财务战略矩阵（共7篇）
财务战略矩阵 篇1
在价值管理时代, 财务管理在企业管理中的地位日益重要, 财务战略已经由维持现金流量的平衡, 转向了对企业价值创造提供战略支持。财务战略矩阵融价值创造理论与可持续增长理论为一体, 为企业价值创造提供了一种新型的分析框架。本文以财务战略矩阵为工具, 对其在企业财务战略中的应用进行了分析。
一、企业价值创造的概念
1. 市场增加值 (MVA) 和经济增加值 (EVA) 的财务意义。
随着财务理论的发展, 越来越多的企业把企业价值最大化作为财务管理的目标。为了实现这一目标, 就必须找出影响企业价值创造的因素。市场增加值和经济增加值为准确衡量企业业绩提供了一种较好的工具。
(1) 市场增加值。是指一家上市公司的股票市场价值与这家公司的股票与债务调整后的账面价值之间的差额, 它代表了公司所有资本通过股市累计为其投资者创造的财富, 也即公司市值与累计资本投入之间的差额。1988年, 思腾思特咨询公司使用市场增加值工具对美国的通用汽车和默克制药公司的财务表现进行了分析, 结果发现, 通用汽车的股东对公司投入了450亿美元的资本, 而默克制药的股东对公司投入的资本仅有50亿美元, 但他们的市值都是250亿美元左右。按照MVA的观点, 通用汽车实际上损失了200亿美元的股东价值, 相反, 默克制药则创造了200亿美元的股东价值。透过这一例子可以看出, 通常意义上的企业市场价值和利润指标已经不能满足分析判定企业财务成果的要求。
(2) 经济增加值。是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力, 体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。市场增加值对于上市公司而言是一个较好的分析企业价值的工具, 然而它却不适宜于非上市公司, 因为无法直接获得非上市公司的市场价值数据。基于这一原因, 思腾思特咨询公司开发了经济增加值价值分析工具, 其模型是建立在对一些财务数据进行调整的基础上。目前, 以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司及国资委考核央企都在使用EVA指标评价企业业绩。经济增加值也是迄今为止对能够最为准确评价企业经营业绩的方法, 因为它将会计利润转换为经济意义上的利润, 从而使经济收益与会计收益更趋于统一。
2. 市场增加值和经济增加值的计算, 具体内容:
(1) 市场增加值的计算。市场增加值是指某一时点企业资本的市场价值与占用资本账面价值之间的差额, 即:
市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本
=经济增加值/ (资本成本-股利增长率) 。
从上面的公式可以清楚地看出, 若投资资本回报率与企业资本成本之差为正时, 即:MVA>O, 也就意味着企业为股东创造了价值;反之, 若投资资本回报率与资本成本之差若为负时, 即MVA
(2) 经济增加值的计算。
经济增加值=税后经营利润-投资资本×资本成本率
二、财务战略矩阵的原理
通过以上理论分析可知, 财务战略矩阵主要涉及四项财务指标:可持续增长率、销售收入增长率、投资资本回报率、资本成本率。因此, 通过一个矩阵, 可以把价值创造 (投资资本回报率-资本成本) 和现金余缺 (销售增长率-可持续增长率) 联系起来考察。财务战略矩阵是以业务单元价值创造和现金余缺为基础而建立起来的战略分析工具。在财务战略矩阵中, 纵轴表示业务单元的MVA, 即一个业务单元的投资资本回报率与其资本成本的差额。横轴表示可持续增长率与实际销售增长率之间的差额。依据可持续增长率与销售收入增长率、投资资本回报率与资本成本率之间的大小关系, 财务战略矩阵有四个象限, 详见图1财务战略矩阵。
1. 增值型现金短缺业务。
是指处于第一象限的业务, 此时MVA>0, 且实际增长率大于可持续增长率, 该业务单元能够带来企业价值增值, 但是其产生的现金流量不足以支持其可持续增长, 因而需要对实际增长率进行调整。增值型现金短缺业务在企业现实中较为背遍, 最常见于处于成长期的企业。
2. 增值型现金剩余业务。
是指处于第二象限的业务, 此时MVA>0, 但实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元能够带来企业价值增值, 且其产生的现金流量在满足其自身发展后仍有剩余, 即可以维持企业可持续增长。
3. 减值型现金剩余业务。
是指处于第三象限的业务, MVA<0, 但实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元不但不能为股东创造价值, 但是其产生的现金流量在满足了自身发展后还有剩余。
4. 减值型现金短缺业务。
是指处于第四象限的业务, MVA<0, 且实际增长率小于可持续增长率, 该业务单元既不能为股东创造价值, 其产生的现金流量又不能支持其自身的发展。
三、企业财务战略选择
根据以上四种不同的业务类型及其特点, 可以进行如下的财务战略选择。
1. 增值型现金短缺。
此类业务有良好的价值创造能力, 但是产生的现金流量不足以支持其增长。原因是实际增长率高于可持续增长率。因此, 此类业务应重点针对资金短缺的问题, 提出以下解决方案:
(1) 提高可持续增长率, 包括提高经营效率和改变财务政策。提高经营效率可以通过降低成本和提高价格从而提高销售利润率来实现, 还可以通过降低运营资金、剥离部分资产、改变供货渠道这三项措施来减少运营资产的总量, 并将节省的资金投入到核心的业务中去。改变财务政策的具体措施包括停止支付股利和提高财务杠杆, 企业也可以通过发行股票、债券、举借新债的方式筹措资金以满足业务发展对资金的需求。
(2) 降低实际增长率, 如果企业无法通过以上途径筹措资金的话, 企业可通过降低某些经营活动的规模或通过放弃那些利润率低、资金周转慢的资产或者服务, 从而使该业务单元的增长率与其可持续增长率相适应。但是, 这一策略很容易招致那些资金充足的竞争对手乘虚而入, 给企业带来更大的竞争压力。
2. 增值型现金剩余。
该类型的企业能够创造价值, 但不具备良好的成长性。主要原因是实际增长率低于可持续增长率。企业所需做的只是在维持其价值创造能力的同时, 充分的利用价值创造所产生的现金剩余加速收入的增长。因此可以采取以下策略:
(1) 利用剩余的现金寻找投资机会, 如购并相关或相同的企业来扩大该业务单元的规模, 进而提高该业务单元的发展速度。
(2) 如果没有好的投资机会, 则增加股利支付、回购股份。
(3) 如果企业不能为现金盈余找到很好的投资方向, 企业应提高股利支付率, 降低持续增长率。
3. 减值型现金剩余。
该类企业虽然不能使企业增加价值, 但有比较富余的现金流, 因此存在被收购的风险。可以采取的财务战略主要有:
(1) 提高投资资本回报率, 可以通过提高利润率、资产周转率等实现。
(2) 在提高投资资本回报率的同时, 审查目前的资本结构, 并予以调整, 降低平均资本成本。
(3) 如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本, 即无法扭转价值减损的状态, 则应当果断地剥离该业务单元。
4. 减值型现金短缺。
该类企业不但蚕食了股东的价值, 而且其产生的现金流量不能支持其自身的发展。通常可以采取的财务战略是:如果部分资产仍能为企业价值作贡献的话, 则可以对相关资产进行重组, 使其继续发挥效益, 否则应当将其所有资产直接剥离出去, 以防止股东价值的减少。
波士顿矩阵后的战略调色板 篇2
但是，创业家和企业家却在这些技术与模式面前，感到越来越迷茫。企业的目标究竟应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？
2016年6月，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书为此做出了解答。继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理马丁·里维斯（Martin Reeves）等人在此书中创造性地发明了企业选择最合适战略的实用工具——战略调色板。其中包含了五种不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略管理方式。
战略未死
