战略性财务管理（精选12篇）
战略性财务管理 篇1
一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型
1. 背景。
某医院财务处岗位设有处长1人,副处长1人,下设会计室、收费处和住院处,岗位涉及40多个,人员涉及100多人,存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗,工作量容易计算,而会计室由于工作内容复杂,管理任务较多,工作量不易衡量,岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比,而且协同效应明显。对于绩效工资发放,收费处和住院处主要采用工作量形式,而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量,那么你就不能管理;如果你不能描述,那么你就不能衡量。”相比较,会计室人员的积极性和凝聚力很难调动,没有团队的能动性和强烈的责任感。
1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡,经过20多年的发展,强调建立战略中心型组织,强调清晰描述使命、战略和愿景,强调协同组织,强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题(1)(2)。
2. 财务处战略地图与平衡计分卡。
(1)使命:没有高度的使命感,一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责,确定其使命为:确保会计核算质量,提高财务管理水平。
(2)核心价值观:爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。
(3)愿景:到2026年,成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。
(4)战略:持续夯实会计基础,持续完善内部控制,持续提升财务管理,持续提高会计素质。
(5)服务对象层面:财务处的服务对象主要是三个群体,一是患者及家属,二是医院领导和内部各科室,三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为:提供优质的财务服务,成为优秀的财务科室,成为经济管理的核心。
(6)财务层面:扩大财务收入来源,有效控制成本费用,提高资产使用效率。
(7)内部业务流程:夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。
(8)学习与成长层面:包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致(见表1)。
根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标,依据战略地图中的15个目标确定了31个指标,并设定目标值,形成了医院财务处平衡计分卡(见表2)。
3.班组战略地图与平衡计分卡。
各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标(表3),会计室确定了28个指标(表4),并设定目标值,形成了班组的平衡计分卡。
4. 个人平衡计分卡。
在财务处和班组平衡计分卡的基础上,按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中:财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责,基本承接了所有绩效指标,而一般员工则根据实际分工情况,单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。
二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度
1. 绩效评价体系。
(1)评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置,将评价的对象分为部门和员工两类。其中:部门分为财务处和班组,班组包括会计室、住院处和收费处;员工细分为科室领导、班组长和普通员工,具体到个人。
(2)评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略,构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡,包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中:部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定;个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生,并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定,最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认,使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标,明确为什么干、干什么、怎么干。
(3)评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标,需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中,外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员(如报销员)、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位,如:事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员,内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前,如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作,需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。
(4)评价周期。评价周期指多长时间评价一次,不宜过长也不宜过短,如欠费率等指标按月评价,继续教育合格率等指标按年评价。
(5)评价方法。评价方法指用什么方法来评价,怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效,利用平衡计分卡方法形成指标体系,具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点,每月进行稽核,对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。
(6)结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励,月度累积绩效作为年度评优的依据,取代了以往印象和关系评优的形式。另外,绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。
2. 绩效管理步骤。
绩效管理不同于绩效评价,它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤,四个步骤又形成一个闭环的管理模式。
(1)绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整,每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见,在广泛认可的情况下,形成当年的绩效评价量表,并签订绩效协议,作为个人和组织当年的行动纲领。
(2)绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促,如事前审核岗位,其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权,而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级,如班组长,其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外,调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员,以防微杜渐,及时纠正偏差。同时,按月召开会计例会,对先进的经验进行推广,对于发现的问题及时归纳总结,避免同一人再次发生或别人发生同类问题。
(3)绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组,根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况,具体分析绩效原因,评价具体绩效完成情况。
(4)绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式,将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工,并共同分析不佳的方面和原因,对改进方面进行指导,制定改进计划,使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议,共同研究组织绩效改进方案,形成新一轮绩效循环。
通过构建完善的绩效管理体系,医院财务科室内部可以凝聚人心,提升组织和员工的绩效,提高财务管理水平;外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系,更好地为医院发展服务。
摘要：医院财务科室工作岗位多,工作难度和工作量不易衡量,增加了绩效管理的难度。经济管理以财务管理为核心,要求财务科室整体绩效相对较高,这需要财务科室内部人员不仅单兵作战能力强,而且协同组织能力也强,还需要强烈的责任感。目前,财务科室绩效工资平均大锅饭的情况普遍,不利于调动人员的积极性,不利于实现科室绩效。文章以战略性绩效管理为理念,遵循计划、监控、评价和反馈四个环节,抓住评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用五个关键点,以某医院为例,采用平衡计分卡方法构建医院财务科室战略性绩效管理系统模型,促进财务科室绩效提升。
