战略性hr管理（通用8篇）
战略性hr管理 篇1
“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？”
作为3M中国有限公司的人力资源部经理，齐敏在年终考核的时候通过问卷问每一个3M员工。别小看这个问题，对于已经在3M工作了34个年头的余俊雄而言，这个问题蕴涵着3M一百多年来创新战略的灵魂。
产品种类达66000多种，全世界50％以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。在国际上，3M传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。1984年3M在上海设立独资企业，这是当时经济特区以外的第一家外商独资企业。从9个人到2000人，3M在中国的发展同样秉承并有力地贯彻百年来不曾动摇的创新战略。
余现在是3M大中华区常务董事兼总经理，他拿着一本记事帖，剖析了3M创新战略的管理。
创新是一种企业文化
“创新是一种企业文化”余俊雄开宗明义，他说他反对把创新仅局限在产品创新方面，“这记事帖的广泛使用，胶水能占多少的功劳呀？”余指着记事帖说，“有一半就不错了。”新产品都不会自然诞生。余说，3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境，不仅包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，更重要的是建立有利于创新的企业文化，余俊雄认为相对于产品创新，“观念和方法的创新是最难的，非产品领域内的创新非常重要，甚至可以说是产品领域创新的基础。”余举了个例子，1999年在广州和深圳的办事处已经存在的情况下，一个基层业务员提议3M在东莞也设立一个代表处。
“作为一个最基层的业务员，他为什么可以这样提呢？”余说，因为该业务员已经相信在3M的文化中他可以这样做。
问题是，这样的企业文化是如何建立来的。
“对员工的创意要给予尊重与欣赏！”余俊雄说这是创新企业文化的根本，对员工的尊重和欣赏是发自内心的，而不是装出来的态度。在3M工作了34年，从底层做起的余俊雄，对任何一个员工都始终如一地传递这个观念。
创新的观念从员工进入3M的第一天就得领教。人力资源部经理齐敏说，所有新加盟3M的员工，在头两个月内必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理来讲述3M创新的理念，成功的主管讲自己因创新成功的经历。各个主题传达的精神是一致的：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。
成功的创新英雄向新员工们证明：在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励，员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。
季宏就是这样一位成功创新英雄，他认为3M的创新与平常所说的创造力不是一回事，“创新是将创造性主意变为现实”，在季宏看来创新就跟吃饭睡觉一样平常。任技术部经理的季宏，已经在3M工作了10几年，他说3M这种创新企业文化可以使所有的人对创新的理解是一样的。
季宏说，在统一的对创新文化的理解下，3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，使得交流可以在不经意之间发生，“业务人员和技术人员会出乎意料地把信息和主张汇集在一起”。
3M的创新文化值得国内公司借鉴的是3M有相应的制度来鼓励创新。
15％原则
“我们鼓励每一个人开发新产品，提出新建议和方法”余俊雄说，3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
季宏解释“15％原则”说，3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间，“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
余俊雄经常津津乐道的3M记事帖发明的例子，据称富莱就是运用这个“15%”的原则锲而不舍地进行粘着剂研究，而后小小的记事帖风靡全球。
与15％原则相对应的还有3M在组织结构调整，是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。
“谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等”齐敏说，3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的故事是这样的：一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了，当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就会成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理了。“15％是原则是创新的环境，而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。”齐敏表示，从人力资源发展的角度看，公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任，因此“对优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。”
逆向战略计划法
“成为世界上最具有创新力的公司”是任何一个3M员工时刻都可以听到的谈论3M创新的宣言。
“3M对创新的基本解释很简单：新思想+能够带来改进或利润的行动。”在余俊雄看来，创新是一种得到实行并产生实际效果的思想。
“创新不是刻意得来的，3M的创新战略表明，当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。”余俊雄告诫整天喊创新的企业们。余还是拿记事帖说事，记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照精密的计划诞生的，“每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。”
3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司增长服务。值得一些制定创新战略的企业家们注意的是，3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术。3M的做法正相反，是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
“是一种先有解决问题的办法后有问题”的创新模式季宏说，看3M核心的技术总量上并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。事实上，3M的做法是试图通过一
种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。
基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。
“首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，再逐渐演变更加深入和集中的努力。”曾经经历了整个技术创新过程的季宏说，有的时候个人设想和创新的观点不一定能得到众人的支持。在3M，创新战略的实施过程必须实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入，同时，约束随着创新阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，经营落实要根据经营策略和市场状况来决定了。
