财务战略控制系统（共12篇）
财务战略控制系统 篇1
战略财务内部控制是公司战略管理相应的财务内部控制。现代公司管理正在从传统的职能管理走向系统管理, 在目标战略的指引和业绩评价系统导向下, 使得战略管理经营决策与管理行动相一致。在此背景下, 现代财务内部控制将从传统内部控制拓展到战略性财务内部控制领域, 从而形成战略财务内部控制。
所谓公司战略财务内部控制, 是指能够起到指导公司全局的财务内部控制的计划和策略。由于公司的类型不同、大小不同、经营的范围不同、创建的年代不同, 以及所处的地理环境和空间不同, 它制订的战略管理是各有千秋的, 各个公司所制订的相应的战略财务内部控制也应该是有很大差异的, 是大相径庭的。本文研究的是一般意义上的有限责任公司的战略财务内部控制的课题。
一、公司战略财务内部控制的主要内容
一般讲有限责任公司的战略财务内部控制, 它的定位应当是对这个公司发展具有前瞻性的财务内部控制计划和策略。这种计划和策略大致可以由以下几个方面重点内容构成。即资本运营、全面预算、战略成本、高端财务主管聘用、风险评估、控制活动等战略财务内部控制。
(一) 资本运营
资本运营是以资源优化配置和公司价值最大化为目标, 以公司经营战略为出发点, 以金融工具为手段, 以金融市场为载体, 依据公司产权和制度安排的活动。资本运营要达到资本增值和扩张、产业重整等战略目标, 要求处理好相关的资产、负债和所有者权益的安排。可见, 资本运营是资源的一种战略性考量, 它涉及到公司的投资和融资重大决策。因此, 资本运营必然被公司列为战略财务内部控制的重点范畴。
(二) 全面预算
对公司而言, 公司的战略发展目标确定之后, 预算就成为该公司战略执行过程中的经营活动的数量计划, 它确定公司在预算期内为实现公司发展目标所需要的资源和应进行的活动。预算是公司以未来经营发展科学预测基础上所确定的未来的行动方案。战略财务内部控制要求把全面预算控制不仅局限于一切生产经营活动, 而且还要做到公司的全员参与、全面覆盖、全程监控, 同时还强调在公司的不同发展阶段及生产的周期里, 对公司的所有资源要素和所有经营项目, 必须通过把财务预算、计划预算、战略预算等预算控制和方式加以综合运用。方能让财务指标明白地诠释公司的战略目标和经营规划, 把财务指标作为日常经营活动控制的依据和考核的标准。预算的编制主要是对核心财务指标的层层分解。实施全面预算控制时, 我们还要高度关注公司的战略和计划, 使它们密切相关, 从而便于判断其合理性, 充分地诠释它的经营战略意图。可见, 全面预算在公司战略财务内部控制中的地位是相当高的。
(三) 战略成本
战略成本控制是战略控制思想在财务内部控制领域的体现, 是在进行成本控制时考虑其竞争战略的一种成本控制方式。战略成本控制的内容有:一是对于公司经营过程中的每个阶段的成本掌控;二是针对经营复杂多变的运营环境, 研究成功进行成本有效掌握的策略和举措。它的战略基点是将成本控制同公司的竞争地位、竞争优势联系起来。因此, 我们不必过于关注成本的增减变化。比如, BRT快速公交投资成本远远高于普通公交的建设费用。但是, 当城市居民出行都首选BRT时, 它的优势就体现出来了, 城市交通运营总费用反而更经济节约了。所以选择投资成本高的BRT是合理的。再如, 城市中心地块投资成本尽管远高于城郊地块几倍, 但作为城市商贸繁华地区, 寸土寸金, 它的潜在升值空间非常高。所以, 高档商住楼、金融商贸中心选择投资成本很高的城市核心地段, 有胜算。当然, 当战略成本很高, 造成公司经营战略竞争能力下降时, 就必须评估战略成本的重新定位。所以战略成本的控制成败, 直接严重影响到公司战略财务内部控制的好坏。
(四) 高端财务主管聘用
高端财务主管 (或称为公司财务总经理) , 是公司战略财务内部控制的灵魂和核心, 他主宰着公司的财务经营的命运。因此, 公司法人 (或投资利益人) 必须从战略高度来制定选拔标准并严格执行考核程序。公司的高端财务主管必须具备优秀的综合素养。包括高尚的职业道德品质、祟高的敬业献身精神、精良的财务专业知识、高超的理财运筹能力、团结合作的团队精神、健壮的体魄及孝敬父母和热爱家庭等等方面。对高端财务主管既要放手大胆使用, 充分发挥他的潜能和智慧;又要关心他们的心理健康、家庭生活。既要严格考核监察, 又要论功行赏、及时适当奖励。
(五) 风险评估
公司风险是指公司遭受经营失败的可能性, 它是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响, 风险的评估, 是指通过考虑风险的可能性和影响, 对其加以分析, 并以此作为决定如何进行控制的依据。风险评估包括对固有的风险和剩余风险的评估两个层面。通过风险评估, 公司可以制订和执行政策, 经过一定的规避风险的程序, 使风险的应对措施能有效实施。达到化解风险的最好愿景, 至少也能最大限度地降低风险造成的损失。由此可见, 风险评估列入公司战略财务内部控制是必要的。
(六) 控制活动
控制活动是公司战略财务内部控制中不可忽视的一个重要领域, 它涉及到制度的设计与实施, 并起到保障性作用。一是起到指导公司战略财务内部控制的系列经营性活动;二是可以对公司运营财务信息进行及时控制, 以保证财务信息的安全可靠和保护会计主体的财产免遭损失;三是达到合规性控制的目标, 使公司财务内控沿着符合国家和地方颁发的会计法律法规前行。保证会计及其他信息资料的真实可靠, 并可以使各职能部门明确工作范围和职权、职责, 使公司各部门能够各司其职、各负其责, 这样就有制度来约束相互推诿扯皮的行为发生, 各个职能部门和主管在内控的职责范围快速有效处置发生的情况, 提高公司业务处理的工作效率。
二、建立公司战略财务内部控制的原则
建立公司战略财务内部控制的原则, 必须考虑到以下多个层面的因素:一是合规性原则, 二是整合性原则, 三是针对性原则, 四是效能性原则, 五是和谐协调发展原则。
(一) 合规性原则
制定公司战略财务内部控制制度, 必须以国家的法律法规为准绳, 必须符合我国的《会计法》《公司法》《会计改革发展纲要》《会计基础工作规范》《企业会计制度》《内部会计控制规范》《会计人员工作规则》《会计人员岗位责任制》等文件精神。这样, 就使公司的战略财务内控制度有合法性、合理性和可执行性。
(二) 整合性原则
建立公司战略财务内部控制制度必须兼顾公司各个经营层面、财务会计工作层面、生产作业层面、采购供应层面、销售层面和生产经营层面的控制。它既要符合公司的经营战略的规划, 又要兼顾公司的近期经营目标。要将整个公司的战略控制整合成统一的整体, 使之相互协调、运转有序。
(三) 针对性原则
是指公司战略财务内部控制制度必须有很强的针对性。要根据本公司的经营特点、财务管理历史与现状、针对公司战略财务内控的薄弱环节, 制定本公司切实有效的战略财务内部控制制度, 并要对公司财务各个环节和细节加以有效的控制, 从而提升财务管理水平。
(四) 效能性原则
建立公司战略财务内部控制制度, 必须要综合考虑公司的成本和利润的变化, 要立足于提高公司的工作效率、提升公司的战略竞争力, 实现经济效益最佳化。
(五) 和谐协调发展原则
建立战略财务内控制度, 要充分考虑国家宏观产业政策的变化、并密切关注市场的起伏和战略竞争对手的发展趋势, 还要研究公司合作伙伴对赢利空间的期望值。前瞻性地思考公司经营战略规划的修订和战略财务内控制度的完善, 从而实现公司内外环境的和谐协调发展。
三、建立公司战略财务内部控制的策略
(一) 制定公司战略财务内部控制规划
该规划要根据公司市场竞争形势和公司财务经营管理状况, 经过内外调研、专家评估来制定, 并要有针对性、实战性、指导性、应用性。公司战略财务内部控制规划制定后, 必须坚决贯彻执行, 狠抓落实, 还要有检查督察。
(二) 根据战略内控规划制定公司财务内部控制实施细则
实施细则是公司战略财务内部控制规划的具体化, 明确了年度的控制目标, 更具有可操作性。它的作用是保证规划的落实, 保证公司战略经营目标的实现。主要是要建立和完善公司战略财务内部控制制度。这些制度包括:会计核算制度;财务管理制度;内部牵制制度;财产清查制度;财务分析制度;会计电算化管理办法;重大费用支出审批与授权审批制度;财务重大事项报告制度等。
(三) 明确公司战略财务内部控制的路径
一是应该选择关键性的“科目”作为公司战略财务内部控制的重点领域。例如:在资本运营科目的管理和控制中, 我们可以重点选择“投资”和“融资”这两个科目作为内控的着力点。尤其对投资控制, 要对投资的项目进行市场前景分析, 风险评估, 对投资的规模、地点、投资的市场进行有效的地制。
二是根据公司竞争战略的选择来确定公司战略财务内部控制的主攻方向。例如:“战略成本”是跟公司“竞争战略”密切相关。对战略成本的控制要恰到好处、准确把握方能极大地提升公司的战略竞争力。反之则会削弱战略竞争力。因此, 对“战略成本”控制必须谨慎到位。笔者认为务必抓五个层面 (或节点) , (1) 进行社会经济发展战略成本分析; (2) 进行公司外部环境分析; (3) 进行公司战略决策成本分析; (4) 进行公司生产与销售成本分析; (5) 进行公司竞争力发展战略成本分析等。此五个层面抓住了就能高效处理“战略成本”与“竞争战略”的关系, 提升公司战略竞争力就水到渠成。
三是遵循公司战略管理目标确定公司战略财务内部控制的范围。例如:对“风险评估”的内控范围, 笔者认为可以划定以下五点: (1) 确保将风险控制在与总体目标相适应, 并可承受的范围内; (2) 确保遵守国家的有关法律和法规; (3) 确保真实可靠的信息沟通, 包括编制和提供真实、可靠的财务报告; (4) 确保对公司各有关规章制度的执行力的实施和畅通。保障战略财务内部控制的有效性, 提高公司经营活动的效率和效果; (5) 建立公司危机处理计划 (即预案) , 避免公司遭遇重大风险时处置失当, 保护公司不因灾害性风险或 (下转第23页) (上接第77页) 人为失误而蒙受重大损失。另外, 为确保风险评估的效果, 在风险控制中笔者认为有必要建立风险管理的三道防线。第一道是业务单位的前沿防线;第二道是风险职能管理部门把关防线;第三道是公司的内部审计防线。有关内容职责笔者不再赘述。
