管理提升对企业的效应

管理提升对企业的效应（精选11篇）

管理提升对企业的效应 篇1

1 项目概况

1.1 项目实施背景

集成化信息系统是企业信息管理的高级阶段, 它能够从局限于对信息资源的管理扩展到企业生产运作全过程的管理, 它是包含了信息管理系统在内的管理系统的集成, 真正实现了对信息动态实时的跟踪性的管理, 并且实现了各种应用模块直接存取共享数据。

平台的搭建, 帮助设计企业形成基于统一的业务架构、运行和协作环境, 实现高效和紧密的业务协同, 强化并规范设计企业的业务管理。平台为我们提供了一个基础支撑体系, 使得设计企业基础业务要素和资源的构建、修改、共享和管理得到统一, 从而解决了设计企业信息化进程中设计管理与业务管理系统异构、数据不关联、不共享的问题。实现了设计院各个业务模块之间的底层数据关联, 根据设计院的业务岗位、职能范围组织业务功能模块, 重点突破了以往管理系统单纯按照功能模块划分业务系统的局限, 系统底层数据得以贯通系统各模块及协同设计平台、即时消息系统, 实用性大大加强。

平台的建设可以使工程设计企业依托先进的网络、信息技术手段, 取代传统、落后的手工管理与设计方式, 在统一的通用平台上集成应用, 实现管理数据互通、信息有效利用和共享, 提高管理与设计工作效率;准确、实时地为领导提供准确的管理数据, 促进管理水平的提升。

但至今还未有一个设计企业完全真正实施项目管理系统, 更不用说集成。主要原因是:企业管理模式未确定;软件技术发展不成熟;缺乏示范效应。

1.2 项目的主要科技创新内容

“设计管理一体化平台”采用部门工作平台、设计项目全生命周期管理、设计管理与协同设计一体化、自由工作流程等先进技术, 不仅有效解决了大部分设计院信息系统的业务管理系统与协同设计平台数据无法交互、用户权限设置无法统一等问题, 而且开放性、可配置性、可扩展性强, 都有较大地提高。其系统特色如下。

1) “SIAD设计管理一体化平台”是集管理信息系统、协同设计平台、即时消息系统三位一体的集成化平台。打通了项目管理、合同管理、设计管理、协同设计及信息沟通等异构平台从权限管理、项目策划再到任务下达底层数据通道的“任督二脉”, 使得三系统完美融合在一起。

2) 采用“部门工作平台”的关键技术, 相当于为每个部门开设了一个“网上办公室”, 每个“部门工作平台”包含本部门的全部职能, 而且没有任何多余的功能, 全部操作都可以在“部门工作平台”内完成。将“业务办理工作平台”与“应用系统”分开, 满足了不同职能的管理需要, 使用者很容易“对号入座”, 应用更加亲切、自然, 操作更加简便、顺手。在部门设置和部门职能发生变化时, 又能迅速地重新组织应用, 业务、管理不受任何影响。

3) 在先进的PLM思想基础上, 紧密结合国内设计企业的现实特点和应用条件, 以数据仓库、网络协同和项目信息化管理、CAD嵌入技术等信息技术为依托, 实现从客户需求跟踪、到投标、签订合同、下达任务通知、项目策划、设计输入、互提资料、图纸设计、设计校审、图纸打印、出版、交付、收集、归档、利用、档案管理的完整解决方案。

4) 为设计人员服务, 提供明确的引导、提高设计协作效率;为设计管理者服务, 提供有效监控手段, 提高成品质量、规范设计管理、缩短工期。

5) 项目管理 (项目信息、合同管理、收付费管理、客户管理等) 、设计管理 (项目及人员策划、ISO质量管理、项目周报、里程碑节点、项目工时等) 、协同设计 (由设计、提资到成品的全过程管理) 、图纸打印数据的集成化管理。

6) 设计、打印、收集、归档、入库、利用的一体化管理。

7) 支持项目组成员在混合环境 (多种版本Auto CAD、多个专业CAD软件同时使用) 的协同设计。

8) 采用全新的“自由工作流”设计思路, 兼顾规范管理的要求和现实条件的可能, 原则性和灵活性有机结合, 既为使用者提供方便, 又使业务流程顺畅流转。

9) 实现业务数据的录入、管理、流转审批的一体化管理。

1.3 项目特色

本项目的起点科研水平处于国内同行业中领先地位。系统的搭建采用了新一代服务型业务基础平台和B/S (浏览器/服务器) 多层体系结构。系统提供各种灵活的配置工具, 可以快速创建业务模型, 更好地满足业务管理的发展变化需要;提供更方便的后续维护能力, 降低信息化建设的风险。

特色一:一体化。由项目策划→合同管理→客户管理→质量控制 (ISO 9001) →协同设计的全方位、全过程信息化管理, 所有数据单次输入, 无信息孤岛产生。

特色二:互联网设计中心。基于互联网的设计中心加移动互联应用。

特色三:无纸化图档管理。基于安全电子签名辅助图档无纸化管理。

本项目研究重点是基于特色一。在2013年完成阶段性成果的基础上, 2014年将把研究的工作重点放在设计中心向互联网延伸 (包含移动互联应用) 和电子签名辅助图档无纸化管理。

研究目的, 旨在通过统一、强大、可扩展的业务运行环境, 来构架、简化、集成企业的信息管理系统, 从而为管理提供了全面支持, 帮助企业成为紧密协作的整体, 实现高效的业务管理和控制。可以方便地添加、扩展、重构业务逻辑关系和业务系统, 以应对企业业务、管理的调整、变化。项目实施过程可以像“搭积木”一样构建出符合实际管理需要的应用系统及业务功能, 可以大大缩短项目的实施周期、降低系统的实施风险和成本, 实现综合信息化管理, 提升管理水平, 规范管理过程, 提高设计效率和设计质量。

1.4 项目重点解决的问题

在越来越复杂的竞争环境中, 单纯依靠手工管理已经不能满足企业发展的需要, 信息化建设必然提到了整个企业的议事日程上。

本项目研究要做到系统部署合理, 研究结果总体达到国内同行业中先进水平。将把项目管理水平提升到一个新的台阶, 同时通过项目的推广, 提升设计行业整体信息化应用水平。

2 项目的技术分析

系统提供多条技术路线、多种解决方案。可以适应不同的管理模式、不同的管理层次, 支持多种解决方案建设能力。具体研发内容如下。

1) 第一部分:管理信息系统

以经营生产、设计管理为主线, 在“第二代管理信息系统通用平台”上进行建设, 以经营生产管理数据为基础建设相关院领导管控平台;配套建设企业信息门户和部门工作平台, 同时升级即时通信系统及经营历史数据导入。主要研究和建设内容包括:企业信息门户 (EIP) ;院领导管控;经营生产管理;设计项目管理;管理信息系统通用平台升级;即时通信系统升。

2) 第二部分:协同设计系统

为设计人员创建协同设计的工作环境, 固化制图标准, 提高团队设计协作效率, 减少错漏碰缺, 减轻设计人员的工作负担;与设计管理集成应用, 提高管理的规范化程度与协作管理的水平。主要研究和建设内容包括:协同设计平台;图纸打印管理系统。

3) 项目的特色和创新之处

(1) 创建企业信息门户 (EIP) , 为用户提供集成的信息化管理与工作环境, 单击“登录”, 统一安全认证, 便于收集、管理、发布和利用企业的各类共享信息;

(2) 建立院领导管控平台, 为领导提供方便地监管、办理分管业务的网上办公环境;

(3) 建立各部门的工作平台, 可以根据职能方便地办理本部门的业务, 实现信息化管理;

(4) 根据ISO质量管理的要求, 实现项目全过程管理;

(5) 管理信息系统通用平台全面升级;

(6) 大容量文件、信息传输速度快, 可以提高设计人员的沟通效率;

(7) 设计项目管理完成设计策划后, 在服务器与设计人员计算机上同时创建对应的设计工作区和项目文档目录结构, 并自动完成项目目录的授权工作。设计管理系统中设计人员发生变化后, 协同工作区的项目文档目录权限也自动变化;

(8) 图纸打印的同时, 系统自动收集所有与图纸相关的文件, 智能分析图纸属性, 如工程名称、工程编号、图名、图号、出图日期等信息。工程图纸打印的同时, 图签信息自动入库, 实现图纸批量入库建档。

4) 研究方法、技术路线

(1) 通过与各部门的交流沟通, 研究建设内容的选择, 有所为、有所不为;

(2) 管理先行、信息化只是“固化、约束、强制、有效监控”等手段;

(3) 选择合理的技术路线和业务基础平台, 确保今后的可扩展性、集成性, 要能自己驾驭;

(4) 做好充足的资金预算, 花多少钱、办多少事;

(5) 需求调研和方案设计时, 要能站到比较高的角度, 考虑今后企业生产管控模式转型、管理提升、设计工具改变的需要;

(6) 同步建设信息化相关制度和标准;

(7) 重视信息采集环节, 单点输入, 多点共享;

(8) 统一的权限管理机制解决了跨系统权限策划的难题。

3 市场、条件分析

3.1 市场分析

目前国外的信息技术水平和信息化整体应用水平虽领先于国内 (差距正在逐步缩小) , 但国外的管理软件因其采用的标准规范、设计企业管理模式、项目管理方式、使用习惯等与国内设计企业及使用人员的差异非常大, 直接引进往往“水土不服”。目前, 国内设计企业中鲜有直接采用国外管理软件的成功案例。

而很多国内的设计管理软件的开发商没能很好的理解设计行业管理特点, 在研究、支持设计企业业务需求和实际应用上投入不够, 希望将个别成功案例套用到其他企业, 难以满足设计企业的差异化需求, 因此国内设计企业管理信息系统的应用效果普遍不好, 设计企业核心业务的完整解决方案信息化投入难以产生规模效益, 成为制约行业技术进步的一大“瓶颈”。再者, 开发商往往局限于单一技术手段, 只能满足单向性需求;软件功能固化, 有的机械照搬国外先进理论, 偏重细节和固化流程, 无法适应国内设计企业不同的组织、业务、管理模式, 难以满足企业信息化的全局要求;由于软件架构不合理, 遇到设计企业组织、人员、管理模式的发展变化, 只能重新开发, 也使得这些系统存在大量低水平重复开发。

目前困扰国内设计企业信息化管理与应用的难题有:

1) 设计院的管理都是按照“职能分工”行使的, 院领导有各自的分管范围, 职能部门有各自的职能。而以往管理信息系统“用不起来”的一大弊端, 就是按照不同的业务系统而不是“职能分工”组织应用, 如领导批阅公文要进办公系统, 查看经营报表要退出办公系统, 再进经营管理系统, 使用非常不便。

2) 大量工作流程方式是按照理想条件下的流程固化、以表单驱动的原则设计的, 难以满足设计企业“既要严格管理, 又需要有一定弹性”的要求, 存在的主要问题是:一“管”就“死”, 一“放”就“乱”;使用不方便、不灵活。