“战略是实现目标，获取最优商业结果的手段。”马丁·里维斯对《小康》记者说道，“对于任何时候的企业来说，战略都是必不可少的，真正决定企业战略选择的重要因素是环境。”在他看来，战略的重要性从未像现在这么突出。企业可能被错误的创新拖垮，可能被盲目的速度扼杀，可能被错误的执行压垮，这些恰恰说明，战略事关企业的生死存亡。
波士顿咨询公司最新研究成果表明，在未来五年内，32%的上市公司可能会因为战略选择不当销声匿迹;领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。
“战略的本质就是解决问题的方案。”马丁说道。在他看来，只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。
2012年，研究主题一直聚焦于战略的未来的马丁，带领波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森智库的同事对世界主要工业国家的150家企业进行了详细调查，范围涵盖银行、制药、高科技、农业等多个行业。他们分析了60年间不同行业的发展状况，以便更好地了解商业环境在此期间发生了怎样的变化。他们还与企业首席执行官进行了20多次深入的访谈，倾听他们制定和实施成功战略的经验和看法，以此作为对先前调查的补充。此外，他们还获得了普林斯顿大学教授西蒙·列文的支持，从生物与进化战略的角度深入发掘和探讨，该领域与商业领域一样充满了复杂、多样、多变、不确定的环境。
50年前，波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森提出了影响世界管理界的“波士顿矩阵”理论，成为各大商学院的必讲课程。当被问到波士顿矩阵理论在今天是否依然有效时，马丁认为，波士顿矩阵理论依然适合成熟的和稳定可预期的市场环境和企业。
的确，由于全球一体化、科技飞速发展、经济紧密联系等原因，和过去相比，今天全球所面对的商业环境越发千变万化、难以捉摸。
因此，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书提出的一个核心观点就是企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。这一套解决问题的框架被马丁命名为“战略调色板”。
“将战略与环境进行正确匹配的企业获得更加丰厚的回报。”马丁表示，“其股东回报比其他企业高出4%到8%。”
然而，令人遗憾的是，在马丁和团队所观察的企业中，有半数选择了不适合企业所处环境的战略。
如何制作战略调色板
那么，到底如何才能找出商业环境的特点，如何选择最适合的制胜战略？
马丁按照三个简单的维度把商业环境进行了分类：第一个维度是可预测性，企业能否预测商业环境未来的发展变化;第二个维度是可塑性，企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境;第三个维度是环境严苛性，企业能否在商业环境中生存。
在这三个维度的基础上，企业会面临五种环境，即能够预测但不可改变的环境、不能预测也不能改变的环境、能够预测也可以改变的环境、不能预测但可以改变的环境，以及企业资源严重受限的环境。
每一种环境将对应一种战略，这五种环境对应的战略分别是经典型、适应型、愿景型、塑造型以及重塑型。每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案。
经典型战略是企业最为熟悉也最常用的战略。对于采取经典型战略的企业而言，由于环境的可预测性，企业的竞争基础是稳定的，因此，企业的领导者往往采取分析竞争优势，找到企业能力与市场需求的结合点，制定规划，严格有效地执行。
适应型战略面对的是变化，那些采取适应型战略的企业，变化是一切行动的关键词。企业不断尝试，不断调整以适应变化。为了确保自身的竞争优势可持续，适应型战略的行动步骤是变化—选择—推广，如此循环往复。
采取愿景型战略的企业，相信自己能够创造和再造商业环境，与前两种战略相比，这一类型的战略选择，最大的特点就是注重设想与实现设想。在实施步骤上，这一类型的战略选择是，先提出一个有价值并且可以实现的设想，凭借自身的能力对这一设想进行全面构建，最后，坚持实施并且不懈地推广，充分挖掘自身的潜力。
塑造型战略要求企业所处的行业处于发展的早期，企业能够联合利益相关方共担风险，共同合作。这是一个着眼于生态系统的战略，企业要吸引利益相关方参与其中，搭建平台协调合作，最终扩大平台规模，保持平台的灵活性与多样性，对平台进行发展。
重塑型战略似乎是专门为在严苛竞争环境下求生的企业准备的，企业需要恢复活力并再次拥有竞争力。首先，企业要认清形势，并采取相关的应对措施;其次，企业要果断行动，调整业务重心，缩减成本，保存资金以节约开支;同时，腾挪出资源来支持企业的复兴之路;最后也是最重要的，企业要从上述四种战略中选择一种，以确保它能够重回增长之路。简而言之，重塑型战略着眼的是防御加上发展。
总体来说，对于企业的领导者而言，五种战略的应用，就像画家使用调色板，在企业特定部门或者特定业务中匹配不同的战略，在企业不同部门和不同业务的不同发展时期使用多种战略的组合等等。
财务战略矩阵 篇3
(一) 财务战略
目前, 国内外学者对财务战略的定义给出了不同解释。比较权威的定义主要有:R uth Bender和K eith W ard (2008) 认为财务战略是企业整体战略的重要组成部分, 是一个筹集资本并有效地管理与运用这些资本的方略, 可以有效降低企业的财务风险。曹德骏 (2002) 提出企业财务战略是企业依据自身的初始条件 (包括自身在市场的地位、资产占用状况、拥有的资源、能力与核心能力等因素) , 依据有限的信息, 结合企业所处环境的不确定性, 从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出有限理性的选择与取舍, 这个过程是无止境的。
(二) 财务战略矩阵
加布里埃尔·哈瓦维尼和克劳德·维埃里在《经理人员财务管理——创造过程》中把价值创造 (投资资本回报率R O IC-资金成本率W A CC) 和现金余缺 (销售增长率G sale-可持续增长率SG R) 用一个矩阵联系起来, 该矩阵被称为财务战略矩阵, 是一种常用的作为制定和评价战略的分析工具。财务战略矩阵如图1所示。
财务战略矩阵假设一个公司有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本率的差额。当回报率差为正数时, 该业务单位为股东创造价值;当回报率差为负数时, 该业务单位减损股东价值。横坐标是销售增长率与可持续增长率的差额。当增长率差为正数时, 企业现金短缺;当增长率差为负数时, 企业有剩余现金。据此建立的矩阵有四个象限:第Ⅰ象限, R O IC-W A CC>0, G sale>SG R, 属于创造增值型现金短缺业务;第Ⅱ象限, R O IC-W A CC>0, G sale
二、生命周期嵌入式财务战略矩阵
(一) 不同生命周期企业的财务特征
企业的生命周期通常分为成长期、成熟期、衰退期和撤退期。成长期的企业产品逐步被市场所接受, 生产规模不断扩大, 业务迅速增长, 发展速度加快;新产品开发的成败具有极大的不确定性。其财务特征主要表现在:企业融资来源拓宽, 现金投入增加;科研投资增多;现金流量为负值;企业价值开始增加;适度分权的财务管理体制;经营风险较高。成熟期的企业已经拥有竞争力很强的产品和企业核心竞争力;企业的经营活动相对稳定, 战略目标明确;企业的研发能力逐渐减弱。其财务特征主要表现在:充分利用权益和债务融资, 财务资本结构合理;现金流量比较稳定, 出现剩余;企业价值持续增加;经营风险相对下降, 财务状态处于十分稳定的时期;财务管理体制更加灵活。衰退期的企业长期发展能力减退, 短期盈利能力大幅度下降, 市场占有率骤减, 产品供大于求;几乎不存在长期激励的需求, 发展余地很小。其财务特征主要表现在:企业投资减少, 现金流入量有存量;企业价值开始减损;把闲置不用的固定资产变现;采取集权财务管理机制。撤退期的企业长期发展能力甚微, 市场占有率几乎为零, 产品出现严重滞销。其财务特征主要表现在:现金流入量接近于零或为负值;开始变卖资产, 尽可能小的减少损失;企业价值减损。
(二) 生命周期嵌入式财务战略矩阵
从企业价值增值/减损以及企业现金剩余/短缺来分析, 企业四个生命周期的财务特征恰好对应财务战略矩阵四个象限的标准, 因此可将生命周期嵌入财务战略Á矩阵, 具体如图2所示。
