战略性架构（精选6篇）
战略性架构 篇1
企业行政管理是指企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和, 可以说, 企业行政管理是企业的中枢神经系统, 触及到企业的各机构的方方面面。这个系统、网络, 在企业治理中具有管理、服务与协调三大功能。因而, 企业行政架构的设计就显得十分重要, 是企业健康发展的核心内容之一, 它涉及企业组织的概念、类型、治理结构、组织结构设计的原理和内容, 还涉及企业组织力量的整合等相关内容, 以及其后的包括行政流程的结构设计、岗位设置、职能分解、人事相合等。所以, 笔者认为, 现代企业行政管理的战略性架构应包括人本管理、经理管理制、文化管理、社会交易管理和组织变革管理等几大主要内容。
一、企业人本管理设计
人本管理是新一轮管理科学的关键性内容, 霍桑的实验证明了人是提高生产力的核心因素之一, 通过探索人的行为规律, 做到尊重人、量才而用, 激发人的主观能动性, 做到人尽其才, 可以提高企业的生产效率。最近这些年来, 随着“人性化管理”理念的备受重视, 在实践工作中, 战略性人本管理的效果也变得日益清晰。由于经济利益是现代企业谋求的核心, 所以现代企业越来越明显的意识到了要以“知识”作为经济的增长点, 要说到底就是要实行“以人为本”的现代管理体制。换句话说, 现代企业的竞争就是以“知识”为载体的竞争, 归根到底是要符合人的需要, 企业要为人而生产, 只有人对知识、技术的运用才能形成生产力, 所以企业最重要的资源和财富是人。因此, “人本管理”就是现代企业行政管理的核心。那么如何来设计现代企业的人本管理呢?本文认为首先要通过改进人的岗位设计方法, 提高人的工作效率, 减少人力资源的浪费;其次, 要实行民主参与, 通过多种方式对“人”进行刺激与激励, 特别是要注重目标的激励, 要实现个人目标与企业目标的一致, 这样才能保持双向互动, 才能形成双赢;再次, 现代企业的人事制度要以“人本主义”为纲, 将其作为一个灵魂贯穿了组织的调整和重组之中, 同时人本管理还要与企业文化塑造紧密联系到一起。总之, 在当今这个知识经济时代, 企业重视人才、活用人才是其创造更多财富、谋求自身发展的秘诀。
二、现代经理管理制度
经理管理制度, 即经理制。从现代企业的发展历程来看, 但随着企业规模的扩大而弊端凸现, 迫切需要把所有权与经营权分离, 经理制就应运而生了。由于职业经理在企业中的特殊角色, 在行政管理的各个方面都充当极为关键的角色, 其实际上掌握着整个企业的行政大权。但是在实际的公司治理中, 现代企业的职业经理人实际上担任着不同的角色, 这些角色之间甚至存在着一定的冲突;第一, 经理作为企业的组织者与管理者, 往往是多个部门组织管理的总负责, 其需要相当的见识与才能。只有有过人的组织与管理才能, 才能为相关部门制定组织原则与运行规则, 能够在现代企业中充当指挥者或协调者, 其组织功能应该是最强的。第二, 经理在制定企业的规则后, 又要成为一个忠实的执行者, 经理要对部门的计划、运作负责, 有监督权, 对于制度外的运行方式都要进行有力的制止。第三, 经理还是一个变革者, 我们知道企业是以市场为导向的, 经理往往要凭借自己的认识来理解市场, 审视、评价企业的运作, 但是市场不是一成不变的, 其结果必然是经理将不断地领导变革。而以上这三个角色 (组织者、执行者、变革者) 是相互渗透着的, 存在辩证关系, 即既存在冲突有是统一的。经理如何在其中充分发挥灵活性并达到推动企业发展的目的, 这是考评企业行政质量的重要指标。经理既是问题的预见者, 又是问题的解决者, 决定和管理着企业的边界, 在人事上推动着激励与控制, 在企业文化上起着倡导作用, 在市场决策之外还必须监督社会交易, 并在环境发生变化的时候果断地发起组织变革, 在全新的企业运营理念中, 职业经理制是涵盖了企业外环境和企业内体系综合运作的巨大权力载体。
三、组织变革管理机制
