财务战略特征（精选9篇）
财务战略特征 篇1
自2008年国际金 融危机爆 发以来 , 发展战略性新兴产业已成为很多国家培育新经济增长点及实现经济可持续发展的重要手段 。 为了推进产业结构升级和经济发展方式的转变 , 并抢占世界新一轮发展的制高点 , 我国政府也于2009年开始提出要大力发展战略性新兴产业 , 并将高端装备制造 、 节能环保 、 生物产业 、 新材料 、 新能源 、 新能源汽车 、 新一代信息技术这七大产业列为我国的战略性新兴产业 。 研究表明 , 在赶超先进国家的过程中 , 其他国家的技术突破不是来自于传统产业部门 , 而是来自于新兴产业部门 , 因此 , 我国七大战略性新兴产业表现好坏对未来我国企业的国际竞争力和整体经济的可持续发展都将产生重要影响 。 目前 , 还没有较全面的针对我国战略性新兴产业总体财务绩效的研究 , 而财务绩效是企业经营状况的最直接体现 , 通过分析企业财务绩效并进一步分析其成因将为找出影响我国战略性新兴产业经营状况的关键性内外因素打下基础 , 对企业完善自身经营策略和政府完善相关政策具有重要意义 。
一、研究对象与财务绩效的主要衡量指标
(一)研究对象
本文以金融界、搜狐财经、中金在线、中国资本证券网、东方财富网等财经网站2013年7月所列出的七大战略性新兴产业中具有代表性的公司为研究样本(共501家企业),以国泰安 (CSMAR)的 “中国上市公司财务指标分析数据库”为数据来源,对我国战略性新兴产业2009-2012年的财务绩效 (排除了个别极值 )进行了分析 , 总结出了我国战略性新兴产业财务绩效的主要特征, 并在此基础上进一步找出影响我国战略性新兴产业财务绩效的主要影响因素。
(二)财务绩效衡量指标
衡量上市公司财务绩效的主要指标包括上市公司的盈利能力指标、营运能力指标、股东获利能力指标、偿债能力指标、风险水平指标、发展能力指标, 这些指标能从不同角度较为全面地衡量上市公司的财务绩效。 本文从国泰安数据库中选取了以下常用指标的数据(指标中的B是指该指标计算公式中的分母为期初值与期末值的平均值;A是指该指标计算公式中的分母为期初值)。
1.盈利能力衡量指标 。 包括:营业利润率、总资产净利润率(B)、净资产收益率(B)、长期资本收益率、成本费用利润率
2.发展能力衡量指标 。 包括:资本积累率(A)、固定资产增长率(A)、总资产增长率 (A)、净资产收益率 增长率(A)、利润总额增长率(A)、营业利润增长率(A)、营业收入增长率(A)。
3.营运能力衡量指标 。 包括:应收账款周转率 (B)、存货周转率(B)、应付账款周 转率(B)、流动资产周 转率 (B)、 固定资产周 转率 (B)、 总资产周转率(B)。
4.风险水平衡量指标。包括:财务杠杆系数、经营杠杆系数、综合杠杆。
5.股东获利能力衡量指标。 包括 : 每股收益、每股净资产、普通股获利率A(每股股息 / 每股市价 )、普通股获利率B [(每股股息+期末股价-期初股价) / 每股市价]。
6.偿债能力衡量指标 。 长期偿债能力主要指标包括: 资产负债率、长期负债与营运资金比率、利息保障倍数B [(利润总额+财务费用) / 财务费用]、长期负债比率;短期偿债能力主要指标包括:流动比率、速度比率、现金比率。
二、我国战略性新兴产业上市公司财务绩效的主要特征
(一)盈利能力的主要特征
1. 多数企业盈利能力在2010年达到最大后逐年下降 。 总体而言 , 我国战略性 新兴产业有 代表性的公司 的盈利能 力在2009-2012年间除新 材料产业公司在2011年盈利能力达到最大外 , 其他行业盈利 能力均在2010年达到最大后逐年下降 , 除生物产业每年盈利能力差别不大外 , 其他产业公司在2010年盈利能力达到最大后都有较大幅度下降 , 特别是2012年更是如此 。
2.中小企业盈利能力好于大企业。 2009-2012年 ,中小企业 (中小板和创业板企业,下同)的盈利能力要好于大企业(沪市和深市主板企业,下同),但多数中小企业和大企业的盈利能力在2010年后都在下降。 2012年高端装备制造业、生物产业、新能源产业中的中小企业比 大企业盈利能 力下降幅度 大,而节能环保、新材料行业中的大企业比中小企业盈利能力下降幅度大。
(二)发展能力的主要特征
1.多数企业利润下降将对企业的长期发展造成不利影响。 2009-2012年间,多数企业的资本积累率、固定资产增长率、总资产增长率、营业收入增长率为正数,但多数情况下,这些指标为正的企业的比例都有所下降。此外, 只有少数企业(低于50%的企业)的净资产收益率增长率、利润总额增长率、 营业利润增长率为正数。 这表明尽管在此期间大多数企业的股东权益、资产和营业收入都在增加, 但很多企业的利润却在下降, 这将对企业的长期发展造成不利影响。
2. 各产业的企业在发展 , 但发展速度有下降趋势。就总体均值而言,除新能源和新能源汽车企业的净资产收益率增长率、利润总额增长率、营业利润增长率、 营业收入增长率有增加趋势外, 其他企业的多数指标都有下降趋势,这表明尽管多数企业在发展,但发展速度在下降。
3.利润结构不合理可能对企业的长期发展造成不利影响。 就总体均值而言, 尽管多数产业的企业总利润在增加, 但时间营业利润增长率却为负数或小于总利润增长率, 这很可能表明企业来自主营业务的利润在下降或在总利润中所占比例在下降, 利润结构的不合理很可能会影响企业的长期发展。
4.企业规模与发展能力间没有明显关系。 2009-2012年,大企业和中小企业间的各 项发展能力指 标各有高 低, 没有明显规律表明企业规模与发展能力间的关系。
(三)营运能力的主要特征
1. 多数产业的营运能力有所下降。 2009-2012年,虽然多数战略性新兴产业(除生物产业和新能源汽车外) 的应付账款周转率都有所降低, 但其他指标基本也在降低, 这表明虽然多数产业在应付账款管理方面的效率有所提高,但应收账款管理、存货管理、 流动资产管理、 固定资产管理以及总资产管理方面的效率则降低, 综合各指标后, 多数指标都显示除生物产业营运能力变化不明显外, 其他行业的营运能力均有所降低。
2.大企业营运能力总体好于中小企业。 总体而言,2009-2012年在绝大多数产业内, 大企业的应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、 总资产周转率均大于中小企业, 而大企业的应付账款周转率则大于或等于中小企业 (除新材料产业外)。这表明,总体而言,大企业除在应付账款管理方面的效率比中小企业低或基本持平外, 在其他方面的管理效率一般要好于中小企业, 总体而言, 多数指标都显示大企业的营运能力要好于小企业。
(四)风险水平的主要特征
1.各产业财务风险和经营风险有升有降, 但变化幅度都较小。 20092012年 ,各产业的财务风险和经营风险有升有降,但变化幅度都较小。财务风险略有上升的产业包括高端装备制造业和新一代信息产业; 略有下降的产业包括节能环保和新材料, 生物产业的财务风险下降幅度相对稍大;财务风险基本保持不变的产业包括新能源和新能源汽车。 经营风险有所上升的企业包括新能源产业、 新一代信息产业; 经营风险变化不大的产业包括新能源汽车产业; 经营风险有所下降的产业包括高端装备制造、节能环保、 生物产业、新材料。
2.各产业总风险有升有降。 20092012年 ,总风险有所上升的产业包括高端装备制造(略微)、新能源、新能源汽车、新一代信息产业;总风险有所下降的产业包括节能环保(略微)、生物产业、新材料。
3. 多数情况下 , 各产业内大企业的风险及大企业间的风险差异高于中小企业。 2009-2012年,各产业内大企业的财务风险、经营风险、特别是总风险基本都大于中小企业, 且各产业内大企业间的风险差异一般也都大于中小企业。
(五)股东获利能力的主要特征
1. 就普通股获利率而言 , 各产业内很多企 业的股东获利 能力都在下 降。 普通股获利率B2009年最大,此后有大幅度下降,2011年达到最低 , 为负值,虽然2012年有所恢复,但仍远低于2009年水平。尽管各产业中大多数企业都在发放股利, 且发放股利的公司的比例在逐年增加, 但由于很多公司股价在下降,导致自2010年起很多股东的每股账面价值还是亏损。
2. 就每股收益和每股净资产而言, 多数产业的股东获利能力都有所下降。 各产业中绝大多数企业的每股收益和每股净资产均为正, 但每股收益为正的公司比例则略有下降, 而每股净资产为正的公司比例基本不变。 总体而言,2009-2012年,高端装备制造、节能环保、新能源、新能源汽车、新一代信息产业的每股收益在下降,高端装备制造、节能环保、新一代信息产业的每股净资产随着时间的推移有涨有降, 而新能源汽车的每股净资产在降,就每股收益和每股净资产而言,这些产业的 股东获利能力 总体有所下 降。 但生物产业的每股收益和每股净资产都在增加, 股东获利能力也有所增加。
3.中小企业的每股收益和每股净资产一般高于大企业, 但大企业的普通股获利率(B)好于中小企业。 总体而言, 各产业内中小企业的每股净资产均高于大企业, 每股收益也基本都高于大企业, 但大企业的普通股获利率(B)好于中小企业,而普通股获 利率(A)则与企业规模关系不明显。 这很可能表明, 大企业股价的负面波动要小于中小企业, 从而导致就每股账面收益率而言, 大企业股东获利能力好于中小企业。
(六)偿债能力的主要特征
1.总体而言,各产业的偿债能力强。
(1)各产业的长期偿债能力强 。 各产业资产负债率四年间变化不大,且基本都处 于较适宜的水 平或较低水 平。其中,新材料产业的资产负债率最高(52%-57%);其次为新能源汽车产业 (51%-52%) 和新能源产业 (4852%);再次为高端装备制造业 (44%50%)和节能环保 (43%-50%);资产负债率最低的为新一代信息产业(33%39% ) 和生物产业 (32%-34% )。 这表明,企业的资产大大高于负债,企业长期偿债能力强。
各产业的长期负债与营运资金比率均小于1, 比率较高的产业包括新能源 ( 分别约为95% 、60% 、65% 、 63% )、 高端装备制造业 ( 分别约为86%、44%、37%、517% )、节能环保 (分别为74%、49%、46%、49%)、 新材料 ( 分别约为62% 、40% 、19% 、45% ), 这些产业的长期负债与营运资金比率均比2009年有较大下降;比率较低的产业包括 生物产业 ( 分别约为17% 、 10%、21%、18%)、新能源汽车 (分别约为15%、30%、25%、42%)、新一代信息产业 ( 分别约为17% 、13% 、19% 、 15%)。 这表明 ,各产业用营运资金偿还长期负债的能力强。
各产业的利息保障倍数各年均大于1, 新一代信息产业利息保障倍数各年都在9-20, 生物产业在9-14,新能源汽车在6-18,高端装备制造业在6-15,节能环保在7-10,新材料在69,新能源在5-8。 这表明,各行业偿还利息等财务费用的能力很强, 尽管一些产业在2010年后利息保障倍数有所下降,但仍远大于1,依然具有很强的偿债能力。
各行业的长期负债比率均处于较低水平, 新能源产业为23%-25%,高端装备 制造业和 节能环保 为19%21% , 新材料为16%-18% , 新一代信息产业为11%-15%,生物产业为6%16%, 新能源汽车为8%-12%。 这表明,长期负债占总负债的比例较小,企业长期偿债压力较小。