三、企业财务战略的制定与选择
(一) 财务战略制定
根据图2, 可以计算出企业的R O IC-W A CC以及G sale-SG R, 初步判断企业所属的生命周期, 再结合企业实际情况制定具体的财务战略, 包括投资战略、筹资战略、股利分配战略。R O IC-W A CC以及G sale-SG R的计算:
(1) 投资资本回报率 (R O IC) 的计算:R O IC=息税前利润 (EBIT) × (1-所得税税率) /投入资本=EBIT (1-所得税税率) / (有息负债+股东权益) (I)
(2) 资金成本率 (W A CC) 的计算:W A CC=债务资本成本率×债务资本比例× (1-所得税税率) +股本资本成本率×股本成本比例 (II)
债务资本成本率, 如果企业的负债绝大部分是银行贷款, 可以直接采用中国人民银行公布的一年期和五年期贷款利率, 根据公司短期和长期债务比率计算。
股本资本成本率。可采用资本资产定价模型对股本资本成本率进行估算。
式中:Ki———第i种股票的必要报酬率;Rf———无风险收益率;βi———第i种股票的β系数;Km———所有股票的平均报酬率。 (Km-Rf) 是在均衡的状态下超过市场平均风险所要承担的风险溢价。它反映了整个证券市场相对于无风险收益率的溢价, 在美国市场为7.6%, 部分学者将我国的风险溢价定为6%。Rf可以采用国债收益率或者一年期银行存款利率。β系数是一种风险指数, 是用来衡量个别股票或者股票基金相对于整个股市的价格波动情况, 是一种评估证券系统性风险的工具。β系数越大, 风险就越大。β系数可通过公司股票收益率对同期股票市场指数的收益率回归算得, 也可查询数据库, 如国泰君安数据库。
(3) 销售增长率 (G sale) 的计算:销售增长率= (当年营业收入-上年营业收入) /上年营业收入 (IV)
(4) 可持续增长率 (SG R) 的计算。采用经济学家罗伯特·C·希金斯 (R obert.C.H igins) 教授的可持续增长模型进行可持续增长率的计算:
可持续增长率=销售利润率×资产周转率× (期末资产/期初权益) ×留存收益率=净利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/期初权益×留存收益/净利润=留存收益/期初权益 (V)
(二) 财务战略选择
不同行业的经营特点和财务特点有所不同, 本文以家电企业为例, 探讨其财务战略。 (1) 成长期企业的财务战略选择。处于成长期的家电企业应该抓住良好的销售势头, 加大对市场的投资, 逐步建立完善的市场营销网络, 此外, 还应该努力扩大投资规模, 追加固定资产投资以获得规模经济效应, 进而降低成本;该阶段的企业资金需求较大, 可以通过银行贷款、政府财政支持信贷等方式来进行融资, 缓解资金带给企业的压力, 并强化资金安全, 确保投资收益;该阶段的企业无论是在市场上还是自身的财务上都有了一定的竞争力, 为了吸引潜在的股东, 留住现有股东, 此时可采用低正常股利加额外股利的政策。销售收入带来的现金流入量不足以满足投资规模增长的需要, 为了保证企业发展所需要的资金, 就需要减少现金股利的分配, 增发高比例配股和送股, 并将部分资金用到企业发展当中。 (2) 成熟期企业的财务战略选择。处于成熟期的家电企业应该实行灵活的投资战略。面对日新月异的技术变革, 我国家电企业务必加大对技术开发与创新方面的投资, 通过技术创新创造新的竞争优势, 提升其竞争力。此外, 还应加大对人力资本的投资, 人才是一个企业最终的资产, 可以为企业创造源源不断的财富;该阶段的企业应该采取稳健型偏负债型的筹资战略。这个期间的现金流量充足, 为了优化资本结构, 可以依靠债务资本和权益资本来进行融资;采取较高的股利支付率, 由于现金净流量增加较多, 股东要求提高股利支付率, 因此, 该阶段的分配主要以现金形式为主且支付率较高。 (3) 衰退期企业的财务战略选择。处于衰退期的企业应该采取内部重组的投资战略。一方面, 重点加大对产品的研发和市场推广, 培育新的利润增长点。另一方面, 剥离一些没有前途的衰退业务, 减少再投资, 优化有生存价值的单元;该阶段企业应该采取局部清算的筹资方式, 把一些不能创造价值的资产变卖, 尽可能多地回收资金, 减轻企业发展的资金压力;该阶段企业可采取高股利支付率政策, 由于经营中很少用到增加的现金流量, 这些现金可以用来发放股利。 (4) 撤退期企业的财务战略选择。处于撤退期的企业应该采取损失最小化战略, 通过出售业务, 尽早将企业资产变现, 使损失降到最低;该阶段企业实行全部清算的筹资方式, 该阶段的企业已经注定要破产, 并撤离市场, 所以不再需要筹资;该阶段的企业采取剩余股利支付率政策, 尽可能把留存收益转为股本, 降低资产负债率, 股票回购可以帮助企业缩小股本规模。根据以上分析, 家电企业各生命周期的投资、筹资、股利分配战略如图3所示。
四、案例分析
康佳集团股份有限公司 (深康佳A, 股票代码000016) 成立于1980年, 是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业。1992年, 康佳A、B股票同时在深圳证券交易所上市。康佳集团股份有限公司主要从事彩色电视机、电冰箱、手机、生活电器、LED (液晶电视) 、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售。
(一) 深康佳A投资、融资与股利分配现状
(1) 投资现状。选取企业对内投资与对外投资的相关指标来反映深康佳A的投资状况, 如表1所示。
数据来源:根据深康佳A 2009-2010年年报数据计算得出
通过表1可以看出, 深康佳A的投资方式以对内投资为主, 比重为11.90%。对内投资中固定资产比重较大, 为9.73%;无形资产比重为1.20%, 说明企业比较重视企业的研发。
(2) 筹资现状。筹资的主要方式包括长期负债和股本, 从这两个方面分析深康佳A的筹资现状, 具体情况见表2。深康佳A的长期负债占总资产比重为2.40%, 股本占总资产比重为8.02%, 留存收益占总资产的比重为9.75%, 可见留存收益是其主要的筹资方式, 其次是股本筹资, 最后是长期负债。
数据来源:根据深康佳A 2009-2010年年报数据计算得出
(3) 股利分配现状。股利分配主要从是否分股利以及股利的分配方式加以分析。深康佳A的股利分配现状如表3所示。深康佳A近两年的股利分配方式都为现金股利, 可见其资金充足, 且具备支付股东现金股利的条件。通过图4可以看出, 深康佳A处于生命周期的成熟期。
(二) 生命周期嵌入式财务战略矩阵分析
根据深康佳A 2006-2010年度的财务报表数据, 运用公式I-公式V, 计算出R O IC、W A CC、G sale、SG R等数据, 如表4所示:根据表4的数据, 可以得出深康佳A近五年来的回报率差 (R O IC-W A CC) 与增长率差 (G saleSG R) , 这些数据构成其财务战略矩阵图, 如图4所示。
数据来源:深康佳A 2009-2010年年报
(三) 深康佳A财务战略完善建议
与前面的深康佳A投资、筹资和股利分配现状相比, 目前深康佳A的财务战略比较合理, 但仍需进一步完善。 (1) 投资战略。深康佳A目前的投资以对内投资为主, 对外投资很少, 而且投资的项目也非常有限。为了不断提高市场占有率, 不断增强市场竞争能力, 可以考虑更为灵活的投资战屡。如继续加大研发投入、进行多元化投资、实施收购等, 以增强自主创新能力、分散投资风险, 寻找新的经济增长点。 (2) 筹资战略。深康佳A目前筹资来源主要依靠企业留存收益和股本, 长期负债占总资产的比重为2.40% (通过选取20个家电上市公司的数据计算, 其均值为2.81%) , 可见深康佳A的筹资战略过于保守。可考虑测算企业的最佳资本结构, 增加长期负债筹资, 实行稳健的偏负债型筹资战略。 (3) 股利分配战略。深康佳A目前的股利分配方式是现金股利, 企业可根据现金流情况, 适当提高支付率, 实行较高支付率的现金股利政策, 这样可以增强投资者和债权人的信心。
本文提出了一种企业财务战略制定的新思路, 即在传统的财务战略矩阵基础上融合了企业生命周期, 针对家电企业, 提出了企业不同生命周期的投资、筹资以及股利分配三方面的财务战略。通过对深康佳A进行案例分析, 验证了该方法的可行性和可信度。
参考文献