企业的组织变革不是管理的目标, 而是指在企业的行政管理中的一种管理方式或手段的变化。在企业的行政管理中, 这种管理方式的变化与“管理对象”和“环境条件”这两个比较客观的因素相比, 更多的是体现企业 (组织) 能动适应的一种活力。在企业行政管理中, 英明的管理者善于通过密切关注、多方互动、相互协调, 对未来的发展进行预见, 并及时地对企业进行调整, 以推动现代企业的持续发展。本文认为, 组织变革管理的切入点应该是权利的分配问题, 即企业结构中不同职位, 不同资源的配置。合理的权利资源配置有利于提高一个企业的绩效。具体来说, 组织变革就是权利归谁所有的问题, 企业的权利是分散还是集中, 应该在特定的条件下来分析。笔者认为在处理这两个问题的过程中, 企业的行政管理者应把握两个原则, 第一, 权利的授予要体现权责相称, 即应该以“权利与企业目标的冲突”、“管理者为企业创造的价值”以及“替代他们的成本”这三点为出发点来配置权责。第二, 根据企业发展的不同阶段, 组织变革的权利分配, 应有所区别, 一般来说, 在企业刚刚起步或者是面临巨大挑战之时, 往往采取相对“集权”的方式较为有效, 而在企业稳步发展或者已形成规模之时, 民主分权的管理方式能更为有效的推动企业的发展。总之, 组织变革作为一种管理方式、管理思维, 在企业的行政管理中并不一定有专门的部门来执行, 也并不是一成不变的, 而是需要每一个管理者都深信不疑, 并适时的参与、推动这样的变革。
四、社会交易管理规范
现代企业所处的是一个复杂的竞争环境, 除了市场竞争外, 社会竞争同样存在。可以肯定的是一个企业是不可能获得所有资源的, 市场的交易对于一些有利于企业发展稀缺资源更是难以获得, 这就使得社会交易成为了现代企业行政管理的另一个重要方面。社会交易指“拥有资源或有资源控制权的两方或多方之间的交换, 它发生在市场之外”。在现代企业的社会交易中, 企业作为交易的一方, 往往面对的不只一个或某个谈判者, 而是众多的与自己竞争的对手。这种竞争往往是以抬高交易成本为代价, 有时会以某一方支付不起交易的成本而退出, 来宣告结束;有时会又会以分享资源或者是相互妥协来平衡, 甚至还会是两败俱伤, 这些结果的产生, 关键取决于费用是如何计算的。社会交易管理从内容上看综合了政治、历史、文化、法律等非经济的因素, 最终是以信息分析、决策执行的方法来权衡, 所以作为社会交易的管理者应具有很高的素质。社会交易避开市场的规范, 带来市场失效, 同时成本投入争夺资源会造成不公平, 也容易滋生腐败。从长远来看, 现代企业在行政管理中的社会交易管理, 需要一个大的建设制度, 这个制度应以公平、公正为价值取向, 制定普遍适用的游戏规则, 只有这样现代企业得到的交易渠道和交易信息才是有利于企业持续发展的, 使企业立于不败之地。用一句话来概括, 即企业行政管理则通过对成本效益和社会规范的双重遵守来完成社会交易管理。
此外, 还应该重视企业文化管理功能。企业文化对于整个行政管理系统来说是一种根本性的东西——价值观。企业文化具有三大基本功能, 即价值观的导向功能、激励功能以及团结功能。通过企业文化管理, 可以节省企业的内部费用, 由于企业的员工有了文化认同, 有利于提升整个企业的凝聚力与竞争力。
现代企业行政管理, 一方面用人本思想和企业文化来构建民主、和谐的企业氛围, 有利于凝聚战斗力, 使权力的运用符合现代企业的发展目标;另一方面, 现代企业选择经理制来实行行政的专业化管理, 对权力进行了的有效的授予, 使经理们最大可能的承担责任;在与社会环境的能动适应上发展社会交易管理, 从而为企业争取生存空间。这些理念、制度的相互作用、相关关联, 就构成了现代企业行政管理富有战略性的一个总体框架。
摘要：现今的经济社会发展环境中, 企业的发展与管理颇受重视, 而行政管理是一个企业顺利发展的一剂良药, 是促进我国经济发展, 建设现代化企业的重要保障。本文拟对现代企业的战略性行政管理架构进行初步的探索, 在行政管理学中, 行政架构与组织结构有很大部分是重合的, 笔者认为, 现代企业行政管理的战略性架构应包括人本管理、经理管理制、文化管理、社会交易管理和组织变革管理等几大主要内容。
关键词：企业,行政管理,战略性架构
参考文献
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[5]李泽洲.重视开发现代企业的引擎体系——谈企业行政管理架构[J].现代企业, 2005 (1) .