关键词：战略性绩效管理,医院财务科室,财务管理
注释
1方振邦.战略性绩效管理.北京:中国人民大学出版社,2015:60-391
2张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志,2007.3(4)2:98-101
战略性财务管理 篇2
1.绩效指的是那些经过评价的工作行为表现及其结果。绩效包括工作行为以及工作行为的结果。
2.绩效的性质：多因性、多维性、动态性。
3.影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会。
4.绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
战略性人力资源管理相关研究 篇3
关键词： 战略性人力资源管理
一.战略性人力资源管理的发展
企业都致力于加强各种资源的引进与发掘，在日益加剧的竞争中，获得一席之地，并且将这些资源转化为各种职能，并在次过程中创造出最大化的价值。在此背景下，如何高效地进行转化成价值，便成为各个企业争夺的要点。企业的人力资源管理就面临严峻的挑战：人力资源部同样也要通过其职能创造出最大化的价值，并不断增值，才能继续存活下去。因此许多战略性管理模式便产生了。不同的模式决定了人力资源管理在整个战略性管理中该扮演的角色。战略性人力资源的首次提出是在80年代，它使得人力资源的研究方向发生了质的转变，从原来的微观导向发展为现在的宏观导向，发生质的飞越。所阐述的主要观点就是人力资源管理活动对组织绩效起了非常重要的作用。人力资源的管理应取决于企业的外部环境，当此外部环境发生变化时，那么内部的管理将发生变化，通过调整组织结构和人力资源管理，使得企业能快速适应外部变化。所以人力资源就提升到战略性的角色。在20世纪80年代，美国人率先提出了战略人力资源管理的理念，然而美国人对战略人力资源管理的理念提出的起源是竟是日本企业对员工的管理中发掘出来的。换句话说，战略人力资源管理的理念虽由美国人提出，但是日本企业才是先驱实践者者。美国人把战略人力资源管理理念的精髓归结为人本主义理念。所谓的人本主义就是指：企业将管理重心体现在对人的管理，在这些人力资源管理制度中会充分体现其人本主义思想，终身雇佣制，教育培训制，年功序列制等都是最具有代表性的。
二. 人力资源管理的战略性方法
承认外部环境的作用战略性的人力资源战略明确地承认每一个领域中的威胁与机遇并试图抓住机遇从中获利，同时使威胁的影响降到最小或转化威胁。认识竞争的影响和劳动力市场的力量，在吸引雇员、给付酬劳和使用雇员方面的竞争力量，对一个公司的人力资源战略有重大的影响。这些力量在当地、地区乃至全国范围内都会发生作用。长期重心，战备重心往往会决定一个公司的人力资源风格和基本管理方法的长期方向。选择和决策重心是战略隐含着在几个选项中进行选择的含义。它还隐含着制定重要的人力资源决策的含义，这些决策会把组织的资源投向某个特定的方向。考虑全体员工，人力资源的战略方法涉及到公司的全体雇员，而不是只与计时工或操作工有关。与公司战略的整合，公司要使包括人力资源在内的所有资源相互协调，同时要实现公司的战略服务。如果所有的资源都在一个整体的恰当的战略框架下整合为一体，那么整体力量的有效结合会给公司创造更多的价值。与人事管理的典型职能性方法的区别在于人力资源的战略管理方法与典型职能性方法在很多方面是不同的。所有的管理人员都是人力资源管理者，战略性的人力资源管理方法将所有的管理人员都看成是人力资源管理者。
三.核心职能
根据公司的战略目标配置所需的人力资源才是最为重要的。对人力资源进行动态调整，不仅仅要根据战略要求的人力资源，而且要对现有人员进行职位调整和职位优化，从而使人力资源达到最优化，建立更好的人员机制，和人力资源配置实现人力资源的合理流动。公司人员的个人能力的培养和开发也是重中之重，是对公司人员开发的核心任务所在。根据公司战略需要进行培训，培训内容要使公司职员的成长曲线与公司的战略发展相一致.公司员工的素质能力和绩效表现是战略人力资源评价的核心任务，不仅使得公司战略目标和员工个人绩效得到有效结合，而且还对公司对员工激励启动了至关重要的作用。对员工的职业发展和在公司中更加准备的定位都提供可靠的决策依据。
参考文献：
[1]陈斌.人力资源管理模式[J].中南民族大学学报， 2009（5）.
财务战略管理和战略管理会计关系 篇4
战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计, 它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。
一、问题的由来
财务管理和管理会计内容的交叉重叠曾引起了学术界的广泛关注, 但由于二者在研究目标内容方法上都存在着很明显的区别, 理论界对财务管理和管理会计两学科之间的关系进行了详细的探讨, 曾经假想进行两个学科之间整合, 但由于多方阻力, 最终难以成形。当财务管理学发展到财务战略管理, 管理会计学延伸到战略管理会计时, 曾经的学科界限在战略层面上已经日趋模糊, 重新探讨财务管理和管理会计学科在战略层面上的关系, 无论在管理学科教学上还是在企业实务中, 都具有其重要的现实意义和实践意义。
二、两学科内容重复交叉的原因
从形成动因来看, 二者具有类似的形成背景, 并且战略管理理论的发展为两个学科的理论框架提供了共同的基础。科学发展史证明, 任何理论的发展在很大程度上受到与其密切相关的理论与学科发展状况的影响与制约, 有时这种影响甚至具有决定性的意义。
传统认为, “战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划。20世纪80年代以来, 企业面临的全球性竞争日益激烈, 尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天, 市场环境瞬息万变, 经营条件日益复杂。现代企业面临着来自国内和国际两个市场的竞争与挑战, 企业只有关注外部市场, 关注竞争对手, 知己知彼, 努力获取并保持竞争优势, 才能谋求生存和发展的机会。由此便催生了80年代的管理革命——战略管理。随着世界经济一体化的发展, 企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题。战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力, 它要求企业站在外部竞争和复杂多变的环境中, 围绕企业长期发展目标, 制定总体经营战略, 以实现企业价值最大化。
随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强, 现代财务管理和管理会计已难以提供与战略管理相关的信息, 财务战略管理和战略管理会计则从更高的起点重新界定了财务管理和管理会计的内涵, 为企业的战略决策寻找方向、把握契机, 使战略管理登上历史舞台。
三、两学科内容重复交叉的主要表现
1. 从内容上看, 研究内容的重合是两学科战略层面融合的内在要求。
企业财务战略管理是以财务战略目标为对象的管理活动, 是对财务战略制定直至实施全过程的管理。它既是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分, 也是现代企业财务管理的一个重要方面。在新经济条件下, 企业财务战略管理的主要内容:全面预算管理、风险管理、无形资产的管理、人力资本的管理。
战略管理会计的研究内容向企业经营环境, 价值链分析, 战略业绩综合评价的转变, 不仅是对传统管理会计职能的战略性调整, 更是一种思维方式的转变, 使战略管理会计的研究空间大大拓展。二者在投资决策, 预算管理等研究内容上都有重合。
2. 就方法体系而言, 这主要包括两个方面, (1) 传统的财务管理和
管理会计主要以历史财务数据为逻辑起点, 多采用简单趋势分析法来规划财务计划, 而财务战略管理和战略管理会计以理财环境分析和企业战略为逻辑起点, 围绕企业战略目标规划战略性财务活动。 (2) 传统的财务管理和管理会计理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法, 以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础, 再依据一系列的假设前提条件下, 有可能退出与现实相反的建设和结论, 难以有效的支持企业的整体战略。而财务战略管理和战略管理会计采用管理学的分析方法, 立足于企业的外、内部环境, 从长远动态的角度进行分析研究, 能有效的支持企业整体战略的实现。
四、内容重复交叉问题的解决途径
1. 在学科上, 将战略管理会计和财务战略管理整合到财务战略管理学科体系的框架中去。
在学科发展的过程中, 战略管理会计与财务战略管理虽然已经形成了各自的理论体系, 但是由于财务战略作为企业战略体系中的职能战略, 具有战略管理会计无法比拟的综合性, 因此将战略管理会计和财务战略管理一齐整合到财务战略管理学科的理论框架中, 已经成为顺应战略学科以及企业战略管理发展潮流的必然选择。
整合后财务战略管理学科体系中的管理过程将主要包括: (1) 财务战略分析:财务战略管理始于研究和分析, 其目的在于了解企业当前所处的竞争位置, 及期望未来达到的结果。这一阶段要解决的主要问题是:明确财务战略管理目标, 了解有哪些因素会对企业竞争力和未来的财务状况产生影响, 通过对影响企业竞争力和财务战略管理效果的主要参数核心能力和成本的分析与管理。 (2) 财务战略计划:企业可以根据不同的着力点对企业财务战略管理决策进行选择财务实施战略。 (3) 财务战略管理的实施:不仅需要建立与之相适应的组织结构, 更要有有效的财务战略资源分配模式和完善的财务战略控制体系。 (4) 财务战略的计量与评价:优化内部控制机制, 做好计量和评价工作, 充分利用财务战略管理。建立一套科学的内部控制制度, 并随着企业内外部环境的变化而不断调整和优化, 为财务战略管理提供良好的内部控制平台。在这个平台上还要不断加强财务监督, 加强对财务战略管理结果的计量和评价, 充分利用财务战略管理的结果, 不断改进, 确保企业战略目标的实现。
这种整合, 并不改变财务管理和管理会计这两个基础学科之间相互独立的关系, 而是财务管理和管理会计研究范围不断拓展从而在战略层面上达到整合。
2. 在企业战略管理中, 管理会计职业人员面临的选择是向更高水平发展或者不单独存在。
