战略性矿产资源

战略性矿产资源（通用12篇）

战略性矿产资源 篇1

战略性矿产资源是国民经济建设与社会发展的重要物质基础。随着我国经济的快速增长, 经济社会发展面临的资源约束矛盾日益明显, 尤其是石油、铁矿石等战略性矿产资源的短缺已经影响到我国全面建设小康社会的进程。可以说, 没有战略性矿产资源的安全, 就没有现代经济与社会的健康发展。因此, 我们必须加强战略性矿产资源储备研究, 以确保我国战略性矿产资源的安全。

1 战略性矿产资源的内涵

首先, 它对一个国家的发展、稳定和国际竞争力具有重要战略意义, 对国防安全、经济安全以及经济社会可持续发展等有着重要影响和制约作用。和平时期能够稳定、持续供应, 并保持适度的战略性矿产资源储备, 能够应对国内外突发事件。拥有战略性矿产资源的多少是体现一个国家综合国力的重要指标。

其次, 战略性矿产资源具有自然资源的属性和商品的属性。战略性矿产资源和战略性物资是两个完全不同的概念, 尽管二者都是生产力的重要组成部分, 强调实现国家意志和国家目标的战略地位, 但是前者属于自然资源的范畴, 而后者是劳动成果或产品。

再次, 战略性矿产资源是一个动态的、与时俱进的概念, 不同历史时期, 战略性矿产资源具体矿种的确定随着国民经济建设的需要、战略性矿产资源开发利用状况以及矿业市场供需关系的改变而改变。

2 战略性矿产资源储备的形式

国际上的战略性矿产资源储备基本上有两种形式:矿产品储备和矿产资源基地储备两类。相比较而言, 战略性矿产资源战略基地储备成本低、储备安全, 缺点是动用起来周期长, 对短期的供应中断和价格变化的反映能力弱;矿产品储备成本较高, 运营管理较为复杂, 但其优点是可以快速投放市场保证及时供应。

2.1 矿产资源基地储备

战略性矿产资源基地储备, 系指将某些已知蕴藏有或可能蕴藏有重要战略矿产的地区, 或某些已探明储量的矿地, 作为战略保留基地, 不准进行商业性勘察开发, 仅供国家非常时期使用。具体做法是, 通过法令将这些地区从矿法的管辖范围内撤出来或进行专门的规定, 在战略储备基地内, 由国家投资普查 (有时也进行勘察) , 除非经特别许可, 不向矿产勘察和矿业公司签发探矿许可证和采矿许可证从事商业性勘察开发活动。

2.2 原料型或产品型储备

从美、日等国的石油储备可以看出, 各国的原料型或产品型战略石油储备对象大多为原油。因为战略储备的储备油一般要长期储存, 而原油比其他任何油品及天然气都易于运输和储存, 比较适合进行长期储备。另外, 也可以借鉴日本的做法, 在我国经济发展速度快且能源缺乏的东南沿海地区, 建立液化天然气的储备。通过大型液化气船, 从东南亚国家进口液化天然气, 除供沿海地区消费外, 还可以建立若干液化天然气储备基地, 作为国家战略石油储备的组成部分。其他的战略性矿产资源也可以参照石油的做法建立产品型储备。需要说明的是, 要结合具体的矿种选择战略性矿产资源战略基地储备, 选择原料型或产品型储备, 或者两种方式兼备。

3 战略性矿产资源储备的运作

3.1 战略性矿产资源储备的主体

战略性矿产资源储备主要有两种实现方式:一种是参照美国的方式, 即由国家财政支持建立国家储备;另一种是按照日本的模式, 即开始以民间储备作为储备的主体, 逐步增加国家储备的比重, 走国家与民间相结合的道路。中国目前还没有石油储备方面的法律、法规, 如果把企业作为储备的主体, 不仅没有法律依据, 而且实施起来会非常困难。但考虑到我国建设资金比较紧张, 不可能像美国那样完全由国家出资建立战略储备, 也应该把民间的储备作为国家储备的重要补充, 积极鼓励有能力的生产、流通和消费企业进行必要的储备, 尽快建立我国的战略性矿产资源储备体系。我国在国家战略储备之外, 还可以通过立法规定要求企业在正常的商业储备之外, 承担一定的为国家和社会服务的储备。

3.2 战略性矿产资源储备目标的定位分析

对于因短缺而易受冲击矿产品, 其储备量确定的影响因素有:矿产品用量指标;其他资源替代量指标;开采量与经济可采储量比指标。从经济价值方面分析:矿产品产值占矿业总产值比重指标;该类矿种矿业及相关产业产值占国民生产总值的指标。

对于依赖国外资源, 需要大量进口才能满足需求的矿产, 其储备量确定的影响因素为:资源对国外的依赖程度指标, 即我国矿产品进口量与消费量之比;资源经济对国外依赖程度, 即矿产品进口额占全部矿产进口额的比重;矿产品贸易逆差;矿产品进口贸易绝对值。

3.3 战略性矿产资源储备的购入制度

储备的购入制度由购入条件和购入程序两个部分组成。

3.3.1 购入条件

购入条件一般由法律来规定, 根据各国法律的规定, 购入的条件至少有两个, 一个是目标条件, 另一个是市场条件。下面分别介绍:

(1) 目标条件。根据各国储备目标确定后, 当储备的资源数量达不到法定储备目标时, 来确定购入资源的种类和数量。如美国储备法规定, 在储备量低于目标量时, 购进物资, 有财政支出时, 需提交国会通过。韩国规定储备的品种必须具备下列条件之一:主要依赖进口的物资;对国民生活安定具有重要影响的紧要物资;从稳定物价和调节供求方面认为有必要采取紧急对策的物资。

(2) 市场条件。根据储备物资的价格因素, 来选择储备的时机。美国法律规定, 购进和抛售均需服从竞争原则。

3.3.2 购入程序

各国法律对资源储备的购入都设立了一套程序, 如美国根据战略物资储备法进行储备时, 储备需要提交国会通过或总统批准。日本确立了储备审议会制度, 来决定重大的战略性矿产资源储备。

结合我国具体情况, 我国石油储备的购入制度可以设计如下:国家储备石油的存储分为石油购买和入库保管两部分。国家石油储备局根据石油储备的总体规划和国际、国内的实际情况, 制订国家石油储备的采购计划, 报国务院 (国家储备中心) 批准后下达。国家储备石油的采购计划由国家石油储备经营管理公司负责具体执行, 采购的渠道可以是国家石油储备经营管理公司自行在国际市场采购, 也可以委托石油进口商采购, 还可以采用政府采购的形式进行招标。国家石油储备经营管理公司在采购储备石油的同时, 要向国家石油储备局提出储备石油储存计划, 经批准后, 确定委托哪些国家储备基地具体承担储存任务, 并同这些国家石油储备基地签订委托储存石油的合同。国家石油储备基地则根据合同安排好国家储备石油的接卸和储存。国家石油储备经营管理公司对国家储备石油拥有所有权和控制权, 根据合同向国家石油储备基地支付代储费用。国家石油储备基地只负责储存保管好国家储备石油, 如果没有国家石油储备经营管理公司的指令或授权, 无权对国家储备石油进行处置。

3.4 储备动用制度

资源储备的动用制度是资源储备发挥作用的体现, 建立资源储备制度的目的就是当出现了法定的动用条件时, 启动动用程序, 释放储备的资源, 实现资源储备的保障功能。所以, 资源储备的动用制度是资源储备的核心制度之一。主要包括储备动用的条件和程序。

3.4.1 动用条件

对于动用储备, 各国都设立了不同的条件, 一般有:储备物资的市场条件、紧急状态、储备目标的变更、国内市场需要等。储备物资的市场条件。如美国规定, 当储备量超过储备目标, 不抛售会造成损失, 购进和抛售均需服从竞争原则;动用储备要符合竞争性销售原则。紧急状态。美国国会授权总统在紧急状态下可动用储备, 而且对“紧急状态”也有较明确的定义。储备目标的变更。根据最新修订的战略物资储备法, 在以下四种情况下可放出储备物资:容易腐蚀的物资需要更新时;储备物资落后于时代, 需要更新换代时;因其他原因修改储备目标时;国家处于紧急状态时。国内市场需要。美国总统从国防上认为需要抛售时, 经国会批准, 可以抛售。我国战略性矿产资源储备的动用条件可以参考美国的标准。

3.4.2 动用程序

在日本, 储备的放出必须按照有关法律的程序进行。日本矿产资源利用的重大决策都必须经过有关的审议会审议, 审议结果, 有的进入法律条文, 有的经过通商产业省大臣批准后, 直接实施。矿产资源储备决策也严格施行审议制度, 如储备矿种的确定, 目标的调整, 储备放出的时机、方式、数量等。美国总统从国防上认为需要抛售时, 经国会批准, 紧急情况下, 由总统签署命令, 方可动用战略石油储备。我国可以采用日本和美国折中的动用程序。

4 战略性矿产资源储备的政策措施

4.1 制定国家战略性矿产资源储备法

制定国家战略性矿产资源储备法, 为战略性矿产资源储备工作的顺利开展提供法律保障和依据。要明确战略性矿产资源储备的法律地位, 将战略性矿产资源储备的相关问题, 如储备的目的、规模、管理模式、资金来源、储备方式、储备使用等问题, 用法律的形式严格界定下来, 确保实施战略性矿产资源储备的有效性。

4.2 完善战略性矿产资源储备的管理体系

要完善战略性矿产资源储备的管理体系, 应设立一个专门的权威机构来统一管理国家战略性矿产资源储备工作。

(1) 研究我国的资源储备方针、政策, 制订全国的资源储备计划, 确定储备种类、数量和储备方式, 建立必要的规章制度, 对全国的资源储备工作进行宏观调控和指导, 并直接负责矿产储备情况的监督和巡查。

(2) 建立全国战略性矿产资源储备动态信息数据库, 随时监测全国各地的资源储备情况, 并根据各区域的储备动态, 对全国储备情况进行调控。

(3) 与战略性矿产资源行业协会保持密切联系, 随时关注国内外的战略性矿产资源相关信息, 包括国内供给需求状况、国际供给需求状况、贸易市场的贸易情况等, 把握战略性矿产资源实际供需状况, 监控国家战略性矿产资源安全状况的变动。

摘要：随着我国经济的快速增长, 经济社会发展面临的资源约束矛盾日益凸显, 已经影响我国全面建设小康社会的进程。没有矿产资源的安全, 就没有现代经济与社会的健康发展。因此, 我们必须加强矿产资源储备研究, 以确保我国矿产资源的安全。

关键词：矿产资源,储备,运作,政策

参考文献

[1]齐亚彬.中国矿产资源储备问题研究[J].资源产业, 2002 (6) :53-54.

