论如何提升企业执行力

论如何提升企业执行力（精选8篇）

论如何提升企业执行力 篇1

湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

摘要

企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。随着企业发展步伐的加快，企业必将面临着机构增多、业务扩张的局面，如何能有效的确保企业的整体运行效率，推进企业制度化、规范化和精细化管理便日显重要。因此，形成步调一致、行动迅速的企业执行链，使各项决策得到真正执行和有效落实已刻不容缓。

关键词：企业,执行力,企业执行力提升

目录 前言.....................................................2 2 执行力的概念.............................................2 3 执行力的重要性...........................................4 4 企业执行力不足的表现.....................................5 5 导致执行力不足的原因.....................................6 6 执行力到位的基本要求.....................................7 7 提升执行力的途径........................................8 8 致谢.....................................................9 10参考文献................................................10

湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

一个企业的成功，据有关数据表明：一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。可见执行力是最重要的。执行力的概念

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔说：“执行力就是在每一个阶段、每一个环节力求完美，切实执行。”IBM前CEO郭士纳说：“执行是按质按量地完成任务。”联想的创始人柳传志说：“所谓执行力是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。”归纳起来，其实所谓执行力就是将战略规划落到实处，是一门如何完成任务的学问。企业执行力有三个核心流程，即人员流程、战略流程和营运流程。所谓人员，是指用人要正确；所谓战略，是指要做正确的事；所谓营运，是指把事情做正确。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。

执行力是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。它是达成预期目标的一整套行为和技术的能力。它回答了企业管理、市场竞争中一个普遍存在的问题：为什么有的企业能做大做强，有的企业却越做越小甚至消失。在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中，许多企业面对同样的市场和客户，采取同样的措施和策略，为什么业绩如此不同?关键是“没有执行力．就没有竞争力。”企业经营要想成功，执行力与战略缺一不可。许多企业虽然有好的战略，但缺少执行力，最终导致了失败。

执行力是决定企业可持续发展的关键。不折不扣地执行，是企业实施战略目标的根本，也是企业面对复杂市场环境得以生存的根本所在。在目前金融危机甚至是经济危机的大环境下，探讨如何提升企业执行力无疑具有重要的意义。执行力的重要性

执行力之所以重要，是因为它决定企业的命运。天下企业千千万，成败的因湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

素往往都是归结于执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量，没有执行力就没有竞争力。一个缺乏执行力的企业，再好的宏伟蓝图和目标也不可能实现，而只能作为一种良好的愿望。没有坚强的执行力，企业的战略和计划就没有任何实际意义。

东北有一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年的时间，企业扭亏为赢。日本人的绝招是什么?就是执行，无条件地执行。对于同样的企业，同样的员工，同样的设施，同样的制度，但由于不同管理者采用不同的执行力，最终给企业带来截然不同的结果。

海尔集团创始人张瑞敏曾忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱，正是由于张瑞敏“砸”出来的执行力．使得海尔成为中国家电第一品牌，2007年海尔的销售额达到1180亿元。奥康集团创始人王振滔曾当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档

皮鞋，也正是王振滔“剪”出来的执行力，使得奥康集团仅仅经过20年的发展，现已成为中国最大的民营制鞋企业，2007年企业年产值50多亿元。企业的高管意识到质量是企业的生命，质量靠什么保证，靠执行力。执行力是决定企业生死存亡的生命线，执行力决定企业的命运。

由此看来，“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。因为，管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。作为一个合格的管理者，能发现细节，又能处理好细节，是需要非常深厚的功底的，这功底就是理论修养、专业知识、实践经验、借鉴能力等的综合素质。企业执行力不足的表现

反思目前企业的执行过程和现状，存在着如下的问题，即注重细节少，模糊执行；重视执行的完美不够；执行中查找问题少，理性思考不够；有效沟通少，交流不够；横向、上下之间协调少，确认不够；缺乏锐意创新、办法少，方法不够；监督、指导少，问责追究责任不够；重视互动少，参与不够；主动性少，机湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

械执行，主体意识不够等等，综合表现为以下几点：

(一)随意性。这是执行力不到位最常见的表现。所谓随意性，即在执行政策时，对符合自己意愿或利益的政策就积极执行；反之，就拖延、应付甚至不执行。这种随意性，实质是缺乏全局意识和纪律观念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。

(二)找借口。这是执行力不够的最致命的表现。没有执行找借口、执行不力找借口、出了问题找借口，用借口使自己游离于责任之外，最终使政令不能畅通、团队丧失斗志、企业缺乏战斗力。

(三)简单化。单纯地认为不做“顶门杠”就是执行。其实，这是没有认清服从和负责的一致性。不做“顶门杠”，只是表明了对执行的一种态度，是执行的必要前提条件，而执行的结果，才是其真正的意义和目的。也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚决服从，又要结合实际认真而又创造性地做好，这才是一种完美的执行。由于这种认识上的偏差，工作中往往会出现虽无“中梗阻”，但却有“无终端”的现象，如对工作有要求无检查，有安排无落实，以及作风不深入，措施不得力，致使工作无创新，无突破，停留在表面化和一般水平上。

(四)片面性。所谓片面性，即将执行力的意识、机制、意志和文化4个方面的含义割裂开来理解，简单地认为执行力就是个人能力，反映在人才观上，即不能把德与才、引进与培养、扬长与避短很好地结合起来，顾此失彼，进而影响员工队伍素质的整体提高和发挥；反映在能力问题的认识上，有把能力等同于学历的倾向，没有意识到执行力更重要的是服从意识、贯彻能力和整体畅通。导致执行力不足的原因

（一）信息不畅。企业内部的科层制管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程，而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。

（二）方案出台时不够严谨。方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。

（三）组织分工不科学。企业内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题是常见的，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。

（四）企业中层的误读。传达高层思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。

（五）流程不顺。企业内部流程不顺，正规化程度不高，高层布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成。

（六）过分强调目标管理。以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却属于“扶不起的阿斗”，缺少执行的技巧和能力。企业高层以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。

（七）公司的执行文化还没有完全形成。企业内部作风涣散，机制不健全，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风却大行其道。

（八）企业内部员工素质参差不齐。有的员工对执行的偏差缺乏敏感性,对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。

（九）管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾、雷声大雨点小；有布置没检查，或检查工作时前紧后松，工作中宽以待己、严于律人，自己没有做好表率等等。执行力到位的基本要求

（一）认识要到位。首先要意识到执行力是体现工作方法和工作作风的关键问题，是衡量思想意识一个重要标志，要将能否有抓好执行力的意识上升到讲不讲大局的高度来看待。企业决策层结合实际贯彻执行上级工作部署，是执行的第一环节；决策制定后，经常性的和大量的工作是办事情、抓规范、抓落实、抓细节和抓考核，这是执行的第二环节。作为企业的各层，主要工作就是执行企业的决定，办好自己的事情、管好自己的人员和做好自己的工作，而这种管好自己的人、做好自己的事、干好自己的工作的意愿和能力就是企业的执行力。只有企业湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

各层都切实提高了自身的执行力，才能将每一个思路、决策和方案的贯彻执行力汇成整个工作大局的最终实现。

（二）状态要到位。必须要以良好的精神状态抓执行力。抓执行力时首先要看完成任务的意愿，实践证明，不同的精神状态决定着不同的工作质效，有怎样的精神状态就有怎样的执行力效果。一个对工作和事业持积极、上进、务实态度的人，工作自然就落得实；相反，一个图虚名、摆花架子的人，工作自然是落而不实的。同样，一个有激情的人，行动往往是迅速的，对待工作不消极观望和推诿扯皮，只要是想对了、看准了的事，就会快速把它执行到位，而缺乏激情的人，工作往往是滞后的，一拖再拖，时间一长，就没有了执行力的意识，就找不到执行力的方法和感觉。强调要以良好的精神状态抓执行力，是因为面对复杂的局面和繁重的任务，既要正视困难和压力，做好打硬仗的心理准备，又要看到优势和有利条件，树立敢打必胜的坚定信念，特别是在遇到困难和挫折的时候，更要处变不惊，以良好的心理素质和积极进取的姿态，想办法、拿对策、紧盯执行力，推进工作向前发展。

（三）细节要到位。细节决定成败。现实中，工作任务是层出不穷的，那么多任务，不管是轻重大小，必须靠干一件就少一件的方法来完成。对已经安排、部署的工作，在讲究轻重缓急的前提下，不能轻视任何工作，尤其是工作中的细节，因为不管你是否愿意，事情终究要完成，与其被动去接受，不如心情舒畅地以快、准、狠的手段将工作一一执行。所以，在执行过程中切忌“抓大放小”，成就每一件事、做好每一项工作，都源于积少成多、聚沙成塔，有些大事业的失败往往源于很小的细节、悬于微不足道的小事。因此，在抓执行力的提高时，要善于、乐于、安于和勤于从细节着手，从工作的具体环节抓起，以细节求深入、促落实、成完善。