加强战略人才的培养一种结果是管理会计人员具有越来越强的组织管理能力, 其职能由单纯的决策支持向决策靠拢, 管理会计系统和管理会计人员越来越重要。如上所述, 这种趋势必然加大管理会计人力资本的取得成本。另一种结果是在管理会计系统在企业管理中处于越来越重要地位的同时, 管理会计职业消失了, 管理会计职能与企业财务管理职能再次一体化了。笔者认为, 管理会计职能的重要并不一定带来其职业的单独存在, 战略管理会计的发展使管理会计职业人员面临的选择是向更高水平发展, 或者不单独存在, 从而实现了财务战略管理与战略管理会计在实务上的融合。
战略管理与战略管理会计研究 篇5
银行会计
内容提要：本文阐述了战略管理的现实意义，对传统管理会计不能适应战略管理和新制造环境的几个方面进行了分析，提出了传统管理会计必须进行革新，向战略管理会计阶段过渡以及战略管理需要战略管理会计的观点。同时分析了战略管理会计与传统管理会计的不同之处，并对战略管理会计的目标、主要
内容与基本方法进行了研究。
现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。
一、战略管理的现实意义
1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。
2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。
3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。
二、战略管理需要战略管理会计
（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要
1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。
2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素
3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业
在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。
（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势
在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。
战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：
（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。
（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。
（4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。
由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
三、战略管理会计的目标
由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。
战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
四、战略管理会计的主要内容
战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。
1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与哪些产品竞争？如何实现可持续的竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：
第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率第t年流动资金投资率)
将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。好范文版权所有
4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
五、战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：
业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。好范文版权所有
4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
初探国有企业战略性绩效管理 篇6
关键词：国有企业 战略性 绩效 管理 战略
一、国有企业采取战略性绩效管理的必要性
企业是一个为实现一定经济目标而存在的经济实体，为衡量企业既定目标的实现程度以及组织各部门、团队、个人对组织目标的贡献程度， 为判断组织各项活动对实现组织目标的有效性就离不开一系列的评价活动。企业经营绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统不仅成为市场经济国家的企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。改革开放以前， 我国对企业经营效益的评价称为考核，侧重于对工业经济的运行效果进行考核。考核的指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品质量等， 考核办法是将企业的年终完成结果与年初计划比较， 以此确定企业经营成果， 并对企业领导进行考核。这套考核办法存在只讲产值，不讲效益；只求数量， 不求质量；只抓生产，不抓销售；只重投入， 不重挖潜的严重弊端。为此，采取了以下几种方法：第一，由领导层层审批， 转向重视和研究企业评价。第二， 对企业经营效果考核的同时， 也重视对微观企业的评价。第三，由原来的反映企业规模和产品质量等总量方面的内容转向全面、系统地反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等方面。
二、国有企业绩效管理的战略性
1、重视员工的参与，建立战略性的激励机制现代激励理论认为，只有与工作本身有关的因素，如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等，才是提高员工积极性的重要因素。对于层次和素质相对较高的国有企业的员工更是如此。因此，必须建立系统的激励与约束机制，包括外部激励与约束机制和内部激励与约束机制，其中最主要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规范，使员工长期保持高效率的工作状态。国有企业绩效管理要以人为出发点和中心，重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与国有企业的共同发展。
2、完善信息化管理机制，增强国有企业的竞争力国有企业要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用其信息资源，提高其运行效率。合理构建国有企业的业务流程和管理流程，完善国有企业结构和管理制度等，有助于增强国有企业的应变能力；建立国有企业的总体数据库，提高国有企业对信息的收集、处理、分析的效率和准确性，有助于实现国有企业管理决策的科学化；建立企业内部以互联网络为基础的信息管理系统，达到国有企业内部信息的最佳配置，进一步整合国有企业的各项资源和服务要素，提高国有企业的服务效率和管理效率；建立合作企业的局域网络，使国有企业与合作伙伴、顾客或消费者之间实现信息共享；接通国际互联网，获得与国有企业有关的信息，充实信息资源。国有企业对所获得的信息可进行全面、系统的行业分析，以明确合作的潜力和障碍，便于预测哪些计划将面临资金困难。在财政紧缩时期，国有企业之间不得不就捐款和财政拨款展开竞争。如果国有企业管理者能够确定其竞争对手，就能够更好地调动影响国有企业行为的各种力量，从而使国有企业受益。
3、完善预算编制，建立有效的绩效评估制度国有企业在设置预算指标时，应该首先考虑能够反映其战略和目标实现影响因素的指标，通过预算的形式将既定战略加以固化与量化。在编制预算前，国有企业还要考虑所处的政治经济环境，明确自己的长期发展目标，把国有企业的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人的行为标准，为绩效考核提供依据。这需要对国有企业的战略目标进行分解，首先分解到部门，然后到一个团队，最后具体到个人，以此为基础编制预算。基于预算的绩效考评，是对国有企业调配资源以适应市场变化能力的评价和检验。国有企业要定期对员工的绩效进行考核，尽可能客观、真实地对员工的绩效进行评价。现在比较推崇的一种做法是反馈评估方式，评价者不仅包括上级主管、同事、下属、客户，还包括员工自己。它可以从不同层面的群体中收集信息，尽可能真实、全面地反映员工的绩效。考评结果的应用主要包括三个方面：与员工的利益挂钩；将考评结果反馈给员工，作为对员工的重要激励手段，以鼓励先进和鞭策后进；将考评结果作为单位人事决策的主要依据。
三、战略性绩效考核方案的设计和执行
1、绩效考核政策的制定规划要体现整体机构的战略性思想绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。市场策略需配以相应的绩效考核政策来保证实施，否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率，则铺货率是主要考核指标，如果本阶段重点工作是推广新产品，则新产品推广是主要考核指标。当然，市场策略错了，绩效考核政策也可能就白煞费苦心了。
2、将考核指标分解、明确到每个人，将个人的绩效、部门的绩效、组织的绩效统一起来经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单，而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果，还要考虑部门与部门间的积极竞争和比较，以及与组织整体的战略挂钩。
3、战略性绩效管理颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透征求意见的目的一是集思广益，二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略战略、业务拓展战略的浓缩，销售人员只有理解吃透政策，才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向，而且要保证其他合作部门的认可和参与。
