发展型财务战略（共12篇）
发展型财务战略 篇1
摘要：上海农场新三年发展战略规划中提到的三年总体发展目标是:农场主营业务收入年均增长15%, 经营性利润年均增长15%, 在岗职工人均收入水平年均增长10%。如何更好的配合农场总体发展战略, 是摆在我们每个人面前的重要课题。
关键词：农场,财务战略,企业战略
作为财务部门的一员, 思考更多的是怎样的财务战略才能配合农场总体发展战略, 农场发展战略总目标最终要体现到实实在在的财务数据上来。发展战略必须有适当的财务战略与之匹配, 财务战略服从服务于农场发展战略, 相互依存、相互支撑。
一、财务管理在新三年发展战略中的作用
(一) 做好财务分析工作, 提高财务管理水平
农场财务部作为全场财务管理的实施者, 必须加强财务管理和业务指导, 认真开展财务分析活动, 为企业营运提供决策依据;同时, 开展财务分析活动, 也是为了评价企业过去的经营业绩, 衡量现在的财务状况, 预测企业未来的发展趋势。在企业内部, 财务分析和评价是企业管理中的重要环节, 财务分析的原则是:从财务的角度来看经营, 从经营的观点来看财务。在分析内容中, 主要产品的毛利率及其增减变动情况、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、成本费用、净利润等项目变动情况都在分析之列。财务分析时, 应注意抓典型、抓两头, 将财务活动的实际成果与财务预算目标相对照, 寻找差异, 采取措施纠正财务计划执行中的偏差, 确保财务计划目标的实现, 为农场营运提供决策依据。通过这些具体数字的分析比较, 了解企业实际的经营状况, 分析企业存在的问题, 评估企业经营风险, 规范企业经营行为, 为企业的快速发展保驾护航。
加强“1+3”产业单位成本费用分析工作, 重点是运营质量指标的分析, 通过开展较有成效的财务数据分析, 做好周边农场或行业标杆单位的对标分析, 认清差距、分析原因, 为农场经营管理的需要发挥好“参谋”作用。
(二) 完善会计内部控制制度, 建立财务监控体系, 防止财务失控
农场应逐步建立有效的财务监控体系, 加强对农场各产业部门资产、债务、现金流量和资产增值等方面的财务管理与监督, 严格贷款额度管理, 将总资产负债率控制在合理范围内, 主要的财务监控制度包括:加强会计审核, 保证会计资料的真实性、完整性及合法性;建立内部稽核制度, 保证会计业务的及时、完整、准确、合法;加强固定资产新增、出售、投资、租赁、报废等方面管理工作;加强存货的保管与收发制度, 避免企业财产的损失;实行会计人员工作轮岗制度, 避免出现舞弊行为;建立财务风险防范与财务预警体系, 及时化解财务危机。农场财务部为进一步严格内部控制, 加强成本管理, 应制订和完善各项财务制度合内部控制制度, 并加强检查工作, 同时, 需带领财务部人员对重大资金使用情况、报销制度及福利费开支等情况进行检查, 以适应农场管理体制改革的需要。总之, 在市场竞争日趋激烈的情况下, 农场要实现又好又快发展, 就要根据农场发展实际, 深入实施农场的财务管理, 切实加强农场的资金管理, 不断创新和发展农场财务管理的能力体系。
(三) 实行精细化管理, 提升财务管理能力
近期, 以农场提出的精细化管理年为契机, 农场财务部以精细化财务管理工作为切入点来强化财务管理, 强调精细化财务管理工作必须以“细”为起点, 工作做到细致入微, 对每一个核算岗位、每项具体任务, 都必须建立起一套相应的工作流程和业务规范, 这样有利于保证及时准确提供高质量的财务信息;同时, 将财务管理的触角延伸到农场各产业的生产经营领域, 通过行使财务监督职能, 拓展财务管理与服务职能, 实现财务管理“零死角”, 挖掘财务活动的潜在价值。
精细化财务管理的核心是通过“三个转变”促进财务管理水平的提高:首先, 强调财务工作职能由记账核算型向经营管理型转变, 这就需要我们广大财务人员努力加强生产经营管理知识学习, 只有具备一定的生产经营管理知识, 才能更好的发挥财务工作的管理职能;其次, 财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变, 在核算工作中及时加强财务动态管理;再次, 财务工作作风从核算型向服务型转变, 不断改进工作作风, 提高工作效率, 树立财务条线的良好服务形象。
精细化财务管理的重点是深化财务管理内容, 拓宽财务管理领域。通过对财务管理内容的细化、分解和整合, 不断提高财务管理的水平和财务工作质量;通过对财务管理领域的拓展, 在企业内部实施财务管理, 推行全面财务预算, 实施全方位的财务控制, 形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序。将财务管理与生产经营管理配合在一起, 各产业部门围绕各自的效益目标协同作战, 提高企业经营的灵活性和战斗力。
加强资金使用的计划管理, 实行资金使用逐月申报制、全场资金账户月末余额调节制、专项资金使用计划动态滚存制, 通过对全场银行账户的有效监控和对资金的合理调配, 保证资金的充足供应, 控制资金使用成本, 提高资金使用效率, 实现资金的精细化管控。
二、财务战略与企业发展战略关系
(一) 财务战略必须主动修正发展战略
财务战略不能被动地无条件服从企业发展战略, 错误的发展战略会导致企业陷入财务危机。而财务战略随着企业风险的增大必须主动调整, 影响、反作用于发展战略。因此, 一个健全和富有创新的财务战略, 应随着宏观环境和企业内部条件的变化而变化。企业财务状况是企业的晴雨表, 主要财务指标客观反映了企业运行的状况和存在的问题, 农场财务部应明察秋毫, 适时调整财务战略。加强财务筹划工作, 配合粮棉加工厂、畜牧水产公司等产业单位生产和营销的需要, 积极开展财务调研, 做好财务服务工作, 切实发挥出财务参与、管理、服务的职能。
(二) 财务战略必须保持与发展战略的动态协调
发展战略的制定与实施和外部环境息息相关, 战略是环境分析和内部资源优化的结果。当环境出现微小变化时, 一切行动必须按战略行事, 体现战略的指导性和前瞻性;当环境出现较大变动并影响全局时, 发展战略必须做出重大调整。财务战略是公司战略落实的关键路径和基础, 必须与企业发展阶段相适应, 及时作出动态调整, 达到和谐共振、协调一致。在企业发展历程中, 不同的发展阶段企业经营重点、风险不同, 应该有不同的财务战略与之相适应。初创和扩张期一般采用积极扩张型财务战略, 稳定期采取稳健发展型财务战略, 衰退期采取防御收缩型财务战略。
现阶段, 农场经营相对稳健, 销售收入稳定增长, 利润可观, 宜以稳健发展型财务战略为主, 农场下属个别重点产业部门根据自身特点, 也可采用积极扩张型的财务战略配合;投资战略上可以利用充裕的库存现金做大做强核心主业, 同时, 积极拓展新的产品或市场, 进行相关产业或行业的并购, 扩大投资渠道, 以多元化投资策略为主, 同时, 要切实防范财务资金风险。加强税务、银行等方面的沟通联系, 做好税务减免、税种交涉、税目细化等各方面的税务筹划工作, 同时, 积极与银行方面保持密切联系, 及时了解金融政策的变化, 发挥好财务管理“理财”作用。
(三) 财务战略必须支持发展战略
财务战略作为发展战略的支持子系统, 必须围绕发展战略定位自己, 财务人员必须与各职能管理系统相配合、协调、衔接;做好企业投资、筹资、分配战略, 完善激励机制, 调动各部门的积极性。
企业战略是企业前进的方向, 企业财务应树立未来视角观念, 以适应企业战略发展的需求。要有系统意识, 把财务管理系统置身于企业总体考虑, 支持、服务企业战略。要有全局意识, 放眼企业核心竞争力的培育和提高。要有超前意识, 以敏锐的洞察力适应经济环境变化, 及时调整财务管理, 保证企业在激烈市场竞争中领先一步。
发展型财务战略 篇2
摘要：小微企业的发展，从起步到壮大，由于自身的原因，还存在很多的不足之处，需要加强多方面的建设，包括跨领域的综合管理、财务战略管理等，这是每个决策者都必须意识到的问题。本文结合财务战略管理对小微企业可持续发展进行了探讨。加强财务战略管理，合理地配置优质资源，树立企业自身形象，使企业的内在因素与外部环境相结合，将决策者的财务管理水平与企业的发展相结合，并逐步完善和健全企业其他管理制度，形成一套科学、有效、适合本企业发展的长效机制，使小微企业走出一条可持续发展的道路。
关键词：财务战略 小微企业 可持续发展
随着世界经济格局的不断变幻，面对的竞争也越来越激烈。一个企业要想生存和发展，就必须加强企业自身的管理，而提高财务管理的能力，将会直接决定企业管理水平的高低，也会影响到企业经济效益的增长。因此，加强财务管理，整合财务资源，运用财务管理的各种手段，对于促进企业的生存环境及提高企业的经济效益都是非常重要的。
一、财务战略管理的概念及分类
（一）财务战略管理的相关概念
财务战略管理在企业经营运行中是不可缺少的，它是协助企业管理、为企业实现短期或长期目标而使用的一种管理手段，它能够增强企业的核心竞争力，提升产品质量与档次，提升企业的品牌价值，增加企业的经济效益，实现企业的自身价值和利润最大化。通过财务管理可以使企业的资产负债率控制在50% 以下，使企业达到正常运转的状态，维持正常的经常活动。从宏观和微观上同时规范企业资源的配置，提高和优化企业的理财效率，对企业的健康、有序发展，有着重要的意义。
（二）财务战略管理的分类
财务战略的类型大体上可以分为三种：
一是扩张型财务战略。这种财务战略的目的，是达到企业资产的快速升值。企业通常是将大部分利润留存，投入到企业升级改造中的同时，还需要大量地向社会筹资，更多地利用大量外部欠款。由于企业规模的扩张，短期内企业实现的利润会很低。扩张型财务战略的财务特征是“二高一少”，即高负债、高收益、少分配。
二是稳健型财务战略。这种财务战略的目的，是企业财务绩效的稳定增长与资产规模的平稳扩张。当企业在实施稳健型财务战略的同时，优化企业现有资源的合理配置，提高现有资源的合理使用为首要任务。为了减少企业的利息负担，降低企业的成本，利润积累就成为实现企业扩大再生产的资金来源，这类企业对资产规模和经营规模的扩张，理念是保守的、态度是谨慎的。稳健型财务战略的财务特征是“两个适度一个适中”，即适度负债、适中收益、适度分配。
三是防御收缩型财务战略。这种财务战略是以预防和发展为首要任务，事前预防财务危机的出现，事中企业求得生存，事后企业谋求新的发展。实施这种财务战略，要严格控制现金的流出和增加现金的流入。采取一系列降低成本的措施，并且盘活存量资产，控制成本费用支出，增强企业主营业务的市场竞争力。防御收缩型财务战略的财务特征是“两低一高”，即低负债、低收益、高分配。
二、财务战略与小微企业可持续发展之间的关系
财务战略占据企业战略的核心位置，就像一台发动机，源源不断地给企业提供向前发展的动力。制定一套完整可行的财务战略管理方案，能够促进企业的可持续发展。同时，企业的可持续发展，也会激励和促进财务战略管理方案的进一步完善和提高。笔者在对企业进行调查研究时发现，一套先进的财务战略方案与可持续发展是相互影响、促进、制衡的，两者有着密切的关联性，是不可分开的。在企业创造经济效益时，将会加大投入力度，使企业扩大生产能力，更有利于占领市场份额，这都是需要可持续发展为前提的。所以说，财务战略对企业发展的作用是极为重要的，不仅能够为企业带来平稳持续的资金流，还能够合理有效地配置企业资源，保证了企业的核心能力和竞争优势。
三、当前小微企业财务管理存在的问题
