企业的价值链分析法在成本管理的应用

企业的价值链分析法在成本管理的应用（精选8篇）

企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇1

企业的价值链分析法在成本管理的应用

大沙湖农场工业总公司 湖北 洪湖市

摘 要：针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

关键词：成本管理价值链分析法重构价值链

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1、外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。以上成本分摊应以某一会计或者经营为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

（一）控制影响成本的结构性因素

1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。

2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用。

企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇2

1 价值链的概念

1985年, 哈佛商学院的迈克尔·波特 (Michael Porter) 教授在其《竞争优势》一书中首次提出“价值链”这一概念, 并对其进行了比较详细的阐述。其含义是:从价值形成过程来看, 企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中, 既有各项投入, 同时又显示价值的增加, 从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。价值链理论认为, 企业的发展不只是增加价值, 而是要重新创造价值。在价值链系统中, 不同的经济活动单元通过协作共同创造价值, 价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务的动态转换。

价值链的理论发展至今已有20多年, 作为一种现代企业管理理论和方法, 价值链分析在国外一些国家已有广泛的应用, 但在我国基本上还只是处于理论研究和探索阶段。价值链自提出之日就受到了国外学术界与企业界的普遍重视, 不断地实践, 将价值链分析的方法应用于企业管理的各个环节。世界上成功的大企业的实践证明, 价值链分析是研究竞争优势的有效工具, 价值链又被视为21世纪的组织形式。

Porter将价值链描述成一个企业用以设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合, 是一系列连续完成的活动, 是原材料转换成一系列最终产品的过程。它由基本活动和辅助活动组成 (如图1所示) 。基本活动是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动, 包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动, 包括企业基础设施 (企业的全面管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理等活动的总称) 、人力资源管理、技术开发和采购。一条基本价值链可以进行再分解, 如作为基本活动的市场营销就可再分解为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献和促销等活动。价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。

2 借助企业价值链来归集和分摊成本

从成本管理角度而言, 企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分, 而那些目前所占比例较小, 但正处于增长状态, 并且最终能改变企业成本结构的价值活动却被忽视。

在对产业价值链作出识别后, 接下来应对价值链中各项有关价值活动分配相应成本、收入及资产。每项价值活动会发生成本, 产生收入, 同时占用一定的资产。为了能够分别计算各项价值活动所获得的资产报酬率, 需要确定相应价值活动所发生的成本、所产生的收入及其所占用的资产。为了适应战略成本分析的需要, 企业应遵循以下三条原则: (1) 每项价值活动所产生的收入应以市场价格为标准来衡量, 而不能以企业内部转移价格为标准; (2) 每项价值活动所消耗的成本应按照作业成本法来确定, 而不应按照传统成本计算方法将各种间接费用进行分摊; (3) 每项价值活动所占用资产价值的确定应以重置成本为基础, 而不能以历史成本为基础。以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限, 它有别于会计记帐的分摊, 这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考。

通过成本归集和分摊, 可以发现未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和占总成本的比例远远超过管理者的估计, 而且随着现代企业面临知识经济的挑战, 在信息技术方面的投入会加大, 网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立, 使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

3 从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素

企业是环境的产物, 企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响, 并进而影响企业的成本。这些因素之间的相互作用, 决定了企业的价值行为, 但也应看到没有任何一种因素能成为企业成本水平的唯一因素, 即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素有助于企业从来源上判断其成本行为, 并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。影响成本的结构性因素包括:

⑴企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到新的配置比例平衡, 激发出新的生产力, 显著降低了成本。但是, 当规模超过一定程度, 会导致协调的复杂性和管理效率的降低, 生产的自然条件趋于恶化, 即规模经济超出临界点, 转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度, 以取得尽可能低的成本。

⑵级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素, 地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业可以重新设计其开展价值活动的地点, 甚至可以通过搬迁基础设施, 盘活、置换地产等方法来降低成本。

⑶学习知识效应。企业进入某一产业后, 随着时间的推移, 企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程和资产利用效率等方面发现和学习到众多降低成本的机理和经验, 这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。

⑷生产能力的利用程度。企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为, 也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段, 其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响, 对这种利用率变化的调控水平, 决定了企业成本削减或增加的合理程度。

⑸整合和联系。整合问题涉及到企业对外协作的态度, 即自制还是外购的战略。过多的自制会使企业经营方向向纵深化发展, 但会造成企业资源分散, 经营日趋凝重, 对市场反应迟钝;而过多的外购, 会使企业过分依赖外界, 自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合, 可以避免利用高于自制成本的市场成本。价值链中活动是相互联系的, 改变其中一项活动的实施方式, 有时会产生意想不到的降低成本的结果。

4 从战略高度上降低企业的成本

企业获得成本优势的途径有两条, 一是针对影响成本的结构性诸因素, 根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动, 控制或改变影响它们的结构性因素来获得成本优势;二是再造原有的价值链, 采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

⑴控制成本动因。成本动因可分为结构性动因、执行性动因、作业性动因三大类。结构性动因是指决定企业基础经济结构的成本动因, 波特综合了影响企业价值活动的10种结构性动因:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。执行性动因是限定企业作业程序的成本动因, 包括职工对企业的向心力、质量管理、生产能力的运用、厂房布局规划、产品结构、上下游连接关系等。作业性动因是在上述成本动因既定的情况下, 进行具体操作而应计入成本的因素。分析这三个层次的成本动因, 有助于企业全面把握成本动态, 发掘有效途径来获取成本优势。管理者往往只重视有形的作业性动因, 而忽视无形的结构性、执行性动因。事实上, 结构性、执行性动因对成本的影响比作业性动因更大, 而且这类动因需要长时间积累才能形成, 且一经形成就难以改变, 将会长久地决定其成本地位。为了构造长期成本优势, 企业应比其竞争对手更有效地控制这类成本动因。

⑵重构企业价值链。重构价值链能够取得重大竞争优势, 因为再造不同于改进, 价值链重构将从根本上改变企业的成本结构。重构价值链包括: (1) 重构企业内部价值链, 即重新设计企业的价值链活动, 采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。如采用新的原材料、重新构建生产工序、取消某些不必要环节、提高自动化程度等。 (2) 重构上下游价值链, 如与上下游企业结成联盟、实行经济的分销策略、采用新的分销渠道、变间接销售为直接上门推销、采用新广告媒体等。 (3) 价值链分解与整合。价值链的分解就是将比较劣势的非核心业务外包或出售, 价值链的整合就是将外部的相对独立的、具有比较优势的增值环节整合进企业的价值链, 以增强企业的核心能力, 获取长久的竞争优势。

5 不断维持巩固成本优势, 取得成本优势的持久性

长期维持、巩固成本优势的战略性价值取决于其持久性, 只有当企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制和模仿的, 成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条:一是开发成本优势的持久性来源, 并扩张其数量, 如最近几年聚氯乙烯产品大规模的产能扩张, 已形成了低成本的规模优势;二是构筑壁垒, 如行业内建立原料、产品价格方面同盟, 以防止行业内恶性竞争而导致国外竞争者入侵。寻求政府政策扶持, 如聚氯乙烯反倾销案的胜诉, 均可成为持久性成本优势的来源。