[1]曹德骏:《战略研究的基本理论问题》, 《经济学家》2002年第1期。
财务战略矩阵 篇4
关键词：经济增加值 (EVA) ,财务战略矩阵,股改企业,企业经营
对于股改企业来说，如何有效利用财务战略矩阵发现并解决问题，采取有效财务战略措施，促进企业经营发展至关重要。本文就此作尝试性初探。
1 财务战略体系介绍
财务战略涉及企业战略和财务管理领域，至今国内外没有明确定义。综合不同观点，笔者认为财务战略是一种科学的和技术性的谋划，是为实现企业战略目标，以总体战略为指导，以价值分析为基础，用最有效方式使用企业财务资源来达到长期盈利能力的维持和提高。且企业财务战略作为企业战略的一个组成部分，其通过处理关键财务问题来对企业的筹资、投资和股利分配作出正确决策，从而达到股东价值最大化。
2 基于财务战略矩阵的企业价值评估体系模型
财务战略矩阵是综合分析企业价值增长程度比较有效的工具，更强调价值而不是收益增长。其最大优点是引导组织的全部管理者更加注重费用的控制，有效地使用公司资产，获得更好的公司投资资本回报率。管理者只有了解企业所处阶段，才能准确地选择相应的财务策略。
财务战略矩阵纵坐标用EVA表示，若EVA>0，则企业税后净营运利润大于资金成本，为股东创造了新的价值;若EVA<0，则税后净营运利润不能够弥补其资金成本;若EVA=0，则恰好维持股东原有财富。其公式为：EVA=NOPAT-WACC×TC。
可持续增长率是指在不增发新股并保持目前经营效率和财务政策下企业最大的增长率。若销售增长率>可持续增长率，则企业销售所带来的现金流量不能维持其自身发展需要;反之则可满足其自身发展的需要。
EVA虽弥补了传统会计计量的缺陷，但受适用范围及计算、激励等局限，用以判断企业价值略显得单一和欠缺，故引入销售增长率和可持续增长率，能有效地反映出企业价值增长和现金流量及企业所处阶段。
3 财务战略矩阵在股改企业中的应用分析
为有效说明其应用价值，提醒企业管理者重视现金流量和费用控制, 采取有效措施，特别选取了对于现金流量和成本费用控制，研发支出等十分关注的医药企业作为样本，为便于分析和计算，本文选取有代表性的S三九、S哈药和ST潜药近4年数据(见表1)来进行计算，作实证应用分析，并根据所构建的财务战略矩阵象限图分析。财务战略矩阵根据企业EVA值和现金流状况及波士顿矩阵构建, 具体各周期财务战略决策见财务战略矩阵与企业生命周期象限图(如图1所示)。
3.1 股改样本EVA数值
EVA模型因涉及Stern Stewart商标权，故没有全部公布，而采用简洁实用的标准计算将起到帮助作用，本文采用国资委《企业价值的创造之路———经济增加值业绩考核操作实务》中所介绍的模型，根据获取数据实际情况进行调整扣除计算，即：EVA=税后净营业利润-资本成本。
其中：资本成本=资本占用 (1) ×加权平均资本成本率 (2) 。
资本占用=(期初资产总额+期末资产总额)/2- (期初流动负债+期末流动负债)/2+ (期初短期借款+期末短期借款+期初一年内到期的长期借款+期末一年内到期的长期借款)/2+(期初减值准备+期末减值准备)/2-(在建工程期初余额+在建工程期末余额)/2+(递延贷项期初+贷项期末)/2-(递延借项期初+递延借项期末)/2+(累计营业外支出-累计营业外收入-累计补贴收入)×(1-0.33)ㄢ
税后净营业利润计算公式=税后净利润+财务费用 (3) ×(1-0.33)+(营业外支出-营业外收入)×(1-0.33)-补贴收入×(1-0.33)+当期计提的坏账准备×(1-0.33)+递延贷项增加额-递延借项增加额。
*S三九股票名称目前为三九医药, S哈药股票目前名称为哈药股份。注:EVA源于Resset数据库, 经调整计算。受获取数据局限, 会有所偏差, 但对说明EVA财务战略矩阵有代表性。
3.2 样本销售增长率和可持续增长率的差额数（见表2)
注：源于Resset数据库，销售增长率>可持续增长率为现金短缺，销售增长率<可持续增长率则为现金剩余。
3.3 股改样本在所构建的财务战略矩阵上的象限
根据上述计算样本数据，构建了财务战略矩阵，标明样本所处象限。在图2中S三九用A, S哈药用B, ST潜药用C表示。
3.4 解释财务战略矩阵在股改企业经营中所应用的财务战略
据图2, S三九2003-2005年处于衰退期，且没有完成股改，2006年处于成熟期，其2003年就已开始处于衰退期，这时应尝试彻底的重组或简单的业务出售，将资源重新分配，只可惜当时其并没认识到，直到2006年国资委对该公司进行改革重组，暂时转为成熟期，不过已处于成熟期末期，如重组失败则要考虑出售;2007年3月国资委经对其资产重组和托管, 将其合并入华渊集团, 成为全资子公司。哈药则比较特殊，是股改老大难，历史包袱较重, 直到2001年才初步走出困境, 却新问题重重，受“南方证券违规其57.86%流通股被冻结”困扰直到2007年底。此事项已对其及股东收益产生重大影响。哈药2003年处于成长期, 2004年虽受“南方证券”和市场环境影响，但还是处于成熟期，2005年受南方证券和控股股东引进外资影响, 以及市场及政策影响, 处于初创期，可见其这3年资金紧张，2006年业绩大增, 转变为成熟期，但其股改一直没完成。其控股股东哈药集团几经挫折，方成功引入外资，直到2008年8月22日才股改成功。同时由于2004年开始未分配利润，现金流较为紧张。管理费用和其他费用支出一直都比较大，广告开支一直在医药行业中非常大。这都将制约其发展，影响企业生存。综合上述分析，本文认为，对已亏损企业，如扭亏无望，应果断考虑进行业务重组或出售。从ST潜药2003年处于初创期，2004-2006年处于衰退期就可得出：对初步表露亏损迹象企业应控制管理费用和其他费用支出，加强公司治理内部控制，并加强经营销售，缩减不必要费用开支。对于亏损企业，可以采用注入优质资产、承担债务等多种方式作为对价来解决ST和*ST等的股权分置问题。处理好股改企业股改，是通过股权分置改革推动证券市场其他问题解决的有益探索，将对我国的证券市场发展起到重要的作用。
4 财务战略矩阵在股改企业经营中应用的局限性及对策
上述实证案例虽局限于样本量，但对财务战略矩阵在企业经营中的应用有积极的指导意义。由于财务战略矩阵基于EVA构建，仍存在着局限性, 特别对亏损企业的应用, 其局限性必须要得到解决, 否则将失真。EVA本身是单一静态数据指标而非综合财务指标，没有纳入非财务指标，也无法摆脱会计数据滞后性的缺陷。
在我国有效实施EVA就必须解决确定资本成本问题、规范市场问题、完善公司治理问题;与非财务指标或业绩评价方法相结合，综合使用减少会计政策的可选择性。EVA计算前提在于财务数据必须真实有效，否则就会出现2001年银广夏居然被思腾思特列为2001年中国EVA第14名的尴尬局面。可见EVA的财务战略矩阵依赖于信息披露方面的一整套制度, 而这一前提得不到完善, 实际上就无法判断。且EVA易受资本市场发达程度和会计核算影响，对未来经营业绩估计未必准确，在没考虑市场因素和非财务因素的情况下，不可能准确反映出企业真实动态情况。而股改或亏损企业有着特殊情况制约，而财务战略矩阵要想在股改或亏损企业经营中得到辅助性的运用，就必须首先证实其财务报告的真实有效，同时在扣除计算上应考虑其实际情况，如企业损益计提和折旧，债务情况和递延款项大小，是否发行融资债券, WACC的采用，所受非财务因素及生产固有特点等，否则搞拿来主义，其反映有效吻合较差，何谈对其经营辅助参考作用?股改或亏损企业的特点，决定着必须将传统评价方法和现代评价方法有机结合，方能弥补财务战略矩阵的局限性。
财务战略矩阵虽具有一定的局限性, 但仍不失具有十分重要的实用价值。本文仅就学术上的应用作探讨，而不对企业发展做出判断和预测。相信随着我国资本市场的不断发展、成熟, 财务战略矩阵必然会对我国企业财务管理产生深远影响。
参考文献
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[2]Gabriel Hawawini, Claude Viallet.Finance for Executives:Managing for Value Creation[M].北京:机械工业出版社, 2001:301.
[3]史永翔.搞通财务出利润——总经理财务课堂[M].北京:北京大学出版社, 2007:251-252.
[4]林敏, 干胜道.企业财务目标的实现路径:“做饼”还是“分饼”[J].财经科学, 2006 (4) :90-95.