4、考核结果一定及时反馈到每个人和部门、组织参与评价的工作人员、销售人员、行政人员等应明确其考核工资是怎么计算出来的，几个重要考核指标得分是多少等，以消除使员工产生误解、误会、埋怨、消极怠工等情绪，否则不仅会影响其今后提高绩效的状态和工作热情，更重要的是会大大淡化考核政策在全体员工心目中的地位。所以战略性绩效考核的考核结果一定要及时反馈到每个人、部门、组织，做到公正、公开、公平。
新型战略管理:平衡管理战略初探 篇7
著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的, 你就不能得到它”, “你能衡量的, 你才能管理, 你无法衡量的, 你就无法管理和控制。”
一、平衡管理战略运用的必要性
20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。
时至今日, 我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时, 可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。
让我们看几个案例, 并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。
1.在20世纪90年代初, 新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范, 它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”, 而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时, 当时的总裁总结了20大失误, 成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人, 其中有这么几条:
(1) 决策的模糊性、急躁化。
(2) 没有一个长远的人才战略。
(3) 单一的人才结构。
(4) 人才选拔不畅。
(5) 企业发展缺乏远见。
(6) 利益机制不均衡。
(7) 虚弱的市场份额。
(8) 地毯式轰炸的无效广告。
2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:
(1) 市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。
(2) 分配制度不合理, 激励机制不健全。“干的不如坐的, 坐的不如躺的, 躺的不如睡大觉的”。
(3) 决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制, 决策过分集中, 缺少“智囊团”。
3.星美传媒, 2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年, 疯狂收购内地和香港传媒企业, 在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外, 还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司, 并一度成为国内最大的民营产业集团, 可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。
让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:
(1) 欠缺连贯性的目标。
(2) 目光短浅, 只重短期利润。
(3) 弊大于利的考核制度。
(4) 管理层流动频繁。
(5) 数字化误区。
以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:
(1) 不重视长远规划与转型。
(2) 误以为硬件设备完全可以解决问题, 使企业成功转型。
(3) 盲目模仿成功范例。
(4) 自认为公司的问题与众不同。
(5) 过度依赖质量管制部门。
(6) 把责任推到员工身上。
(7) 虚假行动。
(8) 电脑设备无人使用。
企业失败的原因当然是多方面的, 其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等, 但从长期来看, 企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出, 他们都毫不例外的缺乏战略思想, 确切地说, 应该是“平衡管理战略”的思想。
世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说, 就像是在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后可能会迷失方向, 如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划, 不管企业规模多大, 地位多稳定, 现有的情况有多么好, 都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此, 这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略, 也是一种适应时代的管理策略。
二、平衡管理战略的概念、分类及内容等
(一) 平衡管理战略的概念
什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略, 通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境, 延长企业生命周期, 使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到, 任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的, 它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积, 而是一个系统工程, 需要各部门分工执行, 协调工作, 从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中, 不是个别部门或企业系统的走马观花, 搞形式主义, 而是要实实在在, 需要真正执行, 并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗, 更是一种营养液, 保证企业正常发展。
(二) 平衡管理战略的分类及内容
平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容, 简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理, 行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。
平衡管理战略内部平衡管理的主要内容, 是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。
三、平衡管理战略的运转模式及机理
现在的各种管理理论就像丛林一样, 让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派, 1980年, 他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分, 各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域, 如图1。
管理理论和管理方法很多, 从管理模式来看, 最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然, 他们都有自己独特的作用, 可以互补, 但还有其独特的模式, 因此, 一个企业不可能建立多种模式, 要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论, 还包含其他的科学有效的理论, 此理论决非各种理论的堆积, 它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”, 详见图2, , 中心圆为平衡管理战略小组, 外围为大圆, 它是企业内外环境的主要管理内容, 任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。
平衡管理模式的运行机理:
1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调, 合理搭配, 形成整体的有机运行机制。
2.协调互动。在企业动态发展中, 各项活动是相互联系, 相互作用的。某一局部发生变化, 相关局部也会发生变化, 可能导致整体也将发生变化。
3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时, 需要及时地加以处理和平衡, 而且此过程是在正常发展中进行的, 并适时地变革, 以保证不破坏局部功能, 从而使整体有机运行。
4.超前性。它是一种全面发展的, 具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事, 关键在于抓住时机, 平衡好坏, 把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”, 从而保持企业健康发展。
也许理论就是理论, 缺少了实践检验就很难说明对错, 但不论怎样, 希望对此感兴趣的人能够对此进行研究, 从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌, 而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习, 提高自身的平衡战略经营管理能力, 才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。
参考文献
[1]姜定维, 蔡蔚.BSC, 平衡记分, 保证发展[M].北京:北京大学出版社, 2004.
[2]陈容, 米锦欣.最顶尖的管理大师[M].北京:经济科学出版社, 2003.
[3]何军, 水藏玺.管理咨询35种经典工具[M].北京:中国经济出版社, 2004.
[4]宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社, 2005.
[5]李德伟, 邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社, 2005.