综上所述, 在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键是认真分析和认定影响成本的结构性因素, 然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径, 并开发成本优势的持久性来源, 才能维护和巩固成本优势。

摘要：本文介绍了价值链的概念以及在企业成本管理中运用价值链分析法, 通过借助企业价值链来归集和分摊成本, 并从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素, 提出从战略高度上降低企业成本的途径, 寻求和开发成本优势的持久性来源, 籍以维持和巩固成本优势。

关键词：价值链,成本管理,成本优势

参考文献

[1]张继焦, 《价值链管理》, 中国物价出版社, 2001年10月

[2]孙茂竹、姚岳, 《成本管理学》, 中国人民大学出版社, 2003年5月

[3]曾孙秀, 《价值链分析法与企业战略成本管理》, 中南林学院学报, 2004年12月

[4]邢鑫、王建华, 《试论价值链分析在企业战略成本管理中的应用》, 中国经贸导刊, 2005年第13期

企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇3

关键词：价值链 成本管理 施工

“价值链”这个概念是由美国哈佛大学迈克尔·波特教授在1985年提出的。波特教授认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”这就是说，任何企业都是由一系列的价值创造活动构成的，其竞争优势应从企业的每一阶段、每一项价值活动去研究，不能只注重对单项活动进行孤立的分析，而忽略了各项活动之间的相互关系对企业成本的影响。由于施工企业产品的固定性、多样性，使用寿命周期较长等特点，施工企业一般会选择成本领先战略作为企业的经营战略。因此，如何降低成本，实现效益最大化，就成为施工企业孜孜不倦追求的目标。

1 价值链理论应用于我国施工企业成本管理的必要性

1.1 市场经济发展和市场竞争的必然结果 科技发达、竞争激烈的今天，传统的成本管理理论已经逐渐在向现代管理战略转变，新的管理理论、管理方法层出不穷。价值链理论的先进性和适应性得到了各界的认同，其形成和发展是市场经济发展的必然结果。随着企业经营环境的日益复杂，企业改革的不断深入，价值链成本管理必将有着广阔的发展前景。

1.2 提升企业成本管理目标 价值链理论分为内部价值链和外部价值链，无论是内部价值链还是外部价值链，都将企业竞争优势的获得放在相当重要的位置上。价值链理論应用于成本管理分析，不仅能使企业的目标从降低成本转变为增强成本优势，更能为企业树立保持竞争优势、实现并获得长远发展的目标提供一个可以实现的平台。成本管理的目标从避免价值牺牲转变为通过企业价值链成本管理，实施对价值链上的成本价值活动进行控制，形成企业的竞争优势，最终实现企业价值最大化的目标。

1.3 扩大企业成本管理的范围 过去企业的成本管理一般是从材料采购开始到产品销售出去这个范围的，而基于价值链的成本管理分析则在时间维度和空间维度上丰富、扩大了成本的内涵。首先在时间维度上，价值链成本管理是对企业生产过程全生命周期的管理，从产品的策划、设计开始到产品的售后处理阶段，根据不同成本特性进行分析，寻找存在于企业中的降低成本的潜力；在空间维度上，成本管理的内容由企业内部扩展到整个价值链，包括内部价值链、外部价值链。

2 施工企业的价值链分析

施工企业的价值链分析就是通过分析和利用施工企业内部和外部的相关活动来实现企业的战略目标和成本最低化。

2.1 施工企业外部价值链 每一个企业都不是孤立的存在于市场中的，总会和相关企业发生必要的联系，施工企业的外部价值链主要指的就是施工企业所处的行业价值链。施工企业首先需要通过与竞争对手竞争，获得项目后，施工企业通过合同与建设方发生业务往来，或者自己组织生产，或者通过专业分包将部分项目分包给工程分包商，与分包商发生业务往来，同时需要从劳务、设备、材料供应商处获得所需建材和服务，并支付给对方相应的费用。这样，竞争对手和行业中的其他企业围绕施工企业承包的工程项目形成相互联系的外部价值系统。

2.2 施工企业内部价值链 企业的内部价值链是指企业内部为内部为企业和顾客创造价值的基本活动及相关的辅助活动。施工企业五种基本活动的内容为：项目承揽、内部后勤、项目施工、竣工验收、保险服务；四种辅助活动的内容为：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。

基本活动：①项目承揽。项目承揽对施工企业来说是非常重要的，是企业生产经营链条不致中断的保障。施工企业为了承揽项目，会发生采集市场信息、了解竞争对手和项目情况、编制招投标文件、组织投标、签订合同等一系列相关活动，这些活动构成了施工企业的项目承揽；②内部后勤。项目承揽后，施工企业就需要采取行动为施工生产做准备，与项目施工相关联的各种活动，例如原材料储运活动、内部后勤活动、辅助原材料采购活动等，施工企业必须充分调配并合理利用企业的资源，以保证在质量和安全的前提下按期完成建设任务，也为成本降低奠定基础；③项目施工。项目施工是施工企业生产的核心过程，是企业将各种投入品转化为最终建筑产品的各种活动。在这一环节活动中，施工企业按照合同要求，运用先进的技术和方法施工，合理利用企业的内外部资源，最大限度的提高企业的成本管理水平，降低成本，这一阶段是企业实现利润最大化目标的关键阶段；④竣工验收。项目完工后，施工企业按照合同要求将建筑产品交付建设方，建设方对产品进行验收、结算；⑤保修服务。项目交工运营后，施工企业还需承担责任期内对建筑产品的保修和保修过后对顾客使用满意度的调查及回访活动。保修服务的好坏大大影响着企业的信誉形象，影响着企业今后项目承揽工作的开展。

辅助活动：①企业的基础设施建设。企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动，例如施工企业的组织结构、计划、法律服务、会计、财务、信息管理系统、办公自动化等管理行为。这一系列管理活动并非孤立的行为，应当作为一个整体为企业的整体效益提供支持：②采购。采购是购买各种投入的活动，包括所有与供货商有关的活动。对施工企业来说，主要是指机械设备、建筑材料、办公设备等向供应商批量或集中购买；③人力资源管理。是指施工企业对员工的管理，关注的是人员的招聘、培训、开发、员工评价和制定工资、福利政策等活动；④技术开发。包括施工技术诀窍和技术成分、新项目管理模式、产品设计和研究、办公自动化等，关键技术直接与产品或进程相关。

3 价值链成本管理在施工项目各个阶段中的应用

3.1 项目承揽阶段 项目承揽阶段能使企业的价值链从源头上得到控制，为以下各个环节的价值增值提供源头。在激烈的市场竞争中，施工企业为了承揽项目，竞相压价等现象频发。施工企业应当充分认识当前形势，根据自身的特点采取不同措施。首先，投标应遵循以下原则：没有利润的标不投，工程规模小、利润低的标不投。然后根据投资主体、资金到位情况、工程地点、规模、工期、施工技术要求等情况对顾客信息进行评估和投标决策。最后通过方案创新、技术创新来确定合理的工程报价，制作标书。

3.2 项目施工阶段 项目施工阶段是加强成本控制，降低工程总成本的最关键环节。这一阶段的成本控制与项目的管理人员有很大关系，施工项目管理人员的任务就是在保证安全的前提下，按期保质保量的完成施工任务，因此提高项目管理人员的素质是重中之重。项目施工阶段成本管理的主要内容有：控制原材料、人工费、机械使用费等的开支；制定合理的施工方案；规范项目管理；制定并遵守安全防范措施；对施工人员、管理人员进行培训；控制分包项目等。

3.3 竣工验收阶段 竣工验收阶段要重视索赔管理，及时办理结算。项目收尾结算与变更索赔的好坏，直接影响到项目的最终效益。项目竣工后，施工企业要指定专人与业主方积极联系，办理竣工决算工作，必要时成本部派人参与工程索赔、变更的清理工作，确保在决算过程中争取到最大的经济效益。

参考文献：

[1]邓正位，叶敏.国内建筑施工企业的价值链分析[J].建筑经济，2011(04).