财务战略矩阵 篇5
财务战略矩阵指的是对企业或者对企业业务单元进行评价，并且制定战略的一种分析工具。它通过矩阵把评价企业的两个关键要素——价值创造和现金余缺串联起来，将之协同运作，从而为企业创造最大的价值。可以说，财务战略矩阵也是一种价值链分析工具。
二、财务战略矩阵内容
影响企业价值的两个因素分别是资本成本和投资资本的回报率。而影响企业现金余缺的也有两个因素：一个是销售增长率，另一个是可持续增长率。
第一象限是增值型现金剩余，在这个象限中资本成本率小于投资资本回报率，可持续增长率大于销售增长率，这种类型的企业虽然可以为股东创造价值，但是不能长远发展，即企业不仅要保持现有的价值创造能力，而且要充分有效地利用剩余的现金流，通过利用剩余的现金流来改善现在的财务状况。
第二象限是减损型现金剩余，在这个象限中资本成本率大于投资资本回报率，可持续增长率大于销售增长率，说明这类企业有闲置的现金，要改善这种状况，采取的措施有：一是通过加速资金周转、增加经营利润来提高投资资本回报率；二是调整不当的负债比率，降低资本成本。如果以上两种措施仍不能改变当前价值减损状况，企业可以考虑将企业出售。
第三象限是减损型现金短缺，在这个象限中可持续增长率小于销售增长率，投资资本回报率小于资本成本，这类企业不能够创造价值也没有足够的现金流支持后续发展，可以采取以下措施：如果盈利低不是整个行业的问题，而是由于本公司的问题，即公司有能力改变这种价值减损的状态，则公司可以进行资产重组；如果不行就应该进行整体出售，以尽量减少损失。
第四象限是增值型现金短缺，在这个象限中可持续增长率小于销售增长率，投资资本回报率大于资本成本，也就是说企业可以为股东增值，但是没有足够的财力资源来支持过快的销售增长。针对这种情况，应当判断这种销售增长是短期性的还是长期性的，如果销售增长只是短期内的增长，则通过借款来满足企业所需要的资金，如果增长是长期的，则可以通过两种途径来解决：一是改进完善财务政策，使经营效率相应地提高，具体措施有两个方面：(1)提高产品价格和降低产品成本，以提高利润率；(2)减少运营资产，剥离或者出售部分资产，将节省资金注入能够为企业带来价值的项目中去。二是通过扩股增加权益资本。如果上面的措施仍不能使资金短缺的问题得到缓解，那么可以增发股票或者兼并成熟的企业，这些方法同样可以增加企业的资金。
三、达安基因公司的财务战略矩阵分布
（一）达安基因公司概况
中山大学达安基因股份有限公司（简称“达安基因”）属于生物医药高科技企业，其经营范围是：以分子诊断技术为主导生产临床检验试剂和负责仪器的研发、生产、销售以及全国连锁医学独立实验室临床检验服务。
（二）各变量的计算
1. 实际销售增长率。
企业的实际增长是本年销售额相较上年销售额的增长率。
2. 可持续增长率。
可持续增长率是指在一定的假设条件下，公司销售所能够达到的销售增长率。这个假设条件是企业在目前保持两个要素不发生改变，这两个要素分别是财务政策（留存收益率和资产负债率）和经营效率（销售净利率和资产周转率）。其计算公式为：
以期末股东权益计算可持续增长率=（销售净利率×资产周转率×权益乘数×收益留存率）÷（1-销售净利率×资产周转率×权益乘数×收益留存率）×100%
3. 加权平均资本成本。
资本成本是指取得资本和使用资本时所要付出的代价，企业的资本金主要有两个渠道：(1)企业自有资金；(2)从外部借入资金。因此，资本成本从性质上可分为债务资本成本和权益资本成本。
(1）债务资本成本。债务成本的发生要支付手续费，债务成本的延续要支付大量的利息，利息是债务成本的主要部分。企业的债务有带息的也有不带息的，本文考虑带息的债务，带息债务包括“长期借款”、“应付债券”、“短期借款”、“一年内到期的非流动负债”。
短期有息负债=短期借款+一年内到期的非流动负债
长期有息负债=长期借款+应付债券
公司的债务成本Kd计算公式如下所示：
式中：SD代表短期债务；LD代表长期债务；TN代表短期利率；TB代表长期利率；TD代表债务资本；TR代表所得税；TB为长期利率；一般用TR表示为有效税率。
从式（1）可以看出，要计算出债务成本就要先求出各个债务的利率，上市公司债务一般在财务报表附注中会披露债务金额前五大的利率，比如短期借款、长期借款、应付债券及一年内到期非流动负债的利率等。虽然只有前五大债务的利率，但是前五大债务占了债务总额的绝大部分，所以本文在计算债务成本时将采用各上市公司披露的前五大债务的利率。如果在上市公司财务报表附注中没有披露前五大债务利率，本文将采用中国人民银行货币政策司在同期调整的贷款利率为基准来计算。另外，一年内到期长期债务多为一年内到期的长期借款，因此本文在计算一年内到期债务时，用的是长期借款资本成本率作为一年内到期债务的利率。
(2）权益资本成本率。权益资本成本主要有两种计算方法：一是资本资产定价模型（CAPM）；二是股利增长模型（DGM）。
第一种计算方法用公式表示为：
股权资本成本（CAPM）=无风险利率+该股票的贝塔系数×（平均风险股票报酬率-无风险利率）
第二种计算方法用公式表示为：
股权资本成本（DGM）=预期年股利/普通股市价+普通股利增长率
那么达安基因宜采用哪种方法来计算权益资本成本呢？根据表1列示的达安基因2004～2013年10年的普通股股利年增长率，可以看出，该企业的股利年增长率波动起伏很大，很不稳定，而使用股利增长模型的前提条件是股利的增长必须是稳定的，因此本文选用资本资产定价模型来计算样本公司达安基因的股权资本成本。
采用资本资产定价模型来计算达安基因的权益资本成本，需要计算以下指标，即无风险利率、中国平均风险股票报酬率、样本上市公司的beta值。
首先，计算确定无风险利率。本文选用1年期国债利率作为无风险利率。
其次，计算确定中国平均风险股票报酬率。本文利用同花顺数据库的相关数据，以10年沪深指数平均收益率作为中国平均风险股票报酬率9.73%。
再次，计算确定生物制品样本上市公司达安基因beta值。先选择数据区间，为了能更加精确地计算出达安基因上市公司收益率和股票市场收益率，本文以2009～2013年的上市公司月收益率和中国股票市场月收益率为基础数据进行计算。
有两种方法可对生物制品样本公司达安基因的beta值进行估算：(1)根据股票和证券的相关系数、股票收益率以及股票指数标准差来进行计算；(2)参照线性回归理论，其可以在往期的资产收益率、市场收益率的比对中得出一个线性回归方程式，以此就能估算出beta值。本文采用第二种方法，计算公式如下：
式中：X表示市场收益率；Y表示股票收益率。
采用第二种方法计算出达安基因2010年度的股利增长率变化如图1所示。
(3）加权平均资金成本率的计算。本文前面已对债务的资本成本率和权益的资本成本率分别进行了计算，其中，权益资本成本率以带息债务占全部投入资本的比值为权重，对个别资本率成本进行加权平均，以确定企业全部资金的总成本。其计算公式为：
式中：Kw表示加权平均资金成本率；Wj表示第j种资金来源占全部资金来源的比重；Kj表示第j种资金来源的资金成本率；n表示筹资方式的种类。
4. 投资资本回报率。
投入资本回报率是衡量公司资产使用效率水平的评价指标，是监控资产管理和经营策略有效性的有力工具，其表现形式为投入资金与产出之比，具体计算公式如下：
（三）各状态的计算
1. 资金状态的计算：
资金状态=可持续增长率-销售增长率（5)
2. 价值状态的计算：
价值状态=投入资本回报率-加权平均资本成本（6)
（四）达安基因财务战略矩阵的分布
以上对达安基因公司四个指标的计算，分别是销售增长率、可持续增长率、投入资本回报率和加权平均资金成本率。根据式（5）和式（6）得出达安基因公司发展状况数据如表2所示。据此可构建出达安基因公司十年的财务战略矩阵，如图2所示。
四、达安基因采取的措施
（一）提高经营效率措施
1. 提高经营效率的途径之一的是提高销售增长率。
从本文对达安基因指标的分析可以看出，企业的销售利润率总体看呈下降趋势，这种情况的出现与行业特征是密不可分的。因为生物制品行业竞争比较激烈，生物制品的价格受国家宏观政策的影响。另外，高新企业的人力成本占总成本的比例较高，而人力成本是刚性成本，所以很难降低成本，也就是说，通过提高销售利润率来提高生物制品企业的经营效率困难较大。
2. 提高经营效率的另外一个途径是提高经营资产周转率。
达安基因的资产周转率不断提高，说明企业在主动改善资产的运用效率，也可以看出企业在努力提高经营效率。但从运营能力中的应收账款周转率这个指标来看还存在一些不足，与总资产周转率的趋势相比略有下降的趋势，并且应收账款占营业收入的比例近10年来占50%左右，说明在运营能力中应收账款需要进一步加强管理。由于应收账款占收入比例过高，加之周转速度较慢，使得企业资金的周转速度减慢，最终结果会使大量的流动资金停滞的在非生产环节，造成企业的生产经营资金短缺，从而影响了企业长期发展。
提高经营资产周转率的另一个有效途径是剥离部分不良资产，将资产利润率较低的资产从企业中剔除出去，用节省下来的资金支持核心业务增长。达安基因的管理层也意识到这一点，并在2013年采取了相关措施，具体如表3所示。
从表3可以看出，达安基因公司摒弃了亏损的子公司，将优良的子公司保留下来，说明公司的管理层通过重组来改善企业被动的状况。
（二）改善财务政策措施
达安基因整体的股利支付率趋势是下降低的，这是因为达安基因的管理者注意到企业资金短缺，所以逐渐减少了股利的发放，将更多的利润留在企业内部，以此将更多的资金用于企业的长期发展需要。
企业为了支持销售的增长也可以增加权益资本，但如果企业要继续创造价值就不能通过降低销售增长率来单方面支撑可持续增长率，这样对于企业来说是不利的。所以应采取另一种方法，即通过增加权益资本来缓解企业资金短缺的状况。增加权益资本可以通过兼并成熟企业和增发股票来实现。
现金充足类型企业的特点是销售增长虽然缓慢，但因为企业有多余现金，所以在兼并成熟企业时可以考虑兼并这种类型的企业。
弥补资金短缺另外一种途径是增发股份，不过，在运用这一方法时要特别注意在增发股份的同时要保持原有的资本结构，并且在增发股份后企业应该为股东创造更多的价值。当然，增发股份的同时要看到另外一面的不利因素，即，这种方式会分散原股东的控制权。
综上可见，达安基因公司改变财务政策、提高经营效率、增加权益资本这三个方面的举措，与增值型现金短缺类型企业在理论上应该采取的战略举措进行比较，发现这两者是基本相同的。这证明在企业实际的经营管理活动中财务战略矩阵是一种有效的财务分析工具。
参考文献
鲁思·本德,基思·沃德著.杨农等译.公司财务战略[M].北京:清华大学出版社,2013.
