财务表现及战略选择

财务表现及战略选择（共8篇）

财务表现及战略选择 篇1

根据生命周期理论,企业发展大致可分为初创期、发展期、成熟期以及调整期。各不同阶段所实施的财务战略和预算管理模式应该根据其经营特征有所不同,本文就此问题进行了探讨。

一、初创期财务战略实施及预算管理模式

初创期的企业面临着较大的经营风险,表现为:(1)产品产量规模不大,规模效应尚未形成,成本较高;导致市场对产品的认知不够,市场份额不大,核心竞争力尚未形成,因此核心产品无法为企业提供大量的现金流;(2)融资环境相对不利制约了企业的大规模扩张;(3)投资项目选择显得无序,甚至可能出现管理失误或投资失败。基于此,初创期的财务战略主要表现为稳健与一体化。在筹资政策的选择上,为了降低总风险,一般主张采用股权资本筹资方式。但本文认为,综合考虑降低风险和成本两方面,可转债融资比股权融资更适合初创型企业。因为,可转换债券具有债务和股权双重性质,其利率低于银行同期存款利率,融资成本低,其利息计入财务费用,起到了避税的作用;可转换债券赋予投资者未来可转可不转的权利,且转股有个过程,可以延缓股本的直接计入,因此不会像其他股权融资方式那样造成股本极具扩张,从而可以缓解对业绩的稀释;发行可转换债券可以获得比直接发行股票更高的股票发行价格。因此相比较配股和增发来说,在扩张相同股本的情况下可以募集更多资金;而且这种方式获取投资不需要对公司估值,这正是初创企业很难实施的。针对企业刚组建时财务管理体制混乱的局面,企业管理层实施集权为主、分权为辅的财务管控模式,保证企业在投资、融资、并购、战略重组的决策上,以及企业财务政策和制度保障方面拥有绝对决定权。由于初创期企业因产品销售导致的现金流入少且不稳定,因大量固定资产投资等导致的现金流出较大,加之企业为稳健考虑需要进行大量积累,在这一阶段,企业一般采取零现金股利政策,最多派发一定量股票股利以安抚投资者。体现在预算管理的模式选择上,主要以资本支出为导向。对于投资项目的总预算、项目预算以及支出时间甚至资金筹集数量及时间等进行统一规划。财务管理以生产开发与市场为导向(全面支持谋求市场竞争地位)。

二、发展期财务战略实施及预算管理模式

企业步入发展期后,经营风险仍然较大,表现在:投资冲动、现金缺口大,资本不足矛盾依然突出;大量固定资产投资产生的巨大折旧费抵减了利润;投资盲目扩张可能引发过度经营。基于此,发展期财务战略定位在:(1)相对稳健的筹资战略。尽可能利用股权资本的追加和留存收益来解决资金问题,负债融资仍非首选,因为,此时账面收益水平偏低,负债节税效应较差而投资盲目所引发的财务损失却相对较大。但企业仍应试探性地开辟多种渠道筹措资金,如上市发行股票、债券,创造条件利用风险投资。不过,利用股权融资需要防范控制权的稀释风险。(2)合理控制投资扩张速度,防止过度经营的发生。(3)股利分配采用剩余股利政策,留存收益优先满足投资需求,在支付方式,仍以股票股利为主。此外,企业还应注意合理测定增长速度,防范过度经营;强化信用管理、加大收款力度,提高销售的质量;同时有步骤地推进外延式扩张方式,如并购。体现在预算管理的模式选择上,主要以销售为导向,即预算以营销管理为中心,在市场预测的基础上确定各营销网点的销售预算。

三、成熟期财务战略实施及预算管理模式

进入成熟期后,企业应变能力和面临的市场环境有了改善,但市场增长潜力不大,产品均衡价格形成,竞争转向成本效率;企业应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容,不断创新,尽量回避成熟期的企业风险。成熟期销售账款不断收回,现金流入大,但由于缺乏市场机会,新增项目少,现金流出需要少,形成较大现金净流量;经过发展期的开拓以及企业自身情况的改善,可利用的融资机会与渠道增多;这一阶段企业的投资收益率高,账面利润大,负债节税及杠杆效应明显;与此同时,股票市价或企业价值也可能被高估,股东报酬期望高。基于上述特征,成熟期企业的财务战略定位如下:(1)激进型筹资战略。由于负债节税及杠杆效应明显,企业在利用内部资金如利润留存、盘活资金存量等方式外,将更多依赖负债筹资以弥补内部积累的不足,又可以利用财务杠杆效应,避免净资产收益率和每股收益的稀释。同时通过股票回购等方式优化资本结构;(2)采用一元“核心编造”下的多样性投资战略。为了拓展未来新的市场空间,企业将进行小规模试错式投资战略,以确定新进行业,为顺利调整做准备。同时,相关多元化投资可使企业挖掘现有资源潜力、节约成本、增加利润、分散风险,还能把企业原有经验运用到新进领域,通过资源共享和经营匹配,进行价值链整合,迅速建立起比单一企业更强的竞争优势,提高协同效应,获得更高的利润;通过资本经营,如兼并、收购等战略促使企业规模迅速扩大、资本结构进一步优化,同时开发新的市场,进行组织、制度和管理创新,以形成自身的核心竞争力。(3)高股利、现金性股利分配政策。一方面,企业充裕的自由现金流量为高额现金股利的派发提供了可能;另一方面股东日益增长的报酬期望也应该适时满足以形成良性投资循环。这一阶段,企业财务战略实施重点为:强化对管理层的激励约束机制,强化成本控制,保持成本领先;规范制度,强化风险监测与危机预警。体现在预算管理的模式选择上,主要以成本控制为导向。即以企业收益目标和市场价格来规划总预算成本,并分解形成分预算成本,通过预算成本的管理来实现目标利润。

四、调整期财务战略实施及预算管理模式

调整期是界于成熟和衰退的一个敏感时期,此时,原有行业即将步入夕阳阶段,产品市场出现萎缩。利润空间越来越稀薄,企业开始转让、变卖专用设备、厂房,或另外开发新产品、拓展新市场。此时,经营和投资活动都将产生巨额现金流入,而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。尽管经营业务减少可能导致产品的最终消亡,但在调整期,经营风险仍比成熟期稍低。低经营风险允许存在相对较高的财务风险。因此,如果企业适时调整财务战略,充分利用内部财务资源进行大幅度经营结构调整不仅有可能延缓企业寿命,甚至可能避免企业终结,顺利步入新进行业。基于此,调整期财务战略定位为:(1)高负债筹资战略。企业的资金一方面来源于前期的资本积累。此外,企业还可以剩余资产做抵押获得借款,债务资本仍是其主要的融资渠道。(2)一体化集权式投资战略。由于企业此时需要采取边退边进策略,财权等要相对集中。一方面采取精简机构、节约成本、盘活现有存量资产等手段,把资源集中于主导业务,以延长其退出现有市场的时间。另一方面,积极孕育以低成本或差异化为目标的新的核心竞争能力,或着手试探性地进入新产业,在此过程中要特别注意财务危机的预警信号。一旦试验不成功,要及时调整投资战略,将企业转让或出售,避免更大的损失发生。(3)高股利、现金性分配战略或者剩余股利政策。从股利支付率来看,分两种情况:一种是如果企业逐步退出市场,其留存收益通常全部用来支付股利。另一种是如果企业进入新的成长期,则会采取较低的股利支付率,以保留更多的资金用于后续发展。(4)适时进行同行并购。这将有效整合主业资产,消除同类公司之间主业资产之间的同业竞争、减少关联交易。(5)完善公司治理结构。体现在预算管理模式的选择上,主要以现金流量为导向。即围绕现金的收回与合理支出为核心,防止滥用自由现金流量,为下一轮新产品开发和新的竞争力形成积蓄力量。

此外,企业财务战略和预算管理模式的选择还要顺应经济的周期性波动。通过制定和选择富有弹性的财务战略和预算管理模式来抵御大起大落的经济震荡,以减少它对财务活动的影响,抑制财务活动的负效应。

参考文献

[1]阎达五、陆正飞:《论财务战略的相对独立性》,《会计研究》2000年第9期。

[2]张延波:《高级财务管理》,中央广播电视大学出版社2005年版。

[3]孙旭东:《年报掘金》,中国财政经济出版社2009年版。

财务表现及战略选择 篇2

【关键词】印刷业；新政治形势；财务战略；选择

一、财务战略的定义及选择原则

1.财务战略的定义及分类

财务战略是为适应公司的总体竞争而筹集必要资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是为了谋求企业资金均衡和有效流动、加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是企业战略的重要组成部分。

财务战略从类型上可以分为稳定型、扩张型、收缩型，从内容上可以分为投资战略、筹资战略、分配战略三种，这三种战略从具体操作层面上又可细分为：涉及核心能力的发展战略和竞争战略、涉及资本運作的投资战略和融资战略、涉及内部管理的财务控制模式与方法、成本战略、业绩评价系统、薪酬及年金管理等几个方面。

2.财务战略的选择原则

不同类型的企业在面对不同市场时要选择不同的财务战略，不同发展阶段的企业也应选择不同的财务战略。

（1）初创期的企业主要解决的是生存问题，此时最适合采用集中化投资战略，集中资金做好一种产品或一种业务，通过资源在主业中的投入来快速提升生产能力，扩大市场占有率，积累原始资本；在收益分配方面，初创期企业应尽可能多地留存利润，为后期发展做好资金准备，可采用非现金股利政策或零股利政策。

（2）成长期企业扩张需求强烈，生产扩张，市场扩张，资产扩张，此时应采取扩张型财务战略。由于收益的增长比资产的增长有滞后性，所以此时企业可以利用财务杠杆效应增加负债规模，由于市场对企业已经有认可度，银行等金融机构及投行的关注为贷款、发行可转债、甚至股票市场融资提供了可能性。在收益分配战略上，由于扩张需要大量现金，应采用低股利政策或非现金股利政策。总之，成长期企业呈现出的特征是：高成长、高负债、少现金分红，低收益。

