分析通常显示原料和人力资源的消耗量与产品数量密切相关, 经常占产品总成本的较大比重。因此, 不容忽视对原料采购和人力资源进行成本管理。在采购中与供应商的关系至关重要, 近些年, 许多企业和供应商关系的性质已经改变, 有仅仅交易关系变成了和少数关键供应商的长期合作关系。如果关键供应商负责整个产品组件或制作方法, 那么他们的参与是重要的成本管理机会, 应邀请供应商参与产品的开发流程, 减少非增值作业并提高增值作业效率。
尽管有多种降低采购价格的方式, 其中有三种非常重要。 (1) 持续的降低采购价格。基于长期合作的采购商和供应商关系, 长期稳定的合同 (model-life contracts) 替代每年的竞争性报价过程, 供应商可在稳定的需求中通过提高生产率而使制造商受益。 (2) 全球采购。采购范围由区域扩大到全球, 供应商可以发掘有价格优势的供应商。 (3) 电子商务采购平台。几个企业合作采购可获得由数量折扣产生的规模经济效应。通过互联网, 低交易成本的电子化市场为联合采购的实现起着关键作用。
人力成本在制造业和服务业的成本均占较大比重, 并且与变动的原料成本相比, 人力成本相对固定, 通常不随产量的下降而下降。因此, 可采取下列人力资源管理措施, 促使人力需求适应产品市场需求变化。 (1) 弹性工作时间。企业和雇员订立周或月工作时间。根据订单决定雇佣员工工时数量, 可以避免过剩的人力供应和高额的加班工资。 (2) 临时雇佣。项目需要时短期雇佣, 市场需求下降时, 终止雇佣合约。 (3) 内部工作岗位轮换。公司内部制度化的工作轮换可以平衡临时或永久性的雇员冗余或缺乏。当然这些措施的运用, 以遵守相关劳动法规为前提, 尽力避免劳资冲突和损坏企业形象。
成本管理在企业价值创造中发挥关键作用, 当代成本管理要重视成本现状和成本动因分析, 并采取与顾客价值导向产品开发、流程改进和资源获取相关的综合措施。不断拓展成本管理时空, 统筹规划产品生命周期成本, 建立基于合作互信、沟通顺畅、信系共享的企业内部和外部价值链关系, 必将大大提高成本管理的效果。
参考文献
[1] (美) 罗宾·库珀、罗伯特·S·卡普兰著, 王立彦等译:《成本管理系统设计》, 东北财经大学出版社2003年版。
[2]Imai M.Kaizen:《The Key to Japan’s Competitive Success》, McGraw Hill1986.
汽车流通行业财务管理与价值创造 篇11
摘 要 国内外经济环境和行业环境的变化对我国的汽车流通行业带来了很大的影响。本文从汽车流通行业的现状出发，讨论如何财务管理与价值创造之间的关系，以及如何通过财务管理，实现企业价值增值。
关键词 汽车流通行业 财务管理 价值创造
汽车流通行业主要从事的是汽车销售、售后服务各环节，是汽车产业链中的重要组成部分，也是拉动汽车消费的关键部门。财务管理是一项经济管理工作，其主要任务是组织企业财务活动，处理企业与各方面财务关系，它既服务于价值创造，又在价值创造中发挥重要作用。
一、汽车流通行业的现状
我国的汽车流通行业经过多年的发展，已具备相当的规模，并呈现出以下特征：（1）形成以品牌专卖为主导，有形市场为补充的行业格局；（2）行业集团化趋势明显；（3）在发展模式上向汽车综合贸易服务园区靠拢；（4）二手汽车市场进入高速发展的阶段；（5）售后服务方式不断拓展创新。尽管如此，汽车流通行业还是存在很多问题，行业内的部分企业的生存和发展面临着严峻的考验。
首先，汽车厂商采用品牌专营模式，控制汽车的供应渠道和市场价格，并在汽车流通链上进行库存加压和销售加压。另一方面，随着中汽车市场与国际市场的接轨，新车更新速度加快，大量进口车辆涌入国内，消费者面临的选择更多更复杂，计价能力也更强。这种现实情况导致汽车流通企业在产业链中缺乏话语权，可谓是“风箱里的耗子，两头受气”。
