战略性业绩评价

战略性业绩评价（精选11篇）

战略性业绩评价 篇1

摘要：企业是一个盈利性的经济组织, 科学合理的企业战略管理业绩评价指标及其体系具有导向性、激励性、考核性和评价性的作用。知识经济时代企业业绩的评价, 具有财务指标和非财务指标并重、短期指标和长期指标并重、企业内部指标和外部指标并重等特征, 尤其重视企业长期可持续发展能力、综合实力的评价, 评价的范畴超出了企业主体的界限。

关键词：战略管理,评价,指标

1 战略管理业绩评价指标的特点

战略管理的业绩评价更加重视企业发展的长远性、战略性和竞争性, 但短期与长期、战略与战术、竞争与合作的关系是辨证的, 并不是矛盾的。总体说来, 战略管理业绩评价具有以下特征:

(1) 财务指标和非财务指标的有机结合。战略管理业绩与企业效绩评价的不同之处在于, 它更加重视竞争实力、顾客满意度、社会价值、员工满意度等与企业长远可持续发展有关的指标, 追求企业的竞争优势的获得和竞争地位的提高。战略管理业绩的评价指标应包括财务指标和非财务指标, 并根据指标的相对重要程度, 设置适当、合理的权重和打分标准, 据以综合地评价企业的战略管理业绩。

(2) 短期指标和长期指标的有机结合。从企业持续经营的视角分析, 短期是长期的基础, 长期是短期的集合。一般而言, 企业战略目标的实现往往需要通过一系列战术方案得以落实。战略管理虽然重视长期竞争优势的获得, 而不以一时一事论成败, 甚至以牺牲短期利益为代价, 但这种牺牲并不是经常的, 否则, 企业的持续经

4强调深层挖掘

强调深层挖掘实际上就是强调深入的经营分析。深入的经营分析首先要有深入的工作作风, 这既包括领导层, 也包括普通员工;既包括深入一线生产, 也包括深入细节为顾客服务。“管理之道在于心”, 要做好细节管理, 关键是用心和认真。而管理的不到位往往是因为对细节的疏忽或马虎造成的。重视细节管理其实最重要的就是抓管理作风的养成, 抓职工队伍素质的提高, 抓事业心责任感的增强, 抓生产的安全稳定, 抓降低成本增效益, 抓产品创新、增强市场竞争力的大事。一个绝对完美的企业是不存在的, 任何优秀的企业家也不可能使一个企业一点问题都没有, 而细节管理正是在企业不断发展的过程中通过对细节的关注、对所存在问题不断改进和不断完善而实施的。在领导层方面, 企业应该要求管理层必须深入到企业运营过程中的每一个细微环节, 勤于深入实践, 也就是常说的“走动管理”, 因为不这样便无法发现各种已经暴露或潜在的问题。而对于员工而言, 深入细节更显得必须和重要, 标准化的生产和管理建立在每一个环节的“零缺陷”上, 哪怕是一个人出现了问题, 都将导致可怕的后果, 这也是强调深层挖掘的根本原因。企业不仅要把深入细节作为每一个管理者和每一个员工应有的主要作风, 而且还要努力使这种作风成长为一种习惯, 成长为一种根深蒂固的东西, 这是有难度的, 但也是能最终赢得竞争优势的地方。

深入的经营分析, 是为了准确而及时地发现问题并提出纠正措施。它的原则是:必须深入关注能够或可能改善的方面, 不断去尝试, 找到新方法、新思路。企业首先应该注意对经营中各种信息的获取, 其次要运用统计技术对所收集的数据进行分析, 发现存在营和竞争优势将无从谈起。因此, 战略管理经营业绩的评价应短期指标和长期指标并重, 重视对企业未来走势和发展的评价以及企业的长远利益和全局利益, 避免企业的短视行为和次优化行为的产生。

(3) 企业内部指标和外部指标的有机结合。企业与顾客和社会的关系是唇齿相依、相互依存的。作为向顾客提供产品或服务的经济组织及社会的一个细胞, 企业的生存与发展离不开社会与顾客的支持, 并且要通过税收、提供就业、改善环境和支持公益事业等途径回报社会和顾客, 以进一步提高企业的知名度和社会地位, 获得顾客的青睐。因此, 在重视企业内部投资报酬率、销售增长率、劳动生产率等指标评价的基础上, 战略管理业绩评价指标超越了传统企业主体的范围, 十分重视顾客满意度、社会贡献和生态环境保护等顾客和社会层面的评价指标设置, 使企业业绩评价体系更加全面、客观、综合和公允。

(4) 定量分析和定性分析的有机结合。定量分析的突出优点是其结果具有直观性和可比性, 充分地运用横向或纵向比较分析方的问题, 并提出纠正措施。其实发现存在的问题, 也就确定了改进点, 通过改进点的改进进而也就获得了竞争优势。

5不断体现创新

强化细节管理要不断体现创新。要在不断的创新中去补充和完善细节管理。现代商场, 没有可以照搬复制的生意, 成功的关键在于企业家针对具体环境处理问题的原创性和想象力, 而原创性和想象力无疑是任何一个时代最稀缺、最宝贵的东西。但创新决不是要改变一切, 而是只需要一点一滴、从每一个小小的细节开始改善。

企业要不断推出新产品, 使企业可持续发展, 但更多时候新产品并不意味着更新换代, 而是从细节上的微小改进。因此, 更多时候, 企业应该不断地在旧产品基础上改进, 在细节上不断磨练, 使产品更贴近消费者、更人性化, 正所谓“于细微处见精神”。

参考文献

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[5]刘式吉.浅谈细节管理在企业中的作用[J].中小企业管理与科技

(下旬刊) , 2009, (09) .法, 剖析企业当前经营状况及其变化态势。定性分析是从动态、开放、综合与整体的视角出发, 对企业的经济环境、人力资源、无形资产、新产品开发及创新能力和发展潜力等方面进行科学的评价。和财务指标业绩相比, 非财务指标反映的业绩多数是通过企业长期管理实践和无形资产积累获得的, 是关系企业整体长远发展和竞争地位提升的关键因素。

2 战略管理业绩评价的基本内容及其指标设置

战略管理业绩评价指标体系框架的构建, 应以财务层面评价为落脚点, 以创新层面评价为内核, 以影响企业战略经营成功的顾客、内部运营、学习与成长、社会等方面拓展为全方位的业绩评价指标体系。根据战略管理会计长期性、抗争性和外向性等特征, 本文以平衡计分卡法为基础并结合我国国情, 设置顾客维度、内部运营维度、学习与成长维度、财务维度、创新维度和社会关系维度六个战略管理业绩评价的基本层面。

2.1 顾客维度

顾客维度业绩评价一般可包括三个方面:顾客满意度、市场占有率和顾客利润率。其中, 顾客满意度是从产品或服务的属性、与顾客的关系及企业的形象和信誉方面, 通过调查问卷等方式加以评价, 是顾客维度业绩评价的关键和核心, 也是企业市场占有率扩大和顾客获利能力提高的基础;市场占有率是由顾客的数量、花费金额或售出的产品或提供的服务数量来反映企业在某既定市场中的销售比例, 是企业产品顾客满意程度的表象;顾客利润率是在扣除用以支付某顾客的特定费用后, 衡量某一顾客或部门的净获利水平, 是顾客维度业绩评价的落脚点。

2.2 内部营运维度

优异的顾客绩效来自企业内部各个方面有效的运作, 战略管理业绩内部评价指标, 着重测评来自对顾客满意度有最大影响的业务程序, 企业的内部营运过程可以分成三个阶段, 即决策过程、营运过程和售后服务过程。决策过程是指企业决策的程序和机制, 评价指标可采用情报资料的占有数量、决策的民主程度、决策机制的科学性及效率等指标加以评价。营运过程是指产品的生产和销售以及运送等, 主要评价指标包括生产能力利用率、机器设备完好率、安全生产率等。而售后服务过程则包括企业所提供的一切与产品的维修、担保等有关的后续服务, 评价指标包括产品交送货及时率、顾客投诉次数等。

2.3 学习与成长维度

企业的创新、学习和提高能力与企业价值最大化总体目标实现有着密不可分的关系。企业的学习和成长来自三个主要的资源:人员、信息系统和企业程序的改进。因此学习与成长维度主要评价员工的潜力增加、信息系统能力的增加以及激励、权责和目标一致性的增强三个方面。学习与成长维度业绩评价的具体指标包括:员工满意度、雇员培训次数、职工培训支出占销售收入的百分比、全员劳动生产率、生产工人劳动生产率、员工的工资水平、信息传递效率与速度等。

2.4 财务维度

企业是一个盈利性的经济组织, 企业的生存、发展及竞争实力都与其财务状况的好坏有着密切的关系, 企业其他方面的改善只是实现目标的手段, 而不是目标本身。因此, 财务业绩是企业战略管理业绩评价的落脚点。同时, 财务指标在一定程度上显示了企业的战略及其执行是否有助于企业利润的增加, 使管理者得以全方位、全过程评价企业战略的执行情况。财务维度主要从收入增长及其构成、成本减少和生产率改进、现有资产的利用和投资三个方面进行战略管理业绩的评价。

对于收入增长与构成的评价, 可以采用各部门的销售增长率, 新产品、新服务及新顾客的收益百分比等指标。对成本减少和生产率改进的评价, 可以采用相对竞争者的成本水平、成本降低率和单位成本等指标。而对资产利用与投资的评价, 可采用投资报酬率、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资本保值增值率以及投资回收期等指标加以评价。

2.5 创新维度

企业创新一般是从产品创新开始的, 因为一种新的市场需求总是表现为产品需求。同时, 为适应日益激烈的市场竞争, 企业的组织结构不断扁平化和柔性化, 以便快速地对市场变化做出反应。对技术创新的评价, 主要是产品和服务的开发与设计, 评价指标可采用新产品开发能力、研究开发费用增长率、新产品引入市场的时间等指标加以评价。对组织管理创新的评价, 主要是体现知识经济和经济全球化对企业组织管理产生的影响及其应对, 诸如学习组织的建立、知识管理、组织机构柔性化、扁平化等。评价指标可设置知识与智力资产收益率、知识与智力资产贡献价值增长率、发展创新能力、组织扁平化程度等指标。

2.6 社会关系维度

企业竞争战略业绩的评价还应架构第六个层面, 即社会关系角度。众所周知, 企业是社会的企业。一个企业的成功既依赖于社会, 又为社会的发展提供经济支持。值得指出, 尽管企业是以自身的根本利益为出发点, 但企业对其所在地域繁荣和发展的综合影响是不容忽视的。如一家坐落于偏远城镇的主要制造厂对当地经济、就业、道路建设、电子商务等有着无庸置疑的重大影响, 同时, 地方税收的增加又将增加政府投资, 并起到乘数效应的作用, 从而进一步拉动区域经济的发展。

根据现代企业理论, 企业是社会的一个重要组成要素, 企业主管人员尤其是大型企业主管人员应该代表各社会集团的利益, 而不应仅代表任何一个社会集团, 例如股东的利益。企业主管人员应当对职工提高工资和福利待遇的要求、消费者对降低商品价格和提高商品质量的要求, 以及股东对高额股利的要求, 很好地加以协调, 而不应片面地仅强调股东的要求。应该是在达到所有上述社会目标之后, 使企业收益能够达到令人比较满意的水平。对社会关系层面的评价, 可设置社会贡献率、社会积累率、环境保护程度、企业信誉和企业形象、公益事业捐赠款项等。

实质上, 社会关系角度是从立体的、更加宏观和综合的视角审视和评价企业竞争战略实施的绩效, 其评价体现了企业源于社会、服务社会的经营理念, 以及将企业价值与社会价值寓于一体的终极目标。