战略性架构 篇2
品牌战略规划很重要的一项工作就是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的。随着国内企业规模不断扩大和产品日益繁杂多样，而产品种类增加后就面临着很多难题，如究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌？还是采用主副品牌战略？类似问题就属于优选品牌化战略范畴。若新产品采用新品牌，就形成多品牌的格局了，企业总品牌（母品牌）与各产品品牌（子品牌）之间的关系又该如何协调？即如何规划科学品牌架构。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。有不少企业发展新产品时，在这一难题上没有把握好而翻了船，不仅未能成功开拓新产品市场，而且连累了老产品的销售。有的即使新产品推广成功了，也会因为品牌化与品牌架构决策水平太低而付出太大的成本。因此，对这一课题进行研究，对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级企业有重要意义。品牌策划：www.gongsunce.net
世界上许多大企业产品品种与门类繁多，但所采取的品牌化战略模式却是绝然不同。有像通用汽车、宝洁、丝宝、瑞士斯沃琪手表公司那样同一类产品发展出多个品牌的；有像飞利浦、松下、海尔、三星那样麾下成千上万种的电子电器产品共用同一个主品牌的；又如“雀巢”就比较特别，混用了多种品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷饮的独立品牌，“雀巢—宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”、“雀巢—奇巧巧克力”等情况下雀巢与具体产品品牌是双品牌的联系„„
宝洁一类产品采用一个或多个品牌，构建起强大的品牌帝国。
海尔用其主品牌将所有产品一统麾下。品牌化战略与品牌架构分类
品牌化战略模式与品牌架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。企业发展新产品时，新产品究竟是沿用老品牌还是发展新品牌？若完全可以品牌延伸，充分利用原有品牌的资源来带动新产品的销售却没有当机立断进行品牌延伸则会浪费资源、延误战机；若没有理性地分析品牌延伸的风险就盲目延伸又会风险重重；若发展新品牌形成了多品牌格局，企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理？是采用“雀巢—美禄”式的双品牌战略好呢，还是采用“别克—来自上海通用汽车”、“潘婷—宝洁公司优质产品”等形式的背书品牌战略？究竟哪一种模式既有利于产品推广又能降低成本？何种场合与时机下可以发展副品牌？如何妙用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌？上述难题（品牌化战略模式与品牌架构优选问题）的决策水平高低对企业产生的收益影响十分惊人。决策水平高，多收益几千万，决策水平低损失上亿都是很正常的事。比如，娃哈哈如果当初真的按照有些专家的教条劝戒，每推出一个新产品就去发展新品牌，可能早已不堪重负且丧失了培养一个大品牌的机会，不仅损失上亿可能已活不到今天。
事实上，品牌化战略与品牌架构是一门非常深奥的学问，只有科学、深刻、完整地了解每一种品牌化与品牌架构模式的内在的规律，才能优选出经济效益最佳的品牌模式。这是理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。差之毫厘，谬之千里。品牌化战略决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会通过乘数放大效应，吞噬企业的利润。
品牌化战略与架构总共有七种模式，每一种的表现形式与典型案例如下：
品牌战略与架构模式其它叫法主要表现形式典型案例