其次，近年来汽车单价持续下滑，厂商获得的单车利润显著下降，对汽车流通企业所采取的商务政策也更加严苛。随着越来越多的社会资本涌入汽车流通行业，行业竞争日趋激烈，三成以上的4S点都处于亏损或收支基本持平的状态。
随着我国汽车市场的发展，品牌化、网络化、规模化成为未来汽车流通行业的发展方向，汽车流通行业要尽快调整发展战略，加强内部控制，建立现代化企业管理制度，发挥财务管理在现代企业管理中的核心作用，并实现价值增值。
二、财务管理与价值创造
（一）财务管理在价值创造中的作用
财务管理是是现代企业管理的核心制度，其在价值创造中的作用主要体现在以下几个方面：
第一，现代财务理论高度关注企业价值，因为只有企业价值的不断增加，才会吸引投资人、股东、债权人的不断投入资金，保证企业的稳定运行。当前，各4S店之间的竞争程度越来越激烈，与传统的利润指标相比，价值创造更能反映其经营绩效，更适合作为财务管理的直接目标。
第二，全面预算管理借助对企业各种财务资源及非财务资源的跟踪和控制，实现对价值最大化的基本控制。因为全面预算管理可以降低企业的经营风险，发挥风险预警的作用，通过对财务预算收支情况的跟踪、对比和分析，经营者可以及时发现管理中存在的问题或差错，并为问题后差错的改善提供信息。同时全面预算管理可以促进企业财务资源的最优化配置。
第三，现代管理理论认为，企业之间的竞争归根到底是价值链的竞争，只有对价值链中的各个环节实行有效的控制和管理，企业才能在市场竞争中占据优势。成本竞争是企业价值链的重要环节，企业间的财务竞争很大程度上取决于企业的成本竞争，尤其是在汽车流通领域，厂商控制价格的情况下，成本管理就显得尤为重要了。如何减少成本费用，降低企业的管理成本，促进企业利润的增长，实现价值创造，是当前汽车流通领域面临的一大问题。
第四，现金流可以直接促进企业价值的增长，所以对现金流的管理在企业财务管理中占据核心地位，现金管理的关键是绩效评估和奖励制度。在竞争激烈的汽车流通行业，制定合理的评估制度和奖励制度，分清权责、赏罚得当，可以提高员工为企业创造价值的积极性和主动性。
三、完善财务制度，实现价值增值
（一）明确财务管理在企业管理中的核心地位，实现价值管理职能
明确财务管理在企业管理中的核心地位，要做到以下两点：第一，树立产权管理在财务管理制度中的核心地位。企业财务管理的内容、目标、运作离不开产权管理，产权清晰是企业财务管理的要求之一，在理清产权归属的前提下，强化财务约束力，优化企业资本结构，实现价值增值。第二，理顺财务部门与其他部门的关系。当前，多数汽车流通企业采用的都是财产委托代理经营，财务报告既要服从外部报表使用人的信息需求，也要服务于内部管理者的决策需求。同时，财务管理要对其他部门具有监查职能，并以价值的形式对其他部门的活动进行评价和管理。所以，必须理顺财务部门与其他部门的关系，树立财务管理的价值管理职能，确保财务部门检查职能和价值管理职能的实现。
（二）完善财务制度，实现价值增值
汽车流通行业在“内忧外患”的境遇下，要实现价值增加，就必须建立完善的财务管理制度。主要措施包括以下几个方面：（1）完善财务管理的工作制度体系，保证财务管理工作有章可循、有法可依、有据可查。（2）加强成本管理，包括成本预算、成本控制、程度分析等。（3）资金是企业的血液，完善资金管理制度，保证企业“血液”的安全。（4）加强企业的资产管理，构建合理的资产结构。（5）对汽车流通行业来说，企业的购销管理制影响企业的收支水平，完善企业的购销管理制度有利于完善企业的财务管理制度。（6）加强对财务部门的队伍建设，提高财务人员的工作技能和责任感。
四、结语：
综上所述，从目前汽车流通行业的现状来看，完善财务管理制度有着非常重要的意义，所以企业必须完善各项财务管理制度，实现企业价值的增值。
参考文献：
[1]张琰.全球金融海啸背景下我国综合性汽车流通企业发展战略.国际商务研究.2009（01）.
[2]嵇建康.完善企业财务管理制度实现管理价值增值.中外企业家.2013（15）.