战略性业绩评价 篇2

2017-07-20

“梦想G刻出发”庆典成功举办 半年度业绩快报及企业专著发布

绿地集团在改革开放的大潮中应运而生，成立25年来，牢牢把握世界经济发展大势，凭借敢闯敢试的创业精神、科学发展的经营智慧，始终保持强劲的发展势能，连续五年跻身世界企业500强，以超常规式的发展走出了一条富有时代烙印和自身特色的成长路径。

7月18日，以“梦想G刻出发”为主题的绿地集团成立25周年庆典在上海隆重举行。奋战在全球各地的绿地员工代表汇聚申城，用一场自导自演的精彩文艺汇演迎接崭新的历史起点，以积极向上的精神面貌和奋发有为的工作热情为绿地集团成立25周年献礼。庆典上，绿地集团正式发布升级版企业形象标识，以及聚焦其近五年发展历程的企业研究专著《永不止步——从“中国的绿地”到“世界的绿地”》，一批在上半年工作中取得突出成果的单位获得了总裁特别嘉奖。

根据当日发布的业绩快报显示，绿地集团2017上半年主要经济指标全面快速增长，质量效益稳步提升，实现营业收入1334亿元，利润总额82亿元，较去年分别增长13%和29%，半年末总资产7448亿元，经营性现金流情况继续改善，盈利水平进一步提高，各项指标均顺利实现上半年预算目标。在“转型、改革、创新、协同、风控”的年度经营主线下，绿地集团房地产主业与“大基建、大金融、大消费”共同构筑的产业集群，在各自拓展壮大的同时，相互协同、带动、融合，为企业获取战略性资源、实施产业运营确立了突出的综合竞争优势，为全年业绩增长奠定了扎实基础。绿地集团此次发布的企业研究专著《永不止步》重点聚焦集团近5年发展历程，共分为“大象转身、主业长青、金融为王、善借大势、全球布局、资本狂飙”六篇二十章，以研究者的角度，通过模块化的解读和剖析，展现绿地在市场浪潮中的发展和变化、转型和成就、规划和展望，将成为进一步展示绿地集团企业战略、奠定文化精髓的全新读本。该书将由中信出版社正式出版发行。

战略性业绩评价 篇3

状况与发展前景,指明企业未来努力的方向,提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。

【关键词】 战略管理;业绩评价;指标体系

企业业绩评价是企业的利益相关者根据企业的经营及财务信息和相关的环境资料运用相关的评价指标,按照特定的评价标准和评价方法,在对企业及其内部单位或个人的经营效益(或效率)进行分析确认的基础上,对其经营业绩进行客观、公正的评判,并对企业未来的发展趋势进行预测,据以为各利益相关者提供决策信息支持的价值分析和评判过程。合理、有效的企业业绩评价能够发现企业经营管理中存在的问题和弱端,提高企业经营管理领域的效率和效能,保障并促进企业内部管理机制的有序运转,实现企业各项经营管理目标和经营战略。

一、企业战略管理与业绩评价的关系

随着社会经济的快速发展,企业生存与发展的关键在于持续不断的创新和核心竞争力的强弱。基于战略的业绩评价体系是从战略的角度,在公司战略目标的层面上将多种因素进行整合,从利益相关者的角度对公司经营者的业绩进行评价和引导。它不仅是一种业绩评价系统,也是一种战略系统。通过比较实际战略和战略目标之间的差距,能够帮助管理者借助这一系统认识到或者创造出机会使自己在竞争中领先。

企业经营业绩评价应顺应企业战略管理的要求,融入到整个战略管理过程,并将战略目标作为其业绩评价的起点和管理的起点,应对可能出现的各种新问题与新挑战。当业绩评价方法所赖以存在的环境和管理的要求改变了,则业绩评价方法也应随战略的改变进行相应的改革,相应地克服传统的经营管理缺陷,建立全新的与之相适应的企业业绩评价体系,以企业的战略目标为核心,将战略体现在企业业绩评价体系中,并通过业绩评价指标作出评价来保护企业的战略和增强企业核心竞争力,支持并推动企业具有不断创新发展的能力。

二、传统财务业绩评价体系的局限性

从财务指标成为主要的业绩评价指标以来,各界对财务业绩评价体系的批评就从未间断过。问题主要包括两个方面:其一是指传统财务业绩评价指标项目自身存在的缺陷,不能准确地反映所得与所费的内涵及其相互关系;其二是指财务业绩评价指标不适应信息经济时代企业战略管理的要求,不能全面地为企业的战略管理服务。这两方面局限性具体包括:

1.报表中没有考虑资本成本的因素

会计报表中对利润的计算只是扣除了企业经营活动中的相关成本费用,并没有对企业期初投入的资本成本进行扣除,其得出的利润并不能真实地反映企业的价值增值。就会产生有些企业财务报表和一些分析指标看似盈利,如果将其资本成本考虑进去,这些企业就发生了实质性的亏损,这是因为他们并未创造出高于期初资本市场价值的价值。

2.追求短期利益缺乏与战略的联系

首先,传统的业绩评价体系过于依赖财务指标的指示作用,企业管理者只注重企业短期财务层面业绩的改善,而忽视长期财务业绩的提高。

其次,传统财务评价指标没有考虑战略因素。为了追求会计账面利润,管理者从自身利益出发,有可能利用其经营自主权和信息优势做出使企业短期利润增加,但长期利益受损的经营决策。如企业可能将投资回报率作为评价指标,这一指标的确定可能使高回报部门抵制那些对公司整体战略有益而投资回报率偏低的项目,相反那些低回报部门则有意于任何项目的投资,哪怕那些项目低于企业的资本成本。这显然不利于企业的长远发展,其短期性特点弱化了企业追求长期战略目标的动力,必然误导管理者的急功近利思想和短期投机行为。

3.过分注重财务指标忽视非财务指标

在现代动荡多变的经营环境下,影响企业经营发展的不确定因素越来越多,企业经营环境发生了很大的变化,竞争的焦点从成本和质量转移到了对无形资产的开发和利用上,这就使得传统的财务业绩评价体系无法准确的衡量在新的竞争环境下企业成功经营的非财务性价值驱动因素。可以从财务指标上判断企业的财务业绩是否上升或下降,但不能了解企业业绩上升或下降的原因所在,且驱动财务指标的因素往往是财务指标无法反映出来的非财务指标,可见传统的财务评价指标体系已无力承担这些重任,无法涵盖现在企业业绩的全部内容。

4.反映企业过去或现在的情况缺乏预测性

传统的业绩评价体系反映的是企业过去或现在的情况,缺乏预测性和发展性,不能适应知识经济时代的企业特征。企业的投资者以及其他利益相关者,不仅关心企业的历史财务经营情况,且更重视企业的可持续发展能力,这也直接影响着企业的价值增值和利益相关者自身的利益增值情况。传统的财务业绩评价体系由于财务报表自身的局限,使得其指标反映的是企业过去的经营情况,且其“近视”的特点也必然引导企业追求短期利益,如减少研发费用、职工培训费用等关系企业长远发展方面的投入。由于其侧重事后的静态评价,使企业不能及时发现经营过程中的偏差,并采取及时有效的补救措施,只能事后弥补。

三、基于战略管理的企业业绩评价指标体系构建思路

企业业绩指标体系必须围绕企业战略所涉及到的各个方面设计。财务指标和非财务指标有着不同的使用领域,随着企业外部环境的变化,企业目标的不断演进以及财务指标本身的局限性,非财务指标被大量运用,在企业业绩评价中引入及加强战略性的非财务指标显得非常重要,企业应运用两类不同指标的有机结合,对企业的各个方面进行理性的测评。形成注重长期目标与短期目标的平衡,充分体现企业战略经营管理要求、智力资本作用、基于提升企业核心竞争力的全方位反映企业运行状况,体现业绩评价为公司战略管理服务指导思想的业绩评价体系。

四、构建基于战略管理的企业综合业绩评价体系的意义

1.实现了财务指标和非财务指标的有机结合

企业战略性绩效评价实现了财务指标和非财务指标的有机结合,体现了业绩评价为公司战略管理服务的思想。非财务指标通常预示着企业的潜能或发展能力,如客户保持率、市场占有率、研发费用率、生产开发能力利用率等指标,可以有效地克服单一财务评价指标所导致的企业行为短期化。与此同时,技术创新层面的指标集中体现了企业核心竞争力的形成与保持,有利于企业的战略经营管理和战略目标的实现。

2.增加了社会目标和环境保护的评价指标

在现代社会的竞争下,要想使公司实现战略经营目标,得到长远的发展,必须关注公司对外界的影响,社会层面的指标和环抱层面的指标就体现了这一点。

3.业绩评价有利于全局观念的树立

公司要取得良好的业绩,就必然要求各部门之间,诸如财务部门、销售部门、研发中心、生产部门和计划部门等的合作,否则公司的战略目标将无从实现。这一指标体系的运用,将有效的克服传统财务业绩重局部业务评价,轻全局业绩评价的缺陷。

总之,企业业绩评价指标体系的设置应体现出由影响企业战略经营业绩评价的主要方面拓展为全方位的战略经营业绩评价指标体系,才能有效地克服传统财务业绩评价体系的缺陷,有利于公司战略经营管理和战略经营目标的实现。但由于各企业的规模、组织形式、经营理念等不同,没有一个指标体系能适应所有公司的一切组织层次,某一行业业绩评价体系只是一个参考体系,是一种方向和思路,不可能作为所有企业的业绩评价模板。随着我国诸多管理学知名学者对企业绩效综合评价理论的研究的不断完善和对实践的不断深入,将来会有更多、更新、更完美的研究方法涌现出来,研究领域也将会有更大的突破。

参考文献

[1]彭习峰.《构建创新型企业绩效评价系统》.《经济师》,2007(10)

[2]康翻莲.《基于战略的企业财务评价指标体系研究》.《会计之友》.20 07(4)

现代企业财务战略业绩评价研究 篇4

关键词：财务战略,业绩评价,指标体系

一、企业财务战略业绩评价的要素

(一) 评价主体

企业财务战略评价的群体或者个体称作是评价主体, 可以说是评价行为的组织者、发动者。评价主体可以分为两类, 划分这两类的标准时按照评价主体与企业财务战略决策制定、实施之间的关联程度不同, 即分为企业内部评价主体和企业外部评价主体:企业内部评价主体是指直接影响到企业财务战略制定与实施的群体和个体, 其中主要包括企业高层管理者、企业现有股东、企业董事局成员等;企业外部评价主体是指与企业相关联的企业外部利益的关联者, 主要包括了企业投资者、行业竞争者、政府行政管理部门等。

(二) 评价客体

复杂的经济环境下, 评价主体为了达到特定的评价目标, 划定特定的评价范围被称为评价客体。评价客体可以按照范围的大小分为三个层次:整体 (即对企业进行整体财务战略评价) 、局部 (即对企业的各组成部门、子公司、分公司或者特定战略经营单位财务战略的评价) 、个人 (针对特定财务战略的执行状况、执行效果进行的评价) 。

(三) 评价目标

评价主体要想达到的目标称作是评价目标, 评价的目标主要可以包括:保证企业实施财务战略的有效性、落实好企业员工的激励机制、发现财务战略管理中存在的问题、提出一些改进建议等。

(四) 评价内容

评价内容包括长远发展潜力评价、战略执行过程评价、与外部客户关系评价、可持续发展能力评价、财务效用评价、综合竞争力评价等, 其中综合竞争能力评价是对上述各项能力评价后, 企业整体竞争能力提升效果的评价。评价时更强调协同效应, 而并非各项能力的简单加总。