另外，3M又有三个管理策略来配合逆向战略计划法。根据3M技术部人员的亲身体验，“弹性目标”是第一个原则，它是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。据称，3M公司制定的目标数量并不多，但有一个目标就是专门用于加大创新步伐的——每年销售额中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的产品。
“视而不见原则”是第二个管理原则。余俊雄说，3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划或者什么想法，提供意见的认可能会坚持的，“如果要拒绝，我们一定要充分思考，并给出充分的理由”。
第三是“授权原则”，对此余俊雄有着切身体会——总部对他关于中国市场事务的处理给予充分授权。在具体的创新操作过程中，授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。
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战略性hr管理 篇2
据黑龙江省委十届十四次全会的会议精神指出:发展速度慢、质量不够高是制约黑龙江省经济科学发展的突出矛盾和主要问题。在以往发展思路的基础上, 在科学发展观指导下, 省政府对黑龙江省情做了科学分析和判断, 明确地提出“八大经济区、十大工程”建设的新战略。
“八大经济区、十大工程”战略目标充分反映了黑龙江省的省情, 并真实体现了我省的特色, 突显了我省的产业园区、优势产业链、产业功能区, 规划了我省在经济结构和产业要素的布局, 在区域协调发展上进行了整体协调发展的设计, 优化了我省的产业、资源、产品、项目和优势上的区域。此战略目标的实施, 促进了我省产业结构的调整与优化升级, 为我省加快经济发展、提升竞争质量、促进民生的改善打下坚实的基础。
二、我省“八大经济区、十大工程”战略目标实现对人力资源人才的需求分析
要实现这一战略目标, 切实转变发展模式, 提升发展水平, 支柱在产业, 关键靠科技, 归根到底靠人才。企业内对把控人才的部门是人力资源部门。可见人力资源专业人才更为重要。“八大经济区、十大工程”战略目标涵盖了装备制造、石化、能源、高新技术、农林牧渔产品精深加工、生物制药、电子信息、现代农业、现代服务业、旅游和外经贸等领域, 这些领域涉及的专业非常全面, 对各专业的人才要求也是多层次的。
对于目前的黑龙江省省情来看, 开设人力资源管理专业的高校主要有黑龙江大学、哈尔滨理工大学、黑龙江八一农垦大学、东北农业大学、哈尔滨师范大学、哈尔滨商业大学、哈尔滨德强商务学院、哈尔滨剑桥学院、哈尔滨华德学院等, 但人才总量大, 缺口大;在校或科研岗位人才多, 应用人才少。并且, 我省国企数量占全省企业数量的一定比例, 国企的人力资源部门仍发挥着传统的人事部门职能, 不具有时代性;民企在不断的涌现出来, 但家族式管理模式居多。这种思想不够战略性, 使得我省的人才分布结构和配置不合理, 人才的利用不够充分, 伴随着产业调整, 人才的培养方式、培养专业人才的数量都应有一定的调整。
人力资源管理专业是一个新兴专业, 我省对人力资源职位的从业人员需求量是非常大的, 但是, 据调查显示, 真正毕业于本专业的人员数量还是少量的。中国企业评价协会理事长鲁志强曾指出, 在发达国家人力资本对经济增长的贡献率达到了75%, 而在我们中国, 仅仅35%, 可见差距之大。这更体现出我国培养HR专业人才的必要性。
我省的大部分用人单位对HR人才提出以下要求:人力专业毕业生除具备必要的专业理论知识外, 还要具备丰富的综合能力素质。而我们的毕业生正是在综合能力方面比较欠缺。我省对人力资源管理专业毕业生的需求集中在以下几个方面:政府机关、企事业单位、人才中介公司、管理咨询企业、职业培训机构等等主要从事于人事、行政等岗位。
三、搭建战略目标实现的HR人才素质体系
我省“八大经济区、十大工程”涉及的行业特别多, 但作为人力资源管理人员来说, 工作的内容是比较相近的。为实现战略目标, HR人才具备以下四种素质的要求:个人素质、基本素质、专业素质和实践素质。
1.个人素质方面。个人素质在某种程度上是先天的性格和后天的环境影响相结合的结果。个人素质除了包括大方、耐心、细心、责任心和亲和力, 还应具有较强的团队意识等等。在实施招聘、培训、绩效考核、薪酬等环节时, 人力资源管理人员在与员工打交道时, 时刻代表组织的形象, 既要有耐心、细心, 更要有浓厚的亲和力等等, 这些都是人力资源管理人员必备的个人素质。
2.基本素质方面。基本素质是在学习工作过程中慢慢积累的一种能力。它包括WORD、EXCEL等办公软件的操作能力、公文写作能力、语言沟通能力、英语的应用能力、学习能力等等。
3.专业素质方面。专业素质是在专门的教育体系下培养出来的专业化能力, 它主要包括人力资源管理的几个模块, 即工作岗位分析、员工录用、培训与开发、绩效评定、薪酬定级、社会保险等社会保障、劳动法、员工与企业的劳动关系处理等等。
4.实践素质方面。实践素质能力指的是将专业知识转化为实践活动的能力。我们培养的人力资源管理专业的毕业生, 虽然攻读了四年的人力专业本科课程, 但课本上的理论知识和真正的人力实践活动还是有一定距离的。这些实践活动包括包括制作或修订工作岗位说明书、拟定员工招聘方案、安排新员工或在职员工的培训流程、绩效考核及绩效面谈的实施细节、兼具市场竞争力且内部公平性的薪酬设计、社会保险等手续的办理流程等。
四、保障战略目标实现的人力资源专业人才素质体系的培养途径
我省“八大经济区、十大工程”的战略目标是宏大的, 需要各行业人才的配合才能完成, 现就高校对人力资源专业人才的培养途径进行阐述。
1.学生品质的培养。学生品质的培养途径主要有家庭、学校和社会。学生的启蒙老师是家长, 家庭的对孩子价值观的形成起到重要的作用;高校在传授学生知识理论的同时, 更要注重对学生品质的培养;此外, 现代社会环境比较复杂, 升入大学的同时, 也意味着迈进了半个社会, 这个社会环境对学生也具有重要的影响。要做好学校的思想教育工作, 必须保证学校与家庭的联系和沟通, 妥善处理二者的关系, 提倡家长支持学校设立的各项规章制度, 并与学校一起组织学生参加各项活动, 保证教育的全面性。将我省“八大经济区、十大工程”的战略目标理念渗透到组织的各项活动中, 使学生对战略目标有一定的认识。学校在基础部和人力资源管理教研室分别开设《大学生思想道德修养》、《人力资源管理岗位的职业道德》等课程, 在课程中引入高素质人才的成功案例, 积极组织学生参加课外活动, 提高学生的团队意识。
(二) 基本素质的提高
现代社会需要的人才必须具备英语、计算机、办公应用文写作等基本素质。在校期间, 在《大学外语》公共课程基础上, 在全校范围内举办英语角、英语沙龙等互动活动, 以提高学生的英语口语能力和语言沟通能力;在班级开展晨读、课前演讲三分钟活动, 既提高了学生的语言表达能力和与台下互动学生的能力, 又锻炼了学生把握全局的实践环节;在大二或大三学期开设《应用文写作》课程, 并提倡任课教师布置开放性作业, 均以小论文的形式上交, 老师对其进行修改指正, 不但提高学生的文字表达能力, 又能提高学生的办公软件操作能力;学校在全校范围内加强《计算机基础》等课程的教学, 在学校机房开设《办公自动化》等上机课程, 以提高办公软件的操作能力。实习期间, 时刻提醒学生在实习单位注重自身基本素质的提高, 踏实做事, 找到自身的不足, 提高主动学习的能力和兴趣。
(三) 专业素质的培养
我省“八大经济区、十大工程”的战略目标是一个长期目标, 由于涉及的行业众多, 在授课过程中, 提倡任课教师将书本上的专业知识与我省的省情, 尤其是各个行业的情况密切结合起来, 使学生有一定的感知。根据市场需求, 重新修订本专业的人才培养方案, 加大专业主干课的课时量, 将传授理论与实践能力培养相结合, 在课程中加入参与式教学、交互式教学等新方法, 利用分组讨论、情景再现等课堂模式, 来提高学生的专业知识能力。
(四) 实践素质的提高
战略性hr管理 篇3