加强现金流管理创造企业价值 篇12
一、充分认识加强现金流管理的重要性
上世纪九十年代中期, 原冶金部提出“企业管理以财务管理为中心, 财务管理以现金管理为中心”的管理理念, 现在看来仍然具有指导意义, 它是基于冶金行业的特点, 特别是针对大型钢铁联合企业的特点提出来的。钢铁行业既是技术密集型行业, 又是资金密集型行业, 同时也是重资产行业。钢铁企业生产战线长、资金占用多、资产变现难、投资风险高、受宏观经济环境影响大, 财务管理特别重要, 尤其是现金流的管理, 在当前困难时期, 稍有疏忽, 就有可能带来资金运转不畅的危险, 进而影响企业资金链的安全。
我们强调企业现金流管理的重要性, 是由现金流在企业生产经营中的核心作用所决定的。企业财务活动是企业生产经营活动的全部反映, 经营活动现金流是企业经营业绩的集中体现, 企业生产经营所面临的困难和问题, 往往通过现金流变化就能发现和揭示出来。当前企业出现利润下降或亏损, 除了大环境影响外, 通过分析, 暴露出不同企业品种结构、成本控制、费用管理、投资决策以及争取政策等方面存在的差异。抓住了现金流管理, 也就抓住了管理的“牛鼻子”。
加强现金流管理, 不仅仅是企业总会计师、财务部门负责人和财务人员的事情。因为财务活动涉及企业方方面面, 仅靠财务人员管理是不够的, 企业各级主要负责人要亲自抓财务管理, 并对本单位的财务工作和财务资料的真实性、完整性负责, 这既是《会计法》赋予的职责, 同时也是企业自身管理的要求。现在企业主要负责人文化程度都较高, 普遍都受过财会专业知识的培训, 有一定的财务专业常识, 但要完全看懂会计报表, 特别是看懂现金流量表, 并通过现金流量表的分析, 发现存在的问题, 指导本单位生产经营工作还有差距, 因此, 企业主要负责人也要加强学习。
企业总会计师是企业实施财务管理的领导者和执行者, 是企业财务队伍的领军人物, 总会计师必须要有职有权, 要有全局观和高屋建瓴的财务管理能力, 主导建设一套完整有效的财务内控体系, 凡涉及投资、融资、资产重组、资本运作、大额资金支付等重大现金流管理事项, 总会计师都要发挥主要决策作用。
二、围绕现金流管理, 加强财务管理工作
加强财务管理如何入手, 我以为从资金管理入手是最好的途径。资金管理贯穿于企业各项活动中。通过资金管理, 可以达到促进企业加强管理, 降低成本, 减少费用, 节约投资, 控制风险, 提高效益的目的。企业现金流量表把资金活动分为经营活动现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流三个方面, 财务管理可围绕这三个方面开展, 以实现全面、全过程的管理。
1.加强经营活动中的财务管理
企业经营活动主要由供、产、销三个环节构成, 财务管理重点围绕这三个环节开展。
(1) 加强供应环节的财务管理。钢铁企业原材料成本占到生产总成本的70%, 加强对铁矿石、煤炭、铁合金等原材料成本的管理, 对于当前钢铁企业降低成本, 具有十分重要的作用。首先是要加强采购成本核算, 进行招投标采购, 把握市场波动节奏, 降低物流运输费用, 降低原材料购进成本;二是要研究经济配矿、配煤结构, 通过原材料结构调整, 降低物料成本;三是要制定经济的原材料储备定额, 减少资金占用, 加速资金周转, 控制好原材料采购价格, 当价格处于下降通道时, 原材料储备应越少越好, 反之, 根据资金能力, 应多储备为好;四是做好原材料资金支付的管理, 根据不同原材料品种的供求关系, 按轻重缓急安排使用资金, 同时应大量使用商业承兑汇票, 减轻当期现金支付压力。
(2) 加强生产环节的财务管理。生产环节是耗费资金并生产产品的过程。在生产环节中, 财务管理的重点是成本控制。一是要根据消耗定额制定成本定额, 并以此作为考核依据;二是要细化成本核算, 把成本指标分解落实到车间、班组形成全员成本管理体系;三是要控制生产过程中的各项费用支出, 重点是修理费用, 特别是备品备件的消耗;四是加强能源消耗和回收的核算, 因为钢铁企业能源消耗大, 同时能源综合利用的空间也大, 有些企业利用煤气、余热、余压等介质自发电比例达到70-80%, 因此能源的综合利用对于钢铁企业降低成本有非常大的好处;五是要提高产品质量, 减少废品损失, 做好质量成本的核算。