改革开放以来，市场经济占主导地位，使私人企业也参与到市场的自由竞争中，通过价格调节与资源分配来满足供需的平衡，使我国的流通市场与生产制造业都迅速地繁荣起来。随着与外界的频繁交流，西方国家的生活理念传到国内，人们对生活质量的要求越来越高，国家鼓励自主创业、自主经营，进而迅速涌现了一大批企业，主要是“小微企业”。小微企业主要有家庭作坊式的前店后厂、个体工商业户式的独立经营、众人筹资的合伙经营等三种形式。目前小微企业财务管理主要存在四方面的问题。
（一）思想意识淡薄，对财务管理的地位认识不够
小微企业由于性质特殊，存在的形式也比较复杂，决策者只是把精力全都放在车间的生产数量与产品的销售数量上，而对企业财务管理关心不够，缺少与财务部门的充分沟通。这种信息共享的缺乏，使得财务部门对有些业务或比较重要的业务事先并不了解，导致事后发生问题，却无法解决，严重影响了企业的发展方向和发展潜能。另外决策者对财务管理的认知比较落后，企业本身的管理能力、管理素质、管理经验都比较差，无法将财务管理融入到企业各种有效的管理制度中，过多地追求短期利益最大化，忽视财务管理，只是着眼于简单的会计核算，财务人员就是简单的记账、算账，导致很多小微企业没有设置专门的财务部门和岗位，而是与其他部门人员兼职使用，职责分工不明确，会计信息失真，管理比较混乱。决策者法律意识差，按照个人意愿做事，经常做假账，以少记收入、多记支出、少提税金等方式，来应付国家有关部门的检查。根本就不考虑财务战略管理的问题，而是由决策者决定，致使财务决策缺乏科学性、先进性、稳定性、长期性，不利于小微企业的生存和发展。
（二）制度不够健全，对监督检查过程趋于形式化
小微企业在成立初期，一般很少建立完整、有效的财务规章制度，对企业和从业者不能构成约束力，使具体工作无据可依。一是在企业的会计业务制度方面，财务报表编制不全，会计账簿登记不及时，认为企业规模小，资金流动不多，只是登记银行存款日记账、现金日记账，比较随意，做不到日清月结、年末累计，对于其他账簿，比如说生产成本、制造费用、销售收入、销售成本、应交税金、本年利润等，没有进行登记，不能直观、快速地反映企业一定时期的经营成果和财务状况。二是在企业岗位职责制度方面，由于企业人员少，工作量不大，出现了一人数职的“管账又管钱”现象，既是出纳员，又是记账员，还是主管会计，多份工作由一人来担任，造成工作不够细，程序不合法，很容易出现工作失误，给企业造成损失。三是在企业财务人员考核和定期培训制度方面，缺少对财务人员的考评奖励机制和定期培训的机制。不论财务人员能力的高低，都是从事一样的工作，不管国家政策的变化，都是按照以前的办法进行核算，这就使财务人员工作散漫、不思进取，工作失去了积极主动性。四是内部控制制度方面，小微企业没有或是根本就没有研究过要设立内部审计机构，只是在需要的时候，由管理者对财务账簿简单地翻阅一下，使监督检查工作流于形式，没有起到真正监督检查的作用。
（三）资金比较混乱，对财务结构失衡有较大影响
小微企业的资金管理不科学，有时甚至违反财经纪律。财务制度规定，小额收支可以采取现金方式结算，大额收支必须采用银行存款汇票、支票方式。在实际工作中，由于人为原因或图省事，在物资采购及销售商品时经常出现用现金直接结算，随意性、随机性较大，而且存在的风险也比较大。每笔资金业务发生时，不能及时反映在财务账簿上，经常出现收入与支出的具体金额延时记账，或忘记记账，使资金循环不良，导致管理者不能在第一时间掌握企业的资金信息，使资金闲置或出现短缺，影响其做出正确的判断。小微企业经常出现资金短缺的现象，主要因为财务管理不善，应收账款太多。应收账款是指企业因赊销商品、产品，提供劳务等业务，应向购货单位或接受劳务单位收取的款项，属于商业债权。企业只重视产品的销售数量与占领市场的份额，轻视对销售收入资金的回收，收账不急时，常常出现旧账未回收新账又增加的现象，赊销方式也是一个主要因素，这样就使得应收账款越来越多，企业的自身资金周转出现问题，严重地影响了企业的财务结构。由于长期积累的应收账款，使一些欠账时间长、企业亏损严重的欠款，无法正常回收，使坏账风险上升，增加了企业的财务风险。
（四）融资能力欠缺，对小微企业的发展形成阻力
资金是企业生存的根本，是发展壮大的动力。小微企业的经营与资金密不可分，但自有资金毕竟是有限的，而且也没有完整的财务管理计划及企业未来发展的规划，只能是维持企业的正常经营和运转，无法保证企业扩大生产规模及研究新产品。最好的解决途径就是融资。在融资方式中，银行信贷往往是小微企业的首选，但由于小微企业自身的原因，企业在资产、信誉等方面处于天然的劣势，使银行不愿意将贷款投放到小微企业中。我国小微企业融资问题是多方面的，表现为难、贵、乱。一是融资难。小微企业底子薄、实力弱、效益差、负债高，平时不注重企业管理，财务管理方面更是混乱，制度不健全，整体商业信誉评价低，使得银行不愿意放款，无法得到支持。二是融资贵。在银行无法得到贷款时，小微企业只能将眼光放在民间借贷上，取得短期的资金来发展企业，但是民间的贷款利率肯定高于同期银行间贷款利率，无形中增加了小微企业的贷款成本，势必要影响到企业利润及发展前景。三是融资乱。小微企业的融资采取向个人集资的办法，有向亲属、朋友借款的，也有向社会人群或企业内部员工借款的，有些还是非法集资，这些贷款利率都很高，而且又难以管理，经常出现提前兑现的现象，给企业的管理和发展带来阻力。
四、提高财务战略管理能力，实现小微企业可持续发展
现行的政治体制及经济体制是多元化的，小微企业的生存与发展面临严峻的考验，适者生存，不适者将会被淘汰。很多小微企业也认识到了企业管理的重要性，认识到了财务战略管理在企业管理中所发挥的重要作用，所以必须着力解决小微企业中财务战略管理所存在的问题，才能够有效地解决小微企业可持续长远发展的问题。
（一）提高决策者对财务管理的重视程度
为了小微企业能够更加稳健、有序、持续地发展，必须改变家族式管理方式，提高决策者对财务战略管理的重视程度。加强学习，把财务管理真正地运用在实际工作中，树立以财务战略管理为小微企业核心的观念。改进小微企业财务管理现状的关键是决策者思想的变化。要让决策者在主观上认识到财务管理在企业生产经营活动中所发挥的作用，一是在思想上要高度重视，充分认识到财务管理工作在小微企业从单一的生产到多元化的经营、研发自主品牌、树立企业的商誉和增强竞争力等方面的重要作用，使小微企业走上一条可持续发展的道路。二是在意识上树立正确的管理理念，将财务管理理念与企业效益理念结合在一起，共同抓管理共同抓落实，随时了解自身的财务情况，运用资金筹措、投放、分配等手段，提高资金运作效率，缩短资金的运行周期，制定一套可行、合理、有效的资金经营方案。在小微企业开展经济活动的同时，定期进行检查、监督，并对企业的经济活动成果进行考核。
（二）更新从业者对财务理念的认识
小微企业中的财务管理人员很多都没有财务风险意识，没有系统地学习过专门的风险知识，同时，基层会计人员的素质和学历比较低，有一部分还不是专业的会计人员，工作能力比较低，容易导致企业的资金出现混乱、应收账款回收不力等现象。在这种情况下就非常有必要加强财务人员的培训，学习会计基础原理，提高会计从业人员的业务能力，学习企业财务管理知识，调整会计人员的知识结构，将单一的财务工作分解到企业的各个生产经营活动环节中，深入企业做好研究，为领导决策、企业经营和发展提出合理的意见和建议。
（三）提升小微企业的融资能力水平
信用是生存的基石，对于一个企业来说就更加重要，一个没有信用的企业是无法生存和发展的。小微企业要从自身做起，加强信用建设，树立良好的企业形象，取得国家认可的商誉，这些都是企业融资的筹码。小微企业除了向金融机构申请融资以外，也可以向其他企业和个人、企业内部职工借款，这样能减轻金融机构的负担，而且方便灵活，但是贷款利率一定要按金融机构的贷款利率来计算，这样既可以使闲置资金得到有效利用，也让民间借贷秩序正常地良性运转。
（四）完善适合小微企业的管理制度
建立健全一套有效的企业管理制度，是企业经营发展的前提，也是企业发展的根本。健全和完善财务机构与制度，是企业经营的保障，同时也体现了加强财务制度建设的重要性。一是明确岗位职责分工的权限，制定相应的财务制度，明确财务主管、主管会计、记账员、出纳员、会计档案员等工作岗位及职责，配备相应的财务人员，可以专职也可以兼职，但是绝对不能使有相互制约功能的岗位由同一人来担任，专人专账负责，使各岗位之间互相制衡与监督，形成有效的机制，从而降低财务风险，提高财务工作效率。二是建立内部监督审核制度。企业内部监督审核工作也是企业财务管理的一部分，它的作用就是监督检查企业管理人员及财务人员对财务制度的执行和落实情况，及时发现问题，及时作出提醒，保证企业的财务制度顺利实施，保证企业财务工作的顺利进行，使企业的财务管理工作真正为企业服务，为企业的可持续发展提供强大的保障。
财务战略管理已经成为企业管理的重点范畴，小微企业如果要在竞争激烈的市场中得到发展，逐步做大做强，就必须提高对财务战略管理重视的程度。小微企业的经营者应该认清形势，找出阻碍企业发展存在的各种问题，勇敢地进行改革与创新，逐渐地完善企业管理制度与财务管理制度，加大执行力度与监督检查力度，采取有效的应对措施，才能够使小微企业在激烈竞争的市场中，站住脚、稳住架、把好脉，让企业可持续地经营发展下去。Z
参考文献：
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发展型财务战略 篇3
摘 要 本文以企业财务战略为核心,以企业生命周期为主线,来论述企业的财务战略的选择及其优化调整,给不同发展阶段下的企业财务战略管理提供借鉴与参考。
关键词 财务战略 生命周期
近年来,随着财务战略研究的不断深入,逐步从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题,向企业的实际应用转变,并在企业的实践发展中不断修正和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素,以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为,是研究财务战略动态优化的良好视角。
一、企业财务战略概述
企业财务战略是企业为了谋求长远发展,根据企业总体战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略主要包括以下内容:
(一)筹资战略
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。
(二)投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,发展性目标,公益性目标。二是投资原则,主要有:集中性原则,准确性原则,权变性原则,协同性原则。
(三)收益分配战略
企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、国家、员工、股东等。其中股东对收益的分配富有弹性,因此股利分配战略成为收益分配战略的重点。从战略管理角度看,股利分配战略目标是:促进公司长远发展,保障股东权利,稳定股价。
(四)并购战略
企业实施并购战略可以快速实现经营目标,扩大市场份额。在实施并购战略时,企业要合理评估并购战略可能带来的风险,制定合适的并购方式和策略,确保并购后的整合成功。
二、企业不同发展阶段的财务特点及其财务战略选择
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应,企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。
(一)初创期