中国企业已经越来越多地意识到企业战略管理的重要性。单纯看市场定战略，看技术定发展的时代已经过去，科学的企业战略，要求更全面地考虑内外因素，并通过一整套战略执行系统进行监控。人力资源管理，对于通信行业的迈普来说，更是企业发展的重中之重，它支撑着整个公司战略的运作。
迈普执行副总裁罗鹏在很多外界人士看来，是一个极富传奇色彩的人物。1999年7月进入迈普，从一个最不起眼的销售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月罗又一跃成为公司的副总。仅仅一年多时间，一个26岁的青年成为迈普副总。包括罗鹏自己也对外承认，确实快了些，而在外界人士看来，罗鹏的超常规成长正是迈普超常规发展的一个缩影。
大多数企业在超常规发展过程中，往往积聚大量的企业问题，最终会在三五年后爆发，并给企业造成沉重打击。而迈普作为一家保持了10年“超常规”成长的通信技术公司，连续成长的背后，除了借助于市场环境、到位的技术开发，更依靠了立足于战略执行的专业化管理支撑平台，而这其中之一就是迈普及时建立起来的人力资源管理系统。
HR报告：求解战略隐患
“信息的不通畅使得我们的一些指令不能传达下去。随着员工的增多，普通员工与高层的沟通越来越少，特别是在销售一线的员工，需要一个平台来了解自己在公司的地位，不断调整自己以适应公司战略未来发展的需要。”
迈普管理层很早就意识到，迈普的高速发展意味着人力资源的高速膨胀。未来的发展关键之一是通过人才战略的执行帮助年轻的迈普发现并解决人力高速膨胀造成的各种隐患。
追溯迈普发展轨迹，从1993年创立到1995年，当时规模很小的迈普根本谈不上什么人才战略，人才招聘做法也非常简单，缺少哪类人才就跑到人才市场招聘。等发展到1998年，华为等一批电信设备制造商开始大规模扩招人才的时候，迈普也恰好于这一年获得了为毕业生落户的权利，开始进行高校招聘。
当时员工总数不过百人的“小迈普”，每年以数百人的速度吸纳人才，HR部门工作量暴增。同时，部门分工开始明确，一支强有力的队伍开始在迈普建立起来。
2001年，罗鹏成了负责招聘的主考官，迈普开始到西南校园大量延揽人才。在当时进入迈普的一位员工告诉记者：“迈普当时的几样法宝之一就是罗鹏的激情演讲。”迈普在人才招聘中表现出来的激情使当时一批又一批的年轻学子产生了冲动，而迈普的人才招聘在某种程度上也是“冲动型”的。由于发展急需，迈普没有过多的时间进行理性考虑，只要是人才就马上“吃入”。至于组建的人才结构是否合理？似乎不在考虑之列。
但是聚拢人才不能光靠激情，必须依靠科学管理。2001年底，迈普开始考虑系统化地管理人力资源部门，投资购买了金蝶K/3 HR系统软件。在很多人的眼中，都以为HR只是一套事务管理系统，并不能像财务和进销存系统能给人带来直观上的业绩和效率的攀升。但是通过系统求解出来的各种报告、数字，深刻影响了迈普整体业务战略的发展。
人力资源总监在K/3 HR系统建设完毕，完成整个员工基础数据录入工作后，给领导层出示了一份报告。公司惊讶地发现，在过去三年的人才扩招过程中，由于缺乏相应的系统管理，为将来的发展埋藏下很多隐患: 首先，1000多名员工的年龄分布不尽合理，员工年龄层次单一，有激情有干劲，但是在管理上也有弱点，不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低，很容易对公司未来管理变革造成伤害；其次，在教育背景方面，重理轻文。
于是从2002年开始，迈普着手调整人才招聘策略，有意识地从社会招聘一些有经验的员工，有意识地多招文科生来平衡这种不合理的结构。考虑怎样搭建一个合理的人才结构时，不仅仅只考虑学历一项，还包括专业、地域，也包括各自文化背景，甚至也包括阅历等因素。
HR结构：引发组织架构调整
在调整招聘策略的同时，迈普也通过组织机构调整来适应人才发展。在迈普，人力资源总监要定期呈报各种人才分布发展报告给领导层，领导层再结合未来业务方向，以及近期发生的问题，具体分析战略执行步骤。结合人力资源结构，迈普的业务战略更为切实可行。
2004年上半年，迈普对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的销售团队机制。“这一切改变是为了满足迈普的现阶段人才水平。”罗鹏直言，“迈普的矩阵式管理，表现为横纵两层管理，看似极大地发挥了企业内部资源的潜力，对客户的覆盖严密厚实、无微不至。但是由于不同层次的员工对公司整体战略理解的差异，最终反而成为弊端。”
为此，迈普在2004年的管理变革中，将行业与区域管理划分开了。尽管变革对公司业务运作资源带来了一些冲击，但是为了适应人才战略，业务策略调整是在所难免的。
罗鹏举的组织结构调整的例子，也许并不能代表业务战略对人力战略的依附关系，但正如他所总结的：“人力资源的现实结构最终引发了迈普的组织架构调整，这说明人才战略一方面要符合公司业务战略，而另一方面也在反作用于业务战略。”
HR平台：通向员工效率之源
“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”—高科技企业对卡内基的这段名言早已有深刻的体会。
迈普人力资源的管理以员工自我管理为主。因为工资保密，工作又相对独立，员工会不由自主地担心: 我如此努力工作，为企业发展付出的艰辛，老板和经理都知道吗？公司为本人将提供哪些职业发展机会，我如何向公司表达自己的职业发展计划？如何实现自己在公司的职业发展计划？这不仅关系到员工的满意度，也会影响企业的文化、人力资源的利用效率和贡献度。
“每一个员工都会遇到休假、个人收入等问题，员工平时可能不怎么关心这些问题，但等到关心时，人力资源部稍微不能满足，就会出现很大的抱怨。几千人的企业，如果每天都有人抱怨，又沟通无门，那就危险了。”
迈普采用金蝶K/3 HR建立了一个基于互联网的员工自我管理和绩效评价体系。系统帮助员工明晰自身的各项利益和权利，也对每一个员工公布了个性化的年假、工资等等待遇情况。迈普每个员工都有自己的账号，只要登陆到HR系统，就可以随时查看这些内容。虽然员工待遇是保密的，但待遇各项指标都明确地列在系统上，员工不用东问西问，这也为工资保密制度提供了一个屏障，员工对自己的隐私也更有安全感。
迈普在提高员工满意度方面，不但关注在职人员，对于离职员工也照顾到了。迈普着手建设K/3 HR系统后，员工离职时间缩减了一半。因为员工完成的各项工作、与周边发生的各种联系，包括借用资源、工具都一一列在系统之中，离职时一目了然。员工离开的时候，对迈普仍然会留下良好的印象。
在日常运营中，某些工作经常要寻找一些特定的人才组成虚拟团队，HR可以帮助迈普在最快的时间内找到最合适的人完成任务。2003年12月，德国总理施罗德光临迈普，公司通过系统非常快地找到了公司历史上与德方有过业务往来，以及会德文的员工陪同欢迎。如果没有HR系统的支持，这工作要完成就有点难度了。
建立大迈普概念
在电信设备制造业，人才竞争相当激烈，迈普在与华为、中兴、UT斯达康等企业的竞争过程中，人才资源处于劣势。虽然西部大开发喊了多年，但是地处西南成都的迈普与深圳的华为相比，地域人才紧缺严重。
迈普更珍视每一个人才。通过K/3 HR系统的资源库，迈普建立了一个规模颇大的“大迈普”人才圈。
每一个进入迈普面试的人员都被一一记录保存，即使因为专业、待遇、职位、时机等等问题，面试者不能马上进入迈普，但已经成为它的编外配置。等到时机适合时，就会招入迈普。
HR的重要性和战略地位 篇4
20世纪是人事，21世纪是人力资源。
人力资源就是经营人才，人力资源是企业的核心竞争力，它促使企业持续发展、成功和获取竞争优势。HR的职能管理模块：
1、人力资源规划
2、招募
3、甄选
4、培训和开发
5、报酬
6、绩效管理
7、员工关系 HR系统管理 三大机制
竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 六大系统
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统
基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱
机制、制度、流程、技术 制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制。