[2]徐秋生.基于价值链的公路施工企业成本控制探析[J].交通财会，2008(08).

[3]赖德光.浅析价值链理论在施工企业成本控制中的应用[J].会计之友，2009(02).

企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇4

值及应用

班级：12级公共事业管理班 姓名：石晶晶 学号：120364035

摘要：工作分析方法和技术在当今世界范围内已经得到普及，工作分析也当之无愧地成为现代人力资源管理的基石。伴随着知识经济的到来，人的因素逐渐成为组织实现战略目标的关键因素，如何有效地开发和科学合理地管理人力资源是组织走向成功的关键。工作分析是组织人力资源管理的基石也是重要工作内容，它与人力资源管理的许多活动都密切相关，因此，充分了解工作分析在人力资源管理中的价值及应用，将有助于我们在人力资源管理工作中科学地进行决策、高效地进行工作、有效地进行管理。

关键词：工作分析；人力资源管理；价值；应用

人力资源在组织发展过程中发挥着极其重要的作用。对于企业来说，吸引和培养优秀的人才可以促进企业持续发展，但进行这项工作的前提条件是进行工作分析, 工作分析是人力资源管理中重要的基础工具,通过工作分析能明确各岗位的工作职责、工作方法、工作关系、工作环境以及任职者资格条件等重要信息,能使人力资源管理做到“人尽其才,岗得其人,能岗匹配”。如果一个企业不能充分重视工作分析，那么企业人力资源管理工作会存在一定的问题，会对企业的长远发展造成阻碍。

一、概念界定

工作分析又称职务分析、岗位分析，指借助于一定的分析手段，对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范(也称职务规范)、工作说明书(也称职位说明书)等文件的过程。主要是指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究的过程,它主要包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各个职位所需要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等，其结果一般体现为职位说明书。[1]

二、工作分析在人力资源管理中的价值

工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础，是提高现代社会生产力的需要。做好工作分析不仅对于工作分析本身具有重要意义，对其他的人力资源管理活动也具有重要意义，做好工作分析可以达到企业使用人才过程中的实用性与科学性。

（一）工作分析在人力资源管理中的必要性

工作分析是进行人力资源管理的基础,能够为人力资源管理工作提供指导思想,还会为人力资源管理工作的细节提供方法保障。综合化水平较高的企业人力资源管理工作分析可以作为企业进行人力资源管理的总体战略规划，为企业的人力资源管理提供完善的管理机制,是进行有效人力资源管理的核心，能作为整个人力资源管理的奠基工程。

1.工作分析是人力资源管理科学化的基础

工作分析最直接的结果是对岗位进行的工作描述,明确了该工作岗位的工作性质、工作环境、工作职责、工作任务、工作量、工作强度、工作关系及任职资格等详细信息,为编制人力资源规划提供了重要的依据;为招聘人才环节中在任职者资格条件及相关素质的筛选、面试工具的选择和设计等方面提供参考依据和标准。

由于工作分析的结果中明确了岗位任职者所需要的技能、知识和素质,使员工培训和开发更具有针对性,从而有利于提高整个培训活动的效果和效率；同时依据工作分析的结果可以对所设岗位的难易程度、责任大小、相对价值进行分析,从而作为评定薪酬等级的依据,有利于提高薪酬的内部公平性以及与同行业的竞争性，使人力资源管理更科学。

2.工作分析是现代化管理的客观需要

人力资源管理要强调以人为本和可持续性,强调以开发为导向,以让每个员工在组织内得到充分、自由与全面的发展为宗旨。工作分析有利于企业进行组织工作再设计并合理的定员、定额,为员工创造和谐的人际关系和组织氛围,创造良好的工作条件和工作环境,以激发员工的自觉性、主动性与创造性,以满足现代化管理的客观需要。[2]

3.工作分析有利于实行量化管理提高生产力

通过工作分析能精确地描述企业各项工作或岗位的目标,通过岗位工作主观数据和客观数据分析,充分揭示了整个劳动过程的现象与本质的关系,为管理者提供简洁明了的数字依据,有利于企业实行量化管理。为改进生产工艺、明确工作标准与要求、让每个人从事其最适合的工作以达到最好的工作效果,使管理逐步走向标准化与科学化,提高劳动生产效率。[3]

4.工作分析是组织开拓新业务的重要手段

随着竞争加剧,经营者能否不断开拓与开展新的工作领域和扩大原有的市场范围,决定了组织的生存与发展。通过工作分析,不断地对工作过程、工作标准与工作内容进行创新和改造,有利于管理者打破并超越以往组织工作的工作内容或传统习惯,有意识地发现并创造新的市场,以增强企业市场竞争力。[4]

5.工作分析有利于进一步完善人力资源管理制度

组织的人力资源工作分析能为组织的人力资源管理提供价值极高的动态信息,利于人力资源管理制度的进一步完善。到位的工作分析还能推动企业的人力资源管理措施与制度的落实,进而实现企业内部人力资源有效利用与配置,进而最终达到优秀的人力资源选、用、育、留的效果,形成有效的资源管理局面,因此工作分析在企业的人力资源管理工作中的基础作用不容忽视,企业应该重视工作分析的重要性。

（二）工作分析在人力资源管理中的作用

工作分析能够明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求。做好工作分析可为组织制定人力资源规划、进行人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供科学的依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。这主要体现在：

1.为人员甄选录用提供依据

没有组织工作分析就不能客观界定任职资格，所以在招聘时就没有可遵循的选拔依据，难以做到员工条件和职位要求匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件不能太低或太高。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。

2.有助于制定合适的培训计划

通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。

3.是实行科学绩效考核的前提

“绩效考核”就是考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。

4.是确定合理薪酬等级的依据

组织在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。

5.有助于员工的职业发展规划

组织员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，管理者应该从组织发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。在设计员工职业发展规划时只是从组织发展规划出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就显得不清晰明确。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。

三、工作分析在人力资源管理中的应用

企业工作分析能为企业组织管理提供战略支持,应用贯穿到企业组织管理的全过程。工作分析在人力资源管理工作中的应用主要表现在十大人力资源管理环节,分别是优化组织结构、优化管理工作流程、推进员工的开发与发展、支持人力资源规划、组织招聘及人力培训等,综合的工作分析还包括绩效考核、岗位培训、薪酬体系设计及员工职业生涯规划指导等，这些系统化的机制都是实现人力资源有效管理的基础环节。

