核心竞争力的战略架构

核心竞争力的战略架构（精选12篇）

核心竞争力的战略架构 篇1

1 超竞争环境引发竞合共赢战略的迅速发展

随着世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的发展和深化, 竞争日趋激烈, 竞争的复杂化、动态性、快速多变性及竞争对手间的战略互动性、竞争内容的全方位性等特点都迅速地呈现在参与竞争的企业面前。企业所面临的竞争常态表现为超竞争态势。在这样的背景下, 企业之间盲目竞争带来的可能是两败俱伤, 于是, 竞合共赢的现代经营战略就成为世界经济一体化的过程中发展起来的一种企业战略形式。

竞合共赢的战略模式, 表现为竞争主体之间既合作又竞争, 既是伙伴又是对手, 彼此之间在创造共同价值中合作, 在分配价值时竞争。既不是“你死我活”、“你输我赢”的残酷竞争, 而是“你活我也活”, “你赢我也赢”, 共同将利益蛋糕做得更大, 使双方都受益的共赢式竞争。企业如果仍然抱着置对手于死地的竞争思维与模式不放, 结果可能是“同归于尽”或“玉石俱焚”。因此, “竞合共赢”战略是博弈论所追求的均衡状态——全新的互惠互利型合作竞争, 属变和博弈竞争, 企业之间存在着把市场共同做大的可能, 存在着共享利益的愿望, 从而推动竞争达到更高的境界与阶段。

2 竞合共赢战略给企业带来的战略优势

2.1 减少风险

企业在实行多样化经营的过程中, 常常受到自身资源和核心能力的限制, 缺乏相应的战略资产, 而不能有效地实现多样化经营, 竞合共赢作为一种创新的组织形态, 因其不涉及企业内部组织的膨胀, 又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线, 从而避免了机构过于庞大, 并可借助合作伙伴的资源和核心能力以弥补自身在多样化经营中战略资产的不足, 合作双方共享信息、产品组合多样化, 能更快地进入市场和获取收益, 合作双方共同分担投资成本, 把管理的风险尽量降到最低的限度。

2.2 获得规模经济和生产合理化

行业之间通过竞合, 可以很好地将生产经营同类产品的企业结合成为一个整体, 深化分工, 强化技术进步, 使不同企业之间只要投入较少的资金、技术、人力就能在技术开发、技术转让、规模经营、市场拓展、售后服务等方面实现优势互补, 充分利用由环境变化所带来的市场机会, 最大限度地降低产品成本, 提高企业的规模经济效益。通过竞合, 产生“1+1>2”的协同效应, 从而提高企业效率, 降低成本。

2.3 获得互补性技术, 提升企业的核心竞争力

在产品技术日益分散化的今天, 科技的发展已使企业从技术自给转变为技术合作和互相依赖, 已没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术, 企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权, 企业在充分发挥自身原有的核心竞争优势的基础上通过与其他企业结成适应竞争新特点的战略竞合联盟, 共同支付技术开发费用, 共同承担开发风险, 共享技术开发成果, 通过技术优势互补, 提高产品的技术含量和附加价值, 从而提升企业的核心竞争力。

2.4 克服政府的贸易限制或投资障碍

各种形式的跨地区、跨国界的联盟有助于企业的产品以多种属性的身份进入市场, 变外来产品为自产产品, 变防范对象为受保护的对象, 从而可以不同程度地打破或削弱地方保护及非关税壁垒对企业正常发展的影响。

2.5 避免恶性竞争

当企业市场占有率和覆盖面达到一定程度时, 企业之间若继续展开竞争, 必然会导致竞争恶化, 不仅会降低各自盈利水平, 而且容易造成两败俱伤。因此, 为了避免在竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷, 企业间通过建立竞合共赢战略, 与竞争对手组建合资企业或进入交叉许可证转让的网络, 可以将潜在的或已有的竞争吸收, 从而理顺市场、共同维护竞争秩序。

3 竞合战略中合作伙伴的核心竞争力分析

企业核心竞争力是一定制度框架下, 企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。企业的核心竞争力不会轻易地被其他企业模仿、转移或占有, 核心竞争力作为企业的战略资源, 能持久地为企业提供独特的能力和资源。因此, 核心竞争力是蕴含于企业之中, 使企业得以在激烈的竞争中胜过竞争对手的能力, 是企业生存和发展的能量的源泉。竞合共赢战略中的企业核心竞争力具有以下特点:

3.1 竞合共赢战略增强了合作企业核心竞争力价值的提高

竞合企业在联盟时, 都是经过全面权衡, 以使本企业的各项资源配置得以最优化为目标, 把本企业中最具竞争力的部分加入到合作之中, 合作企业之间共享价值链的各个环节产生协同效应, 它产生的竞争力远远大于单个企业竞争力之和。因此, 竞合共赢战略能完成任何一个单独的企业难以完成的任务, 从而使企业在竞争中占有绝对的优势。

3.2 竞合共赢战略能保证合作企业间的核心竞争力组合达到最优化

竞合共赢战略组织的高度灵活性和由信息技术保障的敏捷性, 使得竞合企业能够根据市场的变化迅速做出调整, 以保证最优配置资源。一旦企业生产出来的产品不适应需求时, 能迅速终止该项目;而在市场有新的需求时, 又能及时地调整产品结构, 推出新产品。这样既保证了合作各方的资源共享, 优势互补, 又能有效地防止损失, 通过合作企业之间的合作创新、核心能力的整合及组织间的学习, 使企业不断地培育出新的竞争力, 从而保证了合作企业间核心竞争力组合达到最优化。