(2)各产业的短期偿债能力较强 。 各产业的流动比率、速动比率、现金比率各年间都变化不大, 且各产业用流动资产、速动资产、现金来偿还流动负债的能力都较强,短期偿债能力较强。 其中最强的是生物产业 (三个比率各年分别 为2.0-2.4,1.5-1.8,0.8-1.2); 其次为新一代信息产业(1.8-2.0,1.41.6,0.7-0.9) 和高端装备制造业 (1.82.0,1.3-1.5,0.5-0.6); 再次为节能环保产业 (1.4-1.8,1.0-1.4,0.4-0.8),新能源汽车产业 (1.4-1.5,1.1-1.2,0.40.5), 新能源产 业 (1.3 -1.4,1.0 1.1,0.4 -0.5) 和新材料 产业 (1.3 1.5,0.9-1.0,0.3-0.4)。
2.中小企业的偿债能力大于大企业。除生物产业外,各产业大型企业的资产负债率和长期负债与营运资金比率基本都大于中小企业, 利息保障倍数基本都低于中小企业, 大企业的长期负债比率各年都高于中小企业,这表明中小企业的长期偿债能力大于大企业。
2009-2012年间 , 各产业内中小企业的流动比率、速动比率、现金比率各年基本均高于大企业。这表明,中小企业的短期偿债能力高于大企业,但也可能说明中小企业对现金等流动资产的管理效率低于大企业。
三、结论
综上所述, 通过分析我国战略性新兴产业2009-2012年的盈利能力、 营运能力、股东获利能力、偿债能力、 风险水平、 发展能力的主要指标数据发现,2010年后盈利能力、发展能力、 营运能力、 普通股获利能力都有所下降;各产业的风险则有升有降,但变化幅度基本都较小; 各产业的长期偿债能力和短期偿债能力都较强, 但这也可能说明企业对负债经营所带来的优势运用不足以及对现金等流动资产的管理效率较低。 因此,总体而言,我国战略性新兴产业在2010年后财务绩效有所下降。
此外,除发展能力外,企业规模与其他财务绩 效指标之间 存在一定关 系。总体而言,大企业的营运能力好于中小企业; 大企业股价的负面波动很可能小于中小企业, 从而导致就每股账面收益率而言, 大企业股东获利能力好于中小企业, 但就每股净资产和每股收益而言, 中小企业的股东获利能力大于中小企业。 中小企业的盈利能力好于大企业; 风险水平低于大企业; 长期和短期偿债能力好于大企业 (当然也可能说明中小企业对负债经营的优势运用不如大企业, 以及中小企业对现金等流动资产的管理效率低于大企业)。 总体而言,多数指标表明各产业内中小企业的财务绩效好于大企业。 X
财务战略特征 篇2
但是在企业管理实践中，战略期权的实施情况并不理想。其中一个原因就是，制订战略决策的高管人员通常不是财务出身，他们对期权这个概念的理解并不全面;期权中的数字关系不太容易被理解，这也带来了一些障碍。尽管如此，认识和理解战略期权以及其中所包含的战略上的灵活度，对企业管理人员还是很有意义的。
现在企业的资金预算以及项目计划的都是以折现现金流量(Discounted Cash Flow，DCF)为基础的，本文会给出一个框架，讨论什么时候、在哪里进行期权分析，能够起到对传统的资金预算和项目计划起到补充作用。
期权产生战略灵活度
战略期权的特点就是：现在支付，使不使用以后再决定。就好像在金融市场购买股票期权。购买一份期权合同，就意味着你具有了在未来某一时刻以某一价格购买某种股票的选择权。例如，你可以购买IBM的股票期权。在本文写作的时间，IBM的每股价格为74美元，有一份价值为62美分的期权合同，让你有了在60天之后以每股80美元的价格购买一股IBM股票的选择权。现在支付62美分，至于买不买它的股票，以后再说。
许多战略期权具有类似的特点。比如，房地产商面临着很多战略期权。它可能先买下这块地皮，至于修不修夜总会，那要看旁边那个规划中的酒店的施工进度。现在支付(购买地皮)，使不使用(修还是不修)以后再决定。另外一个充满了期权的行业是石油勘探和开采业。石油公司先获得开采权(现在支付)，等油价上升到足够高的时候才开始开采(使不使用以后再说)。这两个行业都遵从的是一种灵活的，或者是相机而动的战略，未来的决策是由变化的因素决定的。
但是，目前的大多数的战略性的项目投资评价都是用折现现金流量法(DCF)进行分析的——首先进行收入和盈利的预测，在预测的基础上再计算出需要的固定资金投入。战略的方向是固定的，没有考虑变化的因素，这种分析是一种先期决定的战略规划。然而，有战略决策经验的人知道，事实并不是这样——预料之外的事情不断导致新的决策，制订好的战略不得不改变，
经理们希望按照实际情况进行战略的数量分析，于是就对战略性期权产生了兴趣。
战略灵活度的商业价值
在实施战略期权的实践中，常犯的一个错误就是认为所有的灵活度都是有价值的。下图展示了什么时候灵活度是有价值的，什么时候不是。在左边，项目刚开始时，项目的价值在阴影区域内上下浮动。在这个范围内，项目的价值尽管有波动，但是没有必要改变战略计划。最初的DCF分析还是正确的。
从“今天”这个时点起，这个项目可能会有两种不同的发展路径。如果是路径B，项目的价值增加，但是仍然在期望的范围内，此时，DCF分析的战略还是最优的。但是如果是路径A，项目的价值超出了DCF分析的预测范围，比如，一旦价值高于了DCF预测的上限，就应该选择扩张性的战略。举个例子，如果 DCF的预测是100万的销量，但这个产品卖疯了，销了200万，那么这个时候，将战略调整成扩张型的，可能就会给这个项目带来更大的价值。而这个价值就是DCF分析所没有考虑到的。
路径A的可能性给战略决策带来了新的选择，也显示了战略的灵活度是如何增加价值的(显然，当市场情况不好时，采取收缩战略也是增加价值)。但是，不是所有的战略灵活度都增加价值。在阴影的范围内，固定的规划是最优的，随便改变原计划只会造成价值的损失。因为经理的鲁莽行事，可能会导致一个计划改变10次20次的局面。那样的话，在不断的转换过程中，成本急剧上升。因此，实施战略性的期权，关键的一点就是要理解如何决定阴影部分的边界，这涉及到如何去认识环境的不确定性。
战略期权能够一步一步地为决策者所用。 左图是一个很好的开端，它表明了为什么在战略评估中，既要有DCF分析，又要有战略期权。尽管没有使用一个数字，但这个图形启发决策者去考虑：除了固定的战略之外，我们还要做什么准备，什么时候我们
要采取相机而动的战略。
作者玛撒·阿姆拉姆博士(Martha Amram)是美国著名的战略管理专家。她的新书《战略之帚：规划企业的增长机会》(Value Sweep: Mapping Corporate Growth Opportunities,哈佛商学院出版社，)是本年度美国最畅销的商业图书之一。电子邮件箱：Martha@valuesweep.com
基于财务战略矩阵的财务战略选择 篇3
一、企业价值创造的概念
1. 市场增加值 (MVA) 和经济增加值 (EVA) 的财务意义。
随着财务理论的发展, 越来越多的企业把企业价值最大化作为财务管理的目标。为了实现这一目标, 就必须找出影响企业价值创造的因素。市场增加值和经济增加值为准确衡量企业业绩提供了一种较好的工具。
(1) 市场增加值。是指一家上市公司的股票市场价值与这家公司的股票与债务调整后的账面价值之间的差额, 它代表了公司所有资本通过股市累计为其投资者创造的财富, 也即公司市值与累计资本投入之间的差额。1988年, 思腾思特咨询公司使用市场增加值工具对美国的通用汽车和默克制药公司的财务表现进行了分析, 结果发现, 通用汽车的股东对公司投入了450亿美元的资本, 而默克制药的股东对公司投入的资本仅有50亿美元, 但他们的市值都是250亿美元左右。按照MVA的观点, 通用汽车实际上损失了200亿美元的股东价值, 相反, 默克制药则创造了200亿美元的股东价值。透过这一例子可以看出, 通常意义上的企业市场价值和利润指标已经不能满足分析判定企业财务成果的要求。
(2) 经济增加值。是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力, 体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。市场增加值对于上市公司而言是一个较好的分析企业价值的工具, 然而它却不适宜于非上市公司, 因为无法直接获得非上市公司的市场价值数据。基于这一原因, 思腾思特咨询公司开发了经济增加值价值分析工具, 其模型是建立在对一些财务数据进行调整的基础上。目前, 以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司及国资委考核央企都在使用EVA指标评价企业业绩。经济增加值也是迄今为止对能够最为准确评价企业经营业绩的方法, 因为它将会计利润转换为经济意义上的利润, 从而使经济收益与会计收益更趋于统一。
2. 市场增加值和经济增加值的计算, 具体内容:
(1) 市场增加值的计算。市场增加值是指某一时点企业资本的市场价值与占用资本账面价值之间的差额, 即:
市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本
=经济增加值/ (资本成本-股利增长率) 。
从上面的公式可以清楚地看出, 若投资资本回报率与企业资本成本之差为正时, 即:MVA>O, 也就意味着企业为股东创造了价值;反之, 若投资资本回报率与资本成本之差若为负时, 即MVA
(2) 经济增加值的计算。
经济增加值=税后经营利润-投资资本×资本成本率
二、财务战略矩阵的原理
通过以上理论分析可知, 财务战略矩阵主要涉及四项财务指标:可持续增长率、销售收入增长率、投资资本回报率、资本成本率。因此, 通过一个矩阵, 可以把价值创造 (投资资本回报率-资本成本) 和现金余缺 (销售增长率-可持续增长率) 联系起来考察。财务战略矩阵是以业务单元价值创造和现金余缺为基础而建立起来的战略分析工具。在财务战略矩阵中, 纵轴表示业务单元的MVA, 即一个业务单元的投资资本回报率与其资本成本的差额。横轴表示可持续增长率与实际销售增长率之间的差额。依据可持续增长率与销售收入增长率、投资资本回报率与资本成本率之间的大小关系, 财务战略矩阵有四个象限, 详见图1财务战略矩阵。
1. 增值型现金短缺业务。
是指处于第一象限的业务, 此时MVA>0, 且实际增长率大于可持续增长率, 该业务单元能够带来企业价值增值, 但是其产生的现金流量不足以支持其可持续增长, 因而需要对实际增长率进行调整。增值型现金短缺业务在企业现实中较为背遍, 最常见于处于成长期的企业。
2. 增值型现金剩余业务。
是指处于第二象限的业务, 此时MVA>0, 但实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元能够带来企业价值增值, 且其产生的现金流量在满足其自身发展后仍有剩余, 即可以维持企业可持续增长。
3. 减值型现金剩余业务。
是指处于第三象限的业务, MVA<0, 但实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元不但不能为股东创造价值, 但是其产生的现金流量在满足了自身发展后还有剩余。
4. 减值型现金短缺业务。