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。一个核心
价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值制造
谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合
知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 价值评价
以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统
以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统
以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 价值分配
多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立
两金工程（金手铐，金饭碗）报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权利和经济利益分享 最高境界 文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理）
双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心里契约
非HR经理的HR管理沙盘模拟 篇5
主讲人：熊鹤龄
一、培训对象
企业所有非HR经理的管理者
二、课程背景
作为职业经理人而非企业专门的人力资源管理人员，要不要掌握人力资源相关知识。要不要实施相关的管理。如果需要，又该如何实施管理。这类问题，困扰了许多职业经理人„„ 您是否发现，企业里的人力资源问题比比皆是。诸如似乎总也找不到合适的人员、人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、各自为政相互不团结、无法应对市场变化、团队缺乏向心力„„最要命的是，这些问题似乎找不到责任人：业务部门认为是人力资源部没有做好相关工作，人力资源又指责说是业务部门不支持、不配合的结果„„
那么，到底谁应该对此负责。本课程正是解决这些问题的利器。
在知识经济时代，人力资本的地位已经逐渐超越实物资本，成为企业的最主要的核心竞争力。企业管理不能再是简单的“人、财、物”的管理，更要上升到对支配人财物的“人”的管理，人，是企业管理的灵魂。一句话，现代企业管理是以人为中心的人力资本管理，最终就是人力资源管理，这是人力资源管理理念的巨大飞跃。
在对“人”的具体管理工作上，也不再仅仅是人力资源部门的工作，而是从CEO到业务经理都必须面对的事情，只有把CEO、HR经理和其他所有职业经理人同时调动起来，实现协同管理，才能保证企业人力资源管理工作落到实处、见到实效，并最终支撑和保证企业战略目标的实现。
以上内容，都能在本课程中得到直观、明了的体现，这种效果是其他任何一种培训形式都难以企及的。以上是本课程设计的初衷，也是本课程非凡魅力的所在„„
三、宗旨目标
1、课程宗旨：
1）本课程出发点和归宿是:扭转非人力资源经理的职业经理人不需要关心人力资源工作的错误认识，同时改变人力资源经理“人力资源管理就是对人的管理”的狭隘认识
2）实现其他部门和人力资源部门、其他职业经理人和人力资源经理的支持配合、协同作战，构建企业的合作文化
2、课程目标：
本课程是专门为没有专业人力资源背景的各级管理人员而设计的，因此，这个课程的学习将从零开始；
由于本课程针对的是职业经理人而非专业的人力资源管理人员，因此本课程将关注更多的是基于经营管理整体运行层面上涉及到的人力资源工作，而非可以脱离经营的深奥的专业人力资源知识、技能、方法和工具等，如人才测评技术。这是本课程的基本目标定位。
四、课程价值
1、经典价值：
1）实现人力资源管理工作脱胎换骨：即与日常经营管理工作重合、衔接，而非人力资
源部门自己吹拉弹唱
2）树立现代管理理念：现代企业管理的最高境界是人力资源管理，企业的灵魂是“人”
3）找准企业文化的根基在：合作，是企业经营管理的结构性需要，而不仅仅是企业管理层
基于工作顺利开展所采取的的一种策略、一种需要
2、其他价值：
1）态度转变：协作、配合不再是一种纪律，而是发自内心的一种意识
2）双重责任：赢利（财务责任）和持续发展（组织发展责任）
3）提高技能：让所有职业经理人都成为人力资源管理的行家里手
4）转换角度：从利润的角度、有形资产和无形资产的角度衡量企业的价值
5）气质升华：沙盘训练容易培养职业经理人的“企业家”气质，特别是当学员对平衡
计分卡运用得炉火纯青的时候更是如此„„
6）价值提升：业绩提升导致资产报酬率、权益回报率的双增长，企业价值不断增长
五、课程形式
经营模拟、沙盘推演、分组竞争、反思分享、数据分析 + 讲师点评（专家诊断）
强烈的竞争场景设计，克服了以往枯燥、繁杂的人力资源灌输式教学的弱点，能够最大程度
地激发学员兴趣，实用性强，印象深刻
课程在设计时，剔除了企业除人以外的其它经营要素，从而彰显出人力作为企业最重要的“资
源”在整个经营管理过程中的重要作用
六、课程介绍
1、环境设定：
给你一家公司，拥有相当的资产和当年不错的销售收入，资金充裕，银行信用良好；但是产
品单一，而且正在老化，并且目前只在本地市场销售，但本地市场需求不足
竞争越来越激烈，对决策者和执行真的战略规划能力、市场分析能力、执行能力和协作配合能力等的要求越来越高，稍不留神，整个公司的经营就会出现危机：销售下降、成本增高、利润下滑、业绩下降、投资人回报难以保证，甚至资金断流，濒临倒闭„„
所有这一切，都最终取决于一个因素：人„„作为一名职业经理人，即便你拥有超级智
商、拥有卓越的管理技能和超级管理工具，而不能对企业里的“人”实行行之有效的管理，你将注定会议失败收场„„你所在的组织也将备受牵连
在这样的经营环境中，你将如何调整你的经营管理行为，特别是你的人力资源管理行为，以实现良好的财务业绩。——这是摆在所有学员面前的严峻挑战。
2、课程体验：
经过奋战，几家欢乐几家愁：有的公司破产，有的公司壮大，1／3学员在前三年依然
没有把公司经营扭亏。“为什么?”他们的问题出在哪里。他们的决策有哪些失误。渴望知道
答案的他们，开始200%地投入到讲师的分析讲解中。分析切中要害，于是改进计划出炉，接着便是模拟行动，新一轮的经营决策开始，又一轮的管理检验进行„„
在2天的学习过程中，学员们在各自公司CEO的率领下，依据市场信息，进行经营管理实
战，对各学员在模拟经营中的表现进行绩效考核，老师随后点评跟进„整个模拟训练过程，让学员们充分体验合理人力资源配置的重要性，体察到人力资源工作与企业整体经营战略之
间关系，探究总结企业人力资源实务的规律，感悟各业务经理在人力资源管理中的作用，掌
握建设和管理团队的方法和技巧„„高度的参与、激烈的竞争，不断冲击这学员的思维，震
撼着他们的心灵，真可谓让在“惊醒”中学习„„
七、课程大纲
1、课程要点：
1）企业的组织架构认知
2）岗位设置与角色任务
3）以人为本的企业经营流程与产品营销理念
4）以实现经营目标为需要的员工招聘、晋升、调岗与解聘
5）以人力资源会计为核算依据的薪资管理、成本控制（主要体现人力资源成本控制）、报表分析
6）以企业战略为目标的岗位绩效定义与角色绩效考核：平衡计分卡
7）基于业绩的团队建设方法和考核
8）基于价值贡献和促进企业发展的人才价值评估
以上要点的设定，必将强化人力资源合理架构与企业人力成本的相关性，从而树立起人
力资源管理目标与企业经营目标重合、一致的良性发展战略管理思想
2、课程安排：
第1天上午：沙盘模拟导入、规则说明、财务报表讲解
1）课程导入：沙盘模拟课程介绍、本课程规则讲解
2）课程组织：企业组织架构解读、CEO任职条件设置、竞聘CEO
3）团队建立：角色设置、人员配置、角色扮演，参与团队研讨
4）教学年模拟经营：
讲师带领完成第0年操作、财务报表填写、解读
5）模拟第一年经营活动: 感受经营的艰辛和不易