(五) 评价方法

为了得出评价的结果使用的方法称作评价方法, 评价方法可以分为定性和定量两种方法, 由于财务管理自身具有量化管理的特征, 这就决定了企业财务战略业绩评价的方法比较侧重定量的评价方法。

(六) 评价标准

企业进行业绩评价时所采用的参照水平或评判尺度称作评价标准, 企业财务战略业绩评价可以选用以下标准:年度预算标准、历史最优标准、竞争对手水平、行业平均水平等。企业在选用评价主体的时候, 要考虑评价主体、客体的具体特点。

二、现代企业财务战略业绩评价存在的问题

(一) 忽视了财务战略业绩评价的执行工具职能

1. 一部分企业不清楚自身的战略发展方向。

目前, 我国一些企业在生产经营中, 没有对自身未来的发展进行正确的定位, 一些企业虽然制定了未来的发展方向, 但是也会随着企业管理者的喜好或者经营环境的变化而变化。

2. 战略管理与业绩评价相分离。

企业对业绩评价与战略管理的认识只是停留在考核的层面上, 只是单纯的将财务战略业绩评价作为约束员工的工具, 战略目标并没有和业绩评价挂钩, 导致了财务战略评价不能发挥战略工具的职能。

(二) 缺少对财务战略业绩评价的理论性研究

由于我国企业应用现代管理的历史较短, 以及企业管理水平参差不齐等原因, 导致了没有给企业财务战略业绩评价研究提供一个好的环境。对于企业财务战略业绩评价的研究主要侧重于引入国外的理论, 结合我国企业自身经营管理特点的研究较少, 并没有形成一套关于企业财务战略业绩评价的体系。

三、企业财务战略业绩评价体系的构建

(一) 关于企业长远发展潜力的评价

企业长远发展潜力强调企业在战略转变或战略演进过程中形成或增强的, 在将来较长期间内保持高速发展或增强竞争优势的能力。企业长远发展潜力评价可从以下几方面进行:评价企业研发产品的能力, 这种评价既要考查企业研发投入的持续性, 还要考查研发投入的产品是否具有有效性, 以及投入研发产品所涉及的领域;评价企业扩张能力, 企业扩张能力评价主要可以通过新市场开拓能力、市场占有率等指标进行;评价研究成果转变为生产力的能力, 企业研发成果利用率指标可以作为评价研究成果转变为生产能力的指标。

(二) 关于企业财务战略执行过程评价

对企业财务战略执行过程的评价可以通过以下几点来进行:首先, 评价财务战略执行的适应性, 其中执行财务战略所产生的节约成本和付出的各项成本可以反映出财务战略执行的适应性, 当成本小于零的时候表明适应性差, 相反大于零的时候适应性较强;其次, 评价财务战略描述以及战略信息传递的清晰性, 对财务战略描述以及战略信息传递的清晰性评价主要针对财务战略在执行过程中能否被理解并按照战略意图加以实施, 由于评价目的、质量属性等很难运用定量的指标加以衡量, 因此, 建议运用定性评分的方法进行评价;最后, 评价战略目标的成果, 可以从阶段性目标和总体目标两方面来考查战略目标的成果。

(三) 关于企业与外部客户关系的评价

评价企业与外部客户关系可以通过以下三点来进行:第一, 评价企业与供应商之间的关系, 可以通过与客户关系的维持率、企业与客户信息的交流程度、企业为客户提供产品以外的服务以及供应商对企业的控制程度等四方面进行评价企业与供应商之间的关系;第二, 评价企业与经销商之间关系, 该评价主要可以分为客户的满意程度、客户的维持率、市场份额以及开发新客户的能力等四方面;第三, 评价企业与客户之间关系, 企业与客户之间关系的评价由企业与供应商及经销商之间关系的评价结论共同决定。

(四) 关于企业可持续发展能力的评价

企业的可持续发展能力强调企业在适应不断发展变化的外部环境时所具备的快速整合, 重建内外部资源, 形成新的竞争优势, 以获取企业协调, 平稳发展的驱动力的能力。

(五) 关于评价企业的财务效用

企业财务效用评价可从以下几方面进行:第一, 评价企业盈利能力, 可以通过净资产收益率、主营业务利润率、盈利现金流量率和经济增加值等来进行;第二, 评价企业资产营运能力, 可以通过流动资产周转率、总资产周转率以及应收账款周转率等指标进行;第三, 评价企业的偿债能力, 可通过资产负债率、已获利息倍数、现金流动负债比和现金负债总额比等指标进行;第四, 评价企业的增长能力, 可以通过总资产增长率、主营业务收入增长率、主营业务利润增长率、经济增加值增长率和自有现金流量增长率等指标进行。

(六) 关于综合评价企业的财务战略业绩

综合评价企业财务战略业绩可以通过企业的综合竞争能力来完成, 其中综合竞争能力是指企业通过执行选定的财务战略, 在优化企业内外部资源过程中逐渐形成的, 评价的过程可以通过以下步骤来完成:第一步, 评价指标和项目的确定, 评价的指标可以分为主要和辅助评价指标, 评价项目的选择可以有投资获利能力、风险水平、筹资能力以及抵御风险的能力等等;第二步, 综合评价模型的构建, 在确定好评价指标和项目后, 要构建综合评价模型, 具体包括对每个评价指标权重的赋予及评价标准的确定;第三步, 评价值的计算, 对于价值指标的计算, 可以通过正指标值和反指标值两种方法, 正指标评价值等于实际值除以标准值, 反指标评价值等于标准值除以实际值;第四步, 指标综合贡献值的计算, 计算指标综合贡献值可以通过对各指标的评价值进行加权平均而得到, 其综合评价指标贡献标准为1, 当贡献值大于1, 说明企业综合竞争力高于行业平均水平或战略制定之初的预期标准, 当贡献值小于1, 则说明企业综合竞争力低于行业平均水平或战略制定之初的预期标准。

四、结语

综上所述, 企业管理者要认识到财务战略业绩评价中存在的问题, 要结合自身的生产经营特点, 选用关于企业长远发展能力、财务战略执行过程、可持续发展能力等评价, 进一步完善企业财务战略业绩评价, 提高企业竞争能力。

参考文献

[1]刘鹤翚.企业柔性财务管理战略研究[J].中央财经大学学报, 2012 (11) .

[2]冉冬梅.基于企业生命周期的连锁零售企业财务战略选择研究[D].西南石油大学硕士学位论文, 2013.

浅议部门业绩财务评价 篇5

随着当今市场经济特别是资本市场的不断发展，财务管理在企业管理中扮演着越来越重要的角色。实践表明，财务管理是企业管理的核心环节。.在竞争日益激烈的商业环境中，管理者所面临的工作之一就是要对企业中的各个系统及个体表现做出评价，保证各部分运转正常。公司所有者对经营者约束的重要途径之一便是设计一套行之有效的业绩考评机制，加强对执行经理的考核。这正是公司业绩评价指标体系的研究在我国欣欣向荣的原因。

企业的管理者需要理解导致高组织绩效的因素。近年来许多公司的经理报酬水平呈现指数化增长，如TCL的李东升董事长年薪200多万，而公司业绩却很不理想，引起了人们对经理报酬机制的深入思考。相应地，公司也开始检查经理报酬与公司绩效的联系。如果两者的相关性较强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，情形就大不一样了。评价经理业绩的标杆，就当前而言，主要是公司现时财务业绩，将经理报酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。因此，必须建立起一套有效的业绩财务评价系统作为—种管理控制手段，让财务评价体系对提高部门业绩起引导作用，对公司的经营活动情况做出判断和衡量。

一、业绩财务评价的基本程序

业绩财务评价系统的基本运行程序是一个循环的过程。一是公司的管理层必须制订明确的公司战略，有长远的战略目标；二是根据企业组织结构的特点来确定业绩评价的对象；三是寻找并设定合适的公司业绩评价指标；四是编制预算标准；五是通过日常的报告来收集信息；六是编制业绩评价报告，分析并得出评价结论。

二、业绩财务评价与战略目标的制定

绩效管理已成为全球化趋势的管理要求，国际上著名的大公司几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。绩效管理的起点和基础是绩效合约，它是员工与其主管之间确定的，在一定时间内实现某些具体目标，并就结果进行分析和评价的书面协议。在给员工进行评估之前，合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、主管提供的帮助和支持，并一起制定完成目标的行动计划。强调主管与员工一起制定绩效合约的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。现代企业的财务部门需要比以往更为主动地参与到这个过程中，和公司管理层作有效的沟通，充分了解其战略意图，为战略目标的确定提供决策支持，让财务评价体系在提高部门业绩中发挥其作用。

三、业绩财务评价标准体系的建立

企业价值是企业适应市场环境、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现，它不但是衡量企业已有资产的获利能力，还体现了企业对经营环境的战略适应能力。企业财务评价就是对持续经营中企业的经济价值进行估量。财务评价体系需要对各部门业绩的提高担负起关键的作用。这其中包括两部分的工作：一是采用合适的公司业绩评价指标；二是选择恰当的预算控制标准。

业绩财务评价指标是对公司在某一方面表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的地位，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的事。在实践中，人们常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利潤率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债／权益比率等等。但是用财务指标来衡量业绩存在很大的不足，主要表现在：单纯的财务指标不能反映一些十分重要，但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平和客户满意率等等。每家公司都应该根据自身的实际情况设计合适的非财务指标来弥补财务指标的不足。重视非财务指标在业绩评价系统中的应用是业绩管理的一个发展方向。

预算控制标准是部门考核的依据，通过为各部门或分公司编制预算来引导部门管理人员的行为并作为评价其业绩的标准。预算控制标准包括财务性的标准，也包括非财务性的标准。财务部门需要协助其他部门或分公司建立其预算控制标准，确保其部门预算或分公司预算中的财务部分能同公司的财务预算相吻合，并就非财务的控制标准的建立提供支持。

选择什么样的指标和标准？怎么样运用这些指标和标准？需要财务部门解决以下的问题：

（一）公司打算采用的指标与公司的战略目标相一致吗?