是指处于第四象限的业务, MVA<0, 且实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元既不能为股东创造价值, 其产生的现金流量又不能支持其自身的发展。
三、企业财务战略选择
根据以上四种不同的业务类型及其特点, 可以进行如下的财务战略选择。
1. 增值型现金短缺。
此类业务有良好的价值创造能力, 但是产生的现金流量不足以支持其增长。原因是实际增长率高于可持续增长率。因此, 此类业务应重点针对资金短缺的问题, 提出以下解决方案:
(1) 提高可持续增长率, 包括提高经营效率和改变财务政策。提高经营效率可以通过降低成本和提高价格从而提高销售利润率来实现, 还可以通过降低运营资金、剥离部分资产、改变供货渠道这三项措施来减少运营资产的总量, 并将节省的资金投入到核心的业务中去。改变财务政策的具体措施包括停止支付股利和提高财务杠杆, 企业也可以通过发行股票、债券、举借新债的方式筹措资金以满足业务发展对资金的需求。
(2) 降低实际增长率, 如果企业无法通过以上途径筹措资金的话, 企业可通过降低某些经营活动的规模或通过放弃那些利润率低、资金周转慢的资产或者服务, 从而使该业务单元的增长率与其可持续增长率相适应。但是, 这一策略很容易招致那些资金充足的竞争对手乘虚而入, 给企业带来更大的竞争压力。
2. 增值型现金剩余。
该类型的企业能够创造价值, 但不具备良好的成长性。主要原因是实际增长率低于可持续增长率。企业所需做的只是在维持其价值创造能力的同时, 充分的利用价值创造所产生的现金剩余加速收入的增长。因此可以采取以下策略:
(1) 利用剩余的现金寻找投资机会, 如购并相关或相同的企业来扩大该业务单元的规模, 进而提高该业务单元的发展速度。
(2) 如果没有好的投资机会, 则增加股利支付、回购股份。
(3) 如果企业不能为现金盈余找到很好的投资方向, 企业应提高股利支付率, 降低持续增长率。
3. 减值型现金剩余。
该类企业虽然不能使企业增加价值, 但有比较富余的现金流, 因此存在被收购的风险。可以采取的财务战略主要有:
(1) 提高投资资本回报率, 可以通过提高利润率、资产周转率等实现。
(2) 在提高投资资本回报率的同时, 审查目前的资本结构, 并予以调整, 降低平均资本成本。
(3) 如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本, 即无法扭转价值减损的状态, 则应当果断地剥离该业务单元。
4. 减值型现金短缺。
企业总体财务战略 篇4
财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。
负债・收益・分配不同战略不同选择
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
财务战略要适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
1.财务战略的`选择必须与经济周期相适应
经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。我国经济周期直观表现特征是：(1)周期长度不规则，发生频率高。有学者测算，过去我国的经济周期的平均长度为4.6年，离差为1.9年。(2)波动幅度大。我国经济周期波动系数的平均值为11.33，高出发达国家几倍。(3)经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，波动幅度在减小。(4)经济周期内务阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩
财务战略特征 篇5
一、战略性新兴产业对人才资源的高依赖性
为提升战略性新兴产业的增长效率和发展质量,必须加强对关键核心技术和前沿技术的研发,推进重大科技成果产业化和产业集聚发展,培育和开拓国内外市场并开展跨国经营等。而这些都离不开人才供给的规模扩大和结构优化。技术含量越高的产业,其人力资源的资本化倾向就越明显,人才对其发展的作用也就越重要。
(一)对人才供给规模的依赖
由于战略性新兴产业的一个重要特点是密集使用知识和技术,而且知识和技术具有显著的规模经济效应,高素质人才是知识和技术最主要的载体,因此只有当高技术人才保有一定规模的时候,战略性新兴产业中的知识和技术要素才能有效发挥规模经济效应。目前,战略性新兴产业在中国很多地区方兴未艾,传统产业并未也没有必要很快退出市场,还占用着一定比例的劳动力资源。虽然未来的方向是新兴产业与传统产业耦合发展,但是目前两种产业之间的传导机制、叠放机制、联动机制和融合机制的运作基本上还处于学理探讨阶段[2]。即使能够实现耦合发展,两者也毕竟属于不同部门,必然会在人才等资源上存在竞争关系。因此,人才资源的稀缺性,使战略性新兴产业对人才规模的高依赖度更加突出。
(二)对人才供给结构变动的高敏感度
未来一段时期内,中国战略性新兴产业的内部产业结构、价值链等将会处于不断的变换和调整中。而人才结构与产业结构互动规律说明战略性新兴产业的内部结构调整必须依赖于人才供给结构的不断优化。人才结构包括人才个体的知识结构、智力结构、能力结构等,以及人才群体的专业结构、知识结构、智能结构、年龄结构等。同等数量的人才规模,但由于结构搭配不同,会引起截然不同的人才效果。人才供给结构的优化,包括高级化和合理化两个方面。一方面,中国所确定的七大战略性新兴产业,基本上都是先进制造业的集大成者,具有技术密集、高度综合、广泛协作的特点,这些产业的发展是产业结构高级化的最重要推动力量,而产业结构的高级化必然要求人才供给结构的高级化;另一方面,中国的战略性新兴产业还肩负着改造传统产业的任务,在与传统产业的耦合过程中,会为适应具体形势而不断调整产品结构和要素结构,因而高级化趋势下的人才结构有时需要适时回调,并且对人力资源进行投资的主体是企业,而企业有其自身的生产函数,要素投入并非可以不计成本的,因此也需要人才结构与产业的发展阶段以及企业的经营状况相适应。
二、战略性新兴产业的人才现状与问题
目前来看,中国的战略性新兴产业发展历史较短,而且由于战略性新兴产业中固定资产投资更加直接,其规模经济效应明显,物质资本投资对人力资本的替代性较高,因此战略性新兴产业的人才现状存在着诸多问题和矛盾,对战略新兴产业发展质量的贡献度还有待提高。
(一)人才供给不足,总量上供求缺口较大
当前中国的人才供给难以完全满足战略性新兴产业发展的要求。从需求角度看,战略性新兴产业前期发展必须依赖人才集聚的规模经济效应,并且按照本行业特点及要求对人员进行的职业培训等再教育,也必须得提早着手,因此目前中国的战略性新兴产业发展的人才需求规模特别大。从供给角度看,各种因素导致了战略性新兴产业在人才市场上可获得的人才数量远远不够,战略性新兴产业中的很多行业都面临着人才缺口。尤其在一些中西部省份,政府对新兴产业发展的财税方面的支持力度特别大,但是却难以帮企业留住人才,很多省份都是人才的净流出区域。即使在东部省份,高新企业“用工难”、“用工荒”的情况也时有发生。其中的原因,一方面是传统产业的运行惯性,使人才的正常流动构成一定阻碍;另一方面,一些非战略性新兴产业的垄断行业也吸收了大量人才。除此之外,信息不对称等摩擦性因素对人才缺口也具有一定的影响。
(二)人才结构不合理,人员的配置效率较低
在战略性新兴产业的现有人员中也存在着一定的结构性问题,人才的能力并没有得到充分发挥,而且人才群体没有实现最优化配置。人才结构和产业结构应形成一种良好的互动关系,但是战略性新兴产业的现状是,人才的使用过程中不够灵活、缺乏弹性,人才结构的调整没有做到及时、合理。这样既不能充分发挥单个人能力优势的发挥,也不利于整个企业人才资源的优化配置。另外,行业内部人才交流机制不完善,企业间人才协作没有形成常态,会导致人才结构的调整缺乏弹性。而且,中国战略性新兴产业现阶段可获得的人才原本就比较稀缺,如得不到有效的优化配置,对于战略性新兴产业的长远发展将会有显著的负面影响。
(三)人才培养力度不够,教育体系较为滞后
中国的战略性新兴产业对人才的长期培养力度不够,也还未探索出成熟的人才培养模式。人才的培养所依赖的教育体系可分为专业教育、岗前教育和继续教育三大板块。专业教育主要由高等学校、中等专业学校、职业学校、技工学校等来完成。然而,高校对人才的培养毕竟周期较长,而且中等专业学校等发展还相对滞后。而且企业参与人才培养的政策制定还没有制度化、常规化,校企联合培养人才的模式还未形成长效机制。目前大部分战略性新兴产业的企业还不具备完善的人才培养制度,对人力资本的持续投资的意识欠缺,岗前教育和继续教育力度不足。这种状况的改观必须建立在这些企业制度的不断完善,以及中国终身教育体系的不断健全的前提之上。
(四)政策体系不健全,针对性的人才战略规划较少
由于人才问题的解决是一项系统工程,因而需要政府从宏观层面把握,制定并出台系统性的人才政策。2010 年6 月国务院发布了《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020)》,明确了中国人才队伍建设的主要任务,确定了实现这些任务的主要机制和途径,并确定了几项人才工程的规划纲要。紧接着,很多省份也相继发布了各省的人才发展规划。但目前还未出台专门针对加快培育和发展战略性新兴产业的人才规划,战略性新兴产业人才问题的特殊性也没有具体反映在现有的人才规划和政策的实施细节中。目前,与战略性新兴产业有一定关系的人才政策的文件主要有:科技部出台的《关于在重大项目实施中加强创新人才培养的暂行办法》,教育部、发改委、财政部、人事部、科技部、国资委共同出台的《关于进一步加强国家重点领域紧缺人才培养工作的意见》等[3]。这些文件对战略性新兴产业的针对性相对比较欠缺,应在此基础上进一步细化和完善。
三、制定与实施人才战略规划的原则
为使战略性新兴产业在发展过程中,科学、合理地培养、引进、提升人才队伍,应加快制定针对战略性新兴产业发展的人才战略规划,并加以实施。在这一过程中,应把握以下原则。
(一)原则性与灵活性相结合
人才问题是一个相对软性的问题,企业在人才工作中很可能出现消极心态或惰性,因而人才战略规划的制定应注重体现原则性和硬约束力,实施过程也应保持一定的刚性。另一方面,人才制度的具体实施环境是不断变化的,而且人本身具有社会属性,因而不能僵化地执行人才规划,而是应将原则性和灵活性相结合。人才工作的对象是人,而人的根本属性是社会属性,社会的变动性要高于稳定性,因此人才战略规划也应有一定的应变能力。并且,战略性新兴产业的发展在未来一定时期内将会处于价值链和产业关系的持续变动调整过程中,所以环境的不断变化也要求战略性新兴产业的人才战略规划应将在坚持一定原则的基础上,体现出一种灵活性。
(二)即时性与持续性相结合
一方面,教育是一项长期而连贯的事业,因此人才战略规划的制定和实施都应充分考虑远期效应,应体现出政策的持续性。然而,另一方面,产业发展的机遇是稍纵即逝的。当前,在国际金融危机后续影响的困扰下,各国都在寻找下一轮经济增长的动力,开始关注对战略性新兴产业的培育。比如,美国十分强调新能源、干细胞、航天航空、宽带网络的技术开发和产业发展,日本将重点放在商业航天市场、信息技术应用、新型汽车、低碳产业、医疗与护理、新能源等新兴行业,英国启动了有关电动车、混合燃料车的“绿色振兴计划”,德国批准了总额为5 亿欧元的电动汽车研发计划预算,韩国制定了《新增长动力规划及发展战略》[4]。可见,在相同或相近的领域,各国之间的竞争很激烈。那么,战略性新兴产业人才战略的制定和实施,还要考虑即时的竞争效果,坚持即时性和持续性相结合。