讲师点评：企业经营本质、企业利润增加的“关键”、财务指标是绩效考核的关键、何谓战略绩效管理（平衡计分卡）„„
财产对应：学会如何将财务报表数据与企业人力资源贡献状态关联起
6）第一年运营总结：
人力资源管理工作同市场、产品和顾客同等重要
第1天下午：模拟第2、3年经营活动，并反思与总结
1）模拟第2年经营活动：重点分析企业人力资源战略
经营模拟：市场竞单、独立完成财务报表
经营检讨：解读企业间的两项竞争（招聘人员、寻找客户）
经营预判：学会运用《损益表》理解人力资源与财务结果的关系理
讲师点评：基于财务指标的业绩考核（费用效益和成本分摊的含义）∕公司的战略
定位如何决定人力资源管理的战略和策略 ∕战略性人力资源规划：选择与公司目
标匹配的人力资源战略
2）模拟第3年经营活动：从全局高度看经营与考核，重点在KPI指标设定
经营会议：市场竞单、独立完成财务报表
经营检讨：从财务报表看人力成本对经营绩效的影响
讲师点评：从现金流量表看人员的经营把控能力∕公司全面计划预算的可行性判别
∕盈亏平衡分析∕全成本分析
重点评析：KPI考核工具如何体现公司发展战略
第2天上午：模拟第4年的经营活动，并反思与总结
1）模拟第4年经营活动：企业五力分析，重点分析“效”考核指标设计
经营会议：决策市场投入，完成市场竞标
经营模拟：独立完成财务报表
经营检讨：财务报表与五力指标的对应
讲师点评：部门局部优与公司整体优的关系∕五力分析（收益力分析、安定力
分析、经营力分析、成长力分析、生产力分析）∕产品贡献度分析——评价现状、发
现问题、为决策提供数据支持∕企业经营综合分析——雷达图分析、从财务分析到企
业经营因素分析„„
人才观：选用育留、合理员工生涯规划、在竞争中培养人才
基于平衡计分卡的绩效管理（选择关键绩效考核指标）
基于投资回报的绩效管理
2）学员研讨：信息化时代的人力资源最重要的效能指标设计
讲师点评：如何提升企业的“无形资产”价值∕团队协作的重要性、（现代职业经
理人的评价标准之一）
第2天下午：模拟第5年的经营活动，并进行反思与总结
1）模拟第5年经营活动：重点分析岗位绩效考核团队绩效考核指标
经营会议：决策市场投入，完成市场竞标
经营模拟：经营成果分析（市场、产品）、独立完成财务报表
经营分析：统计岗位角色绩效和团队绩效
讲师点评：无形资产对企业的价值；基于成本核算的岗位考核（木桶理论）；绩效
考核雷达图（360考核）
2）师生互动：团队建设的关键词是什么。
讲师点评：如何平衡有形资产和无形资产、员工与客户、短期利∕管理好无形资
产并产生盈利∕如何建立好的员工梯队 人力资源管理及团队协作对企业的重要性
3）信息化的作用：
讲师点评：整合企业的经营全貌、实现实时沟通，保证信息真实、解放企业的“生
产力”、企业管理驾驶舱介绍、企业经营绩效综合分析
关键结论：企业的成功是各个业务系统综合绩效的体现„„
4）课程分享：收获、反思、启示
5）颁发优胜奖、结束
八、课务安排
1、人数：12-40人左右
2、时间：每期2天
3、教具：专用沙盘模拟教具
4、资料：《学员手册》、数据报表、市场预测、模拟规则等
5、环境：应根据授课学员分组数量设置课桌及教师讲台
6、设备：投影仪、无线麦克、书写白板
九、讲师简介
熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。
社会资历：
1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员
3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授
企业资历：
曾先后在HP、深圳某信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。
现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长。
在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄
先生悉心关注企业战略管理工作，并在如何运用沙盘演练企业战略管理的过程上倾注了大量的精力，具有很深的体验、感悟和认知。
熊鹤龄先生的品牌课程如下：
一、沙盘课程：
1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练
2、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练
3、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练
4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练
5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练
6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练
7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练
8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练
9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练
10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练
11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练
12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练
13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程
14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程
15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
二、思维课程：
1、成功人士的七个习惯
2、卓越领导力
3、卓越执行力
4、创新思维与解决问题
5、管理决策
6、企业科学管理：管理技术、科学和艺术
三、人力资源基本课程：
1、HR的高效管理与实施（全面人力资源管理）
2、非人力资源经理的人力资源管理
3、目标与绩效管理、全面绩效管理
4、人才测评与人员选聘
5、公司双赢式管理培训
6、企业薪酬体系设计与实战
7、知识经济时代的企业劳动关系管理
8、与未来有约：职业发展规划与推进
9、团队建设密码
10、公司战略会议解决方案
课程优势：
1、视野优势：
有担任国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问的经历，又在全
球500强、大型高科技企业、大型民营企业担任过较长时间的高管，对企业综合经营管理见
解深刻、独到。
2、经历优势：
熊鹤龄先生人生阅历和企业高管实战经验丰富，又对沙盘模拟训练有过深入的研讨，是
不可多得的企业经营管理沙盘模拟实战派培训师。
3、讲授优势：
熊鹤龄先生将自己的人生阅历、感悟以及企业高管、企业管理咨询的经验和领悟，还有
在北京大学、中国人民大学EMBA等高端班的授课经验紧密结合起来，通过深入浅出、删
繁就简、形式多样的生动演绎，使每一节课程都变得精彩纷呈。价值无限。
十、关于我们
北京天下伐谋管理咨询有限公司：
1、是一家专门提供国际化与本土化完美结合的商务课程与管理咨询服务的专业提供商2、2006年3月成立
3、中国十大优秀教育培训机构（2011年）
4、中国教育培训协会副会长级单位
5、国内著名的企业商学院提供商
6、中央党校、清华大学、IBM、三星、松下、中美大都会、中国一汽、中国移动培训
如何做好HR管理 篇6
1、抗压。人力资源工作要做好、做细、做透，不容易，需要做很多的事情，工作量很大； 同时既要对老板负责，又要对全体员工负责，压力很大。一定需要有良好的抗压能力。