总之, 公司战略财务内部控制的路径选择因单位而异, 因战略目标不同而别。选择实现路径要有利于本公司战略财务控制的规划和目标的实现。
综上所述, 建立公司战略财务内部控制是实施公司战略管理的重要课题, 它关系到提升公司经营战略竞争能力和公司的和谐可持续发展。笔者将继续深入研究, 只有将理论切实运用到实践中才能产生较好的效果。
财务战略控制系统 篇2
一、财务战略的本质
对财务战略的本质，目前理论界虽未形成统一的认识，但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如，财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。
（一）财务战略的“战略”共性
1.全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。
2.长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
3.导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展；
4.风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展；反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。
5.适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。
6.动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性；当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。
（二）财务战略的“财务”个性
1.财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅
包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
2.财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
3.财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
4.财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程；从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
通过以上分析，财务战略应定义为：为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
二、财务战略的基本范畴
财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系，任何一项要素的构建出现失误，都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略，应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。财务战略主要包括以下四个基本范畴：
1.财务战略思想。财务战略思想是企业制定和实施财务战略的总体指导思想，它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂，它贯穿于财务战略管理的全过程，是决定财务战略成败的关键。
2.财务战略目标。财务战略目标是根据财务战略思想及企业总体战略的要求，在分析企业内外理财环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标。财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务。制定财务战略目标要注意两个问题：①先进性与可行性相统一。财务战略目标只有具有先进性，才能激发职工士气，调动职工积极性和创造性。但财务战略目标又必须建立在可行的基础上，使各部门和职工通过主观努力，有能力实现目标。②要注意长期、中期、短期目标的衔接，保证三种目标的连续性和继起性，避免出现目标链的脱节。
3.财务战略重点。财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略重点的确定必须做好两方面的工作：①明确财务战略目标。只有认真分析财务战略目标体系，明确其任务要求，才能正确地确定财务战略的重点。②寻找投资报酬率最高的项目和业务，以最大限度地提高资金使用效率。
企业财务战略探究 篇3
［关键词］财务战略 战略管理 财务目标 公司治理
一、企业财务战略的涵义及特征
财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。它隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位。一般而言，财务战略具有以下特征：
1.独立性。财务战略作为企业职能战略之一，在企业战略体系中具有相对独立性，其相对独立性取决于以下两个基本事实：一是在市场经济条件下，财务管理不只是企业生产经营的附属职能，而是特定的相对独立的内容；二是财务活动并非总是企业的“局部”活动，它有着许多对企业整体发展具有战略意义的特有内容。尽管财务战略有其自身的特色，有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求。
2.导向性。财务战略一经制定，就成为指导企业具体资本运作和财务管理行为的行动指南。财务战略不是详细的、具体的资本运营实施计划，而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划，规定着资本运营的总方向、总目标和总方针等重要内容，是制定各种具体资本运营计划和措施的依据。
3.动态性。财务战略必须保持动态协调，其动态性取决于公司经营战略的动态性。战略与外部环境紧密关联，当环境出现较大变动影响全局时，财务战略必须随着经营战略的调整而做出调整，以此来适应不断变化的环境要求。
4.全员性。从纵向上看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门的管理过程。从横向上看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
二、影响企业财务战略的因素分析
1.经济环境。影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。这种差异性，必然对企业财务战略的制定产生深远影响。
2.金融环境。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下，企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中，所面临的经济和金融环境都在发生变化，企业财务战略必然要受到相应调整。
3.组织结构。通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。因此，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
4.生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略，保证企业目标的顺利实现。
三、加强企业财务战略管理的主要措施
1.完善公司治理结构。从企业战略的角度看，要制定和实施企业的长期战略目标和计划，需要经营者和董事会一道进行规划和决策。一旦这些战略目标和决策确定后，就需要经营者负责具体的、日常的生产经营活动，使有限的生产资源发挥最大的效用。因此，公司治理结构是企业战略决策制定的重要基础，无疑也是企业财务战略制定的重要制度基础。如果企业没有有效的治理结构，则无法保证财务战略的实施。完善公司治理结构，可以强化股东的监督制约作用，从机制上促使企业更加注重开发适销对路的产品，不断提高盈利水平，为股东提供更好的回报。
2.建立健全财务风险预警机制。财务风险预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因，以使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施。成功企业的财务战略管理经验表明，建立健全财务风险预警机制是企业管理活动得以有效实施的必要条件，才能保证企业健康、持续稳定地发展。
3.建立绩效评价和激励制度。财务战略评价是对财务战略实施效果进行分析、检查的过程，在财务战略管理中起着承上启下的作用。企业建立绩效评价和激励制度，一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。
4.提高财务人员素质。财务人员是企业财务战略的主要执行者，财务战略的落实和财务目标能否最终实现，财务人员起了很大的作用。基于传统财务管理对财务人员的要求之上，新时期对财务人员的素质提出了新的要求，作为一名知识经济时代下的财务人员，不仅需要通晓专业理论，而且要能熟练运用计算机进行程序编制、信息存储、报表编制和财务分析。财务人员只有坚持学习，刻苦努力，不断增强自身素质，才能和经济不断发展保持同步，才能保证企业财务战略的顺利实施。
参考文献：
[1]魏明海等:财务战略—着重周期性因素影响的分析[M].北京:中国财政经济出版社,2001
[2]常树春:现代企业制度下企业财务战略初探[J].商业研究，2006，(9）
财务战略控制系统 篇4
进入新世纪以来, 面对愈演愈烈的跨国公司寡头垄断的竞争, 中海油服为实现其“到2020年, 跨入国际一流能源服务公司的行列”的战略目标, 确立了四大核心发展战略:技术驱动战略、成本领先战略、一体化战略和国际化战略。为更好保障战略执行, 中华咨询协助中海油服建立了集动态情景规划、全面预算管理和管理报告的战略执行体系, 并引入了信息系统这一技术支持手段, 以提升战略执行及反馈工作的规范化、系统化与高效化。