而这些问题在我们的平台中都得到了很好的解决。“设计管理一体化平台”采用面向对象的设计思想, 多级、服务型技术架构, 模块化功能与通用平台集成应用, 类似于微软SPS的多级门户应用方式, 界面友好, 配置性好、扩展性强, 应用效果好, 提供了完整、实用的设计全生命周期管理方案。在灵活适应设计企业现行业务管理模式、满足复杂管理要求和调整变化上比国内外同类软件更具优势。

3.2 条件分析

1) 管理水平:领导人、项目经理、管理班子、经营管理制度;

2) 技术基础:技术水平、研发队伍、知识产权、专利申报;

3) 产品及服务:产业化程度、产品及服务的定单;

4) 开发环境或设备设施。

我公司为江苏省高新技术企业, 企业一直重视信息化的研发与投入, 2014年又将“基于互联网的设计中心加移动互联应用”及“基于安全电子签名辅助图档无纸化管理”与前期上线的“SIAD一体化平台”的整合正式列入公司研发课题, 由分管院长负责领衔投入研发。

4 经济效益和社会效益

1) 通过项目实施, 能够构建起一个具备自主知识产权, 成熟核心基础定制平台, 为企业今后的发展提供一个可以方便地添加、扩展、重构业务逻辑关系和业务系统, 应对企业业务、管理的调整、变化。降低系统的实施风险, 同时提高设计企业自己驾驭系统的能力。

2) “设计管理一体化平台”的构建, 使得全公司所有设计项目由合同管理到合同评审再到设计评审、设计质量管控, 由经营计划到项目运营控制再到协同设计、设计交付, 均在统一的信息管理平台下完成。能有效的监控并覆盖全部项目设计运营的全过程。

3) 有效地促进了ISO 9001质量贯标工作, 设计人员严格执行质量管理要求的意识明显提高, 基本消除了“事后补单”的现象;设计隐患得到有效控制, 设计质量有了保证。内、外部质量审核工作效率显著提高, 质量记录和数据真实、可靠、实时。

4) 管理效率明显提高, 业务职能部门与核心业务实现了信息化和“无纸化”管理, 沟通成本大大降低, 避免了数据的重复录入, 实现了部门之间、相关人员之间的分工协作与管理信息的有序流动、有效利用和充分共享。

5) 设计效率明显提高, 系统引导性强, 生产人员任务明确, 每天一开机就能及时看到本人承担项目的进度提醒, 及时处理各种待办事务, 避免工作延误;设计人员在统一的协同设计平台开展设计工作, 协作效率得到提高;系统智能化程度高, 设计人员的工作量大为减少。

6) “设计管理一体化平台”技术水准与实际应用效果俱佳, 对其他设计企业也具有良好的示范、推广价值。特别是提供了ISO质量管理的新思路和实用的技术手段, 改变了ISO质量贯标要么靠强制、要么靠自觉的被动局面;“项目立项—策划—协同设计—打印—归档”一体化设计管理的成功实践, 破解了“设计项目管理难, 协同设计难, 设计协同管理信息系统应用难”的难题;这两项突破, 如能被勘察设计企业广泛采用, 将产生可观的社会经济效益。

5 结束语

“设计管理一体化平台”实现了以网络为支撑, 专业CAD技术应用为基础, 工程信息管理为核心, 工程项目管理为主线, 设计与管理一体化的高度集成与统一。这也正契合了国家住建部明确提出的对工程勘察设计行业信息技术发展集成化的要求。平台的搭建, 简化了企业信息系统的构建, 是企业竞争与自身发展的必然, 是我国勘察设计行业与国际工程公司接轨步伐的需要, 也是信息技术在工程设计方面深化应用和科学化管理的必然。该项目获得2012年度江苏省第八届优秀工程设计计算机软件二等奖。

管理提升对企业的效应 篇2

用

摘要：企业管理是企业发展亘古不变的主体，而内部控制作为市场经济发展过程中的产物，已成为现代企业管理的重要手段。本文就企业内部控制与企业管理之间的关系进行阐述，提出了企业内部控制制度建设的策略，进而表达加强企业内部控制制度建设对提升企业管理水平的作用。

关键字：内部控制；企业管理；作用

企业内部控制是为了确保企业经营成效、会计信息可靠性及严格遵循国家相关法律法规而对企业采用的一种控制手段。反之，内部控制的缺失，会造成经营失败、会计信息失真及各种经济犯罪现象的发生。因此，加强企业内部控制制度的建设，提升企业管理水平对企业的发展来说至关重要。

一、内部控制为企业管理的重要组成部分

企业管理的目标是让企业的运营一直在正确的轨道上运行，保证企业工作人员恪尽职守，防止企业高层滥用职权，损害各股东和各阶级员工的利益，从而促进企业和谐发展。而保证企业会计信息的可靠性、保证企业经营的稳定性、保证企业各项决策的合法性是企业内部控制的主要目的。因此，完善的企业内部控制是企业管理水平提高的催化剂，是企业管理的重要组成部分。良好的内部控制能有效保证企业会计信息的真实度和完整度，维护企业财产和资源的安全，深化企业对高层管理者的考核和选择，确保企业发展的合法性，是企业内部管理的重要保障。若企业内部控制出现缺失，企业管理将出现漏洞，违法违纪，徇私舞弊的现象将日益严重。所以，强化企业内部控制制度对提升企业管理水平来说至关重要。企业管理是企业内部控制制度有效执行的制度环境，只有在良好的企业管理环境中，内部控制才能得到有效地发挥其作用。

二、加强企业内部控制制度各要素建设的具体举措

2.1健全公司治理结构,为公司内部控制环境奠定坚实基础

科学的内部控制制度是企业建立现代化管理制度、提升竞争力的客观要求，是调节经营者和所有者之间利益矛盾，建立互相信任的桥梁。要建立健全的企业治理结构，首先要从完善企业的法人治理结构入手。多数企业都开设有董事会及监事会，并组织了相应的总经理团队，但在实际的监控工作中，董事会及监事会并不能有效地发挥出作用，导致内控制度缺乏权威性。因此，企业管理层首先要对企业内部控制制度的建设及执行予以认可，积极调动组织管理人员进行内控制度的制定与实施，构建必要的常设机构，形成具有实际效用的法人治理结构，将内控制度充分运用到企业管理，确保内控制度的执行力度，从控制政策及相应程序的制定开始，为企业内部控制制度的建立提供良好的执行环境，提高企业自身的管理水平。

2.2 从公司各业务层面建立风险识别评估应对作业机制,以降低企业经营风险

随着经济的不断发展和变革，新的经济行为及形式不断涌现，对企业内部控制也提出了新的要求，但就目前企业的发展现状来看，部分企业对企业发展过程中存在的风险还缺乏基本的预见性。面对市场经济的不断变革，企业必须时刻掌握市场变化及需求，形成对风险基本的预见性，针对各业务活动的实际情况建立相应的风险识别评估作业机制，配备专业知识深厚、专业技术水平高的工作人员，从企业各项业务中的各个任务入手进行小方面的预测和评估，再一点一点地扩展风险的评估范围，确保企业各项业务的各个环节都没有风险漏洞。特别要注意加强对企业内部会计的管理和监督，会计信息的可靠性及准确性是企业识别及评估风险的必要条件，也是确保内控制度能够发挥其调节、控制、防范及反馈等功能的必然需求。

2.3 在考虑成本效益及不相容岗位职责分离的原则下，科学制定企业各业务循环处理程序和方法

企业最重要的资源就是人，人也是企业内部控制的重要因素。在人员的配备上，很多企业都没办法做到让每个员工都站在专业对口的岗位，各司其职，部分员工甚至身兼数职。企业在岗位的设置上缺乏牵制，将直接造成徇私舞弊、滥用职权、越权越规及推卸责任等现象的发生。因此，企业必须以成本效益为考虑基

础，明确界定各项业务的职责分工，将业务执行过程中的具体实施、记录、维护及保管工作分别派给不同的岗位或个人，保障每项业务执行的全过程能够有两个及以上的部门对业务中的每个重要环节进行相互控制，确保业务顺利执行。此外，由于每一项业务都包含生产流程、材料搬运与入库、材料储存及加工、成品及半成品加工及搬运等多项任务，所以，企业必须从业务中的各项任务入手，科学制定各项业务的循环处理程序及方法。

2.4 建立信息沟通渠道，利用信息系统的集成与共享,以确保信息的及时传递和正确运用

信息技术是社会科技发展的产物，是二十一世纪企业发展的必要手段。及时收集企业内部及外部的重要信息，并对这些信息加以识别及整理，再将准确可靠的信息反馈给企业经营者，以便经营者做出正确的发展决断是企业信息沟通机制的主要作用。信息沟通体系的建立能够为企业收集大量的外部经营信息，让企业决策层及管理层能及时了解到市场的变化及竞争者的发展状况，通过对比和相应的分析找出自身存在的不足和缺陷，着力改善企业内部控制机制的控制手段和重点，使得企业各项决策都具有适应市场变化的科学性及合理性，并在市场竞争中利于不败之地。此外，信息流动通畅能全面促进信息共享，保障信息在企业内部各部门之间的传递和交流，让企业各层管理者及员工都能在企业原有信息的基础上对知识进行创新，把握市场竞争的先机。

2.5 建立有效的日常监督和专项监督,确保内部控制的有效实施

科学的管理监督是确保企业内控制度有效实施的重要手段，更与内控制度能否落实执行息息相关。首先，企业要在内部专门建立监督机构，制定相应的监督制度，并配备熟悉企业各项业务的专业人员执行监管工作，积极对企业内部控制进行日常监督及专项监督，确保监管工作的完整性及全面性，促进内部控制制度的有效实施。企业的财务部门、内审部门及税务部门要保持相互之间的联络，积极交流各部门的相关信息，增强对彼此的了解，并形成相互监督、相互制约的合作模式，加重法律在企业内部控制中的地位，为内控制度的合法性及实施成效提供基本保障。此外，要根据市场的需求积极探索新的监管模式。企业可通过建立外部董事机制吸引相关的专家学者及知名人士进入董事会，增强企业董事会实力及决策的透明性与合理性。

三、强化企业内部控制制度使企业经营管理水明显提升

3.1 系统、连续、全面的风险评估，有利于实现企业的经营的有效性，保证企业经营目标的风险恰当性。

对各类经营和投资风险进行评估和预防是企业为达到预定的经营目标而必须完成的一项任务。作为内部控制的其中一个重要环节，系统、连续及全面的风险评估能够通过对企业发展中存在的风险进行有效的防范，不断强调管理者对企业内部薄弱环节的管理，使得企业经营管理者做出正确的发展决策，从根源上防范和消灭风险，保证企业发展的安全性。

3.2 恰当的评价考核体系，提高企业员工的向心力，全面提升企业的核心竞争力评价考核是企业提高企业员工工作积极性及责任心的重要手段。根据企业自身发展情况及员工实际工作状态制定的合理可行的考核制度能够对员工的工作行为进行约束，减少违规违法现象的发生，赏罚分明的机制能够让员工在竞争与合作并存的工作氛围中不断提高工作的热情及效率，从而提高企业内部员工的向心力，从根本上提升企业的核心竞争力。