2、坚持。人力资源管理工作不是一项今天做，明天就能出成果的工作，它是一个持续性 的，较长时期才能显现成果。常常过程中会有员工的抱怨，老板的怀疑，甚至自己的迷茫，因此，必须坚持，坚定信心。
3、同理心。要学会站在对方角度、综合视角想问题，不管是处理员工关系，还是在制订 政策规范体系，一定需要综合考虑、体系性的考虑，不能只站在本部门、本专业角度，这个 恰恰是许多 HR 体系工作开展推行不下去的原因，因为是我们自己想当然，却不是其他人想 要的。
4、委曲求全。在许多企业里，HR 就是背黑锅的，要替老板背员工的骂名，这是必须要 承担的工作角色和任务。所以要有委曲求全的心理准备。
5、客观包容。人力资源面对各种类型员工，他们有不同的性格，不同的观念，需要我们 客观包容的对待，而不能按照个人主观意愿和喜好，要做到方法因人而异，原则一视同仁。
6、平和。HR 是管钱管职位的，不免遇到员工加薪、升职、奖励的事情，不能眼红嫉妒，需要平和的心态看待，不然会晚上睡不好觉。
战略性hr管理 篇7
随着知识经济时代的来临, 人力资源已成为组织的第一竞争优势资源。为保持人力资源的持续竞争优势, HR (Human Resource) 部门进行了一系列HR管理实践, 战略人力资源管理的日益盛行赋予其新的内涵, 即须以营销理念指导HR管理实践[1,2,3,4,5]。HR部门顾客关系管理理念的出现将为HR管理实践的这一新内涵提供新的研究视角和立足点。笔者认为, HR部门顾客关系管理是对HR部门与其顾客之间的关系实施有效控制并不断加以改进, 培养HR部门顾客忠诚, 以实现顾客价值最大化的协调活动;是一个不断加强与顾客交流、不断了解顾客需求、不断对HR部门的产品和服务进行改进和提高, 以满足HR部门顾客需求的连续的过程。借鉴顾客关系管理理念研究HR管理实践, 有助于解释HR管理实践被看作营销工作的一系列活动和过程, 进而为组织人力资源管理活动提供实践参考, 促进组织人力资源管理水平的提升。
企业智力资本是组织获取持续竞争优势的重要源泉。已有研究指出传统意义的HR管理实践与企业智力资本正相关。而引入顾客关系管理理念后的HR管理实践也即HR部门顾客关系管理是否也与企业智力资本正相关?若是, 它又是如何驱动企业智力资本增值的?这些问题的研究将使得HR管理实践与企业智力资本间的“黑箱”相对透明化, 进而拓宽战略人力资源管理的研究领域。
2 HR管理实践与企业智力资本相关研究回顾
Mark A Youndt等人 (2004) 经过调查研究发现:不同的HR管理实践与三种形式的企业智力资本 (人力资本、社会资本和组织资本) 相关, 三种资本又与组织绩效密切相关[6]。Collins, Christopher Jon.等人 (2000) 构建了创造和巩固组织知识创新能力的概念模型, 重点分析了战略人力资源管理实践是如何增强和支持组织的知识创新能力的, 以及组织的知识创新能力与组织绩效的正向关系[7]。人力资源价值链 (HRVC) 模型是分析HR管理实践如何驱动组织绩效增值的重要工具, 对于研究HR管理实践与企业智力资本关系具有重要借鉴作用[8,9,10]。
上述研究表明, HR管理实践与企业智力资本呈正相关关系, 发挥驱动组织绩效媒介作用的企业智力资本与组织绩效也呈正向关系。然而, 顾客关系管理理念下的HR管理实践也即HR部门顾客关系管理与企业智力资本的关系尚缺乏深入探讨, 本文将对两者关系进行研究。HR部门顾客关系管理的过程是满足HR部门顾客需求的过程, 因此, HR部门顾客关系管理与企业智力资本关系的研究可推演为HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系的研究。
3 研究设计
3.1 变量界定、关系模型构建及理论假设的提出
3.1.1 变量界定及关系模型构建
(1) 因变量界定
基于企业智力资本的现有观点[11], 结合资源基础理论、知识基础理论和能力基础理论, 笔者认为, 企业智力资本是指以员工的知识和技能为核心, 以企业内部的特殊资源为基础, 以企业外部的关系协调能力为依托而构成的组织绩效的持续提升能力。根据不同学者对企业智力资本观点及其构成的研究结论, 结合目前管理学界的普遍观点以及文章对企业智力资本的重新界定, 现将企业智力资本的结构系统归纳如图1所示。
(2) 自变量界定
HR部门顾客需求是HR部门的服务对象对HR部门履行职能的要求和心理期望。战略人力资源管理理念的出现和日益盛行, 使得HR部门的服务对象由传统的企业内部较少顾客 (员工、直线管理人员等) 扩展到企业内外部多层顾客。HR部门的内部顾客有:营销部门人员、直线管理人员、企业内部员工以及战略决策者;HR部门的外部顾客有:自然环境、政府和社区、企业潜在员工、企业客户。相应地, HR部门顾客需求的范畴也日益扩大。
根据古典经济学, 市场均衡的前提条件是产品总供给等于产品总需求。借鉴该理论的思想, HR部门要成功履行其职能, 保持一种相对平衡稳定的状态, 也应满足HR部门提供的产品和服务等于HR部门顾客需求。根据HR部门所提供的产品和服务, 可将HR部门顾客需求进行归类和总结, 具体见图2所示。
HR部门的顾客需求并不是相互独立的, 将图2中HR部门的顾客需求进行整合归类, 可以得到HR部门的八项顾客需求:1) 培训机会;2) 合理的制度和政策;3) 心理契约;4) 沟通协调能力;5) 市场应变能力;6) 咨询服务;7) 监管机制;8) 绿色经营理念。
(3) 关系模型构建
基于笔者对HR部门顾客需求的识别与分析, 结合企业智力资本的系统构成, 可以构建HR部门顾客需求与企业智力资本的关系模型 (见图3) 。
3.1.2 研究假设的提出
HR部门向企业客户和潜在员工提供优质的咨询服务, 可以满足客户和潜在员工信息索取的需求, 从而增强客户忠诚度和潜在员工满意度;HR部门监管机制职能的发挥, 有助于监督约束企业进行合法合规经营;市场应变能力强有助于企业应对外部复杂多变的环境;企业员工享有的培训机会越多, 他们拥有的知识和技能存量提升的可能性就越大, 更有利于提升企业的创新能力;心理契约与组织结构、企业文化以及规章制度等关系密切, 合理的制度和政策为企业内部制度和规范的科学性提供了重要依据;HR部门良好的沟通协调能力有助于企业内部纵向层级以及横向部门间的沟通, 从而完善企业内部工作环境;绿色经营理念的贯彻与实施有助于实现企业与自然环境、社会等的和谐发展, 企业从事生产经营的同时担负起社会责任, 必将带来公益资本的增值。基于上述分析, 现提出以下假设:
H1:咨询服务、监管机制及市场应变能力对市场资本有积极的正向促进作用;
H2:培训机会对人力资本具有积极的正向促进作用;
H3:培训机会对知识产权资本具有积极的正向促进作用;
H4:心理契约、制度和政策及沟通协调能力对基础结构资本有积极的正向促进作用;
H5:绿色经营理念与公益资本具有正相关关系。
3.2 回归模型设计
模型1验证市场资本MC与咨询服务CS、监管机制GM及市场应变能力MAC的关系;模型2验证人力资本HUC与培训机会TC的关系;模型3验证知识产权资本KRC与培训机会TC的关系;模型4验证基础结构资本FSC与心理契约PC、合理的制度和政策RP以及沟通协调能力CC的关系;模型5验证公益资本CWC与绿色经营理念GBN的关系。
MC=α0+α1CSit+α2GMit+α3MACit+εit (1)
HUC=α0+α1TCit+εit (2)
KRC=α0+α1TCit+εit (3)
FSC=α0+α1PCit+α2RPit+α3CCit+εit (4)
CWC=α0+α1GBNit+εit (5)
3.3 变量的定义与计量
3.3.1 因变量的定义与计量
人力资本HUC是指企业员工和雇主所拥有的各种技能、知识、经验、信息、创新能力、价值观的总和, 包括领导能力、企业管理技能等。知识产权资本KRC是指智力成果所有人对创造性智力成果所拥有的法律上的所有权, 以及这种所有权的实现和运用给企业带来知识和价值的增值[12], 主要包括专利、版权、商标、特许权和专有技术等。基础结构资本FSC是指企业得以高质量运行的技术、工作方式和程序, 包括管理哲学、企业文化、组织机构、制度规范、信息技术系统、企业目标等。市场资本MC是企业与其市场和客户的有益关系, 由营销策略、顾客忠诚、品牌、声誉、销售渠道等构成。公益资本CWC是企业与政府、社区及自然环境的有益关系, 是企业在核心生产经营活动之外所隐含的资本形态, 由企业形象、企业的公益性活动和环境友好性活动构成。