（四）合力要到位。必须要以整体合力抓执行力。《周易》云：“二人同心，其利断金”；《孟子•公孙丑下》开宗明义：“天时不如地利，地利不如人和”；《孙子兵法》道：“上下同欲者胜”。事实证明，很多事情都非一个人的能力所能做得到、做得好的，要善于整合、搭车和借势，互相合作，实现双赢。如在推进企业跨越式发展过程中，面对十分繁重的任务，各级领导、各部门和各岗位就要进一步强化大局意识和协作意识，切实做到思想上相互理解、工作上相互支持、湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

补位，不断增强总揽全局、驾驭复杂局面和抓大事、议大事、干大事的整体合力。无论是生产单位还是职能部门，无论是前方还是后方，都要摆正自己的位置，自觉站在对全公司大局工作负责的高度，尽心尽力地抓好各自分管的工作，扎扎实实做好自己的本职工作。大家心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳，团结和带领全体员工，才能把各项工作落到实处。

（五）作风要到位。必须要以求真务实的作风抓执行力。强调求真务实，即绝不能照抄照搬、照传照转，更不能满足于会议召开、精神传达、文件下发和工作布置，而是要把上级对工作的要求和精神融入到每个部门、岗位和员工的实际工作中，在解决现实问题和完成具体任务上下功夫，特别要把主要精力放到正确理解工作任务的关键问题上，放到对工作任务快速反应的重大问题上，放到全面研究促进工作的紧迫问题上，放到保质保量按时完成工作的突出问题上；坚持求真务实，就必须要坚决克服官僚主义和形式主义的不良习气，做到一切工作从实际出发，察实情、讲实话、想实招、用实劲、办实事、求实效；坚持求真务实，就要发扬雷厉风行的作风，拿出不达目的誓不罢休的劲头，对确定了的事情要抓住不放，采取的措施要付诸行动、见到实效，对那些影响安全文明生产、员工队伍稳定、企业经济效益和员工群众切身利益的问题，要树立事实胜于雄辩的衡量标准，要抓住执行力弱的事，追究不执行的人，努力促成一个上上下下狠抓执行力的良好局面。

（六）办法要到位。要想尽方法抓好执行力。抓执行力，是一个将决策变为实践活动、由认识世界到改造世界的过程。在这过程中，必然会遇到许多难以预料的困难和问题，但“办法总比困难多”。对待困难要有自信，再难办的事，只要肯动脑筋、多思考、多琢磨，总能找到解决的办法，只要平时注意调查研究，对实际情况做到心中有数，抓起执行力来自然就会有的放矢、事半功倍。同时也提倡创新方法抓执行力。此路不通另僻溪径，要重视创新思维抓执行力，因为社会在发展、情况在变化，抓执行力的办法也要与时俱进、不断创新。

6提升执行力的途径

要全面提升企业的执行力，我认为主要从以下几个方面着手：

(一)角色定位。如果要真正推动企业执行力建设，我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的系统工程问题，需要系统的配合，而不仅仅是某一个人、湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

某一个部门或者层面的问题。

一般可以把执行分成三类：一类是对高层管理人员的，他们的执行问题主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束人行为的企业文化、审定合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好管理好关键人才”等。

第二类是对于中层管理干部的，他们的任务是用创造性的策略将高层制定的战略展开并具体化，做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调，同时做好日常管理监控和利益的科学分配，还要起到传递企业核心价值和思想文化的作用，完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的主要工作职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上去，并给予适当的授权、监控和指导。如果这个工作没有做好，他就算不上真正有效率和效益的执行。

第三类是对于基层执行者的，他们的工作是执行、执行、再执行。如果他们不做好个人职位的事情，只是崇尚空谈，尤其是喜欢议论公司内的各类人和事，那么他们也没有为自己定好位。他们要谈的应该是提出合理化建议，不断改善流程。一个执行力强的员工，总是不断思考更好的方法，来不断优化、改善工作流程。

(二)流程建立与再造。流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。公司要强调加强管理，要在制度和流程建设上下工夫，达到各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的管理系统。

优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织重要的行为特征。流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。

企业在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。麦当劳招聘的员工几乎都不是高学历人士，可是麦当劳的员工执行力都很强，原因就是麦当劳有一套标准的工作流程，所有的员工只要按流程去做，就能达到工作的要求。万科公司的员工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好，原因也是因为万科有一整套标准的工作流程，对于不知道如何解决的问题，员工只需要打开相关流程介绍，就可以很清楚地知道该如何去做。这其实就是流程化管理、标准化管理的好处。因为一切都按照标准化模板执行，可以避免因为变通而带来的各种不确定，保证执行力的稳定性。

(三)提升企业员工的整体执行技能及员工的工作意愿。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工；另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练。提升企业员工的工作意愿，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间核心需求不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去恒量，要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。

(四)要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置，给执行人一个明确的责权定位。责权不明确是影响执行力的最大因素之一。名正才能言顺，言顺才可能令行禁止，才能实现执行预期，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定职责，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。

(五)要选择适合的人才去完成任务。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。人才涌现连绵不断，企业执行力才能驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准，不同岗位有不同的用人标准。企业发展了，用人标准必然向上提升，因此，加强老员工培训与增加对外选聘同等重要。湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

不论是提拔老员工还是引进高素质新员工，一个不变的标准是跟上企业发展，满足企业的需求。

（六）要及时进行检查监督。督导检查是提高企业执行力的一个好方法，管理上有“三分布置、七分检查、十分用心”之说，工作任务布置后,我们不仅要对执行结果进行检查,而且要对执行过程进行监督,这样,我们就能够及时发现偏差并给予纠正,将损失减少到最低限度。同时,对于执行中做得好的我们要大张旗鼓地奖励,做得不好的要根据制度惩罚,不搞下不为例,这样就会保障执行的效果。

（七）建立合理的绩效考核机制。把执行结果作为团队、员工个体的奖惩的主要依据是有效防止企业贵族化产生、提升企业执行力的动力。形成良性的竞争环境，建立有效的激励机制，使庸者能下、能者可上，员工收入与企业及自身的工作能力、工作效果成正比；建立的充满生机和活力的用人机制。其次，要科学建立标准，一切以标准而不是以管理者的个人好恶进行奖惩。激励就是动力，有了合理的激励机制，员工就会在合适的条件下自发地提高执行力。

（八）构建特色执行文化。最好的执行力就是习惯，要将执行化作一种习惯，就必须建设具有自身特色的执行力文化，以增强认同感和行动力。首先要靠“特色”支撑执行力的文化内容。执行力文化的核心内容，其实就是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度，要使执行力文化更好地发挥其凝聚力、感染力和号召力的作用，就应当从本企业的特点与实际出发，确定出更具特色、更有效用和更便于推行的执行力文化内容。其次要靠“灌输”务实执行力的思想基础。在“灌输”中，企业要尽量寓教于乐，采取生动活泼的形式，使执行力教育在积极、和谐的文化环境中深入人心，如开展荣誉感和使命感教育，灌输“企兴我荣，企衰我辱”的理念，使员工做到忠诚于企业，自觉为企业争光；开展纪律和职业道德教育，灌输“一切行动听指挥”的观念，使员工做到自警自律、恪尽职守；开展企业发展目标教育，灌输“居安思危、反骄破满”的思想，使员工把实现自身价值与实现企业目标融为一体。最后要靠“创新”推进执行力文化的不断变革。企业应从实际出发，做好构建执行力文化的研究设计和组织、实施工作，要着眼于企业发展的核心目标和战略的有效实施，与时俱进、开拓创新，不断丰富执行力文化内涵。

总之，执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力。湖北汽车工业学院成人教育学院本科毕业论文

在这瞬息万变的市场经济时代，一个企业唯有从方方面面提高执行力，才能对市场变化迅速做出反应，才能在错综复杂的市场环境中立于不败之地。

致谢

本文从选题、方案论证到撰写的过程中，得到了指导老师全面、悉心的指导，在此，谨向导师致以诚挚的敬意和衷心的感谢!最后，借论文完成之际，谨向在我的大学本科学习过程中为我授课的所有老师表示衷心地感谢！

参考文献

[1] 余世维．赢在执行．中国社会科学出版社．2005-4-1．

[2] 拉里.博西迪（美）,拉姆.沙兰（美），刘祥亚译．执行．机械工业出版社．2003． [3] 魏中龙．北京工商大学学报+社会科学版．2003 [4] 张云初，王清，陈静．让企业文化起来[M] ．深圳：海天出版社，2003．

论如何提升企业执行力 篇2

微软前CEO比尔·盖茨说:“在未来的10年内, 我们所面临的挑战就是执行力。”美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过:“一位管理者的成功, 5%在战略, 95%在执行。”通用电气前CEO杰克·韦尔奇说:“管理者的执行力决定企业的执行力, 个人执行力则是个人成功的关键。关注执行力就是关注企业和个人的成功。”彼得·德鲁克说:“管理是一种实践, 其本质不在于知, 而在于行。”现为联想集团CEO杨元庆说:“对于企业来讲, 制定正确的战略固然重要, 但重要的是战略的执行。能否将既定战略到位是企业成败的关键”。那么, 什么是执行力?