(三)法治与德治相结合
为贯彻落实人才战略规划,强有力的法律、法规和成文制度的制定和实施是必不可少的。但除了要进行硬约束以外,还更应体现“以人为本”的原则,通过道德情操和社会舆论方面来进行软约束。因为,人才工作的目标,首先需要人才自身去落实。而人才的必备素质之一就是思想道德素质,他们对社会准则和公共契约的认同与自觉遵守就是思想道德的体现之一。培育和发展战略性新兴产业中的人才战略规划作为一种社会准则和公共契约,也不例外。再一个需要靠企业去实现。企业道德是公民道德的延伸和法人化。如果一个企业能够尊重并善待员工,对他们各取所长,还能够通过一定的微观机制来鼓励人才发挥作用,那么这就是该企业道德的体现之一。因此,为贯彻落实战略性新兴产业的人才规划,需要加强公民道德与企业道德体系建设,将法治与德治结合起来。
四、战略性新兴产业人才战略的新思路
为提高战略性新兴产业的增长效率和发展质量,人才战略的实施是必不可少的。但是人力资本作用的充分发挥,不能仅仅依靠企业内部的高强度人才招聘和培训,而应该有人才战略的新思路。战略性新兴产业最突出特点就是价值链条的领先性和高附加值,其发展壮大代表了宏观产业结构的优化升级。因而,应从价值链重构、产业结构调整的视阈中来构建和实施人才战略。
(一)通过人才集聚来推动战略性新兴产业发展进入人力资本规模经济效应阶段
培育和发展战略性新兴产业应把握好人才聚集和成长的规律。新一轮人才争夺战已成为新一轮产业结构调整的关键,也是战略性新兴产业发展的重要保障[5]。然而,人才争夺的最终目标是实现人才战略的制度化、人才供给的梯队化、人力资本的集中化。目前国家实施了吸引高层次人才的“千人计划”,在重点学科、重大专项、高新技术和金融管理领域加快引进海外高层次人才,而且更加重视创新型人才、管理人才和创业型专业人才的培养。这些举措的最终目的应是实现人力资本规模经济效应的充分发挥。只有大量人才能自主地向战略性新兴产业流动,并在内部实现优势互补、创新互动的分工格局,才能够使人力资本创造出比自身价值更高的产业收益。
(二)通过构建产学研创新联盟来吸收知识和技术溢出、提高人才质量
战略性新兴产业对产品研发周期和技术创新速度的要求很高,而借助高校及研究机构的力量共同开发核心技术,是使战略性新兴产业的企业以最快的速度、最低的成本获取源源不断的技术投入的重要途径之一。产学研创新联盟还能够促进知识转移成本的降低,使知识溢出和扩散这一提高人力资本质量最基础的途径得以最大化实现。目前中国产业界与高校、研究机构之间的合作研发活动还严重不足,尤其外商投资企业的研发活动主要在母国进行,由“干中学”带来的人力资本效应较为微弱。因而,政府应通过间接调控,积极为企业与高校、研究机构搭建一个合作创新的平台,协调各主体在研究动机、公开时间及成果归属等方面的分歧。
(三)通过构建人才结构与产业结构的动态互动机制来提高战略性新兴产业的人才供给效率
战略性新兴产业不仅对人才供给的规模、质量有较高的要求,更需要有人才结构的动态调整来做保证。战略性新兴产业作为产业升级的最活跃因素,能够极大地推动产业结构高级化,因而亟需人才结构调整推动作为其发展的推动力量。产业结构高级化演进必然伴随着人才结构高级化过程,因此产业不同的发展阶段相对应人才的不同发展阶段[6]。所以,应围绕国家产业结构优化升级的主题调整人才结构,尝试构建高校专业人才培养与产业人才需求拟合监测预警系统,使两者保持动态平衡。2010 年教育部发布关于战略性新兴产业相关专业申报和审批工作的通知,要求有关高校积极申报与战略性新兴产业发展人才需求相关的新专业。除了中高等教育专业设置之外,整个终身教育体系都肩负有重要任务。
摘要：加快培育和发展战略性新兴产业对推进中国经济发展方式转变和产业结构优化升级具有重要战略意义,同时也对相关的支持要素提出了较高的要求。其中,人力资本是战略性新兴产业最重要的生产要素。培养和吸收相关人才,优化升级人才结构,建立并不断调整引导、鼓励人才发挥作用的微观机制,从价值链重构、产业结构调整的视阈中来构建和实施人才战略,对提高战略性新兴产业增长效率和发展质量来说是非常重要的。
创业型企业战略规划特征分析 篇6
进入21世纪以来, 随着经济全球化的发展, 企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度, 创业活动作为经济发展的一支重要力量, 在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言, 创业企业体现出以下显著特点:
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会, 进入新市场, 获得新客户, 或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向, 并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点, 或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化;另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比, 创业型企业体现出积极主动地承担风险, 并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望, 但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此, 分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来, 在现有的关于创业型企业的讨论中, 针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合, 从战略管理的角度研究创业行为, 促使创业企业实施战略规划。
目前, 在战略管理研究和创业研究领域, 已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现, 这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量, 战略管理是以绩效为导向的研究过程, 关注企业如何建立竞争优势;而公司绩效对于创业企业而言同样重要, 创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外, 不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变, 以满足客户的需求, 因此为了创造财富, 创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点, 组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此, Hit等人就提出了“战略型创业”的概念, 即:“把创业的 (即机会寻求行为) 和战略的 (即优势寻求行为) 观点进行综合, 计划和实施战略设计活动, 从而创造财富”。因此, 它是一种以战略的观点从事的创业活动, 也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上, 战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势, 创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此, 对创业型企业实施战略规划, 可以使企业既能够有效地发现新机会, 也能够高效地开发机会并形成竞争优势, 并能持续保持创业精神。
第一, 战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制, 在其经营过程中可能面临很多不确定性, 不同发展阶段的工作重点也应有所不同, 当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时, 在开拓市场等行动上存在意见分歧时, 战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向, 达成一致的行为, 从而齐心协力获得竞争优势。
第二, 战略规划可以使创业企业的活动更具计划性, 便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究, 寻找行动的方向, 并就总体发展战略做出规划, 尽管许多创业型企业战略规划相对简单, 总体战略的考虑较少, 但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡, 也有着详细的计划方案, 这就使得创业企业的活动有章可循, 便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三, 战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现, 创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守, 则可能错过许多具有潜在价值的项目, 如果创业者具有较强的开拓进取精神, 即使对市场机会的识别非常及时, 但是在缺乏战略规划的条件下, 极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此, 缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性, 或者前思后想不敢行动, 或者做孤注一掷的冒险行为, 其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营, 但是如果创业团队整体素质欠佳, 或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效, 那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源, 但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性, 避免随意性, 因此创业型企业战略规划势在必行。但是, 创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异, 因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。