（二）指标能反映公司的实际情况吗？适合于公司所处的特定行业吗?处于不同发展阶段、不同行业的公司会选择不同的指标来反映影响公司的运营表现的关键因素。比如，对商业零售企业来说，存货周转率就是一个十分重要的指标，由于应收账款的数额很小应收账款周转率指标便无关紧要；但对于商业批发企业来说，情况往往刚好相反，存货周转率常常不是很重要，但应收账款周转率却对企业的生存至关重要。

（三）这些指标和控制标准是否得到公司从上至下的理解和认同?只有得到充分的理解和认同，业绩衡量标准才会有效地发挥作用；才会避免公司内部的矛盾和推诿；才会促使员工发挥自己的主观能动性。

（四）各指标之间、指标和预算控制标准之间的衔接如何?是否具有一致性?一方面，互相冲突的指标会让人无所适从，找不着工作的方向；另一方面，如果指标、预算和标准之间没有很好地衔接，缺乏可比性，会导致公司的战略计划无法得到具体实施。

（五）指标是否可以准确地计量报告?应当将各指标和控制标准量化，虽然主观的、定性的因素难以完全消除，但抽象的东西太多会令人觉得模棱两可，难以捉摸，容易引起怀疑和争议。

（六）指标和标准确定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性?标准的设立应是合理可行的，不能超出企业实际盲目提出过高的要求。除了反映企业过去决策和经营成果的“滞后性”指标外，还应当有可以指明公司业务未来成果的“超前性”指标；应当具有可比性，包括横向对比和纵向对比。

四、部门业绩与财务评价报告

评价需要信息，一般而言，财务评价就是通过收集和选取与决策相关的各项财务信息，并运用一定的分析方法进行信息加工，借以评估企业的经营业绩与财务状况。因此，在得出评价结论之前，财务部门要收集和整理公司各方面的信息资料。这个工作主要是通过公司内部的管理信息系统，以日常报告的形式来完成的。在收集到足够多的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来编制评价报告。

业绩财务评价报告可以分为两类，一类是对公司的各部门或分公司及其经理人员的评价报告；一类是对公司总体业绩水平的评价。这样的评价报告在实务中通常是由一个小组集体来完成的，小组的成员来自于公司的各部门。对部门或分公司的评价报告包括以下内容：被评价单位的基本状况；被评价单位的基本任务和目标；评价指标体系和预算控制标准；预算期内对经营环境的基本假设；实际经营环境的变化及其对被评价单位所带来的影响；各项指标及預算的完成情况；对实际结果和指标预算数作比较，找出差异，并对差异产生的原因作分析；对经理人员的能力、素质和工作努力程度作综合分析评估；结合以上两点，对差异的性质作出判断；提出下期经营活动的改进意见；根据公司内外部环境的新变化，提出调整或改进评价标准的建议。

在分析方法上，主要是管理会计中常用的差异分析方法，其基本的思路是确定影响关键指标的关键因素，将差异按关键因素进行分解，用连环分析法评估单个因素对指标的影响大小，再进一步分解因素，作更深入的分析。

五、企业进行绩效管理的意义

（一）更好地进行资产的管理。一个组织的资产只有在它们以能够获取价值的方式管理时才会有价值，管理者寻找方法来更好地管理他们的资产，以便他们在关键的绩效衡量中采取外在和内在的评价措施都能得到好成绩。

（二）增强提供顾客价值的能力。为顾客提供价值对组织很重要，如果顾客不能从与组织的交换中获取一些有价值的东西，他们会到其他地方去寻找。日本和德国的IBM产业解决方案实验室，IBM的研究人员和顾客互相交流来讨论技术上的解决方法以满足他们独特的和挑战性的需求。

（三）对组织名誉的影响。良好的公司名誉的好坏包括更大的顾客信任和支配饿上涨的能力，而且，在公司的财务绩效和它的名誉之间有很强的相关性，如收入增长和总回报。

综上所述，财务部门的财务评价由于其在公司组织结构中所处的位置，它在提高部门业绩中起着关键性的作用。然而，展望未来，要真正让业绩财务评价系统不能仅成为办公室里的一堆文件，而应成为一个真正高效的管理控制系统，财务评价体系需要更好地发挥作用。许多公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入财务评价指标对提高公司各部门和各员工的积极性和能动性意义非凡；对提高公司的长期效益意义深远。可以预计，不断改进的数据分析和处理能力，特别是检验和证实财务指标和业绩指标关系的能力，将帮助公司在报酬激励计划中建立一套内容广泛的业绩财务评价指标体系，并与公司长期追求利润最大化目标有机地结合在一起，使财务评价指标体系在提高公司各部门的业绩和各位员工的积极性中发挥其重要作用。

战略性业绩评价 篇6

一、企业战略成本管理业绩评价理论概述

(一) 战略成本管理业绩评价内涵

战略成本管理业绩评价是企业管理层或专业设置的战略部门采用财务指标或非财务指标对战略层次的成本计划目标的实现程度以及成本控制程度进行全面考察衡量, 评价分析战略体系是否更好的适应企业经营发展, 并及时为评价主体反馈有价值的调整战略信息的过程。

(二) 战略成本管理业绩评价特点

(1) 评价对象的战略相关性。企业在实施整体战略目标的同时对成本进行计划和控制, 体现了评价对象和企业战略目标紧密结合性。因此, 在进行业绩评价必须以整体战略目标为着眼点, 对成本管理活动的效果进行评价分析, 整体决定部分, 部分反映整体。短期的部分效应不能代表整体效果的好坏, 但过分的强调整体目标会忽视企业内部成本各个管理环节, 也会给企业带来反效益。

(2) 评价过程的动态性。战略成本管理业绩评价系统要求企业在整体战略目标下进行成本管理活动时要跟随变化的市场环境和竞争者的经营状况不断调整企业自身的战略对策, 提高市场竞争力, 在每一环节进行过程中, 都要有不同的评价指标对其目标完成程度进行衡量, 并对其实施结果分析评价, 调整下一步战略目标的规划, 将成本管理活动中存在的问题及时纠正, 保证实现预期目标。这种评价的过程具备较强的流动性。

(3) 评价指标的全面性。企业一般的业绩评价都是利用年末财务报表中的数据采用公式计算事先设定的财务指标进而考核业绩的完成情况。虽然战略成本管理最终也要将业绩体现在公司的利润状况和财务报表中, 但对于企业管理层而言, 最终的目标是取得市场竞争优势, 用战略思维来解决企业在成本管理活动中出现的各种疑难问题, 因此, 企业需要设定全面考核各种与竞争相关的重要指标, 即财务指标和非财务指标, 来对战略成本计划实施结果进行有效评价, 这样就决定了战略成本管理业绩评价必须具备全面性特征, 以适应市场环境变化的复杂性。

二、企业战略成本管理业绩评价体系的基本步骤构建

(一) 构建企业业绩评价指标体系

指标体系是整个业绩评价体系的核心, 是构建科学的评价体系的关键要素。

(1) 设置关键指标 (KPI) 。如图1所示, KPI即关键绩效指标的缩写, 是业绩评价指标体系考核中的重要因素, 它决定着整个战略规划方案是否能够有效的实施, 对各层次设置成功因素和关键指标起着引导的作用。KPI目标值的设定是整个战略成本管理业绩评价体系建立的第一步, 也是企业实现战略意图的目的, 在分析企业目前绩效管理指标和确认潜在的绩效管理方向的同时, 大量搜集背景信息, 明确规划企业的组织战略思想, 以KPI为最终目标建立各层次的CSF (成功因素) 和KPI (关键指标) , 并确认各个指标间的因果关系, 为每一个关键指标赋予中长期的目标值, 采用一些特定的方法进行确定, 进行绩效管理。

(2) 指标体系的维度。传统的企业经营只是简单的利用财务指标来完成对企业人力、物力、财力等方面的考核, 而忽视非财务指标给企业带来的平衡发展, 企业一味地关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲长期利益。因此, 本文将指标维度从财务、客户、内部营运、创新与学习这四个层面扩展到财务、内部运营、客户、创新、与供应商关系、与销售商关系、维度关系等7个层面, 具体内容如下:

一是财务维度。企业经营业绩的反应和衡量是利用盈利能力的有关指标, 即总资产报酬率、营业成本的利润率经济增加值等, 也可能是净资产现金回收率。其中:营业收入=主营业务收入+其他业务收入;资本报酬率=税后净利/运用资本 (运用资本=股东权益+长期负债) ;或资本报酬率=股东权益报酬率/ (1+长期负债/股东权益比) ;经济增加值=税后经营利润-全部资本费用;或经济增加值=期初投资资本* (期初投资资本回报率-加权平均资本成本) 。其中, 全部资本费用=期初投资资本*加权平均资本成本;期初投资资本回报率=税后经营利润/期初投资资本;营业成本利润率=营业利润/营业成本;净资产现金回收率=经营活动净现金流量/平均净资产。

二是内部营运维度。企业内部营运维度设置主要针对的是产品投入市场, 顾客对产品满意度的衡量, 整个营运的过程可以分成战略决策阶段、战略营运阶段和售后服务阶段。每个阶段的评价指标有:总资产产值率、最佳质量成本率等。

三是客户维度。客户维度是平衡计分卡方法里面一个重要的维度层, 管理者在企业经营管理过程中最关注的就是客户的多少, 而对于市场上客户来说满意度是企业最该追寻的目标, 产品的质量、价格、性能以及企业的售后服务是客户衡量企业营运好坏的重要方面, 也是企业获得品牌效应的保证, 评价指标常常通过客户的满意度, 客户获得率以及产品的市场占有率来体现, 也给企业管理层提供更加直观的战略信息, 应对市场环境。

四是职员学习维度。人力资源管理是现代企业健康发展的保证, 在企业进行战略管理调整的同时, 加强员工学习先进技术的能力, 是企业获得市场竞争优势的关键, 通过设置阶段性考核制度, 可以促进员工学习积极性、提升员工自身素质、增强企业服务意识、弥补企业战略规划中的缺陷。职员学习维度可以通过员工培训次数、文化等级、工资满意度、员工对工作的热情度等指标来衡量。

五是创新维度。创新思想是企业抵御外界风险的法宝, 也是各企业都在追寻和利用的武器, 好的创意思维可以为企业获取更多的客户群体, 增强市场占有率, 因此评价考核创新层面是企业进步的表现, 可以用新产品的市场供需度、创新能力、研发费用占销售的比率、产品更新换代的速度、研发者资产收益率等指标来评价。

六是供应商维度。在供应链关系中, 位于上游位置的供应商, 是企业进行基本生产经营活动的主要供应部门, 供应商提供的原材料是企业生产产品的保证, 它对企业战略目标的确定和实施有着重要的作用, 企业需要能有长期保持供货关系的供应商, 同时供应商也需要企业及时的交付货款, 这是企业和供应商能够持续合作的前提, 因此对于供应商维度层面而言, 可选用约定付款时间, 提供高质量低成本货物等指标进行评价衡量。

七是销售商维度。销售商维度在供应链关系中处于下游的位置, 是核心企业与最终顾客的重要连接, 不仅承担着面对最终客户体现供应绩效的任务, 还需要把客户对产品的需求, 市场变化的信息及时反映给上游的核心企业和供应商, 销售商销售渠道的优劣、市场能力的高低等因素直接影响到核心企业产品的盈利能力。因此, 在选择销售商的评价指标时应非常注意销售商的财务状况和柔性状况, 并从外部服务来考察销售商的商业信誉、企业形象和服务水平;此外应注意销售商的交货可靠性、信息的共享程度。服务质量、销售能力等;在供应链解体时期, 即在产品不在生产时期, 衡量的指标有长期合同、信任度、买卖关系的发展。

平衡计分卡方法的应用将企业财务指标和非财务指标进行有效的结合, 这正是战略思维的体现。指标间的因果关系是对企业的战略目标进行的划分, 如图2所示:

(3) 评价战略成本管理业绩关键指标的选取。企业在进行战略成本业绩评价维度时选择关键指标有很多种方法:主成分分析法、模糊优先排序法、模糊贴近度、图算法、移动平均法及灵敏度分析法等。其中, 主成分分析法是企业业绩评价指标选取过程中采用的一种较为常见且重要的分析方法, 其基本思路为:采用代数模型矩阵分析的方法将多种指标进行权重分析, 选取权重系数最高的一个或几个指标作为各维度中的KPI。该方法可以有效克服单一财务指标无法真实反映公司营运状况的缺点, 采用平衡计分卡方法, 将复杂因素归结为几个主成分, 使得复杂问题得以简化, 同时得到更为科学、准确的财务信息。

(二) 设定业绩评价标准

标准值的设置是对企业战略成本管理业绩的评价, 评价指标的实际结果必须与一定的标准值进行对比, 才能判断业绩的好坏。业绩好坏同时又决定着企业战略成本管理的实施状况, 是否应作出相应的调整或改进, 不同的评价指标, 其标准也不同。因此, 业绩评价应根据不同的评价指标选用不同的评价标准。