3.3 有效的查错防弊,保护企业财产安全,降低企业的运行成本,提高企业的竞争力强化企业内部控制制度，能够让更加完善的内部控制制度作用于企业生产物资的采购、计量和验收等环节，对各个环节中可能存在的弊端进行防范，检查已经存在的错误，并提出相应的解决措施，从而加强企业成本及物资的监督和制约管理，保证企业财产和物资的安全及完整，降低企业经营成本，提升企业在市场中的竞争力。

结束语

企业内部控制制度结合了企业内部一系列制度、流程和程序，使管理者从企业内部着手，规范企业的运营方针、提升企业的管理水平，促使企业健康稳定地发展。自我国加入WTO之后，许多国际企业进入我国经济市场，其先进的管理和完善的内控制度为我国企业加强内部控制增加了新的养料。为提升企业管理水平，各企业应充分借鉴国外企业内控制度的优势，不断强化和完善企业自身的内部控制制度。

参考文献：

管理提升对企业的效应 篇3

【关键词】薪酬管理；公平；模式；结构

薪酬管理对于企业管理者来说既是重点也是难点，尽管目前在市场经济浪潮的洗礼下，我国企业薪酬管理水平相比以往有了较大的提升，但是一个不可否认的现实就是我国大部分企业薪酬管理水平依然偏低，员工薪酬满意度不高，这大大影响到了薪酬激励有效性。这客观上要求企业要加强薪酬管理诊断，高度重视薪酬管理的科学设计，结合企业自身的战略需要，不断进行薪酬管理的改进，从而为企业的健康发展夯实基础。

一、薪酬管理原则

薪酬管理虽然并没有一个同定的模式可以被套用，但是公平、合法以及激励等基本原则是薪酬管理工作开展必须要遵循的，实践证明，在薪酬管理遵循这些基本原则，可以有效的提升薪酬激励的效果。

1.公平原则

薪酬管理的公平性原则是指薪酬分配要做到公平，公平的含义包括外部公平、内部公平以及个人公平三个维度，任何一个维度的不公平都会带来企业薪酬激励效果的下降。外部公平是指在一个自由的劳动力市场，相同或者类似的岗位，薪酬应基本一致，内部公平简单来说就是确保员工付出与所得基本一致，个人公平是指个人所得与付出的一个横向对比感受。

2.合法原则

合法性原则是指薪酬管理需要遵守国家法律法规，在相关法规指导下开展薪酬管理，合法是企业薪酬管理的基本底线，任何薪酬管理制度、策略都不能够违反国家相关法规政策。举例而言，有关国家最低工资标准的规定、劳动合同约定薪酬内容等等，这些都是薪酬管理中不能够触碰的红线，否则很容易就会导致法律风险。

3.激励原则

激励原则是指薪酬管理需要以能够实现薪酬的激励作用为基本原则，对于企业来说，薪酬是激励员工努力工作的重要手段，通过薪酬管理来最大限度的发挥薪酬对于员工工作积极性提升重要作用。薪酬管理要想实现薪酬激励作用的较好发挥，需要在薪酬水平、薪酬结构等方面进行科学设置。

二、企业薪酬管理问题

我国企业薪酬管理水平还有很大的提升空间，从笔者掌握的情况来看，很多企业薪酬管理方面都存在以下几个方面的典型问题。

1.薪酬模式落后

日前很多企业基本上是以岗位薪酬、绩效薪酬模式为主，这些薪酬模式的结果导向特征明显，岗位薪酬模式下员工薪酬变动与岗位变动挂钩图，而晋升岗位的有限将会导致大部分员工薪酬增长空间小，影响到员工薪酬满意度，而绩效导向薪酬很容易导致员工忽视能力提升，会影响到企业的长远发展。

2.薪酬分配不公

薪酬分配是否公平将会直接影响到员工的薪酬满意度，很多企业都存在薪酬分配不公平的问题，这种分配不公不仅仅是表现在外部不公平，同时内部不公平更加严重，薪酬分配过工粗放，不能准确在把握员工真实业绩、技能的情况下进行公平的分配。结果导致很多员工心生不满，认为自己辛苦付出却没有得到应有的回报，这自然就会增加其薪酬不满，影响薪酬激励作用。

3.薪酬感受失真

薪酬感受失真是很多员工薪酬不满意的重要原因，即使企业薪酬管理做到了公平，主观感受失真也是难以避免的。很多企业并没有建立起来薪酬负面情绪疏导机制，没有帮助员工正确看待自己的付出以及收获，结果导致了员工薪酬负面情绪淤积增加。

三、企业薪酬管理水平提升策略

针对企业薪酬管理中存在的典型问题，本文认为应重点从以下几个方面着于来提升企业薪酬管理水平。

1.优化薪酬模式

薪酬管理有岗位薪酬、绩效薪酬、能力薪酬、宽带薪酬等模式，不同的薪酬模式所适用的岗位、企业是不同的。在薪酬管理模式方面，企业要重点构建能力薪酬、宽带薪酬等模式，这些薪酬模式可以克服岗位、绩效薪酬模式的缺点，能力薪酬模式可以提升员工工作能力，为企业发展积蓄更多实力，而宽带薪酬模式可以让每一个序列的员工在既定的工作岗位上安心工作，获得稳定薪酬增长，利于人岗匹配。

2.完善薪酬分配

企业需要完善薪酬分配制度，通过公平公正、高效科学的绩效考核，来客观而全面的把握员工真实绩效水平，依据考核结果来进行员工薪酬分配，确保员工付出与所得的一致性，从而实现员工薪酬满意度的提升。

3.注重情绪疏导

企业要注重员工薪酬负面情绪的一个疏导，每一个员工都是会高估自己的付出，低估自己的收入，这也会带来薪酬满意度的下降，因此需要企业帮助员工正确的认识付出与所得，减少因为主观认识偏差所导致的薪酬满意度下降。

在当前以及未来相当长的一段时间内，薪酬依然是员工激励最主要的于段之一，而在员工是企业最宝贵财富的知识经济时代，企业管理者必须要在薪酬管理方面投入更多的精力，在薪酬模式、薪酬分配以及情绪疏导方面不断调整，力争实现薪酬管理水平的持续提升。

参考文献：

[1]余丹.企业薪酬设计与激励作业浅析[J].经营者，2013年5期

[2]赫萌.淺谈薪酬结构与激励机制[J].现代交际，2013年9期

管理提升对企业的效应 篇4

一、国内外公司对标案例分析

1. 美孚石油 (Mobil) 公司。

美孚石油 (Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。1992年, 美孚石油公司做了一个调查, 试图发现新的增长空间。通过对服务站4000位顾客的调查发现:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的, 其余80%的调查者想要三件同样的东西:一是快捷的服务;二是能提供帮助的友好员工;三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚;于是组建了速度、微笑和安抚三个小组, 去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆, 以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。

经过一番认真的寻找, 三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克 (Penske) 公司。经过仔细观察, 总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招:这个团队身着统一的制服, 分工细致, 配合默契。而且潘斯克的成功, 部分归功于电子头套耳机的使用, 它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是, 速度小组提出了几个有效的改革措施:首先是在加油站的外线上修建停靠点, 设立快速通道, 供紧急加油使用;加油站员工佩戴耳机, 形成一个团队, 安全岛与便利店可以保持沟通, 及时为顾客提供诸如汽水一类的商品;服务人员保持统一的制服, 给顾客一个专业加油站的印象。微笑小组锁定了丽嘉—卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。美孚的微笑小组观察到, 丽嘉—卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训, 使员工们深深铭记:自己的使命就是照顾客人, 使客人舒适, 微笑的标杆找到了。安抚小组把全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念, 现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工, 使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户, 传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后, 加油站的平均年收入增长了10%。

2. 万科集团。

最初的10年里, 万科解决了生存问题, 并尝试多元化发展, 第二个10年, 万科实现了由多元化向专业化的转变, 并在国内房地产行业取得重要地位。一次公司内部会议上, 万科董事、总经理郁亮代表管理层首次提出, 万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业。经过认真分析, Pulte Homes公司的标杆精神之一就是关注投资者利益。于是, 万科提出投资者关系管理四个基本做法:第一, 保持持续良好的增长性;第二, 给投资者长期稳定的回报;第三, 在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见;第四, 重视投资者关系。毫无疑问, 关注投资者利益, 对全体股东负责, 已经成了万科向Pulte Homes公司看齐时的一项主要指标。标杆精神之二就是细分客户市场。迄今, 万科已成为全国性知名品牌, 而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4%, 能做到这一点, 体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。万科已经注意到, 中国现在60岁以上人口超过了10%, 开始进入老龄化社会阶段, 这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场, 这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品, Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验, 可谓恰逢其时。郁亮坦言, 在不断变化的市场环境中, 确立Pulte Homes公司这一新标杆, 对其进行全方位的研究、理解和学习, 将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。

3. 陕煤集团。

自2011年该集团开展对标管理工作以来, 通过探索实践, 初步形成了对标指标、对标分析、对标推进、对标改进、评估考核、最佳实践等六大系统组成的对标管理体系, 用以分类指导各板块公司的对标管理。总结对标管理经验, 已形成150多项最佳实践——管理创新成果。黄陵矿业、王村煤矿的精细化管理, 不仅成为集团内部的标杆, 还被中煤协会在全国煤炭系统推广。2012年, 该集团在经济下行的形势下, 实现销售收入1250亿元, 同比增长25%。与国内煤炭行业综合类28个指标对比, 集团有12个指标处于良好值以上水平, 6个指标略高于平均值, 3个指标略低于平均值, 7个指标接近和低于较低值。总体来讲, 对标管理有力地助推了该集团精细化、标准化水平再上新台阶。

从以上案例中不难看出, 无论什么样的企业, 只要实行对标管理, 均有潜力开挖, 而且成效是显著的。

二、实施对标管理对提升陕西企业管理的重要意义

目前, 受国内外形势的影响, 现在所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战, 都需在构建竞争优势中作出选择。调结构、转方式, 抓好主题主线是关系我国发展全局的战略抉择, 也是企业发展的根本途径和方向, 但是, 这确实需要一个艰难的过程。如何通过提升企业管理加快这一进程, 把陕西企业特别是国有大中型企业做强做优, 意义重大。当下, 企业积极实施对标管理对提升陕西企业管理具有重要的现实意义。

1. 企业应对当前复杂严峻形势的需要。

2008年以来, 受世界经济衰退影响, 我国的出口规模在萎缩, 居民消费增长乏力, 而投资虽现企稳迹象, 但动力仍然较弱。当前, 陕西工业增速出现了下滑趋势, 工业增加值增速有所降低, 经济形势不容乐观。要实现陕西十二五经济社会发展的翻番目标, 必须要保持足够的发展速度, 发展仍是所有问题的关键。因此, 稳增长既是当务之急, 也是一项长期的艰巨任务。在此大背景下企业的核心竞争力和管理水平就显得十分重要。通过对标管理不断增强企业自身实力, 提升抵御风险能力, 不失为重要举措。