战略管理与战略管理会计 篇8
作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计, 从历史上看, 它是会计向企业管理纵深应用的产物, 是会计与管理综合发展的结果。
20世纪初, 生产技术突飞猛进, 企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应, 新的会计观念与技术方法, 如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现, 并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动, 以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生, 即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年, 美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计:财务管理入门》和《预算控制》。1924年, 麦金西又出版了《管理会计》专著, 主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。
自此以后, “主内”的管理会计便迅速蓬勃发展, 与“主外”的财务会计珠联璧合, 相辅相成, 全方位地体现着现代会计的控制职能。
二、战略管理———战略管理会计的催生剂
20世纪30年代以前, 工业革命席卷全世界, 工业品市场急剧扩大, 为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理, 研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应, 传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标, 功能主要在于预算和控制, 而且预算以短期预算为主;同时, 管理会计局限于企业内部, 倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题, 并依据已发生的事件来解释环境的变化, 管理会计成了财务会计的“副产品”。
二战后, 市场进一步国际化, 市场竞争空前激化, 企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展, 是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后, 竞争日趋激烈, 外部环境瞬息万变, 尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来, 战略管理的观念和技术越来越受到瞩目, 传统管理会计面临着严峻的挑战, 战略管理会计应运而生。
第一, 全方位整体性与局部性。从战略的角度看, 必须把企业管理作为一个整体进行分析, 只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象, 将视角扩大到企业整体, 从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息, 只注重结果, 而不能将结果控制与过程控制相结合。
第二, 时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展, 立足于长远的战略目标, 因而需要战略管理会计超越单一的期间界限, 着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”, 容易导致企业的短期行为。
第三, 无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生, 外部环境是战略管理的着眼点, 这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境, 提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理, 致力于企业内部信息量的收集、分析和比较, 所提供的只是单个企业自身的绝对数据, 而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。
第四, 动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的, 在环境发生变化时要做出相应的调整, 所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系, 不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”, 而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。
综上所述, 战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的, 但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要, 战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理, 并从战术角度深入到企业内部的作业水平, 致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度, 从战略角度扩展到宏观层面, 寻求企业整体竞争优势, 致力于“知彼”。两者相辅相成, “这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。
三、战略管理会计———战略管理的一种重要手段
作为决策支持系统, 战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透, 具体地说, 它是指会计人员运用专门方法, 为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息, 通过分析、比较和选择, 帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。
战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等, 每一部分都与战略管理紧密相连, 本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。
(一) 环境分析与战略的制定和实施
环境对企业产生双重的影响, 一方面为企业的发展提供机遇, 另一方面又制约着企业的经营活动, 甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今, 企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此, 企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息, 而且还需要与外部环境相关的信息, 而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要, 充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响, 通过实施环境分析, 据以搜集相关的信息。
1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素, 社会、文化、人口因素, 政治、法律因素, 技术因素, 竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资, 又如技术进步既可以创造新的市场, 产生大量新型的和改进型的产品, 也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况, 技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之, 战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点, 关注宏观环境的变化, 研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁, 提供相关信息, 并对可供采取的管理措施提出建议, 使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。
2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力, 它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱, 那么, 改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处, 并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来, 从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力:企业作为一种动态的资源转换系统, 是通过一系列的作业实现的, 作业的推移, 同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移, 最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹, 来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析, 企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上, 确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。
(二) 业绩评价与战略的制定和实施
战略制订是一种思维过程, 而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化, 会导致思维与行动的不协调, 当二者的偏离太大时, 企业则应该重新制订战略, 只有这样, 公司才能向既定的目标不断迈进, 而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。
战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的, 运用特定的指标和标准, 采用科学的方法, 对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究进程对计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。