（3）成熟期企业资源达到一定的规模，经营稳定，市场规模扩大，盈利能力提高，投入减少，现金流入稳定，是企业的“收获期”。此时企业的技术、工艺己经成熟，产品质量稳定，生产效率达到最高点，成本降到最低点，利润也随之达到最高水平，但利润率开始大幅下降。此时公司突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容。在收益分配方面由于资金充裕可采用现金股利政策。

（4）衰退期企业市场会出现萎缩，销售下滑，利润率回落。此时企业应采用防御型财务战略，减少现金流出增加现金流入。通过存盘资产、精简机构、节约成本支出等手段来集中资源用于主导行业，增加主导行业竞争力。这一时期的企业具有高负债、低收益、少分配的财务特征。

二、礼品及烟酒印刷企业现状分析

由于在中国文化观念里中秋，端午，春节是三大重要节日，在这些节日里走亲送友的礼品市场需求也相当大。很多印刷企业看准商机，专门做礼品及烟酒的印刷包装制品，而这些企业的生产能力良莠不齐，有些企业技术力量雄厚，生产科技含量较高的具有防伪功能的产品，甚至有自行研发的能力。这些企业在进入市场时一般会选择技术领先战略，会通过不断开发新产品提高产品防伪功能来推动市场需求。这些企业的经营虽然有技术做后盾，但由于研发成本较高，产品报价普遍较高，而且一旦新产品推向市场后，随着工艺的成熟，会有新进入者加入，这时就很难再保证原来的售价，必须通过降价保留市场份额。这类企业面对新的政治形势，虽然有转型能力，但向哪个方向转型也是要认真思考的问题，必须把有限的资金投入最有可能成功的研发中去。

还有些企业只能生产工艺成熟的，简单易做的社会通用产品，并且这部分企业没有技术力量，产品更新换代缺乏技术支持。在创业初期，这部分企业根据自身特点在印刷行业的细分市场中不约而同地选择了成本领先战略，采用同质化大批量生产手段来降低成本，取得价格上的市场竞争优势，但由于其生产的产品的无技术含量，准入门槛低，可替代性很强，所以不但现有企业间竞争激烈，而且时刻受到新进入者的威胁，经营风险和压力都很大。

在市场议价方面，一方面，包装印刷业的前端是以美国杜邦为代表的大型制造企业，他们大多实力雄厚，财务管理健全，销售制度完善，对客户有明确的信用管理制度，议价能力很强； 另一方面，由于后端客户都是烟草公司、酒业集团这些大型企业，同样实力雄厚，资源丰富，所以与客户的议价能力也表现得很被动，一般情况下都是通过招标形式参与竞争。

三、八项规定对印刷企业的影响

2012年12月4日，习近平总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过了中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，规定明确要求精简会议活动、厉行勤俭节约，廉洁从政等。为建设高效廉洁的服务型政府明确了方向。随后，各地区各部门认真贯彻落实，部分省市出台了关于公务接待管理的相关规定，力求根治公务接待顽疾，大吃大喝及铺张浪费现象得到了有效遏制。

中央禁令所到之处，所触及的是一个行业的生态链，许多行业已经面临着产业结构调整的迫切需求。鲜花、贺卡、月饼、烟酒行业普遍感觉到了寒意、特别是高端白酒行业感受尤其明显。可以说这八项规定对公费吃喝的打击，正在让一个行业遭受挑战。贵州茅台、古井贡、洋河股份、泸州老窖、水井坊、山西汾酒、五粮液等众多高端白酒，从去年12月份至今，股价总体走向都是下滑。

在这样的政治影响下，礼品及相关印刷企业的订单大幅缩水，造成产能严重不足，表现在财务上有以下几个方面：

1.收入急剧下滑

原有的市场出现的变化使印刷企业订单量受到很大的影响，订单量的下降直接影响到销售收入的下滑。

2.应收账款增长迅速

订单需求量的稀缺使行业竞争更加激烈，企业为争取到订单，开始以延长收款期为代价以获得市场份额，这种销售策略导致应收账款增长迅速，坏账风险增加。

3.资金出现紧缺

大量的赊销及账期的延长并没有取得供应商的协同，供应商的强势使原材料的取得仍维持原来的付款条件，为维持正常生产，企业必须垫付更多的资金，此时信誉好的企业开始向银行借债，资产薄弱或银行信誉差，缺乏融资渠道的企业开始被淘汰，自动退出行业竞争。

4.盈利能力下降

激烈的竞争销售价格直线下降，直接导致会计利润大幅缩水。毛利率由22%下降到了17%。盈利能力下降带来的唯一安慰是增值税减少，所得税减少。

5.产能不足导致固定资产闲置及人员流失

订单减少后带来的另一个问题是产能不足，产线上加班现象很少出现，超产也成为历史，员工收入锐减，接着就是人员的流失。如何保留骨干力量成为企业家们急需解决的另一个问题。

四、印刷企业的财务战略选择

印刷行业于1992年起步，经过二十几年的发展，经历了十五六年的辉煌期，整个行业目前正处于成熟期，行业内各企业基本采用的都是扩张型财务战略，针对廉政规定对行业的冲击，应慎时度势，将财务战略调整为防御型，具体措施有以下几条：

1.开辟新的销售领域，不能局限于礼品及烟酒行业。目前国内印刷需求量相当大，除了礼品烟酒之外，日化产品及食品包装、药品包装也日趋精美，日化及食品属于快递消费品，化妆品、牙膏、休闲食品基本都需要包装材料。这些产品的包装印刷与烟酒包装使用的设备基本一样，工艺技术流程及原材料也基本一致，不需要更新设备即能转产，不需要研发新工艺缩短了从投入到产出的周期，规避了新项目资金投入的问题，同时也能短期见效益，所以企业应打开销售思路，向日化食品包装行业发展。

2.针对应收帐款增长过快的问题应建立财务风险管理机制。越是在非常时期，越是要控制好经营风险。首先将客户进行分类，建立客户信用管理制度；再者在销售内控制度方面要注意保留送货签收回单；另外应加紧客户催款动作，同时要随时了解客户销售情况、库存情况、资金情况，特别是重大投资项目安排情况。防范及控制应收壞帐风险。

3.针对资金问题应首先利用印刷业设备投资较大的特点进行设备融资；再者可开辟科技资金渠道，研发新产品，新工艺，进行科技立项，取得政府科技资金支持；另外可以与客户协作研发，共同开发新产品，取得客户资金支持及提高认可度。

4.针对盈利能力下降问题，应加强成本管理，改变过去的粗放生产模式，走精细化生产的道路，特别是针对新产品应采用目标成本战略管理方法，锁定成本目标，保证盈利水平；另外要严格执行预算管理制度，对各项费用支出做到心中有数，必要的支出必须花，目的不明确或不迫切的支出能省则省，将有限的资金留给能给企业发展带来后劲的投资上。

5.针对产能不足导致的人员流失。企业人力资源部分应该分析人员结构及层次，保证骨干力量和关键技术人员的稳定性。在生产淡季可举行岗位技能比赛及人员培训，营造团结奋进的企业文化。

总之，印刷业虽然受到宏观政治环境的影响，面临着短暂的转型困境，但由于国民经济整体情况良好，印刷业可涉足的领域也越来越广，应用面也越来越大。企业应开阔视野，从多个领域寻找市场机会，分散经营风险。企业应基于宏观政治经济形势，结合自身生命周期及时调整财务战略，根据客观情况不断创新发展，构筑新的平台，走出困境，实现可持续增长。

参考文献：

[1]王秀萍.企业财务战略浅析[J].现代经济，2012（23）.

[2]任百祥.试析企业战略和财务战略的适配[J].北方经贸，2012（6）.

[3]周晓婷.上市公司财务战略管理初探[J].现代会计，2008（5）.

[4]李君慧.企业财务战略探究[J].中国外资，2012（11）.

[5]杨和茂.浅论企业财务战略的科学性选择[J].财经界，2013（8）.

从财务表现甄别公司竞争战略 篇3

1 甄别成本领先战略

1.1 成本领先战略的含义

成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低 (而不是价格最低) 的制造商, 以赚取更高单位利润, 获取竞争优势。成本领先战略的优势是由于高毛利能够抵御竞争对手的进攻, 由于大规模生产具有较强的对供应商的议价能力, 同时规模经济的存在形成了进入壁垒。成本领先战略适用于以下四种情形: (1) 市场中存在大量的价格敏感用户; (2) 产品难以实现差异化; (3) 购买者不太关注品牌; (4) 消费者的转换成本低。

1.2 成本领先战略的财务表现

为了成功实施成本领先战略, 企业需要以下资源和技能: (1) 扩大企业生产规模, 实现规模经济; (2) 能够在降低成本的同时满足消费者的需要; (3) 采用最新技术来降低成本和改进生产力, 或在可行的情况下采用廉价劳动力; (4) 专注于生产力的提高; (5) 在高技术行业中要充分利用学习曲线效应; (6) 将制造成本降到最低; (7) 获得更优惠的供应价格。企业为了达到上述资源和技能要求, 会从市场销售、生产成本、营运资本、固定资产投资以及筹资决策五个方面制定战略的细化决策。市场销售方面, 企业需要制定有竞争力的价格来追求市场份额和规模效应, 要通过控制原材料等的采购、与上下游的联系以及减少对产品价值无益的费用开支来控制生产及各方面成本;营运资本方面, 减少营业现金持有量, 强化信用政策, 减少应收款余额, 同时尽量减少存货;固定资产投资方面, 以最低的成本引入生产率较高的机器设备, 同时出售低效率、无用的固定资产, 提高现有资产的使用效率;筹资决策方面, 选择低成本的资本结构, 选择低成本的债务和权益融资方式, 尽量减少经营风险来降低融资成本。