2. 经济转型升级的需要。

自改革开放以来, 中国经济发展至今, 人口红利的瓶颈、环境和资源的制约日益突出, 节能减排等约束性政策日益强化, 绿色、低碳、循环发展已不仅仅是一种趋势倡导或一般性号召, 而成硬性指标要求。因此, 一个可持续发展的经济转型新时代正在到来。在这个新的时代中, 经济转型和可持续发展将是关键词, 服务业、城镇化将是未来发展的重点, 信息技术、高端制造等新兴产业将是未来推进的方向, 节能环保将成为经济发展中备受重视的领域。对主要依靠资源要素拉动经济发展的陕西来讲, 其黄金时期已经基本过去。这就倒逼我们要调结构、转方式, 实现结构的优化布局, 产品的更新换代, 产业的转型升级。这对企业来讲, 无疑肩负着发展和调整的双重使命。完成这样的使命就像“赶考”一样, “考”不及格将会被淘定方案, 选定业界先进企业作为标杆, 实施对标管理, 寻找差距, 改进提高, 补齐短板, 直至超越, 以适应经济转型升级的需要。

3. 企业自身发展的需要。

目前, 陕西一批企业发展的相对较快, 但大而不强、强而不优的现象还普遍存在。省国资系统监管企业资产总值虽过万亿元, 并已进入全国地方国资系统第一方阵, 但仅出现一个世界500强的企业。总体来讲, 陕西企业经济效益相对较低, 盈利能力不强, 管理粗放, 主业不突出, 机构发展过快, 管理层级繁多, 自主创新能力较低等。不仅在规模、效益、技术等硬实力方面与先进企业存在差距, 在管理、品牌、创新、人才等软实力方面差距更大。这些问题已日益成为做优做强的瓶颈, 如不及时加以改进则有被激烈的市场竞争所淘汰的可能。对此, 绝不可墨守陈规沿用传统管理方法“头痛医头, 脚痛医脚”, 而应“全面体检”找出差距, 勇于揭短, 以“拐弯超车”的方式加快进程, 补齐短板, 全面提升管理水平和发展质量。根据已有的实践证明, 比较系统、快捷而有效的“药方”就是从企业规模、经济效益、科技创新、经营机制、治理结构、节能减排、安全生产和履行社会责任等方面与国内外一流企业进行全面对标, 并进行考核。在此基础上, 重点突出做好以下五个方面的对标。一是对标管理体制、机制, 努力压缩管理层级, 增加管理幅度, 实现扁平化管理;二是对标治理结构, 进一步完善法人治理机制, 优化人力资源配置;三是对标经济效益, 推进管理创新, 提高产出效率;四是对标经营机制, 强化基础管理, 提升经营管理水平;五是对标科技引领和技术创新能力, 努力提高企业核心竞争力。以此为抓手, 将企业做强做优。

管理提升对企业的效应 篇5

我们将以上现象称为“获奖晕轮效应”。奖项，是社会对于产品和品牌的一种认可，是产品质量、信誉的最好保证，是消费者选择的重要考量标准和信心担保，可以提高产品在消费者心目中的地位以及企业的影响力。因此，一个奖项可以为品牌、为企业带来积极正面的影响，可以作为品牌在市场中的背书。因此，对于企业来说，尽量多参加重要的大奖赛，并努力使自己在大奖赛中获得荣誉，这已经成为成为企业在市场营销中的重要的策略与手段。

“获奖晕轮效应”在葡萄酒行业同样存在，因此，葡萄酒企会借助这些奖项来提高自己企业在行业内的影响力，赢得消费者的认可，即我们说的“奖牌营销”，

那么，酒庄酒在使用获奖营销这一方法时需要注意以下四个方面：

一、奖项的权威性。

行业内的奖项名目繁多，但是，并不是所有的奖项都能给企业带来同样的市场效应。奖项的市场效应与其权威性、影响力息息相关。权威性越强，它的影响力也就越大，带来的市场价值也就越高，相反，如果是一个不能代表行业权威的奖项就不能释放最大的市场价值，不能达到企业预想的营销效果，提高品牌价值。例如莫言在没有获得诺贝尔文学奖之前与获奖后判若两面，这主要得益于莫言获得的是诺贝尔这样世界级的大奖，否则也无法产生如此效果。

二、奖项的唯一性。

管理提升对企业的效应 篇6

【关键词】精细化管理；供电企业；效益

一个企业的效益高低，主要取决于供应商和客户供应链之间的是否能够形成共同的经济发展，或是带动整个社会的经济发展。而精细化管理则是实现供电企业效益的重要手段之一，它能够带动发展整个社会，提高企业经济效益的同时提高企业的社会效益。而效益则是一个企业经济活动的最终目标，作为企业生产总值与成本之比的重要推动力量，精细化管理起着不可替代的作用。

一、精细化管理能够推动企业的发展

企业经济效益的提高能够有效推动企业的发展，同时能够造福于人民，还能够拓展企业的发展空间，从而增加企业的市场竞争力。传统的供电企业在工作的时候有较大的缺陷，最为突出的就是工作效率低下，或者重复工作概率较高，设备老化的速度较快等，这些劣势出现的原因就是因为企业没有进行精细化的管理，粗放型的管理特征其中就包括工作效率低和技术落后等，这些传统的企业管理模式已经不适用于现代供电企业，需要进行改革。因此精细化管理的实施是必然的，它能够适应现代管理的节奏，帮助企业更快的达到目标，因此当前的企业要十分注重该方面的问题。

企业在现代精细化管理中引进了先进的信息化管理技术，将信息化管理技术与精细化管理相结合，能够帮助精细化管理更好的实施。在现代供电企业战略计划制定的过程之中，企业需要通过信息化管理技术来有效的判断市场发展方向，采集有效的资源来帮助企业获取更加有效的知识以及高素质的人才。还能够通过信息化管理技术来加强员工的素质，更有效的管理基层员工，开展全面的企业现代化管理，完善了风险控制和财务管理的工作，更加有效的推动了企业的发展。

二、精细化管理能够帮助企业实现精细管理与操作

精细化管理的特征就是在企业的管理与操作当中更加的细致，将企业中需要管理的对象层层的进行分了，做出进一步的量化操作，逐步分解后，形成程序和数字，最后考虑进度和目标，落实到每一步的责任。同时，精细化管理还能够有效的管理员工，帮助员工在工作的过程中克服可能产生的惰性以及其他与工作无关的情绪，从而有效的提高企业的协作能力，在整体上将竞争力提高。从国家和社会的角度来看，精细化管理也有其作用，它能够帮助供电企业提高声誉度，让更多的人意识到供电企业的优秀特效，因此能够更好的优化资源配置，合理有效的利用资源，避免了资源的浪费问题产生。

三、精细化管理能够帮助企业创造更优的产品

精细化管理关系到每一位员工的日常工作生活，因此也能够帮助员工更好的细分工作，切身的投入到工作当中。员工在工作的时候能够有序的参与并完成相关的任务，在提高供电企业的经济效益的同时帮助员工实现了自身在企业中的价值，在收到经济报酬的同时满足了内心的需求，物质和精神上的同时满足更能为员工创造更好的生活。员工在工作中创造出高质量的商品、多品种的商品和多数量的商品，这些都是经济效益提高的实质。因此，精细化管理不仅仅是帮助人们提高物质上的生活，更能够在精神上给予满足。每一位员工都是企业中的一部分，因此企业要想实现精细化管理，全体成员都要树立起精细化管理的意识，而精细化管理不仅仅只是一种理念，我们需要将其化为行动，成为一种工作的手段。所以企业在对企业日常运作的各项流程中进行细化的过程中，都需要员工来对关键的环节进行把控和管理，再将每个目标阶段进行层层的分解细化，最后落实在各个方面，最终达到目标绩效，创造出更优的产品。

四、精细化管理能够帮助企业进行技术上的创新

在精细化管理的过程中，我们会在供电企业中发现许多问题，例如工作效率低下、设备老化等问题，我们需要精细的挖掘对策，进行技术方面的强化创新，在精细化管理下，员工拥有充足的干劲和创造性，全体员工进行集中优化的管理工作，从而提高管理的水平，将资金的利用量化，全面的协调流程部署与经营决策之间的关系，将粗放式管理的模式作为重要改革的方面，提高科学的管理和决策能力，全员创新。

长期以来，供电企业的相关管理人员都受到了经济效益的压力，在实际的管理过程中比较缺乏精细管理的意识。因此，在大多数的供电企业中仍然保持着以往传统的管理模式，作为现代企业的管理人员，我们需要做到创新，将精细化管理模式深入到企业各个方面，将规范、精细的管理思想贯彻落实到每一位员工上，实现制度化的工作模式和管理模式。

参考文献：

[1]刘鹏.关于精细化管理提高企业经济效益的途径和意义探讨[J].中国外资.2013（22）.

[2]冉启军.基于精细化管理的企业经济效益提高途径研究[J].行政事业资产与财务. 2012（08）.

管理提升对企业的效应 篇7

一、中国的市场化进程，决定“重大事项”还不能完全通过企业自主“集体决策”

《基本规范》是我国由计划经济向市场经济转变的重要标志，他是企业在市场经济运营过程中的必然产物，也必然在完全化的市场经济环境下才能良好运行。我国步入市场经济时期较短，市场化指数还未达到发达国家水平，特别是国有企业或多或少都留有计划经济的影响，而有的影响对企业来说是尤为重要的。内控要求“重大事项均由集体决策”，企业的战略规划、高管任命、担保、重组等行为，对企业来讲不能说不重大。以企业为主体，按市场化规律进行集体决策，符合企业最大利益，但现实更多的表现为政府指示等非市场化的外部控制。因此短期内“企业重大事项均由集体决策”还很难实现，虽然随着外部监管力度的不断加强，形式上的表现符合这一原则，而实质上并未完全由企业自主的通过“集体决策”实现内部控制。因此，内控体系的建设和执行，从开始就存在不适合他生长的土壤，只有不断的改善环境，加快中国的市场化进程，加速政府职能转变，不断完善企业法人治理结构，促进企业按市场化规律经营，内控才能更大程度的发挥作用。

二、中国几千年的传统文化，会扭曲内控的“特殊授权”和“常规授权”

孔子说：“民可使由之，不可使知之”，意思是，让你做什么你就做什么，你没必要知道为什么要这样做。企业成员的基本信念、价值观念、思维方式和行为方式深受这种传统文化影响，但影响较大的还是内控的“特殊授权”和“常规授权”。领导本身就认为在其管辖的范围内他有绝对的权威，他的意识里没有“特殊”和“常规”，“特殊”的可以“常规”，“常规”的也可以“特殊”;即使白纸黑字的把“常规”和“特殊”挂在墙上，时间长了，领导和职工还是都弄不清什么可以“常规”，什么又可以“特殊”，结果是只能跟着领导走。职工对岗位职责与工作标准与不顾，只是惟命是从，唯权是从，习惯了“领导让我做什么我就做什么”，“让我怎么做我就怎么做”。工作“知其然，不知其所以然”。即使内控体系建设的非常完善，但这种传统文化的影响对内控的执行还会产生长期的负面影响，短期内很难消除。