3.3 竞合共赢战略有利于合作伙伴核心竞争力的发展

竞合共赢战略由于是动态化、信息化和契约式的松散型合作, 比传统的企业更容易识别和适应市场, 同时也为合作企业之间提供了相互学习的机会, 为企业核心竞争力的进一步发展提供了良好的环境。各合作企业之间通过知识共享、能力互补, 既可形成和进一步形成和合作伙伴的核心竞争能力, 又大大扩展了单个企业各自的知识体系, 为单个合作伙伴新的核心竞争力的形成创造了条件。

3.4 竞合共赢战略为合作企业核心竞争力的提升创造了创新的契机

竞合的目的是为了达到共赢, 即合作伙伴之间通过共同开发可能创造出无法各自独立完成的产品创新、技术创新和管理创新的机会。这种创新的契机在企业整个战略的实施中最具有吸引力, 创新的契机为实施合作竞争战略的双方开创了全新的事业领域, 双方互相影响, 互相促进, 延伸了各自的能力范围, 创新不断提升了合作企业的核心竞争力。

4 建立基于核心竞争力的竞合共赢战略

竞合共赢战略不是包治百病的灵丹妙药, 它和其他的企业战略一样, 有其不可避免的风险性和局限性, 在实施的过程中会遇到这样或者那样的问题, 如果不经充分地调查研究和科学论证, 实施此战略不一定能收到满意的成效, 不一定能提升企业的核心竞争力, 甚至会因竞合的失败而给企业带来巨大影响。因此, 我们在构建实施竞合共赢战略的过程中应处理好以下关系:

4.1 自身资源与选择合作对象标准的关系

合作伙伴是否合适关系到竞合企业之间的生存和发展, 基于建立竞合共赢战略的目的, 竟合对象必须是具有某种专长并具备自己构建其核心能力所需要的某种知识和资源, 且在竞合战略建立之后能够构建起企业的核心竞争能力的企业。合作伙伴的长处和优势还要能经得起时间的考验, 仅仅具有相对的长处或优势的企业都不能算是好的合作伙伴。建立竞合共赢战略的目的是通过不同企业的优势互补和整合而达到“放大效应”, 如果合作各方都不具备优势或优势不明显, 甚至具有明显的弱点, 又都想借助于对方发展自己, 那么这样的合作很难逃避失败的命运。

4.2 合作伙伴的选择及调整之间的关系

由于竞合共赢战略中企业之间的联盟不是依靠股权等法律机制来维系, 而是出于合作各方共同的目标而自愿结合在一起的一个契约式的松散联盟, 因而它比传统的企业更容易识别和响应市场机会, 竟合联盟一方面可以针对某一市场机会, 选择在该领域内有独特核心竞争力的企业作为合作伙伴, 从而大大提高整体的核心竞争力;另一方面, 随着市场环境的变化, 战略联盟又可以通过对其成员企业的调整, 即淘汰不合格的企业或已不再适应新的市场机会的企业, 吸收符合新的市场要求的核心能力的企业, 使其核心竞争能力得以长期维持。

4.3 竞合优势与企业自身优势的关系

竞合优势是指与合作企业形成的1+1>2的整合优势, 企业通过竞合联盟可以获得双赢, 但企业切不可被这种优势所带来的利益冲昏头脑, 而放弃自身核心竞争能力的基本保护, 否则当机遇不复存在, 联盟解散之时, 也即是企业丧失自身竞争优势之日。企业竞合共赢战略建立的出发点就是对企业的核心能力的培养和进一步提高, 因此, 企业在合作的过程中应保持相对的独立性, 避免过分依赖合作伙伴, 尽量减少和避免自己积累性学识和无形资产的流失、技能和科技优势的转移以及组织资本和社会资本的贬值。

4.4 合作伙伴的沟通和组织学习之间的关系

竞合各方由于相对独立, 彼此之间在组织结构、企业文化、管理风格等方面存在着很大的差异, 特别是跨国界的联盟, 上述差异更为明显, 这对双方的合作造成一定的困难, 因此, 合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要的影响。由于竞合共赢战略是多个在某个领域拥有不同核心竞争能力的企业的联盟, 这种组织形式给竞合企业之间提供了互相学习的机会。通过相互合作与沟通, 可使企业间的知识资源进行水平式双向及多向流动, 成员企业通过这种合作形式获得新知识, 同时将其与自身核心能力相连接融合, 从而培育出新的核心竞争能力。

4.5 联盟企业文化协同管理与培育企业文化之间的关系

在企业战略管理中, 企业战略和企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色, 形成企业成员共同的价值观, 并且企业文化具有鲜明个性, 有利于企业制定出与众不同的战略。在实施竞合共赢战略的过程中, 往往遇到合作伙伴由于各自企业文化的差异而带来的不协同, 只要双方的企业文化对竞合共赢战略的实施起推动作用而非抵触作用, 遇到由文化差异而带来的具体问题时, 双方能够相互理解, 互相信任, 通过塑造共同的企业价值观, 树立合作、奉献的企业精神, 遵循共赢的企业伦理, 在文化包容中形成良性互动关系, 就达到了企业联盟文化管理的目标。

摘要：竞合共赢战略已成为现代企业在超竞争环境下获得可持续竞争优势的重要手段, 本文通过竞合共赢战略中合作伙伴核心竞争力分析, 提出了建立基于核心竞争力的竞合共赢战略。

关键词：核心竞争力,竞合共赢战略,研究

参考文献

[1]陈甲华, 邹树梁, 王铁骊.论战略联盟合作伙伴的核心竞争力及其构建[M].南华大学学报, 2003, (2) .

[2]褚淑贞, 吴幼萍.基于动态核心竞争力的战略联盟研究[M].贵州财经学院学报, 2004, (5) .