在企业初创期,企业经营刚刚起步,其未来的产品市场及经营情况具有极大的不确定性,经营分析较高。同时在初创期的现金需求量大,而在这时,企业资信水平低,偿债能力差,资产抵押能力有限,负债融资缺乏信用和担保支持,很难获得银行贷款支持,企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点,技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式,创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问,财务大权完全掌控在创业者手中。因此,该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”,采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。
在初创期资源有限的条件下,如何在企业财务战略的指导下,最优化企业的资源配置使企业生存下来,是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面,企业应根据有限的资金,选择所能达到的投资规模,通过资源在一项业务中的高度集中,增加其主要业务的销售量,提高市场占有率,从而为企业发展进行原始资本积累。此外,企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面,企业应保持良好的资本结构,根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式,要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。在分配方面,初创期企业收益低且不稳定,实现的税后利润应尽可能多地留存,充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。因此,这一时期一般不分配利润。
(二)成长期
企业通过经营,产品试制成功,销售规模快速增长,企业通过积累,拥有了一定的自有资金周转规模,在一定的市场中建立了较大的竞争优势,形成了一定规模的员工队伍,具备了一定的融资能力。此时的企业仍然有很大的资金需求,而在这时,企业的经营风险有所降低,经营者分权财务治理模式逐渐形成,所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标,采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。
在成长阶段,企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位,争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看,银行和其他金融机构都愿意提供资金,企业通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此,在融资方式上,企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看,这一阶段的企业宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才,因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中。此外,在分配方面,企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下,实现企业所有者现实利益的增长。
(三)成熟期
在成熟期,产品开始进入回报期,由于产品市场份额稳定,企业盈利水平稳定、现金流转顺畅,企业财务状态比较稳定,人力资源充足,研发能力增强。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标,财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。
在企业的成熟期,为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约,企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面,企业多采用多元化的投资战略,以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时,企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点,但市场容量有限,这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式,巩固其规模经济的效益,从而使企业有效地整合内部及外部资源,扩大企业的盈利水平,提高企业的经营效率,优化社会资源配置。在筹资方面,企业对外部资金的需要逐渐下降,而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累,在资金的使用上应以内部资金为主,以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。企业可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩,从而使企业营运良性循环等等。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。
(四)衰退期
企业处于衰退期时,销量、利润急剧下降,呈现负增长态势,企业财务状况逐渐变坏,员工流动率增大等。处于此阶段的企业具有较低的经营风险和较高的财务风险。在这一阶段,企业财务管理的重点在于获得稳定的现金流量,并不断提高自身的市场价值。因此,企业财务管理目标将会是“现金流量最大化”,企业应采取“高负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。
企业衰退期采取的防御型财务战略表现在如下方面:从投资战略来看,衰退时期的企业往往通过业务收缩、资产重组或被接管、兼并等形式延缓衰退,或蜕变为另外一个产业的企业。当然,在这种情况下,企业应合理地进行投资,谨慎地进行资本运作,以有效规避风险。同时,在该阶段的发展中,还要非常注意财务指标的预警提示。从筹资战略看,企业衰退期仍可继续保持较高的负债率,而不必调整其激进型的资本结构。从利润分配战略看,衰退期阶段企业的获利能力下降,再投资机会已经枯竭,但现金流量依然较多,一般采取较高的股利分配政策,当然,高股利分配应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。
发展型财务战略实施浅探 篇4
一、研究发展型财务战略的背景分析
随着金融危机的加深, 公司“十二五”期间面临的宏观经济形势可能将更加复杂, 财务管理工作难度将进一步加大, 研究发展型财务战略既是势在必行, 更是未雨绸缪。
一是本轮危机促使国家的产业、财政、税务、会计政策将发生较大变化, 政策因素将对公司财务管理职能的发挥提出更高的要求和更多的挑战。
二是资源价格的大幅波动和市场需求低迷的矛盾更加突出, 产品的赢利水平有可能继续降低。自去年年底以来大宗材料、能源价格一路攀高, 通胀预期不断增大, 企业产成品价格增速低于原材料价格增速, 盈利水平可能降低, 正在面临增量不增利的尴尬局面。
三是政府刺激经济增长的四万亿天量资金更偏重投资建设, 且主要靠政府拉动, 对“三驾马车”中的消费、出口刺激效果尚不明显, 产能过剩和有效需求不足的矛盾将更加突出, 制约公司市场份额的扩大和盈利能力的提升。另外, 汇率的波动, 使公司产品出口成本和收益存在较大的不确定性。
四是宏观经济调控政策下半年可能存在变数。从近期公布的经济数据来看, 年内GDP“保8”的目标达到已无异议, 但央行同时提出“防通胀”是否意味着下半年调控重心的转移?2009年上半年, 适度宽松的货币政策在执行中显得“过度宽松”, 为“十二五”期间的货币政策转紧埋下了伏笔, 促使物价与资金状况呈现频繁波动, 给公司资本运营和项目建设需求资金带来较大压力。
五是经过本轮金融危机的考验, 企业经济运行质量和可持续发展能力将进一步提高, 财务状况将会进一步趋好, 研究发展型财务战略并制定分项规划, 可为企业“十二五”目标的实现提供有效财务支持。
为此, 我们必须提前谋划, 把困难想得更多一点, 把措施想的更细一点, 特别是要注重经营风险和经济运行质量, 规模、速度、效益协调发展。
二、发展型财务战略的特点
长期性。这也是所有战略的共同特点, 它立足当前, 着眼于企业的长远和可持续发展, 重视资源的科学利用, 综合考虑风险与收益, 统筹协调国家、集体和个人的利益, 有预见性、方向性的谋划工作。
支持性。作为企业发展战略体系的重要组成部分, 财务战略的主要职责是为实现企业的总体发展战略提供财务上的支撑和资金上的保障, 和企业发展战略是“枝干”关系。
权变性。战略立足于长期规划, 从而具有超前性, 但是战略是环境分析的结果, 环境的变动是经常性的, 因此战略的作用在于“以变制变”, 当形势发展影响全局时, 财务战略也要随之调整, 体现出“发展性”或“权变性”特点。
全体性。财务战略由总部的财务部门制定, 但它涉及财务资源在企业各部门、单位以及子公司之间进行配置和整合, 牵扯到企业内部各方面的利益, 因而绝对不是财务部门的“独角戏”, 而是需要企业“全员、全过程、全方位”参与的“大合唱”。
三、发展型财务战略目标及重点
(一) 正确认识风险, 有效提高企业抗风险能力
风险是影响企业可持续发展的首要因素, 是实际效果和计划预期出现偏差的可能性。风险是一把“双刃剑”, 和收益成正比关系。企业要想发展, 关键是要把握好“风险——收益”的平衡问题, 既要敢于冒风险, 又必须有效地避免风险, 把风险降到最低程度。庆华公司通过开展风险管理整顿活动, 梳理风险点, 分析提出应对措施, 优化业务流程, 完善内部控制管理体系, 进一步提高了公司的财务风险防范和现金流管理能力, 企业的抗风险能力稳步提升。
(二) 统筹战略资源, 努力提高企业核心竞争力
核心竞争力就是企业竞争力最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势和获得超额利润的竞争力。企业核心竞争力是由一系列专长和技能共同构成的, 它可以是稀有资源, 也可以是独特机制, 甚至可以是某种独特的意识和创新的精神。核心竞争力是企业的重要战略资源, 是企业在激烈的竞争中能继续生存和发展的法宝, 是企业可持续发展的一个重要条件。
(三) 开源节流并重, 切实提高企业获利能力
获利能力是指企业获取利润及利润成长的能力。盈利是企业能够继续生存下去的条件, 但如果企业只顾追求眼前利润而不顾以后的发展甚至伤害到以后的发展, 则无异于饮鸩止渴, 只有具备成长能力的利润才是安全可靠的利润。
四、发展型财务战略对策
发展型财务战略最大特点在于“动态性”, 它要求企业的财务对策应根据产品所处的生命周期而有所不同。生命周期是指产品从诞生到消亡的整个过程, 一般而言, 产品生命周期可以分为四个阶段:初创期、发展期、成熟期、衰退期。根据公司“十二五”发展规划, 公司总体发展战略的重心从民品“三大支柱” (民用爆破器材、汽车安全系统、精细化工) 整合过渡为“三大产业平台” (军品、民用爆破器材、汽车安全系统) , 既考虑了“军民互动, 民品兴业”的产业结构和产品结构特点, 又考虑了产品生命周期特点, 是可持续发展理念在公司的科学实践。为此, 公司发展型财务战略对策也应有所差别。