一般而言, 成熟企业的战略规划相当复杂, 从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制, 而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小, 产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段, 企业从事各项活动的不确定性程度都较高, 因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划;另一方面市场机会稍纵即逝, 很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会, 在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查, 更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家, 对他们的创业者进行访谈, 发现41%的人根本没有商业计划, 26%的人制定了一份简单粗略的计划, 5%的人为投资者做了财务预测, 28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果, Bhide提出, 全面计划的方法并不适合创业企业, 过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为, 所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此, 对于创业型企业而言, 其创业计划介于不做计划与详细计划之间, 既非没有计划, 同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。
2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。
成熟企业因其经营的稳定性, 有条件进行详细的战略分析, 在战略选择活动中, 无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考, 整体战略规划完整而全面。相比而言, 创业型企业面临的最严峻问题是生存, 因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源, 侧重于获得市场立足的空间, 因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略, 对于公司经营层战略较少涉及。
3、创业型企业战略规划的动态性。
创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业, 在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略, 企业战略规划涉及的期限通常较短, 也相对比较具体, 随着企业的发展, 内部资源条件发生变化, 外界产业环境也发生了变化, 企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整, 以适应发展的需要并有力地把握商业机会, 从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外, 企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此, 创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。
参考文献
[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strate-gies[J].Harvard Business Review, 1994, Mar/Apr.
[2]Hitt MA, Ireland R, Hoskisson R E.战略管理——竞争与全球化[M].吕巍等译.北京:机械工业出版社, 2002.
[3]林嵩, 姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究, 2008.10.
[4]李剑力.战略型创业:概念、机理及研究框架[J].经济经纬, 2008.3.
论财务战略对公司战略的支撑 篇7
公司战略是关于企业全局发展的、整体性的长期战略行为。财务战略是维持企业正常运转并提高其效率的重要动力之一, 是公司战略的子战略。但是, 对于公司战略与财务战略的关系, 目前却存在着认识上的误区:认为后者从属于前者, 但不承认后者对前者的制约作用。有些企业人为将公司战略制定与财务战略制定这两项重大决策割裂开来, 各自为政, 难以充分发挥协同效应。因此, 明晰公司战略与财务战略的关系, 对于企业的健康发展具有非常重要的现实意义。
2 公司战略与财务战略的辩证关系
公司战略所解决的是企业在其总目标的指引下, 整个经营范围的问题以及怎样分配资源给各个经营单位的问题;财务战略则是以维持企业长期盈利能力为目的, 所解决的是财务职能如何为其他各级战略服务, 是公司战略的子战略。财务战略的选择, 决定着企业财务资源配置的模式, 影响着企业各项活动的效率。因此, 财务战略除了具有一般职能战略的共性外, 还表现出特殊性:
第一, 企业各级战略的制定和实施必须接受财务的检验。企业做出战略选择的重要标准是可行性。可行性的首要条件就是该战略有资金支持吗?其次, 还要考虑三个方面的财务因素:①从收益率的角度看, 企业的财务状况会怎样?②财务风险是否在可接受的范围?③对融资和投资会产生什么样的影响?如果制订的战略不能通过财务检验, 则该战略必须加以修正。
第二, 财务战略是协调企业各级战略之间关系的工具。不管是处于最高层的公司战略还是市场营销战略、生产战略等子战略, 它们的实施均离不开财务的配合。这一过程正是对公司战略、子战略以及它们之间的关系进行综合平衡并协调一致的过程。
因此, 就公司战略与财务战略的关系来说, 公司战略居于主导地位, 但财务战略也有其独立性。具体来说, 可以表述如下:
一方面, 财务战略与公司战略具有一致性。这是因为财务活动是企业管理的一个职能领域, 财务战略从属于公司战略, 是公司战略的子战略。
另一方面, 财务战略又是相对独立的, 表现为对公司战略的制约性。企业是资金流转的动态体系, 而财务是维持这一体系运作并提高其效率的重要动力之一。财务职能作为企业发展的中坚力量, 决定了财务战略必然影响公司战略的方方面面, 具体表现为财务战略对公司战略及其他子战略具有制约作用, 包括投入的资金是否均衡有效、金融市场对资金筹集的约束和要求、资金来源的结构是否是企业所承担的风险与收益匹配等。所以, 公司战略的制定, 需要注意与财务战略的协调。离开了财务战略的支持, 公司战略只能是“无源之水”。
因此, 财务战略与公司战略之间是一种相互影响、相互协调的动态反馈关系。一个成功的公司战略, 必然有相应的财务战略与之配合, 财务战略既从属于公司战略, 又制约公司战略的实现, 两者是辩证的关系。
3 实现财务战略对公司战略的支撑
公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业的目标, 选择企业开展经营的领域, 配置企业拥有的资源, 使得企业的各项业务相互支持、相互协调。在不断发展的理论和实践中, 公司战略衍生出多种不同形式, 常用的主要有: (1) 产品市场竞争战略:是指企业在产品市场所采取的竞争强度, 即“硬竞争”或“软竞争”, 如果是前者的话, 将采取降低价格、扩大生产规模等措施, 企业的竞争行为具有强烈的扩张性;如果是后者的话, 将采取提高价格、降低生产规模等措施, 企业的竞争行为具有明显的保守性。 (2) 多元化战略:可分为产品多元化和地域多元化。前者是指企业经营同时涉足多个不同的行业, 而不仅仅局限于某一行业, 从而更好的分散经营风险。后者是指通过跨国投资来分散风险。 (3) 创新战略:是指企业将竞争重点放在新产品、新服务的开发上, 通过增加研究开发支出, 创造出更能满足消费者需要的产品或服务, 从而提高企业的竞争力。
无论从生存考虑还是从发展考虑, 公司战略对于一个企业而言都是至关重要的。同时, 财务对于一个企业也是非常关键的。任何项目事前的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务, 公司战略及其子战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估为依据。财务战略直接关系到公司战略决策的质量以至成败。因此, 公司战略的制定需充分考虑财务因素, 财务战略也应通过合理预期公司战略的实施对资金的需求量以及需求时间等特征, 安排企业的财务资源规模、期限与结构, 提高资金运转效率, 为公司战略的实施提供良好的财务保障, 从而实现财务战略对公司战略的支撑。具体来说, 我们从企业发展所处的不同阶段, 提出如下建议。
①在初创期, 企业一般会以资产规模的快速扩张为目标。扩张型公司战略的实施对现金需求量大, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债。因而存在着很大的财务风险, 股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期, 虽然现金需求量也大, 但它是以较低幅度增长的, 有规则的风险仍然很高, 股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此, 在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略, 既表现出“高负债、高收益、少分配”。
②在稳定期, 企业一般会以实现财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目标。稳健型公司战略一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率作为首要任务, 将利润积累作为基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 处于该阶段的企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。企业现金需求量有所减少, 一些企业可能有现金结余, 有规则的财务风险降低, 股利政策一般是现金股利政策。因此, 在稳定期企业应采取稳健型财务战略, 即“适度负债、中收益、适度分配”。
③在衰退期, 企业一般是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目标。防御型公司战略一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务。企业现金需求量持续减少, 最后经受亏损, 有规则的风险降低, 股利政策一般采用高现金股利政策。因此, 在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略, 即“低负债、低收益、高分配”。
参考文献
[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[J].会计研究, 2000, (9) .