[3]杨梅英.合作竞争:超竞争环境中的企业基本竞争战略[M].北京航空航天大学学报, 2002, (3) .

[4]皮莉莉.战略联盟:中国企业的战略选择[M].发展研究, 2003, (4) .

[5]容和平.基于核心竞争力的企业战略管理[J].山西经济出版社, 2007, (8) .

[6]梁东.企业战略管理[J].机械出版社, 2005, (8) .

核心竞争力的战略架构 篇2

内容摘要：企业能力理论作为企业内生论的一部分，一直被看作产业定位理论的并行理论，管理学界多是进行两种理论的比较研究与分析。本文主要研究了二者的联系，讨论了企业核心竞争力的培育对于防御产业内部竞争力的作用。

关键词：产业竞争结构核心竞争力[网--一站在手，写作无忧！]好范文版权所

有

上世纪80年代，m•e•orter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另

一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（sony）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboyadvance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机playstationportable（），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争好范文版权所有

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

针对行业竞争特点，丽华快餐公司定位于为散户提供送餐服务，集中资源培育高质高效送餐的核心竞争力，有效地抵御了产业内的竞争力。丽华快餐公司在送餐方面的核心竞争力没有延续现有快餐业竞争对手增设连锁店的经营模式，避开了来自洋快餐的正面竞争。丽华快餐为了保证送餐的及时，在硬件上加大了投入，建立电脑接线高度系统，从原来的手工操作改为电脑接线。同时为了配合快速服务，丽华快餐推出统一的送餐电话，并将原来四门的中继线增容到几十门。以个人用餐为主要目标，为散户提供服务的送餐定位，可以有效满足顾客的需要，送餐服务的灵活性也可以削弱供应者讨价还价的能力。这一网络还采用电子化智能管理，不论顾客在任何地方，只要拨通丽华快餐的送餐热线，客户的要求就能通过无线网络传送到送餐人员，在最短的时间内将快餐送到顾客手中，这种快捷到位的送餐服务也是难以被替代的。而投入大量资本铺设的送餐信息网络，也为潜在的竞争者设置了进入的经济壁垒。

核心竞争力的战略架构 篇3

财务外包（Financial Outsourcing）是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。财务外包根据其外包形式可分为传统财务外包和现代网络财务外包。传统财务外包主要是将整个财务管理活动根据企业的需要分解成若干模块，如总账核算、往来账款管理、工资核算、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块，将这些模块中企业不擅长管理或不具有比较优势的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构处理。如将财务资金管理外包给银行等金融机构管理、将应收账款外包给收账公司去管理等。现代网络财务外包是利用提供财务应用服务的网络公司（如ASP，即应用服务提供商）搭建的网络财务应用平台，通过合同或协议的形式，企业将全部或部分财务系统业务外包给服务商，由服务商通过互联网上的专营网站替代企业执行财务操作流程及财务信息的生产职能，而分析、决策的职能仍由本单位高层财务管理人员执行，同时服务商保证财务信息质量并给予必要的咨询和指导的一种财务外包方式。现代网络财务外包是网络技术普及后传统财务外包发展的高级形式，各项外包财务职能通过网络技术平台形成有机的逻辑联系，这种方式还可以实现整体财务职能的外包，而且效率极高。从制度经济学意义上讲，财务外包本质上是缩减企业边界。科斯（1937）指出，企业的本质属性是市场的替代物，企业的最合理的边界应该是位于企业的内部管理成本与节省的市场交易费用的均衡点。因此，企业的边界必须随着外部环境和自身战略而不断调整。在从20世纪70年开始，大量企业将部分业务模块外包，这是其不断调整其边界的体现。进入21世纪后，信息技术和通讯手段的发展为业务流程外包的迅速发展提供了机会。财务外包是继IT服务外包后企业服务职能外包的新趋势，许多企业甚至把财务外包当成新一轮竞争的有力手段，认为如果不实施外包，则有可能被市场淘汰出局。

二、财务外包对提升企业核心竞争力的意义

首先，财务外包可使管理层集中精力关注更加具有比较优势的业务模块，以利于其构建和培育核心竞争力。资源的稀缺性是市场经济的基本特征之一，由于企业所掌控的资源有限性，企业的每项经济活动都获取比较优势是不可能的，也是没有必要的。非核心的、例行处理的操作性财务工作是部分企业不具有竞争优势的业务。因此，如果将这一职能从企业中有效剥离，企业则集中有限资源从事本企业所擅长的具有核心竞争力的战略性事务，从而更加有利于其构建和培育其核心竞争力。

其次，从企业日常经营管理的角度而言，能达到降低运营成本和提高效率的双重功效，从而使得企业通过财务外包直接获得核心竞争力。通过财务外包，可以将业务负责，但是价值含量很少的部分，特别是企业没有比较优势的环节进行外包，这样可以使得整个企业的竞争能力得到提升。从经济学的比较优势理论来看，组织和个人应该从事自己较为擅长，或者是有比较优势的分工。将自己不擅长的部分通过市场进行交换，这既是贸易得以进行的基础，也是企业进行产业合作的前提。通过合作和整合，能提升合作双方和多方的经济效益和竞争能力。但是需要关注的是，在寻找合作商的时要考察合作的可持续以及合作商的诚信度，以防止企业的财务信息等商业机密被泄露。

第三，财务外包有利于企业迅速建立竞争优势。财务外包可使企业充分利用外部专业技能。外包商作为专业性的信息生产公司，采用流水线的作业流程实现规模效应，始终提供前沿的技术支持和财务领域的及时咨询，使企业的专业视野变宽，业务能力变强。财务外包实际上是企业将自己非专业的业务交给专业公司处理。专门为企业提供财务管理专业服务的承包商具有丰富的财务管理经验和专业人才的群体优势，出具的财务管理方案可行性和可操作性强，能全面彻底地解决企业财务管理问题，为企业确立财务保障机制，进而以财务管理为核心推动企业管理和发展，实现企业盈利和企业价值最大化。