因此, 实施成本领先战略的企业会具体有下述财务特征: (1) 为了达到规模效应企业产品的平均价格较同质类产品更低, 但是总销售额、销售增长率较高; (2) 企业的产品销售成本以及管理费用、销售费用较低, 但由于定价也较低, 因此毛利率不高; (3) 为降低营运成本, 企业的货币资金、应收账款以及存货较少, 这样可以减少企业资源的占用, 表现在营运资本指标上体现为更高的现金周转次数、应收账款周转次数以及存货周转次数; (4) 固定资产周转率较高, 同时开工率较高; (5) 资本成本方面, 由于企业实现规模效应需要大规模投资, 因而资金需求较高, 非上市公司的债务融资成本最低, 表现为较高的资产负债率, 而上市公司股权融资成本较低, 表现为较低的资产负债率, 共性是加权平均资本成本较低。

当分析的企业财务报表及财务比率出现了以上特征的多数时, 可以大致判断该企业实施的是成本领先战略。成本领先战略主要用于经营单元生命周期的成熟期或衰退期, 其价值主要在于稳定的现金流, 可以用现金流折现法对企业价值进行评估[1]。

2 甄别差异化战略

2.1 差异化战略的含义

差异化战略的目标是企业针对大规模市场, 通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象 (Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著) 、技术特点 (Coleman在野营设备业中) 、外观特点 (Jenn-Air在电器领域中) 、客户服务 (Crown Cork及Seal在金属罐产业中) 、经销网络 (Caterpillar Tractor在建筑设备业中) 及其他方面的独特性。差异化战略的优势是能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客, 从而获得超过行业平均水平的收益。差异化战略适用于以下三种情形: (1) 产品能够充分实现差异化, 且为顾客所认可; (2) 顾客的需求是多样化的, 从而企业产品能够脱颖而出; (3) 企业所在产业技术变革较快, 创新成为竞争的焦点。

2.2 差异化战略的财务表现

为了实施差异化战略, 企业需要做到以下几点: (1) 独特的产品或服务需要强大的研发能力和产品设计能力; (2) 企业必须富有创造性才能不断走在模仿者的前列推陈出新; (3) 由于差异化产品一般定价较高, 因此企业必须有很强的市场营销能力; (4) 企业在质量和技术领先方面享有良好的声誉; (5) 企业应与销售商维持合作关系, 从而得到销售商的有力支持。

企业为了达到上述要求, 需要制定一系列战略细化决策: (1) 在市场销售方面, 企业制定较高的、有一定加价的价格, 这样做可以细分出对价格不敏感、注重消费体验的顾客群体, 同时追求在此类顾客群体中的市场份额和销售增长; (2) 生产、费用控制方面, 差异化战略寻求差异化上的成本效率、出色的人力资源管理以及研发能力, 因此会有大量的培训以及广告费用、售后服务、研发费用的投入; (3) 营运资本方面, 不同于成本领先战略的低营运成本, 差异化战略实施的是与差异化产品相配套的应收账款政策、存货政策, 表现为一定的应收账款来扩大目标顾客群体和适度的存货来保证用户需求, 同时企业积极向供应商争取最优信用条件, 从而将流动资金用于上述部分; (4) 企业会选择购入能够生产差异化产品的特殊固定资产并追求最佳利用, 同时出售生产已趋于同质化产品的设备; (5) 筹资决策方面, 由于企业各方面投入较多, 因此资金需求也较多, 企业需要增加融资方式 (如利用供应商的商业信用) , 从而降低企业的资本成本。

因此, 实施差异化战略的企业会表现出如下财务特征: (1) 与同行的产品相比, 企业的产品平均售价较高, 毛利率较高, 销售增长较快, 但总销售额可能不是最高的; (2) 企业的广告费用、研发费用、工资与培训费用以及售后服务费用都较高, 表现在财务报表上为销售费用、管理费用等各项费用占总收入的比重较高; (3) 企业的营运资本指标比起实施成本领先战略的企业较差, 具体为现金周转率、应收账款周转率、存货周转率较低, 但属于行业中等水平, 同时应付账款周转次数也较低, 反映企业利用供应商的资金加速周转; (4) 企业的固定资产一般价值更高, 因而周转率较低; (5) 由于企业运用多种方式融资且未来资金需求很大, 因而为了保留贷款指标, 当前资产负债率较低, 加权平均资本成本比成本领先战略的高, 反映更高的经营风险。

当分析的企业财务报表及财务比率出现了以上特征的多数时, 可以大致判断该企业实施的是差异化战略。差异化战略主要运用于成长期的企业, 该阶段的企业成长性高, 但现金较短缺, 其价值在于企业的扩张以及未来的持续高增长, 因而可以使用较高的市盈率来估算公司价值[2]。

3 甄别集中化战略

3.1 集中化战略的含义

集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场, 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来竞争的一种战略。集中化战略同成本领先战略、差异化战略的区别在于集中化战略的注意力在集中整体市场的一个狭窄部分, 其他战略则以广大市场为目标。企业可以通过差异化战略服务于某一细分市场, 又可以通过低成本战略实现这一目标, 因而集中化战略具体有两种形式:一种是集中成本领先战略, 即在细分市场中寻求低成本优势;一种是集中差异战略, 即在细分市场中寻求差异化优势[3]。集中化战略的优势在于:以局部的某一个细分的服务范围来抵御竞争压力, 不同于面向整个市场的成本领先战略和差异化战略, 集中化战略将所有资源高度集中, 从而谋取细分市场的绝对优势。集中化战略适用于以下三种情形: (1) 企业资源和能力有限, 难以在整个产业实现成本领先或差异化, 只能选定个别细分市场; (2) 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力; (3) 目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。

3.2 集中化战略的财务表现

为了成功实施集中化战略, 企业应做到下述要求: (1) 拥有某一项或某几项特殊的受欢迎的产品, 由于集中化战略需要将资源集中于少数优秀产品上, 因此这个条件至关重要, 例如可口可乐等; (2) 在某一方面拥有专有技术, 这样才能区别于竞争对手在细分市场取得可持续的竞争优势; (3) 隔离性较强的市场结构, 不同市场间存在诸如地理位置、消费习惯、收入水平、运输等障碍就容易形成专门化市场, 专门化市场与其他市场的流通性越差, 其他细分市场的竞争者就越难进入该专门化市场, 就越有利于集中化战略的实施; (4) 由于集中化战略只针对特定细分市场, 因而规模不够巨大, 不容易形成显著的行业壁垒, 集中化战略的风险之一便是很可能被竞争者模仿, 因此需要企业拥有不易被模仿的生产、服务及销售渠道。

集中化战略可以分为集中成本领先战略和集中差异化战略, 实施两种分战略的企业单元财务表现分别与上述实施成本领先战略和差异化战略的企业呈现相似的财务特征, 此处不再赘述, 但以下几点值得注意: (1) 一个企业的不同业务单元可能实施不同的集中化战略, 比如饮料单元可能实施集中差异化战略, 而糖果单元可能实施集中成本领先战略, 这时企业的整体财务不会表现出成本领先战略、差异化战略或是集中化战略等任何一种的特质, 需要查看报告分部的财务表现才能判断企业的战略; (2) 区分成本领先战略与集中成本领先战略、差异化战略与集中差异化战略的关键点在于企业的销售规模, 由于集中化战略的两种分战略都是针对某一行业的特定细分市场, 因此在财务比率等各方面类似的情况下, 销售收入规模较小的, 很可能是实施集中化战略。

综上所述, 可以通过企业的财务报告及财务指标的具体特征来辨别企业实施的是何种战略, 从而有利于企业自身辨别竞争对手、投资者, 筛选投资目标。从财务表现区别成本领先战略和差异化战略的典型方法有以下几点: (1) 销售价格方面, 成本领先战略的产品价格偏低, 差异化战略的产品价格偏高; (2) 毛利率及各项费用比率方面, 成本领先战略的企业毛利率及各项费用比例较低, 差异化战略的企业则较高; (3) 营运资本方面, 成本领先战略的企业的存货、应收帐款、现金等较少, 差异化战略的则较多。区分成本领先战略与集中成本领先战略、差异化战略与集中差异化战略的关键点在于企业的销售规模, 销售规模较小的为集中化细分战略。

摘要：企业的竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略, 能够正确识别企业的竞争战略至关重要, 表现在企业可以锁定主要竞争对手, 投资者可以更好地评估投资对象, 银行及债权人可以把握关键风险。财务报表及相关指标作为公开信息具有可得性强的优势, 可以通过分析企业的财务表现来甄别公司的竞争战略, 结合企业所在行业的生命周期, 从而能够更好地评估企业的价值, 实现特定的目的。

关键词：财务表现,公司战略,甄别

参考文献

[1]吴君民, 钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯, 2012 (1) .

[2]俞丽辉, 龚轶丹.两种不同视角下的产品生命周期成本管理[J].财会通讯, 2010 (8) .