[2]王玉平.中国矿产资源储备战略研究[J].中国矿业, 1998 (6) :19-22.

[3]陈毓川.建立我国战略性矿产资源储备制度和体系[J].国土资源, 2002 (l) :20-2l.

[4]王晓东.战略性矿产资源储备规模及其管理研究[D].中南大学硕士论文, 2005.

战略性矿产资源 篇2

(一)学科和专业难以整合

高校合并后，必须要面对学科或专业的融合和发展，而在现实中，这个问题的解决往往面临着很大的困难。第一，相同类别的学科或相似的专业在学校合并后发展的方向很难确定。合并后，由于资源有限，或学校战略定位和目标发生了改变，一些重点学科或专业不再像以前那样受到重视，造成教师流失或消极怠工。尤其是高质量的教师流失，会给学校发展造成不利的影响。云南大学和昆明理工大学的合并就是一个典型的例子。最主要的原因就是双方学科存在冲突性[2]。第二，同类学科或相似专业的发展层次存在着问题。学科或专业的发展与学校的定位一致。合并后高校的战略定位一般会以合并中较高层次学校为标准，这就容易造成原来较低层次学校的发展面临困难，要想跟上学校发展的步伐，必须实现跨越式发展，否则合并将成为学校发展的包袱或负担。

(二)办学特色难以整合

合并之前，每个学校都有自己的办学特色，都有自己的学校战略定位和发展规划。合并之后，原本就不同的办学精神、办学风格、学术传统、管理方式要想得到完美整合确实不是易事。

二、高校合并后战略性人力资源管理的实施路径

(一)战略性人力资源的配置

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于组织的战略目标，来配置所需的人力资源。根据战略要求来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有员工进行职位调整和职位优化，建立有效人员退出机制以输入满足组织需要的人员，实现人力资源的合理流动。高校合并以后，必须对人力资源进行重新配置，以适应合并后学校确立的新的战略目标。人力资源的重新配置要根据学校教学、科研、行政管理、后勤服务等不同的需要和不同的职能部门进行合理的配置。在配置过程中应注意以下几点：(1)配置的数量和质量要合理，符合合并后学校发展的实际需要，防止机构人员臃肿。(2)各学科和专业的配置要合理。高校人力资源配置要根据学科和专业的发展需要来配置，因为学科和专业的发展是高校发展的依托，是高校发展的助推剂。只有学科和专业取得了应有的发展，才能推动学校的进一步发展。(3)学识层次配置要合理。高校在人力资源配置过程中，要实现人力资源的年龄结构、学历层次、学缘结构和教师队伍内部结构的合理。

(二)战略性人力资源的开发

战略性人力资源开发的核心任务是对组织现有的人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足组织战略的需要。根据组织需要，组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和教师职业发展规划来促进教师和学校同步成长。合并后的高校人力资源丰富，其战略性人力资源开发应该从以下几个方面着手。1.对高质量、高素质的人才进行高层次培训，以满足高校合并后新的战略定位和目标。高素质、高质量的教师是带动其他教师发展，推动学校实现新的战略目标的关键力量。如果不对这部分教师进行培训或关注，可能会使他们自认为不再受到重视，从而导致恶性循环，轻者消极怠工，重者选择离职，另寻发展空间。这对学校将是重大的损失。2.对普通教师进行职业发展培训。高校合并之后，各个学校的教师水平定然是参差不齐。合并之前，每个学校的教师都有各自的学术习惯、思维方式、教学风格等。合并之后，学校有了新的战略目标，为了适应新的战略目标，必须对所有的教师进行培训，以尽快地整合资源，促进学校的发展。3.制订教师职业发展规划。合并之后的学校教师都应该顺应学校新的发展需要，制订教师职业发展规划。在教师职业发展规划的指引下，教师能一步步地为实现自己的目标而不懈努力奋斗。教师个人在取得发展的同时，也将推动学校的发展，实现教师和学校的同步成长。

(三)战略性人力资源的评价

人力资源评价是组织根据人力资源的心理、兴趣、知识、能力、身体和工作绩效等基本情况对人力资源的价值(包括现有价值和潜在价值)作出估计和判断的过程。它主要为组织甄选和合理使用人力资源提供合理的和客观的决策依据。合并之后的`高校在评价人力资源过程中，要选择新的评价指标并形成新的评价体系，不能再继续使用之前的评价体系。在新的评价体系中要注意以下几点。

1.评价应基于绩效，打破过去的平均主义。

绩效评价是根据教师个人需要达成的绩效标准对其在当前及(或)过去的工作绩效进行评价。在进行绩效评价的过程中要做到：首先，要制定新的工作标准。其次，根据制定的标准对教师的实际工作绩效进行评价。最后，为激励教师消除绩效缺陷或继续保持优良的绩效水平，要向教师提供反馈[3]。

2.评价要避免几个问题，以免影响对教师的公正评价。

评价标准模糊不清;晕轮效应，即评价者对于被评价者在某个具体特征上得到的评价结果对被评价者的总体印象所产生的影响;居中趋势，即评价者把所有被评价者的成绩确定在平均水平上;近因效应，即评价者由于受到被评价者最近表现的蒙蔽，忽略了其在过去的整体的表现。

(四)战略性人力资源的激励

高校合并后，对学校全体员工的激励显得更为重要，因为只有采取合适的激励手段，调动员工的积极性，才能促进合并后高校的发展。高校合并后应采取合适的激励措施以促进组织战略的实现。

1.完善聘任、考核以及人才引进机制。

首先，高校合并后要在原有聘任程序的基础上，进一步完善、设立各类人员新的聘任条件，以适应高校合并发展的需要。其次，要进一步更新完善考核的指标和考核体系。要根据高校合并后的实际情况，科学合理地确定具有可操作性的考核指标。最后，高校合并后要有新的引进人才标准和程序，以适应合并后学校的新的战略目标，促进合并后的学校不断发展。

2.对教师进行激励。

首先，学校要形成一个尊师的氛围，重视教师的各项成果(科研成果、教学成果等)。作为高级知识分子，教师对自己的成果相当重视，同时他们更加重视自己的成果能否得到学校或社会的认可，所以，学校在实施激励时一定要符合教师的需求。其次，要为教师的学术发展营造良好的学术氛围，以促进教师的职务晋升。职务晋升能使教师获得较大的满足感和成就感，对教师来说，对技术职务晋升的重视要远远高于行政职务晋升。因此，把教师的技术职务晋升作为激励手段将会取得预期的激励效果。

3.对学校领导进行激励。

学校领导是学校管理、决策、政务执行的核心力量，也是高校的重要人力资源。因此，对这部分人的激励显得十分重要。首先，要强调实际工作成绩，实施与绩效挂钩的薪酬制度。薪酬是人力资源管理激励的重要手段之一。金钱有其特殊的价值，但是在利用这一激励手段时要保证公平合理。让不同职位、不同等级的领导能感受到激励是公平的。其次，要合理利用精神激励，促进领导实现自己的职业理想。根据马斯洛需要层次理论，人在满足了基本的生理需求之后，就会追求更高层次的满足。而精神上的满足就是较高层次的需求。对学校的领导来说，精神激励是不可忽视的手段

4.对后勤工作人员进行激励。

高校是一个庞大的系统，后勤工作人员是学校发展不可或缺的一部分。他们为学校的发展提供后勤保障服务。对这部分人实施激励，以促进他们为学校发展提供更好的服务，进一步促进科研、教学和学校的整体发展。首先，对后勤工作人员应实施工资激励。工资是人生存的基础，是职工劳动所应得的报酬。高校合并后，要建立合理的工资制度，让后勤工作人员的工资与其工作的数量和质量挂钩，以此来促进其更好的工作。其次，要有适度奖励。基本工资只是薪酬的一部分，适度的奖励也是不可或缺的。最后，要有精神奖励。对那些优秀的后勤工作人员要给予口头表彰或给予相对的荣誉，以激发他们的工作激情，提高工作效率。

战略性人力资源管理相关研究 篇3

关键词： 战略性人力资源管理

一.战略性人力资源管理的发展

企业都致力于加强各种资源的引进与发掘，在日益加剧的竞争中，获得一席之地，并且将这些资源转化为各种职能，并在次过程中创造出最大化的价值。在此背景下，如何高效地进行转化成价值，便成为各个企业争夺的要点。企业的人力资源管理就面临严峻的挑战：人力资源部同样也要通过其职能创造出最大化的价值，并不断增值，才能继续存活下去。因此许多战略性管理模式便产生了。不同的模式决定了人力资源管理在整个战略性管理中该扮演的角色。战略性人力资源的首次提出是在80年代，它使得人力资源的研究方向发生了质的转变，从原来的微观导向发展为现在的宏观导向，发生质的飞越。所阐述的主要观点就是人力资源管理活动对组织绩效起了非常重要的作用。人力资源的管理应取决于企业的外部环境，当此外部环境发生变化时，那么内部的管理将发生变化，通过调整组织结构和人力资源管理，使得企业能快速适应外部变化。所以人力资源就提升到战略性的角色。在20世纪80年代，美国人率先提出了战略人力资源管理的理念，然而美国人对战略人力资源管理的理念提出的起源是竟是日本企业对员工的管理中发掘出来的。换句话说，战略人力资源管理的理念虽由美国人提出，但是日本企业才是先驱实践者者。美国人把战略人力资源管理理念的精髓归结为人本主义理念。所谓的人本主义就是指：企业将管理重心体现在对人的管理，在这些人力资源管理制度中会充分体现其人本主义思想，终身雇佣制，教育培训制，年功序列制等都是最具有代表性的。