三、基于财务外包角度的培育与提升企业核心竞争力的相关策略

其一，借助财务外包优化企业组织结构。通过财务外包中的计算机网络取代企业的中低层财务管理人员传统上的核算和协调功能，经理等高层管理人员与银行或其它企业的高层管理人员的双向直接沟通，将会使财务部门原有的金字塔式的组织结构转变为对信息流具有高度应变性的更加灵活的扁平式组织结构，从而达到精简机构的目的．

其二，借助财务外包降低企业风险。企业的各项经营投资决策都会伴随着大量的潜在风险。市场情况、同行竞争、政府法规、财务状况和技术发展等因素都变幻不定，企业如果为了跟上这些因素的变化，特别是那些需要大量投资的升级换代，可能产生巨大的风险。通过财务资金外向配置和业务外包，银行或其它金融机构可以充分利用其专业管理技能和丰富的信息资源确保资金的保值增值，而且企业可以通过协议向银行或其它金融机构等外部合作伙伴转嫁分散风险，资金安全性得到保障。

其三，借助财务外包提高企业战略决策的正确性。企业核心竞争力的经营理念要求对企业的财务功能进行重新定位。财务外包为企业财务功能的转换提供了机会和可能，对培养和提升企业核心竞争力具有显著的促进作用。在当前的经济形势下，出于对核心竞争力的强烈关注，越来越多的企业管理层要求财务部门提供更多的战略决策支持，而不只是单纯的数据核算。普华永道前高级合伙人C·瑞德（C. Read）这样描绘CFO的功能——不同于传统的财务经理，而是公司战略决策的关键人物。因而，借助财务外包，在企业日常经营中，财务部门可以投入比以往更多的时间和精力提供及时而可靠的财务决策信息。财务部门应从销售、采购、生产和研发等各个可能创造价值的环节收集资料，整理信息，为企业提供战略决策支持。同时，CFO必须以战略眼光主动判别企业在哪些方面可以创造价值，帮助企业挖掘有核心竞争力的项目，评估可能存在的机会，并把这些信息及时反馈给企业最高管理层，从单纯提供信息转为主动为企业出谋划策。

其四，借助财务外包提高与改善企业管理质量，提高工作合规性，增强财务透明度。利用自身的比较优势，这一经济学原理是对财务外包提高企业管理能力最好的说明。财务中的某些流程外包，这将节省企业的有限管理资源，利用节省投入到企业的主营业务中，提高管理质量。而且，财务外包打破了财务管理的空间、时间界限，实现了财务工作的在线办公，大大提高了工作效率，准确及时的财务信息可以使企业决策更加科学，更为迅速地应对市场的变化。

从我国企业赴海外上市开始，财务信息的问题就遭到了海外投资者和监管者的强烈质疑，这已经严重阻碍了我国企业在国际资本市场的融资，影响企业跨国经营战略的实现。财务信息的可靠性和透明度已成为信息使用者最关注的焦点。实施财务外包有利于解决这一焦点问题，使财务信息更加规范和透明。

四、财务外包中的风险问题

财务外包给企业带来培育和建立企业核心竞争力的机遇的同时也会给企业带来相应的风险，如何在利用机遇的同时规避风险，笔者建议可以从以下角度进行考量：首先，需要选择和企业实际情况相契合的外包服务商。企业在选择外包服务提供公司时应客观考虑这三个因素：质量、价格、专业程度。其次、保证对财务外包活动的绝对控制力。财务活动是企业经济活动的中的重要部分，关乎企业的经营绩效甚至生死，因此，高级管理人员应当保持对财务外包业务性能的随时监测和评估，并及时与服务商交换意见。再次，从制度经济学的层面上我们可以得知，合理确定企业的边界是提升企业绩效、构建核心竞争力的重要基础，因此，在实施财务外包策略时，要充分考虑其自身的财务管理能力和可能涉及到的商业机密及潜在的风险，合理确定财务外包边界，权衡利弊轻重，将企业的弱势资源外包出去，同时保证外包策略的实施不会损害其它部门的利益或影响企业的战略规划。

参考文献：

［1］关莉：《企业财务管理新理念——财务外包》，《经济论坛》 2009年第4期。

核心竞争力的战略架构 篇4

一、战略联盟与核心竞争力

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出的, 随即在实业界和理论界引起巨大反响。目前, 国内对战略联盟的理解相对比较统一, 战略联盟是指两个或两个以上企业为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标, 在保持自身独立性的同时, 通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系, 并在某些领域采取协作行动, 从而实现共赢。战略联盟具有四个特征: (1) 两个或多个企业联合致力于一系列特定战略目标; (2) 合作行为发生后企业保持各自独立性; (3) 合作企业在一个或多个层次、领域内展开合作并持续做出贡献; (4) 合作企业分享联盟的收益、分担风险并共同控制合作业务的进行。

核心竞争力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合, 是企业不同的技术系统、管理系统、目标与价值系统、结构系统的有机结合。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持, 核心竞争力将一无是处, 毫无价值。也正是基于这一点, 如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面, 包括各个职能系统, 而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