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[4]黄国群.企业战略思维内涵与提升策略研究[J].现代管理科学, 2011, (2) .
财务战略特征 篇8
1 企业战略网络的内涵
1.1 战略网络的概念界定
尽管学术界对于战略网络尚无一个明确和统一定义,视角也各异,但不同定义适用于不同的研究和应用领域。战略网络概念最早由美国学者J.C.Jarillo提出,他于1988年在《战略管理》杂志上撰文认为:战略网络是由具有独特性但又相互关联的赢利组织之间长期性、有目的的组织安排,以维持网络内部组织相对于网络外部竞争对手的竞争优势[1]。在Jarillo的战略网络思想中至少存在一个核心节点对战略网络起主导作用,他把战略网络看成是企业竞争优势的源泉,是一种组织模式。Boris M.Levin(1998)认为战略网络是集中力量于自身核心能力领域,从战略伙伴关系中获得价值增值链的其他部分而形成的相互制约的网络关系[2]。Gulati,Nohria & Zaheer(2000)规范了战略网络定义并拓宽其外延,将那些具有持久性、对进入其中具有战略意义的节点构成的网络统称为战略网络[3]。他把战略联盟、合资、供应商和客户的长期合作关系、集群等都纳入战略网络研究之中,强调战略网络是嵌入于企业之中的关系网络,这些关系可以跨越不同产业和国家。在国内,李新春(1998)在《经济研究》上发表论文《企业战略网络的生存发展与市场转型》,首次正式引入战略网络概念,他认为:战略网络是一组特殊关系(经济活动和利益关系)联结起来的组织网络[4]。林健、李焕荣(2003)战略网络就是由那些具有战略意义的组织或个人为了共同的利益或目标而组成的社会关系网络[5]。
广义的战略网络认为,凡是与战略中心企业构成战略合作关系的组织所构成的网络都是一个战略网络。因此,联盟网络、多方合资企业、战略外包、长期买卖伙伴网络、企业集团、企业集群和基于长期合作的虚拟企业等都被归为战略网络的表现形式和研究范围。本文所指的战略网络是从系统角度出发,战略网络是由战略中心企业、供应商、消费者、相关产业企业、中介组织、利益相关者等节点构成,节点之间在非线性机制作用下,通过共生与合作方式达到多赢战略目标的自组织复杂系统。
1.2 战略网络与网络组织的比较
1.2.1 网络结构不同。
网络组织和战略网络都是由节点联结而成,网络组织中节点间的联结为弱联结,而战略网络中节点间的联结为强联结,且节点间关系具有战略性和长期性;网络组织包括了多个战略网络,战略网络是网络组织的子网络,一个战略网络中非核心节点可以同时为其它战略网络所包容[5];网络组织是开放型网络,组织边界是动态的边界,而战略网络是可渗透网络,节点的选择和进入要和战略网络的共同远景一致且要符合战略发展需要。
1.2.2 研究内涵不同。
网络组织与战略网络都关注企业间互补关系、资源依赖性等。但在研究视角上,网络组织主要以交易为基本单位,从契约经济学和资源互补的角度探讨网络内涵、机制和绩效等;战略网络不仅将网络视为一种区别于市场和层级的组织形式,而且主要是从网络的视角研究战略管理问题,将战略管理纳入网络分析框架中,把网络理论和企业竞争优势理论结合起来,分析企业如何通过战略网络获取相关资源、能力等战略利益,进而实现网络竞争优势。另外,网络组织主要研究企业之间的交易和交换关系,以及与市场、层级组织相比较,网络组织的功能、治理机制、网络边界等;战略网络主要基于资源观和动态能力观,探讨战略中心企业与其他企业以及相关组织之间的动态关系,研究网络效能、网络整体竞争优势及其对节点企业绩效的作用机制等。
1.2.3 管理模式不同。
战略网络作为一种由具有战略意义的节点所构成的新型网络组织,从管理模式上看,战略网络是一种优于网络组织的组织形式。(见表1)
2 企业战略网络特征分析
通过对战略网络与网络组织的比较,作为区分于一般意义的联盟、网络组织,战略网络还包含了企业间一系列的战略关系。总体来说,战略网络主要具有以下特征:
2.1 战略网络节点间具有共同远景
节点之间具有共同远景是战略网络与其它网络的最具标志性区别。共同远景是网络各个节点自身远景的交集,包括资源或技术优势互补、共同承担各种风险等,共同远景的实现需要各个节点齐心协力。因此,尽管网络中节点的性质、规模等可能大小不一样,各自经营的目标也可能各不相同,且节点间相互关系也不一样,但各个节点都在战略网络中为了共同的远景而发挥自己的作用,网络的进化和优化是各个节点生存与发展的基础[6]。
2.2 战略网络存在和发展的基础是相互信任
节点之间信任是战略网络发挥竞争优势的基础,战略网络的基本运行机制为信任。信任是节点间长期互动、不断重复交易的结果。通过信任,节点间表现出对其他节点意图和行为的高度信心,并引致节点之间自愿合作行为,每个节点企业都会把自己的核心能力和资源贡献于网络中,供网络其他节点共享;同时网络成员的机会主义和败德行为可以大大减少;信任还能降低节点对未来的不确定性,促使组织内部资源更合理应用,从而提高组织效能。信任也是一种重要的生产性社会资本[7]。战略网络中信任具有重要的生产性价值,它可以减少搭便车和其它机会主义行为,提高信息可获得性,降低信息搜寻成本,促进成员之间预期行为的一致性。基于信任的反复交易对具有长期合作关系的节点来说是有利的,成为战略网络成员共同创造价值的基础。
2.3 战略网络中至少存在一个核心企业
国内外学者(Jarillo,1988;Gulati,2000;林健,李焕荣,2003;谢洪明,2004等)均肯定战略网络是围绕着战略中心企业构建的,核心企业对于战略网络的重要作用并无争议,并据此强调了战略网络的非对称性和建构性特征[8]。核心企业在网络中有较强的核心能力,具有较强的知识创造和溢出能力,它协调和控制网络发展[9]。对于核心企业而言,它所体现的特征具有异质性和难以复制性。而相对核心企业,一些规模比较小、缺乏核心竞争力、在网络中处于相对较低层级的企业就是非核心企业。
核心企业会根据自己的资源情况以及战略要求,依据一定标准和原则对备选的非核心节点进行选择,只有符合网络发展要求的节点才能进入网络中,对不适应网络发展的节点予以淘汰。另外,核心企业会更多地与战略网络外部的建立各种复杂的关系。这一网络关系不仅包括核心企业与战略网络内部节点间的联结关系,而且包括核心企业与战略网络外部节点的联结关系,且上述两个层面上的网络联结关系又彼此交织在一起,构成了核心企业内部和外部网络的动态匹配[8]。在战略网络中,由于核心企业在网络中的地位和作用,核心企业领导整个网络发展,并能影响其他节点企业决策、生产和经营等活动,并对非核心节点企业的行为进行监督管理,对合作关系进行协调。这样战略网络不仅产生了独特的不易模仿的战略网络价值,而且也形成了一种不可模仿的资源和能力,使得战略网络整体竞争优势显著提高。
2.4 战略网络边界是可渗透的
作为一个社会组织,战略网络仅依靠网络内自我循环不能完全实现组织效能增值目标,必须不断与外部环境进行物质、能量和信息交换,战略网络才能向有序演变。作为一个介于开放型网络和封闭型网络的可渗透网络,战略网络边界具有可渗透性,只有具有一定核心能力且符合网络整体战略要求的节点才能进入网络。战略网络作为一个整体与其他网络和外部环境相连接,既具备开放型网络与环境联系紧密、竞争效率高、网络适应性强的优点,也具备封闭型网络的规模经济、稳定、信任程度高、网络内节点的核心资源能相互共享等优势。同时网络各节点之间也相互开放,节点之间不断地进行物质和信息交换。
2.5 战略网络中节点都具有核心能力
在其生产经营过程中,企业是在与其他组织相互作用的过程中生存和发展的。但并非所有作用关系都能形成战略网络,企业要加入特定战略网络,不仅在于企业对加入该网络有强烈动机或由于某种需要,而且取决于企业能否为网络中其他成员提供自己的核心竞争资源。只有那些对网络有战略意义、拥有其他节点所没有核心能力或核心资源的节点才能加入到战略网络中。各个节点为了共同远景,把自己的核心能力贡献于网络中,专注于价值网中具有比较优势活动,将自身不擅长的活动交由网络中其他节点,发挥协同效应,实现共同发展。同时网络中其他节点的核心能力也都贡献于网络中,通过网络价值链的整合及管理,形成网络核心能力。这样既能最大限度地发挥节点核心能力的杠杆作用,又可改善网络运作效率,促进网络的进化和优化,提升网络整体竞争优势。