一、中海油服财务战略管理体系介绍
企业需要通过建立一个衔接战略与经营并能随外部环境变化而动态调整更新的一体化运行机制, 中华咨询在应对中海油服管理焦点问题的咨询实践中, 逐步总结并形成了中华咨询以全面预算管理为核心的企业财务战略管理体系, 主要包括动态情景规划、全面预算及管理报告纠偏三位一体的管理机制。
动态情景规划机制主要通过分析对企业未来发展造成影响的因素可能出现的状态及各种状态出现的可能性。
全面预算管理机制主要采取科学的方法, 全面、有效地帮助企业目标的分解和执行, 并使经营计划的预测基础更为客观科学, 更为全面和详尽, 并具有企业具体实施的可操作性, 以保证企业战略目标的顺利实现。
二、中海油服财务战略信息化落地解决方案
1. 选择适应业务发展及管理需求的软件
我们建议选择全球领先的专业规划与计划管理软件Oracle Hyperion Planning作为财务战略体系落地的系统平台。
Hyperion Planning是基于Oracle财务系统的延展和有力补充, 同时也是Oracle Hyperion公司提出的企业绩效管理 (EPM) 框架中的一个重要组成部分。该系统为企业开展规划与预算管理提供了一个完整的平台和工具, 在设计上采用了成熟的多维数据库技术, 并融入了财务智能和模型, 能够与财务或业务系统 (如:SAP、用友、金蝶等) 有效的实现集成, 从而使繁琐的规划和预算工作能够在同一个平台体系中进行。图1为Oracle Hyperion Planning产品功能架构图。
2. 系统蓝图设计
中海油服财务战略管理系统是基于战略目标为主线, 以量化指标为主要表现形式, 以全面预算管理为核心, 融合竞争环境分析、投资价值分析, 衔接核算、绩效等经营管理体系的一体化解决方案。图2为中海油服财务战略系统落地实施的蓝图设计。
3. 系统付诸实施
(1) 动态情景规划系统落地。中海油服动态情景规划系统是基于中华咨询较完善情景规划方法论, 并根据中华咨询先进的Hyperion Planning系统实施方法论, 全面进行实施。主要功能包括:情景分析、规划编制、资本性支出项目优先级排序、敏感性分析等。
情景分析
情景分析是对中海油服所处的宏观环境及主要行业环境未来变化的关键动因及变动方向的多种可能性进行分析, 识别研究影响中海油服整体及主要业务板块发展的外部因素及其可能的几种演变逻辑。
为此, 系统相应设计情景参数, 包括油价、近年油服行业全球各板块市场规模、费率变化率等参数, 并且将情景参数与战略规划直接联系, 通过录入情景参数未来变化的多种可能的情况, 系统根据录入的各种情景参数分别生成多种可能的结果。为规划措施的制定及比较决策提供依据, 并及时建立基于多种情景的规划响应机制, 增强中海油服规划的环境适应性和响应能力。
规划编制
通过规划系统实施, 规范了规划编制模板;提供标准、简洁及人性化的录入界面、报表查看和分析界面;内置宏观环境分析、滚动规划等基本算法及复杂处理逻辑, 减少在编制过程中因手误或其他细微原因造成的计算误差;规范了规划审批流程等。保证了规划数据的严谨性、统一性、相关性和可追溯性, 同时保障了规划工作的系统化、自动化。
战略评价与投资价值分析
战略评价与投资价值分析在系统中主要实现为三个模块:战略匹配度、经济预评价、情景风洞测试, 基于“较高战略匹配、较好财务收益”的原则, 对资本性支出项目进行投资优先级排序。
战略匹配度的评估是根据项目产业定位吻合度、市场吸引力、资源能力匹配度三维矩阵中的战略匹配情况, 计算判断资本性支出项目战略匹配度的高、中、低三档级别, 从而筛选出较高战略匹配度的资本性支出投资项目。
经济预评价是中海油服各事业部针对拟投资项目进行内部排序的关键内容, 系统通过基础数据的采集, 基准贴现率的设置, 自动计算出各项目的投资回收期、IRR、NPV等关键经济指标。
情景风洞测试则是指在项目评估期内, 通过将情景因素迭代入经济评价模型中, 系统自动测算出项目在未来不同情景下的财务收益情况, 同时根据评价标准输出评价结论, 为管理者提供更多决策支持。
敏感性分析
汇率、费率变化等情景参数对公司的经营情况等都具有一定的影响, 其中任何一个ꑾ参数的变动都会引起企业收入、成本、利润的变动。在规划系统中, 规划者通过进行情景参数单因素或多因素的模拟, 自动计算生成单、多因素版本数据的敏感性分析, 帮助管理者在激烈变动的外部环境下做出正确决策。
(2) 全面预算系统落地。预算的管理工作全面承接企业战略, 以战略目标为编制起点, 合理优化的配置企业资源, 保证战略目标得以实现。
预算目标的制定
预算目标的制定是与中海油服的核心战略目标紧密相关的, 通过在系统中设计各经营环境下情景因素, 借助情景对比功能对不同业务线的经营数据进行比较、分析, 从而与公司的各项业务战略相适应, 进而为相关决策者有效制定预算目标提供有效的信息支持。
预算编制过程管理
中华咨询协助中海油服建立了统一、共享蠔的꼀预算数据处理平台, 统一的预算编制表格, 以保证预算数据的规范性与同一性。从而提高预算责任人的工作效率、提高分析应用的总体投资回报;并且使预算工作流程间的预算数据提交及审批处理更具规范性和严密性。
预算执行与监控
通过分析预算执行差异, 实现对实际执行的事前、事后监控与预警, 为下期滚动预测或预算调整提供参考和依据;同时也为管理者呈现更多决策支持的信息。
预算分析及管理报告
中海油服全面预算系统分析报告主要分为两类:一是预算业务、财务等关键指标分析;二是预算执行对比为表现的管理报告。中华咨询协助中海油服将分散于其他管理信息系统 (如SAP系统) 中的各种实际봆业务数据进行有效集成, 通过中间层工具整合到预算系统中, 并设置相关的逻辑分析关系, 从而形成强大的分析报告体系。
滚动预测
在预算系统中实现季度滚动预测编制的模型设计。通过系统进行季度滚动预测编制后, 由于其能随时间推进不断加以调整和修订, 从而使中海油服的预算制定与实际情况更相适应, 进而有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
三、实施效果总结
企业集团财务战略管理体系, 使其从单纯对运营过程进行控制, 延伸到战略、预算及经营全过程的控制与分析, 从而作为企战略目标实施的有效保障。那么通过系统的实现, 首先显而易见的是从此摆脱了历史以Excel为主的全手工编制、模拟试算的方式, 同时通过信息化手段推动了财务战略管理体系在全企业集团的关注与重视, 以及对该体系的理念和应用的方法在全企业集团各级单位、部门等每一层业务单元的灌输与普及。
企业财务战略选择 篇5
财务战略的含义与特征
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
财务战略的“战略”共性体现在：①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用，并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的“财务”个性体现在：①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性表现在：在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
财务战略的类型
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度，
所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
企业财务战略的选择
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题：
(1) 财务战略的选择要与经济周期相适应。
从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。
(2) 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。
企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心竞争力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(3) 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业财务战略研究探析 篇6
一、企业财务战略研究现状
目前，国外对“财务战略”这个概念还没有形成统一的认识。虽然财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域已达成共识，研究者已按战略目标、战略计划、战略行为等财务战略展开研究，分别从财务战略环境、企业价值系统、价值创造、战略的长远性、导向性等角度对财务战略管理的相关问题进行了系统的论述。但是在财务战略的目的、范畴、依据乃至具体含义上仍没有达到一个统一的共识，特别是在财务战略与企业性质以及财务战略参数结合方面的研究还比较少。美国会计学家DavidAllen对财务战略管理的研究可以称其为研究财务战略管理的先驱。DavidAllen撰写的《财务战略管理的应用》是第一部对财务战略管理进行专门研究的著作，他跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的关系、财务与企业战略的关系。此后财务战略的研究不断深入，在财务的实践中也越来越受重视。在国外，研究者对财务战略研究的重点集中在财务战略管理的基本内容上，以及如何实现由会计职能向战略财务管理的转变上，对财务战略的研究已经超脱财务核算的职能，能站在战略决策的长远视角，结合企业战略关系，研究财务战略的制定、控制、实施和评价。