企业核心竞争力理论强调企业自身特殊资源在竞争优势形成过程中的决定作用。企业的发展和拓展空间则将是自身特殊资源使用范围在市场上的扩散。该理论指导下的经营战略将是突出主业的战略式关联多元化。当每个企业都按照自身的知识状况、核心竞争力特征向专业化角度发展时, 这实际上是企业层次上的核心竞争力分工过程。当企业所需的某种稀缺资源被其他企业所独占, 资源的可获得性较差, 企业往往要求与拥有这一资源的企业建立合作关系, 借助联盟, 获得所需的资源。因此, 企业战略联盟核心竞争力是战略联盟企业在文化、制度、知识等支持下的协同性, 是整合的知识和技能, 它在某种程度上能比竞争对手更好更快地满足市场需求, 使联盟企业获得高额的利润和持久的竞争优势。

从系统论的角度看, 核心竞争力能为企业竞争力和竞争优势提供多方面的技能和资源, 因而表现得独一无二、与众不同且难以模仿。它根植于企业与企业、人与人、人与环境的关系之中, 蕴藏于企业文化之中, 渗透到整个组织中, 因而企业战略联盟核心竞争力表现出复杂系统的基本架构:

1. 战略联盟企业处于动态环境之中, 其核心竞争力都处于不断变化之中。

战略联盟企业都有其自身生命周期, 核心竞争力也随着企业的生命周期的变化而发生变化。企业战略联盟核心竞争力是动态的, 需要不断完善、创新, 以达到可持续发展的目标。而且任何一个子系统的作用和功能都是变化的, 都可能对其他子系统产生短期或长期的影响。

2. 战略联盟企业核心竞争力是一个开放系统。

战略联盟企业系统是由内部系统、外部系统和目标系统组成, 而外部环境涉及社会、经济、资源、市场等诸多因素, 需要大量信息资源的流动。因而战略联盟企业是一个介于企业和市场的中间组织, 是一个开放的系统, 而且比一般企业开放度高。系统开放度的提高, 使得战略联盟企业系统异常活跃, 并能对相关环境做出积极反应。企业核心竞争力也是开放的, 不断地适应外界环境, 形成价值创造与延展性, 实现战略联盟企业与环境的互动。

3. 企业战略联盟核心竞争力是一个非线性系

统, 体现在核心竞争力的构成上是多层次的技术、知识、管理的长期积累, 是非结构化的系统。这显示出与外界环境相联系的多层次、多目标的开放性和彼此间的强耦合的特征, 因而是难以模仿的。

4. 战略联盟企业与核心竞争力是一个有机整体并形成一定的层次关系。

战略联盟企业系统的相应能力实际上是核心竞争力的重要来源, 形成一个多层面、多角度的耦合体, 并且这种能力的强弱在很大程度上受企业内部开放度与外部环境的影响。

二、我国企业战略联盟存在的问题

1. 自组织能力弱, 缺乏动力机制。

中国国有企业受政府干预大, 企业经营者和所有者代表都不重视企业的长期利益, 政府常常充当企业资产重组的主体, 条块分割体制也制约了企业的自由合作与重组, 因而企业的自组织能力比较弱, 缺乏组建战略联盟的内在动力。本应是企业做出自主选择的战略联盟, 因企业缺乏内在动力和能力, 又受外部环境制约, 导致要么是一些企业原本可以通过联盟共同将蛋糕做大, 却陷入恶性竞争的泥潭中;要么是已结成的联盟, 如一些企业集团, 由于政府“拉郎配”而缺乏效率;要么是一些企业自愿结成战略联盟, 却因地区和部门间的分割而难以实现。中国民营企业虽然受政府干预小, 但限于企业的规模和实力, 企业自组织能力也不强;并且, 由于整个社会的信任机制没有建立起来, 企业缺少合作与分工的市场观念, 因此民营企业的战略联盟的形成也缺乏普遍的社会基础。

2. 过度集中于高科技企业, 未深入到传统行业。

战略联盟容易出现在高风险、未来不确定性较高的高新技术产业中。中国近几年IT企业出现的战略联盟, 比如软硬件捆绑销售, 然而在传统产业, 特别是某些传统产业中的大型企业很少能够实现相互间的联盟合作。比如市场化程度较高的家电业, 近几年从彩电、空调到热水器等的价格大战一浪高过一浪, 企业希望从越来越小的蛋糕中再分一块, 而不是把蛋糕共同做大。即使有所谓的合作, 也不过是初级的价格联盟。

3. 企业学习能力差。

目前结成的联盟大多属于充当部分产品或零部件供应商的产品联盟, 并不是为进行技术创新活动而结成的技术联盟。在有些中外企业的联盟中, 由于外方具有技术优势和全球营销和管理的经验知识, 在联盟治理结构中占据有利地位, 这都属于非对称性的联盟, 中方在中外合资、合作企业中的学习效果普遍不理想, 并且由于中国企业所拥有的联盟知识的易得性及较弱的知识保护意识, 并没有吸收到国际先进技术, 较多的是管理和生产组织知识以及专业化人才的培养;而外方企业很容易学习到中国联盟企业的知识与能力。

4. 企业文化融合度低。

战略联盟形成后, 企业之间文化风俗的差异明显表现出来, 而中国的企业大多只注重物质资本的整合, 忽视了人力资本整合;只考虑组织机构重构, 忽略了文化整合, 忽视了行为和观念的文化冲突, 致使战略联盟成立后的企业内部矛盾不断。

三、塑造企业战略联盟核心竞争力的建议

1. 树立战略联盟竞合的思想。

战略联盟是一个合作体, 这一点不仅体现于战略联盟日常管理和运作过程中, 更重要的是, 体现于战略联盟成员的思想意识之中。联盟伙伴在思想意识中应该只有“我们”, 而没有“你们”、“他们”之分。这就像一个有机体, 它由不同的系统、器官和细胞组成, 这些系统、器官和细胞具有不同的特性和功能, 但它们能够相互协调, 各司其职, 实现有机体的整体功能, 从而形成强大的生命力。任何一个企业不可能具备各种知识、各种人才、各种技术和各种资源。战略联盟企业要把产品独占市场的观念转变为先占市场的观念, 应该树立合作的观念, 将企业组织纳入“中间组织”形态之中, 通过合作各方良好的协同作用, 达到“双赢”或“多赢”效果。