各因变量指标的选择遵循“SMART”原则。借鉴现有文献[13,14], 根据企业智力资本各构成的新界定, 笔者构建出企业智力资本各构成的评价指标体系 (见表1) 。
资料来源:作者整理。
3.3.2 自变量的定义与计量
咨询服务CS是指HR部门向企业客户及潜在员工提供信息和技术支持等服务, 可由顾客保持率CS1、优秀员工获得率CS2来衡量。监管机制GM是指HR部门对企业经营过程中法律、法规以及环境制度的遵守制定监督约束机制, GM值源于对调查问卷中选项的处理。市场应变能力MAC是指HR部门对外部环境的适应能力, 可由人力资源制度更新率MAC1、人力资源制度更新频度MAC2来衡量。培训机会TC是指组织内成员获得在职或脱产培训机会的状况。合理的制度和政策RP主要指HR部门设置的薪酬激励制度等的合理性, 该两项指标值源于对调查问卷选项的处理。沟通协调能力CC是HR部门与其他利益相关部门的沟通协作能力, 可由HR部门员工素质结构优化程度CC1、员工反馈机制的合理性CC2来衡量。绿色经营理念GBN是指HR部门在职能履行过程中坚持可持续发展理念的状况, 可由环境友好度GBN1、资源的持续利用度GBN2来衡量。
此外, 有些自变量的衡量指标为半质化指标, 其指标值的获取可以通过查阅企业现有的宣传资料及统计部门的信息, 并在对现有信息进行分析整理的基础上作出主观评判。心理契约PC以及员工素质结构优化程度CC1的值均可按此法。为简化起见, 文章假定各指标相对于所衡量变量的重要程度相同, 即各指标均分权重。
3.4 数据和样本选择
本文调查的样本企业主要来自于上海市、北京市、江苏省、浙江省、山东省、广西省等多个地区。在以上区域发放调查问卷400份, 回收232份, 其中无效问卷8份、有效问卷224份, 回收率为58%, 有效问卷率96.5%, 有效回收率为56%。调查对象所属部门有设备部、技术部、销售部、物流部、财务部、市场部、研发部、人力资源部、综合业务部、战略决策层, 所占百分比分别为5.4%、4.5%、8.9%、6.3%、8.9%、20.5%、10.7%、12.5%、9.8%、12.5%。调查对象所属企业性质有国有企业、股份有限公司、中外合资企业、私营企业以及民营企业等, 所占百分比分别为33%、20.5%、17%、14.3%、15.2%。总体而言, 样本涵盖了企业内部的几乎所有部门, 调查范围较广。样本所属的企业性质主要集中在股份有限公司和国有企业, 符合企业在所属性质上以国有企业为主的现状特征。
4 实证结果研究
4.1 调查问卷的信度和效度分析
4.1.1 信度分析
信度分析用于评价调查问卷的稳定性或可靠性, 一般用Cronbach’sα值来评价。预测阶段在青岛、上海和南京等城市发放问卷60份, 回收48份。首先对预测试问卷变量的信度进行分析, 通过信度统计检验 (Reliability Statistics) , 得到问卷中各个变量的信度Cronbach’s α系数。一般认为信度系数为0.7以上则问卷的可信度较高, 问卷的信度系数在 0.6以下则应以重新编制较为适宜。由统计结果知, 本调查问卷中变量测量的信度系数α均超过0.6, 除咨询服务CS (0.644) 、沟通协调能力CC (0.655) 、公益资本CWC (0.638) 外, 其他变量的信度系数α均在0.7以上, 有些变量 (知识产权资本KRC的系数为0.925) 的信度系数α甚至超过0.9, 表明这些变量的测量是可信的, 因此本问卷具有良好的信度。
4.1.2 效度分析
问卷的效度指问卷能否真实测得我们希望了解的内容, 即结果与目标间的接近程度。此处重点对调查问卷的结构效度进行分析, 采用Kerlinger (1986) 的建议, 运用因子分析法验证问卷的结构效度。由KMO and Bartlett's 测试可知, 所使用调查问卷的样本充分性KMO测试系数的结果为0.870, 样本分布的球形Bartlett检验卡方值是509.689, P值是0, 表明很适合进行因子分析。
基于上述分析, 运用因子分析法进一步得出变量共同度 (communalities) 最终结果。Extraction值代表各个变量方差能被保留因子解释的比例, 该值越大, 表示变量的效度越高。由统计分析结果知, 文中所研究的13个主要变量的 Extraction值都大于0.55, 且大都在0.650—0.800之间, 其中2个变量 (绿色经营理念GNB为0.826, 公益资本CWC为0.874) 大于0.8, 表明所设计的调查问卷具有良好的结构效度, 符合统计学要求。
4.2 假设检验
4.2.1 相关性分析
采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设1, 结果显示:咨询服务与市场资本的相关系数是0.669、监督机制与市场资本的相关系数是0.439、市场应变能力与市场资本的相关系数是0.662, 表明咨询服务、监管机制及市场应变能力对市场资本有积极的正向促进作用。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设2, 结果显示:培训机会与人力资本的相关系数是0.368, 表明培训机会与人力资本正相关。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设3, 结果显示:培训机会与知识产权资本的相关系数是0.832, 表明培训机会与人力资本具有强的正相关性。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设4, 结果显示:心理契约与基础结构资本的相关系数是0.767、制度和政策与基础结构资本的相关系数是0.624、沟通协调能力与基础结构资本的相关系数是0.669, 表明心理契约、制度和政策、沟通协调能力均与基础结构资本具有较强的正相关性。采用Pearson相关分析 (Correlations) 来验证假设5, 结果显示:绿色经营理念与公益资本的相关系数是0.683, 表明绿色经营理念与公益资本具有较强的正相关性。
4.2.2 加权最小二乘法回归分析
上文已经对变量间的关系进行了相关性分析, 验证了5个假设, 为更准确地获得变量间的相互作用, 可以进一步运用回归分析。文中引入加权最小二乘法 (WLS) 来校正异方差问题, 通过对问卷调查数据进行收集和整理汇总, 运用加权最小二乘法 (WLS) 回归可以得到检验结果具体见表2、表3所示。
*显著性水平, 表示在0.05水平上显著。
根据表3, 回归模型1的F值为141.914, P值为0.000;回归模型2的F值为78.793, P值为0.000;回归模型3的F值为745.623, P值为0.000;回归模型4的F值为491.082, P值为0.000;回归模型5的F值为566.286, P值为0.000。因此, 我们用的五个回归模型均是有统计学意义的。
表3给出了包括常数项在内的所有系数的检验结果, 用的是t检验。可见, 除了沟通协调能力外, 五个模型中的常数项及各变量的系数t检验值对应的概率P值均<0.01, 表明常数项和各变量都是有统计学意义的;沟通协调能力的系数t检验值为1.833, 对应的概率P值为0.070, 略大于0.05, 表明沟通协调能力在很大范围上也具有统计学意义。
4.3 实证结果与讨论
前文的研究结果验证并支持了文中所提出的五项假设, 表明文章所提出的HR部门顾客需求与企业智力资本构成间关系的概念模型是可行的。
由回归方程 (1) 可知, 咨询服务CS、监管机制GM及市场应变能力MAC与市场资本MC均呈正向关系, 其中:咨询服务的系数最高、市场应变能力次之、监管机制最小, 表明相对于这三种HR部门的顾客需求而言, 咨询服务和市场应变能力对市场资本的驱动作用较强, 因此, 较核心的HR部门顾客需求是咨询服务和市场应变能力。如果人、财、物力等资源相对充裕时, 除了提升咨询服务的质量和水平、增强市场应变能力外, 加强HR部门的监督约束作用也将有利于促进市场资本的提升, 最终实现企业智力资本增值。