(一) 初创期财务战略对策 (以汽车安全系统公司为例)
该公司以汽车安全气囊、产气药、点火管等为主打产品, 为庆华机电公司子公司, 产业前景和市场前景广阔, 但该公司和产品均处于初创阶段, 知名度不高, 资金不充裕, 规模效益还没有完全发挥出来, 尤其在金融危机条件下市场份额还极有可能萎缩, 存在较大的经营风险。为此, 公司应全方位落实财务战略意图, 母公司在发展资金和融资担保方面提供全力支持;制定财务战略实施的阶段性规划, 这在公司“十一五”规划中已有体现, “十二五”财务规划也将该公司的二期、三期产能扩建, 市场份额的逐步扩大列入年度重点工作计划。财务管理充分发挥对经营的支持、参谋与协助作用, 力图保证产能建设与市场开发等战略重点的落实。
(二) 发展期财务战略对策 (以民用爆破器材公司为例)
该公司以民用爆破器材为主打产品, 为庆华机电公司子公司, 产品已经逐渐被市场接受, 销售能力增强, 生产规模扩大, 业务迅速增长, 发展速度加快, 但企业快速扩张带来的经营风险也急剧加大, 因此发展期财务战略的实施主要从以下方面考虑。
一是合理确定企业发展速度。企业的发展不可能无限, 它要受到很多因素的制约, 尤其是财务因素, 因而要把握好发展速度和发展能力的匹配关系。
二是主动谋求市场机会。充分利用各种金融工具, 积极融资, 优化资本结构, 如民爆股改上市, 筹集权益资金。
三是积极推进商业信用管理, 为全面落实财务战略服务。如严格客户信用管理, 实施预付款制度和带款提货制度等, 有效降低了两项资金占用, 显著提高了资产运营效率。
四是充分规划投资项目, 做强做大。如该公司以资本为纽带, 以产业链为依托, 推进民爆专业化重组, 开展兼并与收购活动, 投资领域涉及炸药、索类产品等民爆器材的相关产业, 逐步打造涵盖研发、生产、销售、服务等环节的完整产业链等, 为企业今后做强做大奠定了坚实的基础。
(三) 成熟期财务战略对策 (以军品公司为例)
该公司以军用火工品为主要产品, 是国内最大的火工品科研生产基地, 集中了兵器系统火工品近80%的生产能力, 市场地位相对稳固, 经营风险相对较低。因此, 成熟期财务战略对策应注意解决以下问题。一是完善企业治理结构, 强化对管理者的激励与约束机制。由于企业在成熟阶段存现金流量比较充裕, 最容易产生的问题是管理者对资源的无效投资与使用。因此, 成熟期的战略实施与管理, 首先需要完善制度与治理结构, 通过激励约束机制规范管理者行为, 从而保持管理者目标与企业目标相一致, 保持企业可持续发展。二是强化成本控制, 保持成本领先优势。鉴于国内市场的总体规模不是很大, 公司已经占据较大市场份额, 增长空间有限, 要想提高盈利能力, 在市场价格一定条件下 (尤其是军品执行国家计划价格) , 只能借助于内部成本管理来实现。公司已在开展的“全面预算管理”、“精益管理”、“定额管理”、“挖潜增效”、“效能监察”、“低成本战略”等就是对这一财务战略对策的具体应用。三是规范制度, 控制风险。成熟期企业的财务战略总体趋于激进型, 财务杠杆作用利用率较高, 财务风险也较大。因此, 企业要严格战略实施审批制度, 合理控制负债规模, 防范融资风险, 努力减少“短贷长投”等现象, 不断提高资金利用效率, 不应在条件不成熟的状态下滥用财务杠杆。
(四) 衰退期财务战略对策 (以精细化工公司为例)
该公司为庆华机电公司子公司, 以精细化工、医药中间体等为主打产品, 面临市场萎缩、环境污染大、产品附加值低的窘境, 已被纳入清理整顿的议事日程, 实施组织再造和管理更新。衰退期的财务战略必须解决好以下问题。一是强化财务的再集权, 从制度上保证战略的实施。庆华公司推行会计集中核算办法, 实施财务人员集中管理和资金集中管理就是途径之一。
二是优化现金流量的管理。庆华公司的应对方法主要有: (1) 削减费用 (如2009年要求可控费用同比降低5%) , 改善企业总部的现金流量 (如2009年要求盈余现金保障倍数同比提高10%) , 将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去 (如汽车安全系统、民爆器材等) ; (2) 积极盘活资产, 提高资源利用效率, 如实施两项资金占用清理, 出售闲置、报废资产等; (3) 对持续亏损的子公司, 主动实施财务清算战略, 终止其业务经营, 以减少更大的财务损失, 这方面的工作公司已经在有效开展。
三是统筹规划退出资源的合理利用。公司以产业链为依据, 将清理清算的子公司资源向“三大产业平台”等主业吸收靠拢, 就是基于资源利用价值最大化考虑。
五、发展型财务战略实施的难点
企业总体财务战略 篇5
财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。
负债・收益・分配不同战略不同选择
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
财务战略要适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
1.财务战略的`选择必须与经济周期相适应
经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。我国经济周期直观表现特征是：(1)周期长度不规则，发生频率高。有学者测算，过去我国的经济周期的平均长度为4.6年，离差为1.9年。(2)波动幅度大。我国经济周期波动系数的平均值为11.33，高出发达国家几倍。(3)经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，波动幅度在减小。(4)经济周期内务阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩
发展型财务战略 篇6
摘要:财务战略管理是企业战略管理的一个重要内容，本文重点就企业财务战略的类型进行了阐述，并且详细地分析了目前我国企业财务战略管理的现状，并且就如何就不同的企业时期加强企业的财务战略管理提出了对策和建议。
关键词:财务战略;类型;管理
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在
财务管理方面的应用与延伸不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
一、财务战略管理与传统财务管理的区别
1.视角与层面不同
财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。
2.逻辑起点差异
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，
因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
二、财务战略的类型
1.扩张型财务战略
它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2.平衡型财务战略
它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3.防御收缩型财务战略
它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。”低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
三、我国企业财务战略的现状
1.现阶段我国企业财务战略定位的缺陷与不足
改革开放以来，我国逐渐从计划经济转变为市场经济，并逐步形成了全方位竞争局面。加入WTO后，我国企业竞争的广度和深度不断增加。企业如何准确定位财务战略，是有待深入研究的课题。目前，我国企业对于财务战略定位的认识尚存在偏差，使企业管理层在工作中走入一些误区，影响了财务战略的制定和有效实施。
2.没有根据企业生命周期特征制定财务战略
随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，企业生命周期的形态日趋多样化。以往，大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。而在现代，许多企业的生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。面对这一变化，我国相当多的企业管理者没有采取应对措施，没有根据企业的生命周期特性来制定财务战略。研究表明，在企业的生命周期中，经营风险曲线与财务风险曲线存在不同步现象，财务风险的发生期间滞后于经营风险的发生期间。因而在制定财务战略时，不应单单把企业的当前情况作为判断的主要依据，还应在对企业生命周期进行充分考察的基础上，确定企业所处的发展阶段，并以此作为对企业制定财务战略的重要依据之一。为了控制企业的总体风险，一般来讲，对处于不同生命周期阶段的企业，财务战略的制定方针应当是不同的。
四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理
1.创立期的财务战略管理
处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。
2.成长期的财务战略管理
处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。值得注意是,虽然此阶段的经营风险已经有所降低，但仍然存在较大的经营风险，因此，处于成长期的企业，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。
3.成熟期的财务战略管理
进行成熟期后，战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。此外，由于此阶段的主要矛盾是提高盈利能力以获取较高的利润，因此，此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。
4.衰退期的财务战略管理
处于此阶段的企业，销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使得企业很快陷入亏损的局面。但由于此时处于低经营风险阶段，因此，为了合理节约税收成本，最大限度地提高企业利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。同时，虽然此阶段的现金流量已经开始逐渐减少，但由于企业已慢慢地濒临关闭，对资金的需求量大大减少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润都通过股利的形式分配给股东。对一般合伙人而言，一般采用有弹性的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是收回现金，因此，此阶段的财务预算一般以现金流量为起点进行编制。
总之，为了控制企业总风险，在进行财务战略管理时，应当将财务风险与经营风险进行反向搭配，以确保企业的总风险在控制范围内。
参考文献：
[1]杨激文:企业财务战略执行力浅析[J].财会通讯(综合版), 2005,(04).
[2]屈明荣:浅谈企业财务战略及其实施基本思路[J].商场现代化, 2005,(05).
[3]魏娜施金龙:对企业财务战略的几点思考[J].金融经济, 2006,(04).