3 企业战略网络形成的动因分析
企业进入战略网络主要目的是实现组织目标,但在实践中,战略网络形成动因非常复杂,往往是内因和外因共同作用的结果。总体来看,战略网络形成动因主要有以下几方面:
3.1 适应环境变化需要
作为一种新的组织模式,战略网络的出现有着深刻的政治、经济和社会背景。随着社会发展和技术进步,消费者需求呈现多元化趋势,市场需求变化加快,社会分工细化程度提高,社会经济活动变得越来越复杂。企业外部环境正发生剧烈变化,企业经营环境充满了复杂性、不确定性和多元性。技术改变和企业外部环境变化改变了企业传统运作方式和战略行为。一方面,企业竞争范围无限扩大,全球化、全方位竞争格局日益凸现;另一方面,企业与供应商、客户、竞争对手和利益相关者的合作关系日益密切,传统企业之间的对抗竞争方式逐渐演化为企业间的双赢的合作竞争。组织在追求自身利益的同时,还需要关注利益相关者、社会及生态需求,实现“资源共享、相互依赖、合作竞争、协同发展”的和谐发展理念。
3.2 降低交易成本
在战略网络中,节点之间建立了高度信任关系,有利于降低企业交易成本。具体表现在以下几方面:一是在高度信任的前提下,信任使节点获得了“连续公平”而不是“一次公平”,节点之间无需讨价还价,即降低交易中的合同的制定成本;二是节点无需花费时间和资源去监督其他节点会逃避责任,从而降低交易活动中的监督成本;三是节点也不会面临事后的机会主义和再谈判问题,每个节点都确信其他节点会严格履行合同,降低交易中的执行成本[10]。四是在网络机制下,节点之间的交易活动往往是已知的,从而可降低企业对所需资源的搜寻成本。因此,战略网络中通过节点企业合作,将使节点在运营过程中降低交易成本和获取交易资源。
3.3 资源共享和优势互补的需要
“战略缺口理论”认为任何组织都不可能长期拥有所有关键资源,企业所从事的经济活动只是整个社会分工的某个阶段,企业之间存在着相互依赖关系。战略网中各节点都有自己的核心能力和独特资源;另外,由于企业网络具有异质性和独特的路径依赖性,资源本身的通道也是异质的,嵌入企业网络之中的社会关系也是因人、因组织而异的,因此网络本身就是一种难以模仿或替代的资源。所以,战略网络为企业获取实现其战略目标所需的各类关键资源提供了通道,不同的节点通过战略网络实现资源共享、优势互补。
3.4 共同承担风险
随着消费者多样化和个性化需求越来越明显,使得产品生命周期缩短,其系统化程度和复杂程度不断上升,促使技术创新速度加快。由于技术创新具有不确定性、高风险和复杂性等特征,单个企业往往难以独立承担,战略网络能使企业之间联合起来,共同研发新技术、共同承担研发风险和研发成本。另外,由于市场竞争环境变化莫测和产品、服务的多样性和难预料性以及设计、生产和运输的复杂性,通过战略网络建立社会协商机制可以降低竞争的成本和风险。
3.5 网络学习
学习和创新能力是企业的战略资源。企业核心竞争力是建立在企业学习和创新能力基础上[11]。由于经济全球化和网络技术飞速发展,知识非线性扩张,产品复杂性加大,协同效应增强,任何一个企业都不可能掌握所有的最先进知识和创新方法。因此组织学习能力是保持组织持续竞争优势的关键要素。由于战略网络中各节点均具有核心能力和独特知识资源,网络中节点关系为强联结关系。这种强联结关系增进了节点间的相互信任,减少了机会主义,节点间树立了长期的资源共享观,从而提高了战略网络的稳定性,减少了获取信息的不确定性,促进了节点之间信息传播。同时强联结加速了隐性知识流动,隐性知识的流动是信任、能力和知识的独特来源。通过信任、合作和创新互动的网络学习,使得知识资源在网络中间能有效转移和整合,有利于节点和网络核心能力的培养和提升。
4 结论
战略网络是网络经济时代一种战略管理新模式,作为一种战略资源是企业获取长期竞争优势的源泉。本文通过对战略网络研究进行理论溯源,并对战略网络的内涵和特征进行了重新界定,最后从五个方面对战略网络的形成动机进行分析。通过明确战略网络内涵、特征和形成动因,对于企业选择战略网络和战略网络的治理有重要指导意义。
摘要：在梳理战略网络理论相关研究的基础上,对战略网络内涵和特征进行重新界定,并对战略网络形成动因进行深入研究。
关键词：战略网络,网络组织,形成动因
参考文献
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[10]邓龙安,徐玖平.技术范式竞争下网络型产业集群的生成机理研究[J].科学学研究,2009(4):569-573
财务战略特征 篇9
(一) 财务战略
目前, 国内外学者对财务战略的定义给出了不同解释。比较权威的定义主要有:R uth Bender和K eith W ard (2008) 认为财务战略是企业整体战略的重要组成部分, 是一个筹集资本并有效地管理与运用这些资本的方略, 可以有效降低企业的财务风险。曹德骏 (2002) 提出企业财务战略是企业依据自身的初始条件 (包括自身在市场的地位、资产占用状况、拥有的资源、能力与核心能力等因素) , 依据有限的信息, 结合企业所处环境的不确定性, 从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出有限理性的选择与取舍, 这个过程是无止境的。
(二) 财务战略矩阵
加布里埃尔·哈瓦维尼和克劳德·维埃里在《经理人员财务管理——创造过程》中把价值创造 (投资资本回报率R O IC-资金成本率W A CC) 和现金余缺 (销售增长率G sale-可持续增长率SG R) 用一个矩阵联系起来, 该矩阵被称为财务战略矩阵, 是一种常用的作为制定和评价战略的分析工具。财务战略矩阵如图1所示。
财务战略矩阵假设一个公司有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本率的差额。当回报率差为正数时, 该业务单位为股东创造价值;当回报率差为负数时, 该业务单位减损股东价值。横坐标是销售增长率与可持续增长率的差额。当增长率差为正数时, 企业现金短缺;当增长率差为负数时, 企业有剩余现金。据此建立的矩阵有四个象限:第Ⅰ象限, R O IC-W A CC>0, G sale>SG R, 属于创造增值型现金短缺业务;第Ⅱ象限, R O IC-W A CC>0, G sale
二、生命周期嵌入式财务战略矩阵
(一) 不同生命周期企业的财务特征
企业的生命周期通常分为成长期、成熟期、衰退期和撤退期。成长期的企业产品逐步被市场所接受, 生产规模不断扩大, 业务迅速增长, 发展速度加快;新产品开发的成败具有极大的不确定性。其财务特征主要表现在:企业融资来源拓宽, 现金投入增加;科研投资增多;现金流量为负值;企业价值开始增加;适度分权的财务管理体制;经营风险较高。成熟期的企业已经拥有竞争力很强的产品和企业核心竞争力;企业的经营活动相对稳定, 战略目标明确;企业的研发能力逐渐减弱。其财务特征主要表现在:充分利用权益和债务融资, 财务资本结构合理;现金流量比较稳定, 出现剩余;企业价值持续增加;经营风险相对下降, 财务状态处于十分稳定的时期;财务管理体制更加灵活。衰退期的企业长期发展能力减退, 短期盈利能力大幅度下降, 市场占有率骤减, 产品供大于求;几乎不存在长期激励的需求, 发展余地很小。其财务特征主要表现在:企业投资减少, 现金流入量有存量;企业价值开始减损;把闲置不用的固定资产变现;采取集权财务管理机制。撤退期的企业长期发展能力甚微, 市场占有率几乎为零, 产品出现严重滞销。其财务特征主要表现在:现金流入量接近于零或为负值;开始变卖资产, 尽可能小的减少损失;企业价值减损。
(二) 生命周期嵌入式财务战略矩阵
从企业价值增值/减损以及企业现金剩余/短缺来分析, 企业四个生命周期的财务特征恰好对应财务战略矩阵四个象限的标准, 因此可将生命周期嵌入财务战略Á矩阵, 具体如图2所示。
三、企业财务战略的制定与选择
(一) 财务战略制定
根据图2, 可以计算出企业的R O IC-W A CC以及G sale-SG R, 初步判断企业所属的生命周期, 再结合企业实际情况制定具体的财务战略, 包括投资战略、筹资战略、股利分配战略。R O IC-W A CC以及G sale-SG R的计算:
(1) 投资资本回报率 (R O IC) 的计算:R O IC=息税前利润 (EBIT) × (1-所得税税率) /投入资本=EBIT (1-所得税税率) / (有息负债+股东权益) (I)
(2) 资金成本率 (W A CC) 的计算:W A CC=债务资本成本率×债务资本比例× (1-所得税税率) +股本资本成本率×股本成本比例 (II)
债务资本成本率, 如果企业的负债绝大部分是银行贷款, 可以直接采用中国人民银行公布的一年期和五年期贷款利率, 根据公司短期和长期债务比率计算。
股本资本成本率。可采用资本资产定价模型对股本资本成本率进行估算。
式中:Ki———第i种股票的必要报酬率;Rf———无风险收益率;βi———第i种股票的β系数;Km———所有股票的平均报酬率。 (Km-Rf) 是在均衡的状态下超过市场平均风险所要承担的风险溢价。它反映了整个证券市场相对于无风险收益率的溢价, 在美国市场为7.6%, 部分学者将我国的风险溢价定为6%。Rf可以采用国债收益率或者一年期银行存款利率。β系数是一种风险指数, 是用来衡量个别股票或者股票基金相对于整个股市的价格波动情况, 是一种评估证券系统性风险的工具。β系数越大, 风险就越大。β系数可通过公司股票收益率对同期股票市场指数的收益率回归算得, 也可查询数据库, 如国泰君安数据库。
(3) 销售增长率 (G sale) 的计算:销售增长率= (当年营业收入-上年营业收入) /上年营业收入 (IV)
(4) 可持续增长率 (SG R) 的计算。采用经济学家罗伯特·C·希金斯 (R obert.C.H igins) 教授的可持续增长模型进行可持续增长率的计算:
可持续增长率=销售利润率×资产周转率× (期末资产/期初权益) ×留存收益率=净利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/期初权益×留存收益/净利润=留存收益/期初权益 (V)
(二) 财务战略选择
不同行业的经营特点和财务特点有所不同, 本文以家电企业为例, 探讨其财务战略。 (1) 成长期企业的财务战略选择。处于成长期的家电企业应该抓住良好的销售势头, 加大对市场的投资, 逐步建立完善的市场营销网络, 此外, 还应该努力扩大投资规模, 追加固定资产投资以获得规模经济效应, 进而降低成本;该阶段的企业资金需求较大, 可以通过银行贷款、政府财政支持信贷等方式来进行融资, 缓解资金带给企业的压力, 并强化资金安全, 确保投资收益;该阶段的企业无论是在市场上还是自身的财务上都有了一定的竞争力, 为了吸引潜在的股东, 留住现有股东, 此时可采用低正常股利加额外股利的政策。销售收入带来的现金流入量不足以满足投资规模增长的需要, 为了保证企业发展所需要的资金, 就需要减少现金股利的分配, 增发高比例配股和送股, 并将部分资金用到企业发展当中。 (2) 成熟期企业的财务战略选择。处于成熟期的家电企业应该实行灵活的投资战略。面对日新月异的技术变革, 我国家电企业务必加大对技术开发与创新方面的投资, 通过技术创新创造新的竞争优势, 提升其竞争力。此外, 还应加大对人力资本的投资, 人才是一个企业最终的资产, 可以为企业创造源源不断的财富;该阶段的企业应该采取稳健型偏负债型的筹资战略。这个期间的现金流量充足, 为了优化资本结构, 可以依靠债务资本和权益资本来进行融资;采取较高的股利支付率, 由于现金净流量增加较多, 股东要求提高股利支付率, 因此, 该阶段的分配主要以现金形式为主且支付率较高。 (3) 衰退期企业的财务战略选择。处于衰退期的企业应该采取内部重组的投资战略。一方面, 重点加大对产品的研发和市场推广, 培育新的利润增长点。另一方面, 剥离一些没有前途的衰退业务, 减少再投资, 优化有生存价值的单元;该阶段企业应该采取局部清算的筹资方式, 把一些不能创造价值的资产变卖, 尽可能多地回收资金, 减轻企业发展的资金压力;该阶段企业可采取高股利支付率政策, 由于经营中很少用到增加的现金流量, 这些现金可以用来发放股利。 (4) 撤退期企业的财务战略选择。处于撤退期的企业应该采取损失最小化战略, 通过出售业务, 尽早将企业资产变现, 使损失降到最低;该阶段企业实行全部清算的筹资方式, 该阶段的企业已经注定要破产, 并撤离市场, 所以不再需要筹资;该阶段的企业采取剩余股利支付率政策, 尽可能把留存收益转为股本, 降低资产负债率, 股票回购可以帮助企业缩小股本规模。根据以上分析, 家电企业各生命周期的投资、筹资、股利分配战略如图3所示。
四、案例分析
康佳集团股份有限公司 (深康佳A, 股票代码000016) 成立于1980年, 是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业。1992年, 康佳A、B股票同时在深圳证券交易所上市。康佳集团股份有限公司主要从事彩色电视机、电冰箱、手机、生活电器、LED (液晶电视) 、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售。
(一) 深康佳A投资、融资与股利分配现状
(1) 投资现状。选取企业对内投资与对外投资的相关指标来反映深康佳A的投资状况, 如表1所示。
数据来源:根据深康佳A 2009-2010年年报数据计算得出
通过表1可以看出, 深康佳A的投资方式以对内投资为主, 比重为11.90%。对内投资中固定资产比重较大, 为9.73%;无形资产比重为1.20%, 说明企业比较重视企业的研发。
(2) 筹资现状。筹资的主要方式包括长期负债和股本, 从这两个方面分析深康佳A的筹资现状, 具体情况见表2。深康佳A的长期负债占总资产比重为2.40%, 股本占总资产比重为8.02%, 留存收益占总资产的比重为9.75%, 可见留存收益是其主要的筹资方式, 其次是股本筹资, 最后是长期负债。
数据来源:根据深康佳A 2009-2010年年报数据计算得出
(3) 股利分配现状。股利分配主要从是否分股利以及股利的分配方式加以分析。深康佳A的股利分配现状如表3所示。深康佳A近两年的股利分配方式都为现金股利, 可见其资金充足, 且具备支付股东现金股利的条件。通过图4可以看出, 深康佳A处于生命周期的成熟期。
(二) 生命周期嵌入式财务战略矩阵分析
根据深康佳A 2006-2010年度的财务报表数据, 运用公式I-公式V, 计算出R O IC、W A CC、G sale、SG R等数据, 如表4所示:根据表4的数据, 可以得出深康佳A近五年来的回报率差 (R O IC-W A CC) 与增长率差 (G saleSG R) , 这些数据构成其财务战略矩阵图, 如图4所示。
数据来源:深康佳A 2009-2010年年报
(三) 深康佳A财务战略完善建议
与前面的深康佳A投资、筹资和股利分配现状相比, 目前深康佳A的财务战略比较合理, 但仍需进一步完善。 (1) 投资战略。深康佳A目前的投资以对内投资为主, 对外投资很少, 而且投资的项目也非常有限。为了不断提高市场占有率, 不断增强市场竞争能力, 可以考虑更为灵活的投资战屡。如继续加大研发投入、进行多元化投资、实施收购等, 以增强自主创新能力、分散投资风险, 寻找新的经济增长点。 (2) 筹资战略。深康佳A目前筹资来源主要依靠企业留存收益和股本, 长期负债占总资产的比重为2.40% (通过选取20个家电上市公司的数据计算, 其均值为2.81%) , 可见深康佳A的筹资战略过于保守。可考虑测算企业的最佳资本结构, 增加长期负债筹资, 实行稳健的偏负债型筹资战略。 (3) 股利分配战略。深康佳A目前的股利分配方式是现金股利, 企业可根据现金流情况, 适当提高支付率, 实行较高支付率的现金股利政策, 这样可以增强投资者和债权人的信心。
本文提出了一种企业财务战略制定的新思路, 即在传统的财务战略矩阵基础上融合了企业生命周期, 针对家电企业, 提出了企业不同生命周期的投资、筹资以及股利分配三方面的财务战略。通过对深康佳A进行案例分析, 验证了该方法的可行性和可信度。
参考文献
[1]曹德骏:《战略研究的基本理论问题》, 《经济学家》2002年第1期。