一、执行力的含义

对于执行力的含义, 众说纷纭, 可谓仁者见仁, 智者见智。戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔说:“执行力就是在每一个阶段、每一个环节力求完美, 切实执行。”IBM前CEO郭士纳说:“执行是按质按量地完成任务。”联想的创始人柳传志说:“所谓执行力是选拔合适的人, 让他在合适的岗位上工作。”归纳一下, 所谓执行力就是将战略规划落到实处, 是一门如何完成任务的学问。企业执行力有三个核心流程, 即人员流程、战略流程和营运流程。所谓人员, 是指用人要正确;所谓战略, 是指要做正确的事;所谓营运, 是指把事情做正确。

执行力是一种由企业领导者发起并最先掌握, 继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。它是达成预期目标的一整套行为和技术的能力。它回答了企业管理、市场竞争中一个普遍存在的问题:为什么有的企业能做大做强, 有的企业却越做越小甚至消失。在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中, 许多企业面对同样的市场和客户, 采取同样的措施和策略, 为什么业绩如此不同?关键是“没有执行力, 就没有竞争力。”企业经营要想成功, 执行力与战略缺一不可。许多企业虽然有好的战略, 但缺少执行力, 最终导致了失败。

执行力是决定企业可持续发展的关键。不折不扣地执行, 是企业实施战略目标的根本, 也是企业面对复杂市场环境得以生存的根本所在。在目前金融危机甚至是经济危机的大环境下, 探讨如何提升企业执行力无疑具有重要的意义。

二、执行力的重要性

执行力之所以重要, 是因为它决定企业的命运。天下企业千千万, 成败的因素往往是执行力, 因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量, 没有执行力就没有竞争力。一个缺乏执行力的企业, 再好的宏伟蓝图和目标也不可能实现, 只是一种良好的愿望。没有坚强的执行力, 企业的战略和计划就没有任何实际意义。

东北有一家国有企业破产, 被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理方法。出人意料的是, 日本人来了, 却什么都没变。制度没变, 人没变, 机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年的时间, 企业扭亏为赢。日本人的绝招是什么?就是执行, 无条件地执行。

对于同样的企业, 同样的员工, 同样的设施, 同样的制度, 但由于不同管理者采用不同的执行力, 最终给企业带来截然不同的结果。

海尔集团创始人张瑞敏曾忍痛亲自抡起铁锤, 砸烂了76台质量不合格的冰箱, 正是由于张瑞敏“砸”出来的执行力, 使得海尔成为中国家电第一品牌, 2007年海尔的销售额达到1 180亿元。奥康集团创始人王振滔曾当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋, 也正是王振滔“剪”出来的执行力, 使得奥康集团仅仅经过20年的发展, 现已成为中国最大的民营制鞋企业, 2007年企业年产值50多亿元。

企业的高管意识到质量是企业的生命, 质量靠什么保证, 靠执行力。执行力是决定企业生死存亡的生命线, 执行力决定企业的命运。

三、提升企业的执行力的途径

如何打造企业的执行力, 众说纷纭, 不同的企业家和学者有不同的见解。笔者曾先后在中石油、中石化和安徽三联集团等企业工作了15年, 认为主要从以下几个方面来提升企业执行力。

1. 营造执行力的文化氛围

有效的执行力是企业领导者亲力亲为的系统工程, 在领导者的亲自倡导下, 执行文化应该成为企业的基因, 贯穿于企业发展的方方面面。那么, 何为执行文化呢?

执行文化, 就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。欲提升企业执行力, 一定要抓住执行文化这个根本。因此, 营造企业执行力文化是企业领导者最重要的任务之一。

(1) 营造做事用心、快速和注意细节的文化氛围

在企业上至高管下至普通员工中树立起这样的执行力意识:全心全意立即行动, 是优秀的执行力;不疼不痒拖拖拉拉, 是低下的执行力。企业每位成员无论做人、做事、做管理, 都应当踏踏实实。从大处着手, 从小事做起, 拒绝浮躁, 切实执行。

无论是高层、中层还是基层, 如果每个人都能快速、保质保量地完成自己的工作任务, 就不会出现执行力不强的问题;如果组织成员在每一个环节和每一个阶段都能做到一丝不苟, 就不会出现执行不力的现象。

“态度决定一切, 细节决定成功。”对于员工来说, 所谓的执行力, 其实就是员工注重细节的一种精神。企业文化决定员工的工作态度, 而态度又决定细节。因此, 企业须营造注重细节、追求完美的文化氛围。

(2) 营造“赢在执行”的文化氛围

在执行中也许会遇到挫折和不快, 甚至有较大的难度, 但企业的每一位成员应该清醒地意识到企业和员工只有“赢在执行”。企业上下必须形成这样的共识:良好的执行力能给员工带来足够的回报——执行的业绩让企业受益, 员工自然也会得到应有的回报;成功的执行必将体现员工的自我价值, 同时也让员工脱颖而出;执行是员工自身的需要;执行本身就是快乐。

战胜执行中可能遇到的“挫折”和“压力”是优秀员工的标志, 即使企业没有及时给予员工足够的认可, 但成功本身就是员工最大的收获。当员工用一份良好的心境去寻找执行的乐趣时, 执行中的烦恼就会抛弃一边。

济南百事作为入驻济南市高新区的世界500强企业之一, 非常注重环保节能, 是当地环保友好型企业的典范。在该企业, 环保节能工作落实到了每一个员工的岗位上, 让每一个员工都成为环保节能的自主专家, 自觉参与到一点一滴的节能环保行动中。

济南百事总经理陆安典说:“只有抱着实事求是的态度, 以最少的能耗满足生产的需求, 在一点一滴的细节当中体现出环保意识, 才可以成为真正的环境友好型企业。”据悉, 济南百事总计投资9 000多万元人民币引进了国际先进的节能型生产设备, 仅2006年比2005年节省能耗24%, 减少水排放十几万吨, 直接创造效益近百万元人民币。

在济南百事, 员工们都说:“环保节能、功在细节、赢在执行;完善执行、无限可能。”

由此可知, 不折不扣地执行, 是企业实施战略目标的根本, 也是企业持续发展的关键, 它能给企业带来实实在在的好处。

2. 制定切实可行的战略目标和制度

企业在制定战略目标和制度时, 要充分考虑企业现有的人力、财力、物力、技术和管理水平, 以及企业所面临的外部环境。管理者对在执行过程中可能遇到的问题、困难和障碍需进行仔细评估, 并设计好对应的处置办法, 在此基础上, 客观制定企业战略规划和制度。

(1) 战略规划要可行

企业制定的战略规划源于实际, 却又高于实际, 它经过全体员工的共同努力应该是可以实现的。如果制定的战略目标不切实际, 执行力越强, 给企业带来的后果越严重, 有时会给企业带来灾难性的后果。

1991年, 扬子集团已经成长为中国家电业的龙头企业之一。1992—1993年, 扬子冰箱名列中国冰箱业排行榜第2位。然而, 在1992年, 扬子集团的发展出现了转折。扬子集团创始人宣中光并不隐讳自己当时在扬子经营决策上有失误, 扬子公司决策层认为, 冰箱业已进入成熟期, 决定主动放弃冰箱生产, 进军汽车、空调和浴缸等领域。

但事与愿违, 当扬子公司将有限的人力、物力、资金集中用于铺新摊子时, 不仅没有在新领域迅速取得预期的效益, 反而因延误时机, 没有技改, 失去了原先在冰箱行业的领先地位。扬子自此陷入泥潭, 虽然借贷合资, 但仍难上规模。而冰箱的技改由于延误了时间, 竞争力下降。汽车使扬子背上沉重债务负担, 汽车冰箱难于两全。1995年, 扬子冰箱滑坡到全国第5位。1996年3月18日, 万般无奈的宣中光决定把部分国有股权卖给对扬子冰箱垂涎三尺的德国西门子公司。