发展型财务战略 篇7
一、企业战略发展中财务战略管理的内容
现代企业战略发展中财务战略管理的内容主要包括筹资管理战略, 投资管理战略和收益分配管理战略。
(一) 筹资战略管理
筹资战略管理是指企业进行整体发展规划后对资金的方向进行安排或筹划, 解决企业发展中所需的资金问题。在企业筹资战略管理中最为突出的是企业的筹资目标, 筹资目标指的是企业在一定的战略时间内所要完成的筹资指标, 是进行筹资战略管理工作的导向针, 它涵盖了筹资的各方面, 在进行筹资战略管理策划时不但要筹资企业发展正常经营所需的资金, 还要在确保有足够的资金保证下, 加强筹资方式的有效管理, 尽力减低筹资过程中有可能发生的筹资风险, 增强企业战略发展中的筹资战略管理竞争力。因此, 构建一个既能适应市场竞争又符合企业发展战略性要求的筹资战略管理架构是企业财务战略管理的重要内容之一。
(二) 投资战略管理
企业的投资管理战略是企业财务战略管理方面的分战略, 同时它也作为财务战略管理的内容之一。其决定企业战略发展中资金的合理分配和有效利用, 同时在企业资金进行投资的过程中涉及投资的去向及投资量的多少。显然, 作为财务战略管理工作重要基础的投资战略管理, 其在企业发展中的重要性是毋庸置疑的。因此, 在进行投资战略管理工作时, 需要科学合理的进行战略的制定, 因为企业的战略发生变化, 随之也会影响企业的投资战略管理工作, 如:投资方向, 投资资金量等等。只有在科学合理的战略基础上, 才能从根本上做好企业发展中的财务战略管理工作。
(三) 收益分配战略管理
收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例, 以保证企业和股东的长远利益。在收益分配战略管理中也有着其特有的战略分支, 其中股利战略分支是收益分配战略中的重点。股利战略主要解决与股利相关的各方面问题, 包括:股利的发放量, 股利发放时间等重要性问题。站在战略的角度出发, 股利战略主要是帮助收益分配战略管理共同促进企业得到最大程度发展, 保障企业股东的根本利益, 保证企业能在市场得到稳定持续发展。
二、财务管理在企业战略发展中的促进作用
(一) 财务战略管理是企业战略发展中进行战略决策的重要依据
企业的战略发展是一个长远的历程, 在这个发展历程中具有多方面变化性因素。这些变化性因素都需要企业在进行科学合理的规划后, 依据财务战略管理中的相关数据进行可行性分析, 对未来的发展进行全面的预测, 才能有效的避免企业在发展过程中可能遇到的风险。相关数据显示:一些没有做好相关财务战略管理工作的中小企业, 因缺少良好的财务战略管理作为企业发展决策的重要依据, 不惜代价, 忽视企业自身的承受能力, 从银行进行不计后果式的贷款, 最后贷款资金并不能带动企业发挥应有的作用, 导致了这些中小企业陷入资金周转风险, 只能靠银行借贷维护企业发展, 造成企业整体负债率不断攀升。事实证明, 做好企业的财务战略管理工作, 能够帮助企业在战略发展中做出正确的战略性决策, 促进企业可持续发展。
(二) 财务战略管理有助于企业战略发展中战略目标的制定
财务战略管理工作部门有义务协助企业高层管理者制定企业发展的战略目标, 企业发展的战略目标分为三大方面。一是企业的整体战略目标:主要是确定企业的经营层面及涉及的业务范围。二是企业竞争战略目标:主要是对企业所研究的产品和面对的服务对象在市场竞争中找到战略位置。三是职业技能战略目标:主要是面对企业各职能部门展开, 明确各部门的目标和任务。财务战略管理工作部门通过在企业间和市场上进行数据和相关信息搜集, 对所得数据信息进行系统分析, 并以此作为基础, 制定有助于企业战略发展的战略目标。
(三) 财务战略管理有助于降低企业战略发展中的资金风险
企业经营三原则包括盈利性、流动性和安全性, 这三原则都与资金风险紧紧的联系在一起, 而资金的风险性又有赖于财务管理工作的实施。过去传统的财务管理缺少战略二字, 其在对风险进行管理的过程中存在着很大的局限性, 对资金风险并不能及时降低。而财务战略管理是针对企业的战略发展提出的战略性财务管理工作, 其改变了传统的资金风险管理模式, 让资金风险管理工作转变成部门每一个员工的共同任务, 脱离传统的部门性。财务战略管理着重企业发展中的风险评估, 并针对评估进行认真分析预测, 以此为基础降低企业战略发展中发生的资金风险。
(四) 财务战略管理是企业战略发展得以有效进行的基础
企业的发展是以经济活动作为发展基础, 经济活动又是以资金作为活动基础。而资金在企业中是依靠财务管理部门进行科学规划与合理分配的。一个企业要想在竞争激烈的市场环境下得以立足, 必须要以灵活周转的企业资金作为其立足的物质基础, 一旦资金受阻, 就会极容易被市场淘汰, 难以立足。所以, 为了实现企业的战略性发展, 必须从企业资金入手, 如果企业资金过度分散, 就会导企业失去资金凝聚力, 造成企业陷入发展困境。财务战略管理有助于企业构建与自身发展相连的资金管理体系, 实现资金的有效统筹管理, 避免企业资金过于分散和浪费, 充分保证企业各相关项目的资金得以有效的周转, 让企业的整体实力得以突出发挥, 促使企业战略发展得以有效进行。
(五) 财务战略管理是企业战略发展得以顺利实施的重要保障
企业中有相当一部分属于个体、私营性质, 这种类型的企业家族化管理现象十分严重, 并且由于对财务管理知识的缺乏, 导致责任分散, 造成财务管理混乱, 财务监控失策, 财务数据失真等现象。更为严重的是因为财务管理人员本身财务知识的缺乏, 导致很多财务问题不能及时的发现和解决, 只有当重大问题发生时才意识到问题的严重性, 导致企业经济损失严重, 造成企业陷入难以挽回的经济困局。要促使企业走出经济困局, 得以战略性的可持续发展, 财务进行战略性管理势在必行。财务战略管理更为关注的是财务管理部门人员的管理知识和工作能力, 能有效杜绝账目不清, 信息失真, 财务管理混乱等不良现象的发生, 促使企业战略发展得以顺利进行。
三、结语
改革开放之后, 我国的经济取得了迅猛发展, 但是在经济得到发展的同时也会带来企业一系列问题。在企业发展中, 经济问题始终是企业发展的核心问题, 企业经济越发展, 财务管理工作就显得越为重要。重视财务战略管理有利于完善企业内部管理工作;有利于进行资金战略性规划降低资金成本, 提高企业经济收益, 从而发挥其促进企业战略发展的作用, 让企业能在日益激烈的市场中站稳阵脚, 稳步发展。
参考文献
[1]易伟彤.新时期下企业战略与财务管理[J].企业导报, 2011.
[2]董声.基于竞争力的财务战略管理研究[J].财经界 (学术版) , 2012.
不同发展周期企业财务战略的选择 篇8
一、不同发展周期下企业的财务特征和风险
世界上的万事万物都有着自己独特的发展轨迹和生命周期, 企业当然也不例外。目前, 生命周期理论一般是将企业的成长周期划分成:初创期、成长期、成熟期以及衰退期四个不同的阶段。下面笔者就来谈谈处于各个时期的企业的财务特征和风险。
(一) 处于初创期企业的财务特征和风险
企业在成立之初, 都面临着人手不够、资金不足、知名度不高、管理经验不足等多方面的问题, 而且处于初创期的企业所能承受的市场冲击力也相对较弱, 因为, 此时管理者的一个小小的失误都很有可能导致企业陷入困境, 甚至还有土崩瓦解的危险。在这个时期, 企业的财务管理战略选择就显得尤为的重要。
(二) 处于成长期企业的财务特征和风险
处于成长期的企业已经具备了一定的生存能力, 资金也已较充裕, 在本行业中也有了一定的地位, 在民众中间也有了一些知名度了, 销售规模也随着销量的增长而不断扩大。但是, 随着企业的进一步发展, 所需要的资金也越来越多, 此时, 企业所面临的最大问题就是资金的引入问题, 因此, 企业必须要想方设法的去引入外资或者向银行贷款。
(三) 处于成熟期企业的财务特征和风险
能够进入成熟期的企业, 就说明它已经具备了相对稳定的人力、物力和财力了, 而且其日常生产经营也已日渐的进入成熟稳定的发展中, 生产规模也达到了一定的程度, 此时的企业所面临的问题是, 如何延长企业的成熟期, 使其再一次的攀升, 而不是下降;如何进一步的引入外资, 从而扩大企业的生产规模;同时还要尽可能的降低企业的生产成本, 实现企业利润最大化的经营目标。
(四) 处于衰退期企业的财务特征和风险
由于种种原因, 像行业竞争日渐激烈的等缘故, 使得一些企业日渐的进入到衰退期, 而此时的企业不再像以前一样在市场上占有较大的市场份额了, 而且生产的产品也不像以前那样受民众欢迎了, 获得的利润也仅仅够维持正常的日常生产经营, 有些甚至还不能够维持正常的日常生产经营了。日复一日, 企业就面临着巨大的资金匮乏问题, 此时就算想进一步的研发新产品, 也是有心无力了。
二、不同发展周期下企业应该做的财务战略选择
(一) 处于初创期企业的财务战略选择
初创期的企业由于缺乏良好的生产设备, 资金严重不足, 人员的不足等, 使得企业的财务面临着巨大的挑战。此时, 企业应该根据自己所拥有的资金谨慎的选择所要投资的项目, 并且时刻关注投资项目的市场动向, 以便能够及时准确的做出正确的选择, 同时, 企业的初期盈利应该尽可能的用于企业日后的生产和发展, 而不是用于股利分红, 这样才能有足够的资金扩大企业。
(二) 处于成长期企业的财务战略选择
处于成长期的企业已经拥有了一定量的资金, 但是企业的继续发展也是需要一大笔资金的, 因此, 成长期的企业依旧面临着资金缺乏的问题。此时, 企业应该抓准时机, 尽快的占领市场, 扩大自身品牌的影响力, 同时还要引进各方面的人才, 引进外来资金以便支持企业的扩大生产。对于企业的盈利, 应该采取“多留作运作资金, 少用于人员分配”的方式。
(三) 处于成熟期企业的财务战略选择
处于成熟期的企业, 已经拥有较大的市场份额、品牌效应, 生产效率和利润收益都已经达到了顶峰时期, 已经没有多大的增长空间了。因此, 企业应该减少对外部资金的需求, 加快自有资金的运转速率, 采取多元化的发展战略, 以便获得更多的利润。
(四) 处于衰退期企业的财务战略选择
进入衰退期的企业由于竞争和替代品增多, 使得销售量大大的减少, 这也就直接导致企业利润的减少, 因此, 此时的企业应该要保存自身实力, 回笼资金, 积极的研发新产品, 以便能够顺利的渡过财务危机, 另一方面, 企业也可以考虑退出该行业, 而进入另一发展前景良好的行业。
三、总结
总而言之, 企业要根据自身的实际情况和所处的时代背景去选择不同时期的财务发展战略, 因为财务发展战略, 不但与企业的财务管理和财务状况密切联系着, 还与企业的生死存亡密切联系着, 因此, 企业必须要对不同发展时期的财务发展战略作出明智的选择, 而这条路对于每一个企业来说都是任重道远的。以上仅为本人的拙见, 如有不合理之处, 还望不吝指教。
参考文献
[1]谈江辉;基于企业生命周期的财务战略选择[J];中国城市经济;2010 (10)
[2]刘瑶;企业生命周期环境中的财务战略选择[J];商场现代化;2010 (06)
福建民营企业发展的财务战略研究 篇9