三、《基本规范》更多的是理念、要素、结构，他的落地难度大，评价难度大

可以预见，《基本规范》的贯彻难度要大于《会计准则》和《财务通则》，甚至会超过《会计法》和《公司法》。因为《基本规范》更多的是理念、要素、结构，而其他法律法规具体操作层面的事务较多。在贯彻过程中，其他法律法规只要熟悉掌握，主观上积极贯彻执行，短期内就可达到要求，而《基本规范》则不然，你就是深知他的内涵，也很难良好贯彻执行，况且，《基本规范》的理念、要素、结构的理解掌握本身就存在较大难度，需要有一定的企业管理阅历和个人素质。做不到这一点，只是条条框框的简单组合，执行的效果不大。至于内控执行的好坏，深层次的东西更难以掌握和评价，评价也只能停留在表层。

四、企业所处行业、不同的发展阶段和盈利水平的高低影响内控的执行质量

客观上，企业所处行业、不同的发展阶段和盈利水平的高低决定着企业的工作重点不同，这种工作重点注定企业某个时期企业阶段性的最佳选择，然而内部控制是全面的控制，它的控制范畴涵盖“鱼和熊掌”，要求既要捡“西瓜”也不要丢“芝麻”。

当前，冶金原燃料资源紧缺，价格高位运行且处于不断波动中，质量日趋下滑，严重影响着企业的正常生产。这时最关键的是要将物资采购到位以维持生产，此时，合同签订、化验、计量、结算等环节可能不能常规化，但这种非常规正是企业在市场竞争过程中“以变应变”的灵敏反应，他可能对内控的原有流程产生冲击，这种冲击也是非常规性的，此时，我们就不能说企业违背了已有的控制系统。单位产品盈利较强的企业，产量最大化是企业的最佳选择，是企业生产经营的中心环节，也是企业的最大风险所在。在使产量最大化的同时，可以偶尔打破其他控制，产生经营风险，此时企业越需要内部控制，需要内部控制的深入贯彻执行，需要不断的识别风险并揭示这种风险。

五、业务指导体系尚需完善

中国有中国的国情，中国企业有中国企业的特点。诸如中国企业的战略、价格、计量等方面无疑是中国企业内部控制的重点，在业务应用指导上，应对这三部分单独出具的指导规范。企业的战略方向是决定企业生存和不断发展的决定性因素，即使其他控制的非常出色，但战略的失误，也会使其他良好的控制付之东流。企业战略的制定与企业家的个人气质和魅力息息相关，但战略制定上企业更需强调发挥集体的智慧，群策群力，集体决策，形成良性的控制规范。再如，企业面对日益多变的市场，面临资源短缺和产品供大于求的局面，能源和主要原材料可能处于卖方市场，而产品销售又处于买方市场。这就决定价格成为了企业较为敏感的因素。因为原料处于卖方市场，会使企业只关心原料库存而忽略价格管理，而又因产品处于买方市场，由于市场价格的经常性波动，加之信息不对称，会使定价权集中在少数人手中，价格的制定客观与否只凭少数人的责任，价格制定的合理与否，缺少考核，由此会导致个人的营私舞弊，致使价格的管理缺乏控制。再如，计量不单是计量专业的问题，它与企业管理水平的高低息息相关。它牵涉到企业的投入与产出分析，涉及到企业内部的成本费用分析和经济责任考核，还与财务报告的真实可靠密切相关。当前，中国企业的计量普遍存在问题，对计量的规范不但是计量工具的精确性，这里人的因素更加重要。他强调的是内部相关的工艺产品是否需要计量，怎样计量，怎样使计量误差控制在合理范围内。

六、大力宣传和实施针对性培训，创造良好的控制环境和控制文化是内控的贯彻的关键所在

控制文化和控制环境是规范实施的基础，控制环境有着十分具体的表现形式，但控制文化具有的无形因素较多，是企业多年形成的气质。控制文化和控制环境的形成关键在于高管、财务及审计等人员，这些人员能从线和面而不是点状的去熟知企业的业务流程、规章制度和法律法规。当前迫切需要在企业高管、财务和审计等关键人员中大力宣传和实施针对性教育，让他们知道规范的目的是什么，以提高他们实施规范的主动性。宣传和教育初期靠企业自身是不行的，媒体和政府要大力宣传引导，要同法律法规同等重视。

在企业贯彻规范，不可能一蹴而就，不要期望在短时间内能达到什么样的效果，管理水平也不能立即有较大提高，内控实施要有计划性。首先要在董事会、监事会等组织机构中对本身的行为进行控制，以此带动高管、财务和审计人员予以重视，并贯彻执行。这一点非常重要，如果这个层次不重视、不贯彻，不成为内部控制典范，就很难在其他机构和员工中执行。再者，内部控制执行也不要贪大求全，要依次推行，否则企业会对现有的组织机构，人员编制上有非常大的变动，对企业传统的行为和管理观念会有较大触动，有些人甚至会产生对立情绪。规范对企业可以说是比较理想的控制行为，可以肯定地说，任何企业都不会完全执行控制规范，企业体制、规模和人员素质等众多因素，完全执行做不到。但是关键性的控制会跨越企业体制、规模和人员素质制约，具有执行的普遍性。还有，分层次执行，可以给员工一定的时间，使他们逐渐培养规范思维，提高规范所需要的必备素质，这样才能在更大层面上加以推行，执行的效果会更好。

管理提升对企业的效应 篇8

现代化的企业对于经营管理手法的运用越来越重视, 由于现代化的物资管理方式能够实际为企业提升生产效率, 使得企业在营运上大幅降低企业成本, 同时也能够借助管理手法的运用来满足顾客的需求, 让企业能够在同业当中拥有更好的竞争力, 进而赢得更多的订单合约。企业在导入现代化物资管理的过程中, 是将其物资管理的理念与内涵应用在改善的推进上, 因而现代化物资管理方式的改善方式是以发掘问题点本身开始, 针对问题点现象进行现场、现地、现物的了解, 接着再针对问题点本身拟定出执行措施, 最后问题点改善完成后进行改善前后的差异比较。这种作法本文称之为单点式的改善, 所描述的改善活动仅针对问题点进行表向思考, 对于问题点的本身没有进行更深层的了解与探讨, 导致改善后的效益不佳或者是维持性不足的现象。所以, 企业为了有效并且成功地推广其物资管理模式, 必须通过有系统性与逻辑性的工具或手法来进行辅助, 借助工具或手法的运用将问题点进行深入地剖析与探讨, 因而较易成功地推广现代化物资管理方式必须要有一套良好执行架构与步骤, 企业必须借助改善循环 (Deming cycle) 的手法与工具进行辅助, 让改善推进的作业能够依循其计划 (Plan) 、执行 (Do) 、确认 (Check) 、行动 (Action) 的系统性步骤来执行运作, 通过改善循环的步骤进行有计划性、系统性的改善活动, 经过一连串实施步骤的运作让执行现代化物资管理方式的推行上成为更容易成功的模式。

二、企业物资管理工作的改善循环执行步骤

(一) P (Plan) -计划。所有的项目改善活动都需要建立一个计划, 无论是在主题的制定上、推进的时程上, 或者是执行的方案, 以及所需要达成的目标等项目, 可通过小组成员集体针对改善项目进行讨论与集思广益, 来确定某一行动目标或某一系列行动的方案。

(二) D (Do) -执行。指定小组成员进行对策或措施的执行, 依据规划所制定的方向去做, 所以在此阶段会执行一个小型的PDCA循环。在执行方案的过程会将小组成员中执行的人员, 会以专业分工的方式指定相关人员的选任, 并由其负责人进行该项目的运作, 执行的作业包含了各项有关项目推动上的事项, 其作业涵盖数据收集、要因的分析、对策的拟定以及对策措施的试行运作, 最后在将执行作业中所获得的信息加以汇总, 并将其信息作为下一阶段所参考与决策的依据。

(三) C (Check) -确认。确认或查核项目的推进执行情况, 在执行计划的过程中确认其目标或方向是否正确, 或者是在解析时是否找到正确的关键因素, 进而获得有效的对策。另外在执行对策后需针对改善的效益进行查核, 确认相关的改善是否有达到预期的效果。总而言之, 确认就是依据先前所设定的目标与拟定的对策, 经过改善措施的执行来进行查核实际绩效, 也就是将目标值与实绩相对照。

(四) A (Action) -行动。对实施对策的项目进行查核并针对其改善的结果进行处理, 改善效益进行确认后将其具体的措施加以标准化, 其相关作业流程或实施方式制定出新的规范。此外在推进成功的案例上要加以鼓励与肯定, 将其合理化以及标准化的规范加以适当的倡导与推广;在失败的案例推进上要加以检讨与改进, 将失败的要因进行探讨, 并进行项目推进结论的要点检视避免问题点重现;此次活动推进的过程中未能解决的问题则必须放到下一个项目主题中以改善循环的步骤再次进行改善。

三、物资管理改善循环中的仓储问题解决措施

(一) 储位编码逻辑建立。执行仓储管理的作业上, 主要是在控制物流作业的顺畅度。为了方便库管人员在第一个时间点上寻找到所需的物料相对是非常重要的, 所以必须针对现行的仓储货架进行储位地址的编码进行设置, 储位编码逻辑的构建主要需依据库管人员作业习性为主要考虑因素, 最后在以非仓储库管人员都可以寻找得到的方式进行机制的建立。储位编码的机制则是以有逻辑性与规律性的方式进行地址设立, 库管人员可通过其机制确实在很短的时间内执行物料的进出作业, 并加快物流的流动作业。

(二) 容器与载具标准化。物料进行定容定量作业后, 针对物料的种类、尺寸大小、制程、储放区域等进行物料的分类, 分类后的物料以同一种类的包装容器加以装载, 并使用统一规格的运输载具进行物料的搬运。这种做法是将物料产品从原料投入开始经过每个作业工序到最终成品的过程, 都是通过标准且统一的容器进行装载, 而容器内的物料数量则是以组装相对应的数量进行定容定量, 当后工程提出生产数量需求时, 库管人员只需根据订单数量进行容器的运送, 不需要再执行物料的拣料作业。同时通过特定的载具将装载物料的容器进行搬运, 将理货完成的物料的载具由后工程人员以清空的运输载具送回仓储区域进行载具更换作业。如此一来仓储物流的流畅度便可提升, 同时也能依据后工程的需产需求适时进行物料的补充, 确实达到物料运送的实时性。

(三) 货架立体化与储位独立化。货架立体化构建是以两层式的货架进行物料区隔, 每一层区隔仍是以栈板型式作为储放模式, 每一层可容纳3-4个栈板, 每个栈板可堆放货物的高度达120公分高, 所有栈板上的物料都以堆栈的方式进行储放, 这种储放方式是属于分层不分格方式, 这种方式仅能让储放空间的平效增加, 但不能确实的达到完善的仓储管理。针对这些仓储货架所衍生的问题点进行探讨, 并以人性懒惰的弱点作为仓储货架设计上的要件, 可以采用能够让库管人员在执行作业时都不会发生凌乱的货架储放模式。这种一个萝卜一个坑的设计方式属于半强迫方式, 利用货架设计限制让库管人员不得不依其限制执行储放作业, 以及库管人员放错容器时无法执行储放作业的防呆机制。这种储放方式除了限制不会犯错的理念外, 每一字段的储放都是区隔开来, 对象容器与对象容器间是没有堆栈的现象, 每一个盛满对象的容器都以货架进行乘载的方式, 将每一容器的物料作明确的分层区隔, 这样在库管人员进行物料拣料作业时, 可大幅减少因为拣料而造成搬运次数。