我国有关财务战略的研究相对国外要多一些，尤其在结合财务战略参数、企业性质等内容上有新的突破。主要表现在：第一，结合企业生命周期研究企业财务战略；第二，结合企业规模和资金需求研究企业财务战略；第三，结合企业核心竞争力和企业性质类型研究企业财务战略；第四、对企业财务战略体系的构建，包括财务战略内容、范畴，财务战略理论依据，财务战略的制定、控制、实施和评价。如陆正飞（1999）提出不同类型企业发展过程中的特殊财务战略问题，其中包括中小企业发展的财务战略。魏明海（2001）重点阐述了周期性因素对财务战略产生的影响。王满（2007）以竞争为主线，将财务战略与企业竞争力紧密地联系在一起，跳出了“就财务论财务”的财务战略管理研究模式，按照财务战略管理的实践环节，成功地构建了财务战略决策的选择、实施与控制、计量与评价的财务战略管理框架。
虽然，国内外有关财务战略理论与实务研究已经取得了一定的成绩，但企业对财务战略制定的必要性，财务战略的实施、控制和评价，财务战略影响参数以及各参数的权数的确定，实证性研究和动态研究不够。相对于成熟的财务管理而言，有关财务战略的界定、战略理论依据、战略思想、核心内容的确定都起步较晚，还有待研究、深化和提升。为适应现代企业走向市场、赢得竞争，有必要深入、系统地研究现代企业财务战略现状，探讨其研究发展方向，建立一套适合我国现代企业的财务战略理论体系，为指导企业实践提供理论上的帮助，为企业赢得市场竞争以及长远发展奠定基础。
二、企业财务战略研究趋势
明确财务战略研究现状，重新审视财务战略管理，包括财务战略理论框架、研究内容和范畴、研究方法，拓展财务战略管理新领域。企业财务战略的研究可以从以下方向发展：
其一，财务战略理论框架将趋于完善。随着经济的快速发展，我国学者对与此应运而生的财务战略进行了大量研究。但国内研究的时间也不过二十多年，同时，战略理论本身很复杂，对财务战略基础理论的形成有一定影响。因此，这些研究成果大多比较零散且滞后于实践发展，不能很好地指导和预测实践的发展，财务战略实务中出现的问题也对财务战略理论研究提出了更高的要求。财务战略理论框架是对财务管理和战略管理研究领域的理论进行系统梳理后建立的该领域的理论组织形式，有助于推动该领域实践和理论研究的深入发展。因此，为了指导和推动我国财务战略管理实践以及理论研究的发展，对现有的财务战略理论研究成果进行梳理、分析和深化，形成统一而又严密的理论框架是十分必要的。通过对财务战略理论的研究形成财务战略体系框架，将有助于更深层次发现和把握财务战略的本质特征，也为财务战略管理实践进行科学的导航，更好地运用财务战略管理。同时，通过理论指导实践，实践推动理论，建立和完善战略基础理论，构建符合我国实际的财务战略理论框架。随着财务战略理论框架的建立和完善，人们对财务战略的本质范畴，内容和目的，制定、实施、控制和评价，乃至研究方法、手段等将会逐渐达成共识。
其二，“信息高速公路”将会拓展财务战略研究领域。现代信息技术的高速发展为企业财务战略研究提供了可行的数据平台，利用信息平台来扩展企业财务战略研究的范围。在我国企业中，中小企业占企业比重的比率达99%以上，而绝大多数中小型企业是民营企业，产权和集权高度统一，管理不规范，缺少数据平台。这势必造成对中小企业财务战略研究数据取证难的问题。随着信息技术的运用，中小企业逐渐通过建立EDI、网站等数据平台，甚至运用电子商务形成大量的数据交换信息，推动企业财务信息的全球化、规范化和信息快速交换得以逐步实现。因此，“信息高速公路”的产生发展将为扩展财务战略研究提供数据保证，并将财务战略的研究引向纵深。
其三，持续、动态和实证的财务战略理论研究将得到加强。传统的财务战略理论由于缺乏数据平台、战略意识以及自身复杂性等影响，对其持续、动态和实证研究关注不够。目前，财务战略理论研究还没有上升到学科的高度来加以系统的研究与开发，许多从事企业财务管理的管理者还停留在经验管理上，学者又停留在单纯的理论上，二者没有形成合力。尤其是财务战略研究对象和企业财务战略内外环境的复杂性，要求企业必须以动态的眼光研究与探索可持续的财务理论，动态分析当前环境下影响财务战略的各种因素。对财务战略而言，战略环境影响因素分析非同一般，对它的分析不是针对过去和现在，而是结合企业各战略影响因素面向未来的分析，因此应强调环境因素的持续、动态和实证趋势分析。如将生命周期因素、企业核心竞争力因素等用到财务战略管理实践中的持续、动态和实证研究将会流行起来。因此，简单的理论描述已经不能得到满足，在此基础上通过理论对比总结，用动态、持续的财务战略理论指导财务战略实践，实践推动理论，即通过对企业的持续、动态和实证研究来完善财务战略理论体系将是今后的研究趋势。
其四，财务战略意识将不断提升。当前，财务战略管理思想作为一种新的管理平台，已经渗透到各行业以及各单位甚至到各职能部门。企业必须认识到财务战略是企业战略的核心战略，是围绕企业战略而开展的职能层面上的战略，能为企业战略目标的实现提供资金保障。财务战略管理意识要求企业上下必须围绕企业战略管理核心，处理好企业战略和财务战略的关系，充分认识财务战略管理对企业管理发展的重要性及财务战略的重要地位。财务战略不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑企业战略，它还通过资金链及综合的财务信息将企业各个层次的战略有机地联结在一起，成为协调企业各层面上战略之间关系的桥梁和纽带。企业还应充分认识到树立牢固战略意识是实施财务战略的前提，用战略意识来指导企业长远、健康、持续发展。企业通过树立财务战略意识，加强财务战略研究，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，有效融资，进行可行性投资，合理分配。因此，随着战略管理的普遍推行，以及对财务战略本身的职能属性和财务战略在企业战略中的重要性认识，财务战略意识将会不断提升。
其五，研究方法将更注重实证研究。研究方法是人们解决科学问题时所采取的一些基本手段、途径和规则，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼出来的，它对于学术规范的形成和完善有很重要的意义。任何一项理论研究，都要寻找到科学的研究方法，这种科学性从某一角度看是方法的恰当性。当然，要寻找到科学的研究方法可能是一个摸索的过程，是一个在不断地相互影响、相互结合、相互转化的动态发展过程，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼的过程。目前财务战略理论的研究大多数采用的是“理论导向型”研究，一般包括文献查阅法、观察法、问卷调查法、行为研究法、历史研究法、概念分析法、比较研究法等。这种“理论导向型”研究方法是以企业战略理论发展逻辑来分析研究财务战略的，使得研究思路单一，缺乏实证性，无法使研究从感性上升到理性，可能出现对同一财务战略问题由于不同角度的分析得到不同的分析结果。而实证研究方法要求有严密的实证论证过程和对结论的检验，是对自然规律的正确解释。因此，在今后财务战略的研究中将更多地注重实证研究，它的价值在于理论联系实际，对财务战略理论问题进行探索。这主要原因是就我国目前已经具备了实证研究所需的基本条件，证券市场的发展及其全球信息一体化和标准化的过程为实证研究提供了数据信息的可能。最终通过实证研究所得出的结论能在更大程度上对企业财务战略理论发挥指导作用。
参考文献：
财务战略控制系统 篇7
关键词：低压电器企业,财务管理,预算控制
以低压电器制造企业为例, 由于近些年来受到国外类似产品的强势冲击及其自身产品低端化、资金管理失调、核心技术创新性不足等因素影响, 现阶段各低压制造企业的发展正处于瓶颈时期。在这种背景下, 讨论优化低压电器企业财务预算控制工作的相关策略, 对完善低压电器企业的财务管控和资金管理工作有着相当重要的作用, 还能够建立科学合理的企业生产成本预算控制体系, 平衡企业财务成本、劳动力成本、原材料成本之间的价格关系, 有利于企业管理水平和市场竞争水准的提高。基于此, 本文就低压电器企业的财务预算控制工作所进行的相关讨论是相当有必要的。
一、目前低压电器企业财务预算控制管理存在的问题
财务预算控制对提高企业财务管理水平、控制企业生产成本、提高经营收益有着极其重要的作用, 但是就目前而言, 我国大部分低压电器企业尚未建立有效的财务预算控制体系, 在资金管理工作方面也存在一定欠缺, 不利于企业的市场竞争水平的提高和企业的长远发展。据笔者总结, 当前存在于低压电器企业财务预算控制管理工作中的主要问题为:
1. 预算控制理念落后, 缺乏对预算控制的足够重视
低压电器企业管理者和财会人员的预算控制理念落后, 主要体现在两个方面: (1) 不少管理者认为财务预算是从属于财务部门日常工作范围之内的计划性内容, 没必要对财务管理工作从企业管理的全局角度加以思考。管理者思想认识不到位, 导致财务部门的预算管理工作欠缺科学性和合理性, 对企业的长远发展产生不利影响。 (2) 还有的企业在制定财务预算规划的过程中对各方面因素全部进行考虑, 太过详细的预算内容不仅难以提高其实际应用效能, 还会增加企业财务预算的工作内容和成本, 也会对企业财务管理工作的开展产生阻碍作用。
2. 预算编制缺乏战略性, 缺乏对低压电器市场的考量
低压电器企业的财务预算编制工作战略性缺乏体现在以下两个方面: (1) 不注重结合企业长远战略目标, 不少企业在进行财务预算编制工作时不注重与企业长远发展方向和战略目标相结合, 反而对企业短期活动和眼前利益格外关注, 这就导致企业所编制的财务预算控制内容难以满足企业长远发展的需要, 也不利于其财务控制各环节之间的衔接。 (2) 缺乏对产品市场的考量, 当前很多低压电器企业并不注重对产品市场的预测和调研, 也不能很好地利用市场的指导作用, 结果使得其生产的产品不受市场欢迎或难以开拓更大的用户市场, 最终不仅会加重企业的成本负担, 也不利于企业长期健康稳定地发展。
3. 预算执行缺乏主动性, 全员参与的积极性不高