综合品牌战略统一家族品牌战略一牌多品海尔、索尼靡下的所有品牌都用统一的海尔、索尼品牌；康师傅、统一的所有食品饮料都用康师傅、统一品牌；雀巢的咖啡、奶粉、矿物质水、牛奶、冰淇淋都共用雀巢品牌。
衍生品牌战略成功品牌元素＋新元素娃哈哈非常柠檬、非常苹果，微软的office word、office powerpoint、office excel
主副品牌战略（主品牌）－副品牌乐百氏－健康快车、海尔—搓板洗„„
多品牌战略一品一牌、一品多牌丝宝集团有风影、舒蕾、丽涛等多个洗发水品牌，花王的卫生巾用乐尔雅、护肤品用碧柔、洗发水有花王、诗芬等品牌
双品牌战略双重品牌战略
联合品牌战略母品牌—子品牌雀巢－宝路薄荷糖、雀巢－美极酱油、花王－碧柔洗发水、花王－乐而雅卫生巾
担保品牌战略背书品牌战略子品牌
母品牌别克－来自上海通用汽车、舒蕾－丝宝公司优质产品
隐身品牌战略母品牌与子品牌没有任何联系大众汽车与奥迪、雀巢与哈根达斯
当品牌作为战略：设计品牌架构 篇3
上述西贝的例子简单看是品牌定位的问题，即西贝这个品牌如何采用品类进行定位。但从更基本的角度看，其实是品牌架构的问题。一家企业品牌战略的基本问题涉及到品牌与产品（服务）的关系问题，也即在产品（服务）上如何使用品牌，是使用新品牌还是已存在的品牌？如果我们用品牌—产品矩阵表示，那么需要确定一个品类中到底需要有多少个品牌，一个品牌可以使用在多少品类上;前者谓之品牌深度或复杂性，后者则是品牌广度或边界。此外，在一个产品（服务）上使用一个品牌还是多个品牌的联合？如果多个品牌，那么彼此的关系如何处理？对上述诸多问题的决策就是公司要考虑设计品牌构架战略（brand architecture strategy）。企业需要对品牌架构进行明确设计和执行，并随着竞争的变化而进行调整。西贝的品牌架构较为简单，它在长期发展过程中不断摸索，确定了西贝用于莜面村和海鲜两个细分品类的基本关系，并建立两个新品牌九十九顶毡房和腾格里塔拉用于其他餐饮细分品类中。如果着眼于未来发展，西贝公司还需要对很多方面进行思考和界定。总体上，品牌架构设计涉及如下四大基本方面的考虑：界定品牌潜能;确定品牌化战略模式;建立品牌组合战略;发展品牌层级战略。在2014年第12期专栏中，笔者已专门介绍过品牌组合战略，因此本文主要谈其他三个问题。
首先，界定品牌潜能。按Keller（2013）的定义，品牌潜能包括三个基本问题：品牌愿景、品牌边界以及品牌定位。这其实是创建品牌平台的核心内容。也就是说，在设计品牌架构时，需要对每一个品牌的愿景、边界和定位进行明确界定。品牌愿景是对品牌成功形象的一种清晰描述，是从顾客或其他相关群体（如雇员和合作伙伴）的眼中希望品牌所代表的东西。品牌边界是从品牌愿景和品牌定位出发，识别该品牌应该供应哪些产品或服务，应该提供哪些利益，满足哪些需要。而品牌定位则需要基于竞争的角度，从理性利益和感性利益两大方面出发确定品牌的差异点和共同点。关于品牌定位问题，笔者已在2014年第11期专栏中专门阐述，这里不再展开了。
其次，确定品牌化战略模式。产品可分五个层次，从大到小依次为产品家族、产品种类、产品线、产品类型和产品品目。对应于前四者，也即品牌在前四个层次上使用，分别有伞状品牌战略、分类品牌战略、产品线品牌战略和产品品牌战略。伞状品牌战略，即把品牌使用在所有产品上，产品品牌战略，即把品牌仅使用在个别产品上，前者有时被称为统一品牌战略，或品牌化组合（branded house）模式，后者被称为个别品牌战略，或多品牌组合（house of brands）模式。这两种模式形成品牌化战略模式的两个极端，中间是分类品牌战略和产品线品牌战略。除了这四种之外，还存在两种双重品牌化战略模式，都是母品牌与产品品牌（子品牌）结合使用。如果母品牌处于主要地位，子品牌处于次要地位，则是来源品牌战略模式;反之，如果子品牌处于主要地位，而母品牌处于次要地位，那么则是担保品牌战略模式。因此总体上看，有六种基本的品牌化战略模式可供选择。一个公司往往使用混合的多种品牌战略模式，形成品牌架构的基本轮廓。例如，欧莱雅是唇膏的分类品牌，它又是Studio、Elsève或Plénitude的来源品牌。欧莱雅品牌混合使用的特点以及采取的战略反映了欧莱雅想要适应不同子市场（如头发护理产品、香水或化妆品）的消费者决策制定过程，或是以分销渠道为依据（比如自助服务或专卖店）。在某些情况下，欧莱雅为产品的可靠性和科技实力提供担保。而在其他情况下，欧莱雅想要获得认可（比如在化妆品行业），则需要将自己放在最前方。此外，为了避免与低端产品相联系，或损害原有的高端产品形象，欧莱雅必须隐藏在子品牌的背后。