(四) 货架先进先出与容易清扫机制。仓储货架立体化与独立化设置完成后, 接续则是探讨物料的先进先出机制与货架清洁清扫的管理维护模式。首先探讨储存至货架上的物料如何确实做好先进先出的控管, 为了让物料能够确保执行先储放的物品先出货的理念, 所以在货架上必须进行能够让物料自行移动的机制, 为让作业者永远都可以取拿到较先储放的物料, 所以在仓储货架的制作上采取了滑轨机能的设计, 并规定物料的储放方向与取拿方向进行区分, 例如, 库管人员由仓储货架的后端进行物料储存作业, 因仓储货架为斜式滚轮方式, 人员在储放物料上是较为容易, 相反的, 如果要从后端进行取料作业是非常困难的。另外, 在仓储货架的前端则是方便库管人员进行取料或拣料的作业, 相对的, 如果物料要从前方储存时, 也会因斜式滚轮货架的机制让后面的物料将前面的物料往前推挤, 而造成前端要进行储存时无法放置, 这样一来就能达到先进先出的目的了。

(五) 仓储作业动线建立。执行所有的仓储管理的各项措施后, 最后则是针对仓储作业的动线进行设定, 将物流运输的路线进行距离长短与作业路径重复性进行探讨, 并将其物流作业动线加以统计、分析, 通过实际路线的仿真找出最合适且作业路径不会产生重复的动线方式, 将其动线绘制出明确的物流动线图与标准作业流程, 这样一来仓储管理机制大致上可以说是趋近于完善的规划。这样的动线规划主要目的在于有效缩短库管人员运输的作业时间, 不但能将物流的动线缩至最短的路径外, 更能避免库管人员重复性的作业, 库管人员能够简化其仓储管理作业时, 就可以拥有更多的时间来管理仓库与持续不断的改善。

摘要：企业应当通过加强物资分类管理、物资定额管理、物资供应计划管理、物资采购管理、物资仓库管理, 不断提高物资管理水平, 降低运行成本, 提升核心竞争力。文章对提高企业物资管理水平, 促进企业可持续发展的措施进行了探讨。

关键词：企业,物资管理,工作水平,提升

参考文献

[1]孙连根.企业加强物资管理存在的问题与创新[J].中国市场.2014 (49) .

企业集群效应与竞争优势提升 篇9

企业集群效应, 是指建立在由独立的、非正式联系的企业及相关机构形成的企业集群的基础上, 所产生的在效率、效益和韧性等方面创造竞争优势的优越性, 它所产生的竞争优势源于特定区域的知识、联系、激励和规制, 是远距离竞争对手所不能达到的一种潜在竞争优势的具体体现。

企业集群效应的竞争优势

1. 低成本优势

(1) 生产成本低。企业集群往往是原材料供应商的主要客户, 占据供应商很大的市场份额, 集群内企业集中采购, 可提高与供应商讨价还价的能力, 可享受到更多的折扣。同时, 随着企业集群的扩大, 还可扩大本地人员就业和吸引外地技工, 形成劳动力供给充足的区域性市场。区域性劳动市场的形成可使企业在雇佣管理人员和技术人员时, 根据自身生产的需要及时调整工人的数量, 减少工资成本和工人劳动保障方面的费用。

(2) 信息成本低。集群内大量的相关企业和相关人员的信息交流, 可使企业及时获得大量的市场信息、资金信息、人才信息和国内外相关行业的发展趋势, 形成信息集聚流, 从而减少单个企业独立搜寻信息的费用和难度, 也便利了需要信息的机构和企业。

(3) 配套成本降低。企业集群一般具有专业化的性质, 一种最终产品的出现, 分别由集群内不同的企业共同完成, 从采购原材料开始到中间产品的生产, 最终到产品的组装、包装、分配、储运和销售, 都由不同的企业来配套完成, 而上游企业与下游企业紧临, 无疑能节约中间产品的采购、运输、库存等配套费用。

(4) 公共设施的低成本运用。大量的关联企业在相对集中的地理空间布局, 可减少各种额外的投资, 充分利用基础设施等公共产品的规模经济优势, 实现在相同供给水平下公共设施和服务的平均使用成本的降低。

2.创造需求优势

供给和需求是经济贸易的两个重要环节。企业集群能够通过以下途径增加市场上的有效供给和需求。

(1) 通过市场资源共享, 增加产品有效需求。市场资源如企业形象、产品销售渠道等是企业生存的基本条件, 企业聚集使系统内企业能产生市场资源的协同效应和互补效应。如果集群内某个企业拥有良好的企业形象和著名品牌, 它必然会扩大该产业产品的市场有效需求, 产生无形资源的外溢而使产业内的其它企业受益。

(2) 供给的互补性扩大了有效需求。由于在一个集群内相关产业的产品种类较齐全, 买主的搜寻成本和交易成本较低, 这样在市场销售上就比单个分散厂商更具吸引力。而且买主有众多的供应商可供他们选择, 增加了买主议价的力量。另外, 产品价格也更有可比性, 他们会觉得购买的风险降低了、受骗上当的机率减少了。

(3) 进退壁垒的降低有利于创新企业的发展和新商机的形成。集群内由于有完善的产业分工协作体系、基础设施、信息服务体系、技术熟练的人才资源、市场资源等新建企业所需求的基本条件, 所以降低了企业的进入壁垒。新企业的创办便于抓住新的商机, 使集群内各个成员都受益。而且由于集群内产权交易或企业购并较活跃, 企业退出产业的风险也会降低。这样一来, 企业优胜劣汰的选择机制也就完善了。

3.产品差异化优势

产品差异化包括水平方向和垂直方向的差异化。水平方向的差异化是基于同种产品的内在质量不同, 在很大程度上靠产品的精心设计获得。集群中同类企业同居一地, 同行业相互比较, 有了价格、质量和产品差异化程度评价标尺, 为企业带来了竞争的压力。绩效好的企业能够从中获得成功的荣誉, 绩效差或平庸的企业会因此感受到压力, 形成激励和压力并存。这种现象只有建立在质量基础上的产品差异化, 才能满足集群内有经验的、“挑剔”的顾客们的要求。而垂直方向的差异化是基于产品在品种、规格、款式、造型、品牌等方面的不同或多样化。国际贸易中有很大一部分是基于差别产品的产业内贸易。集群内拥有大量的生产同类产品的企业, 面临的竞争压力会使企业通过创造差异化产品来超越其它企业。由于集群中创新的外部性和信息的流动, 集群内产品的现状和发展趋势极易为集群企业所获悉, 特别是关于产品品种的规格、花色、造型和款式等方面的信息。一旦拥有这些信息, 并根据自身的特点, 在此基础上加以利用和改进, 产品的差异化就形成了, 这种优势远非集群外的企业可比。已形成产品差异化的集群企业会获得较大的市场竞争优势, 可拥有较大的市场份额。

4.合作创新优势

集群内同类企业之间的竞争是企业技术创新的动力之源。企业彼此接近, 了解周围的情况, 会受到竞争的隐形压力, 这种压力迫使企业不断进行技术创新和组织创新。由于集群多为数量众多的中小企业组成, 受资金、资源的限制, 单个企业很难实现创新能力的完全内部化, 很难独立承担创新的不确定性和风险。集群内企业的上下游生产商、供应商、销售商甚至是竞争对手之间频繁地面对面交流, 加速了信息的传播, 各企业在相互协调、相互衔接的基础上各自完成本环节或某零部件的创新, 从而使最终产品的创新得以实现。这种群体创新在降低技术和市场不确定性的同时, 也由于特殊的地理集聚, 使得一家企业的创新成果很容易外溢到周围的其它企业, 从而使集群整体的效率得以提高。

企业集群竞争优势提升的困境

1.集群发育的外部环境尚不成熟

国内普遍存在的地方保护主义, 使各类生产要素难以充分流动、合理配置, 制约了企业集群的发展。实践证明, 凡是经济开放程度较高的地区, 企业集群的特征较明显;凡是经济相对封闭的地区, 企业集群现象不突出, 即使资源依赖型的企业也是这样。还有对外贸易中的“非关税”壁垒问题, 也使许多集群产品在拓展国际市场中受到了制约, 不利于企业集群国际竞争力的提高。

2. 政府认识有待提高

集群的发展虽然不能完全由行政的外生力量主导, 但是单靠地方经济的发展自发形成集群, 任其自生自灭也是不行的。在我国, 至今国家竞争力仍集中在国家一级的政策和产业层面上, 而且以大企业为对象进行管制或扶持。企业集群作为一种地方化的产业组织形式, 其主体一般是数量众多的中小企业而不是大企业, 因此用传统的产业政策指导企业集群发展在这里很难奏效。虽然一些经济发达区域的地方政府在企业集群的发展中起到了积极的作用, 但是还有很多地方政府往往对企业集群的机制没有认识, 或知之甚少, 通常表现在对一些正在成长的, 或对刚刚出现的企业集群重视不够, 难以使之发挥活力并成为具有竞争力的区域。还有一些地方政府则陷入盲目搞开发区的误区, 认为把企业“堆”在一起, 就是企业集群了。虽然也有些成功的企业集群是行政推动形成的, 但绝大多数企业集群是自然形成, 有其独特的产生土壤和壮大内因。“堆”企业, 稍有不慎就会“拔苗助长”或“弄巧成拙”。

3. 中介服务机构欠缺

我国市场经济转型成本较低, 但是交易成本却很高, 除了制度不健全、规则不透明、诚信状况差等原因之外, 企业集群内普遍缺乏中介服务机构也是一个原因。中介组织是为交易双方提供中介服务的, 以便降低交易成本, 特别是信息成本。如果中介组织能得以迅速发展, 并能提供一种高智力的服务, 它的活动就会有助于提高集群的效率, 降低市场交易成本。中介组织对企业集群形成结构竞争力可起到至关重要的促进作用。目前, 我国企业集群内如金融和保险机构、专业律师和会计事务所、创业咨询、专业人才培训等中介组织严重不足, 对企业集群的发展产生了不利的影响。

4.企业集群内部创新能力不足

创新是企业集群形成竞争优势的关键, 对于集群中的企业也不例外。集群作为企业及其相关机构的集合体, 其创新优势在于能通过长期的交易营造一种共同的文化, 建立互信机制, 形成在集群内能有效传递的显性化共享知识。但是, 企业制度的不规范及相关法规的不健全导致了集群内部信任的缺失, 企业之间往往更注重一次博弈中的得失, 而很难从长远的角度考虑问题并形成共赢的创新机制。具体表现在:“产学研”合作较少, 忽视产品的研发, 许多集群企业的人员素质不高, 在市场竞争中依赖于价格优势, 产业进入能力低, 技术和管理水平差。