首先, 当前虽然大部分的低压电器企业管理者树立了一定的财务管理理念, 但对企业员工而言, 其大都依旧认为财务预算仅仅是企业财务部门的份内工作, 与其自身并没有多大关联, 而且其往往认为财务预算工作过于假大空, 不仅费时费力, 还收不到很好的成效, 员工思想观念的不到位导致企业财务预算在执行过程中全员性和主动性缺失, 也不利于员工提高其自身对企业日常生产经营活动的参与积极性。另一方面, 企业不健全的激励机制也不利于财务预算控制管理工作的推进, 由于当前企业在进行预算管理和考核的过程中存在奖惩不落实、标准不公开、指标不具体等行为, 导致其预算控制工作难以与员工业绩进行紧密结合, 也使得其预算管理工作欠缺足够的严肃性和权威性, 对企业的财务管理工作开展带来不利影响。
4. 预算执行缺少过程监控, 缺乏结果反馈机制
在低压电器企业财务预算工作的执行环节, 其所存在的问题有: (1) 预算执行过程中的监控手段不明确, 致使财务预算事前、事中控制不到位。 (2) 企业财务预算分析工作并未对企业生产经营过程所存在财务问题的原因和改进方案进行综合分析, 反而仅仅局限于对财务数据的对照和比较, 难以取得财务分析工作应有的成效。 (3) 财务预算结果反馈机制缺乏, 由于企业整体的财务预算工作并未得到众多业务职能部门的积极参与, 致使财务预算后期的监控力度大大减弱, 财务预算结果难以进行追踪和反馈, 最终导致企业财务预算管理工作的效率长久难以提高。
二、低压电器企业财务预算控制的若干对策
针对上述低压电器企业的财务管理工作现存问题, 为进一步增强企业的资金管理水平, 优化企业生产经营成本控制工作, 笔者认为在企业发展的长远战略视角下, 低压电器企业应从以下几个方面着手, 构建精细化财务预算管理体系, 增强财务预算分析、执行及管理机制建设, 更好提高企业的财务管理工作成效, 促进企业取得更为长远的发展:
1. 树立“精细化”管理理念, 成立专门的预算管理机构
在企业发展的长远战略视角下, 为提高低压电器企业的财务预算控制工作成效, 企业首先就应从财务预算控制管理理念入手, 树立并增强企业各阶层的财务预算控制理念, 保障财务预算控制工作的稳健开展。具体方法如下: (1) 提高企业管理者思想认识, 使其切实转变对财务管理工作的思想认识, 不断提高管理领导才能, 同时促进自身知识结构的更新, 树立“精细化”的企业财务管理理念, 切实保障各项财务管理工作的顺利开展。 (2) 成立专门预算管理机构, 聘用高素质财务预算控制管理队伍, 同时加强企业管理者对财务预算管理机构日常工作的监督与配合, 从而保证企业财务预算管理部门能够在企业长远发展的战略眼光下科学开展财务预算管理活动, 切实提高企业财务预算工作成效。
2. 以企业战略为导向, 进行符合制造型企业实际的预算编制
战略视角下的企业财务预算管理工作要求以企业的长远发展方向和目标为导向, 在此基础上结合制造型企业的一般特征和实际情况合理进行企业财务预算的编制。以长远发展战略为导向, 低压电器企业应: (1) 在深入调查分析产品用户需求、市场环境以及企业资本、劳动力和资源情况的基础上进行财务预算控制内容的编制, 这样才能保证企业的财务管理活动能够更好为企业生产经营业绩的扩大和产品市场竞争力的增强服务。 (2) 企业应在对政策走向和市场情形进行准确分析的基础上合理进行企业年度经营目标预测, 同时对企业内部人力、资源以及资金等资源进行科学配置, 优化财务预算控制工作流程, 强化企业战略对财务预算工作的导向作用, 这样才能够有利于促进企业财务管理活动取得较高成效。
3. 树立全员参与理念, 将预算执行与激励考核挂钩
企业员工在财务预算的执行过程中发挥着相当重要的作用, 增强企业财务预算控制有效性, 企业有必要从员工角度入手, 树立全员参与理念, 将预算执行同员工的激励考核相联系。对此, 企业应: (1) 提高企业各级经理层和底层职工的财务预算管理意识, 通过开展培训、思想动员等方式提高其财务管理意识, 树立全员参与理念, 使其能够在企业长远发展的战略眼光下主动参与到企业的财务管理活动中, 促进全员管理的实现。 (2) 完善人本预算控制工作, 坚持量化、从细、从严的员工考核原则, 对员工生产活动的成本。收入、利润和安全等情况加强考核, 同时将员工的绩效考核结果同其年终待遇奖金相联系, 切实增强绩效考核对员工的激励作用, 也促进企业财务预算工作的开展和完善。
4. 强化预算分析, 建立财务预算的动态监控机制
对制造型企业而言, 过程控制是企业财务预算工作开展过程中的最有效控制方法, 因而强化预算分析及管理, 企业应对建立完善的财务预算监督控制机制, 主要做好以下三点: (1) 强化事前控制, 严格依照相关财务政策开展各项财务管理活动, 同时加强审批控制, 切实增强财务预算事前控制。 (2) 抓好事中控制, 财务预算主管部门应对各部门的财务管理状况进行不定时检查和监督, 对其财务预算执行状况进行全面掌握和了解, 即使分析同预算符的财务管理现象所出现的原因, 采取相对应的控制手段, 增强财务预算事中控制。 (3) 完善结果反馈机制, 及时进行财务预算执行结果的追踪和反馈, 根据企业日常经营管理过程中出现的问题及时调整方案, 切实保障财务预算工作的整体实用性, 增强财务预算控制体系工作效用, 促进企业财务管理水平的提升。
三、结束语
综上所述, 针对低压电器企业现阶段所存在的财务预算控制理念落后、预算编制不合理、预算执行欠主动以及全过程监控缺失等问题, 企业应从提高财务预算控制管理理念、优化财务管理编制、树立全员参与理念以及强化预算分析、构建财务预算动态监督系统等几方面着手, 构建现代化的企业财务预算控制体系, 以进一步提高企业的资金管理和成本控制工作水平, 促进企业市场竞争水平的增强和市场份额的扩大。
参考文献
[1]薛绯, 基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[D].东华大学, 2013.
财务战略控制系统 篇8
一、信托公司财务战略目标定位与风险控制
作为一种支持性战略, 财务战略必须依托企业集团的战略发展目标, 即管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化的目标, 来确立资源配置与资本运营的总体思路、基本方向与运行轨迹。近年来, 随着监管机构和信托公司对信托业发展问题的广泛讨论, 提出了合规、持续发展的理念。合规、持续发展要求企业首先具有合法、理性经营的意愿和信心、并为此制定长期发展方向和战略, 即在考虑当前市场及社会发展需要的前提下, 审视自身发展的需要;不能为追求自身利益而牺牲市场的利益、社会的利益。现代管理理论杰出人物彼得·德鲁克就指出, 企业使命就是企业存在于社会的理由。
进入21世纪以来, 风险日新月异的演进, 风险的巨大能量不断释放, 席卷全球的经济危机, 让人们更加懂得了现代经济的风险内涵, 要实现合规、持续发展, 风险控制是重中之重。由于自身缺乏发展经验及理性定位, 加之监管机制不完善, 我国信托业在恢复经济职能的历程中偏离了原本应有的角色, 在短短几十年经历了6次清理整顿, 发展之路极为坎坷, 甚至一度面临严重的生存危机。面对挫折与磨难, 在现代管理与经营理念充斥的市场经济环境下, 国内不乏众多的信托公司甚至存在相信赌局不相信判断、相信机缘不相信制度、相信公关不相信实力、相信等待不相信进取的思想。由于缺乏明确的长远目标和整体思维, 我国信托公司经营中的短期化行为十分普遍, 最终导致风险事件频发, 甚至破产、倒闭。一些风险问题还不断升级, 使得金融市场也付出了沉重的代价。中国信托业要真正重返“受人之托, 代人理财”的本业, 实现可持续发展, 就意味着必须依照制度经济的发展要求, 面对风险环境始终保持竞技状态, 用先进的风险管理理念武装头脑, 用科学的风险管理手段控制风险, 在方圆之内探索理性的价值创造。
二、信托公司财务风险分析
财务的本质是人类生产经营过程中的资金运动及其体现的财务关系。财务风险是由于企业资金运动或理财事务中各种不确定因素所带来的风险, 包括筹资风险、投资风险、资金回收风险及收益分配风险等。
信托公司在不确定环境中由于盲目举债, 可能导致资本结构恶化、现金流不足、债务清偿不及时, 发生筹资风险。由于资本结构变动而导致固定利息的变动, 引起每股收益发生变化, 而财务杠杆放大了每股收益的变动性。如果融资方案存在固定性的支出则这种风险就会随之被激活, 而当固定性支出能得到补偿的情况下, 财务杠杆风险就会成为财务杠杆利益。信托公司在不确定环境中由于盲目性扩张, 可能导致未来经营收益具有一定的不确定性。投资风险受信托公司投资项目的市场定位、产业特征、同业预期收益率等因素的影响。如果投资项目的市场容量已超负荷, 或投资项目资金占用过大、周期过长, 发生投资收益率波动的可能性较大。如进一步发生财政政策、货币政策调整, 市场波动在所难免, 投资项目发生实际收益率达不到期望值的可能性将非常大。资金回收风险主要受产品定价、产品营销等因素的影响。合理的产品定价应是在综合考虑产品要素内涵、产品市场交易行为、交易方式、利率等因素基础之上, 择优定价模型, 提出公允交易价格的决策行为。如果产品定价不准确、市场认可度不高, 发生资金回收风险的机率将大大提升。同时, 产品营销也是影响资金回收的重要方面, 营销方案不完善, 方式、方法不合理同样会影响资金回收的时间、货币形式以及回收效率。收益分配风险发生于分配环节, 不同的收益分配政策会对企业资本以及资产结构产生不同的影响, 进而还会影响筹资政策的制定。按照股利支付程度, 一般包括低股利支付政策、适中股利政策以及高股利政策;按照支付方式, 一般包括现金股利及非现金股利。适宜的分配政策应与企业发展程度、资产规模、筹资能力相匹配, 不当的分配政策轻则导致资本成本增加、债务权益比异常变动, 重则导致资金链断裂、引发财务危机。
三、基于风险控制的信托公司财务战略规划
与一般的财务管理工作不同, 财务战略规划是在各种可行性方案存在的情况下, 依据战略原则做出的选择。财务战略规划主要是对以下问题确定应该采取的行动方针, 即:确定财务目标、订立融资财务计划、完善投资战略、制定资金回收政策以及分配政策的等。财务战略规划具有时期性和综合性的特点。信托公司不同项目的资本预算分析程序差异较大、既使同一项目不同时期的资本预算也具有差异性, 要将每个经营单位较小的财务计划进行合理合并, 最终形成一个有机的大计划更是一项复杂的系统工程。所以, 信托公司对于财务战略规划的时期性及综合性特征应十分强调。企业发展的不同时期, 内外部环境差异较大, 一般企业会形成不同的财务战略模式, 相应的, 风险是在给定的客观情况下, 在特定的发展期间内发生的, 也表现出阶段性的特点。信托公司应根据发展阶段的周期性特征, 选择适宜的财务战略模式, 综合预测、分析各种可能的风险, 进行组合管理, 提高财务战略的有效性。