再次，发展品牌层级战略。品牌层级从顶端到底部可以有：公司品牌、家族品牌、个别品牌、修饰品牌（指产品款式或型号）以及产品描述。在设计品牌化战略中，可以使用一层级、两层级或三层级的战略。例如，3M的很多产品都使用三层级的品牌战略（比如3M Removable MagicTM Tape），苹果公司则采用两层级的品牌战略（比如Apple iPod）。值得指出的是，产品描述可以帮助消费者熟悉和理解产品，及与竞争者的差异，因而也是品牌战略的重要构成。这正是西贝为什么反复确定产品描述，并与品牌名称紧密使用的缘故。
战略性架构 篇4
当前,网络数据量、用户终端量的激增以及视频互动分享、设备协同、物联网等应用的蓬勃发展,使得市场和产业中需要全新的计算和服务模式。据权威数据统计:预计到2013年,全球互联网流量将达到每月56Exabytes (1018B),相当于每月在网络上交互128亿张DVD盘片中的内容。到那时,用户互联网数据中将有约91%的内容是基于视频的,每个人平均使用的终端数量将达到7个,意味着2013年全球用户设备将达到约500亿台。
对此,思科认为云计算将会成为计算和互联网演进的下一阶段。在产业发展的大趋势下,思科一直致力于成为云计算和云服务方面的引领者与核心驱动者之一,并与业界众多伙伴开展良好、密切的合作,共同打造由云构建商、云应用与业务开发商、云提供商等各方面组成的全新云生态系统。
思科认为,云计算的真正价值在于它可以基于计算能力的虚拟化和资源调配的自动化,来为用户提供虚拟的计算、存储和网络资源。要想实现这一点,网络基础设施必须要变得足够“智能”,才能支持IT工作负载的快速变化和物理基础设施的调配。此外,在云计算时代,将会出现不同类型、不同规模、不同行业的“云”汇聚一堂的局面。这些云并非彼此孤立,而是通过网络相互依存、相互连通。因此,思科认为对现有网络架构进行革新,打造高性能、高吞吐量、高可扩展性的“云化”网络平台,是大规模部署云计算的重要前提。
思科的云战略建立于具有领先性能、智能和灵活性的网络核心基础设施之上,并针对云业务和服务的部署,提供包含数据中心、虚拟化等技术与产品的完备解决方案,同时也开发和推广协作、视频等丰富多样的应用,帮助运营商、企业及政府机构建立前所未有的云服务平台,以实现更大的商业增值、更高效的公共服务水平以及全新的用户体验。
业务模式——公有云、私有云与云交互
在中国举办的2010年上海世博会上,思科通过对2020年城市生活的场景构想,描绘了一幅以“智能互联生活”为理念的未来城市发展画卷,让人们亲身感受到了因科技发展带来的便捷与智能的城市生活方式,而能够实现这一未来场景的基础,则来自于思科携手业界合作伙伴提出的整合城市资源的“云”构想。这一构想简单说就是通过统一的平台,营造IT资源及服务的环境,从而有效为人们的所需所用提供服务。
思科通过云计算架构,能够为市民、产业、公众提供综合服务架构模型。通过这一模型,对政府而言,将能够实现城市资源整合并解决信息孤岛难题,最终实现不同行业间的协作和互利;对企业而言,将获得一站式的产业服务,从而实现资源的充分共享并促进效率的提升;对市民而言,将会体验到政府一站式服务及云计算时代“智能家庭”生活的真正魅力,而这些正是云战略的服务和业务实现模式。
在这一理念下,由政府牵头搭建的公有云平台可以是核心,再依据行业和应用领域的不同需求来产生出行政管理云、城市建设云、智能家居云、体育休闲云、智慧能源云、协作医疗云、智能交通云、教育培训云、媒体娱乐云、产业孵化云等私有云平台。公有云与任何领域的私有云、或是不同领域的私有云之间并非彼此孤立,而是有紧密的联系和交互。
渠道战略——精心打造“云伙伴”渠道计划