福建省委、省政府提出建设对外开放、协调发展、全面繁荣的海峡西岸经济区, 是我省应对全球经济一体化和全国区域竞争新态势, 实现福建发展新跨越的战略抉择, 对于推动福建经济社会发展和促进祖国统一具有重大而深远的意义。海峡西岸经济区这个划时代的战略一旦确定, 紧接着必须是区域经济发展规划, 而区域经济的发展靠得是企业的壮大与繁荣。要壮大海峡西岸的经济实力, 最重要的一条就是发展民本经济。民营经济以中小企业为主, 它们在活跃城乡经济、满足社会多方面需求、吸收劳动力就业、开发新产品以及促进国民经济发展等方面起着越来越重要的作用, 福建经济的发展与初步形成的民本经济格局是分不开, 独具特色的非公有制经济的发展已成为福建经济的一道亮丽风景线。改革开放后, 福建民营企业象雨后春笋般地迅速成长起来, 为福建的经济发展作出重大贡献, 但相关资料表明近几年发展的脚步已慢了下来, 原因是多方面的, 其中出现的财务问题不是简单的财务管理问题, 而是财务战略问题。居安思危, 未雨绸缪, 民营企业在海峡西岸经济区建设中要寻找新的增长点, 必须认真地对企业内部和外部环境进行分析, 了解自身的优势和劣势, 制定符合本企业发展的财务战略。鉴于福建民营企业出现的财务问题根据其产生的原因可从内部和外部两方面进行分析, 这样有利从根源寻找解决问题的方案。
二、福建民营企业财务出现的问题
(一) 从企业内部原因引发的财务问题。
首先原始投资先天不足, 福建的民营企业多由个人独资创办或几个合伙创立, 初始资本投入规模小, 这种先天不足, 现在看来是显而易见, 尤其是家族式的企业更是暴露无遗, 资本的严重不足已经成为发展的瓶颈。而且在创立之后, 由于民营企业总体来说利润率水平较大企业低, 加上短期行为, 长期规划不够, 资金的积累能力较弱, 在资本市场迅速发展的今天, 企业靠自身的资本积累和所有者有限的投入, 这种发展模式最终会被历史淘汰;其次发展资金严重短缺, 企业发展的资金来源大体分为三方面, 其一是来源于自身的积累, 与国有大型企业相比, 国家没有给带“私”字的民营企业注入资金, 加上缺乏科学严密的资金使用计划和全面预算管理, 在库存管理和交易结算等方面缺乏必要的内部控制制度, 随意性较大。在调研中闽南有些颇具规模的民营企业, 年营业额近一亿元, 竟没有完善的会计机构和有效的内部成本控制制度, 更谈不上去规划企业发展的财务战略。又由于缺乏专业经营管理人才, 重投入轻管理, 浪费严重, 导致企业积累不足, 所以靠自身的积累突破中小企业发展的瓶颈是很难的, 而且在发达的资本市场也是不允许的;其二是从资本市场筹集的长期资金, 民营企业由于自身的种种原因和缺乏健全的担保体系在资本市场很难筹措到用于企业发展的长期资金 (没有资格发行股票和债券) ;其三是接受投资, 家族化企业因观念陈旧对吸收投资不感兴趣, 排外心里较为严重, 担心现成的蛋糕被瓜分。民营企业的发展需要投入大量的长期资金, 自己囊中羞涩, 外部融资渠道受阻, 企业要发展, 财务的尴尬就不言而喻了;最后是盲目投资, 许多民营企业在没有积聚足够的财力, 不具备相应管理能力的情况下, 将有限的积累投资到对自己不太熟悉的行业, 盲目做大做强, 后续资金供应不足, 沉淀的资金又无法周转, 最终因驾驭不了而失败。
(二) 企业外部原因引发的财务问题-主要是金融体制。
民营企业得不到迅速地发展, 与国家的金融体制是息息相关的, 金融机构往往偏爱盈利能力较强的大公司, 从而使民营企业发展得不到充足的长期资金保证。金融机构的这种“惜贷”甚至“恐贷”心里也是无可厚非, 因为它也要注重风险管理, 与企业的风险管理有过之而无不及。因为民营企业规模小, 技术装备简单, 市场风险大, 相当一部分还存在着制度混乱, 管理弱化, 经营盲目。加上信息不对称, 经营成本高的特点, 它的出身率和死亡率也往往较高, 有资料表明, 企业生存的可能性基本上是规模的递增函数而被接管和清算的可能性是规模的抵减函数。而且国家政策根本没有给带“私”字的民营企业以任何扶持和优惠, 在资本市场民营企业无法介入。特别是民营企业中的小企业在“受损失血过多”时, 如没有“血库”的支持, 自然就走向衰退。所以从一定程度上讲, 外部融资环境的改善是决定民营企业做强做大的关键因素。
三、民营企业应采用的财务战略
(一) 成本领先战略。
成本领先战略的核心是使企业的产品保持低成本, 通过降低成本通过提高企业的经济效益。福建民营企业大多是民本企业, 家族化管理, 相对于大型企业管理水平较低, 特别不重视企业成本的控制, 即使有也是简单的、粗糙的、低层次的, 浪费十分严重, 导致成本居高不下, 削弱了企业竞争力。结合民营企业的特点, 可以从以下几方面进行成本管理的战略思考:其一以技术创新促进成本管理, 通过技术创新, 在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进, 以满足消费者对需求的升级和变化, 同时通过应用新的技术成果, 节能降耗, 减废降损;其二采用作业成本管理思维, 在当前激烈的市场竟争中, 民营企业在成本管理上必须进行战略的思考, 要从单纯减低工废料项目的生产过程成本的管理上, 拓宽到从产品设计开始, 包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理, 进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理;其三应加强成本控制, 建立责任中心, 科学严格地对各责任中心进行考核, 奖惩分明, 充分调动职工降低成本的积极性。
(二) 融资租赁战略。
融资租赁是1952年诞生于美国的一种金融工具, 只要出租人和承租人达成协议, 能在短时间内把资金和设备紧密结合起来的资金融通方式, 对资金短缺的企业来说, 采取融资租赁的筹资方式其好处是显而易见的:其一是对承租企业的资信和对项目的担保要求不高, 填补了银行贷款的空白, 目前福建民营企业因为资信问题, 长期贷款难的问题就可以得到解决;其二是节省项目建设周期, 融资租赁把融资和采购两个程序合成一个, 可以提高项目建设的工作效率, 使企业早投产、早出效益。避免了先申请贷款、银行审批后放贷、再采购设备等一系列繁琐的手续, 而且银行还会附加一些限制条款, 如:补偿性余额, 致使借款的民营企业得不到百分百的融资额;其三是优惠多, 国家为了鼓励投资, 转为融资租赁提供了税收优惠, 通过融资租赁的项目可以加速租赁物的折旧, 实际上把一些应上缴国家的税款用来偿还租金, 加速了设备的更新改造, 而且融资租赁是一项组合服务, 从长远看租赁费不会高于银行贷款的费用;其四是有利于返防汇率和利率风险, 如果从国外采购租赁物, 需要使用外汇, 融资租赁可以将外汇折算成人民币计价租赁, 这样可以使承租企业避免因人民币贬值而带来的汇率风险, 又由于融资租赁开始时就采用固定利率, 还可以避免因利率波动而带来的利率风险, 所以有学者说:融资租赁是中小企业腾飞的翅膀。
(三) 投资战略。
投资战略对民营企业的生存与发展会产生深刻而长远的影响, 如果缺乏战略规划, 投资决策不当, 就可能进入到产能严重过剩的行业、结构上有缺陷的行业以及竞争非常惨烈的行业中去。为此民营企业应做好以下几方面的工作:其一投资战略必须依托企业的发展战略规划。应明确民营企业发展确定的是稳定发展或扩张发展战略, 据此选择不同的投资战略;其二正确确定投资方向, 选择投资机会。应主要考虑是否符合国家产业政策, 提供的产品和服务是否适合市场需求;从报酬和风险角度看是否能够提供最大的内含报酬率、回收期短且风险低的项目;是否能够可持续发展, 一个好的项目存在的基础就是建立和维护防止新的或现有的竞争者进行同样或类似项目项目投资的壁垒, 这些壁垒包括规模经济、成本优势、资本要求、产品差异、分销渠道、法律和政府壁垒等;其三必须充分进行项目论证, 控制投资风险。投资项目提出以后, 深入市场调查, 要对投资项目的环境适应性和经济合理性进行科学地论证。环境分析主要是对社会政治环境、经济环境、自然地理环境进行分析;经济合理性分析是指从量化与非量化双方面对财务指标与非财务指标进行全面分析, 重点关注企业地投资回报率和持久性增长能力。企业面临的经营风险和市场风险是客观存在的, 企业只有对投资项目的进行科学而理性的论证, 防止过分理想化与盲目性, 才能把风险降到最低。
(四) 收益分配战略。
企业的净利润分配主要有:一向投资者分配;其二是形成的留存收益, 作为企业的发展基金。收益分配政策的制定直接决定消费与发展的关系, 同时也影响企业的筹资政策, 特别是正处于发展中的民营企业制定科学合理的收益分配政策, 对未来的发展是十分重要的。所以在制定收益分配政策时应考虑:其一是全面综合考虑影响收益分配的内外因素, 如外部因素有法律、投资机会、银行信贷及国家宏观经济政策;内部因素有与债权人签订的债务条款、现在与未来的现金预计流量状况、筹资能力等;其二是以上四种收益分配战略是传统收益分配理论, 关注的是企业物资资本的分配, 但忽视了知识经济时代人力资本的收益权。在全球经济一体化的潮流中, 企业间的竞争不仅是对国际市场的竞争, 还要对优秀人才的竞争。尤其是福建闽南中小民营企业, 大多是家族式的民营企业, 排外心里较重, 所以要引进并留住优秀人才, 必须在企业收益分配战略中突出对员工的有效激励, 这也是民营企业应关注的重要问题。
(五) 财务危机管理战略。
“人无远虑, 必有近忧”, 企业应密切关注财务预警信号, 如利润持续下降或出现持续亏损、负债水平居高不下、现金流出现紧张现象等。财务危机的出现, 往往会给企业以致命性的打击, 所以日常做好财务危机的管理工作不能忽视, 有效的财务危机管理必须从以下几方面着手:其一日常加强对高层管理者的财务培训, 高层管理者不熟悉财务工作是许多民营企业陷入财务危机、走向衰败的重要原因之一。民营企业的许多老板 (尤其是闽南) 文化素质较低, 应加强高层管理团队的财务培训, 使他们认识到财务对企业发展的重要性;其二是应树立科学的发展观。企业高层管理团队应树立科学的发展观, 使企业的发展建立在稳健、扎实的基础之上, 讲究企业发展的质量, 而不能盲目地追求发展的速度, 尤其在并购活动中, 应切实做好详细的可行性分析, 而不是拍脑袋瓜决策, 拿企业的前途开玩笑。
四、结束语
制定财务战略后, 必须采取切实可行的财务策略, 迅速地将战略思想转变为战略行动。财务战略的有效实施, 应解决的问题有:制定年度目标、制定政策、企业改组、资源配置、调整奖励和激励计划等, 即财务战略的成功实施离不开一定的制度基础和条件。同时由于企业的财务战略是在其特定的公司治理结构下制定与实施的, 它是财务战略决策和管理的制度基础, 所以企业应建立适合自身的公司治理结构, 才能保证财务战略的贯彻和实施。
摘要：海峡西岸经济区建设又给福建民营企业的发展注入新鲜的血液, 为福建经济的再次腾飞提供了良机, 但由于目前福建民营企业存在的财务问题成了发展的拌脚石。本文从内部和外部两个方面深入分析了福建民营企业出现的财务问题, 针对性地提出应采用的财务战略。
关键词：民营企业,财务问题,财务战略
参考文献
[1]郭复初, 罗福凯, 华金秋.发展财务学导论.清华大学出版社, 2005.