企业财务战略的选择 篇4

企业财务战略可定义为企业在一定时期内, 根据宏观经济发展状况和企业发展战略, 对财务活动的发展目标、方向和道路进行全局性、长期性和创造性的规划。企业财务战略的目标是通过采取最适当的方式筹集资金并有效管理资金的使用, 谋求企业资金均衡有效的流动, 从而实现企业总体战略。

财务战略主要是对企业资金运筹进行整体规划。主要任务就是在分析企业内外环境对资金流动影响的基础上, 根据现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测。流程包括:选定投资目标, 根据目标确定筹资渠道, 按照筹资渠道不同调整内部资金结构, 满足企业经营发展的资金要求, 从而为促进企业发展战略目标的实现提供财务保障, 提升企业核心竞争力。企业财务战略具有环境分析特征, 其主要关注的是战略决策的财务方面, 意味着它与股东的利益以及资本市场是紧密相关的。一个合理的财务战略必须像最好的合作与竞争战略一样, 应该将企业内外所有的利益相关者的利益考虑在内。财务战略的内容应当根据各个企业的实际情况和发展战略确定, 主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等。

二、企业财务战略的类型

(一) 快速扩张型战略

它是指采用积极进攻态度的战略形态, 以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略, 核心内容为投资、筹资和风险控制。高速成长期的企业通常资金饥渴, 通过从外部筹资, 更多利用负债产生的财务杠杆效应使得绝大部分的利润乃至全部利润留存在企业, 满足企业扩张的需求。该战略收益的增长相对资产增长有一定滞后性, 具有“高增长、低收益、少分配”的特征。

(二) 稳健发展型战略

它是指采取稳定发展态度的战略形态, 主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业, 它控制负债比率和借款额度, 以保持财务绩效稳定增长, 平稳扩张资产规模为目的的一种财务战略, 能有效控制经营风险, 但发展速度缓慢, 竞争力量弱小。实施稳健型财务战略的企业, 一般将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源, 实行稳健的财务政策, 谨慎利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张, 保持企业长期平衡发展。该战略强调保存既定的发展速度, 具有“低负债、高收益、中分配”的财务特征。

(三) 防御收缩型战略

它是指采取保守经营态度的后退战略形态, 它是处于经营风险和财务风险中的企业, 为了度过财务危机, 求得生存, 重新发展的一种财务战略。主要适合处于通货膨胀、市场不景气、产品进入衰退期、管理不善、发展方向不明确、经营亏损、资金短缺、资源匮乏等企业的选择。通常以尽可能增加现金流入和减少现金支出作为首要任务, 通过整合资源, 优化产业结构, 减少亏损, 保存有生力量, 来延续企业生命, 并通过集中资源优势, 加强内部改革, 以图新的发展。通过采取调整思路、、精简机构、优化结构、加强管理、盘活资产、压缩开支, 集中力量用于主业, 来增强企业主业的市场竞争力。基本财务特征是“低负债、低收益、高分配”。

三、企业选择财务战略应考虑的因素

企业财务战略的选择必须首先分析企业内外部的环境, 要根据自身所处的环境及充分考虑企业长期发展中环境因素变化对理财活动的影响。在现代经济环境下, 要综合考虑各方面因素, 它包括:

(一) 外部环境

即宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源状况和资金市场的状况、资金成本等。这些因素直接影响企业从外部筹资和投资活动的可行性, 从而决定采用不同的方式进行最佳组合, 构筑适应外部环境变化的财务战略。

(二) 内部环境

即决定或影响企业资金流动的内部条件, 包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人类资源、用户服务等, 其中最重要的是企业内部资金来源与流动以及财务结构和资金状况等。因此在进行财务战略环境分析时, 必须把内外部环境包括的多种因素作为一个整体, 在总体战略的指导下, 着眼于企业未来长期稳定的发展, 充分考虑各因素对资金流动影响的综合性、联系性, 而不能只考虑个别因素的影响, 以防范未来风险的意识制定出适合企业特点的财务战略。

四、企业财务战略的选择

具体来说, 企业选择财务战略可以以经济增加值最大化为核心, 再辅以持续盈利能力、长期现金流量等目标。即企业财务战略选择必须与宏观经济周期和企业发展的不同阶段相适应, 根据企业经济增长模式与幅度及时进行调整, 通过加强财务战略管理来促进企业发展战略目标的实现。

(一) 财务战略的选择必须与宏观经济周期相适应

宏观经济周期的波动性“经济大气候”是现代经济总体发展过程中不可避免的现象。企业生产经营的好坏, 既受内部条件的影响, 又受外部宏观经济环境和市场经济的制约。有学者测算, 波动以经济中的许多成分普遍而同期地扩张和收缩为特征, 持续时间通常为2~10年。过去我国的经济周期的平均长度为4.6年, 波动幅度大。一个企业, 无力决定它的外部环境, 但可以通过内部条件的改善, 来积极适应外部环境的变化。即充分利用外部环境, 并在一定范围内, 改变自己的小环境, 以增强自身活力, 扩大市场。因此, 企业对经济周期波动必须了解、把握, 并能制订相应的战略来适应周期的波动, 否则将在波动中丧失生机。从风险的观点看, 企业处在不同的经济周期中对资金的需求是不同的, 为了资金的安全、流动和高效率, 企业一定要关注宏观经济形势, 适应经济发展的不同阶段, 根据环境和周期的变化深刻领会国家的经济政策, 特别是产业政策、投资政策等对企业经济活动可能造成的影响通过制定和选择富有弹性的财务战略, 来抵御未来风险。

1. 经济波动的上升阶段是宏观经济环境和市场环境日益活跃的季节。

这时, 市场需求旺盛, 订货饱满, 商品畅销, 生产趋升, 资金周转灵便。企业的产、供、销和人、财、物都比较好安排。企业处于较为宽松有利的外部环境中, 这一阶段企业应采取扩张型财务战略。扩大存货水平, 加大投资力度, 采用各种融资方式, 增加生产和项目, 增加管理人员, 技术人员等, 满足扩张需求。

2. 经济繁荣阶段, 市场中交易数量激增, 出现市场泡沫, 国家会出台控制政策, 经济环境逐渐紧缩, 这一阶段企业应采应采取扩张型和稳健型相结合的财务战略。

繁荣初期采取快速扩张性型财务战略, 加速业务扩张, 积极进行外部筹资, 继续扩充厂房设备, 建立存货, 扩大项目规模提高产品价格, 开展营销筹划等, 最大限度实现企业的发展。繁荣后期采取稳健型财务战略, 实现资产规模的平稳扩张。

3. 经济衰退阶段, 是宏观经济环境和市场环境日趋紧缩的季节。

这时, 企业处于较恶劣的外部环境中。市场订货不足, 商品滞销, 生产下降, 资金周转不畅, 利润下调。企业在各方面都会遇到很多困难。这一阶段企业应采取防御收缩型财务战略, 减少甚至停止扩张, 保证主导业务的资源利用, 减少存货, 调整资产配置, 减少现金支出。经济衰退既有破坏作用, 又有"自动调节"作用。在经济衰退中, 一些企业破产, 退出商海;一些企业亏损, 陷入困境, 寻求新的出路;一些企业顶住恶劣的气候, 在逆境中站稳了脚跟, 并求得新的生存和发展。

(二) 财务战略选择必须与企业的不同发展阶段相适应

经营风险和财务风险都高的战略会使企业的总体风险处于很高的位置, 增加企业破产的可能, 不利于企业的健康成长;而两个风险都低尽管可以控制总体风险, 但企业的价值往往被低估, 发展速度较慢。企业应该运用两者反向搭配, 使财务风险服务于经营风险。企业在不同的发展时期应该运用不同的财务战略。企业一般都要经过创立期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

1. 创立期。

现金需求量大, 内部积累一般满足不了资金缺口, 需要大规模举债经营, 因而存在着很大的财务风险。由于对未来的经营存在很大的不确定性, 经营风险控制比财务风险控制更重要。因此, 此阶段企业的资金来源一般是低风险的权益资本, 股利政策一般采用低股利或零股利政策。

2. 成长期。

虽然有很大的资金需求, 但经营风险降低, 销售快速增长, 企业开始产生现金流入, 一般可以考虑适当的现金股利政策来吸引新的投资者。此阶段企业的资金来源主要是新进入的权益资金和少量的负债, 资产负债率上升。

在创立期和成长期企业应采取扩张型财务战略。

3. 成熟期。

产生了大量的现金流, 企业经营风险很小。企业运用财务杠杆效应, 大量负债筹资进行合理避税。由于很难找到原先报酬率的项目, 一般是提高现金股利政策。采取稳健型财务战略。

4. 衰退期。

现金净流量持续减少, 缩减投资规模, 因而财务战略应转到使用短期借款, 股利政策一般采用向股东支付较高股利。采取防御收缩型财务战略。

(三) 财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

经济增长方式是指一个国家 (或地区) 经济增长的实现模式, 它可分为粗放型和集约型方式两种形式。粗放型增长模式是指产出的增长主要依靠扩大资本和劳动等的投入来实现的增长方式。由于不依赖技术进步, 表现在投入产出比上的效益指标没有明显的提高;集约型增长模式指的是产出的增长主要依靠技术进步, 提高要素生产率实现的增长方式, 表现为投入产出指标的不断提高。长期以来, 粗放型是我国企业长期以来经济增长的主要方式。由于这种增长方式过多的依靠各种资源的大量消耗来实现增长, 主要依靠劳动力和资本的投入, 强调数量增和以外延方式为主的增长特征。由于资源配置能力差, 并且缺乏相应的技术水平, 企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。目前, 企业经济增长的方式主人能够在随着社会的进步从粗放增长向集约增长的发展。为适应这种转变, 财务战略需要进行调整。

一方面, 突出投资战略, 提高资源配置能力和效率。主要从生产要素配置, 科技进步和劳动者素质等基础环节入手, 实现基础项目相对于经济增长的超前发展, 在财务投资的规模和方向上提供长期发展的条件。

家电企业财务战略选择 篇5

关键词：家电企业,生命周期,财务战略

一、初创期财务战略

当家电企业正式注册成立并开始投入生产时, 企业便步入了初创期。生存与发展, 是此时企业战略的主要方向。企业的主要战略目标是开发具有针对性的产品市场。首先, 企业需要根据市场进行各方面开拓, 增大规模, 使产品有很好的销路, 并在进入市场的过程中不断积累经验。同时, 企业也会将尽可能多的利润进行资本化, 以便更好地吸引资金来支持企业发展。一般来说, 到达成长期需要5~10年的时间, 有时也许会更长;其次, 公司的发展成果暂时还不明显, 发展依然艰难。如果没有把握好时机进行扩张, 在生产的规模上就会一直处于最初的水平。这个时期, 企业的制度也不会改变, 各方面的管理也会保持原有状态。这样的状态会让企业处于一个比较灵活的发展空间, 行业状态如果不是很好, 不如停下一切工作, 或者是转行。所谓“船小好调头”在这里很适用;第三, 就企业自身而言, 生存环境极其困难。如资金短缺、产品质量不过关等原因, 都会造成企业的破产歇业, 从这一方面来讲, 这种类型的企业一般也就是5年左右的寿命。