在2011年思科全球合作伙伴峰会上,思科公布了一个全新的“云”合作伙伴计划(CPP),以此来帮助其合作伙伴利用“云”获得收益并且扩大专业服务业务。该计划旨在帮助合作伙伴准确找到在云计算中的位置,从而促进业务模式发展,使其充分利用并且受益于巨大的“云”市场机遇。
思科“云”合作伙伴计划提供了云构建商、云提供商和云服务经销商三个方向,让合作伙伴能够灵活选择其在市场中所扮演的角色。云构建商是针对那些设计和实现云就绪基础设施,或完全供应私有或公共云的合作伙伴,该认证将确保其具备建立云基础设施、应用程序管理和专业云服务的能力;云提供商是为在市场上提供公有云服务的合作伙伴所设计,云提供商授权并支持合作伙伴销售采用思科技术的自有品牌云服务;云服务经销商对云提供商所具备的“基于思科技术的服务”进行“贴牌”或转售。其中,云构建商和云提供商的合作方向包括品牌宣传、架构参考支持、融资、市场研发资金以及通过与渠道合作伙伴紧密接触进入市场,这些都是合作伙伴能够从思科获得的额外收益。
思科三大架构驱动云业务快速发展
思科打造了无边界网络、虚拟化/数据中心和协作三大架构,在技术、业务、渠道等诸多方面都开始以架构为驱动,使网络成为云计算转型的强有力的推动因素。其中,无边界网络架构是实现云计算的核心网络基础,在此基础之上构建能帮助实现业务优势的数据中心架构(DCBA)及虚拟化解决方案,同时基于这两大架构开发和推广协作、视频等丰富多样的云业务应用。
无边界网络架构:思科的无边界网络架构旨在帮助企业实现随时随地、通过任何设备,向任何人无缝、可靠、安全地提供服务和应用。无边界网络架构能够使用户在移动性、节能、安全、网络路由交换以及支持丰富媒体内容等方面具备十分卓越的能力。
数据中心/虚拟化架构:思科的数据中心/虚拟化架构引领了资源分享到资源专享的网络变革,使虚拟化成为当今科技的主宰。基于思科能帮助实现业务优势的数据中心架构,进一步将计算、网络、存储、服务等诸多元素与虚拟化技术完美结合,在为企业构造灵活、有效、智能的数据中心的同时,也为企业提供了战略性的竞争优势。
战略性架构 篇5
1 面向服务架构的相关技术
1.1 面向服务架构
面向服务架构(Service-Oriented Architecture,SOA)是一个组件模型[1]。其将应用程序的不同功能模块(或称为服务)通过采用中立方式定义的接口和契约连接起来,使得它能够独立于服务实现的硬件平台、操作系统和编程语言。SOA体系结构如图1所示。
服务提供者:通过向服务注册中心注册自己的功能及访问接口来发布自己的服务,同时根据服务请求者的请求,绑定相应的服务。
服务注册中心:注册已经发布的服务,为服务请求者提供查找特定种类的服务。
服务请求者:利用服务注册中心查找所需的服务,然后通过绑定真正使用服务提供者提供的服务。
1.2 Web Services技术
Web Services是实现SOA架构模式的技术规范与标准[2],具有松散耦合及自动集成的特性。Web Services是建立在HTTP、XML、SOAP、WSDL、UDDI等现有的技术和规范基础上的一个标准。
2 战略新兴产业发展项目管理系统架构设计
2.1 系统功能设计
根据系统流程及用户角色,系统设置4个大的功能模块,分别是:项目申报模块、项目审核模块、项目审批管理模块、系统管理模块。
2.2 系统架构设计
根据面向服务架构的设计思想及系统的业务流程和功能需求[3],主要实现项目申报、项目审核、项目审批、系统管理等服务功能,系统的详细架构设计如图2所示。该架构设计采用面向服务的分层架构设计,由系统运营层、服务层及其服务组件、业务处理层和表示层构成[4]。
表示层:根据不同用户的权限和需求,提供不同的操作界面,通过输入的参数和设计的服务接口调用业务逻辑实现。
业务处理层:该层是通过已经封装好的服务来构建管理系统的业务流程,负责响应用户层面的请求。
服务层及服务组件:该部分是整个系统架构中比较关键的一层,用于实现具体的服务功能和服务组件,服务组件遵循服务层中定义的契约,保证与服务描述的一致性,同时也要保证与数据库的有效交互,实现系统的可靠运行。服务体系有3种服务操作,分别为服务发布、服务发现、服务绑定。