战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段, 主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价:第一, 财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开, 根据企业的实际数据和行业的标准值, 对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析, 找出差异及差异形成的原因。第二, 客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中, 只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场, 企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等, 通过实际和标准的分析, 从而揭示客户对企业产品的青睐度, 进而评价企业的持续发展能力。第三, 内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司, 要使企业取得和保持竞争优势, 就必须创新, 讲求质量, 缩短产品的生产周期, 提高生产率, 降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上, 正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四, 学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目, 因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习, 以适应时代发展需要;建立有效的信息系统, 以便及时获取信息;设立良好的激励机制, 以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。
由上可知, 由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标, 既强调了结果, 也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析, 所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之, 平衡计分法引入企业战略管理中, 使企业的发展战略在组织内更明确, 便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略, 使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进, 便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架, 同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变, 确保企业的可持续发展。
参考文献
[1]、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社, 2002.
[2]、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究, 2001 (7) .
谈企业的战略性管理 篇9
关键词：企业,战略管理,人力资源,策略
随着我国社会主义市场经济的不断发展与全球经济一体化发展进程的不断加快,面对不断变化的社会主义市场经济,我国企业要想在激烈的竞争中争得一席之位,就必须制定出科学的、合理的、具有可操作性的战略发展规划与管理方式。目前,我国现代企业已经基本都根据企业的自身实际制定出企业的长远发展战略规划与目标,但是,在实际的执行过程中,由于缺乏监督机制、认识上的差距、管理上的不严格等问题的存在,使得现代企业战略性管理的执行缺乏力度实效性。因此,现代企业面对如此残酷的市场竞争,必须认真把握、研究企业的发展方向,建立一套高效的、可行的、科学的战略管理模式。
一、现代企业传统管理中存在的弊端
随着全球经济的不断发展,市场环境变化复杂多样,企业之间的竞争也逐渐呈现出国际化的色彩,现代企业所面临的竞争压力越来越大。随着我国改革开放的不断深入,国外资金的大量涌入、国外先进企业管理经验的涌入、国外企业的加入使得我国企业原有的劳动力成本低的、自己熟知的市场竞争环境逐渐被弱化,现代企业必须随时面对来自国内外的激烈竞争。面对残酷的市场竞争,我国现代企业的市场占有率逐渐下降、企业生存的环境举步维艰,为了能够更好的顺应时代潮流的发展,在激烈的市场竞争中占有绝对的优势,现代企业就必须不断提升自己的核心竞争力,努力构建适合企业管理的战略性模式。但是,在过去很长一段时间内,由于受我国计划经济体制的影响,很多企业在管理上还处于传统的管理模式,管理体制的单一化、制度化使得现代企业已经无法再适应今天的历史发展趋势,企业的生存空间缩小、生存与发展也缺乏灵活性。
(一)传统的企业管理缺乏科学性、系统性
在传统的企业管理模式中,由于受到计划经济体制的影响。企业管理属于刚性管理,比较突出的表现就是管理模式的制度化、集权化,这种传统的企业管理模式是缺乏系统性、完整性的战略化企业管理体系的。例如:在这种传统的管理模式下,企业在对一些未来发展的重大发展决策进行规划时,一般都是由企业的高层领导者根据自身的实践经验,甚至是自己的权威、威严等来进行判断与决策确定的。这种管理模式必然会受到企业管理者的主观个人臆断的影响,企业管理者的个人臆断不可避免的存在着局限性、片面性、随意性,这样的企业决策、未来发展规划必然会使企业的发展脱离了实际,严重的还会使企业走上不归路。当然,我们不能否认,随着我国社会主义市场经济的不断发展与全球经济的发展,我国很多企业已经逐渐意识到这种管理模式中存在的明显弊端,并逐渐开始在企业管理中制定了相关的制度进行约束与控制。但是,这种流于形式、挂在墙上、写在纸上的规章制度根本无法摒弃在传统的管理模式下形成的这种根深蒂固的集权化、制度化的管理模式。最终导致指定的制度形同虚设,没有任何实际意义。另外,由于有的企业的管理者与决策者自身素质、理论水平、实践经验的匮乏与差异,使得企业很难朝着健康、可持续、稳定的方向发展。
(二)传统的企业管理无法适应激烈的市场竞争环境
传统的企业管理模式已经无法再适应日趋激烈的市场竞争,最为明显的体现就是企业对人力资源的管理机制。随着知识经济时代的到来、现代信息技术的迅猛发展、网络技术的快速普及,现代企业逐渐意识到人才才是知识经济时代竞争的核心力量。因此,在知识经济时代、信息时代,科学技术的发展、管理水平的提升、先进的专业技能都离不开人才的管理与开发。但是,在传统的制度化、集约化的管理模式下,企业的人才管理缺乏人性化,不仅违背了公平、公正的市场竞争原则,更严重制约着现代企业人力资源的管理、开发、培养。人力资源管理中的问题严重束缚了企业发展的步伐,影响了现代企业的市场竞争力的提升。长期以来,我国企业僵化的人才培养模式与管理方式,使很多员工丧失了工作的热情与积极性,很多员工由于缺乏职业化发展的空间而选择离开,在这种缺乏活力与生机的、不健康环境中发展的恶性循环中,企业的内部控制与管理无法得到提升,人才流失严重,从而造成企业核心竞争力不断下降,已经无法再适应不断发展的市场经济的需要,无法再满足不断激烈的国内外环境的变化。
二、现代企业战略性管理的完善
如前所述,我们对传统的企业管理模式中存在的弊端进行了分析,现代企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之位,就必须进行战略性管理,不断升级与优化自身的管理模式,以此来确保现代企业的发展能够与时俱进、锐意改革,紧跟时代发展的步伐。所谓战略性管理主要是指能够使现代企业实现与其目标所进行的一系列的资源配置、经营活动的规划。战略性管理属于一种过程性管理,它是现代企业在企业长远的、全局的发展方向、目标、内容、政策、资源调配等方面做出的客观的、科学的、全面的决策与管理。
(一)战略性财务管理
企业战略性管理具有较强的实践性,这就要求现代企业的管理者必须随时关注企业内外部环境的变化,并根据企业的发展方向及时调整企业的战略发展规划,确保企业的战略发展目标真够真正落到实处。财务活是现代企业管理中最重要、最基本的活动,财务管理问题直接关系到企业发展的状况。现代企业可以通过财务战略性管理提升企业的经济效益、全面促进企业经济结构的调整,使现代企业在日趋复杂的市场经济环境中获得更快、更健康、更稳定的发展,并创造出更大的经济效益、社会效益。这就要求现代企业必须正确认识、了解、规避在财务管理中存在的各种弊端,逐步建立完善的与我国社会主义市场经济发展相适应的财务战略性管理制度,并充分发挥财务战略性管理在现代企业发展中的推动作用,为现代企业的经济发展奠定坚实的基础,使企业在激烈的竞争中处于不败之地。
(二)战略性人才管理
随着知识经济时代的到来,越来越多的企业逐渐意识到人力资源的管理才是现代企业竞争力的核心内容。很多传统的人力资源管理理念随着信息时代的到来、知识经济时代的到来逐渐被颠覆,战略性人力资源管理的新理念逐渐受到现代企业与理论界的高度关注。目前,制约我国现代企业人力资源管理水平提升的问题较多,落后的人力资源管理理念、缺乏目标的人才培养、缺乏激励机制的人才绩效考核、流于形式的人才考评等。这些问题的存在严重制约着现代企业的进一步发展。人力资源管理的落后主要是受我国僵化的人才管理体制影响,因此,构建战略性人力资源管理理念,努力提升现代企业人力资源管理效率是现代企业进行战略性管理的基本前提。
总之,随着市场竞争环境的日趋激烈,现代企业生存与发展的重要基础就是必须具备系统的、先进的、完善的战略性管理模式,一个能够更好地适应时代发展潮流、适应时代需要的企业管理模式,战略性管理思想的运用与渗透不仅能够有效的提高现代企业的管理效率,更能够增强现代企业的凝聚力、向心力、核心竞争力,能够帮助现代企业在激烈的竞争中尽快找准位置,为企业的发展定位。
参考文献
[1]高可勋.浅析企业战略管理沟通模式[J].现代经济信息,2010
[2]郭瑞建.对企业战略性管理沟通模式的探讨[J].中国外资,2011
战略性财务管理 篇10
关键词：农场,财务战略,企业战略
作为财务部门的一员, 思考更多的是怎样的财务战略才能配合农场总体发展战略, 农场发展战略总目标最终要体现到实实在在的财务数据上来。发展战略必须有适当的财务战略与之匹配, 财务战略服从服务于农场发展战略, 相互依存、相互支撑。
一、财务管理在新三年发展战略中的作用
(一) 做好财务分析工作, 提高财务管理水平
农场财务部作为全场财务管理的实施者, 必须加强财务管理和业务指导, 认真开展财务分析活动, 为企业营运提供决策依据;同时, 开展财务分析活动, 也是为了评价企业过去的经营业绩, 衡量现在的财务状况, 预测企业未来的发展趋势。在企业内部, 财务分析和评价是企业管理中的重要环节, 财务分析的原则是:从财务的角度来看经营, 从经营的观点来看财务。在分析内容中, 主要产品的毛利率及其增减变动情况、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、成本费用、净利润等项目变动情况都在分析之列。财务分析时, 应注意抓典型、抓两头, 将财务活动的实际成果与财务预算目标相对照, 寻找差异, 采取措施纠正财务计划执行中的偏差, 确保财务计划目标的实现, 为农场营运提供决策依据。通过这些具体数字的分析比较, 了解企业实际的经营状况, 分析企业存在的问题, 评估企业经营风险, 规范企业经营行为, 为企业的快速发展保驾护航。