根据企业的资金特点和制定的资本运营规划, 企业要想熬过这一阶段, 最大化地优化企业财务资源尤为重要。这时, 为了继续扩大企业的发展规模, 企业依然要加大筹集资金的力度。只有筹到了贷款, 才有可能去丰富人力、财力、物料方面的资源, 才有可能去解决在生存与经营中遇到的资金缺口问题。特别需要注意的是, 企业必须根据自身在未来的发展状况来选择适合自己的融资方法, 保证资金链的连续。处于初创期的企业, 经营风险是很高的。因此, 不能采取类似负债经营等高风险的融资手段, 而需要采取财务风险较低的融资方法, 比如权益资本融资。企业可以考虑以吸收借款的方式来融资。比较通行的一种方法是, 通过买壳上市以实现迅速上市, 这样可以从中获得支持资金。

当企业处于初创期时, 利润较低且时常处于波动状态。企业的筹资途径在这一时期会受到很多限制。因此, 企业主要以内部的留存收益来获得其资金支持。股东们要想在企业的初创期有所分红, 必须再投入一些资金。但是, 这种方式是不可行的。因为, 这往往会给企业带来巨大的风险, 股东们也不会有这个意愿。因此, 为满足企业的正常运营, 企业可以采用零分配股利的政策, 将留存收益积累用于企业未来的经营和发展。

二、成长期财务战略

当家电企业的发展步入成长期时, 企业开始生产各种各样的产品, 逐渐走向多元化生产模式, 完全走入市场。成长期是企业发展历程中的关键时期。这一时期的战略目标与初创期有很大的不同, 此时企业的首要任务是增强自身各方面的能力, 不断壮大。

处在成长期的企业应把主要目光集中在产品产量和市场占有率上, 以便将更多的同行业竞争者甩在身后。为了使企业的这个战略目标成功实现, 企业就必须提高销售费用的比例, 帮助产品在市场中的销量处于领先地位。因而, 这一时期企业的资金耗用量是相当大的。基于以上原因, 提高企业的资本运营效率就显得尤为重要, 企业战略制定者必须使企业中的各种财务资源充分得到利用, 才能有效地促进企业健康快速发展。

由上述分析可知, 企业的产品销量连年攀升, 随之而来的经营活动现金流入也会不断增加。在这种情况下, 企业无论是选择债务贷款性融资还是选择权益性融资相对于之前都方便很多。虽然贷款变易, 但是竞争也愈演愈烈。若选择上市的方法融资, 企业需为新股东与投资者讲述清楚企业的发展前景, 这就要求企业有一个明确的市场定位, 只有前景客观、可靠、有说服力, 才能获得投资者的青睐, 以此来吸收足够的资金支持企业发展壮大。当然, 发行可转换债券也是一个不错的选择, 但这种方法往往受到成长期企业的青睐, 它一般适用于高速发展时期的企业。若非此类型的企业采用这种方式, 投资者将会要承担更大的风险, 也会相应地要求更高的利率, 这对企业本身来说, 无疑加重了负担。当然, 一个企业在发展过程中有很多种筹集资金的方法, 并且每一种方法都有其成本和风险, 每个企业都应根据自己的情况进行权衡。

企业投资的重点是要在市场上设立专有品牌、学习更先进的技术来降低产品成本等。因此, 企业可以考虑将投资整合为一体化的模式, 充分利用企业产品所具有的独特竞争力, 延长企业的产品价值链, 向更深层次和更广范围发展, 来达到扩张的目的。

这一个阶段中, 企业盈利能力逐渐增强。此时, 企业有一定规模的现金流入, 在保证投资所需资金充裕的情况下, 企业可以适当提高自己的股利支付率。一方面可以为其进一步的权益筹资做准备, 因为上市公司在进行股票发行时要接受有关部门的监督和检查, 并如实告知并解释本公司在上市后三年内的现金股利情况;另一方面较高的股息可以使更多的中小投资者前来投资, 使得公司的股票具有更强的市场竞争力。相对较高的股息可以向市场传达出有关企业的利好消息, 更有利于企业股价的维稳。

三、成熟期财务战略

我国家电企业的成熟期有以下几个显著特点: (1) 规模扩大, 战略计划完善; (2) 企业内部核心竞争力增强, 利润增长的潜在点多; (3) 创新能力提高, 抗风险能力提升。成熟期的企业有着更加合理的制度体系, 不会因为就某个领导的缺失, 而致使企业出现动荡。

财务状况的好坏对成熟期的企业有着至关重要的影响, 因此, 在这个阶段, 企业的核心问题就是财务问题。这时, 企业已具有一定的盈利能力, 生产、销售各方面的技能都日趋成熟。实现企业价值的最大化是此时的核心目标。因此, 我们不仅仅需要关注此时企业在盈利方面的能力, 更要关注未来的盈利潜力。当然, 在此之中, 应该密切关注企业即将面临的不确定因素, 以企业的持续性发展为落脚点。企业此时整体运行平稳, 资金量充足, 处在发展的鼎盛时期, 所以更要重视企业自身的长远发展。既不能单纯得关注利润总额, 也不能盲目地急速扩大销售额。因为在前期发展的基础上, 企业的产品已经有了稳定的市场占有率, 得到了消费者的广泛认可。此时企业不应把主要人力、财力用于扩大客户群, 而应努力保持现有市场份额。建立企业价值最大化的财务管理目标有助于企业的持续发展, 平衡风险和收益。由于企业价值的概念兼顾了在未来发展中的长远利益, 因此企业价值最大化的目标也可以使管理者更清楚地权衡投资回报中时间成本的多少, 避免企业只注重眼前利益而忽视长远利益。

成熟期时, 企业的业务基本处在稳定状态, 筹集资金的能力大大增强, 因此应向筹资多元化方向发展。资金在经营活动和投资活动中渐渐流入企业, 筹资活动流出的现金也越来越多, 企业步入强盛时期, 抵抗风险的能力也在慢慢增强。此时, 如果企业的发展潜力较弱, 后劲不足, 就会很快被一些快速发展的同行业企业所挤压淘汰, 从而急剧走向衰退和灭亡。因而, 使成熟期的企业在有效保持自身市场份额的同时不断提升企业整体价值成为这一时期的主要战略目标。

当企业步入产品回报期时, 净现金流入不断增长。企业的对外投资额逐渐降低。由于企业此时拥有丰厚的资金储备, 已从初始创业时的贷款期进入还款期。从企业的长远发展角度来看, 在资金富裕的时候, 企业可以考虑收购相关有补充强化效益的企业, 取消非核心部门, 不断实现企业资本结构的优化, 从而提高投资回报率。这里所指的取消非核心部门, 是指可将企业的部分子公司或者产品线转给其他企业, 使企业资金集中于主要经营的业务上。

在这个时候, 企业面临的经营风险逐渐降低, 可以重点考虑债务融资。由上述分析, 我们了解到企业此时的现金流量充足, 很难出现财务风险, 但再投资对于企业来说也没那么重要了。在这种情况下, 企业应采取多元化的投资战略。在这种投资战略下, 企业的利润增长空间会进一步扩展, 企业的寿命也理应由此得到延长。

在这一时期, 当某项产品没有广阔的市场前景时, 应及时停止该产品的生产经营。如果企业的竞争力足够强大, 可以兼并或者收购一些有发展前景的公司, 使内外部的资源配置更加优化, 不断增加产品的市场份额。但如果并购失败了, 企业自身的发展也很有可能出现危机。在投资战略的实施中, 目标企业的选择尤为重要。首先, 目标企业的发展潜力是应重点考虑的一个方面。评估企业的潜在价值可以从竞争能力、管理水平和对突发情况的应对能力等几个方面来考察;其次, 再考虑收购方和目标企业的关联度, 选择与其高度相关的企业;最后, 应考虑目标企业的大小和能力与并购企业的适应问题。若选择规模较小的目标企业, 则无法有效提升并购企业的发展速度;相反, 若选择规模过大的目标企业, 则会产生很多不必要的并购成本, 加大企业整合难度。

成熟期的企业, 未来的发展前景将进一步下降, 但企业有充裕的现金流和大规模的资本积累, 企业的财务状况相比于之前已经有了实质性的改善。企业可以很容易地筹集到所需要的资金, 有能力支付高额的股息来满足股东的期望。这时若将大部分的收益留存于企业内部, 将会加重企业的潜在风险。因为这时的企业并不需要大规模的投资, 较高的留存收益造成企业的资金不能得到高效运用, 这无疑会降低企业的整体回报率。因而, 此时应适当提高企业的股利分配率。这有两个好处:第一, 有利于获得期望高收益的投资者的青睐;第二, 有利于对前期股利分配较少做出补偿, 增加投资者的信心。

企业管理者应以更加有远见的眼光来制定企业的股利政策, 为了使广大股东对企业的股利政策进行科学预测, 成功跨过企业发展的绊脚石, 可以考虑在一定限度内, 维持平稳的股息。

四、衰退期财务战略

家电企业在衰退期的显著特点是:企业规模死板老化, 进行扩张几乎是不可能的, 盈利能力急剧下滑, 对风险采取消极的应付态度。对于企业而言, 当处在衰退期, 其最后的结局无外乎两种:一种情况是逐渐走向破产倒闭, 即企业的规模减小, 利润降低, 亏损剧增, 人才严重流失, 最终走向灭亡;另一种情况是企业经过改革出现再生期。