2. 建立有效的制度体系。

从核心竞争力的控制要素来说, 建立一套程序来确定核心竞争力是培育联盟核心竞争力的根本保证。通常, 联盟企业在合作过程中很难避免机会主义行为, 如联盟的一方在保护自己的知识和能力不泄露给对方的同时, 努力学习对方的知识, 或在学到对方的知识和能力后就马上终止联盟。显然, 这极易导致联盟关系的不稳定, 更谈不上通过联盟合作提升企业核心竞争力。如海外企业为了进入中国市场而与国内企业建立的联盟关系, 其动机主要是企图获取如何开拓中国市场的隐性知识, 而其自身却往往不愿将核心技术转让给中方企业, 导致我国“以市场换技术”战略的失败。针对这种联盟中的机会主义行为, 应选择合理的治理结构加以防范, 并在合作协议中对技术转让明确加以界定, 以此保护联盟各方的利益。联盟企业之间可以通过合理的产权制度安排、具有法律效应的契约、协议等形式来保证联盟的延续。主要形式有: (1) 联盟企业将各自不同的资产组合在一起进行生产, 共担风险和共享收益。这与一般意义上的合资企业有所不同, 它更多的是为实现联盟企业共同的知识意图, 并非仅仅限于追求较高的投资回报率。为了保证联盟企业各自的相对独立性和平等地位, 通常联盟追求的是50%对50%的共同控制; (2) 相互持股投资, 即联盟企业通过交换彼此的股份建立起一种长期的合作关系。这种股权联结方式便于双方在某些领域采取协作行为, 而联盟企业之间仍保持相对独立, 且股权持有往往是双向的; (3) 签署功能性协议。如技术交流协议, 即联盟企业间相互交流技术资料, 通过“知识”的学习以增强竞争力;长期合作开发协议, 即分享现成的科研成果, 共同使用科研设施和生产能力, 集中联盟内的专业人才, 共同开发新产品;生产营销协议, 即通过制订协议, 共同生产和销售新产品;产业协调协议, 即建立全面协作与分工的产业联盟体系, 比如供应链联盟; (4) 通过绩效报酬和层级报酬体系保障组织学习能力。

3. 加强文化融合。

企业价值观是企业文化的核心, 体现着现代企业的宗旨、根本追求和精神归宿, 决定着企业远期的发展方向。在这个前提下, 企业根据环境变化和自身状况来决定企业战略。由于战略联盟企业所处环境的复杂性和不确定性, 联盟企业必须不断调整经营战略, 不断用符合企业价值观的行为方式来实现创新目标, 周而复始, 逐渐形成核心竞争力。可见, 企业文化在企业战略联盟核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用, 是企业生存发展的精神动力和力量源泉, 决定着核心竞争力的发展方向。

4. 创建动态学习机制。

选修商业战略核心竞争力 篇5

如何打造商业企业的核心竞争力

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企管班

核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。

企业能否在产业中具有优势，能否在市场中保持优势，是否拥有一定的核心竞争力是构成企业战略优势的三个基础。随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的到来，企业核心竞争力已成为左右企业竞争优势的关键性力量。核心竞争力是对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用，是企业成功的关键因素。

1商业企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。而对于什么是企业的核心竞争力的问题，不同的企业可能有着不同的回答：信用、信息、科技、专有技术、人才、品牌或者是管理。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点： “ 偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉 ”。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上 5 个特性以外，还有一个很重要的方面就是 “ 不变性 ”。核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保持下去，它是一个

企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能是在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。

世界500强和中国上市公司50强的成长过程亦表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。

对于企业核心竞争力，虽然国内外学者说法不完全一致，但一般认为，核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的，能够满足客户价值需要的独特的能力，它强调的是企业获得持续发展的一种内在能力。核心竞争力以企业的技术能力为核心，但又不完全有技术因素来决定，它与企业的组织和文化等因素密切相关，只有通过协调有序的组织结构以产生系统效应，并在和谐有凝聚力的企业文化气氛中，企业才能在其发展过程中培育并发展核心竞争力。换种说法便是核心竞争力是企业开发独特产品，发展独特技术和独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使企业保持持续优势的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。

2打造商业企业核心竞争力的原因

企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞

争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性，即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。

3打造企业核心竞争力的方法

如何打造企业核心竞争力也是近几年来理论界和企业界比较关注的话题之一。一般分为两个途径即：内部途径和外部途径

3.1企业打造核心竞争力的内部途径

首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

最后加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员

工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新极其重要。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。

3.2企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

最后，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

核心竞争力的战略架构 篇6

一、企业核心竞争力的概念及内涵

1.从一般竞争力到核心竞争力

企业的一般竞争力是指在市场经济条件下,能够有效利用资源,进行生产和经营,为顾客提供满意的产品和服务,在市场竞争中具有一定优势并得到顾客认可的综合能力。但对于具体企业来说,并非每种竞争力都同等重要,只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势,获得稳定超额利润的明显优势,即只有当企业掌握的技术或能力是唯一的、排他、不可替代,才是企业最关键的竞争力——核心竞争力。企业的核心竞争力就是在市场上获得用户忠诚度的能力。

2.核心竞争力的特征

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值。首先,必须对顾客所看重的价值(顾客的核心利益)能做出关键性贡献;其次,能为企业创造长期性的竞争主动权,并能为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。