(3) 加强销售环节的财务管理。销售环节是资金的回笼过程, 也是利润的实现过程。企业资金周转能否形成良性循环, 在很大程度上依赖于营销。营销服务市场, 市场导向企业生产。营销是第一线, 营销创造新的价值, 营销是企业利润实现的关键所在。1) 抓货款回笼。要做到货款回笼及时, 必须了解客户资信状况, 根据客户的资信状况确定不同的付款方式。对一般客户应坚持先款后货的原则, 以免形成呆坏账, 对战略客户、长期大客户, 可确定货款结算期, 应收账款始终处于受控状态。2) 降低销售费用。这里主要涉及营销方式及营销网点布局优化等问题, 同时还要降低产品的运输费用和仓储费用。3) 加强销售产品的盈亏分析。应重点分析产品的毛利、盈亏平衡点, 有无边际效益, 并据以提出该产品是继续生产还是停产, 是多生产还是少生产的建议, 该项生产经营决策是总会计师参与企业重大经营决策的具体体现, 总会计师应发挥积极作用。
2.加强投资活动的财务管理
企业要发展壮大, 扩大再生产, 离不开投资活动。投资的目的, 是要增强企业核心竞争力, 追求利润最大化。但投资是一柄“双刃剑”, 弄得好, 企业抓住了机遇, 赢得了发展;弄不好, 企业为此负债累累, 得不偿失, 背上沉重的包袱。当前钢铁企业普遍因前几年高速发展, 借债过多, 负债率偏高, 在此状况下, 新的投入一定要慎之又慎, 宁愿把困难、问题和风险想得多一些, 也要确保新的投资产生效益, 而不是造成损失。
(1) 加强项目的可行性论证。特别是要加强预期效益的测算, 测算既要符合当前状况, 更要考虑市场的变化, 并留有较大余地。分析企业过去出现的投资失误项目, 绝大部分都与事前论证不充分密切相关, 往往现实的产品售价和成本与预期的产品售价和成本差异很大。
(2) 严格控制投资规模。根据量力而行、尽力而为的原则, 不超越企业实际能力搞盲目扩张, 克服企业长期存在的“投资饥渴症”。中国海外矿山投资出现的问题实际是企业盲目投资的结果。不搞“胡子工程”, 监督工程进度, 把好资金支付关。
(3) 严把投资方向。突出主业, 培养企业核心竞争力。企业不熟悉的行业不介入, 与主业发展没有关联度的不介入, 期货、期权等高风险领域一定要建立在套期保值、有专业人才支撑的基础上有限度的介入。企业投资要坚持“一业为主, 适度多元”方针, 把有限的资金用在刀刃上, 当前不少钢铁企业围绕与主业相关的一些非钢项目的投资已经取得了不俗的成绩。
(4) 注重投资收益。形成滚动发展良性循环的态势。投资项目完成后, 要对投资项目的达产达效进行审计评估, 看是否达到可研报告提出的要求, 是否能如期收回投资, 是否实现了企业经济效益的整体增加。
3.加强筹资活动中的财务管理。
资金是企业生存的基础。筹资活动是企业寻求资金来源必不可少的一项重要工作。该项工作的好坏, 直接影响到企业的发展。一般情况下, 企业总会计师统筹融资工作, 财务部门及有关财务人员负责具体实施, 因此, 筹资过程的管理应是财务管理的应有之义, 财务人员的应有之责。
(1) 扩大融资渠道。在筹资工作中, 首先是要广开门路, 多渠道筹资, 做到直接融资与间接融资并举。在直接融资方面, 绝大部分钢铁企业实现了股票上市, 发行了公司债券, 但上市之后再融资还做得不够, 比如定向增发股票、中期票据、私幕债券、信托、融资租赁等融资方式很多, 企业都是可选择性使用的。在间接融资方面, 目前, 由于钢业行业的特殊性, 企业授信额度下降, 同时受银行流动性等因素的影响, 企业偿还借款后有时不能再借, 企业要及时寻求新的借款予以补充。
(2) 降低融资成本。融资工作要紧扣生产主题, 把握用款节奏, 做到长、短期借款结合、本币与外币结合、现金与期票结合, 充分发挥企业集团财务公司的作用, 减少银行账户资金沉淀量, 使用先进的银行结算方式, 最大限度减少财务费用支出。