扬子集团主产品退出后, 集团销售由最高峰的12亿元下滑到1997年的2亿元, 许多技术管理人才另谋他就。过高的合资成本使得到1998年底, 合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。

2000年, 西门子公司果断地收购了扬子集团合资冰箱厂的30%股权, 建立博西华制冷有限公司。并决定“封存”“扬子”品牌30年。宣中光从该公司中出局, 他辛苦创造的“扬子冰箱”也随之在他痛苦的目光中完全消失。

由于扬子集团当年高层在制定战略计划时没有充分考虑企业所面临的内外部环境, 结果使企业制定的战略无法实现而导致扬子冰箱“消失”, 因此, 企业在制定战略规划时, 必须依据企业现有的资源和企业面临的外部环境, 进行合理、可行的决策。

(2) 管理制度要合理、严谨

企业为了总体战略目标的实现, 为了日常工作的顺利展开, 需要出台一系列的管理制度, 这些制度本身要合理、严谨, 制度要有针对性和可行性。企业制定各种规章制度要考虑到实施时可能遇到的各种情况, 并拟定应对措施, 使其具有可行性, 即具有执行力。否则, 出台的制度和措施就会因与实际情况不符而朝令夕改, 使企业的制度失去应有的严肃性, 员工就不愿贯彻执行。

例如, 有的企业制定禁烟措施, 严禁在办公场所和走廊吸烟, 却没有为客户和本企业的烟民设立吸烟之所, 导致烟民只有躲在卫生间里过瘾, 严重影响其他员工和来访客户, 这样的措施不出一段时间就会半途而废。

3. 用具有执行力的管理者

在企业执行力三个核心流程中, 无论是做正确的事, 还是把正确的事做正确, 都必须依赖人。有了人但不具有执行力, 企业最终还是成不了事。在企业中, 管理者是最重要的执行主体, 管理者本身的行为是企业员工的风向标。管理者执行力决定公司本身的执行力, 特别是高级管理者对企业的发展和执行力的高低起着举足轻重的作用。管理者应该成为企业执行的模范, 正如张瑞敏所说:“领导者不以身作则, 他不带头执行, 下面也不会有好的执行”。

企业要想提高执行力, 关键在领导者。在企业战略决定以后, 作为管理者的工作不是结束, 而是刚刚开始。管理者必须盯紧整个执行过程, 在执行任务的每一个阶段和每一个环节都要保证万无一失。如果管理者做不到常抓不懈, 企业的工作就会虎头蛇尾, 开始时轰轰烈烈, 最后不了了之。

联想集团是中国最优秀的企业之一, 也曾经因为基层和中层执行不力而险遭崩盘。联想在1999年进行ERP改造时, 业务部门不积极执行, 使流程设计的优化根本无法深入。长此下去, 联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段, 才消除了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒, 他说:“ERP必须做好, 做不成, 我会受很大的影响, 但我会把李勤 (当时是联想集团的高级副总裁) 给干掉!”李勤当即站起来表示:“做不好, 我下台, 不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉。”

当然, 有执行力的管理者额头上也没有贴字, 有时用人者也会有看走眼的时候, 一旦发现被选拔的管理者执行不力时, 应予以警告甚至让其走人。

中国平安保险公司董事长马明哲认为, 企业的核心竞争力就是企业的执行力。2003年, 马明哲从安达信公司找到一位“高手”, 汤美娟, 并任命她为首席运营官。马明哲随后发现汤美娟与企业发展不协调, 无助于提高企业的执行力, 在两个星期之后, 她就被免职, 离开了平安公司。

在企业领导者当中, 执行的典范当属本文之前提到的杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔、郭士纳、张瑞敏和柳传志等。

4. 用具有执行力的员工

个人执行力是个人成功的关键, 也是企业执行力得以保证的基础。企业要树立重用具有良好、积极执行心态的员工的意识。执行心态包括工作态度、工作激情和工作信念。工作态度指员工如何看待自己的工作, 并以怎样的态度对待它, 包括敬业、勇敢和持之以恒的信念等;工作激情比工作态度更进一个层次, 对于员工来说, 是能以饱满的精神面貌去积极、更好和更快地完成工作;工作信念, 是指员工将自己的工作任务执行到底的意识, 一个称职的员工对待工作应有不达目的不罢休的精神, 有了这种心态的员工在工作中可能表现出对工作的极大热情。

在员工方面, 执行的典范当数《致加西亚的信》中的上尉罗文。美西战争期间, 美国总统麦金利有一封极为重要和秘密的信件, 要尽快交给古巴起义军领袖加西亚, 以期与他取得联系并获得和他的合作。而当时加西亚将军正转战在茂密丛林里, 没有人知道他到底在什么地方。美国军事情报局推荐了安德鲁·罗文中尉承担送信的任务。当罗文接过美国总统的信时, 他不知道加西亚在哪里, 他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说, 没提任何要求, 而是接过信, 转过身, 全心全意, 立即行动。他坚定信心, 奋不顾身、排除一切干扰, 想尽一切办法, 用最快的速度去达到了目标。

看过这本书的人大都认为, 《致加西亚的信》颂扬了一种忠诚、敬业的美德, 而我宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。这是一个关于送信的传奇故事, 蕴涵着企业成功和个人发展双赢的真谛, 这就是最伟大的执行力。这种精神就是企业倡导的执行文化。

关于这本书, 美国前总统乔治·H.W.布什有过这么一个评价:“这本书太可怕了, 它把一切都说了。我正在寻找那些能够‘把信送给加西亚’的人……正是这些无需他人监督就能主动完成任务的人改变了整个世界。”这个简短的故事告诉我们如何追求卓越, 告诉我们优秀的人都是那些能够不顾一切“把信送给加西亚”的人。

如今, 每一个企业都在呼唤能够“把信送给加西亚”的人。以至于成为“把信送给加西亚”的人、寻找“把信送给加西亚”的人、重用“把信送给加西亚”的人, 成为今天职场的主旋律。

执行力是所有员工必须面对的问题, 因为个人执行力的高低直接决定了员工的业绩和前途。企业都希望自己的员工能成为“把信送给加西亚”的人。

四、结论

执行力实质是一种企业文化———执行力文化, 它的内涵是知行合一。执行力决定企业的业绩, 同时与员工的利益休戚相关。一旦企业目标和制度制定, 全员参与, 积极执行。根据企业执行力建设目标, 建立定期督查制度, 建立从上而下的督查机制, 并根据执行力提升情况进行奖惩, 真正把执行力工作落到实处。让“赢在执行”的意识深入到企业每个人的脑海。只有这样, 企业才能在错综复杂的市场环境中立于不败之地。

摘要：执行力决定一个企业的成败, 是21世纪企业所关注的重心, 因为企业执行力的强弱直接决定着它的兴衰。培育良好的执行文化是执行力得以实施和提升的重要保证。营造执行力文化的氛围, 制订切实可行的战略目标和制度, 用具有执行力的管理者和员工是提升企业执行力的重要途径。

关键词：企业,执行力,执行文化,途径

参考文献

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[3]陈德军.执行力[M].北京:中国华侨出版社, 2008.

[4][美]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2008.

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[6]跨国企业环保减排:功在细节赢在执行, www.sina.net2007-06-07.

论如何提升企业执行力 篇3

关键词:内部控制;重要性;有效执行

财政部、证监会、审计署、银监会和保监会于2008年6月28日联合发布了我国第一部《企业内部控制基本规范》(以下简称《基本规范》),该基本规范于2009年7月1日起首先在上市公司范围内实施,并鼓励非上市的其他大中型企业执行。这是中国会计审计领域的又一重大改革举措。此次《基本规范》的印发,标志着中国企业内部控制规范体系建设取得重大突破。这个以规范企业信息披露为主要目标的企业内部控制标准体系,旨在提高公司财务报表的真实性和可靠性。该规范的实施必将提高我国企业财务报告的有效性,保障公司资产安全,减少舞弊事件发生,有效提高风险防范能力,提高公司经营效益,实现公司价值最大化。

一、执行内部控制制度的重要性和必要性

1995年2月27日,在世界上有着4万员工、4大集团,全球几乎所有地区都有分支机构、233年的巴林银行垮了。导致巴林银行破产的根本原因就是:巴林银行内控制度执行不力,缺乏风险防范机制。2008年初,成立于1864年的法国兴业银行集团也曝出违规操作丑闻。兴业银行是法国乃至世界上主要的银行集团,总部设在巴黎,分别在巴黎、东京、纽约证券市场挂牌,它的总资产在1997年12月31日达到4411亿美元,在法国居第一位,在全世界则至第七位。按照规定,银行的证券或期货交易员进行交易时,都会受资金额度的严格限制。但操作员杰罗姆·凯维埃尔闯过了5道电脑关卡,获得使用巨额资金的权限,违规操作近一年都没有被发现,给银行造成49亿欧元的损失。从巴林、兴业银行的监管不力可以看到,再完善的内控制度如果执行不力都是无济于事的。