二. 人力资源管理的战略性方法

承认外部环境的作用战略性的人力资源战略明确地承认每一个领域中的威胁与机遇并试图抓住机遇从中获利，同时使威胁的影响降到最小或转化威胁。认识竞争的影响和劳动力市场的力量，在吸引雇员、给付酬劳和使用雇员方面的竞争力量，对一个公司的人力资源战略有重大的影响。这些力量在当地、地区乃至全国范围内都会发生作用。长期重心，战备重心往往会决定一个公司的人力资源风格和基本管理方法的长期方向。选择和决策重心是战略隐含着在几个选项中进行选择的含义。它还隐含着制定重要的人力资源决策的含义，这些决策会把组织的资源投向某个特定的方向。考虑全体员工，人力资源的战略方法涉及到公司的全体雇员，而不是只与计时工或操作工有关。与公司战略的整合，公司要使包括人力资源在内的所有资源相互协调，同时要实现公司的战略服务。如果所有的资源都在一个整体的恰当的战略框架下整合为一体，那么整体力量的有效结合会给公司创造更多的价值。与人事管理的典型职能性方法的区别在于人力资源的战略管理方法与典型职能性方法在很多方面是不同的。所有的管理人员都是人力资源管理者，战略性的人力资源管理方法将所有的管理人员都看成是人力资源管理者。

三.核心职能

根据公司的战略目标配置所需的人力资源才是最为重要的。对人力资源进行动态调整，不仅仅要根据战略要求的人力资源，而且要对现有人员进行职位调整和职位优化，从而使人力资源达到最优化，建立更好的人员机制，和人力资源配置实现人力资源的合理流动。公司人员的个人能力的培养和开发也是重中之重，是对公司人员开发的核心任务所在。根据公司战略需要进行培训，培训内容要使公司职员的成长曲线与公司的战略发展相一致.公司员工的素质能力和绩效表现是战略人力资源评价的核心任务，不仅使得公司战略目标和员工个人绩效得到有效结合，而且还对公司对员工激励启动了至关重要的作用。对员工的职业发展和在公司中更加准备的定位都提供可靠的决策依据。

参考文献：

[1]陈斌.人力资源管理模式[J].中南民族大学学报， 2009（5）.

战略性矿产资源 篇4

众所周知, 原油、铁矿石等矿产资源作为工业生产的必备投入要素, 其价格走势直接决定了工业企业生产成本的高低及产成品的市场竞争力。我国是目前世界上铁矿石第一大进口国, 原油第二大进口国, 然而, 作为大买家却不具备与自身需求相匹配的进口价格话语权, 只能被动接受不公平的定价而且还要随时随地承担国际市场投机涨价的风险。2013年我国进口原油和铁矿石数量分别达到28214万吨和81954万吨, 进口金额分别达到2197亿美元和1057亿美元;原油和铁矿石显然已经成为我国进口支出最大的矿产资源, 并且进口依存度逐年提高, 其进口数量和金额见图1、图2所示。

由图1可知, 近几个季度以来, 我国原油进口数量和金额总体上呈现逐季增加的趋势, 且自2013年1季度至2014年3季度, 进口数量和金额分别增长了10.9%和5.7%;这说明, 随着我国国民经济总量的不断增加, 我国对原油的需求数量也不断增加。根据国家海关总署最近资料表明, 2014年1~9月我国累计进口原油的数量是22850万吨。按这一进口量计算, 倘若一吨原油的价格上涨10%, 则将导致全国原油进口成本额外增加近180亿美元。由此可见我国在原油进口过程中所付出的巨大代价。

由图2可知, 2003-2008年, 中国经济随着世界经济进入黄金增长周期, 年均增速达两位数以上, 巨大的投资需求, 再加之居民对以房地产和汽车为代表的耐用品的需求不断增加, 使得经济体系对钢铁的需求一直处于旺盛状态, 钢铁行业对铁矿石的需求也逐年增加, 由于我国国内铁矿石整体品位较低, 国内巨大的铁矿石需求缺口就需要国际市场满足, 这也造成了我国铁矿石进口依存度普遍上升。虽然2009年之后, 我国宏观经济进入中速增长阶段, 对铁矿石需求的增速下降但绝对量仍然不断增加。2003年我国铁矿石进口量约为1.48亿吨, 占当年全球铁矿石出口总量的28.46%;2013年我国铁矿石进口量为8.20亿吨, 占当年全球铁矿石出口总量的68.1%, 十年间我国铁矿石进口量增长了五倍, 如此大的进口量却没有定价权, 这表明, 我国进口铁矿石只有数量优势而没有价格优势。

2我国对战略性矿产资源进口价格话语权缺失的原因分析

2.1行业内小企业存在“囚徒困境型博弈”削弱了对外价格谈判优势

如我国钢铁行业全国共有1000多家生产企业, 行业集中度比较低, 但贸易主体却多元化, 以宝钢、鞍钢为代表的特大型钢铁企业组成的大企业集团与其余数量众多的小钢铁企业组成的小企业集团之间利益分歧严重, 存在典型的“囚徒困境型博弈”。当大型钢铁企业参与国际铁矿石价格谈判, 待价格谈定之后, 其他钢厂再采用该协议价格。然而在大型钢铁企业集团压价谈判的同时, 很多小企业为了获得进口矿石却私下里与海外矿山公司高价谈判矿石价格。小钢铁企业这种博弈行为的存在, 使得大钢铁企业集团在价格谈判过程中不能有效地利用我国铁矿石需求的数量优势来获取价格优势, 而出于自身利益的考虑最终只能以高价妥协。这使得我国在铁矿石需求上徒有数量的优势, 却没有价格的影响能力。

2.2期货市场发展之后

比较成熟的期货市场在一定程度上相当于一种完全竞争的市场, 是经济学中最理想的市场形式。所以期货市场被认为是一种较高级的市场组织形式, 是市场经济发展到一定阶段的必然产物。期货市场的发展和完善是一国拥有国际定价权的前提, 随着现代金融市场的发展, 金融资本在商品定价权中的话语权越来越大。目前, 国际大宗商品的价格走势除了受自身供需影响之外, 其定价权基本掌握在金融资本手里, 国际现货原油价格基本参照北海布伦特期货价格和纽交所WTI期货价格。我国虽然现在有上海期货交易所、大连期货交易所、郑州期货交易所, 但由于推出的交易品种有限、市场规模较小、缺乏大量国际投资者参与交易, 国际化程度远不如纽交所和伦敦期货交易所, 这也就决定了我国期货市场目前不可能成为大众商品的定价中心, 这与我国在全球经济中排名第二的经济体量显然是不相符的。

2.3供需双方力量的不均衡

近年来, 随着我国国民经济的高速发展以及城镇化和工业化进程的不断加快, 对以原油和铁矿石为代表的战略性矿产资源需求也保持着长期增长的趋势, 但我国原油和铁矿石资源储量较少, 国内需求缺口较大, 只能从国际市场大量进口。力拓、必和必拓和巴西淡水河谷三大厂商控制了全球70%的铁矿石产量, 它们凭借这种寡头垄断优势随意操纵市场价格;国际原油定价权从西方垄断寡头石油公司定价, 到OPEC定价, 再到以原油期货市场价格为定价基准。原油金融化已经使原油价格逐步脱离供需基本面, 转向金融市场。

3争取我国对战略性矿产资源进口定价权的策略建议

3.1加强政策引导, 提高产业集中度

首先, 政府可通过积极参与国际经贸组织或组建和参加区域性经贸组织, 签订各种双边或多边经贸协定, 为企业对外采购创造一个良好的外贸环境。同时, 一个强大的产业链是其在该产业领域拥有国际定价权的基础。政府应该加强政策引导, 通过实施兼并、收购、整合等方式, 着力提高行业集中度, 争取形成买方垄断;加快建立具有较强议价能力的行业组织, 将行业内分散的单个企业采购整合为行业统一采购, 做到以量的优势换取价格优势。如在钢铁行业, 政府可通过出台一系列财税、产业政策鼓励特大型钢铁企业集团利用自身资金、技术和管理优势对行业内的中小型钢铁企业进行收购、兼并和重组, 对资源进行重新优化和配置, 从而促进企业组织结构的优化和产业集中度的提高。

3.2大力发展和完善国内期货市场

实践经验表明:期货市场是自然形成市场权威价格的中心, 一个成熟的期货市场, 可以使期货价格充分反映市场上已有的信息, 是对未来现货价格的无偏估计, 具有价格发现、风险转移、信息集散等功能。我国目前虽然已经建立有三个期货交易所, 但由于各方面客观因素的限制, 三个交易所在成熟度和国际化程度上远不如发达国家。因此, 在加强监管和防范系统性风险的前提下, 要进一步放开国内期货市场的对外开放, 扩大投资者群体和丰富交易品种;进一步完善铁矿石等资源性产品的交易规则, 尽快推出原油期货;完善期货市场的价值发现和保值避险功能, 增强期货市场的流动性和市场化, 扩大期货市场的国际影响力, 增加国际定价权, 努力将我国期货交易所打造成大宗商品国际定价中心。

3.3加快推进人民币国际化

当前, 国际大宗商品基本都以美元计价, 由于美元在现行国际货币体系中的垄断与霸权地位使得全球流动性松紧基本掌握在美联储手中。美联储货币政策周期性地放松和收紧, 导致美元周期性地贬值和升值, 而在每一轮美元升贬的周期中, 总会伴随着或大或小的金融危机, 一旦美元进入贬值周期, 再加之金融资本的投机炒作, 大宗商品价格就会出现大幅上涨。而我国作为最大的资源性产品的进口国, 必然面临输入型通货膨胀的巨大压力。因此, 大力推进资源行业与金融行业的产融结合以及人民币国际化, 与一些重要的资源进口来源国在交易时实行人民币结算, 这都有助于摆脱对美元的依赖, 弱化美元波动对大宗商品市场造成的影响。

参考文献

[1]唐衍伟, 王逢宝, 张晨宏.中国对大宗商品国际定价权的缺失及防范[J].统计与决策, 2006, (9) :43-45.

[2]张继民.我国争取大宗商品国际定价权问题探讨[J].黑龙江对外贸易, 2011, (8) :23-25.

[3]田玉军, 朱吉双.国际铁矿石定价机制改变与我国铁矿石进口量变化的实证分析[J].自然资源学报, 2012, (9) :1490-1491.