中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社,2013.
战略要素评价矩阵的优化研究 篇6
一、战略要素分析法的主要内容及作用
战略要素评价矩阵包括外部战略要素评价矩阵和内部战略要素评价矩阵。
外部战略要素评价矩阵 (External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵) 是一种对外部环境进行分析的工具, 其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素, 根据各个因素影响程度的大小确定权数, 再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分, 最后算出企业的总加权分数。通过EFE, 企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总, 来判断外部环境对企业的吸引力。
内部战略要素评价矩阵 (Internal Factor Evaluation Matrix, IFE矩阵) , 是一种对内部要素进行分析的工具, 其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素, 根据各个因素影响程度的大小确定权数, 再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分, 最后算出企业的总加权分数。通过IFE, 企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总, 来判断企业的综合能力。
二、战略要素评价矩阵分析法的主要步骤
由于内外部战略要素评价矩阵的分析方法和步骤基本相同, 现在主要以外部战略要素评价矩阵为例对战略要素评价矩阵的分析步骤进行阐述。
战略要素评价矩阵可以按如下五个步骤来建立:
(一) 由企业战略决策者识别出外部环境中影响其发展的若干个关键要素, 来反映企业所面临的机会和威胁, 通常10～15个为宜。
(二) 根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重, 权重的取值范围从0.0 (不重要) 到1.0 (非常重要) 。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小, 所有权重之和等于1.0。
(三) 各位专家或管理者为各因素进行评分。1分代表严重威胁;2分代表一般威胁;3分代表一般环境;4分代表机会;5分代表重要机会。
(四) 用每个因素的权重乘以它的评分, 即得到每个因素的加权分数。
(五) 将所有因素的加权分数相加, 得到企业的总加权分数。1≤总加权分数≤5, 当总加权分数为5时, 表示企业处于一个非常有吸引力的产业;当总加权分数为1时, 表示企业在产业中面临严重威胁。
三、战略要素评价矩阵分析法存在的问题和不足
战略要素评价矩阵的使用价值取决于最终总加权分数的相对准确性, 而这又取决于评价者对每个战略要素的打分以及赋予的权重, 由于每个评价者对各个要素赋予的权重及评分各不相同, 各个要素的权重及打分最终怎样决定呢? (上述分析步骤的第二、第三步) 。到目前为止, 战略管理书籍及刊物都没有深入探讨与交代, 管理专业的教师与学生每当涉及这方面的问题时也是一带而过, 没有深入思考。如果对每个评价者为各个要素赋予的权重及打分分别取平均, 则陷入了折中主义, 不仅违背了每个评价者的个性主张, 也使得评价结果远离了评价初衷。
四、战略要素评价矩阵中权重及评价值的优化
就好像运用圆的面积公式来计算椭圆形的面积, 误差较大。如果运用微积分的方法求解求椭圆形面积, 则会大大增加结果的准确性。如果运用类似微积分求椭圆形面积的方法来计算各个要素的权重及评价值, 就可以大大缩小计算误差, 使得最终的总加权评价值更加接近客观环境状况。本文就是基于这个思路, 创立了一个数学模型, 对每个评价者对各个要素赋予的权重及打分进行处理, 获得每个要素的最终权重与评价值, 最后得到总的加权评价值。
计算方法如下:
假如有i个评价者对m个外部环境要素分别进行赋予权重及打分, i从1到30, 即有30位评价者;m从1到12, 即有12个外部战略要素。
Xim为第i个人对第m个要素的打分; (i=1, 2, 3……30;m=1, 2, 3……12) ;
Kim为第i人对第m个要素所附的权重; (i=1, 2, 3……30;m=1, 2, 3……12) ;
Xm平均为每个人打分的平均值; (m=1, 2, 3……12)
Km为每个要素的最终权重; (m=1, 2, 3……12)
Xm加权为每个要素的最终加权值;
最后总的加权评价值就是:
摘要：在分析判断企业所面对的外部形势是机会还是威胁, 内部所拥有的是优势还是劣势的时候, 战略要素评价矩阵是一种经常使用的战略分析工具, 但是本人在使用的时候发现它存在一些问题和不足, 主要是权重和评价值的取值问题, 最终应该怎样确定, 目前为止, 战略管理等书籍尚没有一个确切表述。本文主要针对战略要素分析法的不足, 通过对各个评价要素的权重及评价值进行进一步加权处理, 使得最终评价结果既符合每个参与评价者的个性主张, 又尽量接近客观事实。
关键词：战略要素评价矩阵,权重与评价值,优化研究
参考文献
[1]杨锡怀, 冷克平, 王江.企业战略管理理论与案例[M].高等教育出版社, 2004.
[2]祝合良, 刘宝宏.战略管理教程[M].高等教育出版社, 2006, 5.