（一）工作分析在人力资源管理中的宏观应用 1.提供战略指导，优化组织结构

现阶段大集团的组织与管理都基于集团制定的发展规划, 企业或集团的发展规划的实施多通过组织管理体系与岗位工作分析来实现。当前比较适用的管理模式是以企业目标为主导的塔式管理模式,该管理模式是以企业的发展战略规划为基石并加以分解执行的管理模式。企业目标的实现需要进行各职位、各岗位、各部门之间的细化分责,在基于各部门、各岗位的职责履行情况还需进行全局化的统筹协调,这个过程中工作分析便扮演着岗位职责分析的重任,而且在整个过程中企业的目标战略规划与岗位职责及其履行结合到一起,工作分析还为战略规划的执行提供指导与支持。企业的工作分析不但能为战略规划提供指导,还能优化战略布局与企业组织结构,提升企业的综合竞争力。现当前,企业发展面临的竞争压力不断增加,对企业的组织水平提出了更高的要求,工作分析在其中作用突出。企业工作分析能为企业的组织提供信息参考,还能为企业改革提供动态的分析数据帮助企业在竞争中扬长避短,趋利避害。[5] 2.提供人力资源规划分析, 优化组织工作流程

当前企业的发展离不开人才,更离不开人力资源规划,可以说人力资源规划是为企业战略发展服务的,人力资源规划中确定的人力数量、人力结构与质量都关系到企业战略目标的实现,因此说工作分析能为企业人力资源规划提供支持。工作分析在人力资源管理工作中的应用还能实现管理工作的动态化发展,不断将动态的预测与分析补充进人力资源管理中,通过及时有效的岗位调整使得人力资源规划更加符合企业发展需求与潮流。工作分析在进行人力资源规划指导的同时还能优化企业管理与组织工作的流程。工作分析对于岗位与职责的分析主要基于一定的分析方法进行工作本身的分析,科学方法的应用直接关系到组织与管理工作的科学化水平,进而制定出更加完善的管理与组织方法,树立更新的工作目标与任务,并辅以高效的工作方法,企业的管理与组织工作流程得以优化。[6] 3.坚持以人为本，优化组织招聘

工作分析主要基于明确的岗位与职责进行分析,并在分析后着重参考人力资源的个体优势进行匹配,还会在人力资源利用中注重人力资源的潜力发掘,完善的工作分析还会为企业的人力资源发展提供帮助与支持,从人力的技能与职业素养入手逐步培养,坚持以人为本的人力资源开发策略直接有利于激发员工的工作积极性。工作分析的人力资源开发应用还会为企业的组织招聘提供竞争优势。为企业的组织招聘提供支持。企业招聘工作的开展要参照企业发展需求,企业的发展受其用人理念的影响,工作分析工作的开展坚持以人为本便是一种健康、科学、利于企业协调发展的理念,良好的企业用人文化可以为企业发展招揽更多的优秀人才,增加企业发展的优势。此外,工作分析为企业的组织招聘提供支持还表现在工作分析为招聘提供说明数据参考。[7]

（二）工作分析在人力资源管理中的其他具体应用 1.岗位定位

（1）工作分析使工作分配更具科学性系统性

岗位职务说明书应该是上级安排工作的主要依据。管理层应对部门内员工所从事的岗位有充分的认识。岗位职责的划分应具有一定的科学性和相关性。什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法。而是依据该岗位的职务说明书进行合情合理的工作任务分配。

（2）作分析是岗位评价的前提和工具

岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计工作分析和职务说明书由于对各岗位工作进行了理顺和规范。为岗位评价打下了良好的基础。2.人员定位

通过工作分析，能够明确的规定工作职务的近期和长期目标掌握工作任务的静态和动态特点提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法在此基础上，确定选人用人的标准。有了明确而有效的标准，就可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员，从而使招聘工作有据可依，规范运作。

通过工作分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，这些条件和要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。3.薪酬定位

（1）工作分析的完成形成了岗位说明书和胜任力模型，为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。岗位职务说明书应是评定员工薪资标准的基础之一公司应根据不同的岗位，所包含工作难易程度进行评价，对于薪酬制度来说，要公正的评价员工的能力，必然要考虑其所在岗位，所从事工作的难易程度，相同学历或能力的员工由于所在岗位的不同，工作难易不同，表现也不尽相同，在简单岗位上更易较好完成本职工作，表现出色。

（2）工作分析可以为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。它是动员和组织职工、提高工作效率的手段，是工作和生产计划的基础，也是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据。4.奖惩定位

工作分析可以为工作考核和升职提供标准和依据岗位职务说明书是确定员工考核范围的主要依据，在一个岗位，首先要完成本职工作，完成效果如何，要从考核来体现，考核内容的确定来自于职务说明书的工作职责、工作内容、工作目标和要求，考核范围也应仅限于职务说明书中所列的工作内容和职责，对在岗员工完成职责过程中的德、能、勤、绩几个方面进行较全面的考核。

结语

人力资源管理是一项系统工程,只有有效的工作分析才能科学高效地获取有关各种工作的信息,为人力资源部门制定人力资源规划、招聘、培训到为每个岗位配备一流的人才、绩效管理、薪酬管理等工作提供科学依据,保证人力资源管理决策的正确有效。工作分析在企业的人力资源管理工作中不仅是前提,还是基础环节。企业应该加大工作分析在企业总体规划制定与落实过程中的应用,不断将工作分析贯穿到企业的组织与管理工作的全局中来,推进企业的协调可持续发展,不断地提升企业在市场经济中的竞争力。

参考文献：

[1]萧呜政．工作分析的方法与技术[M].北京：中国人民大学出版社，2002．6(217).[2]袁三军,李亚.工作分析在高校人力资源管理中的作用[J].管理工程师,2012（3）.[3]王瑞.浅析工作分析在人力资源管理中的应用[J]．现代经济信息，2010年18期 [4]吴沛．论工作分析在人力资源管理中的作用.科技资讯，2008年第04期 [5]夏红喜.工作分析在企业人力资源管理中的应用[J].现代经济信息,2013.[6]钱婷.工作分析在企业人力资源管理中的价值探寻[J].铜陵职业技术学院学报,2008（2）.[7]谢春兴．如何提升工作分析的价值[J]．科学管理.2010注解：吴志华．现代人力资源管理[M]．上海：中国纺织大学出版社．

LUOYANG NORMAL UNIVERSITY

2015--2016上半学期工作分析方法与技术结课论文

浅析工作分析在人力资源管理中的价

值及应用

院（系）名称 专 业 名 称 学学指

政法与公共管理学院

公共事业管理

石晶晶 120364035 杨德新 2016年 1月9 日

生姓名 号

导教师

企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇5

企业在日常生产经营活动中,通过会计人员对相关会计活动进行记录、计量、报告、分析等来产生企业会计信息,这其中企业成本会计信息是重要内容,成本会计信息包含了企业使用价值和价值的相互统一。正是在日常的成本会计信息管理中,会计人员依据企业会计准则以及相关会计制度要求对企业在日常生产经营活动中所消耗的各项成本要素进行计量,并定期产生会计报告,整理分析相应的成本信息,以此为企业管理层、投资者以及债权人等利益相关者科学决策提供信息支持。