加强“1+3”产业单位成本费用分析工作, 重点是运营质量指标的分析, 通过开展较有成效的财务数据分析, 做好周边农场或行业标杆单位的对标分析, 认清差距、分析原因, 为农场经营管理的需要发挥好“参谋”作用。
(二) 完善会计内部控制制度, 建立财务监控体系, 防止财务失控
农场应逐步建立有效的财务监控体系, 加强对农场各产业部门资产、债务、现金流量和资产增值等方面的财务管理与监督, 严格贷款额度管理, 将总资产负债率控制在合理范围内, 主要的财务监控制度包括:加强会计审核, 保证会计资料的真实性、完整性及合法性;建立内部稽核制度, 保证会计业务的及时、完整、准确、合法;加强固定资产新增、出售、投资、租赁、报废等方面管理工作;加强存货的保管与收发制度, 避免企业财产的损失;实行会计人员工作轮岗制度, 避免出现舞弊行为;建立财务风险防范与财务预警体系, 及时化解财务危机。农场财务部为进一步严格内部控制, 加强成本管理, 应制订和完善各项财务制度合内部控制制度, 并加强检查工作, 同时, 需带领财务部人员对重大资金使用情况、报销制度及福利费开支等情况进行检查, 以适应农场管理体制改革的需要。总之, 在市场竞争日趋激烈的情况下, 农场要实现又好又快发展, 就要根据农场发展实际, 深入实施农场的财务管理, 切实加强农场的资金管理, 不断创新和发展农场财务管理的能力体系。
(三) 实行精细化管理, 提升财务管理能力
近期, 以农场提出的精细化管理年为契机, 农场财务部以精细化财务管理工作为切入点来强化财务管理, 强调精细化财务管理工作必须以“细”为起点, 工作做到细致入微, 对每一个核算岗位、每项具体任务, 都必须建立起一套相应的工作流程和业务规范, 这样有利于保证及时准确提供高质量的财务信息;同时, 将财务管理的触角延伸到农场各产业的生产经营领域, 通过行使财务监督职能, 拓展财务管理与服务职能, 实现财务管理“零死角”, 挖掘财务活动的潜在价值。
精细化财务管理的核心是通过“三个转变”促进财务管理水平的提高:首先, 强调财务工作职能由记账核算型向经营管理型转变, 这就需要我们广大财务人员努力加强生产经营管理知识学习, 只有具备一定的生产经营管理知识, 才能更好的发挥财务工作的管理职能;其次, 财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变, 在核算工作中及时加强财务动态管理;再次, 财务工作作风从核算型向服务型转变, 不断改进工作作风, 提高工作效率, 树立财务条线的良好服务形象。
精细化财务管理的重点是深化财务管理内容, 拓宽财务管理领域。通过对财务管理内容的细化、分解和整合, 不断提高财务管理的水平和财务工作质量;通过对财务管理领域的拓展, 在企业内部实施财务管理, 推行全面财务预算, 实施全方位的财务控制, 形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序。将财务管理与生产经营管理配合在一起, 各产业部门围绕各自的效益目标协同作战, 提高企业经营的灵活性和战斗力。
加强资金使用的计划管理, 实行资金使用逐月申报制、全场资金账户月末余额调节制、专项资金使用计划动态滚存制, 通过对全场银行账户的有效监控和对资金的合理调配, 保证资金的充足供应, 控制资金使用成本, 提高资金使用效率, 实现资金的精细化管控。
二、财务战略与企业发展战略关系
(一) 财务战略必须主动修正发展战略
财务战略不能被动地无条件服从企业发展战略, 错误的发展战略会导致企业陷入财务危机。而财务战略随着企业风险的增大必须主动调整, 影响、反作用于发展战略。因此, 一个健全和富有创新的财务战略, 应随着宏观环境和企业内部条件的变化而变化。企业财务状况是企业的晴雨表, 主要财务指标客观反映了企业运行的状况和存在的问题, 农场财务部应明察秋毫, 适时调整财务战略。加强财务筹划工作, 配合粮棉加工厂、畜牧水产公司等产业单位生产和营销的需要, 积极开展财务调研, 做好财务服务工作, 切实发挥出财务参与、管理、服务的职能。
(二) 财务战略必须保持与发展战略的动态协调
发展战略的制定与实施和外部环境息息相关, 战略是环境分析和内部资源优化的结果。当环境出现微小变化时, 一切行动必须按战略行事, 体现战略的指导性和前瞻性;当环境出现较大变动并影响全局时, 发展战略必须做出重大调整。财务战略是公司战略落实的关键路径和基础, 必须与企业发展阶段相适应, 及时作出动态调整, 达到和谐共振、协调一致。在企业发展历程中, 不同的发展阶段企业经营重点、风险不同, 应该有不同的财务战略与之相适应。初创和扩张期一般采用积极扩张型财务战略, 稳定期采取稳健发展型财务战略, 衰退期采取防御收缩型财务战略。
现阶段, 农场经营相对稳健, 销售收入稳定增长, 利润可观, 宜以稳健发展型财务战略为主, 农场下属个别重点产业部门根据自身特点, 也可采用积极扩张型的财务战略配合;投资战略上可以利用充裕的库存现金做大做强核心主业, 同时, 积极拓展新的产品或市场, 进行相关产业或行业的并购, 扩大投资渠道, 以多元化投资策略为主, 同时, 要切实防范财务资金风险。加强税务、银行等方面的沟通联系, 做好税务减免、税种交涉、税目细化等各方面的税务筹划工作, 同时, 积极与银行方面保持密切联系, 及时了解金融政策的变化, 发挥好财务管理“理财”作用。
(三) 财务战略必须支持发展战略
财务战略作为发展战略的支持子系统, 必须围绕发展战略定位自己, 财务人员必须与各职能管理系统相配合、协调、衔接;做好企业投资、筹资、分配战略, 完善激励机制, 调动各部门的积极性。
战略性新兴产业发展与管理研究 篇11
【关键词】战略性新兴产业；转型发展；知识产权
战略性新兴产业是指建立在重大前沿科技科学技术突破的基础上，代表未来科技和产业新的发展方向，展现当今世界信息、生物、循环经济、环保产业等发展潮流；当前尚处于发展的初级阶段，未来发展潜力不可估量，对社会与经济影响巨大的产业。在我国，战略性新兴产业主要是“七大战略性新兴产业”，这些产业直接关系国民经济稳定发展和产业转型升级，具有重要而深刻的意义。
一、我国战略性新兴产业发展现状
（1）节能环保产业。2010年我国节能环保产业总产值大约为2万亿元，未来发展潜力巨大。但是由于区域经济和科技发展水平不均衡，导致地方政府缺乏与之相适应的配套措施；政策呈现“超国民待遇”的倾向，变相歧视中小企业和民营企业发展环保产业；国家对节能环保产业在财政和税收政策支持力度不够等现象，对节能环保产业长远发展产生不利影响。（2）新能源产业。新能源主要包括水电、太阳能、生物能、核能，我国历来重视新能源的开发和利用，我国对水电开发相当重视，其中三峡大坝就是重视开发水电的体现；我国也积极开发和利用风能、太阳能，使其在新能源所占比例不断提高。但是我国对外能源依存度高和技术对外依存度高，我国新能源发展任重而道远。（3）新材料产业。新材料产业作为国民经济中极其重要的产业，新材料的发展潜力巨大。我国积极发展新材料产业，在财政和税收的支持下，地方政府把新材料产业作为本地区优先发展产业。（4）新医药产业。美日欧是新医药产业最发达的地区。我国新医药产业虽然形成一定的规模，但是由于缺乏国家发展战略、融资渠道不畅、国家研发投入力度不足等突出问题，严重阻碍产业的长远发展。（5）生物育种。在我国人口多、耕地少的大背景下，我国积极应用农业生物工程。20世纪80年代就开始了转基因作物的研究，我国的转基因技术在发展中国家中处于领先地位，某些技术已居于世界领先地位。（6）电动汽车产业。新能源汽车是在能源危机下的大势所趋。新能源汽车包括混合动力汽车、纯电力汽车、燃料电池汽车等，我国目前在技术上有一定的技术优势是电力汽车。但是这一技术的市场化受到快速充电系统和充电站建设规模等因素的制约，短期难有突破。（7）信息产业。信息产业是一个产业关联度、感应度和带动性都很高的产业。我国信息产业发展起步晚，但是发展速度较快，每年保持25%以上的增长率，陈伟我国经济发展的支柱产业之一。
二、战略性新兴产业与传统产业的差别
战略性新兴产业与传统产业有着密切的联系，但是战略性新兴产业与传统产业相比，战略性新兴产业具有节能、环保、附加值高等特点，对我国发展循环经济和可持续经济有着重大意义。（1）节能新能源产业、电动汽车产业和节能环保产业起着重要的作用。这些产业能够提高资源利用率，取得更高效的经济效益、社会效益和环境效益，推动社会经济可持续发展。（2）环保战略性新兴产业对环境污染少，甚至零污染。特别是近年来，我国的雾霾天气频频出现，范围不断扩大，给我国居民生活健康带来严重的危害。大力发展战略性新兴产业已刻不容缓，转型产业结构，还广大居民清新的空气。（3）附加值高战略性新兴产业注重产品的质量、品牌，能使产品有着很高的附加值，获得更高的经济效益，使“中国制造”变成“中国创造”，提高我国产品在国际市场的竞争力。
三、战略性新兴产业发展管理几点要求
（1）正确处理战略性新兴产业与传统产业的关系。发展战略性新兴产业并不是要完全摈弃传统产业，正确处理两者之间的关系，有利于国民经济平稳健康发展。战略性新兴产业一个重要的特性是创新驱动，另外就是战略性需要。而传统产业在增肌就业、满足人民物质文化需要等发面占有重要地位，仍然是国民经济的重要组成部分。因此，我们要发展战略性新兴产业，并不意味对传统产业取而代之。（2）对战略性新兴产业科技体制进行深入改革。我国要深化对战略性新兴产业科技体制的改革，设立战略性新兴产业创新专项与新兴产业科技发展委员会，来推动对原有的科技体制改革，跟好的促进战略性新兴产业的发展。（3）要促进我国战略性新兴产业的自主创新。
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，可见加强自主创新能力的重要性。战略性新兴产业自主创新不仅关系产业的竞争力，而且关系到国家竞争力和综合里的提高。因此，我国要加大对知识产权保护力度以及大力实施科教兴国和人才强国战略，来推动战略性新兴产业自主创新，掌握未来国家创新的主动权。
参 考 文 献
[1]刘志阳，施祖留.我国战略新兴产业自主创新问题与对策研究[J].福建论坛：人文社会科学版.2010（8）：10～16
战略性财务管理 篇12
1.1 缺乏战略性和整体性思维。
企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展, 就必须选择和确定自身的发展方向, 并通过各种管理活动加以实现, 薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发, 而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度, 这对于一个企业的发展是致命性的。
1.2 考核和分配缺乏依据。