(三) 设置业绩评价指标权重

在构建业绩评价指标体系的过程中, 设置的指标体系的维度分了7个层面, 由于各个层面对业绩评价结果的重要性不同, 所以, 为了体现评价指标对业绩评价结果的重要程度, 则需要对7个层面的指标设置不同的权重, 以此来衡量每个维度对评价结果的重要程度。一般会采用的方法是:先找专家打分, 再采用层次分析法分析确定指标的权重。另外企业也可以根据自身的实际情况确定指标的权重比例。

(四) 选择业绩评价计分方法

在前面确定了评价指标和制定了评价标准之后, 需要采用一定的评价计分方法对评价指标和评价标准进行企业战略成本管理的实际应用, 以取得评价结果。

(五) 分析业绩评价结果

最终的业绩评价会得到一个相应准确的结果, 形成的结果将是考核实施是否有效的证明, 也就是最后的综合分数。对形成的结果进行分析, 对其有差异的地方进行及时的修正, 对有关部门和人员的管理业绩作出正确的评价, 同时也为奖励措施的落实提供了基础性的信息。

三、结论

战略成本管理是一项复杂的系统工程, 涉及到企业经营和管理过程的方方面面, 受到复杂因素的影响。因此对其业绩的评价也是一项长期而艰巨的任务。每一种评价指标都只是为业绩评价而提供的一种手段或方法, 具体的考核目标要根据企业自身所处的市场环境而决定, 责任中心的设计要综合考虑其目标、战略和文化。无论如何, 经营成功的核心就是战略, 如果战略规划失当, 业绩评价指标也将毫无用处, 认识到这一点才能帮助企业正确合理的建立适合自身情况的战略业绩评价指标体系。

参考文献

[1]陈佳俊:《企业战略与业绩评价指标的选择权变理论的观点》, 《审计理论与实践》2003年第12期。

[2]万寿义:《现代企业成本管理研究》, 东北财经大学出版社2004年版。

战略性业绩评价 篇7

一、循环经济和循环战略经营业绩评价

循环经济是物质闭环流动型经济的简称, 是以“减量化、再利用、资源化”为原则 (即3R原则) , 以“资源—产品—再生资源”的闭路循环使用和物质能量梯次为特征, 按照生态学规律来指导社会经济活动, 力求做到资源的节约和综合利用, 注重污染源头的治理, 强调产品末端的再利用或资源化, 本质上是一种生态经济。循环经济的特征是“低开采、高利用、低排放”, 区别于传统经济的“高开采、低利用、高排放”的特征, 倡导将经济活动和谐地纳入自然生态系统中, 实现全球经济的可持续发展, 已经在世界范围内得到广泛的认可。发达国家把发展循环经济、构筑循环经济社会体系作为实现环境、经济、企业协调发展的重要途径。

我国也日益重视循环经济的发展。2003年1月实施了《清洁生产促进法》;2005年6月, 国务院通过了《关于加快发展循环经济的若干意见》;“十一五”规划纲要对发展循环经济提出了具体的规划要求;2009年1月, 《循环经济促进法》正式实施, 实践中已有少数企业被列为循环经济试点单位。在这种循环经济理念日益融入社会各领域的宏观环境下, 企业的生存与发展必须重视环境保护和资源节约。越来越多的企业开始意识到, 实施有助于建立长期竞争优势的循环经济发展模式是企业未来理想的发展方向。

随着企业之间日趋激烈的竞争, 战略的正确性以及战略执行的有效性成为决定企业生存和发展的决定因素之一。战略经营业绩评价是企业战略执行过程中的一个重要环节, 通过评价所形成的相关信息, 可以有效衡量企业的经营管理水平, 引导企业管理层适时地调整企业战略, 从而提升核心竞争力, 谋求企业长远利益的最大化。所谓循环战略经营业绩评价, 是指结合企业的生态化循环发展战略, 采用科学的方法, 通过财务指标和非财务指标的结合, 全面、动态地衡量循环战略经营活动的实施状况, 并提供及时反馈信息的过程。根据战略管理理论, 循环战略经营业绩评价必须体现企业战略并反映战略的执行状况, 将战略体现于业绩评价体系, 同时, 突出反映对资源的合理高效利用和循环使用的生态化经营成果及竞争优势的形成。

按照新制度经济学的观点, 市场中各参与主体的行为模式主要取决于该项行为可能产生的经济后果, 而某项行为的经济后果又在相当程度上受当时的制度安排所决定。诺思 (1990) 认为“制度是社会的博弈规则, 或更严格的说是人类设计的制约人们相互行为的约束条件。”作为有限理性的“经济人”, 企业总会在衡量成本与相关收益的基础上, 寻求自身利益的最大化。

由于业绩评价的导向作用, 考核、激励相关经济行为的重要尺度是业绩评价指标。社会或政府对企业不同的评价或激励的指标, 会在相当程度上引导企业的经营行为, 影响企业实施循环战略经营模式的积极性。科学的循环经营业绩评价体系可以视为推动企业实施循环经济战略经营模式的一项重要制度安排。企业不仅会依据评价结果对管理层及各级职工实施奖励和惩罚措施, 而且更为关键的是要将评价活动融合到企业战略经营管理过程中, 从而提升企业员工全方位的环境意识, 促进企业的可持续发展。

二、企业循环战略经营业绩评价应遵循的原则

为了促进企业生产经营生态化, 必须设立相应的指标体系来全面、系统地评价企业的循环战略经营业绩。而循环经济下企业战略经营业绩评价指标的设计, 应充分体现循环经济发展理念和企业战略导向, 在使用资源的合理性、有效性以及实施环保措施的效率评价基础上, 关注和企业发展战略密切相关的重要层面, 力求客观、全面地衡量企业循环战略目标的实现情况。

全面性原则。企业循环战略经营业绩评价体系应在综合考虑经济效益、环境效益、社会效益的基础上, 系统、全面地衡量经营业绩。各项指标的设计应突出反映企业的综合利益, 包括影响企业战略经营目标的各方面因素, 例如, 企业资源的产出、消耗及再利用层面、财务层面、客户层面、内部经营流程及员工层面等, 从不同侧面反映企业的战略经营成果。同时各个层面的指标之间应具备一定的因果关系, 能够相互联系地进行客观、综合的评价。

重要性原则。全面衡量企业经营并非不分主次、面面俱到, 应是结合关键控制点, 有所侧重地紧扣影响循环战略下核心竞争力的形成及经营业绩实现情况的主要因素进行评价、分析, 对于其他一些次要方面可以简化或省略, 力争做到重点明确。

均衡互补原则。即以财务业绩评价为主, 财务指标与非财务指标相结合的原则。市场经济中的企业具有天生的逐利基因, 追求自身价值最大化。从实践来看, 财务业绩评价始终是业绩评价的核心内容。但财务指标侧重于已有短期财务成果的考核, 难以全面地反映循环经济理念下企业长期战略的实施效果和未来创造价值的能力, 必须引入适当的非财务指标加以完善。非财务指标具有过程适时跟踪评价、企业整体角度评价、注重未来预期评价、易于分清责任使控制更为有效以及与企业发展战略密切相关等优点。因此, 财务指标和非财务指标有机地结合, 能够均衡互补地反映企业循环战略经营活动的过程及成果, 从而调动各方面的积极因素, 满足企业事中管理和事后管理的需求, 有助于做出较为符合企业可持续发展目标的评价。

可操作性原则。评价指标理论上设计得再全面、完善, 如果没有实用价值也是毫无意义的。可操作性原则要求企业循环战略经营业绩评价指标的相关数据资料应易于获取, 如可利用企业的内部报表、财务报告及相关统计资料等进行简单的数据处理, 直接或间接地得到所需的资料, 切实反映企业实际。

三、企业循环战略经营业绩评价指标体系的构建

一个合理的循环战略经营业绩评价指标体系, 应该能够通过指标的考核、评价功能, 客观地界定相关人员的责任和企业业绩, 激励经营者及员工的经济行为, 将评价活动和生态化经营理念融合到企业的整个经营管理活动中, 从而促进企业既重视经济效益又重视生态效益, 自觉实施循环经济模式。

当前我国的企业绩效评价体系虽然在一定程度上注重了财务指标与非财务指标的结合, 但是对照循环经济发展模式, 仍存在诸如偏重财务指标、缺乏长远的绩效评价目标和有效的环境指标等局限性, 难以全面反映企业循环战略的要求。目前广为应用的一种业绩评价模式是1992年由美国的卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡模式。平衡计分卡是一个指标评价系统和以因果关系为纽带的战略实施系统, 注重战略业绩形成过程的管理。它把与企业创造价值相关的一系列主要程序联系起来, 从财务、顾客、内部经营流程和学习与成长等四个方面设计综合性的指标体系。但平衡计分卡模式也存在对于企业社会责任和环境问题关注度不够等不足。因此, 建立和实施适当的评价指标体系是十分必要的。

循环经济本质上是从资源利用效率的角度评价企业经营过程中的资源成本。根据指标体系的设计原则和相关文献整理, 结合各种业绩评价模式的优点, 初步构建出企业循环战略经营业绩评价指标体系框架, 如表1所示:

该指标体系借鉴了平衡计分卡模式的分析框架, 由财务层面、客户层面、内部经营流程层面、员工及企业社会形象四个层面组成, 在延续了传统的业绩评价指标体系重盈利能力、资产质量、偿债能力、经营增长等财务方面内容的基础上, 增加了对循环经济下绿色产品效益的衡量, 同时结合非财务指标, 突出了生态化生产及技术创新理念, 在一定程度上弥补了传统业绩评价体系和平衡计分卡的不足, 同时所有指标易于量化, 具有较强的可操作性。

由于指标体系中财务指标和非财务指标的评价等级具有一定模糊性, 同时指标的权重设计应具备一定客观性的需要, 可以采用模糊评价法和层次分析法对于企业的相关报表数据进行量化处理, 从而有助于企业战略业绩的纵向和横向比较, 为企业进一步改善战略经营业绩奠定基础。

综上所述, 为了适应现代企业战略管理和循环经济发展模式的要求, 必须建立一套合理的企业循环战略经营业绩评价体系, 并且辅之以有效地实施, 从而引导企业在人与自然和谐发展的前提下, 谋求长期利益最大化, 最终促进企业以至区域的可持续发展。

参考文献

[1]张蕊:《循环经济下的企业战略经营业绩评价问题研究》, 《会计研究》2007年第10期。[1]张蕊:《循环经济下的企业战略经营业绩评价问题研究》, 《会计研究》2007年第10期。

战略性业绩评价 篇8

关键词：战略管理会计,业绩评价,综合业绩评价系统

在信息技术的高度发展, 世界经济国际化、金融化和知识化的趋势下, 企业的经营环境发生了巨大变化, 对传统的业绩评价系统提出了新的要求, 传统的业绩评价系统已不能满足企业长期、健康发展的需要。战略管理会计作为现代会计体系中一个新领域, 将企业战略与业绩评价制度联系起来, 以形成企业整体竞争优势为目标, 综合运用财务和非财务指标的业绩评价指标系统, 使企业能够保持并不断创新其长期竞争优势。

一、传统业绩评价系统存在的问题

传统的业绩评价系统包括以财务指标为主体的评价体系和以非财务指标为主体的评价体系, 这两种评价体系均存在明显的不足。

(一) 财务指标评价体系的不足

财务指标评价体系是由一系列反映企业及其内部各责任单位财务状况和经营成果的财务指标组成, 考察企业的获利能力、资产营运能力、偿债能力、控制能力和成长能力的业绩评价体系。在稳定的标准化生产的经营环境下, 这种财务指标为主导的业绩评价指标体系, 能够评价和考核企业经营管理的业绩, 为企业的经营决策提供可靠的依据。20世纪80年代以后, 企业的经营环境发生了重大变化, 竞争的激烈和以顾客为导向的市场经济环境的变化, 使得这一基于财务报表的业绩评价体系出现缺陷, 主要表现在:在动态经营环境下, 这种以财务指标表现的会计信息, 忽视了企业外部环境的变化, 不能满足市场、顾客和竞争对手等不断改变的要求;由于其反映的是企业过去经营活动的综合结果, 不能揭示产生结果的根本原因, 难以改善企业的现有经营状况。激烈的竞争环境越来越需要管理层重视可持续发展、人力资本与核心竞争力等前瞻性方面的内容, 否则管理者容易做出使企业的短期利润增加, 但长期利益受损的经营决策。