衰退期企业在战略层面的唯一目的是维持和改造。现金流量最大化是这个时期的主要目标, 企业的正常运营需要足够的现金流。所以, 企业净现金流量的重要性是不言而喻的。企业能否在市场上生存, 能否保持发展的动力, 不仅仅与企业能否取得足够利润有巨大关系, 而且在于企业现金净流量是否充足。处于衰退期的企业有以下几个特点:一是市场稳定而销售量负增长;二是资金回流到位但下一步的投资目标还没有确定。这时的财务目标就自然而然的就是保证资金的顺利回流以及合理使用。确保尽可能大的现金净流量符合本时期企业自身发展的需要, 有利于管理人员应对企业资金需要, 同时能够避免企业单纯地盲目追求短期利润。

处于衰退期的企业要从衰退期中再生, 获得再发展的有效策略是“减少产品线, 保留优势产品, 同时寻找新的利润增长点”。企业此时的特点是原有产品销售量下滑, 市场变小, 价格下调, 导致企业利润被压缩, 财务状况恶劣。这个时候可以通过出售部分非必要的固定资产, 精简企业的经营规模, 利用此类的方法节省支出、回笼资金, 积蓄充足实力进行有效的再投资。企业若能依照这一策略获得再发展, 将使其逐步迈出衰退期, 进入新的发展循环。

此外, 合理有效地运用资金是企业应对经济衰退的重要方式。在这一阶段, 选择可靠的合作伙伴, 确保现金尽快回流对企业也极其重要。为了避免破产、减缓衰退速度, 企业应当在不损害股东利益的原则下进行资本运作。此外, 在经济衰退期间, 企业可以考虑采用并购战略, 通过兼并和重组行业规模较小的竞争对手来实现对市场份额的控制, 并获得一定的经济利益。当然, 并购重组策略要求企业的主导产品仍然获得市场青睐, 同时收购支出不能太大, 因为若目前被收购的企业当前还不能为本企业带来良好的利润, 那么将拖累本企业的后续资本运作。

在紧缩政策失效时, 企业应当实行退出战略。通过出售部分业务、合作承包甚至出售整个企业, 及时退出与主营业务无关的不良业务, 逐步使企业从衰退期中走出来。

企业还可以通过进行低投资成本的项目开发来重塑自己的行业地位。此外, 企业现金业务的需求开始下降, 可能产生较多的现金盈余, 这些现金若超过了企业经营的必需量, 可以把这些盈余现金作为股利分发, 高股利分配政策的使用, 一是可以吸引新的投资人;二是可以弥补企业创始时期和发展阶段股东低收益的“历史遗留问题”。

五、再生期财务战略

再生期的显著特点是:由于全方位的改革, 必然会对企业产生影响, 这个时候企业就要注意调整, 学会适应, 根据企业所处的具体环境和自身发展特点不断创新企业的财务战略。一般情况下这种调试阶段不会很长时间, 大体在两年左右。有了新的战略目标, 企业会重新充满活力, 各种不良的现象也会得到改善, 可能会更快地进入盛年期。

参考文献

[1]何兰英, 盛秋生, 王春燕.企业生命周期各阶段的财务特点与财务管理要求[J].理论观察, 2011.12.

[2]何霞.探讨生命周期对企业财务战略的影响[J].市场周刊, 2009.20.

[3]侯龙文.企业财务战略研究[J].财会通讯, 2011.3.

财务管理目标与企业财务战略选择 篇6

1 财务管理目标的意义和类型

财务管理目标体现了企业开展财务活动所要取得的效果, 是企业理财所需要达到的目标, 也是作为评判理财活动是否正确的标准之一。对财务管理去深刻的了解和研究, 能够帮助企业梳理管理脉络和企业结构, 对企业的正确财务活动提供支撑, 设置符合企业自身情况的财务管理目标, 能够让企业的财务状况更加良好, 企业资金流动顺畅。目前, 财务学家们提出了许多不同的总体财务管理目标理论, 主要有以下两种观点:

1.1 利润最大化

在经济学领域, 利润属于从过去到现在一直在追求的东西, 所要利润最大化是企业财务活动所希望达到的最终目标, 一切的财务活动都是围绕它展开的, 这样的观点从过去到现在影响力一直没有减退。

1.2 企业价值最大化

企业价值最大化, 目的是让企业的综合实力提升, 除了资金之外, 技术、管理等等都属于企业的隐形资产, 这样的资产能够作用企业的发展, 决定了企业前进的动力。

2 财务战略的重要性及其选择类型

企业战略离不开财务战略, 财务管理是企业管理的一个核心部分, 所以财务战略直接影响企业战略。所以财务战略要兼顾企业战略和财务活动的基本规律。财务战略将重点放在企业资金的流动上, 而企业活动所产生的资金筹集、使用和分配情况都会形成资金的流动, 所以财务战略包含资金筹集战略、资金投资战略和收益分配战略三个方面。

2.1 资金筹集战略

资金筹集战略是指针对企业现状, 结合收集的信息对企业环境未来变化的分析所作出预测, 然后制定出资金筹集目标、规模、结构和方式等问题的方案的一种战略, 它从属于总体战略, 以总体战略为依据。筹资关系着企业的运行和发展, 包含的内容非常广泛和复杂, 所有的企业都会需要考虑这方面的问题。

2.2 资金投资战略

通过方案研究, 找到企业投资目标、确定投资规模, 对资金的组合运用的策略。企业的投资是企业对企业拥有资金的使用, 可以是企业的固有资金也可以是借贷, 主要目的是使企业能够顺利的进行经济运行, 达到企业扩张或盈利的目标。

2.3 收益分配战略

收益分配战略是指为了保障企业和股东的长远利益, 将企业运营所产生的利润进行保留以及按照一定比例进行分配的战略。对社会剩余产品的分配时收益分配的根本, 它充分了利用了价值形式, 企业的收益分配需要满足保障股东利益和企业利益这两个方面。

3 财务管理目标对企业财务战略选择的影响

3.1 财务管理目标对资金筹集战略选择的影响

在一个企业的状况和环境都是确定的时候, 企业能够拥有的资金总量不是无限的。因为资金不是无限的, 所以企业开展各种活动额时候, 资金的调配和供给就形成了阻碍企业发展的关键因素。在资金的需求上, 企业既要保障企业各项活动的顺利进行, 又要确保这些资金使用的有效性和高效性, 让企业的资金使用的更合理。

3.1.1 筹资目标战略。任何战略的实施都是以制定目标为前提, 资金

筹集战略也不例外, 资金筹集战略明确了企业资金筹措的特征和方向, 能够对资金筹集活动作出一个预测, 成为了筹资工作的依据和指南。在利润最大化理财的目标下, 资金筹集战略的制定需要考虑企业的正常运营, 保障企业各项活动的顺利开展, 在满足这两点的前提下, 去降低资金的使用成本。利润最大化的实现需要企业从减低成本入手。企业价值最大化目标在确定筹资目标时, 除了考虑资金的成本, 还要将时间价值、风险等等都纳入考虑范围。3.1.2资金来源结构战略。资金来源结构要符合财务管理的目标, 对达到财务管理目标具有推动作用, 这是选择企业资金来源结构的主要标准。企业最大化的实现, 要结合多个方面来考虑, 企业自身特点、环境、资金的可行性、资金来源结构成本以及风险性, 都是需要去考虑的。3.1.3筹资方式战略。筹资方式战略有几种情况:内部型筹资战略、金融型筹资战略、证券型筹资战略和联合型筹资战略。内部型和金融型筹资战略适合企业利润最大化的目标。它对闲置资金的充分利用, 使成本下降, 让资金得到释放。当内部筹资无法达到筹资目标时, 可以用金融型筹资战略, 这样的成本低。金融型筹资战略适用于企业价值最大化的实现, 与金融机构合作, 获得金融机构的贷款。这样的风险适中, 成本不高。找到最好的资本结构, 以符合企业特点和规模, 让企业的筹资达到目标, 保证企业的长远发展。

3.2 财务管理目标对资金投资战略选择的影响

3.2.1 投资规模战略。

稳定性投资战略、扩张性投资战略、紧缩性投资战略都是投资战略的内容。保持目前投资水平的投资战略叫做稳定性投资战略。目地是扩张企业版图和规模的投资成为扩张性战略投资, 这样能够增加企业经营项目和产品, 扩大市场占有量。缩小现有投资叫做紧缩性投资战略。企业大都追求最大化利润, 所以让企业能够稳定的发展是企业所需要的, 一般都会选取稳定性投资战略。3.2.2投资投向战略。投资投向战略分为专业化投资和多样化投资。专业投资指的是企业经过长期的经营, 将重点放到企业的优势项目上, 投资的目的只是针对这些产品或业务的扩张, 提高市场规模, 对企业的经营结构和市场结构没有变化。多样化投资是指企业将投资的方向分为不同的类别, 对市场上的不同产品和业务分散投资, 这样的投资对企业的结构和市场结构都会起到改变。专业化投资战略符合利润最大化目标, 所以这样的战略符合企业的要求, 而从风险的角度看, 企业价值最大化目标从理论上应该选择多元化投资战略。3.2.3投资资金密度战略。投资资金密度战略可分为资金密集型投资战略、技术密集型投资战略和劳动密集型投资战略。资金密集型投资战略是指对企业需要进行投资的方向在长期的过程中投入大量的资金, 资产的运用是实现这些投资方向的基本要求。技术密集型投资战略是指企业需要对投资方向在长期的过程中投入大量的技术, 重点放在技术的研发阶段。劳动密集型投资战略是指企业需要对投资方向在长期的过程中投入大量的劳动, 劳动的投入是实现这些投资方向的基本要求。达到利润最大化目标选择战略目标时要考虑资金、技术和劳动力的关系, 从中获得最大利润。达到企业价值最大化目标选择战略目标时要考虑企业的特征和方向, 把风险减到最少。