学习笔记(战略性人力资源管理) 篇5

许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容

战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源

人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：

1.物质资产资源

2.资讯资源

3.信息技术资源

4.人力资源

《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。

（二）组织资源的三个层面

在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

一个组织的资源可以被分为三个层面：

1.劳动力资源

最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。

2.人力资源

金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发展战略服务。

3.人力资本

第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。

劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。

图1-2组织资源的三个层面

（三）人力资源管理体系的九大系统

在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。

在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者，比如刘备三顾茅庐，比如唐僧带领徒弟三人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业，如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特的思想将人的能力激活，创造出了最大的潜能和财富，如果企业的人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。

二、人力资源管理工作的难点

当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。

（一）当前人力资源管理所面临的三大难题

华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量，包括管理层的诚信品德、企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、核心业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的报酬机率和绩效提升（如下图）。

图1-3影响企业经营的十大非财务变量

1.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI，形成定期评价、激励机制。

2.如何留住优秀人才

当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。

3.薪资福利体系

企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。

比亚迪在十多年的时间中，由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司，形成了自己的带锁人才战略，比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才，在产品发展的过程

中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张，可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。（比亚迪袋鼠战略）

（二）从事人力资源工作要面临三大挑战

从事人力资源工作要面临的挑战有三方面：

1.企业发展战略

人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。

组织最大的资源是公司的发展战略，其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。

2.企业多元化法律责任

全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国的中小企业身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。”

这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低，但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。

3.管理新思维和新工具持续进步

人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富，企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。

因此需要通过各种管理的新思想、新工具让人力资源产生最大的潜能和财富，以上三点是人力资源工作者的三大挑战，首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背；其次是解除相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和成长。

三、战略性人力资源管理包含的内容

战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统，从企业最关键的职能性机制来看又可以被分为六大机制，从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果。

（一）九大系统

围绕组织发展战略有九大系统，分别是人力资源战略规划、组织职位体系、任职资格体系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目标绩效管理体系、员工关系管理、核心价值观。

1.人力资源战略规划

人力资源战略规划，从总体发展战略的角度而言，它是总体发展战略当中的职能战略之一，如果从人力资源、管理体系的角度来看，它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的桥梁，在此系统中需要通过对战略的分析将未来一年、三年、五年中企业如何规划人力资源，而并非仅停留在做两个制度上。

2.组织职位体系

组织结构如何划分权责？二级部门如何做岗位设计？如何做职位描述？工作分析？定编定岗？这是本体系需要解决的问题。

3.任职资格体系

任职资格标准包括基础性的资格标准，关键是数字标准和行为标准，什么样的人才适合到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么？这是任职资格体系要解决的问题。

许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再fire掉，这是非常糟糕的做法，正确的作法应该是找合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看，后一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大的浪费。

4.招聘甄选体系

企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。

如何有效地甄选人才，许多企业不存在统一标准，完全跟着感觉走，此环节若不加大控制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无穷。

招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及一系列甄选识别的技术找到合适的人才，分配到公司合适的岗位上。

5.培训开发体系

企业外部的竞争越来越激烈，要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此如何有效地通过相关课程体系的开发来满足员工的能力成长需要，是人力资源管理者的重要工作。

企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展，才能够对企业发展形成有效支撑，旧的思想、旧的经验不足以帮助企业开创更大的事业，因

此人力资源部需要设计能够有效提升其核心能力的培训项目，使其能够支持公司战略发展需要。

6.薪酬福利体系

一个组织利用资本、人力资源和资产创造了财富，这个财富应如何在资本与经营之间进行分配？企业的年度薪酬总额预算就是典型的第一次分配，接下来还有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的过程当中，国家有一系列相关法律进行管控和约束，企业内部也建立了若干的福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚。

7.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系包含两条主线：KPI与行为指标。KPI是结果性指标，作为评价的标杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求。

简言之，一条主线对事不对人，只评价事情结果的达成度；另一条主线用来评价做事情的主体状态，叫做KPI和KCI，即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价相应的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，形成与激励系统的挂钩以及用人的挂钩。

8.员工关系管理

此领域是最容易产生负面事件的领域，劳资关系不和谐有可能产生恶性事件，如何有效提高员工满意度建设，形成和谐劳资关系是企业良好运营的基础。

9.核心价值观

价值观是企业的核心，100个人存在100种价值观的情形在企业中并不鲜见，没有统一的价值观不可能形成团队，更谈不上完成公司战略目标。

战略性人力资源管理的思考 篇6

关键词：科学有效；战略性；人力资源管理

一、战略性人力资源管理的内涵及特点

1.战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。

2.战略性人力资源管理的特点

（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。

（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。

（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。

（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。

（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。

二、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的体系

战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。

战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。

战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。

战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。

四、战略性人力资源管理的实施

1.树立“以人为本”的管理理念

公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。

2.构建战略性人力资源管理结构

公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。

3.确保人力资源管理者的素质

人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4.建立完善的人员招聘录用系统

战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。

5.重视员工的培训与开发

培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。

6.加强战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。

（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。

（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以適应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。

7.构建有效的激励机制

科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。

五、结束语

科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。

参考文献：

[1]全国经济专业技术资格考试用书编写委员会：人力资源管理专业知识与实务（初级），北京：中国人事出版社，2002.5（2006.5重印）.

矿产资源战略管理探析 篇7

中国已经进入了对矿产资源消耗量越来越高的重工业化发展阶段, 与此同时, 中国的资源保障情况不容乐观, 一些重要的矿产品尤其是能源和原材料进口幅度快速增加。十七大报告指出:“建设生态文明, 基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式。”要在建设生态文明的理念指导下, 加强我国矿产资源的战略管理, 实现矿产资源的可持续发展。

1 目前我国矿产资源的现状及存在的问题

当今现代化工业中, 95%的能源、80%的工业原材料以及70%的农业生产资料都取自于矿产资源, 而我国的矿产资源利用及开发状况很多方面不尽人意, 亟待改善调整。

1.1 人均矿产资源非常匮乏。一些矿产虽然有储量, 但是贫矿、难选矿、伴生矿及共生矿多, 开矿、选矿及冶炼都相当困难。

1.2 矿产资源出现结构性短缺, 后备储量不足, 用途广、用量大

的大宗矿产, 如铁、石油、天然气、铜、硫、铝、磷、铀等, 并没有明显的优势[3]。

1.3 矿产资源利用率低, 浪费非常严重。

据统计, 中国单位产值能耗是世界平均水平的23倍, 美国的3倍, 日本的6倍, 主要能耗产品的单位能耗比国外先进水平高40%。铁矿总利用率为36%, 有色金属资源总利用率为20%, 而我国矿产资源总回收率仅为30%, 比世界平均水平低20个百分点。铁矿总利用率为36%, 有色金属资源总利用率为20%, 部分个体集体矿非法开采、滥采乱挖等破坏浪费资源的现象严重, 大量可利用的资源作为废弃物白白浪费掉, 没有得到充分利用。发达国家再生有色金属的产量一般占其有色金属总产量的30%一40%, 而我国仅为15%一20%。我国每年约有500万吨废钢铁、20多万吨废有色金属等没有回收利用。

1.4 对外依存度高, 进口渠道单一。

根据国土资源部透露的信息, 2005年我国矿产品贸易总额超过3000亿美元, 大宗短缺矿产品的进口量继续增加。其中原油进口12682万吨, 铁矿石进口27523万吨, 锰矿石进口458万吨, 铬铁矿进口302万吨, 铜矿石进口406万吨, 钾肥进口917万吨。由于进口渠道单一, 进口地区集中, 同时我国对进口地区没有军事、经济影响力度, 再加上国际热钱一直热衷于炒作中国要进口的矿产资源, 价格一路飙升, 使我国进口矿产品没有发牌权, 没有定价权, 受制于人, 在国际市场上相当被动, 近年明显体现在铁矿石及铜矿进口方面。

2 加强矿产资源战略管理

2.1 对外战略。

世界上很多资源净进口国家, 其主要策略是以可以接受的资源价格, 从多渠道获得足量的资源来保证本国的经济持续发展, 因此, 不仅要保障资源进口数量的相对稳定, 而且要保证控制资源市场和资源低价。

2.1.1 进口渠道多元化。

这是分散风险和保障资源的重要途径。日本为防止价格陷阱坚持走“进口渠道多元化”, 在全世界矿产进口价格一路飙升的情况下, 日本却“稳坐钓鱼台”, 避免了经济损失。我国95%以上的进口矿产品, 都是以贸易方式直接从国际市场上购买的, 在国外投资开发资源、有控制权份额的矿产品, 占进口量的比例不足5%, 不仅耗用外汇额度非常高, 而且潜在风险较大。

2.1.2 走出去”战略。

随着相关政策的放宽, 我国企业“走出去”开发国外资源的步伐明显加快。 (1) 油气资源:1993年中央明确提出“走出去”战略, 中石油先后转战秘鲁、委内瑞拉、加拿大、泰国、巴布亚新几内亚、苏丹以及哈萨克斯坦等地, 获得的海外份额油产量稳步提升。中海油也先后收购印尼、缅甸、西班牙、澳大利亚等地多方股份, 扩大原油及天然气产量。 (2) 黑色金属:我国冶金进出口总公司、首钢、鞍钢、宝钢等单位都先后与海外钢铁公司进行矿产资源的联合开发及战略合作。 (3) 贵金属:从80年代后, 我国先后与澳大利亚、东南亚、南美洲、非洲、拉丁美洲等国家合作。

2.1.3“反客为主”战略。

日本全球资源战略的另一个核心就是积极推行海外矿产资源补贴计划, 鼓励境外开矿。从70年代开始, 日本以经济援助为前导以各种名义向世界各地派遗事业调查团, 收集包括资源信息在内的各类信息。日本企业在政府的优惠政策支持下, 纷纷在埃及、安哥拉和阿尔及利亚等国勘探和开采石油, 包括购买股份参与开发、签订产量分成协议和转让协议、直接投资开发油田等, 意图拥有更多的油气资源和更多的“股份油”。