(一) 信托公司扩张型财务战略与风险控制
在信托公司创业之初, 一般采取以实现资产规模扩张为目的的扩张型财务战略。信托公司应立足市场, 建立一套完善的经营风险预防机制, 及时对权益资本风险、效益进行预测和评价, 制定适合信托公司实际情况的风险规避方案, 通过合理的资产结构来分散经营风险, 避免由于经营决策失误而造成的资产与信用危机, 把财务风险降到最低限度。此时, 信托供公司的核心业务尚未成熟, 筹资风险及收益分配风险较小, 但投资风险与资金回收风险较大, 因此, 这一时期应重在强调项目的市场定位、产业分析以及政策导向分析, 倾向选择稳健型的投资项目, 以化解投资风险;强调营销策略的有效性、科学性, 防止出现资金回收风险。同时, 应增加债务融资, 选择适中的非现金股利政策, 以满足资金需求、增加企业创造价值的能力。
在信托公司成长期, 一般仍应采取扩张型财务战略, 但与创业期不同的是, 公司资产规模扩张的进程更为迅速, 此时有规则的财务风险仍然很高。为满足成长所需的大量资金需求, 信托公司虽仍应以权益资本为主, 但债务融资财务计划已付诸实践。负债虽然会加大财务风险, 但同时也能为信托公司带来丰厚的财务杠杆利益, 防止净资产收益率和每股收益的稀释。信托公司应根据一定资产数额, 按照需要与可能安排适量的负债, 制定合理的债务融资财务计划, 同时, 还应根据负债的情况制定出相应的还款计划, 利用财务信息网络建立财务风险预防机制。及时对财务风险进行预测和防范, 制定适合信托公司成长阶段的风险规避方案, 通过建立合理的资产与筹资结构来分散总风险, 避免出现财务危机。
(二) 信托公司稳健型财务战略与风险控制
在信托公司成熟期, 现金需求量有所减少, 一般应采取以实现财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为目的稳健型财务战略。这一阶段信托公司可能有现金结余, 股权融资压力较小, 财务风险降低, 但前期积累的大量债务, 使得有规则的筹资风险会很大。公司应尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率, 提高投资项目的收益。将利润积累作为实现公司资产规模扩张的基本资金来源, 减少大规模的债务融资, 以防止过重的利息负担。信托公司公司的核心业务趋于成熟、一元化经营为主时, 投资风险与资金回收风险会下降, 相应的, 筹资风险开始增大但仍可控, 信托公司财务战略规划应重点倾向于收益性强的、投入大的创新型投资项目, 同时兼顾投入少、收益稳定的传统型投资项目, 而减少债务融资, 采取低股利政策。信托公司公司的核心业务已经成熟, 并已开始进行多元化经营时, 投资风险会有所增加, 此时筹资风险也较大, 信托公司财务战略规划应重点倾向于投入大的合作型投资项目, 减少风险大、周期长的投资项目, 实施积极的资金回收政策, 同时适当减少债务融资, 实施低股利加稳定增长的股利政策。
成熟期是信托公司创造价值的黄金时段, 信托公司应根据经营战略整合资产, 制定合理的新发展计划, 利用成熟的发展平台, 改善内部治理、加强内部控制;利用强大的市场供应能力, 改善信托业务与产品结构, 建立与其他金融机构共赢的业务合作, 不断创新业务发展模式、开发信托产品。通过合理的风险控制与不断升级的管理创新, 信托公司不仅能够在成熟期创造丰厚的利润, 还能够保持旺盛的生命力、延迟衰退, 实现真正意义的可持续发展。
(三) 信托公司防御型财务战略与风险控制
在信托公司衰退期, 现金需求量持续减少, 最后经受亏损。信托公司应采取以预防出现财务危机和求得生存为目的的防御型财务战略。这一时期不仅创造价值的能力降低、债务融资压力大, 而且前期积累的财务风险也没有降低, 导致财务风险非常高。信托公司应将减少现金流出和增加现金流入作为首要任务, 集中一切可以集中的人力, 用于信托公司核心业务, 以增强信托公司主导产品的市场竞争力。考虑到外部环境以及内部竞争战略的改变都会导致风险因素的变化, 在出现突发事件的情况时, 建议应首先降低筹资风险。为保证股东资本利得收入不至于严重受损, 公司股利政策不宜较大幅度调整。为保存生存实力, 这一时期的信托公司应尽量以稳健收益的投资项目为主, 但应十分强调项目的时间性特征, 尽量不涉及周期过长、投资数额大、风险等级较高的项目。同时, 采取积极的资金回收政策, 以维持有限的现金流。建立财务风险预警机制, 及时对期限风险、通货风险、违约风险进行预测, 制定切实可行的风险规避方案。衰退期, 信托公司应只有通过谨慎的资产管理与融资策略才能分散风险, 避免由于冒险决策而造成的破产、清算, 把希望留给可能的未来。
本文立足于信托公司合规、持续发展的前提, 通过对信托公司财务战略目标定位、财务风险、发展阶段的分析, 提出基于风险控制的信托公司财务战略规划。面对不可预期的风险经济环境, 本文强调风险控制是信托公司价值创造的保障;根据信托公司财务战略规划的实践与内涵, 本文强调信托公司在不同的生命周期应理性选择财务战略模式, 制定切实可行的风险控制方案, 因地制宜、合理调控。基于风险控制的信托公司财务战略, 以风险控制为基础, 着眼于信托公司长远的发展, 具有全局性特征, 对于改善信托公司资源配置的取向和模式, 提高信托公司的管理效率和盈利能力, 促进信托公司合规、持续发展, 具有十分重要的指导意义。□
参考文献
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[4]申景奇.基于风险控制导向的财务战略规划[J].经济论坛, 2009, 8.
[5]杨雄胜.高级财务管理[M].东北财经大学出版社, 2005.
财务战略控制系统 篇9
关键词：农场,财务战略,企业战略
作为财务部门的一员, 思考更多的是怎样的财务战略才能配合农场总体发展战略, 农场发展战略总目标最终要体现到实实在在的财务数据上来。发展战略必须有适当的财务战略与之匹配, 财务战略服从服务于农场发展战略, 相互依存、相互支撑。
一、财务管理在新三年发展战略中的作用
(一) 做好财务分析工作, 提高财务管理水平
农场财务部作为全场财务管理的实施者, 必须加强财务管理和业务指导, 认真开展财务分析活动, 为企业营运提供决策依据;同时, 开展财务分析活动, 也是为了评价企业过去的经营业绩, 衡量现在的财务状况, 预测企业未来的发展趋势。在企业内部, 财务分析和评价是企业管理中的重要环节, 财务分析的原则是:从财务的角度来看经营, 从经营的观点来看财务。在分析内容中, 主要产品的毛利率及其增减变动情况、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、成本费用、净利润等项目变动情况都在分析之列。财务分析时, 应注意抓典型、抓两头, 将财务活动的实际成果与财务预算目标相对照, 寻找差异, 采取措施纠正财务计划执行中的偏差, 确保财务计划目标的实现, 为农场营运提供决策依据。通过这些具体数字的分析比较, 了解企业实际的经营状况, 分析企业存在的问题, 评估企业经营风险, 规范企业经营行为, 为企业的快速发展保驾护航。
加强“1+3”产业单位成本费用分析工作, 重点是运营质量指标的分析, 通过开展较有成效的财务数据分析, 做好周边农场或行业标杆单位的对标分析, 认清差距、分析原因, 为农场经营管理的需要发挥好“参谋”作用。
(二) 完善会计内部控制制度, 建立财务监控体系, 防止财务失控
农场应逐步建立有效的财务监控体系, 加强对农场各产业部门资产、债务、现金流量和资产增值等方面的财务管理与监督, 严格贷款额度管理, 将总资产负债率控制在合理范围内, 主要的财务监控制度包括:加强会计审核, 保证会计资料的真实性、完整性及合法性;建立内部稽核制度, 保证会计业务的及时、完整、准确、合法;加强固定资产新增、出售、投资、租赁、报废等方面管理工作;加强存货的保管与收发制度, 避免企业财产的损失;实行会计人员工作轮岗制度, 避免出现舞弊行为;建立财务风险防范与财务预警体系, 及时化解财务危机。农场财务部为进一步严格内部控制, 加强成本管理, 应制订和完善各项财务制度合内部控制制度, 并加强检查工作, 同时, 需带领财务部人员对重大资金使用情况、报销制度及福利费开支等情况进行检查, 以适应农场管理体制改革的需要。总之, 在市场竞争日趋激烈的情况下, 农场要实现又好又快发展, 就要根据农场发展实际, 深入实施农场的财务管理, 切实加强农场的资金管理, 不断创新和发展农场财务管理的能力体系。
(三) 实行精细化管理, 提升财务管理能力
近期, 以农场提出的精细化管理年为契机, 农场财务部以精细化财务管理工作为切入点来强化财务管理, 强调精细化财务管理工作必须以“细”为起点, 工作做到细致入微, 对每一个核算岗位、每项具体任务, 都必须建立起一套相应的工作流程和业务规范, 这样有利于保证及时准确提供高质量的财务信息;同时, 将财务管理的触角延伸到农场各产业的生产经营领域, 通过行使财务监督职能, 拓展财务管理与服务职能, 实现财务管理“零死角”, 挖掘财务活动的潜在价值。
精细化财务管理的核心是通过“三个转变”促进财务管理水平的提高:首先, 强调财务工作职能由记账核算型向经营管理型转变, 这就需要我们广大财务人员努力加强生产经营管理知识学习, 只有具备一定的生产经营管理知识, 才能更好的发挥财务工作的管理职能;其次, 财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变, 在核算工作中及时加强财务动态管理;再次, 财务工作作风从核算型向服务型转变, 不断改进工作作风, 提高工作效率, 树立财务条线的良好服务形象。