(二) 非财务指标评价体系存在的问题

近年来, 企业业绩评价的显著趋势就是在业绩评价指标体系中引入非财务评价指标。经常使用的非财务指标主要包括:质量指标、技术创新指标、生产业绩指标、员工指标、市场和顾客指标等。非财务指标评价体系的运行, 是以管理信息系统化为前提和基础, 便于企业及时、连续地对所要评价的指标进行监督和控制, 发现问题及时的解决。同时, 非财务指标评价体系和企业发展战略密切相关, 所采用的都是一些与企业长期发展战略密切相关的指标, 可以说非财务评价体系的优劣, 直接关系到企业的长期生存和发展。但是非财务评价体系具有以下缺点:由于和利润的相关性小, 从管理者方面来看, 运用这些指标很难在短期内有明显的成果, 因此影响了管理者的积极性;由于所运用的指标之间缺乏协调机制和共同尺度, 从而削弱了业绩评价的正确性以及对未来的预测;过分地注重非财务指标, 企业有可能由于财务指标缺乏弹性而导致财务失败。

二、建立综合业绩评价系统

综上所述, 传统的业绩评价系统存在明显的不足和问题, 我们应从企业的战略规划出发, 将两个评价体系的指标有机地结合起来, 建立综合业绩评价制度。综合业绩评价制度不是财务指标和非财务指标的简单组合, 必须将整套评价手段与企业战略相结合, 使企业业绩评价系统中所有的评价方法都旨在实现企业的战略。

(一) 综合业绩评价系统的内容

战略管理会计最早是由英国学者西蒙斯于1981年在其论文《战略管理会计》中提出的, 目前对战略管理会计的定义尚未达成共识, 但大多数学者认为, 战略管理会计是灵活运用多种方法, 搜集、加工、整理和分析企业的内、外部信息, 协助企业管理当局制定战略目标, 综合评价企业业绩的一个决策支持信息系统, 是不同于传统的以财务信息为主体的新信息系统。

应用战略管理会计的相关理论能将业绩评价指标与企业所实施的战略相结合, 形成战略性绩效评价系统, 为整个企业的未来制定全盘战略, 从企业实际出发确定正确的目标和评价方法, 为企业提高绩效提供持续的推动力量, 战略性绩效评价渗透到了企业的方方面面, 能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。

综合业绩评价系统作为连接战略目标和企业日常经营活动的桥梁, 评价内容包括财务指标评价、企业经营过程的评价、企业外部利益相关者评价、企业学习与成长的评价、企业长远发展潜力的评价和企业可持续发展能力评价, 重点是财务、客户、内部管理、学习与成长四方面。财务指标包括资本报酬率、现金流量、利润率等;外部利益相关者评价包括客户获得率、顾客忠诚度、客户获利能力、市场占有率及顾客满意度等;企业经营过程的评价包括服务水平、创新能力、投入产出效率、产品质量等;学习与成长评价包括员工潜能的增加、信息系统能力的增加、员工授权程度等。

(二) 综合业绩评价系统的特点

基于战略管理会计的综合业绩评价系统具有以下特点:

1、将财务指标与非财务指标相结合

单一的财务指标评价体系已不能适应企业发展的需要, 非财务指标评价体系能够与企业战略密切相关, 充分考虑了创新、管理能力、雇员关系、质量和品牌价值等无形资产, 因而引入与战略决策相关性高的非财务指标已成为必然趋势。综合业绩评价系统与财务指标挂钩, 仍然重视财务成果, 通过引入非财务指标来改善因只关注短期财务成果而可能导致的决策失误, 全面反映企业实力和满足股东要求。

2、以战略实施为纽带

业绩评价的目的就是通过一定的评价方法、制度, 确保企业及其各责任部门的业绩能够与企业的战略目标保持一致, 从而促进企业战略目标的实现。综合业绩评价体系通过从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等四个方面, 把企业的长期战略目标与短期决策联系起来发挥作用。它以实现企业整体目标为导向, 全面考虑各利益相关者, 强调从长期和短期、结果和过程等多个角度来思考问题。

3、使业绩评价向综合化和系统性方向发展

综合业绩评价所涉及的信息基本涵盖了整个企业的内部和外部, 从评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告, 到企业所处的行业、竞争环境、限制因素、生命周期等都要进行充分协调, 才能使评价体系发挥有效作用。涉及到的环节越多, 评价可能越准确, 但产生错误的环节就越多, 因此更需要系统的、现代化的评价方法和手段。

(三) 综合业绩评价系统的评价方法

基于战略的综合性业绩评价系统的评价方法主要为经济增加值 (EVA) 模式、平衡计分卡模式、“三重盈余”模式等, 其中平衡计分卡是战略性业绩评价最有代表性的评价模式。

平衡计分卡业绩评价体系是20世纪90年代由美国学者Robert S.Kaplan提出, 在全球很多企业得到应用。平衡计分卡强调系统的管理理念, 将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理业绩和长远发展紧密联系起来。通过多角度的权衡机制, 制约了管理者为追求短期利益而牺牲长远利益的片面行为。平衡计分卡强调平衡财务目标、市场经营、内部管理和企业成长四个因素对企业整体竞争力的影响。平衡计分卡除了传统的财务指标, 还增加了顾客、内部业务流程及学习与创新三方面的非财务指标, 使企业能够从四个不同的角度来进行评价。

但在平衡计分卡中, 除了股东、顾客、员工外, 缺乏供应商、政府和社区等其他利益相关者的指标, 没有达到企业与其所有利益相关者之间的协调与和谐。可以说, 平衡计分卡指标体系对相关者利益的满足仍然是建立在股东价值最大化基础上。因此, 有人提出将经济增加值和平衡记分卡整合后进行应用, 将经济增加值的四个组成部分与平衡计分卡的四个维度通过企业的愿景加以连接, 并把企业的愿景转化为战略行动。这样既实现了股东利益最大化, 又实现了利益相关者的价值最大化。

参考文献

[1]、葛家澍等.会计学[M].高等教育出版社, 2006.

战略性业绩评价 篇9

O2O模式最早以团购形式出现,并迅速扩展到各行各业,保持了强劲的增长速度。巨大的潜在市场吸引了各方力量的加入,然而目前O2O的商业模式仍然不够成熟,众多O2O企业仍未实现盈亏平衡,并普遍存在以下问题:盈利模式单一,缺乏独特价值主张;平台管理混乱,客户体验差;双线整合能力差,O2O优势未显现。当前O2O商业模式遇到这些问题根源在于企业缺乏明确的市场定位和独特的价值主张,或者说缺乏明确的战略目标,同时战略解构的逻辑不清楚,无形资产没有得到充分运用。基于战略地图的业绩评价体系能够帮助企业寻求市场定位,分析竞争优势,确立战略目标并最终化战略为行动。因此,构建O2O企业基于战略地图的业绩评价体系对解决企业当前问题、培养竞争优势、开发无形资产的战略价值,乃至促进电子商务行业良性竞争、健康发展,提升行业整体竞争力都有重要意义。此外,O2O企业在产品特征、资本结构、组织特征和成本构成等方面与传统企业都存在很大差异,例如大部分O2O企业有形资产很少,主要资产是信息系统、与实体商户的合作关系等无形资产。因此,对O2O企业来讲,传统的业绩评价方式难以衡量其核心能力并辅助战略实施,以战略地图为基础的业绩评价体系更符合O2O企业的经营特点。因此,构建O2O企业基于战略地图的业绩评价体系,对指导O2O企业改善经营模式、挖掘潜在价值也具有重要现实意义。

二、基于战略地图的业绩评价体系在O2O企业中的应用

(一)O2O企业战略地图构建

战略地图的制定是从明确企业战略开始的,虽然O2O企业涉及的行业多种多样,但其本质是在网络条件下对整个生活服务产业模式的改进。因此O2O模式的共同使命是促进网络技术与实体经济的深度融合,催生更便捷、更高效、更人性化的消费方式。而O2O企业共同的战略目标可以概括为将生活服务资源在信息技术支持下以更便捷的方式传达给消费者,促进消费者与商业资源之间更高效的互动,并创造全新的消费体验。卡普兰和诺顿还提出可以将战略目标进一步分解为战略主题以更清晰的描述和理解战略目标,对于O2O企业来讲,其战略主题分解如表1所示。在明确了企业的战略目标后,根据O2O企业的战略要点。可以构建起O2O企业的战略地图,如图1所示。

(二)O2O企业业绩评价体系构建

本文根据O2O企业战略地图,从四个维度对O2O企业业绩评价体系进行构建

(1)财务层面。在战略地图体系下,财务层面的业绩评价指标主要还是借鉴了传统评价模式。然而传统模式下的财务指标数量众多,需要从中选择与O2O企业运营特点和竞争战略相关的部分指标。

在总体评价层面,EVA(经济增加值)指标相对于其他更能全面反映O2O企业价值创造能力。通过前文分析可知,O2O企业的主要成本包括:人力成本,引进和保留战略人才的支出;研发费用,网络应用开发和完善服务能力支出;营销费用,吸引流量塑造品牌支出。这几部分支出占其总成本比重很大且难以压缩,而传统的生产成本则占比很小。传统的财务报表中一般都将以上支出列为费用抵减利润,而EVA的评价模式下,培训支出、战略营销费用、研发费用都被视为与企业长期发展相关的投资加回净利润进行计算。这在一定程度减少的短期行为,使管理者更关注于长期价值创造,对增强O2O企业的战略能力有重要作用。此外,EVA的评价体系扣减了企业全部资本的资本成本,而加权平均资本成本的计算又考虑到了企业的经营风险和财务风险,O2O企业正处于起步期,面临的各方面风险巨大,因此恰当的风险控制对其平稳经营有重要意义。

然而这一指标用于综合评价O2O企业的财务表现也有一定局限性。大部分O2O企业规模较小、运营时间短,很少达到上市资质,这使得其权益资本成本的计算难以找到确切的标准。因此,除了总体评价指标外,本文又引入了若干具体评价指标来描述其财务表现。根据O2O企业战略地图可知,O2O企业财务层面的主要目标是增加收入,这一目标可以分解为盈利能力和成长能力。此外,O2O企业在起步期面临巨大风险,其财务稳定也应重点考虑,因此O2O企业财务层面的具体评价指标可以从盈利能力、成长能力、风险水平三方面构建。盈利能力可以用资产收益率来表现,这一指标将企业利润与资产规模结合起来可以总体反映盈利水平。成长能力可以用收入增长率来反映;此外新产品的收入占比和新增客户的收入占比反映了O2O企业创新服务水平、吸引客户的能力,这是保证企业成长的重要方面。最后,在风险水平方面首先应关注企业资产负债率。然而O2O企业一般规模较小,无形资产比重高,很难获得银行贷款;其资金来源一般是通过私募股权基金或者母公司的注资,因此在财务风险控制上更需要关注其资产流动性。据此,现金比率、现金保障倍数、应收账款周转率、流动性测试等指标应重点关注。