一、成本会计信息中的成本构成分析

成本会计信息中的一个重要内容就是企业成本,通过企业成本分析研究企业在日常成本管理中的关键点和薄弱环节。一般来讲,企业文秘站-您的专属秘书，中国最强免费!成本会计信息中,其成本的构成大概有以下几个方面要素:

1.企业成本会计信息的生成成本。企业的成本会计信息源于企业的日常生产经营活动,企业会计人员通过对企业相关会计活动中会计要素的收集、汇总、记录、计量、确认以及报告、分析等相关流程步骤对整个生产过程进行管理,并最终将经济活动中的信息转化为成本会计信息,这个收集、整理、分析的过程必然会消耗一定的人力、物力,产生相应的信息生成成本。这其中就需要会计人员人力费用、相应的办公设施及办公软件等来作为物力支撑,产生成本。为保证会计信息的`可靠性和真实性,对于会计报表的审计活动所产生的审计费等也属于成本会计信息的生成成本。尤其是对于较为复杂的会计处理,其相应的会计生成成本会更高些,总的来讲,这些会计信息生成成本都具有可计量性的特点。

2.会计信息传递成本。会计信息是企业会计人员通过对经济活动进行确认、记录、计量、报告等产生的,但同时会计成本信息的使用者往往是企业管理层、投资者以及债权人等,成本会计信息需要在这两者之间进行传递,才能真正实现为他们科学合理决策提供信息支持。会计信息的传递过程就是会计报告的披露过程,这其中需要相关财务软件、人工传递等费用成本,产生期间待摊费用或者人工费用,这些都属于成本会计信息中的成本构成要素。

3.管理机会成本。企业的会计报告按照信息使用者不同区分为财务会计报告和管理会计报告。后者主要是为企业管理层服务的,属于企业内部会计信息,它一般是根据企业管理层的信息需要来设定会计计量的方法和模式,相关会计信息因为不需要对外发布,管理层可以根据主观意愿来解释相应的成本信息,对于公认会计原则不需要完全符合。正是由于管理会计的定位,企业管理层可以依据主观意愿来解释相应会计信息,这就会造成管理者选择其中某一解释方式时形成管理的机会成本。同时,企业一般设置相应预算对企业成本进行考核评价,通过实际会计数值与预算会计信息之间的比较分析,找出产生差距的原因并针对性地提出建议措施,促进企业目标实现。正是在管理层计划管理过程中,出于对相关计量方法和模式的主观选择,可能会对管理产生不科学合理的评价分析,这就会造成企业管理中的机会成本,这也属于企业成本会计信息中的成本构成因素。

4.其他相关成本因素。当前企业面临的生产经营环境日益复杂,面临的风险和不确定因素也越来越多。例如企业在管理经营中可能会面临诉讼、谈判、信息技术培训等相关活动,这些都需要企业为之付出成本代价,通过诉讼成本来为企业生产管理铺平道路,通过谈判成本来降低企业成本,获得竞争优势,通过技术培训费用来提高相关人员专业技术能力等,这些费用成本的产生都增多了企业成本会计信息中的成本。

二、成本会计信息中的效益构成分析

效益分析是企业成本会计分析中的另外一个方面,一般来讲,效益构成主要有以下几个方面:

企业成本的降低。通过降低企业生产管理成本,可以直接提升企业利润,增强企业效益。降低企业成本主要有下面方式,一是在不改变原先的技术手段、经济规模以及相应的产品质量等情况下,通过积极实施提高生产效率、合理组织企业生产以及降低企业日常消耗等一系列措施来实现企业成本降低的目的。

2.积极改变原有的成本发生基础。企业成本要素之间的管理联关系构成了企业成本发生的基础,因此基于对相关基础的分析研究改变企业管理制度、组织结构、产品工艺及以产品流程等诸多方面有效改善成本发生基础。

3.提高企业利润。一般情况下,降低成本对于提升企业整体实力只能起到一部分作用,还需要通过积极增加企业的利润。通过提升企业产品质量、数量、价格、市场份额等一系列指标来扩大企业利润水平,实现企业利润最大化。

4.在企业资源相对固定的情况下,通过积极运用企业成本会计信息来有效降低企业成本,增加企业经济效益,是企业成本会计的重要应用,通过企业成本会计信息中的成本效益分析有效管理企业薄弱环节,解决约束瓶颈,实现企业顺利发展。

企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇6

摘要：本文主要以简单分析目前我国企业运营管理会计所存在的一些缺陷，并基于此，相对应的提出了管理会计应用在企业中的一些相关举措，望企业能够实现管理会计的使用水准和效率，落实其全方位发展。

关键词：管理会计企业应用

管理会计源于传统意义中的会计，意是指采取一定的技能和方法对与企业相关联的信息和数据展开统计、分析、鉴定等，进而为企业的发展提供重要决策，进而确保企业资源科学运用，落实企业的经济效益提高。现阶段，管理会计尽管在我国众多企业中的应用已逐渐成熟化，但却依然存在一些问题，需及时采取相关举措来解决，从而促使企业的稳定发展。

一、管理会计在企业应用中存在的不足之处

(一)领导缺乏注重度

尽管管理会计在我国已引进有三十余年，但目前从众多企业现状来看，其企业领导对于管理会计的重要价值并没有完全领会，严重缺乏注重度，从而诱导其难以在企业中得到科学运用。而这样一来，企业的相关决策人员必然会对相关的管理会计知识缺乏了解，那么这也使得企业财务部要想有效使用管理会计也难以获得企业管理层的积极配合，从而诱导财务人员也只是过于表面重视管理会计，进而难以展现其在企业管理中的决策、计划、预测等相关职能。

(二)会计人员素养不高

因管理會计是属于独立的学科之一，外加引入中国时间并不长，而我国有众多企业的相关会计人员对其还是非常陌生的，根本没有掌握相关的专业知识。而面于这些常规的会计工作者，管理会计被划分为综合管理类，因此，其除了掌握更为稳固的财务管理知识以外，还得了解相关会计基础知识，站在企业的效益角度方面去对与企业有关的财务管理问题进行细致分析，做到熟悉企业财务原则，了解企业外部经营状况，从而更好地为企业的发展决策提供有力的证据。但恰好这些都是当下常规会计人员所需要弥补的。

二、探讨管理会计在企业中的相关运用补救策略

(一)提升企业领导对管理会计的重视

第一，企业领导必须要对内部的管理会计工作给予高度的注重，从而使得让企业管理层能够全方位对管理会计的重要性有一个充分的了解，对其后期再企业管理过程中使用管理会计的主动性起到一个激励的效果。第二，在企业中对管理会计的相关观念给予大力度推广，积极构建独立的管理会计部，进而来实现企业内部的管理水准的提升。因为管理会计是属于企业管理工作范畴内的重心，能为企业的评析、规划等一系列工作给予有效的帮助，进而为企业的财务信息给予科学有效的整理归纳、评估预测。第三，企业要加大力度培养相关管理会计专业人才，提升其整体专业素质，使得他们能够牢固地将一些与管理会计有关的理论知识融入到大脑里，从而能够灵活科学地将专业知识应用到日常的企业管理中去，实现企业的快速发展。