2.1.4 能源矿产战略储备。

日本的《石油储备法》规定所有从事进口石油及石油制品的商社和从事石油提炼、批发的企业必须储备90天所需的石油或者石油制品。1983年开始进行矿产战略储备, 从稀有金属镍、铬、钨、钴、钼、矾、锰等, 到稀土原料以及煤炭和铁矿石。核电的铀原料也是日本重点储备能源。而我国的铀矿是很贫乏的, 铀探明储量很低, 而且不易开采, 多为贫矿, 这是我国发展核电业的一大桎梏。

2.2 对内战略。对内战略一方面要开源, 同时另一方面要节流。

2.2.1 合理开发资源, 进一步规范矿权管理。

按照“建立归属清晰、权责明确、保障严格、流转顺畅的现代产权制度”的要求, 实现国家对矿产资源的“所有权”, 企业通过有偿方式获得探矿权、采矿权。这种权属、权能的合理、科学的界定, 有利于“招拍挂”等市场运作, 并促使其高效合理利用资源, 维护矿山环境。矿业权人通过有偿取得的矿产资源探矿权、采矿权, 一定会使他们珍惜矿产资源, 利用好矿产资源, 以获得最大的投回报率。以前那种采富弃贫、采厚弃薄、采易弃难、采主弃副甚至采富弃主, 浪费矿产资源的现象将会得到很好的控制。在此值得注意的是, 《中华人民共和国矿产资源法》明确规定“禁止将探矿权、采矿权倒卖牟利”, 而事实上, 国外许多勘探者是以转卖采矿权作为动力, 并且利用采矿权转让带来的预期经济利益在资本市场上进行融资, 一方面降低矿产勘探的风险, 另一方面有利于我国矿产资源的深度勘探。我国应该取消矿业权流转不得牟利的规定, 或者增加矿业权转让的内容, 从多方而促进矿业权市场高效运转, 更好地发挥其资源配置的作用。

2.2.2 提高资源利用效率, 节约资源。

据专家推算, 能源效率每提高一个百分点, 可节省资源费用130多亿元。若中国的单位能耗达到发达国家水平, 即使能源消费不增加, 中国的经济也可以再翻一番。因此, 政府应调整优化产业和产品结构, 严格市场准入, 控制新上高消耗项目, 遏制低水平重复建设, 大力推广节能降耗生产技术工艺, 坚决淘汰浪费资源的落后工艺、设备和产品, 合理开发, 综合利用, 提高矿山回采率, 保护优势资源。从而加大矿产资源节约和综合利用的力度, 降低成本, 提高经济效益, 增强竞争力。

2.2.3 努力寻找替代资源。

合理开发光能、核能、风能、氢能、潮汐能、高温地热资源等无污染的能源, 以应对石油等战略能源的危机;利用高分子材料代替金属材料等, 应对钢材等金属材料的危机。

2.2.4 加快海洋资源及宇宙资源的研究和开发。

海洋以其丰富的锰结核、富钴锰结核、热液金属矿床、红粘土、重晶石、石油、天然

中小企业可持续发展能力简易评价体系的研究

李希炜 (东北林业大学经济管理学院)

摘要:本文对多种中小企业可持续发展能力评价体系进行了比较研究, 发现各种评价体系都过于追求全面性、权威性, 而忽视了实用性。建立评价体系的目的是为了帮助中小企业确立正确的发展方向, 而繁琐的评价过程将使中小企业望而却步。本文筛选出六个关键性指标, 这六个指标的权重之和可达0.85以上, 评价过程简单明了, 计算方便, 可操作性强, 期待这种评价体系能为众多中小企业指明前进的方向。

关键词:评价体系可持续发展能力中小企业

中图分类号:F276.3文献标示码:A

1国内外研究现状

对中小企业可持续发展评价体系的研究起源于19世纪末的美国。在随后的一个多世纪里, 西方各个主要经济发达国家都陆续开展了这方面的研究工作, 并逐渐形成了美国的财务导向型、日本的经营导向型、德国的偿付能力导向型, 以及英国的系统评价等几种主要评价体系。

我国对中小企业可持续发展评价体系的研究是在20世纪90年代中期才开始, 目前, 典型评价体系有以下五种:“企业竞争力评价体系”;“企业绩效评价体系”;“企业活力评价指标”;“中小企业实力指数”;“成长型中小企业评价方法”。评价指标从单一向多元、从单纯的财务指标到定量与定性指标相结合逐渐过渡。

“成长型中小企业评价方法”是目前我国运用得最广的企业可持续发展能力评价方法。该评价体系将定量和定性指标相结合, 在指标层面上能够比较全面地反映企业的可持续发展能力。其优点是指标较全面;缺点是指标数量太多, 评价过程繁琐不利于实际运用。

2可持续发展能力及其影响因素

所谓中小企业, 是指职工人数, 销售额, 资产总额都比较少的企业。目前, 中小企业已经成为中国经济结构中的主力军之一, 与大型国有企业及外资企业相比, 虽然具有许多特色和优点, 但多数在经营发展方向和内部管理等重大问题上, 往往是“跟着感觉走”, 因而, 屡屡走上弯路。从长远的观点来看, 多数中小企业所面临的最大问等。可持续发展能力是指企业主观能力所形成的推动企业不断发展的能力。这种能力的欠缺将使企业失去持续发展的基础条件, 从内部制约企业的健康发展, 而且只要企业外部客观因素稍有变化, 就会引起企业动荡, 最终表现为企业发展缺乏后劲, 推动力不足。

导致中小企业可持续发展能力不足的原因有很多:

重形象, 轻内涵:沿袭传统价值观———重视“做大”, 忽视“做强”, 仅仅重视设备, 厂房, 产量, 生产和经济指标等“硬管理”, 忽视企业价值观, 核心竞争力, 企业文化等“软管理”的重要性。

重眼前, 轻长远:只重视眼前经济利益, 忽视企业未来发展。很少有民营企业, 即使是具有相当规模的, 制定了自己的长期发展战略, 根本没有意识到兼顾长期利益, 也就更加没有可能重视培育企业的可持续发展能力, 导致企业失去了应有的稳定性, 或造成企业徘徊不前, 或大起大落, 甚至到达难以生存的境地。

重感性, 轻理性:冲动性扩张和非理性投资。在企业发展过程中, 相当多的民营企业家都具有强烈的固定资产投资冲动, 而且往往表现出冲动性扩张和非理性的投资行为, 或者说是带有盲目性的扩张行为, 不进行认真的可行性研究, 缺乏审慎的科学决策过程。

3 指标体系构建

依据科学性、系统性、层次性原则, 设计了一个具有6项一级指标、28项二级指标的评价系统, 见表一。企业可根据自身表现对照表中各项进行打分。得分在90分以上者, 可认为可持续发展能力“非常强”;70~90分者, 为“较强”;50~70分者, 为“一般”;30~50分者, 为“较差”;30分以下者, 为“非常差”。 (见表1)

4 结语

本评价体系将企业发展中的定性问题全部进行了量化处理, 使评价过程简单明了。通过在十个不同规模的中小企业实验, 使八家企业找到了阻碍发展的根本原因, 使二家企业认清了今后的发展方向。愿本评价体系能够帮助更多企业摆脱困境, 迅速发展壮大。

参考文献

[1]钟水映, 简新华.人口、资源与环境经济学[M].北京:科学出版社, 2005, 193;

[2]赵鹏大等.院士论坛:资源、环境与可持续发展[M].武汉:中国地质大学出版社, 2000;

[3]陈小军.对矿产资源可持续开发利用的思考[J].合肥工业大学学报 (社会科学版) , 2006, 10 (5) :20;

[4]朱国栋.矿产战略储备浮出水面[J].财经资讯, 2006, 10 (271) :32;

[5]欧阳新年.我国矿产资源可持续开发利用的战略意义与主要途径[J].经济管理研究.2006, 9 (74) :21;

[6]赵传卿.中国矿产资源战略分析[J].中国矿山工程.2006, 4 (2) :39-40;

[7]杨峻峰.中国应借鉴日本的资源进口战略[J].发言C-thinking:21-23;

[8]王雪峰.对完善中国矿产资源法的初探[J].资源与产业.2006, 2 (8) :41;

浅谈战略性人力资源管理 篇8

战略性人力资源管理是一种人力资源管理模式，它在企业战略框架所确定的发展方向和业务范围内，系统有效地将人力资源与变化的外部环境相匹配，特别是与市场、客户相匹配，以达到利益相关者的期望。战略性人力资源管理包含三个关键层面：一是战略匹配与战略弹性，其中战略匹配是战略性人力资源管理的核心，战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源管理和企业战略、企业发展阶段完全一致，考虑组织的动态性，并完全吻合组织的特点，这是纵向整合;内部匹配，是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的，这是横向整合。战略弹性是通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力，是人力资源管理对组织竞争环境变化的反应和适应能力。战略匹配与战略弹性是互补的。匹配是指在一时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。二是人力资源管理与职能战略的整合，企业的人力资源管理必须与职能战略整合，人力资源管理是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目的，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。三是文化整合，组织的文化强有力地影响着组织战略与人力资源管理，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而改变，企业要根据自身企业文化的实际情况，让核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源管理中。

二、战略性人力资源管理原理

战略性人力资源管理的基础是通过人力资源管理来获得竞争优势，而以资源为基础的战略性人力资源管理是取得竞争优势的关键。战略性人力资源管理的重要原理是调适与整合，将人力资源管理融入组织战略与职能战略中，以达到人力资源管理纵向与组织整合以及自身横向整合的全面和谐。在纵向整合上，明确组织战略达成的知识、技术和行为准则，明确这些技能和行为的传导机制。在横向整合上，关键是审视人力资源管理各种实践活动的一致性与有效性，一致性是人力资源管理各项职能是否能互相加强、互相一致，有效性是人力资源管理实践活动是否能与组织战略匹配。

三、战略性人力资源管理特点

1、具有长期目标，关注战略决策问题。

战略性人力资源管理不仅仅是解决组织当前人力资源管理问题，而更注重以一种发展的、变化的、调适的思想树立长远目标、建立战略性人力资源管理系统。不仅仅关注人力资源管理中的行政事务，而更多的将目光投向“我从哪里来，我要去哪里”以及“我怎么到达那里”。