综上所述,O2O企业财务角度的业绩评价指标及计算公式如表2所示。

(2)客户层面。通过战略地图的构建可知,O2O企业客户层面的战略选择是客户至上战略,客户价值主张包括优质的服务、良好的关系和信赖的品牌。因此,客户层面的业绩评价指标首先是客户体验或者说客户满意度。而客户满意度这一指标带有很强的主观性,并且数据不容易获得。此外,卡普兰和诺顿认为比客户忠诚更有价值的是客户参与,客户参与和评论往往能够企业带来更多的改进机会,甚至为新产品的开发提供建议。因此可以通过客户保持率、客户参与度、客户投诉率和重复消费率等指标来间接表现客户满意度。客户满意度的提升会吸引更多的客户流量和消费能力,因此在客户体验之外还需要考察客户数量和客户盈利性。客户数量的评价指标可以通过客户占有率和客户增长率来表现,客户盈利性则可以通过单位客户收入来衡量。此外,在战略地图构建中,本文将O2O企业的客户分为三类:战略价值客户、普通价值客户和非盈利客户。实践中,O2O企业可以通过在消费水平、评论数量、在线时间、营销参与度、积分数量等指标将客户区分开。其中战略价值客户具有高品牌忠诚度,是企业稳定的收入来源,因此战略价值客户的数量、增长率、保持率对提高客户盈利性同样有着重要作用。具体指标及计算公式如表3所示。

(3)内部流程层面。O2O企业关键内部流程主要包括客户服务流程、外部合作流程和产品创新流程,主要目标是改善运营效率和提升服务水平。内部流程层面的业绩评级指标设计可以从客户服务、商户管理和产品创新三个方面入手。客户服务流程的目标是获得和保留客户,这一方面靠强化品牌营销,另一方面靠设立客服中心,提升服务能力。因为业务的区别,这方面的评价指标可能差别很大,基本指标可以包括品牌推广费用占比、客户服务费用占比、客户投诉处理时间、单位客户服务成本。此外,客户获得和保留是基于对消费需求的把握,基于大数据挖掘的客户需求分析对企业营销和服务改进都有指导意义。因此,在客户服务层面O2O企业还需要考察对客户数据的挖掘程度。商户管理流程是确保线下服务质量,吸引客户的重要方面,流程内容包括商户选用、监督、利益分配和信息整合,对商户管理的评价可以从数量、质量和管理能力三方面入手,数量指标商户增长率、商户覆盖率,质量指标包括受到投诉商户比重、商户评分加权、每户平均客流,管理水平主要指为商户开发合理营销方案以及与商户信息整合,这个可以通过同店销售增长率、商户信息反馈速度等指标体现。产品创新和服务体系的完善是获得和保留客户、充分挖掘线下资源潜力的重要方面。这方面的评价指标较少,主要是研发投入比,其他定性指标包括新产品推出周期、服务体系完善程度等。内部流程层面的主要指标可以通过表4展现出来。

(4)学习和成长层面。学习和成长层面是O2O企业战略实施的基础,根据战略地图可以从人力资本、信息资本和组织资本三个角度来分析。对于人力资本的评价可以分成员工素质与培训、员工职业发展和满意度和员工盈利性三个方面,员工素质与培训方面的评价指标包括员工教育程度、核心人才比率(O2O企业的战略核心人员为IT技术人才和运营人才)、培训支出比重等。员工的职业发展和满意度很难通过指标直接展现出来,只能通过员工流动比率间接反映。此外,薪酬政策的制定很大程度影响到员工的满意度,因此薪酬支出比重、绩效工资比重、核心人员激励比重等指标都会影响到人才的保留。最后,员工与收入的关系可以通过人均创造收入来衡量。信息资本是O2O企业构建其战略能力的重要支撑,战略地图中总结了O2O企业四类重要的信息资本,衡量信息资本的指标一般都关注于总体层面,包括信息资本投入比重、信息资本成新率、交易自动化比重。

组织资本是协调各方资源产生战略协同的重要条件,然而对其评价却难以找到定量指标,一般是在内部调查和访谈基础上估计其战略准备度。常见的方法是通过调查问卷的方式获得企业内部各方面对企业的组织能力的看法,然后运用模糊数学的原理将其转化为定量的指标,在此本文不作深入讨论。关于学习成长层面的业绩评价指标如表5所示。

(三)O2O企业基于战略地图的业绩评价体系构建

综上,O2O企业基于战略地图的业绩评价指标体系如表6所示。

三、结论

本文构建的体系将O2O企业战略目标分解成评价指标,将战略具体化,为其普及和落实奠定了基础。另一方面,与传统业绩评价体系相比,这一体系更为全面,实现了长期与短期、结果与动因的平衡,并将各个部门的目标统一到企业战略上。

基于战略地图的业绩评价体系涵盖指标的数量一般比较多,在实践中为了提供全面、清晰的业绩信息,企业往往需要一个综合性的评价指标。这就需要对体系中的指标赋予相应权重。确定权重通常会用到一些数学方法,如交互式分析法、层次分析法。其操作过程大同小异,首先都是通过问卷调查企业各层级员工对于不同指标重要性的态度;之后将问卷调查结果以数字形式表达出来,并构造判别矩;最后计算判别矩阵特征向量,并进行归一化处理得到各指标的权重。由此可见,权重的确定过程还是带有很强的主观性,本质上仍是表达企业对各项指标的重视程度。战略地图体系也并没有提供确切的计分方法,这并不是其讨论的重点,其价值在于提供正确认识企业业绩的视角。因此,对于确定指标权重的数学方法,本文不再深入讨论。企业应在与员工、客户、投资人等利益相关者深入沟通的基础上,合理分配权重,以体现战略重点。

在确定权重之后就需要将评价指标分配于不同部门,制定部门和个人的评价指标信息卡,这样业绩评价体系才能最终与员工行动结合企业,推动企业战略目标的实现。表5展示了根据战略地图的四个层面和归口部门展开的业绩评价矩阵。可见,这一体系涵盖了企业经营的全部范围,将各个部门都纳入业绩评价中,并且将部门的目标统一于企业战略。这对整合内部资源、挖掘无形资产潜力,全面提升战略能力有重要意义。最后,业绩评价体系不是一成不变的,在实践中要保持通常的沟通渠道,根据员工的反馈不断调整和完善业绩评价体系,保证与战略的协同并获得员工的理解和支持。

参考文献

[1]武亚军:《“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势——任正非的认知模式分析及管理启示》,《管理世界》2013年第4期。

[2]林小兰:《OTO电子商务商业模式探析》,《中国流通经济》2014年第5期。

[4]霍春辉、张京心:《基于云技术的电子商务发展模式解析——对国内外典型企业的比较研究》,《经济问题》2014年第12期。

[5]王化成、彭文伟、张顺葆:《宏观环境对财务决策的影响研究——基于广义财务管理理论体系的分析视角》,《东南大学学报》(哲学社会科学版)2013年第2期。

[6]徐春福:《跨国公司子公司战略角色定位及业绩评价研究》,南开大学2012年博士学位论文。

综合评价中小企业经营业绩 篇10

平衡计分卡从企业的战略目标和竞争需要出发，把企业的长期战略与短期利益统一起来，在财务指标的基础上又增加了顾客、内部流程、学习和成长三方面的非财务指标，形成较为完整的指标体系，大大提高了信息的及时性和客观性，避免单纯使用财务指标给企业和企业利益关系者决策带来的误导，从而能够较为全面地评价中小企业的业绩。平衡计分卡由四个方面组成：

1．财务方面。反映企业如何实现企业价值最大化。典型的财务指标有：营业收入、投资报酬率、现金流量、盈利能力等。财务指标可以体现当期财务业绩，但单一的财务指标会误导决策，只有与非财务指标相结合，财务指标才能发挥应有的作用．在平衡计分卡里，其他三个方面的改善最终要反映在财务指标上，财务数据可以随时提醒企业经营管理者，产品质量、客户满意度、生产效率的提高必须转化为市场份额的扩大，收入的增加，成本费用的降低，利润的扩大。从这一意义而言，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

2．顾客方面。反映企业适应外界变化，满足顾客需要的能力。只有了解顾客，不断地满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。对顾客的评价主要包括以下方面：交货期、质量、成本、产品和服务的属性。明确了影响顾客满意的因素后，就可以在此基础上建立一系列评价指标，比较典型的指标有：顾客的满意度、交货时间、新顾客的获得、顾客保持程度、市场份额、品牌价值、产品和服务的质量等等。

3．内部流程方面。反映企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品和服务的一系列活动，是企业改善其经营业绩的重点。内部流程可以划分为三个过程，创薪、经营、售后服务。创新表现为企业确立和培育新的市场，新的顾客，开发新的产品和服务。只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力。经营是把现有的产品和服务生产出来并交付给顾客的过程。经营过程一向倍受企业重视，但传统的业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量指标。售后服务是内部价值链的最后一个阶段，包括保证书、修理、退货和换货、支付手段的管理。相关的指标有：新产品的开发速度、新产品销售收入占总收人的比例、产品制造周期、产出合格率、质量成本、生产能力利用率、商品返修率等。

4．学习与成长方面。反映企业改进与创新的能力。实质反映了企业人员的素质和企业在人力资源方面的投资力度。现代管理理论强调以人为本的思想，激励企业人员通过不断的自身学习和组织学习，提高业务素质，成为一名复合型人才，促进企业业绩的提升。这方面的指标有：教育培训支出，员工满意程度、重要人事变动率、劳动生产率、员工培训次数、员工建议数量等。

战略性业绩评价 篇11

一直以来,经营业绩评价的研究主要是在财务领域内进行,直到20 世纪80 年代,战略管理和财务管理研究才慢慢融合,并且逐渐引起学者们的关注。企业经营业绩的高低是企业最为关心的财务指标,因此,它应当从根本上符合企业长期战略规划,这就意味着公司长期的战略选择会很有可能影响到企业经营业绩的高低。竞争战略是公司战略的一个重要部分,它是指在公司长期战略规划的指导下,具体规划某一个战略经营单位的计划和行动,从而形成公司长期的独特的竞争优势,最终为企业带来更高的经营业绩。我国处于具有中国特色的社会主义市场经济条件下,不同的竞争战略的上市公司,企业经营业绩会不会存在不同? 竞争战略与经营业绩之间存在怎样的关系? 本文将根据战略管理理论和财务会计理论对这一问题进行实证研究。这一研究对于我国上市公司如何能更好的选择适合自身的竞争战略以获得竞争优势,进而提高自己的经营业绩有重要的现实意义。

1 文献综述

Hambrick是最早对竞争战略和经营业绩之间的关系进行研究的学者,他以美国工业品行业的164 家企业为样本考察了竞争战略与经营业绩之间的关系。研究发现,追求单一竞争战略的企业的经营业绩优于追求混合竞争战略的企业[1],但是,研究并未说明单一战略之间哪种竞争战略更优。随后,Dess和Davis运用调查问卷研究了美国涂料及相关制品行业78 家非多元化企业的竞争战略,发现竞争战略与企业业绩增长显著相关,但是不同竞争战略企业的销售增长呈现出显著差异: 目标集聚战略的业绩最优,成本领先战略的业绩其次,差异化战略的业绩再次,无明确战略定位的业绩最差[2]。与以前的研究完全相反,Campbell - Hunt从已发表的研究的数据中获得80组战略原型,发现单一战略企业和混合战略企业的业绩并不好于无战略重点的企业[3]。值得特别指出的是Kim et al在2004 年运用调查问卷对韩国网络商城的75 家电子商务企业进行了研究,发现追求混合竞争战略的企业业绩好于追求单一战略的企业[4],但是这个结果与他们在1988 年得到的结果完全相反。我国学者肖星和陈诣辉运用档案数据对中国上市公司进行研究,发现企业中存在低成本战略和差异化战略并且指出战略定位本身并没有优劣之分,只要资源配置达到最优,企业均能实现较高的业绩。在企业资源配置达到最优的情况下,高端定位的企业拥有更高的毛利率,低端定位的企业拥有更高的资产周转率[5]。