(二)加强企业对管理会计运用的技术配合

随现代社会的科学技术推进，使得企业对管理会计的运用也依然需要计算机等相关现代信息技术的配合与支持，特别是管理会计其涵盖了众多财务数据、信息，而如果不借助计算机等相关技术的`使用，那单纯依靠人工分析那必然会存在一些失误，进而降低财务信息的准确度、真实性。所以，企业必须要提升构建企业财务数据的信息化技术度，进而为管理会计工作的有效性给予高效的技术配合。

(三)增强对管理会计理论制度的分析

任何一个企业，如果没有构建一套健全的管理会计理论制度，那么是很难对企业管理会计的科学有效使用合理引导的。因此，第一，企业可以按照注册会计师协会的方式进行参考，只对具备管理会计相关资格证书的人员给予聘请，从而来对管理会计证书的威望性进行提升，进一步让社会各个阶层的人都能够明白对管理会计进行熟悉的重要意义，落实管理会计制度的健全。第二，努力处理、财务管理、成本管理和管理会计等相关学科之间的混叉问题，显示出管理会计在企业管理应用中所展现的积极效果。因为这些都是属于企业管理的下支，知识工作重点不一样，管理会计更注重于活动经营，而财务更重视于资本方面的经营，这两者差距大，所以企业必须要投入一定的精力和时间对其更深层次的探讨和分析，进一步能够全方位地对企业管理会计理论制度进行科学合理的构建。

(四)对市场主义经济体制进行健全

现阶段，我国还处在社会主义发展初期，大部分法律法规的颁布与实施，在全球进程快速的条件下，其很多缺陷也逐渐突显出来，与一些发达国家进行比较依旧还有很长一段距离。而这些法律条文的不足，就在某种程度上直接对我国企业管理会计的高效使用产生了限制。所以，我国必须要针对有关法律制度进行快速健全，进而为企业使用管理会计给予一个公正融洽的竞争环境，落实企业使用管理会计不再受到法律影响。

综上所述，管理会计无论是对于企业的生产经营情况还是未来的发展均有着一定的现实意义。但是，相对而言，我国引入管理会计时间并不算长，与其相关的理论构建还不健全，也没有按照我国的具体实情采取有效的融合，并且在发展环境方面也存在着多元化的限制。因此，这就需要我国与会计有关的广大科教工作者以及相关从业人员的一起努力，需要企业对其相关体系和制度进行不断完善、改革，借助高效的信息化技术，从而使得让管理会计得到更为快速的发展，进一步落实我国企业的稳定健康发展。

参考文献：

[1]王军.管理会计在企业应用中存在的问题及对策研究[N].吉林省经济管理干部学院学报，，3：19—20

[2]马云平.张洪彦.管理会计在我国企业应用中存在的问题及对策[J].会计审计，，5：54—55

[3]刘小琦.论管理会计在我国企业应用中存在的问题及对策[J].现代商业，，15：21—22

企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇7

传统的成本管理只是力求企业内部成本的节约, 着眼于公司内部成本管理, 是一种注重短期效益的成本管理方法。对于现代企业而言, 企业不能再将眼光放在短期利益的增加之上, 而是要着重培养企业的核心竞争力, 保持长久的竞争优势。这就使得传统的成本管理模式难以满足现代企业管理的需求。所以将价值链会计相关理论运用于成本管理是现代企业所寻求的新型成本管理模式。

1 价值链会计与成本管理结合的优势

当代价值链成本管理改变了企业成本管理的空间范畴和时间观念, 并在方法和手段上有所创新, 它将企业生产经营活动过程中的作业分解成既分离又相关的活动, 并对影响这些活动的动因进行解剖分析, 根据分析结果, 从顾客价值出发, 消除不增值作业, 增强差异化的作业, 使企业明确自身及竞争对手的优势及劣势。价值链会计下的成本管理从企业内部扩展到整个价值链, 包括企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链。

与传统成本管理模式相比, 基于价值链会计的成本管理能适应内部和外部环境的变化, 能更好地对供应商、分销商和最终客户之间的物流、资金流、信息流实施有效控制。能够使企业较好地管理由物料到产品加工再到成品销售过程中与整个价值链相关的成本, 更好地优化核心企业业务流程, 提高客户满意度, 增强企业的竞争力。这种把传统静态的成本管理发展成为对动态流程的管理思想, 有利于实现整个价值链产业增值的目的, 提高成本的利用效益, 也将为管理者提供更加准确、可靠的成本信息。

2 价值链会计在企业成本管理中的应用方法

价值链会计通过以价值管理为中心, 进入价值链条上的各作业环节, 提供它们的价值增值情况, 为成本管理提供支持。

2.1 企业内部价值链

企业内部价值链是指企业内部的产品设计、生产、市场策划、市场营销、售后服务等全部过程的价值作业活动的集合。每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源, 通过对企业内部价值链成本分析可以找到最基本的价值链, 消除那些不增值环节, 明确企业内部价值链分布情况, 做到有的放矢。

进行企业内部价值链成本分析可以分三步进行:①找到企业价值产生的主要作业活动。找出企业的主要作业环节, 剔除低效、无效的作业环节, 组织、协调各种有效作业, 使其紧密相连、环环相扣, 形成符合企业需求的作业链, 以便高效完成每项作业, 保证企业的竞争优势。②对每项主要的作业活动进行成本动因分析。企业应该对每个主要的作业活动进行分析, 记录其成本和收入, 并对成本动因加以分析, 及时地获得成本控制所需要的各种信息, 为管理者提供信息的同时也有助于增强管理者的成本意识。③进行竞争优势分析。竞争优势分析是为了寻找各种降低成本的可能性以达成竞争优势, 具体的做法就是通过识别企业内部的优势和劣势、企业外部面临的机遇和威胁, 采取相应的战略决策和措施来巩固企业的地位, 使企业在与对手的竞争中赢得竞争优势。

2.2 行业价值链

行业价值链也叫纵向价值链, 是指从最初原材料到最终产品到达目标消费群的整个过程, 包括企业与上游供应商和下游顾客之间的相互影响和关系。企业旨在通过将有价值的生产作业活动和企业的供应商和购买商联系起来, 明确企业在整个行业价值链中的地位, 通过前向和后向整合, 以达到扩大企业竞争优势的目的。价值链理论认为, 顾客是价值链的一部分, 对上游供应商、下游顾客价值链进行分析的最终目的还是帮助企业降低成本, 以获取成本优势。

进行行业价值链成本分析, 首先, 确定行业价值链环节, 找到行业价值点;其次, 分析各种活动之间的联系, 尽可能地解决或化解合作企业之间存在的问题, 帮助企业与其上、下游企业建立战略合作伙伴的关系, 使得企业价值链合理对接, 从而形成一条稳定的供销渠道, 包括企业各价值活动对供应商、客户价值活动的影响及供应商、客户价值活动对企业各价值活动的影响。

2.3 竞争对手价值链

竞争对手价值链也叫横向价值链, 主要解决企业的竞争优势问题, 即企业与相同地位的竞争对手相比, 如何提高竞争能力。竞争对手价值链成本分析的目的是为了明确企业较竞争对手而言所具有的相对成本劣势或优势。通过对竞争对手情况的深入调查、具体分析、模拟测算等, 掌握竞争对手产品的成本水平和成本构成及成本各个项目支出情况, 将这些情况与本企业产品进行对比, 找出差距, 采取有效措施, 以保持企业的竞争优势。