再看国内企业,同样看到内控执行不力的灾难性后果。如曾获新加坡上市公司"最具透明度"的企业--中航油(新加坡)。按照规定,公司的风险管理基本结构是从交易员,到风险管理委员会,到内审部,到首席执行官,再到董事会层层上报;每名交易员亏损20万美元时,要向风险管理委员会报告,亏损达37,5万美元时向首席执行官汇报;亏损50万美元时,必须斩仓。尽管它有完整的风险管理制度,在风险管理委员会设置、风险控制流程等各方面都比较完备,但遗憾的是公司的这些制度并未得到有效执行,公司内部风险管理内控系统形同虚设,最终给公司造成了超过55亿美元的灾难性损失。

最新的三鹿事件也引发我们对内控执行的思考。自1993年起,三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年,集团实现销售收入100,16亿元,同比增长153%。然而,在企业疯狂扩张的背后,却隐藏着内控失效的潜在风险。三鹿之败在于内控的缺失。风险点管控是企业内控的基本要求,一个企业的产业链越长,风险点就越多。对食品行业而言,质量监控无疑是风险控制的关节点。应急机制不健全,正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。

上述事件无一不在诠释内部控制制度执行有效性的重要性和必要性。要使内部控制制度达到实现公司价值最大化的目标,关键在于有效执行。

二、内部控制有效执行的制约因素

内部控制的有效性有两层涵义:一是指企业的内部控制政策和措施没有与国家法律相抵触的地方;二是指设计完整,合理的内部控制在企业的生产经营过程中,能够得到贯彻执行并发挥作用,实现其为提高经济效率、效果,提供可靠财务报告和遵循法律法规提供合理保证的目标。在评价内部控制的有效性时,只有满足了第一层涵义,才能考虑其执行的效果;而第二层涵义对企业来说则是根本性的,也是企业的追求目标。内部控制有效执行的主要制约因素有:

(一)内部控制的执行动力先天不足

从经济学的视角来审视内部控制的执行,内部控制制度的执行成本几乎是由企业的总经理及以下的各执行层来承担。而内部控制执行效果的受益者除经理层和内部员工外,还有企业的委托层(股东)和企业外部的审计人员、投资者和潜在投资者、外部监管者等相关各方。因此,如果没有对代理人内部控制的再监督,企业收益提高了,但执行者却得不到报酬,那么内部控制的执行水平必然低干企业最优水平。而单纯的外部管制并不能解决这种外部效应导致的内控失灵,这一点通过透视中航油事件可以得到验证。

(二)内部控制受管理成本因素的影响

不管实施何种管理,都需要付出管理成本,如果实施内部控制造成企业管理成本奇高,则有可能对内部控制进行适当的调整和修改,这样就会削弱内部控制效能的充分发挥。控制环节越多,控制措施越复杂,相应的控制成本也就越高,同时也会影响企业生产经营活动的效率。

(三)高层管理人员的违规操作

内部控制是人们根据管理的需要而建立的一种方法,只有每个人都能按要求执行,才能发挥其真正的作用。但是如果高层管理人员违规操作,那么再严密的内部控制也不能产生应有的效果。内部控制作为企业管理的一个组成部分。它理所当然地要按照其管理人员的意图运行,尤其是企业负责人的决策更是起决定作用。决策出了问题,贯彻决策人意图的内部控制也就失去了应有的控制效能。

三、内控新规下加强内控有效执行的措施

(一)树立正确的“内控观”

内部控制体系应该融入到企业的文化中去,企业领导应该真正认识到内控的精神实质,才能积极推动企业内控的发展,并真正帮助企业实现价值的最大化。具体执行如下步骤:第一,评估现状。参照规范的内容对企业自身进行一个自我检查,充分理解企业现存的内部控制措施以及其中存在的内部控制缺陷,并对企业的业务流程进行全方位的梳理;第二,建立初步规划。由于基本规范不仅要求企业财务报表合规,还包括对效率效果的合规、合法性、资产安全以及战略方面等五个目标全部要合规。因此,企业目前可以配合自身管理的需要去建立一个初步的规划,然后再逐步实现目标;第三,建立有效的工作团队。企业应按照基本规范的要求,明确董事会、监事会以及各级管理层在内部控制中的责任,规范审计委员会以及内部审计职能的独立性。对于某些企业而言,如果执行内部控制标准过高,可以考虑将其业务外包,由专业中介机构提供服务,尽可能提高效率、减少成本;第四,必须关注内控指引的建设与更新。由于基本规范对部分关键的标准和程序只提出原则性的要求,而具体的指引都还处于征求意见的阶段,因此企业一方面要关注现有政策的明确要求(如证券交易所内控指引中提出的关注领域)。在某种情况下,对政策要求的误判,可能会直接造成企业成本的增加,甚至浪费。

(二)引入问责机制,建立内控制度有效执行的机制保障

所谓问责制,就是在某项活动中针对相应的权力明确相应的责任,并对相应责任履行进行严格科学考核,及时察觉失责,依据相应的失责对当事人追究和惩罚。靠“问”的“制度化”来保证“权责对等”实现的一种机制。内控制度中建立严格科学的问责制,并严格执行,可以增加内部经营活动各方逃避义务的风险,增强各方互利合作的可能,促使内部控制制度有效实施。

(三)全员参与,与绩效考核相挂钩

内部控制是由企业董事会、经理层和其他员工共同实施的,《基本规范》第3条也明确了这一点。可见企业内的任何一名员工都应参与到内部控制管理中,也应被纳入到内部控制运行过程中,实现内部控制运行过程中的全员参与,同时,明确个人在事前、事中、事后不同的风险控制责任,明确各部门、各岗位的具体职责。只有从上至下的全员重视,并严格按照内部控制指引的规定进行操作,才有可能避免风险事件的发生。

(四)强化信息技术安全

《基本规范》强调了企业要建立与其经营管理相适应的信息系统,使得内部控制流程能够和信息系统实现有机结合,从而达到对相关流程的自动控制,以便进一步减少或消除人为操作因素所带来的风险。同时,企业也应该采用先进、完善的信息技术手段,如加强人员权限和密码管理、严格监控数据输入、对所有操作进行详细记录和备份,以确保技术系统的安全运行。

(五)建立风险预警和突发事件应急机制

论如何提升企业执行力 篇4

淮南矿业集团有限责任公司 汪明星

一分部署，九分落实。当前，面对国家经济发展新常态、煤炭行业经济新变化，企业要适应市场竞争和变化，提高自身管理水平，就必须要具备强大的执行力。如何确保把改革的总体设计、发展战略、决策部署、具体措施在推进落实中“不变形”、“不缩水”、“不打折扣”地推进落实到位。严格的督查督办就是一种行之有效的工作方法，它通过督促、检查、协调、反馈、问责等一系列举措来作用于执行主体，成为转变干部作风的重要载体，严格管理的外在形式、确保安全的得力举措、提升效益的助推工具。

一、坚持“督执行”，与企业决策部署同向合拍

为政之要，重在落实；落实之法，贵在督查。推动各项重大决策和要项工作落实，是督查工作的根本目的和本质属性，也是衡量督查效果的重要标准

督查工作要与领导决策部署，企业要项工作贴得紧，善于从千头万绪的工作中找重点，确立督查的方向，做到起点高、选点准，才能“四两拨千斤”。首先是决策督查，要在认识上、措施上、行动上尽快统一到企业党委与领导班子整体工作思路上来，对企业年度工作会议，确定的全年工作目标任务和改革创新蓝图，要考虑“行军路线”，制定具体方案，进行任务分解，落实责任主体，分层次、分步骤进行推进，确保督查督办工作与企业总体规划、发展战略、目标任务始终同频共振不跑偏，做到“讲一件抓一件，1

干一样成一样”。其次要项督查，对季度经营分析会议、月度安全生产例会等领导专题会议，提出的指示、议定的事项和部署的阶段性工作，要敏锐捕捉新信息、掌握新动态、弄清新变化，列入重点督查事项，归口落实责任，根据时间节点，追踪落实进度，掌握落实情况。

二、坚持“查问题”，解决影响企业决策执行的“肠梗阻” 搞好督查服务，不能只强调“督”的力度，而忽视“查”这个手段，要善于查找决策部署执行过程中的“肠梗阻”问题，着力解决“督而不查、查而不改、改而不实”的问题，做到督出权威，查出实效，达到事半功倍的效果。