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财务战略矩阵 篇7
对于战略定位的方法,不同时期,不同学派有不同的观点与方法,例如SWOT分析矩阵、BCG矩阵、GE矩阵、SPACE矩阵等等。这些观点与方法在战略理论的发展过程中都具有相当的意义和作用。但是随着时代的发展,环境条件的改变,这些方法或多或少都具有不同程度的局限,各种各样的方法经常令应用者无所适从,因此,设计出一套相对全面的、能够广泛应用的战略定位方法是很有必要。
TRIZ作为一种在技术领域被学界高度认可的创新方法,在近年来也逐渐被应用到管理领域的研究当中,并取得了一些成果。但是据笔者目前阅读的文献看,还没有发现有学者利用TRIZ对战略定位这一问题进行研究。
基于解决战略定位所面临的问题情境、解决的方法思路等与利用TRIZ在技术领域的方法体系具有高度的可移植性与借鉴作用,本文将TRIZ的研究成果置于具体的战略定位情景之中,利用TRIZ的创新方法与体系对战略定位问题进行研究,构建出基于TRIZ创新方法的战略定位方法。
1 TRIZ应用于战略定位研究的思路与方法
TRIZ提出描述技术冲突的39个通用工程参数:运动物体质量、静止物体质量、运动物体长度、静止物体长度等。为了解决技术冲突,TRIZ理论提出了40项发明原理,如分割、分离、局部质量、不对称等。通过研究大量的发明问题,Altshuller提出了冲突矩阵,该矩阵将描述技术冲突的39个工程参数与40条发明原理建立了对应关系,解决了设计过程中选择发明原理的难题[1]。
笔者在《基于TRIZ的管理创新体系框架研究》[2]一文中,构建了基于TRIZ的管理领域研究框架体系。对战略定位的研究属于战略管理研究中的一个领域,利用TRIZ对战略定位方法进行研究也将同样遵循这一体系。
利用TRIZ对战略定位方法进行研究是以管理元素(这里主要是战略要素)的相互冲突为研究的核心内容,构建一个冲突解决矩阵,通过对该冲突矩阵进行研究达到实现战略定位决策的目的。
构建基于TRIZ战略定位冲突解决矩阵包含以下步骤:
步骤1、确定用于分析冲突状态的冲突矩阵的标准因子(相当于TRIZ理论中技术冲突的39个参数),即确定矩阵第一行与第一列的内容;
步骤2、对战略定位决策方法进行归类,做到尽可能的广泛性与普遍性。
步骤3、将普遍性的战略定位决策方法,抽象概括为与TRIZ理论中的40个发明原理相对应的基本原理,称之为战略定位解决32个基本原理。
步骤4、将冲突矩阵中的标准因子进行配对研究,分析标准因子及其分析因子的冲突情况,同时在分析的过程中探求各因子冲突集所适用的基本原理。
步骤5、通过汇总步骤4中的冲突分析情况,将步骤1中得到的23个标准因子,与步骤3中得到的32个战略定位解决基本原理进行一一对应,构造战略定位冲突解决矩阵。
2 管理领域的参数及其冲突
管理领域的参数指的是对管理问题产生主要影响的管理元素。在本文中,也有多处使用因子来称呼参数,两个概念在本文不做区分。
在利用TRIZ技术冲突矩阵对问题进行解决的第一个核心步骤,就是对参数的选取。在TRIZ的冲突矩阵中,矩阵中行所描述的工程参数为冲突中恶化的参数,列所代表的参数为改善的参数。也就是说,TRIZ冲突矩阵要解决的是参数恶化与相应参数改善之间的冲突。
但是,在管理领域中,冲突一方得到改善而另一方就恶化的冲突状态只是管理冲突中的一个方面,在大量的管理冲突中,并不存在冲突一方得到改善就会造成另一方恶化,而且冲突还正常发生。而这些恰恰又是管理冲突中所要解决的核心冲突,例如竞争冲突、企业与外部环境的冲突。
2.1 竞争冲突
在竞争冲突中,企业与其各类竞争者的冲突是每时每刻都实际存在。在这些冲突中,只有一部分冲突是一方获益(改善)就会造成另一方损失(恶化)。例如对某一有限标的物的争夺,对某一固定市场份额的瓜分。而在大量的冲突中,并不会发生这种情况。
例如,在企业与顾客的冲突中,企业改进了产品,提高了价格从而获得了更高的收益(参数得到改善),对于顾客来说,虽然付出了更高的价格,但是却获得了更高的超出期望的商品价值,参数同样也得到了改善。但是,双方的冲突仍然继续存在,并没有降低的迹象,原因在于双方都希望自己能够在产品的增值过程中,获得更高的边际收益。还比如,在同竞争对手的冲突中,随着市场这个蛋糕的扩大,竞争一方获取更多的收益(改善的参数)也并不意味着另一方收益的降低,也可能是双方都得到改善,但是冲突也仍然存在,并且还可能会向更激烈的趋势发展。这样的例子有很多,而这些又是管理冲突问题中的根本性核心问题,回避这些问题,将TRIZ方法利用到管理问题的解决中将是无稽之谈。
究其根本原因,是因为在竞争冲突中,冲突标的价值增值的存在,而这些在技术领域冲突中是不存在的。
2.2 企业与外部环境的冲突
我们知道,在解决管理问题的过程中,研究企业与其外部环境的冲突是一项核心环节。我们常说的外部环境一般指外部的政治法律、经济、人口、社会、科技、产业环境等等,这些外部环境大多数都与企业发生或多或少的冲突,成为企业决策的主要考虑要素之一。
在企业与其外部环境的冲突中,同样存在这两类冲突。
一类是一方参数改善另一方参数得到恶化。
在企业与外部环境的冲突中,这种冲突情况大多表现为,外部环境的某些参数得到改善,而企业的某些参数恶化。比如,国家对法律法规的修订,改变了某项条文的规定使其更合理,从而使法律更完善(改善的参数),但是,这却对某些企业产生了严重的消极影响。比如在电子商务中从事第三方支付的企业越来越多,考虑到其可能产生的不利后果,国家就对法律法规进行修订,规定达到某种标准的企业才能从事该行业,并且要按照某些严格的条文规范自己的企业行为。还比如,政府对产业政策的调整、人口政策的调整、社会结构的变化使该参数向改善的方向变化,从而造成某些企业的某些参数变得恶化。
但是,也同样存在,企业的某些参数得到改善而造成外部环境某些参数得到恶化的情况。
例如,对环境的影响:排污严重的企业,随着企业规模的扩大获利更多(改善的参数),对环境造成的危害却更大(恶化的参数);对社会的影响:企业由某些不良或不法行为,例如传销、造假等获利越多就会对社会危害越大;对人口的影响:还比如对人口的影响,有时一个大型的企业的政策改变也同样会对其当地人口结构产生影响,例如富士康等。
另一类是一方参数的改变并不会对另一方造成影响,或者对参数性质的改变无从判断。但是冲突却依然存在。在企业与外部环境的冲突中,多数情况都是属于这一类型。
一种情况是,一方参数的改变并不会对另一方造成影响。虽然,根据蝴蝶效应,任何企业行为都会对外部环境产生影响。但是,相对于企业的外部环境来说,大多数企业都显得非常的渺小,甚至微不足道。从而使企业行为造成的外部环境参数的改变无从察觉,从而忽略不计。
另外一种情况是,相对于企业来说,外部环境是一个未知的世界,对其参数性质的改变(改善还是恶化)无从判断,多数情况下企业都是被动地被外部环境所支配。比如,社会的变革、政治变革、股市、经济的走向、气候的变化等等。因此,在这种情况下,企业只能出于主观上的理解,判断外部环境对自己有利还是有害,而不能判断其性质是向改善还是向恶化发展。
2.3 参数冲突的综合分类
综上所述,我们在这里对管理参数的冲突划分为如下三个层次:
层次一、参数的企业内部冲突。
在冲突的表现形式中,这类参数的冲突与TRIZ中工程参数的冲突一致。也即,当一个参数得到改善或优化的时候使另一个参数恶化。
层次二、参数的竞争冲突。
这类冲突主要表现在企业各个相关利益方竞争冲突的情况。在冲突中,以其强弱、优劣、获益的多少等表示其冲突情况。
层次三、参数的外部环境冲突。
这类冲突主要表现在企业与其外部环境的参数冲突情况。因为在企业与外部环境的冲突中,企业往往是被动者,因此,在冲突中,以外部环境对企业是有利还是有害表现其冲突情况。
3 战略定位矩阵标准因子的筛选
在TRIZ理论中,通过用39个工程参数对冲突问题进行描述,将繁杂的各种各样的冲突问题概括为39个参数之间的冲突问题,使冲突问题一般化。
构建战略定位解决矩阵的第一步就是选择战略定位冲突的标准参数。通过对标准参数的冲突分析,可以将各种战略要素的冲突一般化为标准参数的冲突分析。
纵观笔者对已有文献的研究,发现管理领域对39个工程参数的研究相对较少。主要有如下几种:
(1)在Systematic Win-Win Problem Solving In A Business Environment文中,Darrell Mann受戴明环的启发,结合商业领域实际情况,仿照TRIZ的39个参数,构建了商业领域的31个参数。