进行竞争对手价值链分析, 首先, 识别和找到竞争者的价值链, 并对该价值链具体价值活动进行分析, 总的来说就是要知道竞争对手在“做什么”和“怎么做”;其次, 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每个环节上的成本情况及完成任务情况, 将结果同本企业的价值链分析结果进行对比, 了解本企业与竞争对手相比所处于的地位, 挖掘出可降低价值活动成本的有价值的信息和方法, 从而采取一定的战略行动, 消除成本劣势, 创造成本优势。

3 价值链会计在企业成本管理中应用的保障措施

目前, 价值链会计在成本管理中的应用还不是很普遍, 大多数企业仍处于关注和筹划的阶段。一些先行企业在对其进行应用时不可避免的会出现很多问题, 这就需要采取一些措施保障其运行成效, 为今后价值链会计在成本管理中的广泛应用提供条件和保证。

3.1 建立完善的价值链会计理论体系

自从阎达五教授在2003年第一次提出价值链会计理论后, 我国学术界对其展开的讨论和研究多集中于一些基础概念和基础理论, 一直没有建立起一套完整的价值链理论框架。通过对价值链会计的应用可以帮助企业找到适合其生存、发展之路, 最大限度地发挥企业的资源优势, 以获得独特的竞争优势。这就需要进行大量的研究工作来不断地完善价值链会计的理论体系, 使其更加有效的指导实际工作, 只有这样才能使价值链会计理论在企业成本管理中得到更好的发挥和运用。

3.2 转变成本管理的传统观念

传统的成本管理只注重企业内部成本的减少而没有深入到价值链活动、作业及成本动因层次的管理, 使管理者很难发现成本发生的真正原因, 难以实施有效控制。

基于价值链会计的成本管理方法不再是盲目的降低成本, 而是通过对企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链进行详细分析, 对企业发展进行长期的谋划, 创建持续发展的竞争优势。所以只有转变了成本管理的传统观念, 才能使价值链会计理论在企业的成本管理中得以顺利应用。

3.3 提高企业员工的整体素质

若将价值链会计理论在成本管理中进行广泛应用就意味着对企业员工的素质提出了更高的要求, 无论在工作态度上还是在业务水平上。如果员工素质未达到一定程度, 企业成本价值链上的很多有用信息可能会被忽略, 这就会阻碍企业管理目标的实现。所以, 进行有针对性的员工培训、形成有效的激励机制、提升员工的整体素质以便更好地适应实践需要是当务之急, 也是价值链会计在成本管理中广泛运用的人才保障。

参考文献

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[3]王磊.基于价值链会计的战略性作业成本管理[D].天津:天津大学管理学院硕士论文, 2005:7-11.

[4]王波, 姜峰秀.价值链会计实务研究[J].会计之友, 2008 (2) :36-37.

[5]陈晶晶, 徐伟峰.我国价值链会计的问题与对策研究[J].财会研究, 2008 (21) :27-28.

[6]雷娜.基于价值链的成本管理模式研究[D].西安:西安建筑科技大学硕士学位论文, 2009:44-46.

企业的价值链分析法在成本管理的应用 篇8

关键词：产业链；增值目标管理；对标管理；激励机制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）15-0040-03

1 概 述

价值增值目标管理是优化企业管理的一种管理行为，它通过对企业各项业务模块进行系统性分析，以管理大数据评估和测量各项业务流程，并以此寻找企业优化资源配置，有效降低成本，扩大对外经营，最终实现效益提升的方向[1]。当前石化行业面临着严峻的经营形势，越是严峻的形势，越要求企业提升管理精度，扩大创效幅度。

作为国有大型企业，如何在百花齐放、复杂多变的市场环境下屹立不倒，是石化企业迫切需要研究的一个重要课题。开展价值增值目标管理，建立在企业产业链全过程管理数据基础上，有利于培养企业对市场的适应性，激发企业在市场发生变化的环境下的抗压性，为实现企业经营目标提供保障。巴陵石化在2015年推行的增值目标管理工作，经实践检验，取得了突出效果，其中的公用工程单位——供排水事业部，作为辅助单位，更是在其中取得了巨大成绩。

该事业部辖管：3个生化车间、主要负责公司内装置污水的达标处置；3个供水车间，主要负责清水的供应，包括公司及地方部分片区生产水和生活水；1个联合车间，主要负责其他单位原材料石灰乳的生产供应及清水供应的经营收费工作。以下以巴陵石化的公用工程单位——供排水事业部为例，采集2015年1～10月份管理数据，对如何开展价值增值目标管理作出简要分析。

2 价值增值目标管理的基本内涵

将企业创效焦点集中在增值目标管理上，打开产业链，以持续改进为抓手，强化“两线”管理，对内优化过程控制，强炼筋骨，不断扩大过程增值，对外扩大产品销售，提升市场增值幅度，最终实现企业效益最大化。

通过“两线”式价值增值目标管理解构图，如图1所示，可以清晰地看出整个企业的运营创效模式。

3 价值增值目标管理的主要做法

3.1 细致数据分析，明确增值目标

增值目标管理能否达到预期效果，决定因素之一在于对之前的数据收集、整理与分析工作是否足够细致。

通过对产业链全过程进行多维度的分析，识别出各项工作中存在五个方面的主要问题。

3.1.1 管理水平不高

突出表现人员认识不到位、未建立负责人制、职责分工不明确、过程控制不严不细、持改工作“三人行”、内训力量不足、正激励机制作用没有充分发挥等。

另外由于该单位在2014年实现了污水系统和新鲜水系统的水务重组，由此带来的管理水平不一致、文化不统一也对增值创效工作的推进带来一定的阻力和消极因素。

3.1.2 能物耗差距大

该单位能耗主要为电耗，物耗主要为三个生化车间的“三剂”消耗。问题突出表现在为计量系统的不完善，多处数据存在一定偏差，用能管控难度较大。

三个生化车间在主要三剂上的类别和用量相差极大，造成成本消耗上的巨大差距，见表1。

3.1.3 农水收费困难

在农水收费方面，受历史因素影响，地方零星用户缺乏缴费用水和节约用水意识，私拉乱接问题突出，有偿用水推进难度极大，造成效益流失日益严重，2010年至2013年，农水损耗基本上以每年100万t的趋势逐年递增，2013年和2014年虽然采取了一定措施有效了遏制了这一趋势，并且有所减少，但要在此基础上进一步扩大农水收费，难度成倍增加。

通过对以上基础数据的分析，该单位明确了在节能降耗与农水增收方面存在较大的增值空间，并以此作为增值工作的主抓路线，拟定了全年增值创效900万元，力争1 000万元的增值目标。

3.2 制定改进措施，推进增值创效

在推进产品链增值目标管理的过程中，该单位主要采取了以下措施，如图2所示。

3.2.1 强宣传，转观念，造氛围

通过各类会议、培训，深入开展法律法规、政策制度宣贯，加强形势任务教育，大大激发了员工责任感，促使广大干部职工的观念从原来的对企业运营发展漠不关心、认为事不关己转变为“企业受益我受益，企业亏损我失益”，深刻认识到优化过程管理、扩大经营创效是关系到员工切身利益的大事，形成了“人人抓指标落实、个个抓过程优化”的良好氛围。