试论财务战略管理与企业发展 篇10
关键词：财务战略,企业发展
一、财务战略管理基本特征及其与传统财务管理的区别
1、基本特征:
(1)动态性。由于财务战略管理以理财环境和公司战略为逻辑起点,理财环境和公司战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面:一是财务战略管理过程具有连续性;二是财务战略管理具有循环性;三是财务战略管理具有适时性;四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握公司财务战略管理的动态性特征非常关键,美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国公司长期观察后总结出六条导致公司破产的原因,其中之一就是:公司思想僵化,缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。(2)全局性。财务战略管理面向复杂多变的理财环境,从公司战略管理的高度出发,其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理,更重视无形资产的管理;既重视非人力资产的管理,也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息,而财务战略管理由于视野开阔,大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。(3)外向性。现代公司经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下,解决公司外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把公司与外部环境融为一体,观察分析外部环境的变化为公司财务管理活动可能带来的机会与威胁,增强了对外部环境的应变性,从而大大提高了公司的市场竞争能力。(4)长期性。财务战略管理以战略管理为指导,要求财务决策者树立战略意识,以利益相关者财富最大化为理财目标,从战略角度来考虑公司的理财活动,制定财务管理发展的长远目标,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强公司在复杂环境中的应变能力,不断提高公司的持续竞争力。
2、财务战略管理与传统财务管理的区别(1)视角与层面不同。
财务战略管理运用理性战略思维,着眼于未来,以公司的筹资、投资及收益的分配为工作对象,规划了公司未来较长时期(至少3年,一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,是公司日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理,主要依靠经验来实施财务管理工作。(2)逻辑起点差异。财务战略管理以理财环境分析和公司战略为逻辑起点,围绕公司战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点,多采用简单趋势分析法来规划财务计划。(3)职能范围不一样。财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多,它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外,还应全面参与公司战略的制定与实施过程,履行分析、检查、评估与修正职能等,因此,财务战略管理包含着许多对公司整体发展具有战略意义的内容,是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
二、财务战略管理与企业发展
1、公司财务战略管理的目标————追求长期盈利能力。
公司财务战略管理的基本内容是与公司战略管理的基本内容直接相关的,其目标应该与公司战略管理的目标相协调一致。公司战略管理的目标是什么呢?理论界一直有争论。通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德·P·斯隆指出“一个公司的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内公司不能创造满意的收益,它将无法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看,一个公司能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果公司要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展,就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余,一方面满足利润分配的要求,另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是公司存在的本质意义,即要获得长期的盈利能力,为公司所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多公司战略的目标,从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求,因而无论具体战略目标如何制定,追求长期盈利能力都应该是公司财务战略管理不变的总的目标方向。
2、公司财务战略管理的本质————建立竞争优势。
所谓的竞争优势是指当多个公司处在同一个市场中时,面对类似的顾客群,其中一个公司能够赢得更高的利润率,或者能够赢得潜在更高的利润率时,这个公司就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求,即首先必须具有独特性,其次必须能够获得更高的利润率,再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。公司战略实质上是公司管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定公司的战略目标和计划,并管理、监督计划的实施,还要检验结果的动态过程。如上所述,公司战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力,而从竞争优势理论可以看出,只有长期具有竞争优势的公司才能够持续获得比同行业更高的利润率,也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力,竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以,公司战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持公司的竞争优势。而财务战略与公司战略是协调一致的,这说明公司财务战略管理的本质也就是建立公司竞争优势,而且是管理、策划公司的资金全面围绕建立公司竞争优势这一中心来运营,完全为建立公司竞争优势服务。
3、公司财务战略管理重点————分析战略环境因子。
公司的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段,即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中,战略分析就是分析公司的外部环境和内部动力,是公司财务战略管理的第一步,其目的就是为了保证公司在现在和未来始终处于有利地位,对影响公司长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观,它是属于预测分析的范畴,是公司进行战略选择的基础,更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否,预测的准确与否都将直接影响着公司战略的选择与制定,即影响着公司经营决策的方向。因此,进行财务战略管理的首要重点必然应该是公司的战略分析。战略分析的主要内容可以分为外部环境分析和内部动力分析两个方面,可统称为战略环境因子分析。外部环境分析是一个“知彼”的过程,重点是行业环境分析,即分析公司所在的行业环境以及公司打算进入的行业的环境。行业环境具体包括总体市场因素、行业竞争结构等方面的内容。除了行业环境因素外,公司还需分析那些不被公司和其所在行业所控制但同样对公司产生影响的因素,如社会技术进步因素、政治法规因素、经济因素、金融因素等等。公司内部动力分析是一个“知己”的过程,重点是公司的资源分析和能力分析。资源和能力是公司生存和发展的内在基础和动力,也可以称之为公司的内部环境。其中,资源分析主要是分析公司的生产资源、技术资源、人力资源以及关系资源等。能力分析主要是分析公司的经营能力、投资能力、融资能力等。
总之可以看出,作为公司经营管理的一个分支,财务战略管理具有支持和帮助实现企业发展总体目标的目的。加上战略二字,是因为在当今外部市场剧烈变动的环境下,公司不得不考虑各种外界因素的作用,而且要长久立足和生存发展,不能不从全局和长远角度考虑各种因素。所以才将战略的概念引入财务管理。当然,面对新环境新变化,财务战略自然区别于传统的财务管理。例如,传统财务管理注重对公司内部因素的支持和服务,而财务战略不仅注重内部,更注重外部因素的考虑;传统财务管理重点考虑的是公司有形的财务资源的管理,而财务战略不仅考虑有形的资源,同时也考虑无形的资源管理。虽然财务战略与传统的财务管理有区别,但究其本质还是公司管理的一个方面,无非是为了更好实现公司的发展目标。
参考文献
[1]许保国.论战略型财务管理[J].北京工业职业技术学院学报,2006,(04).
[2]邢俊英.可持续增长率与财务管理目标相关性分析[J].中央财经大学学报,2006,(09).
[3]王勇.中外公司管理经典案例[M].北京:人民出版社,2006.