从目前已有的研究来看,现有的研究主要考察了单一竞争战略和混合竞争战略对于经营业绩的影响哪个更优,并且研究结论的差异也相当大。国内关于竞争战略对经营业绩影响的直接研究也相当有限。

2 理论分析与研究假设提出

低成本,差异化和目标集中3 个一般竞争战略会为企业创造出不同的竞争优势[6]。每个企业都必须在低成本和差异化战略中做出选择,否则就会陷入进退两难的地步。

低成本战略是竞争战略中最基本的一种,也是最容易理解的一种。奉行这种战略的企业,目标是要成为它们所处行业中的低成本生产者。不同的行业,成本优势的来源也不相同。这些优势可能包括较低的采购价格、较低的人工工资、更高效率的生产技术或者更大规模的生产能力以及其他优势。如果一个企业已经在同行业中处于成本领先地位,那么即使它的产品售价与同行业中其他竞争者相同或者接近,它也能够获得优于同行业中平均经营成果的经营业绩。但是,追求低成本战略的企业必须在同行业竞争对手差异化相似或者相同的基础上以低成本获得竞争优势,否则企业的低成本并不一定能够为企业创造出更高的价值。差异化基础之上的价值相等或者相近才能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收益。

另一种基本战略即差异化战略。追求差异化战略的企业,宗旨是在顾客关注的一些方面与同行业中其他竞争者不同。它是创造出独特的产品或者服务来满足顾客的一种或者多种需求,从而通过这种独特的产品或者服务来获得溢价报酬。只要追求差异化战略的企业获得的溢价报酬大于它为生产或者提供这种独特产品或服务付出的成本,那么它依然可以获得高于同行业中其他竞争对手的经营业绩。当然,这种差异化一定不能忽略对于成本地位的追求,尽量实现与竞争对手成本相等或者相近。只有溢价报酬可以足够抵消一切不利成本并且还有剩余时,企业所追求的差异化战略才是可行的。

根据以上理论分析和文献回顾,并借鉴Moses Acquaah和Masoud Yasai - Ardekani的观点[7],本文提出以下假设:

假设1: 公司经营业绩与成本领先战略正相关。

假设2: 公司经营业绩与差异化战略正相关。

3 实证检验设计与分析

3. 1 样本选择和数据来源

本文的初始研究样本为2007 ~ 2011 年沪深所有A股上市公司,上市公司行业归属按中国证监会发布的上市公司行业分类指引进行划分,并依据以下原则对初始样本进行筛选: ( 1) 剔除金融保险以及银行类上市公司; ( 2) 为了避免异常值的影响,从原始样本中剔除在2007 ~ 2011 年曾被ST和PT的公司以及无形资产比率为负的公司;( 3) 剔除数据遗漏、不全的公司;( 4) 剔除2007 年以后新上市的公司。根据上述样本筛选原则,最后得到883 家公司5 年期的年报数据,并据此进行实证分析。本文的数据均来自国泰安( CSMAR) 数据库。

3. 2 变量选取( 见表1)

3. 2. 1 被解释变量

( 1) 总资产净利润率( ROA) : 它是企业净利润比企业资产平均总额,反映了企业资产综合利用效果,并且可以衡量企业资产的盈利,它的值越高,证明企业资产的盈利性越强。

( 2) 托宾Q ( Tobin Q) : 是指企业资本的市场价值比上它的重置成本。它可以用来衡量企业经营业绩,它的值越大,那么证明企业经营业绩越好。

3. 2. 2 解释变量

( 1) 成本领先战略: 实行成本领先战略的公司,力争成为同行业中的低成本生产商,因此公司是否奉行低成本战略可以通过与同行业中的公司的成本进行比较得出。在这里用同行业中同一年度的主营业务成本率( 主营业务成本比主营业务收入) 最低的公司数据与公司的主营业务成本率比较,这一比值越大,越证明公司实行成本领先战略。

( 2) 差异化战略: 奉行差异化战略的公司,主旨是在客户需求的一种或几种特质中以独特的地位来满足客户的需求。这就证明公司为了与竞争对手不同,会投入更多的广告支出和研发支出,因此这里用公司的研发支出比率( 研发支出比总资产) 与同一年度同行业中研发支出比率最高的竞争对手的数据进行比较,这一比值越高,说明公司越是实行差异化战略,但是我国上市公司并没有详细的披露研发支出的数据,因此用无形资产比率( 无形资产比总资产) 来代替研发支出比率[8]。

3. 2. 3 控制变量

( 1) 公司规模: 许多研究发现,公司规模对企业的经营业绩有正向影响,一般来讲,公司规模越大,经营业绩越高。这里选用期末资产账面值的自然对数来度量公司规模。

( 2) 销售规模: 理论上讲,公司的销售规模对企业的经营业绩有直接的影响,销售规模越大,企业的经营业绩就好,这里用主营业务收入自然对数来度量销售规模。

( 3) 公司增长: 公司增长越好,那么经营业绩也就越高。这里用公司主营业务收入增长率来度量公司增长。

( 4) 财务杠杆: 它是指由于存在债务利息和优先股鼓励使得普通股每股收益的变动率大于息税前利润的变动率,它用来衡量公司的财务风险。财务杠杆越大,证明公司的财务风险越高。

( 5) 上市公司年龄: 上市公司上市时间的长度,以年数表示。

( 6) 年度: 年度哑变量,2007 ~ 2011 共有5个年度,共设定4 个年度哑变量。

( 7) 行业: 行业哑变量,按照证监会的行业分类标准将样本分成12 个行业( 剔除了金融行业) ,共设定了11 个行业哑变量。

3. 3 模型设定

本文设定如下模型1 和模型2:

3. 4 实证分析

3. 4. 1 Pearson相关分析

在进行回归分析之前,首先对模型1 和模型2 中各变量进行Pearson相关分析,分析列表如表2。分析表明ROA与与Cost在1% 的显著水平上正相关,与Diff在10% 的显著性水平上是负相关; Tobin Q与Cost和Diff同时在1% 的置信水平上显著正相关。同时ROA和Tobin Q与Size、Lnsales和Age都显著相关,虽然他们与Grow以及DFL并没有显著相关关系,但是考虑到前人研究中涉及到这两个变量,因此这里将它们放入模型中。至此,模型1 和模型2 中所有的变量都可以进入到回归方程。

3. 4. 2 回归分析

利用最小二乘法进行多元回归分析,得到回归结果如表3 所示。

注: ***、**、* 分别表示在1% 、5% 和10% 的水平上显著。

通过对表3 的分析发现:

( 1) 模型1 和模型2 的F值对应的P值都为0,说明回归模型在整体上线性关系显著。两个模型的DW值都接近于2,说明模型不存在自相关。各变量的VIF值都在1 ~ 1. 5 之间,说明各变量之间比较独立,不存在多重共线性。通过进一步的White检验发现模型不存在异方差的现象。

( 2) 模型1 和模型2 中Cost对应的回归系数都在1% 的置信水平上显著正相关。这就意味着公司实行成本领先战略对企业经营业绩有显著影响,其中企业成本越低,其主营业成本率越低,成本领先战略实施的越有效,企业经营业绩越好,与Hambrick的研究结论一致。这是因为企业可能会通过规模经济,降低原材料价格或者降低人工成本来实行低成本战略,从而在同行业中成为低成本领先者,并且利用这个竞争优势来获取更高的收益。这样就使得企业的成本领先战略与企业经营业绩正相关,从而印证了假设1。

( 3) 在模型1 和模型2 中,Diff在10% 的显著性水平上与ROA负相关以及与Tobin Q不相关。这就意味着企业比竞争对手拥有更多的无形资产会使企业的经营业绩降低或者对其没有影响。即企业的经营业绩与以无形资产相对强度衡量的差异化战略显著负相关或者不相关,拒绝了假设2。这可能是因为: 1可能与我国上市公司所披露的无形资产包括的内容有关。根据邵红霞等人的研究,我国上市公司无形资产主要由各类使用权构成,其中以土地使用权所占的比例最高,平均为47%[10]。然而在国外土地使用权是作为固定资产处理的。与一般固定资产一样,是随着生产逐渐体现价值的,并不是直接产生企业经营绩效。2可能由于我国企业会计准则中关于无形资产确认计量和披露存在一定的缺陷,使得我国上市公司无形资产比率比重很低。无形资产的确认、计量和披露不完善,使得无形资产信息的相关性较小,财务报告列报的无形资产不能反映公司的真实状况,因此使研究的真实性受到质疑。3可能由于利用无形资产的相对强度来代替研究开发支出的相对强度的做法欠妥,无形资产的范围要远远广于企业的研发支出,并且在我国财务会计准则中研发支出并未要求一一披露,因此这对研究的真实性和有效性产生了很大的不利影响。4可能因为中国股市的有效性问题导致Tobin Q这个指标的有效性有待商榷。

( 4) 公司规模Size与销售规模Ln Sales在1%的显著性水平上与ROA和Tobin Q分别正相关。这是由于企业在有效范围内的规模扩大会使企业的产出更多,从而带来更高的经济效益。而销售规模越大,会更加直接带来更高的收益,从而是企业的经营业绩越好。公司的上市年龄在1% 和10% 的水平上与ROA和Tobin Q分别正相关,证明企业上市时间越长,经营业绩越好。这可能是因为企业上市时间越长,企业就能更好的融资和分散经营风险,从而带来更高的业绩。

4 结论与启示

通过对财务管理理论和战略管理理论的结合,本文就公司竞争战略对企业经营业绩的影响进行了理论研究和实证检验,结果发现企业经营业绩与成本领先战略显著正相关,也就是企业成本越低,其主营业务成本率越低,成本领先战略实施的越有效,企业经营业绩越好。这是因为企业可能会通过规模经济,降低原材料价格或者降低人工成本来实行低成本战略,从而在同行业中成为低成本领先者,并且利用这个竞争优势来获取更高的收益。这个研究结论表明公司的战略管理和企业经营业绩存在密切的联系。因此,无论是在实践中,还是在理论研究中,两者都应当结合起来。公司竞争战略的制定与实施应考虑其对业绩的影响,经营业绩目标的确定也应该考虑如何与公司竞争战略相配合,从而获得竞争优势。但是以公司无形资产比率来衡量的差异化战略就与公司经营业绩负相关或者无相关,这与开始提出的假设并不一致。其可能的原因, ( 1) 在我国公司无形资产的构成与国外有很大的不同。根据邵红霞等人的研究,我国上市公司无形资产主要由各类使用权构成,其中以土地使用权所占的比例最高。然而在国外土地使用权是作为固定资产处理的。与一般固定资产一样,是随着生产逐渐体现价值的,并不是直接产生企业经营绩效。 ( 2) 可能由于我国企业会计准则中关于无形资产确认计量和披露存在一定的缺陷,使得我国上市公司无形资产比率比重很低。无形资产的确认、计量和披露不完善,使得无形资产信息的相关性较小,财务报告列报的无形资产不能反映公司的真实状况,因此使研究的真实性受到质疑。可能由于利用无形资产的相对强度来代替研究开发支出的相对强度的做法欠妥,无形资产的范围要远远广于企业的研发支出,并且在我国财务会计准则中研发支出并未要求一一披露,因此这对研究的真实性和有效性产生了很大的不利影响。 ( 3) 由于中国股市的有效性问题导致指标选取的有效性有待商榷。