2、协作和互补性。

在战略性人力资源管理过程中存在三类匹配:人力资源管理过程与战略的匹配、人力资源管理职能与其他相关职能的匹配和人力资源管理内部各项职能的匹配。这种“匹配”使各项职能彼此互补，最终达到组织的战略目标，体现其价值性。

3、学习性。

战略性人力资源管理过程要满足组织变革的需求。组织内的学习是成员间交换信息及利用交换信息的过程, 它即受知识文化的影响, 同时又促进组织文化的发展。而战略性人力资源管理过程本身就包含了学习过程。学习过程促进了组织的持续匹配性，同时也增加了内隐性与组织专用性。

4、路径依赖性。

由于战略性人力资源管理过程建立在过去管理的基础上，组织特定内涵的历史与惯例，体现了组织不断演变与发展的过程，所以战略性人力资源管理过程具有明显的路径依赖性。这一特征也决定了战略性人力资源管理过程的复杂性和因果关系模糊性，故也很难被竞争对手所模仿。

5、稀缺性。

战略性人力资源管理过程是独特的、组织特有的。几乎没有任何两个组织 (企业) 拥有完全相同的战略实施机制及战略性人力资源管理过程。因此, 匹配于组织战略的、基于组织历史文化的、不断演变的战略性人力资源管理过程是稀缺的。

四、战略性人力资源管理体系

体系是若干事物或某些意识互相联系而构成的一个整体。战略性人力资源管理体系则是指基于组织战略的各项人力资源管理职能实践活动互相联系而构成的一致性系统。战略性人力资源管理体系的核心原则是与组织战略整合以及内部各子体系互相整合，以达到全面一致性，因此战略性人力资源管理体系不是一成不变的，而是权变的，根据组织发展的不同时期与组织不同的战略而有不同的组合。主要包括：

1、人力资源规划体系。

人力资源规划体系就是公司如何获取和使用人力资源的计划体系，是组织战略决策制定过程的一部分。战略人力资源规划体系的重心在于分析组织的目标并规划获取实现目标的资源，但同时也是组织中各方面人力资源规划的总和。战略人力资源规划体系包含需求预测、供给分析，基于内外分析的人力资源战略和行动计划，以及各人力资源管理职能模块的具体目标。

2、组织管理体系。

组织管理体系是指企业为了保证战略目标的实现对企业工作的流程进行分析，以及在此基础上设计企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置，并在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有运营流程、组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理体系还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。

3、任职资格体系。

任职资格体系包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，是对企业员工成长的舞台的设计和管理。依据组织战略对公司现有的岗位和流程进行优化，在此基础上进行岗位分析，评价各岗位在组织中的作用和价值，形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。

4、绩效管理体系。

绩效管理体系是指为了达成组织的战略与目标，通过持续的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的管理系统。绩效管理体系包括绩效管理的基础性工作、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用等一系列内容。

5、薪酬管理体系。

薪酬管理体系一是要解决人力资源作为一种要素创造了多少价值，即对人力资源价值评价;二是要解决如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。薪酬管理体系包含薪资水平管理、薪资结构管理、薪资类型管理等内容。

6、人力资源开发体系。

从战略层面上，一方面，根据企业的战略预测组织未来的技能与知识的需求情况;另一方面，对组织各个时段的人力资源进行盘点，依据存量与需求的对比，确定组织人力资源开发计划。从战术层面上，根据组织绩效水平，确定改进绩效的培训计划。

7、人力资源获取体系。

企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的胜任力素质模型，以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准。战略人力资源获取体系包含胜任力模型、招聘、甄选以及录用等内容。

摘要：自从1981年戴瓦纳 (Devanna) 在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略性人力资源管理的概念, 战略性人力资源管理逐渐成为人力资源管理研究与实践的重要领域。本文就战略性人力资源管理几个基本概念进行粗浅的分析。

金属矿产资源现状与勘查战略 篇9

1 金属矿藏开采进行的实况

全国有查明资源储量的矿产共158种, 其中, 能源矿产10种, 金属矿产54种, 非金属矿产91种, 其他水气矿产3种。国土资源调查及地质矿产勘查新发现大中型矿产地205处, 其中能源矿产24处, 黑色金属矿产5处, 有色金属矿产47处, 贵金属矿产14处, 冶金辅助原料矿产1处, 化工原料矿产8处, 建材及其他非金属矿产104处, 其他水气矿产2处。有56种矿产新增查明资源储量, 其中, 石油10.98亿吨, 天然气3802亿立方米, 原煤96.54亿吨。全国主要矿产品产量快速增长。其中, 煤炭产量19.56亿吨, 原油产量1.75亿吨, 天然气产量407.7亿立方米, 铁矿石产量3.10亿吨, 10种有色金属产量超过1430万吨。西部矿产资源开发利用取得重要进展, 西气东输主力气源、我国最大的整装天然气田-克拉2气田建成投产。新疆阿舍勒铜矿、青海德尔尼铜矿等一批大型金属矿山建成投产或开工建设。全国初级矿产品及相关能源原材料进出口贸易总额突破2400亿美元。主要矿产品进口量大幅度增长, 其中, 原油进口12272万吨, 比去年增长34.7%;铁矿石进口20799万吨, 比去年增长40.4%;锰矿石进口465万吨, 比去年增长62.6%;铬铁矿进口217万吨, 比去年增长21.9%;铜矿石进口288万吨, 比去年增长7.9%;钾肥进口743万吨, 比去年增长13.1%。

我国的矿产资源:

世界上已知的矿产在中国均能找到, 且储量丰富。目前, 已经探明储量的矿产有156种, 总储量居世界第三位。煤、铁、铜、铝、锑、钼、锰、锡、铅、锌、汞等主要矿产储量均居世界前列。其中煤炭保有储量为10033亿吨, 主要分布在北部, 尤以山西省和内蒙古自治区最为丰富。铁矿的保有储量为457亿吨, 主要分布在东北、华北和西南地区。石油、天然气、油页岩、磷、硫等矿产也很丰富。石油主要蕴藏在西北地区, 其次为东北、华北地区和东部沿海浅海大陆架。稀土金属的储量, 比世界其他国家的稀土总量还多。

金属矿产资源:

中国属于世界上金属矿产资源比较丰富的国家之一。世界上已经发现的金属矿产在中国基本上都有探明储量。其中, 探明储量居世界第一的有钨、锡、锑、稀土、钽、钛, 居世界第二位的有钒、钼、铌、铍、锂, 居世界第四位的有锌、居世界第五位的有铁、铅、金、银等。金属矿产资源的特点是:分布广泛, 但又相对集中于几个地区, 如铁矿主要分布在鞍山-本溪、冀北和山西等3大地区, 铝土矿主要集中于山西、河南、贵州、广西等省区, 钨矿主要分布于江西、湖南、广东, 锡矿主要分布于云南、广西、广东和湖南;部分矿产储量大, 质量高, 在国际上具有较强竞争力, 如钨、锡、铝、锑、稀土等;许多重要矿产质量欠佳, 铁、锰、铝、铜等矿产, 贫矿多, 难选冶矿多;中小型矿床所占比例大, 大型、超大型矿床所占比例小。

2 金属矿脉勘测策略

按照传统的方法, 关于金属矿产资源勘查评价的空间范围大部分都是集中于地表以下三百米左右的范围内, 近些年来的找矿实践证实了资源次富集带正是出于地表三百米之下。电子技术的进步以及处理资料技术的发展和完善, 物化探深度有望达到五百至六百米。由于矿产品和资源勘查大大影响我国国民经济的增长情况, 因此必须加快步伐, 让地勘工作越来越商业化, 同时让地勘单位日趋企业化, 以获取最大的效益。具体的勘查战略如下。

1) 必须通过实地考察, 了解各个市场对矿产品的真实需求, 然后根据需求建立勘查项目。自从踏入21世纪, 地勘单位就不再与地勘事业费有关系, 并且地勘业的主要目标是生产、经营矿权。以前建立地勘项目没有针对性, 大量的资金投入以及人力投资带来的却是毫无意义的勘查结果, 不仅浪费了资金资源和人力资源, 甚至会毁了这个地矿企业。因此地矿企业必须通过市场对矿产品和矿权地的真实需求进行分析, 确定勘查对象以及勘查中的各个指标, 如金钱投资和某些技术指标。对于前景不佳或者商业价值低的项目坚决予以摒弃, 尽最大努力减小风险, 增加效益。

2) 选择矿产资源的时候, 金银的勘查属于重点对象, 同时也要注意开采铜和铅锌, 对于钼和铝的开采注意要择优勘查。当前社会状态下, 黄金的硬通货功能越来越弱, 可是依然是大部分国家储备外汇的主要方式。中国是发展中国家, 因此经济的发展更加需要非常高的能力来支持外汇支付, 所以加快黄金勘查工作的步伐将一直是未来很长一段时间内的重要任务。在中国, 甚至整个世界白银的实际开采量往往远远满足不了市场的需求, 在我国白银市场上, 每年都有很大的白银量需要进口, 因此在二十一世纪的今天, 银矿也是一个需要重视的勘查对象。另外, 我国的铜矿、铅锌矿以及精矿粉也无法满足需求, 所以我国这类矿产资源的自给能力比较差, 需要从外国进口。至于钼和铝, 在我国的资源还是比较丰富的, 但是由于富矿相对而言比较缺少, 使得矿产资源开发的效益受到不小的影响。所以, 以上所述的金属矿产都是我国勘查的重要对象。

3) 在选区上, 要以老区扩展为主, 新区开拓为辅。已知的矿田或矿床在成矿的过程中, 经历了所必须的各种作用, 因此为进一步勘查提供了线索。在矿田或者是大型矿床内, 围岩或控旷构造的差异为成矿系列的形成提供了很好的地质条件, 它使得不同的矿种和矿床类型进行了自然组合。很多的找矿成果都与老矿区的探边摸底有一定的联系。

4) 要加强对找矿新技术的研究, 寻找新的方法和新的理论来突破金属矿产资源的勘查。现在有很多矿区面临着一些新型的勘查, 例如掩埋矿或者难以识别的矿产资源, 那么我们就需要在技术方法上跟进, 由理论联系实际, 例如运用计算机技术将各种找矿信息进行合理地处理, 从而获得矿区内部的结构和范围, 对隐伏的矿产资源进行定性以及定量地分析来获取矿的位置。