要树立督查工作的权威，不仅需要上级领导的支持，更重要的是要敢于真督实查、敢于碰硬较真、敢于一查到底。对企业党委和领导班子做出的举措部署、领导批示交办的重要事项，列出轻重缓急、主次大小的事项清单，抓住工作推进过程中的关键环节进行督办，做到破解难点、明晰疑点、消除盲点。

破解难点，就是要对时间跨度长、推进落实难的工作，准确把握症结所在，分析深层原因，对症下药，进行周期督办，抓反复、反复抓，突破工作落实中的“肠梗阻”，达到抓纲带目、抓大促小、抓点及面的作用。

明晰疑点，就是要查那些推诿扯皮的责任问题，划清责任主体，避免部门之间“踢皮球”，做到持续督查、全程跟踪，刚性问责，确保责任落实到人、整改措施落实到位。

消除盲点，就是要针对国家经济发展的新常态，煤炭行业形 2

势的新变化，联合相关职能部门集中督查，及时查清在各项决策部署执行中出现的新情况、新问题，消除责任落实空白区和具体措施的盲点，保证工作的顺利推进。

三、坚持“办文、办会、办事”，形成督查督办的综合效应 督查督办，不仅是简单的检查工作，更重要的，通过办文、办会、办事，统筹协调，整合各方资源，解决好急事、难事、重要事，带有导向性地推进工作，达到“督办一例、规范一类、推动一片”的综合效应。

要把督查与办文结合来。既要善于总结发现企业决策部署推进落实中的亮点特色等“主产品”，通过督查简报、工作通报等平台，总结推广典型经验和创新做法，健全完善相关制度；也要注重收集与此相关或不相关的“副产品”，做到谋划在前，为推进公司各项决策落实提供更加全面、更有价值的参考信息，也为平时办文积累素材。

要把督查与办会结合起来。决策部署从一线来，督查工作也要到一线去，实地了解执行落实情况，对发现的局部问题和特殊情况，组织相关职能部门，及时召开现场会、专题会、通报会，通报问题、后进曝光、典型引路，研究制定具体整改措施，做到引以为戒，举一反三，推动一线问题在一线解决。

要把督查与办事结合起来。善于把督查督办作为服务领导、服务机关、服务基层的重要载体和抓手，提高办事能力。督办中要学会运用辩证法，能够权衡大事小事，急事缓事，抓大事不放，抓急事先办。特别是对敏感的事、热点的事、涉及多方面矛盾的 3

事，在督办中更要慎之又慎，多请示、多汇报，多征求各方面的意见，多渠道收集意见建议，做到沟通上下左右，上情下达，内外有别，形成一整套反应灵敏、协调有力、运转高效的应急服务体系，使各项工作有序开展，高效率落实。

论如何提升企业执行力 篇5

上海海运物业管理有限公司 冯思佳

企业制度是企业运作过程中赖以遵循的行为准则，制度建设关系到企业的基础管理能力。科学合理的制度能够促使企业不仅能使企业处于协调、稳定、和谐的状态，还能提升企业的管理能力，从而促进企业的经济效益。如何加强企业制度建设是企业在发展过程中绕不开的课题，现在的企业虽然明白制度建设对于企业的重要性，但在制度建设过程中仍然面临着需要克服的难题。制度建设工作之所以无法充分发挥其应有的作用，主要问题可以归纳到两个层面，一是制度制订过程中存在的问题，二是制度实施过程中存在的问题。

一、制度制订中存在的问题

1、制度的可操作性差。一是对制度的执行没有规定相应的保障条款。比如在公司管理条例中列明禁止事项，但是对于出现禁止行为后如何处理却没有明确的规定。二是制度表述不够明确。比如“表现优秀者要给予一定的奖励，违反规定的要给予相应的处罚，造成损失的要追究相关责任”等条文，没有明确具体是怎样的奖励或者处罚，在执行过程中往往难以落实。三是对制度的执行者缺乏必要的约束。比如规定对在施工场所不配戴安全帽者，发现一次罚款5元。如果管理者发现员工不戴安全帽却不进行处罚，就会导致这条规定形同虚设。然而规定并没有对管理者的行为进行约束，就会很大程度地削弱制度的实际操作性。

2、制度的制订者过于单一。企业制度的制订者往往是企业的管理者，企业的管理者在制订制度时容易过于强调机构的利益，希望员工规范言行，服从指挥，按照管理者的意志行事，很少考虑被管理者的立场和个体利益，这样的制度很难被大多数员工认同和接受。

3、制度更新速度过慢。制度建设的速度落后于企业发展的速度，许多制度存在的条件已经不存在，但制度却依然照旧，这样的现象并不少见。企业制度需要配合企业的发展不断修订，只有符合企业当前实际情况的制度才能切实提高企业的工作效率。如果企业制度长期没有得到更新，很多制度早已不实行了却依然存在，这些过期的制度会影响到企业制度整体的权威，从而在制度执行过程中起到产生负面作用。因此，制度的制订工作绝不是一劳永逸的，还需要进行定期修订，才能始发挥长期作用。

二、制度实施中存在的问题

制度本身的问题是客观存在的，而制度的实施行为是主观能动的，制度难以执行除了客观的因素外，也有其人为的主观原因。

1、制度执行缺乏严肃性。制度中的惩罚性条款往往很难得到落实，主要原因有三：一是制度执行者缺乏公心和责任感，或碍于情面，或存有心偏袒，对违规行为睁一只眼闭一只眼；二是执行制度不能持之以恒，热一阵，冷一阵，时间一长便对违规行为熟视无睹；三是制度的学习宣传不到位，甚至连执行者自己都很难把制度的详细规定说清楚，更何况是一般员工，早已将其抛之脑后。

2、制度执行缺乏权威性。在执行制度的过程中还容易出现“弹性过大、灵活性太多、原则性不够”的现象，对出现的问题自作主张、先斩后奏、明知故犯等行为。有观点认为制度遭到破坏，在多数情况下都是缘于领导者自己首先破坏制度。这一观点固然有失偏颇，但也不无道理。作为普通的员工或者管理者，他们迫于压力一般不敢违反制度，而只有领导者有权超越、甚至改变制度，因为领导即使违反企业的内部制度往往并不会因此受到处罚。若要维护制度实施过程中的权威性，需要领导者严于律人，起到表率作用。

3、制度执行缺乏监督考核。有的企业会存在这样的问题，公司制度完成发布，通知各部门组织学习，就认为大功告成。事实上，制度的落实过程如果缺少监督，效果往往差强人意。制度的执行情况需要有专业部门去考核，做到责任明确。而且监督考核机制需要切实可行，否则会适得其反。

三、如何提升制度执行力

1、制度需要更加科学合理。科学、合理、有效的制度是协调人与人关系的最有效手段，也是管理的最有效手段。所以企业制度不在于多，在于科学、规范，在于能够被更好地遵守执行。衡量的标准有四点：一是制订制度是否有明确标准；二是制度是否具有实用性；三是制度是否符合国家法律法规；四是与上级要求是否合拍。举个例子说明：假设三个人要分一块金币，如果由第一个人切金币并且又先挑金币，尽管你对切金币的人进行反复的思想道德教育，也很难保证他真正做到公平公正。如果我们从制度上这样规定，可以由你第一个切分金币，但是必须让其他两个人先挑。制度稍作调整，结果会怎样？他一定会想尽一切办法尽量做到平均，因为一旦分得不均，吃亏的是他自己。检讨一下我们的工作方法，往往就像第一种分币法，热衷于把精力过多地放在空洞的说教和作指示上，对制度本身的缺陷却关注甚少，而这恰恰是制度难以真正落实的重要原因。

2、制度的制订程序要规范。既然是制度就必须规范，必须符合国家法律法规的规定，不能凌驾或超越国家法律法规。但如何保证实现上述目标？这就要规范制度的制订程序，企业建立的各项规章制度是直接面对广大企业员工，这些制度都关系到他们的切身利益和经济效益，制度的发布更应规范、透明。应遵循以下程序：（1）企业基层管理人员、专业管理人员、技术人员、岗位操作人员共同制订制度初稿；（2）基层管理部门初审并修改；（3）专业管理部门审核并签署修改意见；（4）根据两级管理部门提出的修改意见修改初稿；（5）基层管理人员将修改后的制度报专业管理部门审批；（6）企业高级管理层审查，签署审批意见后的制度发布执行。只有按照规范的程序所制订规范的制度，才能规范各项管理工作，才能保护企业员工的切身利益，才能避免以上各种问题的出现和发生。