(2)Odair Farias在文章The Logistic Innovation Approach and The Theory of Inventive Problem Solving中[3],在论述供应链问题解决的过程中,参照Darrell Mann提出的31个参数,结合供应链问题的具体实际,形成了适合供应链问题解决的31个参数。依次是:质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、界面管理、生产管理、生产成本、生产时间、生产风险等级、生产界面、供应质量、供应成本、供应时间、供应风险、供应界面、链条可靠性、支持成本、支持时间、支持风险、支持界面、要求预测、信息数量、信息流、弱点、与其它链的作用、管理方便性、链多功能性、链复杂性、成效控制、竞争压力、链稳定性。
(3)《基于TRIZ冲突矩阵的战略定位研究》一文中,作者结合战略定位需要考虑的参数的实际情况,初步列出了19个参数,用于对战略定位问题的分析。依次是:1政治、2经济、3社会、4技术、5产业的关键成功因素、6企业的资源、7企业的核心能力、8产业的潜在进入者、9替代品、10卖者的议价能力、11买者的议价能力、12产业内目前的竞争者、13行业生命周期阶段、14企业生命周期阶段、15产业的吸引力、16本企业的竞争地位、17本企业盈利情况、18进入壁垒、19退出壁垒。
通过分析这些管理因子可以发现,首先、前两者是基本雷同的。不同的是都结合了所在学科的实际情况。其次、两者所筛选的因子相对都比较片面,并不能很好地在实际问题中得到应用。比如说,在Mann所筛选的因子中,基本没有我们在管理问题解决中常常用到的涉及竞争分析、环境分析的参数,而这些恰恰又是管理问题的核心所在。第三、在第三种文献中,作者对战略定位因子的选择也相对简单,同样不能很好地概括战略问题所要面临的整体问题。
在前面,笔者研究了将TRIZ理论应用于管理领域研究所应遵循的思路框架,得出建构基于TRIZ的管理理论的理论来源为传统经典管理模型与实践及其案例库。因此,笔者将遵循这一理论基础,探讨构建基于TRIZ的战略定位矩阵的标准因子。
首先,通过基本的战略分析系统概括战略定位矩阵的基础因子。
第二,分析经典的战略定位方法模型,通过对这些模型进行研究,选取战略定位矩阵的典型因子。
其次,通过对实践案例进行分析,选取其中对企业战略决策具有主要影响的关键战略要素进行研究,选取出能够影响战略定位分析的关键因子。
最后,将以上因子进行综合归纳,制定出战略定位矩阵的标准因子。
步骤图示如下:
最终确定出以下三个层次的矩阵因子。
在这个表格中,第一个层次是基础因子,第二个层次是构成战略定位矩阵的23标准因子,第三个层次是用来进行分析的分析因子。
将其中的标准因子按照从内到外的顺序进行编号,即可得到23个标准因子。依此为1、组织资源,2、财务资源,3、无形资源,4、技术资源,5、产品资源,6、企业目标,7、市场能力,8、盈利能力,9、规模能力,10、信息能力,11、学习能力,12、创新能力,13、政治法律,14、经济,15、社会人口,16、技术,17、行业市场状态,18、潜在进入者,19、替代者,20、当前竞争者,21、供应者,22、购买者,23、其他利益关系者。
4 构建战略定位解决的32个基本原理
在本研究中,笔者这样定义战略定位解决基本原理:战略定位解决基本原理指的是,利用TRIZ冲突解决的40个基本原理,对广泛的、普遍应用的战略定位策略进行抽象概括,形成用于战略定位矩阵因子冲突解决的基本原理,通过这些原理构成战略定位冲突矩阵的解集。
获得战略定位解决基本原理需要进行两个步骤:
第一,对各种各样的战略定位策略进行综合,将其进行一般化综合概括[4];
第二,将这些战略定位策略按照TRIZ冲突解决的40个基本原理进行抽象,进行标准化描述,形成普遍适用的32条战略定位解决基本原理。如表2所示:
5 战略定位冲突解决矩阵的构建
至此,结合因子的冲突情况,以及因子冲突所适用的战略定位解决基本原理,将23个标准因子与32个战略定位冲突解决基本原理相匹配,即可初步构造一个完整的战略定位冲突解决矩阵。如图2:
5.1 战略定位冲突矩阵与TRIZ冲突矩阵的比较
TRIZ冲突矩阵由39个标准参数和40个基本原理相匹配构成,39个参数分列矩阵的行与列。行代表改善的参数,列代表恶化的参数。
通过对文献的研究,我们可以发现,在TRIZ中,39个参数是对技术领域中普遍应用的核心要素的总体归纳,可以用这些很少的参数描述系统的重要特征,39个参数本身并不存在改善与恶化这种性质的区别。但是技术领域中出现的冲突一般都是这39个参数改善或恶化的冲突,因此,TRIZ的冲突矩阵所解决的即是这类冲突。
在上文,笔者详细分析了管理领域参数的冲突情况。发现,管理领域的冲突,除了参数的企业内部冲突具有参数改善与恶化的冲突之外,还存在其他两个层次的冲突。分别是参数的竞争冲突与参数的外部环境冲突。参数的竞争冲突,主要表现在企业各个相关利益方竞争冲突的情况。在冲突中,以其强弱、优劣、获益的多少等表示其冲突情况。参数的外部环境冲突,主要表现在企业与其外部环境的参数冲突情况,在冲突中,以外部环境对企业是有利还是有害表现其冲突情况。
这样,如果我们仍然按照TRIZ中的冲突矩阵的构造形式,将改善的参数置于行,将恶化的参数置于列,显然就无法包括其他两种冲突形式。因为,在竞争冲突中,参数的性质是以强弱、优劣、获益的多少等来表示,这样就会出现强的参数与强的或占优参数冲突;而在参数的外部冲突中,我们基本不考虑企业内部参数造成的外部环境参数出现恶化或改善的情况,只考虑外部参数对企业的影响,因此也就不会出现外部参数性质的变化。
在这种情况下,如果仍然简单地将参数置于矩阵的两边,则一个参数会代表太多层次的含义,冲突的指向也不明确。为了解决这种情况,笔者在这里将参数标上具有明确性质指向的正负号。正的分别代表三个层次冲突中改善的参数、强的或占优的参数、对企业有利的参数;而符号则代表恶化的参数、弱的或处于劣势的参数、对企业有害的参数。将这些参数同时置于矩阵的两边,分别代表不同层次的冲突。也可以说,该矩阵同时是参数的内部冲突矩阵、参数的竞争冲突矩阵以及参数的外部环境冲突矩阵三个矩阵的综合体,而其解集则根据对实际问题分析情况分别选择。
5.2 战略定位冲突矩阵构造及应用说明
该矩阵的冲突因子都区分为两种情况,用+、-代表,分别代表因子三个层次的冲突。在矩阵中使用方法如下:
(1)在解决参数的企业内部冲突的时候,得到改善的参数,从矩阵的行中选取带+的参数,而得到恶化的参数则在矩阵的列中选取带-的相关参数。
(2)在解决参数的竞争冲突中,也即企业处于与非己方的博弈状态下,则纵向一列代表自己,横向一列代表对方。正负号的选取由冲突中参数的实际情况决定。
(3)在解决参数的外部环境冲突中。为了同上一条规则保持一致,纵的一列代表企业,而外部环境参数从横向一列选择。此时,企业一方没有正负号的分别,为了保持形式一致一般选择正号,冲突解决原理标注与正号相对应的空格中,而外部环境的参数则根据实际情况选取,对企业有利则选取正号对企业有害则选择符号。因为当外部环境对企业有利的时候研究其冲突并无实质意义,因此,对外部环境参数的选择一般情况下为负号。
(4)实际应用中,在处理比较复杂的冲突问题时,如果需要对标准因子所属的分析因子分别进行冲突分析,则冲突集可以分列多次,分别构造冲突集,探求相应的解。
(5)表中的编号代表该冲突集相对于32个基本原理中解决原理的编号。
矩阵的构造如表3所示。
6 总结
通过将TRIZ的研究成果置于具体的战略定位情景之中,利用TRIZ的创新方法与体系对战略定位问题进行研究,构建出基于TRIZ理论的战略定位方法,使其成为企业的战略定位分析的一个辅助的决策支持系统。通过这一支持系统,可是使决策者能够清楚地了解这个决策过程的结构和流程,以及用于决策所需要考虑的冲突情况,借助这一决策系统快捷地找到解决这些冲突所可能适用的方法原理,结合本人的知识与经验对其作出快速判断,形成恰当的战略定位决策方案。从而使整个决策过程流程化、模式化,提高决策的速度与效果。
参考文献
[1]世界TRIZ网.TRIZ理论的主要内容.[EB/OL]http://www.worldtriz.com/html/trizjichu/triz_144.shtml.2010-04-03
[2]程文亮,程志华,张东生.基于TRIZ的管理创新体系框架研究[J].科技管理研究,2011(2):23-26,57
[3]FARIAS O.The Logistic Innovation Approach and The Theory of In-ventive Problem Solving[J].The TRIZ Journal,2006(1):102-105