结束语

在我国有大量的金属矿藏资源, 但是由于我国开采水平比较低, 人口基数太大所以平均人口占有的金属资源远远低于西方的发达国家, 因此合理的开采我国储藏量丰富的金属矿产资源是我国矿产开发企业所面临的一个严峻的考验。提高矿物的出产率就是要从根本上完善开采技术, 增加矿脉勘测方向的准确性, 就能确保我们对矿脉开采的进度, 减少金属资源浪费, 在地球上金属资源是不可再生的, 因此金属资源的开发利用是不允许有浪费的, 尤其在处于发展中国家的我们更要完善金属矿物开采机制, 制定合理的勘探手段确保我国金属矿藏的出产率。

摘要：在我们生存的地球上有无数种物质藏在地壳之内, 无机结构内金属是一种人类发展不可缺少的物质, 在地壳之中蕴含着大量、多种的金属化合物, 人们在历史的发展和科技的进步中逐渐把越来越多化学性质十分活跃的金属从地壳中的金属化合物中提取出来, 并且加以混合、研发等, 人类创造了新型金属材料推动了人类社会的发展。在我国金属矿物开采工作上本文着重分析一些增加工作效率的策略。

关键词：矿脉勘测,金属产量,技术现状

参考文献

[1]刘斌, 艾光华.关于矿产资源综合利用问题的研究[J].矿业快报, 2005, 11.[1]刘斌, 艾光华.关于矿产资源综合利用问题的研究[J].矿业快报, 2005, 11.

[2]陈晓红.我国主要金属矿产资源保障程度及开发利用科技发展战略[J].2003.[2]陈晓红.我国主要金属矿产资源保障程度及开发利用科技发展战略[J].2003.

[3]宋学信, 陆峻.全球矿产资源形势[M].北京:北京地震出版社, 2003.[3]宋学信, 陆峻.全球矿产资源形势[M].北京:北京地震出版社, 2003.

浅析医院的战略性人力资源管理 篇10

战略性人力资源管理包括以下几个内容:岗位设计、人力规划、人才招聘、薪酬福利、绩效管理、培训开发、员工沟通等。与以往的人事管理相比, 无论在指导思想上还是在操作形式和过程上都是一种超越。以往的人事管理在职务升迁等方面, 沿用我国多年以来形成的一套人事制度, 墨守成规, 从根本上讲, 很难激发组织中新生力量的激情和创造力, 带来的负面影响也是显而易见的, 而人力资源管理则可以通过人力规划、绩效管理等手段, 在一定程度上解决这一问题。

二、战略性人力资源管理在医院的实践应用

1、利用现有人才的优势来规划战略

西方经济学者认为, 人力资本是体现在劳动者身上, 并以劳动者数量和质量来表示的非物质资本, 它体现在人的身上, 其表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度, 即表现为人的能力和素质。因此, 制定医院发展战略不应该是盲目的, 立足于现有的技术优势, 并充分发挥其作用, 才有可能实现既定目标。

2、医院在规划战略时要考虑员工激励的问题

拥有优势资源是必要条件, 但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为医院带来良好的绩效。个体可能具备了所需要的能力, 但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。这就需要医院在员工激励的问题上采取一定的措施:首先应该做到充分重视人的价值, 再从精神和物质两个方面去挖掘人才的潜力。

3、人力资源开发是医院管理不变的主题

战略性人力资源管理并非单纯地使用, 关键还在于人才的开发和使用, 因此, 在医院里, 没有人力资源开发和利用, 就没有进步;没有储备和使用, 就没有发展, 这关系着我们事业的成败。要认识到当前人力资源的开发管理是新世纪知识经济中的主体, 是一种新的理论和新的概念。只有这样, 才能保证医院的可持续发展, 才能在未来医疗市场的风云变幻中, 始终保持人才优势, 才能立于不败之地。

三、医院战略性人力资源管理亟待解决的问题

人力资源管理这一概念, 从引入到在各领域的应用, 经历的时间非常短暂。因此, 从人事管理到人力资源管理、从人力资源管理再到战略性人力资源管理, 观念的转变、在部队医院管理实践中的应用尚有许多问题, 甚至是瓶颈问题, 亟须医院管理者解决。而这些问题的解决与否将直接关系到战略性人力资源管理的成败。

1、医院文化

再完善的制度都做不到天衣无缝, 再优秀的管理者也难免在管理中带有主观性。因此, 工作人员的抱怨在所难免。然而, 借助强大的医院文化, 就有可能产生强大的吸引力和凝聚力, 从而使员工能够为了集体的利益而做出适度的“让步”乃至牺牲。因此, 创造积极的, 更注重团队精神的医院文化, 将有助于医院在竞争对手林立的医疗市场上占有一席之地。

2、人力资源规划

既在科研技术领域技高一筹, 又在管理方面游刃有余的复合型人才是医院中坚力量的上选。而目前医院面临的现状却是这类人才的严重短缺。因此, 医院的人才战略应着眼于复合型、智能型人才的开发与利用, 着重于人的思维方式的再造和创造性才能的培养。另外, 还要注重员工健康人格的培养, 包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、人际关系的协调和团队合作精神等。

3、人才招聘

在医院内部筛选人才不失为一种节约人力、财力、物力的人才招聘方法。这就需要在医院内部形成良性竞争的环境, 打破“论资排辈”的陈规, 遵循“能者上”的原则, 对医院各个部门的主管领导进行科学、严格的筛选, 任人唯贤, 将医院内部的优秀人才大胆地推上领导岗位。

4、激励制度

“人才是组织最大的财富”, 这一观点已逐渐得到人们的普遍认同。因此, 如何在激烈的医疗人才市场竞争中挽留住人才及激励人才, 是医院管理者必须思考的问题。在部队原有的薪酬体系基础上, 建立并实行与绩效紧密联系的奖励制度, 应为一种有效的方法。

5、绩效管理

绩效管理一直是医院管理亟待突破的瓶颈。由于医院工作的特殊性, 许多工作无法完全将其量化, 因此给绩效管理带来一系列难题。但是, 没有科学的绩效管理体系, 就无法有效实行奖励制度, 从而有效激励员工的工作热情和创造热情。制定与医院业绩紧密联系的考核制度将是绩效管理的核心。同时, 考核与奖励要有明确的关系。

6、人力资源信息系统

医院人力资源管理系统的建立, 可以提高管理者处理行政工作的效率, 让管理者有更多的时间规划战略, 并且可以提供更多的管理信息, 提高管理决策的速度和质量。

总之, 将人力资源管理提高到战略高度, 是当下需要长期坚持下去的任务, 医院只有将它提升到可持续发展的高度, 依靠上下共同努力, 才能使医院在激烈的医疗市场竞争中占有优势, 并不断的发展壮大。

参考文献

战略性矿产资源 篇11

【关键词】人力资源管理；问题；“战略性激励”；创新对策

在当前发展背景下，社会主义现代化建设逐步完善，企业作为国家的重要组成部分，是经济来源的基础，原有的一些管理工作显然不适应新时代的要求。人力资源管理是对人开展的管理，人员又是最难以把控的管理内容，一味的按照过去的人管办法，根本无法激励职工的工作积极性，不利于工作效率和服务水平的提高。战略性激励是将人力资源管理纳入系统管理环节之中，通过科学的手段调动职工的热情，提高他们的参与度，让他们与企业形成紧密的联系，并增强集体凝聚力。本文就结合目前我国人力资源管理的现状，简单阐述一下其中存在的不足，并通过完善管理提出战略性的激励方式，为企业的进一步发展奠定坚实的基础。

一、人力资源管理采取战略性激励的作用

第一，带动作用。“战略性激励”的最大特点就是能够通过激励的方式调动职工的参与热情，将人才与企业建立紧密的联系，根据经营情况设立目标，共同朝着这个结果努力，让职工喜爱自己的岗位，并通过这种激励最大程度的提高集体凝聚力和向心力，最终达到企业整体实力提高的目的。

第二，约束作用。战略性激励是基于科学原则和体系之上的激励方法，它在奖励的同时也具有一定的约束功效。一方面，通过激励可以调动职工的竞争意识，激发服务热情；另一方面，也会在职工之间形成无形的约束，达到彼此制约、相互制衡。

第三，凝聚作用。从某种意义上而言，企业的竞争力、发展程度都与职工的专业素养和工作积极性息息相关。在企业人力资源管理中突出战略性激励的优势，能够加强集体的凝聚力，让员工将单位看作自己生活的一部分，将企业的利益当作自己的利益，维护企业的发展。

二、人力资源管理存的存在问题

虽然在新形势的推动下，我国的人力资源管理能力有了明显的提高，但是在实际管理中仍存在很多问题。

一是激励氛围没有形成，大部分的人力资源管理还是老套的方法，对管理的认识有限，不理解战略性激励的意义，领导对职工的重视度也不够，最终导致企业内部无法形成良好的氛围。据研究发现，目前企业的人力资源管理都过于简单，内部的工作氛围比较紧张，领导与职工也没有积极沟通的平台，导致职工的工作热情有限，工作效率低下。

二是缺乏健全的激励机制，受到固有思想的影响，战略性激励只是一句口号，管理工作没有具体的法规作指导，在对职工进行奖惩的时候也就无据可依。另外，一些企业单纯的精神鼓励，也不能调动人们的工作积极性，没有实质性的奖惩，导致管理工作停滞不前。

三、人力资源管理中战略性激励的有效对策

1.实行奖惩制度

企业在人力资源管理过程中要以一个公平、公正、公开的理念进行管理，使员工在工作中能够有一个平衡的心态工作，防止在奖惩方面出现偏差，降低员工工作的积极性和热情。企业在管理过程中还要实行奖惩制度，秉持着“多劳多得，不劳不得”的观念，根据员工的个人业绩和工作成果来管理，从而最大程度上的激发员工工作的积极性。具体而言，企业要按照时间段划分，有效进行集中总结，对业绩表现良好的职工进行实质奖励，如适当的增加假期的天数等等。