3、制度的内容要量化。管理是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于能否让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。这里所说的 “保质、保量、按时”就是一个量化管理的概念。我们在制定制度的时候，制度的内容就要量化，要让企业员工知道去做什么，到哪做，什么时间做，怎么做或做到什么程度。这些内容都要在制度里明确量化，这样才能让企业的每一位员工知道工作怎么干，工作标准是什么。这样才能提高制度的执行力。有的员工认为企业内部管理制度订的太多，不利于员工个性的发展和创造性的发挥。企业十分赞赏有个性、有创造性特点的员工，企业的发展也需要许许多多有个性、有创造性特点的职工，企业才能健康地发展。但任何个性和创造性都必须有利于企业整体的利益，否则其个性越强，创造力越强，对企业利益的损害就越大。所以对于企业的所有员工，必须有一套完整的、科学的制度来约束每一个人，只要你是企业的员工，你就必须接受，而且必须按现有制度来执行、来约束自己的行为。这也就是说，在制度面前人人平等，没有制度不管的人。制度的执行标准都一样，这也是提高制度执行力的一个保障。有了好的制度还要有规范的执行者，人的因素不可忽略，毕竟制度的执行、考核还是要由执行制度的人来完成，所以制度的执行者要一碗水端平，保证制度执行公平公正，才能真正提高制度的执行力。

4、制度的考核要严格。有两个著名的管理学定律——酒与污水定律和木桶定律。酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。污水和短木板像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它惊人的破坏力。破坏总比建设容易，一个能工巧匠花费时间精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。水桶定律是讲一只水桶能装多少水，取决于它最短的那块木板。任何一个组织都可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。如何提高一个企业的整体管理水平，不是光有完善的制度就行了，还要有严格的考核，管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，人人都要严格遵守执行，领导也不例外。只有领导以身作则，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成良好的企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。

5、制度的修改要及时。企业的制度建设需要不断地修改和完善，否则“污水和短木板”就会成为阻碍工作的瓶颈，妨碍企业的发展。制度不是一成不变的，要根据企业的发展及生产环境的变化不断地修订、完善各项制度。制度的修订要注意及时和定期。当设备更新改造了、当工艺流程发生变化了、当运行参数重新调整了，那么制度就要及时修订，操作规程就要及时修改，应急预案就要及时变动，巡回检查路线图就要及时重新制作，这就是制度的及时修订。总结一个阶段的工作时，就要对工作过程中发现的和检查考核中发现的问题及时处理，是执行力不够的要加强考核力度，是制度有缺陷、不完善的，要组织有关人员修订完善制度，这就是制度的定期修订。

论如何提升企业执行力 篇6

内容简介

余世维《赢在执行》—如何提升企业经理人的执行力内容简介

余世维赢在执行也叫做余世维执行力,余世维赢在执行力-如何提升企业经理人的执行力,是余世维讲座光盘最受欢迎之一

余世维讲座:《赢在执行》—课程目录：

第一讲:执行力——如何完成任务的学问 执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。

一、案 例 ?平安保险董事长 马明哲 ?伊利集团董事长 郑俊怀

二、分 析 你如何检查部属的执行力？

第二讲:执行力马上执行 执行力的三个核心 ——人员流程、战略流程、运营流程。

一、案 例 ?华润集团总裁 宁高宁 ?上海申沃执行副总 干频

二、分 析 《 致加西亚的信 》一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。

第三讲:执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务 国内企业家在“人员流程”上的缺失

（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任

（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。

一、案 例 ?上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 ?招聘网CEO 刘浩

二、分 析 你如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人的特色 ?自动、自发 ?注意细节 ?为人诚信、负责 ?善于分析、判断、应变 ?乐于学习、求知 ?具有创意 ?韧性——对工作投入 ?人际关系（团队精神）良好 ?求胜欲望强烈

第四讲:决策的首要问题不在速度，而在只否可行和是否有方法

（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化（b）员工等待老板自己发现错误。

一、案 例 ?温州民企的特质 ?长虹与华为的ERP经验

二、分 析 执行力不佳的8个原因

第五讲:我们更需要一个执行型的企业领导人 ─他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。

一、案 例 ?英特尔公司总裁 ?大众影视文化广告公司副总 吴佳 ?华硕电脑副董事长 童子贤

二、分 析 执行型领导者要做的7件事 1．了解你的企业和员工 2．坚持以事实为基础

3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序 4．跟进

5．对执行者进行奖励 6．提高员工的能力和素质

7．了解你自己 第六讲:执行—— 一步一个脚印 补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障

余世维简介：

论如何提升企业执行力 篇7

一、对烟草企业文化建设的要求

每一类行业都有相应的行业文化, 企业也是一样, 要想提升企业的竞争力, 首先必须加强企业文化的执行力。烟草企业要想全面提高企业竞争力, 前提就是提高企业文化执行力, 那么要想达到目的必须满足的要求是:第一, 必须要顺应全球经济发展的基本需求, 国际经济的发展不仅给所有的带有竞争性质的企业提出了更高的要求, 我国烟草企业同样也面临着机遇与挑战, 这也对烟草企业的企业文化提出了更高的要求, 我们只有不断的学习, 不断的改革与整合才能够让烟草企业抓住机会, 面对挑战, 具有更加顽强的生命力与竞争力;第二, 注重烟草企业的企业形象, 一个企业的形象不仅代表了企业文化, 同时也为激烈的市场竞争提供了有力的保障, 企业的形象能够决定企业的兴盛与衰败, 而决定企业形象如何的正是企业文化如果我国烟草企业能够具有良好的企业形象, 那么势必会提高烟草企业的综合竞争力, 也给以成熟的市场形象展示于激烈的竞争市场第三, 就是注重提高烟草企业职工的想象力与创新能力, 而不是仅仅以压榨工人的劳动力为主要目的, 我们要培养企业职工正确的价值观, 让全体员工都能够具有良好的团队意识与奉献精神;最后就是加强对企业员工的培训, 只有个人的综合素质提升, 才能够不断的加强烟草企业的综合竞争力。

二、影响烟草企业文化执行力的主要因素

作为一个企业, 领导能够占有主导权, 但是实际的工作靠的还是企业员工, 正所谓“水能载舟, 亦能覆舟”。现阶段, 影响烟草企业文化执行力的主要因素有以下几点:

1. 烟草企业员工缺乏执行意识与服务意识

就目前的情况来看, 烟草企业很多员工仍然片面的认为, 烟草企业是一种特殊企业, 在国家的专卖体制保护下, 并无竞争可言。所以说, 是否积极的进行企业文化建设无关紧要, 员工的认识并没有在市场体制的改革下随之更新, 而是仍然保留在传统的思想中, 如果不改变烟草企业员工的这种优越意识, 那么势必会给烟草企业带来极为严重的后果, 甚至是无法挽回的损失。烟草企业作为一种垄断企业也就使得员工缺乏一定的服务意识, 这也就造成了现阶段烟草企业营销与管理模式存在严重的缺陷, 管理客户与订单方面还有着一定的不足, 需要在今后的工作中不断改善。所以说, 烟草企业员工必须认清当前形势, 抓住机遇才能面对挑战, 才能让烟草企业能够向更先进, 更现代化的方向发展。

2. 烟草企业员工缺乏团队意识与创新精神

现阶段, 烟草企业的管理与执行体制都非常的陈旧, 领导与员工的观念也较为保守, 而同时占有着垄断企业的优势, 造成了烟草企业与员工不愿意与其他企业或他人合作, 也不会在乎合作之后得到的成果, 这也就造成了当前烟草企业工作效率低, 当遇到挑战时就会乱了阵脚。同时, 烟草企业员工也习惯了轻松的工作, 也适应了烟草企业的管理模式, 根本无法意识到激烈的市场竞争, 所以说, 在创新方面有着很强的懒惰性, 完全不就会将所学的技术与知识进行改革与创新, 导致了整个企业没有生机与活力, 如果这样的企业突然出现竞争对手, 那么后果将是我们无法想象的。

三、提高烟草企业文化执行力的对策

要想提高烟草企业的综合竞争力, 就必须加强企业文化的执行力, 具有居安思危的意识, 将烟草企业文化制度化, 实践化, 教育化与赏罚分明化。

首先, 必须要完善烟草企业的企业文化, 因为完整的企业文化体系是提高执行力的重要前提, 我们应该积极的灌输正确的管理与经营理念, 能够让企业员工具有一种时刻准备着的心态, 进而积极的工作, 不断的创新, 要想达到这一目的, 烟草企业必须加强对员工的培训, 消除员工的优越感, 让员工了解当前的市场竞争形势, 形成一支能够从容面对各种挑战的优秀团队。

其次, 烟草企业必须建立起完善的管理体系, 成立考核员工工作的部门, 利用绩效工资的制度来提高企业员工的积极性, 对于工作优秀的员工给予一定的奖励, 而对于给企业造成损失的给予相应的惩罚, 只有这样, 才能彻底的让烟草企业员工都能够“动”起来, 改变现有的安逸状态。