集群企业提升竞争优势的对策

1.营造良好的企业集群环境

企业集群是一个地域性的综合体组织, 它要求相关部门共同调整、制定经济政策, 以促进其发展。

(1) 加强市场环境建设。培育和发展市场体系, 包括商品流通市场、金融市场、劳动力市场、技术市场和信息市场等;建立公平竞争的“游戏规则”, 反对不正当竞争, 取消对少数地区或高新技术企业区等实行的优惠政策, 取消不同所有制企业的差别性政策, 实行国内企业和外资企业同等待遇, 保护公平竞争和平等竞争, 维护市场交易秩序;建立开放和统一的大市场, 严禁各地区和部门对要素流动的种种人为限制, 打破地区封锁, 加速生产要素价格市场化, 推动流通领域的现代化。

(2) 企业集群作为一种分工协作的企业网络, 企业之间是以平等的市场交易方式连接的, 相互间的关系较松散, 主要依靠集群内部企业之间的互信和承诺等人文因素和非正式契约来维持长期交易关系。因此, 基于互信和承诺, 营造良好的企业集群环境是企业实现专业化分工协作、获得外部规模经济的基础, 是保证集群内部结构不断优化和集群持续升级的重要条件, 是使其面对外来竞争者时拥有其独特竞争优势的源泉。

2.发挥政府的积极主导作用

企业集群的发展需要政府发挥重要作用。作为企业集群的行动主体之一, 政府在企业集群发展过程中应强化自身的职能角色。一是从中央政府层面看, 应制定界定产权和规范各种基本经济关系的法律, 同时建立对市场交易的规范的法律法规, 来解决诸如不确定性、信息不完备、委托—代理等问题。并且特别要规范各种市场中介组织, 打击各种不正当竞争行为, 制止产品压价竞争和因之诱发的新一轮假冒伪劣产品浪潮, 从而形成有序、高效的市场竞争环境。在涉及国际纠纷时, 帮助企业进行国际谈判, 适当的时候可动用国家力量, 对不合理的贸易壁垒措施进行贸易报复, 以对其施加压力。二是从地方政府层面看, 应增进厂商之间的互信, 丰富本地的社会资本, 协调厂商之间的共同行动, 催生厂商之间良性的竞争与合作格局, 促进企业之间的各种交流与合作。

3.建立和完善中介服务体系

要在整体上提升集群企业的竞争力和实现产业升级, 就要建立企业集群的支持服务体系, 如行业协会、企业家协会、专业技术协会等, 它们在集群授权下, 行使对整个集群的协调、监督、指导等方面的功能, 为集群内部的技术沟通提供重要机会, 规范市场交易规则, 承担起协调与集群外部企业、科研单位、行业协会的信息和技术合作等方面的职责。同时在企业集群内成立专业化机构中心, 为企业提供技术创新、资金融通、人才开发、市场拓展、咨询信息等服务, 这是集群企业实现高度专业化生产, 获得外部经济支持, 保证集群内部结构不断优化、稳定发展的辅助条件。总之, 集群服务机构要在建立政府与企业、企业与企业间的关系中起桥梁作用。

4. 培育企业集群的创新能力

在一个企业集群形成初期, 大多数企业往往靠仿制产品起家。但是当企业集群初成规模的时候, 如果集群内部的企业自身不能形成持续创新能力, 集群的前途就岌岌可危。因此, 创新是一个企业集群形成的前提, 持续不断的创新能力也是集群发展的基础。培育企业集群的创新能力要做到:

(1) 首先要形成产、学、研密切合作的网络。要帮助集群企业加强与区外大学或研究机构的合作和联系, 鼓励有实力的企业成立自己的研究所。

(2) 完善创新基础设施。创新基础设施包括公用图书馆、公共实验室、公共信息服务机构等有形设施, 也包括全民普及的基础教育、劳动者技术培训、企业家培训等无形的服务。创新基础设施有助于人们方便快捷地接触创新思想的知识、信息, 为知识、技术在集群中的传递、交流、扩散创造条件, 有利于集群创新集成效应的发挥。

(3) 尽快建立人才支持体系, 培养、引进和促进人才资源的流动, 通过期权、股权、住房等方式鼓励人才创新, 这是创新系统构建的关键环节。

(4) 注重劳动密集型产品的内部升级, 不断提高其产品的技术含量和附加值。集群企业只有不断进行结构调整和创新, 才能在发展中保持企业集群竞争力的长期优势。

5. 提升国际竞争力

管理提升对企业的效应 篇10

我国市场经济发展过程中需要解决的问题有很多, 从改革开放到现在的二十多年时间中通过深化改革, 不断增强国家综合实力, 为企业提供了良好的经济运行环境, 促进其茁壮成长, 我国企业同时也不断参与国际竞争, 占领国际市场。但是在发展过程中我国管理者发现了一些影响与国际化相衔接的问题和障碍, 我国企业目前有很多财务问题需要解决, 预算管理就是薄弱的环节, 成本控制与绩效管理的协调也是弱项, 我国要想未来稳定发展就一定要加强成本与绩效管理的协调关系, 通过加强两者的联系实现企业内部合理化发展的目的。

二、我国成本管理与绩效管理的现状分析

企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩, 可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。企业成本管理需要系统化和全面化的考虑成本节约问题, 要注重对问题实质的把握, 将问题数据进行确切分析, 加强成本管理的效果就是将成本信息贯穿于整个战略管理循环过程之中, 通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善, 把企业内部结构和外部环境综合起来, 努力寻求长久的竞争优势;企业内部绩效管理是考核内部人员的重要指标, 主要针对一致的、可识别的KPI指标, 对业务绩效进行衡量和分析, 以支持业务绩效的管理。在本质上, BPM所关注的一切都在于, 围绕某项特定的决策, 为用户提供一套可行的步骤, 以业务流程改进为核心, 指导用户完善决策过程, 使战略执行更加有效。

三、我国绩效管理和成本管理存在的问题

1、成本管理理论研究比较落后。

我国大部分企业学习国外先进的管理经验目前都处于初期阶段, 大多管理者的管理理论知识只能停留在企业本身, 理论知识只能了解和分析企业的肤浅和初期的简易知识, 很多企业内部只认为降低成本只是在产品制造过程中, 而没有全局把握了解其他环节和方面的成本管理问题, 没有树立起全面成本管理的理念, 不善于从企业整体方面来进行成本管理。而且, 多数企业实施成本控制是为了减少生产投入资金, 而对成本控制方式的改进和全面的把握成本管控缺乏应有的探讨, 只是单纯地求的成本的降低, 无法与成本利用的最大化效率原则相结合, 无法实现利用一定的成本支出来实现最大的效益的目标。

2、成本管理的观念比较落后。

我国企业发展中财务部门对成本管理的工作下达和落实存在错误的观念和思想, 首先就是在思想认识不到位, 大部分工作人员把成本管理看成企业财务部门的职责, 只是财务部门在开展成本管理工作, 在工作生产流程中没有对成本控制的监管, 在高层管理人员职责中也缺乏相应的监督手段, 普通员工更是缺乏开源节流的思想意识。而现代企业管理理论认为, 只有充分地调动职工的积极性, 使他们积极参与成本管理工作, 并最大限度地发挥他们的作用, 形成“人人重视成本管理、全员参与成本管理”的良好氛围, 对企业成本管理工作具有极大益处和帮助。

3、成本管理内部配合不协调。

为了实现经营目标企业内部管理需要明晰化分工, 但也要团结协作, 密切配合, 但目前在成本管理方面单一与财务部门有关, 人力资源部门, 物流配送部门, 生产部门参与的积极性不高, 对成本的管理和监督产生了分歧与影响, 使绩效管理对成本的监督记录产生不了影响力, 无法对成本管理的合理性和科学性进行监督和审查, 也就不能将成本管理的完成好坏进行绩效评估。

四、解决我国绩效管理和成本管理问题的方式

1、增强企业内部成本管理的理论研究。

我国企业的管理层还需要加强成本管理理论知识的学习和提升, 强化成本管理与绩效管理协调发展的理念。在企业中建设系统性的成本管理方案, 全方位、全过程的进行成本管理, 详细考察企业成本发生过程和环节, 针对每一项成本支出, 都应该有详细的成本管理方法和绩效考核制度, 利用绩效考核加强成本管理的有机结合, 增强全员参与成本管理的积极性, 促进企业长期稳定发展, 尤其是在成本管理方面可以利用绩效管理来制衡发展。建立起一个从上到下, 包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系, 利用成本核算和企业内部绩效考核的协调发展加强企业发展软实力, 帮助企业长足稳定发展。

2、增强内部人员成本观念, 加强整体成本管理。

我国企业要加强企业内部财务成本管理的制度建设, 尤其是建设成本绩效管理的财务制度建设, 在财务部门要将成本预算和绩效管理结合, 加强管理成本绩效和成本收益的关系, 从而加大对企业内部的资源配置分析, 提高对人员素质的要求, 了解企业发展环境和过程, 对企业的竞争优势和劣势进行区分和认识, 在企业发展的价值链上进行重新定位, 达到对未来发展路线胸中有数的目的, 强化内部成本管理的观念, 实现综合化发展目标。

3、整合工作流程、加强工作细节, 规范发展。

发展成本管理除了要整体化, 系统化之外, 还要建立详细的工作环节和系统的工作流程, 树立长期和短期的工作目标。将责任落实到个人, 以个人为最小单位进行个人成本管理, 在成本管理的工作流程中加强对个人和组织的管理, 通过协调将组织成本降低到最小, 将成本管理和绩效考核加强联系, 促进企业高级管理人员对成本管理的了解和认识, 让每一位员工认识到成本管理的重要性, 让员工认真对待工作, 认真对待成本开源节流。

我国企业发展成本管理需要针对绩效管理的合理性做出一定的分析和了解, 将管理知识应用于企业成本的限制中, 开源节流低碳经济是未来世界发展的大方向, 我国的企业也要遵循发展方向, 利用低成本来获取高利润, 谋取企业发展的合理化健康化发展道路。

参考文献

[1]、傅嵘.我国企业成本管理中存在的主要问题及其对策探析.企业管理.2009 (8)

管理提升对企业的效应 篇11

一、企业资金管理概述

资金概念有广义以及狭义之分, 广义的资金包括企业的现金、银行存款、流动性强的短期有价证券等, 根据我国企业款及准则的规定, 将企业资金的范畴主要界定为库款现金以及银行存款两大部分。资金管理就是企业为了达到持续经营发展的目的, 采用各种有效的手段, 确保资金满足企业经营发展需要的一个动态过程。资金管理包括两个方面的基本内容, 即资金的筹集管理以及支出管理两大部分, 资金筹集管理是指企业通过银行贷款、发行债券、上市筹资等, 资金支出管理是指对资金的支出制定规章制度, 使资金支出合理的过程。企业经营实践证明, 通过良好的资金管理, 可以有效的提升企业资金的使用效率, 为企业带来更多的收益。资金管理在企业经营中的具体作用主要凸显在充当支付手段这一层面, 企业进行要素资料的购买, 整合各种要素资源, 实现价值创造都离不开资金支付手段职能的发挥。