2.健全制度体系

职工是企业经营的命脉，他们的工作水平直接影响着企业的利益与可持续发展，在战略激励的过程中只有健全相关制度，才能保证企业朝着更好的方向发展。对此，企业领导要提高对职工激励的重视度，完善企业内部的相关制度，建立完善的人力资源管理系统，使企业能够规律性的运转。具体如拟定内部员工管理制度等，在人力资源管理方面照章执行，以制度进行管理，使领导与员工在制度面前一视同仁，从而稳定内部管理，做到有章可循。

3.物质与精神共同激励

员工在工作中，对于精神上的激励和物质上激励的需求是一样的。如果企业的人力资源特别是中高级人才、专业技术人才一旦流失，不但以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新聘用和培养相应人员所花费的费用也非常高，不仅在用人上会造成企业“青黄不接”，更有可能造成企业商业机密外泄，造成不可估量的损失。所以企业在实行“战略性激励”时，不能仅仅依靠物质激励或精神激励，而是要坚持共同作用，将两者整合起来，通过必要的物质达到直观激励的效果，同时辅以精神奖励，让他们在思想上获得鼓舞和认同，从而真正热爱自己的职业，树立为企业服务的观点，在工作中主动热情，实现企业总体水平的提升。

四、结束语

现代社会中，对于组织管理一直是被广泛关注的事，它所具有的3个基本特征也是被管理者所熟知的，即系统性特征、人本主义特征和动态管理特征，其中，人本主义特征指出，人是管理的主体和对象，人的积极性和创造性的充分发挥是管理活动成功与否的关键。综上所述，在改革开放和市场经济深入推进、企业类型愈加多样化的背景下，企业之间的竞争也日益加剧，人才作为企业运行与管理的核心，强化对人力资源的管理就显得极其重要。企业在人力资源管理方面也需要与时俱进，适当的改革和创新，能留住企业内部的优质人才。将“战略性激励”运用在企业人力资源管理中，不断建立健全管理制度，突出以人为本的管理理念，实行奖惩方案，并实施物质奖励与精神激励的有机统一，方能使企业实现可持续发展，从而提升企业总体水平，实现企业经济效益最大化。

参考文献：

[1]李宝元. 战略性激励论——现代人力资源管理精髓理念及其在企业的应用[J]. 财经问题研究，2003，04：83-87.

战略性矿产资源 篇12

(一)战略性资源

战略性资源是指在某个具体市场上能构成一个企业竞争优势基础的资源。企业的战略性资源包括财务资源和非财务资源,具有难模仿性、难替代性等特征。其与企业整体融合在一起,对企业价值的创造和提升有着重要的作用。

(二)价值管理能力

价值管理能力是一种解决在现时经营活动中所面临各种难题的能力。它是企业在长期生产经营活动中,通过对多种资源的有效整合,各种能力要素的相互协调和作用形成的由多层次能力组成的平衡系统。价值管理能力是企业的核心能力,它可以使企业适应和协调内外环境,并使企业通过整合一种或有限几种能力持续获取超额利润。价值管理能力信息可以帮助各利益相关者从分析报告中了解企业的竞争优势,帮助企业通过分析价值活动来提高创造价值的效率,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。综合国内外专家学者对影响企业价值管理能力因素的分析和界定,可以将这些因素归纳为战略管理能力、核心市场能力、组织整合能力、风险管理能力、资本运作能力、技术创新能力和学习能力等。

二、基于财务资源的价值管理能力和基于非财务资源的价值管理能力

企业的价值得以实现和提升是财务资源和非财务资源的协调发展,并且要使财务资源和非财务资源的匹配比例达到最佳。实现企业价值的关键就在于培育和增强企业的财务资源的价值管理能力和非财务资源的价值管理能力,进而提高企业的综合价值管理能力,实现可持续发展。从企业的财务资源和非财务资源的角度来研究基于战略性资源的企业价值管理能力,就是将财务资源和非财务资源有机融合,实现企业价值最大化。

(一)基于财务资源的企业价值管理能力

从企业财务资源角度看,企业价值管理能力是在外部的市场环境下,以长期积累的知识和创新为核心,以企业财务战略为指导,借助一系列高效率的运行机制,充分调动企业的各种财务资源使其协调运行,并经过长期整合和提升,最终形成企业的可持续盈利增长的能力。具体包括企业的风险管理能力和资本运作能力。

1. 风险管理能力。

风险管理能力是对企业存在的风险进行管理规划、识别、分析、监测和控制的能力,包括风险信息的沟通能力、风险过程管理能力、风险管理的监控能力等。

(1)风险信息的沟通能力。企业的风险管理通过整理和识别所获取的内外部的相关信息来进行,因此,企业内外部相关信息的有效和及时决定着风险信息沟通能力强弱。良好的风险信息沟通能力要求企业形成规范化的信息传送渠道,企业内部各部门机构的风险信息能够及时、有效沟通。

(2)风险过程管理能力。风险过程的管理主要包括企业对风险的评估和应对过程。风险评估是对风险发生的可能性和风险产生负面影响的性质及大小进行评定和估算的过程;风险应对是根据风险评估情况制定和选择合适的应对方案并对应对方案的残存风险重新评估的过程。风险评估和应对能力直接影响着风险过程管理的效率,进而影响风险管理能力。

(3)风险管理的监控能力。风险管理的监控能力包括控制和监督两个方面,风险控制保证企业风险应对方案得到正确执行,而风险监督对风险管理要素的内容及其运行情况进行监督和信息反馈,以保证企业风险管理能力的有效性。

2. 资本运作能力。

资本运作能力是企业通过对其所拥有的资本和生产要素的优化配置及对产业结构的合理调整,实现资本价值增值、经营效益增长的能力,包括CFO的才能、资金管理能力等内容。

(1)CFO的才能。CFO作为企业管理中重要的高级管理者,是企业价值的管理者、资本运作的决策者、企业资本安全的监督者,同时也是投资者和其他利益相关者的合作伙伴。CFO才能的发挥对企业维持持续的竞争优势和企业整体价值的创造和提高,具有十分重要的战略意义。

(2)资金管理能力。资金管理能力是企业再生产过程中资金运动的作用力,是形成、培育企业价值管理能力的前提。企业整体的财务活动首先要根据以往的历史数据,运用科学的预测方法,对未来的资金活动进行预测。再根据经营战略需要,结合内外环境因素进行资本运营决策,在此基础上采取合理的方法,利用相应的控制标准对财务活动进行计划和控制。最后,将经营状况和财务业绩信息与预算相比较进行分析和判断。

(二)基于非财务资源的价值管理能力

非财务资源在创造企业价值管理能力的过程中有很强的不确定性,但是,当企业财务资源的可持续增长率确定之后,企业的非财务资源也应该保持相应的增长率。企业价值管理能力的非财务能力包括企业的战略管理能力、核心市场能力、组织整合能力、技术创新能力和学习能力等。

1. 战略管理能力。

战略管理能力是企业根据所处外部环境,制定战略目标、实施战略方案、控制战略绩效,并依次协调和配置资源,以使企业在市场上创造价值的能力,包括企业的背景信息、竞争对手信息、前瞻性信息以及企业的经营业绩信息等内容。

(1)背景信息。包括企业成长历程、长远目标、企业经营内容和范围、产业结构对企业的影响等。

(2)竞争对手信息。主要包括竞争对手范围、竞争对手的竞争优势与劣势、面临外部企业的挑战时竞争对手的反应等内容。

(3)前瞻性信息。具体包括影响成功的战略因素、实际经营业绩与预算经营业绩的比较、企业所面临的机会和之前评估的风险之间的比较等内容。

(4)经营业绩信息。经营业绩信息是与经营活动有关的信息,主要包括与战略资源数量和质量有关的信息、与从事战略经营业务有关的信息、与生产率有关的信息、与顾客的战略关系信息等内容。

2. 核心市场能力。

核心市场能力是指能够使企业准确判断市场的成长前景和获利潜力的能力,主要包括企业的生产制造能力、核心产品市场控制能力、核心产品市场开拓能力等内容。

(1)生产制造能力。生产制造能力主要是在经营活动中,企业所生产的产品和所提供服务在质量、交货时间等方面能够满足客户多样化需求的能力,可以用产品合格率、产品返修率、准时交货率、客户多样化需求满足率来衡量。企业生产制造能力越强,对客户多样化、差异化需求快速响应的能力越强。

(2)核心产品市场控制能力。主要是指已经取得竞争优势的核心产品的市场控制能力以及对所占有市场份额保持能力,可以用核心产品的市场占有率、核心产品客户保持率来衡量。企业核心产品的市场占有率、客户保持率越高,核心产品对市场及原有客户的控制力就越强,企业用于维持市场占有份额及客户关系的费用就越少,企业获取未来利润稳定增长的可能性越大,企业的价值管理能力就越强。

(3)核心产品市场开拓能力。核心产品市场开拓能力可以用核心产品的订单增长率、新客户增长率、市场份额增长率来衡量。订单增长率越高,企业未来盈利的可持续性就越强,对投资者预测企业价值也能提供有力依据。新客户增长率越高,核心产品满足新客户需求的能力越强,为核心产品取得新的利润增长提供了客户基础。而市场份额增长率是企业的市场开拓能力的最直接表现。

3. 组织整合能力。

组织整合能力是企业在综合分析当前企业所处环境和市场竞争形势后,将目标业务纳入其战略之内,并通过相应的安排与调整,使目标业务的所有资源服从企业的总体战略,使企业的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的体系,从而取得协同效应的能力,包括企业组织结构特性、企业的文化凝聚力、各部门间协调能力等内容。

(1)企业组织结构特性。企业组织结构特性可以用企业组织结构与企业发展方向适应性、企业组织结构的稳定性、管理人员权限与积极性来衡量。如果企业组织结构能很好地与企业发展方向相适应,组织结构越稳定,管理人员权限越合理积极,则企业的组织整合能力就越强。

(2)企业的文化凝聚力。企业文化凝聚力可以用企业全要素生产率、员工离职率来衡量。全要素生产率在一定程度上可以代表企业的整体业绩,全要素生产率越大,企业聚合力越强。员工离职率表示企业员工对企业的忠诚度。合理的人才流动比率有利于社会资源的优化配置,但是过高的人才流出,表明企业文化凝聚力不强,从而影响企业的组织整合能力的强弱。