3.3 财务管理目标对收益分配战略选择的影响

收益分配战略涉及了企业的再投资战略, 主要是对企业选择股利政策而制定的财务战略。企业在制定股利政策时, 股东利益和企业的发展潜力都需要考虑到。要保证企业的长期发展和利润最大化, 对企业资金的使用倾向于再投资, 将企业的留存再投资, 去减少企业的负债, 减少筹资成本。所以企业会选择剩余股利政策, 将大部分的收益用作企业再投资, 让企业发展。企业价值最大化目标为了企业的长期发展, 要让股东对企业投资具有信心。财务投资具有风险性, 所以需要在不同时段对股利分配作出调整。企业价值最大化目标倾向于这种股利政策。

摘要：企业财务管理目标的制定能够直接影响企业财务活动的方向, 现在的企业已经意识到财务管理在企业管理中所占的重要性, 所以财务管理目标可以说是企业的战略方向。针对企业特点, 制定出相应的企业战略目标是让企业良好发展的基本条件。下面从资金筹集战略、资金投资战略和收益分配战略去剖析现代企业财务战略对于企业来说的影响以及财务管理对企业财务战略选择的影响。

我国企业财务战略选择初探 篇7

关键词：生命周期,波士顿矩阵,价值创造,现金余缺,财务战略

一、财务战略的种类

(一) 宏观分类

宏观来说, 财务战略作为企业财务管理的一个构成模块, 从这一角度可将其分为:筹资战略、投资战略以及分配战略。 (1) 筹资战略。指企业在总体战略的指导下根据企业内外环境的分析和对未来趋势的预测, 对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划, 确定合理的筹资结构, 其中可供选择的筹资方式有内部筹资、股权筹资、债券筹资和销售资产。 (2) 投资战略。指通过资金的组合及运用以解决与企业长期发展战略有关的资金投放和运营管理的方向、规模、结构等重大问题, 其中可供选择的投资工具有初级金融产品以及衍生的金融产品。 (3) 分配战略。指对企业盈余进行分配与留存的选择策略, 其中最重要的是选择股利分配政策, 这主要有固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

(二) 微观分类

微观来说, 财务战略是为了适应企业总体战略的实施, 从这一角度可将其分为:扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略。 (1) 扩张型财务战略。指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。这是快速扩张企业通常采用的财务战略, 一方面大力举借负债;另一方面, 减少或不发放股利, 从而呈现出“高负债、高收益、少分配”的特征。 (2) 稳健型财务战略。指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。这是进入成熟期的企业通常采用的财务战略, 一方面调整资本结构, 减少偿债压力;另一方面, 对企业盈余进行分配, 满足股东的期望, 从而呈现出“适度负债、中收益、适度分配”的特征。 (3) 收缩型财务战略。指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。采用这种战略的企业一般是经营处于衰退期, 在盈利受挫的情况下大力发放企业盈余回馈股东, 同时, 减少负债额度, 节约企业成本支出, 从而增强主导业务的市场竞争力, 所以, 该战略呈现“低负债、低收益、高分配”的特征。

二、财务战略选择的定性分析

依据产品的销售额按时间分布构建图形, 可得出一条先扬后降的产品生命周期曲线。该曲线可划分为四个阶段:引入期、成长期、成熟期和衰退期。若以产品的市场增长率为纵坐标, 以产品的市场份额为横坐标构建波士顿矩阵, 则所形成的四个象限可将产品分类为:问号产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品。这些分类正好反映了产品在每个生命周期时的特征。若将产品的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来, 可得出图1所示的新矩阵。采用此矩阵来分析企业财务战略选择的方法便为定性分析方法。现逐一对每一阶段的财务战略展开分析。

(一) 引入期的财务战略

处于引入期的企业经营风险最高, 此时企业采用权益融资来支撑日常经营, 所以财务风险非常低。为了获得企业的快速增长, 企业会选用零股利的股利分配政策, 采取稳健型的财务战略。

(二) 成长期的财务战略

进入成长期后, 企业的经营风险比引入期有所下降, 此时企业的经营资金也主要以权益融资为主, 但也会引入少量的债务资金, 所以财务风险较低。为了在促进企业成长的同时而回馈股东, 企业会选用很低股利支付率的政策, 采取扩张型的财务战略。

(三) 成熟期的财务战略

处于成熟期的企业在行业中已经稳定, 销售额很大且稳定。为了获得负债的杠杆效应, 此时企业经营中以权益和债务融资为主, 所以财务风险处于中等。大量正的现金流使企业选用高股利支付率的政策, 同时, 为了更大增加市场份额, 经营中采用相关或非相关多元化的经营策略, 所以财务战略也是多种方式的结合。

(四) 衰退期的财务战略

进入衰退期, 企业的经营风险最低, 支持企业经营的资金依旧以权益和债务融资为主, 由于企业的现金流快速下降, 所以财务风险最高。产品消极的增长前景不会再让企业利用盈余资金来进行投资, 相反会促使他们采用全部分配的股利政策, 选择收缩型的财务战略。

三、财务战略选择的定量分析

财务战略的实施是为了实现财务管理的目标, 也就是创造价值。这个目标可以用企业的市场增加值来衡量, 而此目标由三个因素来决定:投资回报率、资本成本和销售增长率, 其中前两个因素的大小决定了企业是否在创造价值。企业在发展的过程中需要筹集资金, 反映企业资金的余缺可以用两个指标来衡量:销售增长率和可持续增长率。若计算企业的上述四个指标, 将反映价值创造与现金余缺联系起来, 可构建图2的矩阵, 采用这种分析的方法便是定量分析法。现将逐一对每个象限内的情况展开分析。

(一) 增值型现金短缺 (第一象限)

对于为股东创造价值的现金短缺, 首先应当判明这种高速增长是暂时性还是长期性的。对于暂时性的高速增长应通过借款来筹集所需的资金, 待到销售增长率下降后企业利用多余的现金来归还借款。对于长期性的高速增长, 资金的需求可通过两种途径来解决: (1) 提高可持续增长率, 使之向销售增长率靠拢。满足这一目标可采用两种方法:一是提高经营效率, 包括通过降低成本和提高价格来提高税后经营利润率与降低营运资金、剥离资产和改变供货渠道来提高经营资产周转率;二是改变财务政策, 包括停发股利和增加借款比例。 (2) 增加权益资本。满足这一目标可通过增发股份和兼并成熟企业的方法来实现。

(二) 增值型现金剩余 (第二象限)

对于为股东创造价值的现金剩余, 主要是要利用剩余的现金来实现销售的迅速增长, 使增长率接近可持续增长率。满足这一目标可通过两种途径来解决:一是加速企业增长, 包括通过扩大产销规模、增加生产线和增加分销渠道的内部投资与收购相关业务来实现;二是分配剩余的现金, 包括增加股利支付和回购股份。

(三) 减损型现金剩余 (第三象限)

对于减少股东价值的现金剩余, 主要是企业的盈利能力差, 而不是增长率低, 这表明企业的资源未得到充分的利用, 所以, 应寻求提高投资资本回报率或降低资本成本的途径, 使投资资本回报率超过资本成本。满足这一目标可通过三种途径来解决:一是提高投资资本回报率, 包括通过扩大规模、提高价格和控制成本来提高税后经营利润率与降低应收账款和存货的资金占用来提高经营资产周转率;二是调整资本结构, 降低资本成本;三是当前两种方法都不可行时, 应将企业出售。

(四) 减损型现金短缺 (第四象限)

对于既在蚕食股东财富又面临现金短缺的企业, 应迅速解决问题。为此可供选择的战略有两种:一是针对低盈利能力是本企业所面临的独有问题的企业, 他们有能力来扭转价值减损的局面, 则可选择彻底重组的方法;二是针对低盈利能力是整个行业的衰退所引起且需各企业来共同承受的企业, 他们已没有能力来扭转这种价值减损的局面, 需尽快出售来减少损失。

四、结论

财务战略要谋求企业资金均衡有效的流动而实现企业的目标, 为了加强企业的财务竞争优势, 需在SWOT分析的基础上, 对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略的正确选择要依据企业在发展中的财务数据, 在分析中来选择适合企业当前发展的财务战略。

财务战略的实施要与企业的生命周期相适应。处于不同发展阶段的企业拥有不同的经营风险, 财务战略的实施要使经营风险与财务风险的总和在企业可接受的水平之内。这就要求企业首先计算其产品的市场份额和市场增长率, 找出企业在波士顿矩阵中所处的位置, 然后采用波士顿矩阵与生命周期理论的结合, 运用定性分析的方法找出适合企业的财务战略。

财务战略的实施要与企业的增长率相适应。微观来说, 财务战略的实施是为了满足企业在资金缺乏时筹资来保障企业正常的成长, 在资金剩余时投资来保障企业资产的保值增值;宏观来说, 财务战略的实施是为了满足企业财务管理的目标, 保证企业市场价值增值。在进行财务战略选择时, 应根据企业的发展目标来计算企业的增长率, 使之与可持续增长率进行比较, 从而判断企业是处于资金缺乏还是资金盈余, 确定企业是需要筹资还是投资, 然后计算资本的投资回报率和资本成本, 确定资金投入企业后是在增加企业的价值还是减损企业的价值, 从而确定有没有资金投入的必要性。因此, 运用此定量分析的方法可帮助企业选择正确的财务战略。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社, 2010.

[2]张建春.基于企业生命周期的财务战略研究[D].北京:北京邮电大学, 2008.