精细化财务管理的重点是深化财务管理内容, 拓宽财务管理领域。通过对财务管理内容的细化、分解和整合, 不断提高财务管理的水平和财务工作质量;通过对财务管理领域的拓展, 在企业内部实施财务管理, 推行全面财务预算, 实施全方位的财务控制, 形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序。将财务管理与生产经营管理配合在一起, 各产业部门围绕各自的效益目标协同作战, 提高企业经营的灵活性和战斗力。
加强资金使用的计划管理, 实行资金使用逐月申报制、全场资金账户月末余额调节制、专项资金使用计划动态滚存制, 通过对全场银行账户的有效监控和对资金的合理调配, 保证资金的充足供应, 控制资金使用成本, 提高资金使用效率, 实现资金的精细化管控。
二、财务战略与企业发展战略关系
(一) 财务战略必须主动修正发展战略
财务战略不能被动地无条件服从企业发展战略, 错误的发展战略会导致企业陷入财务危机。而财务战略随着企业风险的增大必须主动调整, 影响、反作用于发展战略。因此, 一个健全和富有创新的财务战略, 应随着宏观环境和企业内部条件的变化而变化。企业财务状况是企业的晴雨表, 主要财务指标客观反映了企业运行的状况和存在的问题, 农场财务部应明察秋毫, 适时调整财务战略。加强财务筹划工作, 配合粮棉加工厂、畜牧水产公司等产业单位生产和营销的需要, 积极开展财务调研, 做好财务服务工作, 切实发挥出财务参与、管理、服务的职能。
(二) 财务战略必须保持与发展战略的动态协调
发展战略的制定与实施和外部环境息息相关, 战略是环境分析和内部资源优化的结果。当环境出现微小变化时, 一切行动必须按战略行事, 体现战略的指导性和前瞻性;当环境出现较大变动并影响全局时, 发展战略必须做出重大调整。财务战略是公司战略落实的关键路径和基础, 必须与企业发展阶段相适应, 及时作出动态调整, 达到和谐共振、协调一致。在企业发展历程中, 不同的发展阶段企业经营重点、风险不同, 应该有不同的财务战略与之相适应。初创和扩张期一般采用积极扩张型财务战略, 稳定期采取稳健发展型财务战略, 衰退期采取防御收缩型财务战略。
现阶段, 农场经营相对稳健, 销售收入稳定增长, 利润可观, 宜以稳健发展型财务战略为主, 农场下属个别重点产业部门根据自身特点, 也可采用积极扩张型的财务战略配合;投资战略上可以利用充裕的库存现金做大做强核心主业, 同时, 积极拓展新的产品或市场, 进行相关产业或行业的并购, 扩大投资渠道, 以多元化投资策略为主, 同时, 要切实防范财务资金风险。加强税务、银行等方面的沟通联系, 做好税务减免、税种交涉、税目细化等各方面的税务筹划工作, 同时, 积极与银行方面保持密切联系, 及时了解金融政策的变化, 发挥好财务管理“理财”作用。
(三) 财务战略必须支持发展战略
财务战略作为发展战略的支持子系统, 必须围绕发展战略定位自己, 财务人员必须与各职能管理系统相配合、协调、衔接;做好企业投资、筹资、分配战略, 完善激励机制, 调动各部门的积极性。
论财务战略对公司战略的支撑 篇10
公司战略是关于企业全局发展的、整体性的长期战略行为。财务战略是维持企业正常运转并提高其效率的重要动力之一, 是公司战略的子战略。但是, 对于公司战略与财务战略的关系, 目前却存在着认识上的误区:认为后者从属于前者, 但不承认后者对前者的制约作用。有些企业人为将公司战略制定与财务战略制定这两项重大决策割裂开来, 各自为政, 难以充分发挥协同效应。因此, 明晰公司战略与财务战略的关系, 对于企业的健康发展具有非常重要的现实意义。
2 公司战略与财务战略的辩证关系
公司战略所解决的是企业在其总目标的指引下, 整个经营范围的问题以及怎样分配资源给各个经营单位的问题;财务战略则是以维持企业长期盈利能力为目的, 所解决的是财务职能如何为其他各级战略服务, 是公司战略的子战略。财务战略的选择, 决定着企业财务资源配置的模式, 影响着企业各项活动的效率。因此, 财务战略除了具有一般职能战略的共性外, 还表现出特殊性:
第一, 企业各级战略的制定和实施必须接受财务的检验。企业做出战略选择的重要标准是可行性。可行性的首要条件就是该战略有资金支持吗?其次, 还要考虑三个方面的财务因素:①从收益率的角度看, 企业的财务状况会怎样?②财务风险是否在可接受的范围?③对融资和投资会产生什么样的影响?如果制订的战略不能通过财务检验, 则该战略必须加以修正。
第二, 财务战略是协调企业各级战略之间关系的工具。不管是处于最高层的公司战略还是市场营销战略、生产战略等子战略, 它们的实施均离不开财务的配合。这一过程正是对公司战略、子战略以及它们之间的关系进行综合平衡并协调一致的过程。
因此, 就公司战略与财务战略的关系来说, 公司战略居于主导地位, 但财务战略也有其独立性。具体来说, 可以表述如下:
一方面, 财务战略与公司战略具有一致性。这是因为财务活动是企业管理的一个职能领域, 财务战略从属于公司战略, 是公司战略的子战略。
另一方面, 财务战略又是相对独立的, 表现为对公司战略的制约性。企业是资金流转的动态体系, 而财务是维持这一体系运作并提高其效率的重要动力之一。财务职能作为企业发展的中坚力量, 决定了财务战略必然影响公司战略的方方面面, 具体表现为财务战略对公司战略及其他子战略具有制约作用, 包括投入的资金是否均衡有效、金融市场对资金筹集的约束和要求、资金来源的结构是否是企业所承担的风险与收益匹配等。所以, 公司战略的制定, 需要注意与财务战略的协调。离开了财务战略的支持, 公司战略只能是“无源之水”。
因此, 财务战略与公司战略之间是一种相互影响、相互协调的动态反馈关系。一个成功的公司战略, 必然有相应的财务战略与之配合, 财务战略既从属于公司战略, 又制约公司战略的实现, 两者是辩证的关系。
3 实现财务战略对公司战略的支撑
公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业的目标, 选择企业开展经营的领域, 配置企业拥有的资源, 使得企业的各项业务相互支持、相互协调。在不断发展的理论和实践中, 公司战略衍生出多种不同形式, 常用的主要有: (1) 产品市场竞争战略:是指企业在产品市场所采取的竞争强度, 即“硬竞争”或“软竞争”, 如果是前者的话, 将采取降低价格、扩大生产规模等措施, 企业的竞争行为具有强烈的扩张性;如果是后者的话, 将采取提高价格、降低生产规模等措施, 企业的竞争行为具有明显的保守性。 (2) 多元化战略:可分为产品多元化和地域多元化。前者是指企业经营同时涉足多个不同的行业, 而不仅仅局限于某一行业, 从而更好的分散经营风险。后者是指通过跨国投资来分散风险。 (3) 创新战略:是指企业将竞争重点放在新产品、新服务的开发上, 通过增加研究开发支出, 创造出更能满足消费者需要的产品或服务, 从而提高企业的竞争力。
无论从生存考虑还是从发展考虑, 公司战略对于一个企业而言都是至关重要的。同时, 财务对于一个企业也是非常关键的。任何项目事前的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务, 公司战略及其子战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估为依据。财务战略直接关系到公司战略决策的质量以至成败。因此, 公司战略的制定需充分考虑财务因素, 财务战略也应通过合理预期公司战略的实施对资金的需求量以及需求时间等特征, 安排企业的财务资源规模、期限与结构, 提高资金运转效率, 为公司战略的实施提供良好的财务保障, 从而实现财务战略对公司战略的支撑。具体来说, 我们从企业发展所处的不同阶段, 提出如下建议。
①在初创期, 企业一般会以资产规模的快速扩张为目标。扩张型公司战略的实施对现金需求量大, 企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 更多地利用负债。因而存在着很大的财务风险, 股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期, 虽然现金需求量也大, 但它是以较低幅度增长的, 有规则的风险仍然很高, 股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此, 在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略, 既表现出“高负债、高收益、少分配”。
②在稳定期, 企业一般会以实现财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目标。稳健型公司战略一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率作为首要任务, 将利润积累作为基本资金来源。为了防止过重的利息负担, 处于该阶段的企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。企业现金需求量有所减少, 一些企业可能有现金结余, 有规则的财务风险降低, 股利政策一般是现金股利政策。因此, 在稳定期企业应采取稳健型财务战略, 即“适度负债、中收益、适度分配”。
③在衰退期, 企业一般是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目标。防御型公司战略一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可以集中的人力, 用于企业的主导业务。企业现金需求量持续减少, 最后经受亏损, 有规则的风险降低, 股利政策一般采用高现金股利政策。因此, 在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略, 即“低负债、低收益、高分配”。
参考文献
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[4]黄国群.企业战略思维内涵与提升策略研究[J].现代管理科学, 2011, (2) .