由回归方程 (2) 可知, 培训机会TC对人力资本HUC具有正向促进作用。培训机会的系数为0.646, 一方面体现了培训机会与人力资本的正相关关系, 另一方面表明培训机会是驱动人力资本增值的一个重要方面。人力资本的来源除了通过各种在职或者脱产培训外, 还有教育、迁移等。为员工提供更多的培训机会是提升人力资本增值的重要手段, 然而不是唯一手段。
由回归方程 (3) 可知, 培训机会TC对知识产权资本KRC具有正向促进作用。培训机会的系数为0.934, 表明培训机会对于知识产权资本的增值具有极其重要的驱动作用。要提升知识产权资本的水平, HR部门应向其顾客 (核心员工, 营销部门人员等) 提供更多的培训机会, 使得培训手段和方式更加多样化、高效化, 培训内容更加系统化、丰富化。
由回归方程 (4) 可知, 心理契约PC、制度和政策RP以及沟通协调能力CC与基础结构资本FSC均呈正相关关系, 其中:心理契约的系数最高、制度和政策的系数次之、沟通协调能力的系数最小, 表明相对于这三种HR部门的顾客需求而言, 心理契约对基础结构资本的驱动作用最强, 因此, 三者中最核心的HR部门顾客需求是心理契约。心理契约程度高低对于基础结构资本的增值具有至关重要的驱动作用;此外, 合理的制度和政策以及HR部门较强的沟通协调能力对基础结构资本提升也具有一定的推动作用, 同样不能忽视。
由回归方程 (5) 可知, 绿色经营理念GBN对公益资本CWC增值具有重要的驱动作用。绿色经营理念的系数为0.915, 表明绿色经营理念与公益资本水平的提升具有关键作用。要提升公益资本水平, HR部门必须将可持续发展理念引入到职能履行的全过程中, 向HR部门的各种顾客传达绿色经营理念, 指出环境保护的可行性和必然性, 监督并督促企业在生产经营的整个过程中担负起社会责任。
5 结论
HR部门顾客关系管理为HR管理实践的系统分析提供了新的视角和立足点, HR部门顾客关系管理与企业智力资本的关系研究将使得HR管理实践与企业智力资本间的“黑箱”相对透明化, 也将拓宽战略人力资源管理的研究领域。
本文首先设计了HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系模型, 提出相应的理论假设, 通过调查问卷收集了相关变量的数据, 并对数据进行了汇总整理, 然后运用相关性分析和加权最小二乘法 (WLS) 对HR部门顾客需求与企业智力资本构成的关系进行了实证研究。研究结果表明:HR部门顾客需求中咨询服务、监管机制及市场应变能力与市场资本均呈正向关系;培训机会对人力资本具有正向促进作用;培训机会对知识产权资本具有正相关关系;心理契约、制度和政策以及沟通协调能力与基础结构资本均呈正相关关系;绿色经营理念对公益资本增值具有正向促进作用。
研究结果论证了HR部门顾客关系管理对企业智力资本增值的驱动作用, 为HR部门顾客关系管理对企业智力资本驱动机制模型的构建提供了重要的理论基础, 也为HR部门采取强针对性的企业智力资本提升举措提供了决策依据。
摘要：HR部门顾客关系管理理念的提出为系统分析人力资源管理实践提供了新的视角和立足点。HR部门顾客关系管理是满足各种HR部门顾客需求的过程。文章首先设计了HR部门顾客需求与企业智力资本构成关系模型, 提出理论假设;然后运用相关性分析和加权最小二乘法 (WLS) 回归对两者的关系进行了研究。结果表明, HR部门的八项顾客需求分别与企业智力资本的不同构成呈正相关关系。研究成果论证了HR部门顾客关系管理对企业智力资本增值的驱动作用, 为两者间关系的“显性化”提供了理论依据。
美国企业HR管理面临困境 篇8
商业：降用人成本辞高薪员工
据《华尔街日报》报道，由于整体经济的低迷，许多企业纷纷动脑筋节省开支，其中一项措施就是更换高薪员工。
在佛罗里达州杰生海滩电路城(Circit city)营业部工作了7年的伍德，是该部门年薪第二高的销售员，一年的工资和红利可超过6万美金，他还是一位名列该公司销售排行榜的顶尖销售人物。但今年2月5日，他与公司其他3900名高薪工作人员，在同一天中接到解雇信。这些人离开不是因为在工作中犯了什么错误，只因为领的工资太高。电路城“赶走”占总员工20％的高薪人员之后，不久便以时薪计酬的方式，聘用了2100名新人来代替伍德那批“贵族”。
人事管理公司(Administaff，lnc．)是一家专门负责中小型企业人事薪资业务的公司。其财务主管劳森(RichardRawson)对此发表评论说，去年以来，许多公司用相同的方式替换了高薪人员，将其人事的支出减少二到五成，因此这样的事情还会继续发生。但这是短期行为，一旦经济好转，企业将会因为人才匮乏而受到经济制裁。
金融业：降低人力成本职位移海外
一项最新的研究发现，越来越多的美国金融服务公司计划在今后的5年内，将50万个相关的职位转移到美国以外的国家，这包括中国和印度两个世界人口大国。
据科尼尔管理顾问公司(A．T．Kearney)调查，以往向海外转移的工作职位主要集中在后勤部门，如数据输入、交易处理和传呼中心等，但现在的转移范围更加广泛，包括很多专业的工作，如财务分析，审计会计和图像设计。
科尼尔的执行董事比尔斯指出：职位输出的主要原因仍然是为了削减成本，估计这种做法每年可为美国的金融业减少三百多亿美金的支出。表1是美国、中国和印度相关人员的年薪比较。
制造业：节流省财源外包成潮流
由于经济的不断下滑，高科技企业的大量裁员，白领阶层悄然加入合同外包的行列。企业考虑裁去相当数量的员工，将工作以合同的方式外包给有经验和有能力的专家，可以更省钱。加州红木城专门开发网络接口服务器的林肯公司(Lincon,Inc．)，裁去了56名软件开发人员。被裁员工重新创建了一家新的软件公司。林肯公司则给出相当于56位工程师的年薪的费用，将所有软件开发外包给他们，从而省下了56位员工的福利费用、行政开销以及电脑和办公室租金。
据硅谷人力资源管理公司(HRproonline)总裁郑艾玫介绍，白领作为自雇者，将自己拥有的专门技术和服务外包将成为趋势。它基于两个原因：一是由于经济的走低，很多专业公司特别是高科技公司的业务具有不确定性和临时性二是经济全球化使竞争加剧。因此，节约人力资本的投入和付出被很多公司提到新的高度来重视。他们将更加倾向购买“白领们”的劳动成果，而不是过程。但若每月支付薪资，考核的必然是过程。
一般而言，CEO级别的外包合同服务，要求寻求一位重量级人物，帮助公司摆脱困境或者是将公司领上轨遍工程师的服务外包，主要是需要具有专门特长的技术专家解决某个具体问题。
在斯坦福大学教书的Shelle，原来是一家公司的人力资源总监，2000年被公司裁员后，转为一位持有外包合同的讲师。每周她为研究生们讲解6节心理学的课程；课余，她还要为一家电子生物工程公司写技术说明书。虽然辛苦，但后者一年的收入是她在名牌大学教书收入的2倍。
密西根大学商学院的研究数据表明，在美国，每隔11秒就有一家新公司成立，预计在未来的十年中将有超过50％的美国人拥有自己的公司。
中小企业：人员减到“零”，职位变模糊
由于一波又一波的裁员，许多小公司已经将人员裁减得七七八八，许多公司的部门人去楼空。公司不得不将两个职位，有的甚至三四个职位变成一个职位。位于洛杉矶的一家外贸公司，每年的外贸业务在一亿五千万美元左右。公司原来一共有12个员工(包括老板)，到今年5月公司只剩下3个员工，他们已经不知道自己的职位是什么，反正什么工作都要做。当地人力资源顾问公司的Peter指出，像这样的公司目前非常多，员工现在已经没有保护自己的合法权利的要求了，更多的是考虑如何保住自己的饭碗。
旧金山的一家心脏病私人诊所原来有2名医生和5个助理人员，1999年两名员工离职。但老板(医生)一直没有增加人手，病人却在3年中增加了40％。这时又有一名员工离职，余下的两名员工既要当接待员，又要当秘书，还要当护士照顾病人，并要当会计计账、收钱。繁忙的工作、超负荷的压力使工作质量不断下降，这个连续5年保持湾区最佳医疗服务的诊所，去年年底连续3个月接到多位病人的书面投诉和政府医疗管理部门的电话调查。