财务表现及战略选择 篇8

一、上市公司财务质量相关概念

(一)资产质量

资产质量是指上市公司在对特定资产进行管理过程中,该特定资产能够满足公司预期的质量,其主要包括:资产的变现、单独增值、被利用以及同其他资产组合增值等方面质量。从上市公司的财务管理方面来看,资产对于不同的上市公司其表现的贡献能力可能不同,所以资产具有相对有用性。这一特性为上市公司的重组增值奠定了基础。

(二)资本结构质量

资本结构治理是指上市公司目前的资本结构同公司目前和未来经营发展相适应的质量。具有良好资本结构质量的上市公司在融资能力、债务偿还能力等方面都很强。并且,拥有合理的杠杆比率以及高于平均资本成本的资产报酬率等。 反之,如果上市公司的资本结构质量不好,其将面临融资困难、债务偿还能力差以及资产回报率低等问题。

(三)利润质量

利润质量是指上市公司在利润形成、结构以及结果等方面的质量。通常来讲,当上市公司的业务具有良好的市场份额,合理的利润结构以及大量的利润相关净资产增加额时,公司的利润质量较高。反之,如果上市公司的业务缺乏良好的市场前景以及合理的利润结构,并且,公司对利润支付能力较差时,上市公司的利润质量较差。

(四)现金流量质量

现金流量质量是指公司的现金流量依照上市公司预期目标进行周转的质量。通常来讲,当公司的现金流量能够顺利周转,并同上市公司的长短期发展目标有效适应时,该上市公司的现金流量质量较高。

二、上市公司财务质量评价指标体系

(一)资产质量评价指标

(1)经营效率指标。上市公司的资产利用效率通常被称为公司的经营效率。主要包括:存货周转率。存货周转率即上市公司一个财务周期内,存货进行周转的次数。周转率越高,公司的经营效率越高;流动资产周转率,其反映了上市公司的流动资产周转速度;固定资产周转率。上市公司的销售收入同固定资产净值的比值。其用来对机械设备等固定资产的利用率判断;总资产周转率。其能够将上市公司的所有资产的管理质量以及利用效率反映出来;不良资产率。其能够有效揭示出上市公司的资产管理问题。为资产管理改革提供依据。(2)偿债能力指标。主要包括:流动比率,即流动资产和负债资产的比值;速动比率,速动资产同流动负债的比值。这两个指标能够反映出上市公司的资金流动性;应收账款周转率。周转率越高,上市公司的资产流动性越强, 偿还能力较高;资产负债率。该指标能够判断出上市公司的负债水平。

(二)资产结构质量评价指标

(1)资产结构与成本对比关系指标。单位资产成本报酬率是指上市公司息税前利润同总资产比值。上市公司用该指标诠释资本结构与成本之间的关系。(2)资本结构情况指标。产权比率。能够反映出上市公司的基本财务结构稳定性;股东权益比率。能够反映出上市公司的资产当中所有者的投入比例;资本固定化率。该指标能够反映出自由资本在长期资产中的数额比例。

(三)利润质量评价指标

(1)获利能力。净值产报酬率。能够反映出上市公司资产的综合利用效率。总资产报酬率。是上市公司资产运营收益的重要评价指标;销售毛利率。能够反映出上市公司产品的市场竞争力以及潜在获利能力;销售净利率;营业利润率。 反映上市公司的获利能力;主营业务利润率。能够反映出上市公司的主营业务获利能力。(2)成本控制指标。三项费用增长率。该指标能够有效地反映出上市公司的经营成本。

(四)现金流量质量评价指标

(1)支付能力指标。购物付款比率能有效反映出上市公司购货成本中的实际付现成本。(2)现金流量结构情况指标。现金流量比率能将支撑上市公司运营与发展的大部分现金来源反映出来,是上市公司运营质量的衡量标准。

三、基于财务质量的上市公司财务管理战略选择

(一)财务战略

财务战略(financial strategy)是指为了有效促进企业的资金流动均衡、高效,进而达到企业的整体战略目标。企业的决策者在对企业内外部环境细致分析之后,对企业的资金流进行了整体性、全局性以及创造性的规划。一般来讲,上市公司的财务战略重点包括:筹资、投资以及资金的分配。

(二)基本财务战略选择

(1)筹资战略。当上市公司同时拥有高利润质量和高现金流质量时,筹资的战略主要可以从这两个方面考虑。首先,由于上市公司此时的财务风险较低。经营资产可以实现价值最大化。所以,上市公司可以适当增加一定的债务。其次, 上市公司的融资可能较为困难。因为部分财务状况良好的上市公司可能会因为缺少适时的新产品,而缺乏发展潜力。所以,上市公司可以积极引进新技术或者具有发展潜力的新领域。当上市公司存在高利润质量、低现金流质量时,其可能会面临更大的经营风险。此时,上市公司应该尽量借助筹资扩大权益资本。其中债务融资方法相对权益融资更加适合该阶段的上市公司。当上市公司存在低利润质量、高现金流量质量时,上市公司处于内源融资薄弱阶段。所以,应加大外源融资力度,弥补融资不足问题。这一融资方式尤其适合高新技术上市公司。当上市公司存在低利润质量和低现金流量质量时,说明上市公司的产销都走下坡路,经营状况不良。 所以,上市公司此时可以采取一体化战略或者多元化战略,实现有计划的战略并购。但是,这种战略需要大量的资金投入。上市公司也可以进行新业务投资,但是在投资初期,资金周转率会很低,可以积极借助新项目进行股权融资。至于债务融资需要慎重考虑。 (2)投资战略。当上市公司处于高利润质量和高现金流量质量时, 说明其公司产品的市场份额很大,并具有一定的品牌效应。此时, 产品处于高销售、高利润阶段,但是销售额却不能在短时间内大幅度增长。所以,对新产品或者新行业进行投资是一个较好的财务管理策略。当上市公司处于高利润质量和低现金流量质量的财务状况时,说明其新产品的销售规模不断扩大,公司规模亦是不断扩大。但却面临较大的经营风险。此时,上市公司可以考虑加大流动资产,促进销售额提高。当上市公司处于低利润质量和低现金流量质量时,说明上市公司资金不足,资金补偿不及时。此时上市公司可以考虑降低市场占有率,压缩投资,控制成本等。亦可以扩大其业务经营广度以及深度,提升公司价值。也可以将投资重点放到具有市场潜力的新业务上面。(3)分配战略。当上市公司处于高利润质量和高现金流量质量时,上市公司在不开拓新业务情况下,可以选择提升公司的股利支付率或者进行股票回购。同时,高留利政策也是一个很好的选择,其可以加大股东的支持力量,有利于资金再募集,以便于公司扩大现有产品市场份额。当上市公司处于高利润质量和低现金流量质量时,上市公司可以适当降低公司的现金股利或者采取有效的利润分配政策。当上市公司处于低利润质量和高现金流量质量时,可以选择不分配股利或者利润政策。当上市公司处于低利润质量和低现金流量质量时,上市公司可以对公司的利润留存比例进行合理确定,并适当调整利润分配方式。有效提升公司的潜在收益能力,进而有效增加上市公司的总价值。

(三)特殊财务战略选择策略

当上市公司处于高资产质量和低资本结构质量、低资产质量和高资本结构质量以及低资产质量和低资本结构质量时,基本财务战略已经不适合上市公司的财务管理策略选择。此时,上市公司的财务管理工作重点应该放到公司重构上面。上市公司重构是指上市公司对现有的发展目标、资源以及组织体制进行重新定位、配置以及构造和调整。进而有效地适应内部环境以及外部环境变化,帮助公司摆脱逆境,扩大市场竞争优势。其中上市公司重构主要包括:业务、资产、财务以及组织重构。 (1)业务重构。业务重构是为了形成新的业务组合,形成新的地区业务分布。具体方式包括业务剥离与资产出售、业务分离与股权分立、分拆(将不同的业务分开并设立专门机构管理)、上市公司创建、并购等。其中,对于采取了多元化战略,而没有形成核心竞争力的上市公司,应该对上市公司盈利能力较差,或者对于形成核心竞争力帮助不大的业务单元实行剥离;对于上市公司过度扩展和过剩生产能力的迅速增加的一些行业,如家电行业,过剩劳动生产力增加,导致利润越来越薄,或者上市公司的主要市场已经趋于饱和,市场消费能力走低的宏观产业环境恶化的上市公司,应该考虑上市公司业务的地区性转移;对于已经在一个领域拥有核心竞争力和竞争优势的上市公司,可以通过简单的改组其他公司、提高上市公司的潜能来达到。(2)资产与财务重构。为了更好地促进上市公司的资产与财务管理优化,上市公司时常进行资产与财务重构。 其中,财务重构主要是指上市公司在财务政策的制定与执行上做出相应的调整,其调整的内容往往是与业务重构相对应的。如资产置换、股权分立以及债务变动等。其中,资产剥离是较为常见的。其是指上市公司出于战略目标实现或者现有经营管理需要等方面的考虑,将公司的部分子公司或者某些产品生产线出售给相关的上市公司,从而获取一定的转让资金或者其他企业的证券。从投资角度来讲,这也是一种行之有效的投资方式。国内很多上市公司借助资金剥离方式,将某些经营亏损的子公司或者生产线转化成自身未来发展的资金支持,并使得公司的战略发展目标更为集中,公司的管理效率显著提高,进而有效地加大了公司的盈利能力。(3)组织重构。为了更好地实现组织体制的灵活以及高效,上市公司的组织重构已经成为了一个重要研究内容。相对来讲,组织重构主要是从业务、资产、规模以及转换机制等方面实施的。其中,债务重组。 通过债务重组,虽然不能立即改善债务人的盈利能力,但是却能提高债务上市公司的资产负债率,减轻其财务负担。此外,债务重组还可以实现非流动资产偿还债务,使得债务上市公司有机会盘活其闲置资产,减少利用效率不高的资产,从而提高资产质量;股权结构调整。可供考虑的股权结构调整的方式有:债务转化为资本、 对当前的公司股权结构进行调整、从公司内部或外部拓展股东范围、公司之间吸收股份、新设合并等;破产清算。由于上市公司在体制以及技术或增长方式等方面存在诸多不利原因,很可能导致其出现资金亏损,以至于负债率居高不下等问题。在激烈的市场竞争环境中,很容易在其他公司的“作用”下,走到破产的地步。此时,上市公司往往选择破产清算。

四、结论