价值创造的财务战略矩阵 篇11
假设企业有一个或多个部门或多种业务单元。纵轴衡量一个特定业务单元创造价值的能力，该能力利用企业的投资回报率(L)与平均资本成本(R)的差额来表示，即用企业的附加经济价值(EVA=L-R)的特征和数量来表示。在价值创造的财务战略矩阵中，矩阵的上半部分表示创造价值(EVA为正)；矩阵的下半部分表示损害价值(EVA为负)。
横轴测量业务单元为销售增长提供现金的能力该能力用销售增长率(G)和自我维持增长率(S)之间的差额来测量。自我维持增长率是指业务单元不改变融资政策(同样的负债权益比、红利支付率、不发行新的股票或股份回购)，也不修改经营政策(同样的经营边际利润率和资本周转率)时可达到的增长率。矩阵右半部分表示销售增长率与自我维持增长率之差为正，业务单元将产生现金短缺，即在这种情况下业务单元产生的现金不足以维持销售增长，产生现金赤字，矩阵左半部分表示业务单元产生现金过剩。
在价值创造的财务战略矩阵中，一个业务单元面临四种可能的状况：(1)有能力创造价值，但现金短缺(右上象限)；(2)有能力创造价值，并产生多余现金(左上象限)；(3)损害价值，但产生多余现金(左下象限)；(4)既损害价值，又处于现金短缺状态(右下象限)。
只有一个业务单元的企业会处于四个象限中的一个，有许多个不同业务单元的企业其业务单元会处于不同的象限。对业务单元处于什么象限的诊断完成后，就可以依据在财务战略矩阵的位置决定各个业务单元的经营战略。
一、右上象限
业务单元创造价值，但在现金短缺的情况下，有两个选择：若业务单元当前支付红利给母公司和其他股东，可以减少或取消任何红利分配；另一个选择是母公司向业务单元注入新的权益资本。若业务单元是上市公司，可以向公众发行新的股票来增加资本。相对于这些增加的权益资本，业务单元可以增加负债来保持最优的资本结构。
若增加的资本不能有效地经营，既不能投资于价值创造的业务，则可以通过取消低边际利润、低资本周转率的产品或服务来缩小经营的规模，将业务单元的综合增长率降低到自我维持的水平。这个战略可以通过业务单元进入更加细分的市场竞争来提高保留业务的价值创造能力，其风险是现金富余的竞争者可能决定进入该领域，从而对边际利润率增加压力。
二、左上象限
业务单元既创造价值又现金过剩，这是最优的状态。在这种情况下，首先是用过剩现金促进业务的增长，可以通过增加内部投资和收购相似或相关的业务来完成。假设不存在组织的增长机会或相关的收购，可以把过剩的现金分散到不相关的有利润的业务中，但这种多样化经营存在着一定的风险。
若过剩现金不能投资于预期回报率超过资本成本的项目，应该返还给股东或投资者，现金分配可以通过红利支付或股票回购来完成。
三、左下象限
业务单元损害价值但现金过剩。这种类型的业务应在现金过剩结束前尽快稳固，多余现金的一部分可以返还给股东，其余应尽可能快地用于业务的重构，目标是提高投资回报率，使其超过资本成本。投资回报率可以通过以下方法来提高：扩大规模、提高价格、控制经营费用以增加经营的边际利润、有效地管理资产，特别是营运资本需求，加快应收账款的回收，加快存货周转率。
若当前的资本结构不是最优，或不是最低水平，可以调整业务单元的资本结构以降低加权平均资本成本。其风险是在业务单元沉淀太多的现金会使退出该业务的机会很少或没有，一个值得考虑的策略是把业务单元出售。
四、右下象限
财务战略管理和战略管理会计关系 篇12
战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统, 即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计, 它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。
一、问题的由来
财务管理和管理会计内容的交叉重叠曾引起了学术界的广泛关注, 但由于二者在研究目标内容方法上都存在着很明显的区别, 理论界对财务管理和管理会计两学科之间的关系进行了详细的探讨, 曾经假想进行两个学科之间整合, 但由于多方阻力, 最终难以成形。当财务管理学发展到财务战略管理, 管理会计学延伸到战略管理会计时, 曾经的学科界限在战略层面上已经日趋模糊, 重新探讨财务管理和管理会计学科在战略层面上的关系, 无论在管理学科教学上还是在企业实务中, 都具有其重要的现实意义和实践意义。
二、两学科内容重复交叉的原因
从形成动因来看, 二者具有类似的形成背景, 并且战略管理理论的发展为两个学科的理论框架提供了共同的基础。科学发展史证明, 任何理论的发展在很大程度上受到与其密切相关的理论与学科发展状况的影响与制约, 有时这种影响甚至具有决定性的意义。
传统认为, “战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划。20世纪80年代以来, 企业面临的全球性竞争日益激烈, 尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天, 市场环境瞬息万变, 经营条件日益复杂。现代企业面临着来自国内和国际两个市场的竞争与挑战, 企业只有关注外部市场, 关注竞争对手, 知己知彼, 努力获取并保持竞争优势, 才能谋求生存和发展的机会。由此便催生了80年代的管理革命——战略管理。随着世界经济一体化的发展, 企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题。战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力, 它要求企业站在外部竞争和复杂多变的环境中, 围绕企业长期发展目标, 制定总体经营战略, 以实现企业价值最大化。
随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强, 现代财务管理和管理会计已难以提供与战略管理相关的信息, 财务战略管理和战略管理会计则从更高的起点重新界定了财务管理和管理会计的内涵, 为企业的战略决策寻找方向、把握契机, 使战略管理登上历史舞台。
三、两学科内容重复交叉的主要表现
1. 从内容上看, 研究内容的重合是两学科战略层面融合的内在要求。
企业财务战略管理是以财务战略目标为对象的管理活动, 是对财务战略制定直至实施全过程的管理。它既是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分, 也是现代企业财务管理的一个重要方面。在新经济条件下, 企业财务战略管理的主要内容:全面预算管理、风险管理、无形资产的管理、人力资本的管理。
战略管理会计的研究内容向企业经营环境, 价值链分析, 战略业绩综合评价的转变, 不仅是对传统管理会计职能的战略性调整, 更是一种思维方式的转变, 使战略管理会计的研究空间大大拓展。二者在投资决策, 预算管理等研究内容上都有重合。
2. 就方法体系而言, 这主要包括两个方面, (1) 传统的财务管理和
管理会计主要以历史财务数据为逻辑起点, 多采用简单趋势分析法来规划财务计划, 而财务战略管理和战略管理会计以理财环境分析和企业战略为逻辑起点, 围绕企业战略目标规划战略性财务活动。 (2) 传统的财务管理和管理会计理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法, 以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础, 再依据一系列的假设前提条件下, 有可能退出与现实相反的建设和结论, 难以有效的支持企业的整体战略。而财务战略管理和战略管理会计采用管理学的分析方法, 立足于企业的外、内部环境, 从长远动态的角度进行分析研究, 能有效的支持企业整体战略的实现。
四、内容重复交叉问题的解决途径
1. 在学科上, 将战略管理会计和财务战略管理整合到财务战略管理学科体系的框架中去。
在学科发展的过程中, 战略管理会计与财务战略管理虽然已经形成了各自的理论体系, 但是由于财务战略作为企业战略体系中的职能战略, 具有战略管理会计无法比拟的综合性, 因此将战略管理会计和财务战略管理一齐整合到财务战略管理学科的理论框架中, 已经成为顺应战略学科以及企业战略管理发展潮流的必然选择。
整合后财务战略管理学科体系中的管理过程将主要包括: (1) 财务战略分析:财务战略管理始于研究和分析, 其目的在于了解企业当前所处的竞争位置, 及期望未来达到的结果。这一阶段要解决的主要问题是:明确财务战略管理目标, 了解有哪些因素会对企业竞争力和未来的财务状况产生影响, 通过对影响企业竞争力和财务战略管理效果的主要参数核心能力和成本的分析与管理。 (2) 财务战略计划:企业可以根据不同的着力点对企业财务战略管理决策进行选择财务实施战略。 (3) 财务战略管理的实施:不仅需要建立与之相适应的组织结构, 更要有有效的财务战略资源分配模式和完善的财务战略控制体系。 (4) 财务战略的计量与评价:优化内部控制机制, 做好计量和评价工作, 充分利用财务战略管理。建立一套科学的内部控制制度, 并随着企业内外部环境的变化而不断调整和优化, 为财务战略管理提供良好的内部控制平台。在这个平台上还要不断加强财务监督, 加强对财务战略管理结果的计量和评价, 充分利用财务战略管理的结果, 不断改进, 确保企业战略目标的实现。
这种整合, 并不改变财务管理和管理会计这两个基础学科之间相互独立的关系, 而是财务管理和管理会计研究范围不断拓展从而在战略层面上达到整合。
2. 在企业战略管理中, 管理会计职业人员面临的选择是向更高水平发展或者不单独存在。
加强战略人才的培养一种结果是管理会计人员具有越来越强的组织管理能力, 其职能由单纯的决策支持向决策靠拢, 管理会计系统和管理会计人员越来越重要。如上所述, 这种趋势必然加大管理会计人力资本的取得成本。另一种结果是在管理会计系统在企业管理中处于越来越重要地位的同时, 管理会计职业消失了, 管理会计职能与企业财务管理职能再次一体化了。笔者认为, 管理会计职能的重要并不一定带来其职业的单独存在, 战略管理会计的发展使管理会计职业人员面临的选择是向更高水平发展, 或者不单独存在, 从而实现了财务战略管理与战略管理会计在实务上的融合。