(2)差异性。核心竞争力是特定的企业,以特定的方式,沿着特定的技术路线,在长期生产经营过程中逐步积累沉淀而成,是个性化发展的产物。它既包括了企业的核心技术,又包含了企业管理模式和企业文化等特征,是同一行业的对手在短期内所不具备的,也难以复制模仿。

(3)整合性。核心竞争力是由多种技能、技术、管理能力等要素构成的有机整体,单个技能、技术的强大都不能长期存在,也就不足以构成核心竞争力。

(4)延展性。延展性是核心竞争力的基本能力,一旦企业建立了自己的核心竞争力便能使相关技术领域的技术创新不断获取最大利益,不断开发出新产品和新服务来满足顾客需求,具有旺盛、持久发展的生命力。

(5)动态性。由于环境的变化,很少有企业能保持长久的竞争优势,科学技术的日新月异会不断使核心竞争力变成一般能力,企业要保持长期的竞争优势,必须对核心竞争力进行不断创新。

二、我国企业竞争力低下的原因

1.缺乏核心技术

长期以来,我国丰富而廉价的劳动力资源使一些企业在市场竞争中过度依赖成本优势,忽视了对技术的追求。随着经济全球化步伐的加快和改革开放的深入,一方面受市场无形之手的支配,包括劳动力资源在内的各种生产要素已经开始在全球范围内流动;另一方面我国的市场环境正在变得越来越开放,外资企业和国内企业享有同等待遇甚至超国民待遇,国内企业赖以生存的成本优势不复存在,在这个技术为王的时代,核心技术缺乏的问题就暴露了出来。

2.缺少自主品牌

经济全球化时代的竞争焦点是企业的核心技术和产品的高质量、高品位、高信誉。市场到处充斥发达国家的知名品牌,且它们占据着各行业高端市场的绝大部分份额,获取了丰厚的回报。总体上还处于加工制造这一低增值环节,以品牌为标志的研发、设计、营销等高增值环节主要掌握在外方手里。这种靠生产大量低附加值商品的简单数量扩张模式,非常不利于提升市场竞争力。

3.缺少成熟的运营模式和管理理念

外资企业经过全球市场竞争的洗礼后,在管理模式和管理方法上更趋成熟和完备,这对于刚在市场经济中行走不远的中国企业来说是可望不可及的。这几年,虽然我国企业也在进行管理体制改革,也建立了现代企业管理体系,由于传统的经营模式根深蒂固,加上中国市场特殊的运行规则,使我国企业更关注同政府的公共关系维系,从而忽略了技术创新和市场开拓的能力,导致一些企业缺少市场经营和规避风险的本领,在经营战略上更倾向于向外冒险扩张,忽视了内部管理。

4.企业缺乏诚信

市场经济实际上就是信誉经济。我国尚处在市场经济的不完备阶段,企业恶性竞争、不讲商业道德、信任危机、拜金主义等不诚信现象时有发生,导致社会信用水平整体下降,给企业发展壮大与国际市场接轨造成极大障碍。

5.缺乏创新意识

相当多企业仍运用传统的思维方式进行经营管理,管理方式方法陈旧,跟不上企业发展需要;技改投入不足,生产设备、工艺流程等陈旧落后;没有自己的研发中心,科研经费投入不足;产品质量差、更新换代慢、差异性小,缺乏市场竞争力。

三、建立企业核心竞争力的战略选择

1.准确把握顾客需求

核心竞争力最关键的特征之一就是必须准确把握顾客需求,不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。很多企业忽略了这一点,或把高超的工艺技术当作自己的核心竞争力,认为技术含量越高越好或把市场营销、资本运作等能力当作核心竞争力,这都有失偏颇。核心技术可以成为企业的核心竞争力,前提是必须根据消费者的需求进行研发,不符合顾客需求的技术即使再先进也不会被顾客所接受,也不能成为企业的核心竞争力。

2.强化自主知识产权

知识产权是对智力劳动成果所享有的占有、使用、处分和收益的权利,它包括专利、商标、工业品外观设计等。在知识经济时代,知识产权能够使企业获得超额利润,已成为企业竞争的焦点。面对激烈的市场竞争和企业国际化发展的要求,企业必须要形成和提高自己的核心竞争力,关键是拥有自己的核心技术和自主知识产权,技术创新能力是打造企业核心竞争力的硬功夫,停滞不前,满足于已有的技术和效益,则优势将很快丧失,利润也将很快被模仿者分享。要舍得在技术创新和自主知识产权上加大投入,提倡将更多的募集资金投向自主知识产权的开发,以应对国际国内市场竞争。

3.树立企业的品牌个性

品牌是企业经营的核心,也是企业参与市场竞争的核心能力,企业品牌的吸引力在于其个性魅力。品牌的个性优势是适应市场发展趋势的企业核心竞争力,品牌的个性作为核心竞争力不仅表现在独一无二的识别、具有较强的市场穿透力等方面,且还可以通过改变商品的价值构成,使一种表现为物质价值的共性价值转变成为物质与精神共存的个性价值,提升商品的整体价值。

4.提高企业的管理水平

从一定意义上讲,管理也是生产力。只有通过科学的管理,才能把企业的各种生产要素有效地组织起来,转化为现实的生产力。任何企业要进行生产经营活动,就必须进行管理。由于管理水平的不同,相同的生产要素形成的生产力是不同的,企业的竞争力也不同。所谓管理,一方面表现为对企业生产力的组织,一方面表现为对企业生产关系的处理。由于企业生产力是不断发展的,管理也必须随着生产力的发展不断创新。只有管理不断创新,企业才会有持续的竞争力。