3.2.2 定策略，推持改，重落实

该单位以持改工作为抓手，分别采取有针对性的措施推进节能降耗和农水增收工作。

①严格用能管控。加强了生产用能和非生产用能管理。

一是切除江边鱼塘、欧仕顿商业会所和满江红茶楼等处无序外供用能，坚决杜绝“电耗子”，追缴邮局及安居大道相关铺面拖欠水费，云溪自来水公司破天荒地补交水费4万余元；

二是规范内部用能管理，要求办公场所“人走电断”，曾因某办公室空调彻夜开启对相关责任人进行考核，对该单位单身楼实施收费管理，制定限额和超额收费标准，促进相关人员养成节约用电的习惯；

三是完善和改进计量系统，校准和增设计量仪表20余处（其中七里山供水车间采取校正表计等措施，将外供水损耗，由原来的15%降低到7.2%），定期对能耗波动情况进行分析，不断增强能耗受控力度。

②规范“三剂”管理。

一是以水务竞赛、小指标竞赛等活动为载体，组织开展对标，明确行业内及总部范围内的先进标杆，全面分析主、客观差距，明确改进方向。组织开展现场对标，学习、交流在“三剂”管理上的优秀经验，并从降耗优胜单位抽调人员到其他车间现场指导“三剂”降耗工作。

二是主动加强与公司相关部门的沟通，开展技术交流，打破独家采购，从类别、品牌、性价比角度考虑，实现“三剂”采购的优化和统一性，如：寻找价优、高效的“三剂”替代原有的高价“三剂”。

三是在满足公司提出的“将水处理装置比照化工生产装置进行管理”、保证出水合格的前提下，大胆摸索在不同指标下的药剂最适宜投加量，创造性地提出了将原来的固定量添加改为非常规减量添加的思路，优化“三剂”投加，并积极组织效果评估。如：对鹰山生化车间利浦罐清理检修，提高生化污水进行深度处理效果，避免系统受到冲击，降低活性菌酶使用量；云溪生化车间检修深度处理装置仪表风泄露点、供风管道，提高曝气效率以及“三剂”使用效果，减少了“三剂”消耗。

③推进农水整治。

一是加强走访，积极开展“水是商品”、“节约用水”宣传，如由该单位团委联手联合车间共同组织开展了永济乡节水宣传志愿者活动等。

二是加强巡管，从严整治管网周边私拉乱接现状，如事业部与地方政府相关责任人召开农水现状汇报会，使农水整治工作获得地方政府支持，多渠道沟通强行切除永济乡周边不正当用水管线。

三是借管道维护之机分段开展水损分析，在公司指导下加强与地方政府和用户的沟通，反复对接、据理力争，在达成一致意见后，按照公司农水“减量增收”的思路，推行“智能水表计量，阶梯水价收费”举措，整体策划，长远规划，先易后难，区别对待，分步实施，各个突破。

目前已与道仁矶、永济乡等地签署协议并实现有偿供水。作为扩大市场方面的尝试，城南供水也逐渐走入正轨，为全面规范农水经营收费工作、打开新局面开了好头。

3.3 完善考核机制，用活经济杠杆

为确保顺利推进产品链价值增值目标管理，事业部结合实际，完善了产品链价值增值管理绩效考评体系，在灵活运用激励机制方面，设置了持改排名奖、价值增值奖、超额增值奖三大奖励类别，引导和激励各单位自觉投入增值创效工作。

3.3.1 持改排名奖

制定持改工作考评细则，在每月的经济责任制考核中，从领导推动、平台开放、持改体系、工作主动性、培训与学习、宣传力度、推广情况等七个方面对各基层单位持改工作推进情况进行打分考评，车间排名前一、二名的分别给予1 500元和1 000元奖励（后期为1 000元和800元），对科室排名第一的给予1 000元奖励（后期为800元）。将持改工作和增值目标完成情况作为科级干部绩效考核重点，不仅奖罚兑现，每月还由事业部领导进行点评。此举正向激励了各车间、科室“一把手”对持改工作的重视力度和员工参与度。

3.3.2 价值增值奖

公司按过程增值额的4%比例给该单位兑现增值奖励。该单位将其中一半用于奖励车间增值工作，另一半用于奖励对增值工作起支持、配合作用的科室。根据各车间完成增值空间大小和增值的难度设置难度系数，见表2。

对持改工作有突出贡献，如提出了有建设性意见方案，配合完成持改重点工作，开发新管理思路、新工具并能有效推广等相关人员进行奖励。

3.3.3 超额增值奖

自3月份起，该事业部对原来的月奖的核算模式进行调整，从公司下发的月奖总额中划取1/4（约4万元左右）作为各单位增值目标完成情况的奖金。在对事业部增值目标进行分解后，按照各单位增值目排设进度，根据各车间管理基础和现状设定难度系数，计算基本奖励。

完成基本增值目标，进行基本奖励；实现超额增值的，按照超额值一定比例（核定为2.5%）予以奖励；未完成，按同样的比例予以扣罚；以年为计奖周期，按月累计核算，见表3。

此举较好地实现了月奖与增值目标完成情况的对接。

4 价值增值目标管理的实施效果

4.1 超额完成了年度增值创效目标

作为石化企业的公用工程单位，该单位并非该公司主要创效单位，在产值只有1亿元的前提下，实现了增值超千万的业绩，是公司直属单位中增值比例最高的单位。通过开展增值目标管理，1～10月份事业部实现增值创效1 200余万元，超额完成了900万元的年度增值目标，见表4。

其中能耗同比节约175.3万元，物耗（主要为“三剂”）同比节约672万元（仅鹰山生化就节约达326万元，降幅为47%），见表5。

在上游事业部减排、清水供应减量的情况下，成功与道仁矶、永济乡、城南签订供水协议，农水收费比年度计划进度超收3万元。此举也为圆满完成年度效益目标奠定了良好基础。

4.2 较大幅度地提升了精益化管理水平

围绕节能降耗和农水收费两条效益主线，该事业部在持改理念作用下，进一步理顺了职责，完善了制度体系，夯实了“三基”工作，并且通过互助协作、共享成果，促进了内部管理文化融合，形成了共同进步、互惠互赢的良性竞争氛围，队伍凝聚力、战斗力大大增强。

通过推行“问题看板”和“开放式问题平台”双流程工作机制，强化考核问责，有效地促进了各项工作闭环管理，安全管理、环保达标、项目建设、经营创效、深化改革、队伍稳定等各项工作均取得较大进展，强化责任担当、狠抓工作落实在事业部内部已蔚然成风，整体管理水平大幅提高。

4.3 彰显了高度负责任的企业形象

在持改工作的推动下，各项工作成效突出，获得公司领导及各主管部门的一致认可，该单位在公司持改工作位居第一梯队，并通过增值管理有效地分担了企业在扭亏脱困方面的压力，同时由于增值目标管理对安全环保工作的积极作用，即使在“史上最严”环保法下，该单位依然有效地保证了外排水质合格，为企业赢得了巨大的社会和环境效益。

参考文献：