公司财务战略联盟研究 篇11
战略联盟的概念最初是由DEC公司总裁简·霍普兰和管理学家罗杰·奈杰尔提出的，其后很快就成为企业界和管理学界研究的焦点。目前，企业战略联盟作为一种新的现代企业组织形式，被众多当代经济家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略， 是一个新的发展领域。本文运用财务战略联盟的概念，对航空公司战略联盟构建过程进行研究，从而对相关理论进行反思。本文从构建联盟的动因、如何选择伙伴以及联盟结束如何分配利润等维度进行了思考。
1. 理论与文献综述
从资源整合的角度，蒂斯（Teece）认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。罗福凯在2003年认为，早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟。那么财务战略联盟是指两个及以上独立的企业为实现财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟上的财务战略组织。王棣华认为，广义的企业财务战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正式的财务协议；狭义的企业财务战略联盟就是两个或两个以上的企业在某个时期内以相互合作的方式来实现某一特定的财务目标。
2. 战略联盟与财务战略联盟的优势
2.1财务战略联盟有利于实现企业的财务核心竞争力的提升。
战略联盟的优势就在于合作的互利性和地位的平等性——据统计近10年来在位居世界前列的2000家公司中，战略联盟取得了17%的回报率，这一数字超过一般企业的50%。财务战略联盟的建立通过财务和人力资本的协同作用，提高了企业的投融资能力，进而增强企业的财务竞争力。
2.2财务战略联盟有利于带给组织学习效应。
财务联盟伙伴之间的相互学习有利于促进财务战略联盟的发展。联盟成员之间的知识流动以双向交流为特征，就财务知识而言，学习的内容包括财务管理技术的学习、财务管理过程的学习、机会学习，以及观念学习等。这为联盟者提供了竞争优势来源的动力。
2.3财务战略联盟能够给企业减少财务风险，应对动态变化的环境。
财务战略联盟与企业并购明显不同，虽然两者都是企业进行扩张的重要方式，但是财务战略联盟能够运用较少的资金，减少了因为资金过度消耗而增加的财务风险。在构建虚拟组织的同时，财务战略联盟体现了前所未有的优势，可以为企业节省足够的资金应对变化的环境。
3. 财务战略联盟的构建方式
3.1财务战略联盟伙伴的选择
恰当地选择联盟伙伴是财务战略联盟成功的前提， 是决定财务战略联盟成功的关键因素。企业在进行战略联盟的时候应该考虑双方的财务实力是否相当、双方是否能实现财务协同，以及企业文化是否相容等问题。
3.2财务战略联盟中的风险控制
所谓财务战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。解决问题的方式是建立财务战略联盟的信任机制，要考虑到合作伙伴的信誉、风险偏好、联盟的性质及行为。
3.3财务战略联盟中的关系管理
所谓财务战略联盟关系管理就是为保证联盟顺利实施以达到预期目的的一切与财务联盟有关的关系管理活动总和，其主要包括联盟内部、联盟的纵向关系管理、联盟的横向关系管理等。能够增强联盟伙伴之间彼此的沟通、协调、了解与信任，促进联盟关系资本的形成与保持。
3.4财务战略联盟中利益的分配
财务战略联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源、所承担的风险与从联盟中得到的收益。因此，在利益分配方面要遵循一定的原则，如分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证，在制定分配方案时，应充分考虑各成员企业所承担的风险大小，对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿。
4. 航空公司财务战略联盟的构建
航空公司战略联盟，是指两个以上的航空公司，以建立全球航线体系，以代码共享等形式为纽带，形成市场一体化为目标，签定合作协议组成一种组织合作关系。参加联盟的航空公司都是独立的主体，签定合作协议明确双方或者多方的权利和业务，联合经营航空运输市场。我国航空公司要提高在国际航空运输市场的竞争力，必须积极参与国际航空公司的财务战略联盟，同时，国内航空运输企业的财务联盟也将极大地提高我国民航企业的运输效率和经济效益。航空公司财务战略联盟是基于生产成本节约和交易成本节约两方面因素的考虑的。政府管制在航空公司财务战略联盟的形成过程中发挥着重要的作用。航空财务战略联盟是建立在利益基础之上的，联盟要能健康的发展，需要平衡每个成员企业所贡献的资源、所承担的风险与从联盟中得到的收益。航空公司建立联盟后， 运输网络得以扩大，可以提供许多新的起迄点连接，从而实现范围经济。航空公司财务战略联盟，使航线网络有效扩大，同时，枢纽辐射式运输的组织方式，在干线上用大飞机飞行，在支线上用小飞机飞行，运输网的覆盖范围加大，而幅员扩大除了在一定程度上产生运輸距离经济因而有助于实现规模经济外，由于其服务网点增多必然导致更多不同的运输产品，因此更多的是有利于实现范围经济。
参考文献：
[1] 叶飞，张红，战略联盟的风险分析及其防范对策，科学管理研究，1999.
[2] 王棣华，企业财务战略联盟的本质分析，理论探索，2002.
[3] 周宇，企业财务战略联盟研究，财会通讯，2007.
[4] 文军，航空公司战略联盟利益分配问题研究交通，运输工程与信息学报，2004.
[5] 王棣华，企业财务战略联盟的建立，浙江财税与会计，2005.
作者简介：张恩豪（1989-），男，天津人，中国民航大学航空工程学院09级飞行器制造；
李李（1988-），女，天津人，南开大学商学院11级财务管理.
发展型财务战略 篇12
企业集团是现代企业高度发展的产物,是以产权关系为纽带,有若干具有独立法人资格的企业或集团公司组成。企业集团的发展离不开其总体发展战略,同时任何企业集团的经营活动都离不开资金的流动和资源的配置与运营,因此企业集团的财务战略必然会影响企业集团发展战略的各个方面,要与企业集团总体的发展战略相适应。企业集团财务战略是指为了达到企业集团资金平衡和有效流动并实现企业集团发展战略,加强企业集团的财力竞争优势,以企业集团内部和外部环境因素的影响为基础进行分析,全面的、长期的和有创造性的谋划企业集团的资金流动。企业发展战略是实现企业集团总目标所作的谋略,随着企业内外部环境的变化而不断调整,具有阶段性和层次性,企业发展战略的实现要依赖于财务战略的实现。
二、财务战略与企业发展战略的关系
1、企业集团发展战略需要与之相适应的财务战略企业集团发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领,是企业集团的经营目标和发展方向。企业集团的发展战略的实施,既需要大量资金来支撑,又需要研究资金及资本的运作方式,更需要与之相适应的财务管理体制和控制方法。因此,需要从财务战略的角度分析外部环境和内部环境因素的变化,调整和创新财务资源配置模式,研究资金筹集渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等,对资金流动作出总体和长远的谋划,为企业集团发展战略服务。
同时,企业集团财务战略的选择,决定着企业集团财务资源配置的取向和模式,影响着企业财务活动的行为与效率。企业集团的财务战略必须着眼于企业集团未来长期稳定的发展、企业增长方式、企业发展战略等,并及时对企业集团的财务战略进行调整,以动态保持企业集团的持续发展能力。
2、企业集团财务战略的制定要依据企业发展战略财务战略是以现代企业管理为基础,分析外部环境,对集团公司的会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。企业集团财务战略应在集团公司发展战略的大目标下,系统的分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响因素,科学合理的确定未来一段时间内财务管理的战略目标,明确实施财务战略的步骤与考核方法以及调整机制。财务战略可以以集团企业未来一段时间(3年或者5年)内的发展规划为基础,以资金运动为主线在筹集方式、资金运用、资金分配等方面进行统一的筹划,结合集团的各项管理制度、规定、考核制度,完善相应的分级控制机制并规范和优化理财行为,以保证战略目标的实现。
企业集团财务战略属于职能层次的战略,要为企业发展战略的实施提供支持,是为了保证企业发展战略的实现,对财务资源所制定的长远性谋划和方略,与企业生产战略、人力资源战略以及研发战略等职能性战略相互影响、相互制约、相互支持,共同为企业集团发展战略提供服务。企业集团财务战略克服了“就财务论财务”的思维,具有全局性、协调性、可持续性、动态性。企业集团财务战略平衡短期需要与长期需要、短期利益与长期利益,局部利益与长期利益,保障企业集团发展战略目标的实现。
三、加强财务战略对企业发展战略的作用
1、财务战略在企业发展战略分析环节中的作用。企业发展战略分析是对影响企业集团现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,是企业发展战略的第一步,主要包括外部环境分析和内部环境分析。
企业集团面临的外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境。宏观环境主要是指政治、经济、技术以及社会文化等宏观因素,在宏观环境分析中,国民经济发展的总概况,国际和国内经济形势及经济发展趋势、企业所面临的产业环境和竞争环境等是企业发展战略分析的关键性因素。内部环境分析主要包括企业资源状况(人力、财力、物力、技术等),企业在市场营销、财务、生产以及研究与开发等方面的情况。在进行企业发展战略内部分析时,要结合企业集团财务战略的特点,充分利用财务战略的优势,尽可能定量化的反映企业的各种管理要素,为企业发展战略的制定提供详细的依据。同时,企业发展战略环境分析的一个重要方面是企业所在的行业的分析,企业要想在行业竞争中获得优势,可以在成本核算中利用计划和实际成本的差异来控制成本,以低价取胜,制定相应的财务战略,从而服务于企业发展战略。
2、财务战略在企业发展战略制定环节中的作用。经过战略分析,企业集团明确了“我们目前处于什么位置”,在战略制定环节,企业集团要明确“我们向何处发展”。企业发展战略目标与企业的一系列内外部因素相关,从企业内部因素来看,企业发展战略目标与企业追求的经营管理成果即市场份额、增长速度、盈利水平、现金流量、投资收益等一系列财务指标相联系。企业发展战略的制定要从企业集团财务战略中获取相关的数据信息,从相关性角度作出分析选择。通过对企业集团财务战略进行分析,对企业自身竞争能力进行评估,对企业的市场占有率、月平均产量、制造成本、销售价格、综合收益能力进行科学、客观的评估,制定符合实际的企业发展战略。
3、财务战略在企业发展战略实施环节中的作用。在企业发展战略实施中,财务预算的作用对企业发展战略目标的实现具有重要的意义。财务预算是财务战略的重要内容,应根据企业集团财务战略编制财务预算,对不同类型的企业财务不同的方法,在分级分类的基础上进行预算管理。企业的财务预算以销售预算为起点,以盈利为重点,包括销售预算、销售成本、费用预算、盈利目标预算、现金流量预算等。预算确定后要对财务目标分解到各部门、各责任人,明确各部门个责任人应该完成的目标,并要求各部门之间要密切协【参考文献】同、相互配合。财务部门在预算管理中具有举足轻重的作用,要进行全过程的动态监控,对财务预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等具体工作要监督促进作用,通过财务预算来约束和控制企业集团的行为,保证企业集团发展战略目标的完成。
4、财务战略在企业发展战略控制环节中的作用。在企业发展战略管理过程中,战略控制是一个重要的环节。为了保证企业发展战略的实现,应该根据企业集团内部的管理层次和组织结构,建立有效的财务内部控制制度,主要包括财务收支审批制度、权限规定、稽核制度等,落实责任,并通过财务会计信息的记录、分析和反馈,形成企业发展战略事前控制、事中监督、事后考核的企业控制系统,促进企业发展战略朝着既定的方向发展。
5、财务战略在企业发展战略评价环节中的作用。企业集团应该充分发挥财务在企业发展战略评价中的作用,从财务维度将战略目标分解到各项财务指标,通过财务指标的业绩驱动因素,将企业发展战略转化为一套全面合理的指标,实现财务与非财务目标之间的平衡、短期与长期指标之间的平衡、内部与外部指标之间的平衡、主观与客观评价指标之间的平衡,通过有效的绩效评价体系对企业发展战略进行客观的评价。通过财务评价指标与发展战略保持一致,使财务评价指标成为企业发展战略实施、控制和评价的工具,使管理者和员工把重心放在关键的驱动因素上,发现问题,解决问题,推动企业集团持续健康发展。
企业集团财务战略要适应企业集团发展战略的需要,并不断的进行自我调整和创新,主动适应外部环境的变化,保证企业集团发展战略的顺利进行。企业集团发展战略的实施需要企业集团各个部门,每一位员工的协同努力,财务战略由于其特殊性,在企业发展战略中将起到越来越重的作用,企业发展战略的制定与实施应该充分考虑企业财务战略的内外部环境,并能根据实际需要进行调整。企业发展战略与财务战略要彼此相互依托,耦合推进,建立起集团整体框架下的一种战略架构体系,为企业战略的实现并最终实现企业价值最大化提供有力的支持和保证。
参考文献
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