系统运营层:主要用于提供系统运营所需要的硬件基础设施、操作系统、数据库、网络安全、Web服务等。
2.4 系统服务描述
战略新兴产业发展项目管理系统的服务主要由项目申报服务、项目审核服务、项目审批服务、系统管理服务构成。本文主要讨论项目申报服务。
项目申报服务主要实现项目承担单位的注册和项目申报,申报成功后任务书的填写、季调度的填写、项目验收申请与验收成果上传、信息维护等功能。具体操作包括:
(1)项目承担单位注册:项目承担单位如需申报项目,必须在线注册,并通过项目申报单位审核通过才可以使用该系统进行项目申报。
(2)项目申报:项目承担单位注册成功后,便可以进行项目申报,申报时需要填写项目名称、项目类别、产业方向、总投资、申请补助资金、申报书及主要佐证材料上传等。项目信息填写完毕上报之前,需要进行校验,校验成功后方可提交。项目申报后,如果申报单位审核结果为不合格,还需要进行修改,再次上报。
(3)任务书填写:项目申报成功后,需要填写任务书并提交,等待申报单位和主管单位审核,审核通过后,任务结束。如果审核不通过,则需要修改。
(4)季调度填写:项目申报成功后,需要按期填写季调度,并提交,等待申报单位和主管单位审核,审核通过后,任务结束。如果审核不通过,则需要修改。
(5)项目验收申请及成果上传:项目按期完成后,需要填写项目验收申请报告,并上传相关成果资料,等待申报单位和主管单位审核,审核通过后,任务结束。如果审核不通过,则需要修改。
(6)信息维护:可以进行密码、联系方式、联系人等信息的修改。
3 结束语
战略性架构 篇6
在充分发挥餐饮、婚宴等传统服务优势的基础上, 打造一个融合和跨界的电子商务线上系统。可以通过平台对“创牌大酒店”品牌诠释:服务介绍, 新技术新理念进行网上公示, 使命、愿景描述, 以及自动化管理和员工团队激励等线上和服务的延伸, 将ONLINE线上引流到OFFLINE的线下体验并消费完美结合, 多方面、多途径、多空间、多思路打造“创牌大酒店”最具有竞争优势的特色商务功能和设计功能, 通过信息开放以获得社会广泛认可和品牌传播形成全网营销, 融入全员网络订餐模式、创业模式、社交模式、联盟模式、众筹模式等进行推广, 充分体现工作标准化、体系透明化、模式简单化、商务快乐化。增加股东投资信心、培养员工责任度和客户忠诚度。
(1) 1个中心:让用户满意为宗旨的服务中心
(2) 2个基本点为: (1) Online线上卓越服务 (2) Ofline线下优质体验
(3) 3个事业部: (1) 策划创意事业部 (2) 技术开发事业部 (3) 电商运营事业部
(4) 解决4个问题: (1) 搜集数据并服务分析 (2) 挖掘客户关联消费和创造再次消费 (3) 用户传播和需求创造和终生价值 (4) 帮客户解决问题和增值服务
(5) 实现5个一工程
(1) 建立1个移动服务平台
(2) 建立1个PC关联系统
(3) 建立1个线下体验平台
(4) 建立1个网上众筹系统
(5) 建立1个培训和创业中心
通过平台系统充分展示自己的优秀模式和管理经验, 将创牌事业融合升级, 展示创业的过程和伟大的梦想, 从而吸引诸多众筹股东合作方前来合作经营商谈和构建客户信用体系, 搭建起开放、互信、合作的24小时云餐饮和快乐传递服务展示平台, 为后期跨界架构基础。
通过什么样的工具建立运营系统
通过主力官方平台架构为主线, 坚持“一个中心、两个基本点”:以基于用户良好体验为中心, 着力建好线上、线下O2O两个点。重内容轻表面、重服务轻说教的文化健康理念的网络布道和传播获得广泛好评, 形成羊群效应等文化裂变, 最终形成企业全方位的“创牌”文化。
通过PHP语言开发和SQL数据库打造富有特色的创牌网络系统, 实现详细的功能和营销体系。
迅速架构移动互联网微信、微博架构、博客架构、微视频架构等自媒体体系架构和运作, 尤其微信和3G的前期互动架构, 做到简单、极致、有效。
前期维护管理以宣传和后台开发为主, 后期网络服务的架构形成, 在会员数据库达到1000人以上的基础上形成燎原之势, 通过独特卖点打造地区独特云餐饮系统平台, 围绕“简单、健康、快乐”和“利他、零风险”理念, 辅以独特商业模式和盈利模式, 通过我们已有的渠道和影响力迅速启动用户维护、整体运营和用户众筹以及连锁加盟, 迅速打造狼性创业团队。根据具体方案制定时间计划节点:
1官方网站
12月20日:确定总体思路和框架, 确定域名和运作计划。
12月20日---12月29日:网站架构一阶段、微信平台加班完成、营销思路出台。
2域名备案材料整理
电子审核书面审核书面快递、网站功能需求和架构图, 架构本地测试, 修改需求和网总助手对接栏目和内容图片等, 效果图需求提出并发送给网页美工设计师, 首页效果图出炉其他页面效果图初稿和设计说明以及功能备注
3微信订餐系统
网站本地测试完成, 并和甲方栏目完善, 内容衔接修改及功能架构和数据库架构测试和微信接口对接并完成项目说明书编制、架构域名和服务器空间、线上测试并修改BUG管理培训维护人员, 正式进入公测, 并反馈修改
4 3G网站
需求分析、同行案例分析、数据调研、接口准备、材料整理、功能架构、完善、设计线上线下压力测试, 正式全城发布数据分析、后台维护培训3G网站全面竣工并测试。
线下体验平台架构
只针对限制资源整合和线下体验平台的架构, 具体计划和方案另附, 以前的传统茶餐厅就是做好本职工作, 把产品做好, 服务做好, 通过产品的升级和服务的升级不断吸引客户或者驱动客户转介绍, 但还是方法单一手段传统不能与时俱进拥抱互联网。大酒店硬件设施在我们的眼里线下部分也要创新产品要让客户尖叫, 做别人之所不能或者别人之无法复制, 简而言之就是打造属于你的独特卖点或者说竞争力也就是门槛, 那我们就大家集体头脑风暴, 以及全面的线下调研和实际分析, 将2层楼面简单做了一下设计和产品的升级、跨界融合, 在接下来的互联网思维总裁班里我会将这个案例仔细解析, 功能定位一楼大厅依然是原来的布局和设施增加文化凝聚和设计, 我会每周找人来布置展览展架, 在我进门的那一靠近右手的那面对外的卡座的墙面上布置各种文化和商务概念, 比如我的学生这次的江西婺源的采风, 比如我们大学的学生在木渎的摄影作品, 比如我的朋友公司的产品发布宣传, 同时配合该单位的二维码和网址以及跟踪网络摄影和连续报道, 通过收取费用并赠送抵用券的方式设置进场门槛, 如果是银牌VIP会员将获得免费宣传3--7天的机会, 一年将可以宣传至少50次甚至更多, 因为门口的广场还可以设计大型展览宣传, 因为我们到店的都是商务和管理人士, 每天1200左右人次的高品质商务人士的餐饮和聚合就会使商机自动呈现……
在二楼的左侧有一个区域, 我设计为商务区和社交区, 将传餐饮融入商务功能和社交功能这是核心竞争力和增加和线上黏度的绝妙方法, 也是能把产品升级的好途径, 可以通过这些功能迅速的把线下的活动和动态发布到网络上进行品牌曝光和二次转发也是免费消费产品的台阶和门槛, 这里可以通过网络的宣传定期给自己员工学习和培训的同时, 还给同行培训和学习的展示交流, 也可以给沙龙和俱乐部开展200人--500人的高端温馨商务活动、沙龙和产品发布会, 这里将有一个二维码的展示墙把用户的单位和产品介绍以及优秀商务人士的介绍和项目等展示……
二楼的体验设计将是一个全新的商业模式, 是一个线上线下结合的一个体验区, 将尝试做一个其他传统店没有想过的模式试验区, 因为有可能这里将会出现第一个常州或者是全国唯一一个吃饭和活动不要钱的地方那时候这里的定位更加精确, 线上我们将建立一个全网营销, 包括微博, 微信平台以及互联网官网等全网平台, 这里将有马老师具体分享…接下来有个问题需要解决如何将线上和线下, 把它结合在一起, 这就需要我们建立线上线下的链接和粘性所以你就明白了刚才所做的线下的一些事情, 其实也是为了线上做准备, 其他的扯起来都比较难以听懂, 唯一有二维码我想大家都会懂, 这里我就来说说二维码, 以后你将会发现我们这个大酒店将是一个码上生活的地方, 同时我会培养你的习惯教会你一定要使用这个二维码并把二维码当成一种消费方式, 它就是优惠就是尊贵就是免费就是不要钱, 我会通过各种方式设计成让你无法抗拒的扫码理由以及各种让你转发不停的一发不可休的, 快乐的转发分享方式。