一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩, 而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核, 而且规定了考核如何与分配配挂钩, 但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此, 建立合理的考核制度, 增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
1.3 传统薪酬制度不健全。
传统的薪酬制度主要是按品位分类, 而不是按职位分类, 人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向, 而不是以能力和绩效为导向, 结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
2 战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
2.1 战略性薪酬管理的内涵。
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面, 来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略, 并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内外部情况, 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理, 使之促进企业战略目标实现的活动。
2.2 战略性薪酬管理的设计体系。
战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的, 具体来说, 战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
2.2.1 对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。
任何行动, 在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性, 合理的薪酬体系的设计也不例外, 这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解, 对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此, 在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求, 为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
2.2.2 要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。
利用SWOT分析策略, 对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析, 开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩, 站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
2.2.3 将战略性薪酬付诸实践中。
通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬, 薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂, 在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生, 管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题, 任何一项理论的建立必须经过实践去检验, 只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
3 战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
3.1 战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
3.1.1 战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等, 都将引起企业生产经营管理的变化, 企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战, 增强其竟争力。
3.1.2 战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。
随着市场经济的进一步发展, 我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的, 这其中就涉及到薪酬体系的改革, 薪酬的改革也就是利益关系的重组, 而这往往是员工最为重视的。
3.1.3 战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。
企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑, 这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中, 战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
3.2 战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
3.2.1 推动企业战略目标的实施。
企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略, 是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的, 因此当企业经营战略发生变化时, 薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时, 它才能有效地激励员工, 增强他们对组织目标的承诺, 促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
3.2.2 加深对企业的核心价值观的认识。
核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点, 它暗含了企业存在和发展的内涵, 明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的, 是对企业有贡献的, 是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此, 战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度, 塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此, 许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革, 甚至是将其作为变革的先导。
3.2.3 培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。
企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地, 就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源, 即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力, 它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4 战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
4.1 制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。
绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点, 只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩, 较少的与职位挂钩, 造成了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 严重挫伤了员工的工作积极性, 大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限, 薪酬水平的外部竞争力较低, 所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时, 可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例, 扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享, 采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
4.2 注重对员工的人文关怀。
用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键, 而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段, 大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段, 企业的实力和资金都不是很充足, 也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业, 企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜, 给他们足够的激励。
摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分, 在市场经济和全球一体化的大背景下, 随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用, 传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配, 并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发, 本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后, 然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计, 并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用, 最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。
关键词：战略性薪酬管理,薪酬体系,绩效管理
参考文献