最后, 要加强烟草企业员工的学习与培训, 进而提高企业文化的执行力, 让员工都能够有良好的团队意识与奉献精神, 在不断的学习中提高想象力与创新能力, 在工作中积极的创新, 让员工都能够在工作中保持积极的态度。同时也要发挥烟草企业领导的带头作用, 建立完善的评价体系与考核体系, 利用民主的形式, 将具有才能的员工放在重要的工作岗位上, 进而能够看清前方的形势与前景, 进而提高烟草企业的综合竞争力。

四、总结

综上所述, 烟草企业文化的执行力是企业发展的基础, 烟草企业只有不断的加强企业文化的执行力, 积极的升级观念, 改革创新, 才能够将企业文化的执行落到实处, 在激烈的竞争中保持领先优势。

摘要：随着社会的不断发展与进步, 企业之间的竞争也越来越激烈, 那么一个企业如何能够在激烈的竞争中脱颖而出, 必须加强企业文化的建设。我国烟草企业的企业文化建设有着诸多要求与理论体系, 但是在现今制度下, 这有很多影响烟草企业文化建设的因素存在, 我们只有在思想上不断的创新, 观念上不断的改变, 才能够切实有效的提高烟草企业的企业文化执行力。本文主要针对现阶段影响烟草企业文化执行力的因素进行分析, 从而找出有效的解决策略。

关键词：烟草企业,企业文化,执行力

参考文献

[1]吴立豪, 庄玉良.浅议烟草企业文化建设需要关注的几个问题[J].网络财富, 2008 (06) [1]吴立豪, 庄玉良.浅议烟草企业文化建设需要关注的几个问题[J].网络财富, 2008 (06)

论如何提升企业执行力 篇8

关键词：供电企业；政工人员；管理

随着我国经济技术的高速发展，带动了供电企业的快速发展。从2011年国网电力集团提出“三集五大”的体制改革，作为一名供电企业政工干部，要不断的提升自身的修养，丰富自己的知识，在工作中运用发散思维、创新模式。提高政工干部的自身素质修养，准确的把握企业的发展方向。

一、政工人员素质构成

1.政工人员基本素质。政工人员基本素质就是具有其职业特征的道德素质。无论是在哪个行业，基本的道德素养是非常重要的，是一个人的人格和人性在工作的完美体现，也是个人作为竞争主体的主要竞争力组成部分。作为供电企业的一名政工工作者应该树立正确的道德观、人生观、价值观，加强自身的思想道德建设。政治素质其核心是作为国有企业思想政治工作者坚定的政治立场和共产主义信仰，体现了一个政工人员最基本的素质水平。从政工活动来看.是多要素的统一，如道德高尚、持续学习、爱岗敬业、勤奋工作等等。从过程来看，是多环节的统一，如政工人员在思想上不断提高的自己的道德品质，在工作上不断追求卓越，努力学习思想政治工作的技能和知识，提高自己对政工岗位的热爱和能力等等。

2.政工人员核心胜任素质。供电企业政工人员的核心素质就是其应该具有核心胜任能力，表现在政工人员的思想信仰、才智能力可以在政工工作中淋淋尽职地发挥。这种核心胜任能力是由基本素质和个人的知识素质的综合体现，但又不仅仅是这两种素质的简单相加。不同的企业文化之下会形成不同的政工工作特点。政工工作人员的个人独特工作作风和方式方法是在这样不同的大环境氛围中和自身所接触的思想影响下形成的。但是作为一个合格的能适应不同企业、不同环境的职工思想政治工作，其所应该具备人际关系协调能力、表达沟通能力、创新开拓能力、调查分析能力、团队协作能力等等。政工工作者在对基层员工进行思想教育时，如何从企业和员工的各自方向去沟通交流，使得员工的沟通中，化解不良情绪，使员工的思想与企业的发展处在相同的方向上，而不是背道而驰，这是政工工作比较难做的一个方面。

3.政工人员知识素质。知识对于国家而言促进兴旺发展，对于个人而言促进人的自身水平提高，因此，高素质的政工人员必须具备完善合理的知识结构，成为复合型的专与博统一的“全才”。对供电企业的政工人员来说，既要在宏观上全面地理解党的理论知识，还必须对供电企业的其他部门工作掌握大概的了解，懂得企业管理的相关知识。此外，还要开拓视野，了解外界政治、经济时态和各种技术更新情况，才能与不同的人员群体沟通顺畅。

二、政工人员素质的现状分析

1.政工人员的思想观念陈旧落后。供电企业属于国家重要的企业单位，是经济建设的重要支柱。然而供电企业在政工工作方面并不重视企业的思想政治工作，使得企业的思想政治工作弱化，主要是表现在在企业内部可能由于改制没有政工部门或是兼并到其他部门；其次就是从事政工工作的人员逐年下降，呈现递减趋势；再者就是企业忽略对政工人员的思想政治培训，只依靠仅有的一点知识不足以做好企业政治思想工作。

2.政工人员的业务水平不高。供电企业内部一般都是党政一体的，从事政工工作的人员一般就是只熟悉企业党政任务和文秘工作的人员，对供电企业的其他部门的运作知之甚少。如何运营企业、如何管理企业等方向不了解，管理能力有限。政工工作的内容涉及多方面，接触的也都是企业内部不同部门的人员，而各部门之间存在差异，不能以同一种方式对待企业其他员工。在学习新业务和新内容的时候，部分的政工工作人员接受能力差，当问题出现时不能有效的及时解决处理，这就阻碍到供电企业政工工作的发展。

3.对政工人员的素质培养力度不够。在这样一个重技术型的企业中，大部分的政工工作人员从其他部门转调过来，可能本专业的及时达到炉火纯青的水平，但是政工工作也只知道表面的一层，这就是政工队伍大部分存在先天不足的缺陷。而过度的重视企业员工技术的培训，忽视政工队伍的在思想、管理、业务能力等方面的培训。即使企业内部有一些这方面的知识培训，但是企业投入力度不大，在实际工作中并不能起到作用。政工部门组织培训时，课程设置不合理、培训教材不科学、培训流程模糊不系统等也会造成企业政工人员的困扰。另外就是，政工部门毕竟相比较其他的部门来说，受重视程度不高，就会产生培训组织的不规范，组织规模小、培训时间较短、内容陈旧无新意，还有就是培训方式单一、内容枯燥，也容易使参与培训的政工人员产生厌倦心理，造成培训工作缺乏有效性。

三、提高供电企业政工人员素质的有效对策

1.提高供电企业政工人员道德素质。在供电企业中，从事政工工作的人员首先是要具备良好的道德素养与思想作风。生活中，养成生活作风，培养高尚的道德情操，对待人真诚，使自己成为一个具有良好功德，成为一个社会有益的人。工作中，严于律己，宽以待人作为工作的处事原则，良好的工作作风和职业道德的培养有助于使自己淡化对名利的追求，坚决抵制各种不良的思想作风、工作作风腐蚀自我。在思想道德素质培养中要以国家的思想指导为方针，将科学发展观贯彻到政工工作中，能够正确的做出决策。

2.提高供电企业政工人员科学文化素质。在供电企业的政工工作中，经常会出现新问题与新知识。政工人员作为党组织的一员，在不断地学习科学文化知识的同时，也要树立一种终身学习的思想理念。当新问题新挑战出现的时候，以自己的理论知识指导实践，在解决问题的同时也能够快速吸收新理念与新知识，增加自己的知识内涵。企业之间要加强思想交流，可以要求同行业的其他相关能力较强的政工工作人员来企业供电企业内部做指导，促进企业内部政工人员政工工作能力的提升。信息化时代的到来，更是为企业政工工作提供新的交流手段，比如借助网络、电视等各种多媒体手段，通过对网络新信息进行学习吸收，更好的提高自身的科学文化素养。

3.提高供电企业政工人员业务素质。在供电企业的政工工作中，高尚的道德素质和政治素质仅仅是一个方面，良好的业务素质也是做好政工工作的重要保障。在统筹供电企业和谐发展的基本方向上，首先要全面了解政工工作的具体任务，并结合自身综合能力在实践工作中做到轻车驾熟。在以党的思想路线“一切从实际出发、理论联系实际，实事求是，在实践中检验真理和发现真理”指导下，供电企业政工人员要将这些政治理论运用到实际的政工工作中，以此来提高企业员工的素质修养。

参考文献：

[1] 金山.试论当前电力政工人员的素质培养[J].才智 ，2013（4）.

[2] 周广艳. 谈企业思想政治工作的层次和水平[J]. 活力，2011（11）.