二、企业资金管理目的

对于任何一个企业来讲, 资金管理的基本目的不外乎以下几个方面:一是安全性目标, 资金管理安全性体现在两个方面, 一方面就是对于企业发展的安全性而言, 企业的发展离不开资金的有力支持, 无论是投资也好, 还是应付企业经营中可能出现的各种潜在风险也好, 都需要资金的强有力支撑, 通过资金管理可以确保企业的安全运营。另外一个方面就是资金本身的安全, 资金无论是投资, 还是保存在企业的内部都是有风险的, 而资金管理的目标之一就是将这种风险进行控制, 确保企业的资金安全。二是收益性的目标, 资金管理的最终目的还是为企业的发展带来收益, 资金对于企业而言是稀缺资源, 企业的发展壮大过程中, 资金的需求比较强烈, 通过资金管理可以将企业拥有的资金最大限度的使用, 从而给企业带来收益, 这种收益主要就是体现在资金支出带来的直接受益, 以及资金的有效利用所带来的潜在收益。三是弹性目标, 在企业各种未知风险发生概率升高的背景下, 企业的资金管理目标之一就是要实现弹性化, 企业资金管理应具有一定的弹性空间, 这种弹性空间设置的目的是应付企业经营中出现的各种突发情况, 企业的资金管理应是在保证一定弹性的前提基础之下再考虑资金利用效率的最大化, 反之如果仅仅是为了追求资金使用效率的最大化, 而没有预留缓冲空间, 一旦出现危机, 就会让企业措手不及, 难以应对。

三、企业资金管理原则

不同的企业之间经营情况千差万别, 这就导致企业资金管理没有定式可依, 不过总结企业资金管理应遵循的原则却有普遍性, 结合资金管理领域的研究文献, 本文将企业资金管理的原则归纳为以下几个方面:一是系统性原则, 企业资金管理千头万绪, 不仅仅涉及到企业的每一个部门、每一个员工, 同时还涉及到企业的战略发展目标, 资金管理是企业管理的一部分, 企业资金管理应处理好局部与整体之间的关系, 要从整体以及长远的高度来审视企业的资金管理, 尤其是应注意与企业战略之间的匹配, 这样才能确保资金管理作用的发挥, 不至于使资金管理与企业战略相左。二是资金管理应遵循动态调整原则, 企业的资金状况, 内外经营状况是不断变化的, 面对不断变化的内外经营环境, 企业的资金管理应及时的调整表面出现资金管理与经营相脱节的情况。资金管理的动态调整应具有一定的预见性, 资金管理应走在内外环境变化之前, 这样才不至于拖企业经营管理的后腿儿, 正所谓“兵马未动, 粮草先行”, 资金是企业经营变化的“粮草”, 只有资金管理走在前面, 才能为企业的发展提供坚实的基础。三是资金管理应遵循持续改进原则, 资金管理水平的提升是一个渐进的过程, 企业管理者应本着循序渐进的原则不断的加以提升, 希望“一蹴而就”是不现实的, 企业资金管理的持续改进一方面可以讲风险控制在一个适度的范围之内, 另外一方面可以实现资金管理进入一个持续上升的通道之中。

四、集团企业资金管理存在的不足

尽管资金管理意义重大已经成为企业管理者的共识, 但是很多企业的资金管理水平依然不能够与企业的发展要求相匹配, 观察集团企业资金管理中存在的问题主要有以下几个方面的问题。

(一) 资金筹集方式单一

资金筹集是资金管理的重要内容, 对于任何一个企业来讲仅仅依靠自身增长不仅速度慢, 而且很容易在一闪而逝的市场机遇面前贻误发展。所以说很多集团企业都高度重视外部的资金筹集, 很多企业都试图探索多渠道的资金筹集策略, 以期化解企业发展中面临的资金瓶颈, 例如中石化成立财务公司, 中石油设立昆仑银行, 许多集团企业纷纷走上“圈钱”之路。但是总体来看, 目前我国大部分的集团企业在资金筹集方式层面依然方式比较单一, 主要还是以银行贷款为主, 能够依靠自身实力成立财务公司、内部银行的企业还是极少数。资金筹集渠道的单一意味着企业资金的筹集成本比较高, 同时还意味着企业资金筹集风险比较大, 一旦银根缩紧或者放贷主体收回资金, 就会导致企业资金链紧张甚至会发生断裂的情况。资金筹集方式单一的原因是多方面, 除了目前我国资本市场不发达以外, 企业信用市场尚未建立也是一个重要的原因, 多种因素的影响导致我国企业资金筹集方式不能够多元化。

(二) 资金支出管理随意

企业经营的最终目的在于盈利, 企业资金支出是经营开展的必要活动, 资金的支出管理不是压缩支出, 而是将那些不必要的支出削减乃至消除, 其目的在于为提升企业的收益状况。目前很多集团企业在资金支出管理方面比较随意, 由此导致企业屡屡出现资金危机, 在支出管理的随意层面突出的表现在以下两个方面:一方面是投资随意, 投资往往是企业一段时间内比较大的支出, 尤其是那些比较大的投资项目, 往往会占用企业大量的资金, 一些集团企业的下属企业往往会有投资冲动, 希望通过投资带给企业更多的收入。但是这些企业在进行投资中并没有伴随着科学的项目评估投资流程, 往往就是脑袋一热, 具有决定权的管理者就开展投资, 其结果可想而知, 因为投资随意程度与投资失败正相关, 直接导致大量的资金支出并能够带来预期额收益, 影响到企业的资金链安全。另一方面是行政管理费用支出的控制乏力, 一些企业在支出的管控方面没有一个完善的规章制度, 由此直接导致各种不必要的支出屡禁不绝, 极大的影响到了企业的盈利能力。举例而言, 一些集团的下属企业在办公设备的采购方面往往存在超标的情况, 这些支出对于企业的资金情况来说是一个负面的影响。

(三) 资金管理人才匮乏

资金管理人才匮乏是目前很多企业资金管理中面临的主要问题, 资金管理是一项专业性很强的工作, 其对于财务管理人员的素质要求很高, 一支专业能力强, 职业素质良好的资金管理团队对于企业资金管理水平的提升具有良好的促进作用, 反之则会阻碍企业资金管理水平的提升。我国很多企业资金管理人员严重匮乏, 既有的资金管理人员能力也不太专业, 这就导致在企业资金的支出以及收入中得不到资金管理人员的有效正确建议, 这使得资金管理水平不能得到有效的提升。调查发现, 几乎所有的资金管理问题都是由资金管理人才匮乏所导致的, 毕竟资金管理水平的高低最终取决于资金管理人员能力的高低。只有企业资金管理人才缺失的问题应尽快得到改善, 这样才能为企业资金管理的有效提升提供人力资源基础。

(四) 资金管理信息化滞后

信息化建设滞后同样是很多企业资金管理中普遍存在的主要问题之一, 信息化的滞后导致资金管理的很多风险被隐藏, 最终给企业的发展带来重大伤害。资金管理风险并非没有征兆可循, 正所谓“冰冻三尺非一日之寒”, 资金管理风险背后有着深层次的原因, 通过引入资金管理信息系统能够及时的发现各种潜在的资金管理风险。然而很多企业在资金管理信息化建设方面明显滞后于企业资金管理的需要, 仅仅依靠手工方式很难及时的对潜在的资金管理风险进行预警。平时因为没有信息系统, 导致企业管理者不能够及时的察觉企业资金总体状况, 等发现问题的时候, 再想弥补就已经来不及了, 这客观上需要企业加强财务信息化建设, 通过引入财务管理软件, 做到对财务管理信息的实时监控。

五、提升集团企业资金管理水平的具体策略

资金管理对于企业发展的重要意义无论如何强调都不为过, 针对目前企业资金管理中存在的问题, 结合资金管理的目的以及一般原则, 本文认为应从以下几个方面着手来提升企业的资金管理水平。

(一) 资金筹集渠道多元化

资金筹集多元化方面要求企业积极拓展融资渠道, 打通融资瓶颈, 对于企业管理者来讲, 除了传统的银行贷款者以融资模式之外, 还可以探索其它模式, 举例而言, 很多集团企业纷纷成立自己的财务公司, 有的企业还走上海外融资之路, 这一方面盘活企业的自有资金, 同时还可以利用社会资金, 对于企业的资金管理而言可谓是“一箭双雕”。企业也可以探索利用资本市场进行融资, 随着我国资本市场的不断完善, 给企业提供了更号的资金筹集选择, 未来企业应充分利用好各种融资途径, 不断的探索的安全性更好、价格更低的资金筹集模式。

(二) 资金支出管理科学化

在资金支出管理方面, 企业应从投资以及管理支出两个方面加以强化, 在投资方面企业应构建一个科学的投资决策流程, 投资应采用集体讨论的做法, 而不仅仅是单个管理者的决策, 必要的时候, 企业可以借助于外部的专业咨询机构来开展投资项目的评估, 力求投资项目成功概率的提升。在管理支出方面, 企业应构建资金支出的内控机制, 同时完善制度管理, 通过引入预算管理要控制各个部门的支出, 同时还可以实施项目化的资金管理模式, 将收入及支出具体到每一个项目头上, 从而实现支出的科学化。

(三) 资金管理人才专业化

企业要先构建一支资金管理方面的专业化人才队伍, 需要企业应设置专门的资金管理控制岗位, 通过引进专业的资金管理人才来优化以及充实企业资金管理队伍, 在具体的人才引进中, 除了考察资金管理人员的专业能力之外, 还应重点考察资金管理人员的职业道德, 毕竟资金管理者只有良好的职业道德, 才能更好的胜任此项工作。除了外部引进人才以外, 企业还应加强人才的培养, 企业加强对内部资金管理人员的不断培训, 通过培训让资金管理人员掌握最新的资金管理技术以及知识, 从而提升自己的资金管理水平。

(四) 推进企业财务信息化

企业资金管理信息化是一个大的发展趋势, 通过信息化的推进, 基本上可以做到资金管理信息的实时共享以及传递, 这对于企业的资金管理而言是一个利好。毕竟在外部环境不断变化的情况下, 企业资金管理策略只有做到及时的反应才能有赢得调整的时间, 反之如果企业没有信息化手段的协助, 可能会贻误财务调整时间。在企业信息化建设应从软件以及硬件两个层面来推进, 软件层面是指财务软件、人力资源, 硬件层面是指各种信息化设备等, 通过软件、硬件的协调并进, 可以实现资金管理信息化的有效推进。

资金管理是企业管理的重要内容, 考虑到市场竞争的不断加剧, 资金管理对于企业发展的重要性不断凸显, 在客观上要求企业管理者在观念层面给予资金管理高度重视以外, 还要求企业管理者不断的根据企业自身的实际情况来大胆探索, 寻找适合企业情况的资金管理途径。

摘要：资金是企业经营中不可或缺的一种资源, 较高的资金管理水平不仅可以确保企业资金的充分利用, 还可以给企业的发展壮大注入更多的正能量.这在客观上要求企业不断提升资金管理水平, 为企业的发展提供资金层面的保障。本文以集团企业资金管理水平的提升为写作主线, 运用财务管理、风险管理、企业管理等学科的知识, 结合笔者多年的资金管理工作实践经验, 在对集团企业资金管理内容、目的、原则进行阐述的基础之上, 在对当前企业资金管理中存在的问题进行全面而细致分析的基础之上, 提出了具体的解决对策。

关键词：资金管理,融资方式,问题,对策

参考文献

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