5.培养企业的诚信精神

人无信不立,国无信不强,业无信不兴。在现代经济条件下,企业的诚信显得尤其重要,不仅是一种道德风尚,更是一种重要的资源和无形资产,良好的信用是市场经济体系的基石。

6.提升企业的创新本领

核心竞争力的战略架构 篇7

1 构建核心竞争力的原则

核心竞争理论是20世纪80年代后期出现的, 该理论是一种以资源和知识为基础的竞争战略理论。该理论认为, 企业竞争的关键是建立和发展核心竞争力。核心竞争力是能为企业带来相对竞争对手更具优势的资源和能力。但不是企业所有的资源都能形成核心竞争力, 相反, 有时会削弱企业的竞争能力, 因此, 企业构建核心竞争力应依据以下原则:

(1) 持久原则。企业一旦成立, 最基本的目标就是生存并发展下去。企业只有持续稳定地发展下去, 才能实现其他方面的目标。

(2) 有价值的创新原则。企业要增强自己在市场上的竞争力, 就需要对企业进行有价值的创新, 这样才能形成企业的核心竞争力。

(3) 不可替代原则。如果一个企业在某些方面具有其他企业不能替代的方面, 那么它就能满足顾客的独特需求, 从而越有可能形成企业的核心竞争力。

(4) 比较优势原则。每个企业应该都有自己一定的优势, 因此, 企业应该充分发挥自己的优势, 做自己能做得最好的事情, 才可能持久地获取有利的竞争地位。

(5) 难以模仿原则。企业的某种资源应难以被其他的企业所模仿, 才能形成持久的竞争优势。

2 核心竞争力的构建战略

根据上述原则, 本文认为构建核心竞争力的战略应从以下几个方面进行分析:

(1) 企业内部资源。不管任何企业, 它都要具备相关的资源。在企业初期应具备以下3个方面的资源:

1) 技术。技术是决定新产品的市场力和获利能力的根本因素。获得技术的来源主要通过自创和引进两种。对于大多数中小企业来说, 一般不具备硏发能力, 技术来源为引进, 而保持技术优势主要取决于技术来源单位的研发能力和企业的开发能力。技术作为企业资源, 要充分估计企业是否有能力自己开发或借助于其他企业开发, 这种能力通常包括研发能力、管理能力以及财务能力。有没有这样的能力, 决定了技术引入的成功。因此, 对于要引入技术的企业来说, 应具备与技术引入相匹配的能力。

2) 资金。在技术引入前期的研发阶段, 往往有大量的资金投入。包括许多隐含的, 不可预见的费用, 因此以建立核心竞争力为目标的企业来说, 要有充分的资金准备。虽然所需资产的投入是分阶段的, 但也必须有可靠的资金来源或融资渠道, 但许多中小企业融资往往是比较困难的。

3) 关键人才。由于发展初期, 企业规模较小, 对企业关键人才的需求不能像大企业那样高, 所以很大程度上决定于创业者的素质、知识和技能。除此之外, 创业者还应注重关键人才的合理组合, 使每个成员各尽其才, 做好自己的工作。通过有效的结构组合, 发挥出企业巨大的力量。

(2) 企业所处的战略环境。企业的生存与发展, 与战略环境及环境的变化有着密切的关系。战略环境主要包括宏观环境、产业环境和经营环境。构成战略环境的因素很多, 但企业不可能, 也没有必要对所有的环境因素进行分析, 只需对影响较大的环境因素进行分析, 而且企业必须重视预测有关环境因素将来发生突变的情况, 战略环境有关因素变化的结果, 可能对企业产生有利影响, 也可能对企业产生不利影响, 企业通过对自己所处的战略环境进行分析, 应该知道有关环境因素将在何时发生变化, 发生的可能性有多大, 这种变化给企业带来的是有利影响, 还是不利影响, 影响会有多大以及应当采取何种对策。企业应把握环境的现状和趋势, 利用有利条件, 避开不利条件, 在发展中才能发挥自己的优势。

(3) 企业能力。企业能力是企业能够合理配置各种资源, 并发挥其作用的能力。企业能力应包括以下几个方面:

1) 研发能力。研发能力是企业永保竞争活力的关键因素, 企业的研发能力越强, 越能够形成企业的核心竞争力。

2) 财务能力。财务能力主要是企业资金是否充足, 是否能支撑得起企业的发展, 充足的资金为企业的研发提供了坚实的后盾。

3) 管理能力。创业初期, 由于企业规模较小, 经营管理大多数取决于创业者个人, 这就要求创业者应具备一定的经营管理能力, 这是有利于企业发展的, 否则随着公司进一步的发展, 管理问题往往会成为抑制企业发展的瓶颈。一些创业失败的例子表明, 很多企业具有优秀的技术成果没有得到发展, 没有注重管理能力是主要原因之一。

4) 营销战略能力。主要是企业对产品的营销战略能力。在产品生命周期的不同阶段应该有不同的营销策略。在产品引入初期, 企业的经营风险非常高, 研制的产品是否能成功, 成功后是否能被顾客接受都存在很大的不确定性, 此时企业应采取快速渗透策略, 即以低价格和高促销费用推出新产品 (当然也要考虑企业的资金问题) , 目的在于先发制人, 以最快的速度打入市场, 该策略可以为企业带来最快的市场渗透率和最高的市场占有率, 使企业在产品引入初期就能够尽量获得成功, 尽快形成自己的核心竞争力。

3 案例分析

甘肃省平凉市曾有一家小企业 (五金加工厂) , 创办于1987年, 该企业刚开始主要的产品为农田犁, 辅以加工一些零部件, 在最初的几年, 此厂的效益很好, 前途很乐观, 该厂的厂长不甘于以一种产品为主, 因此开始考察新的项目, 一次出差偶然的机会, 发现了煤气发生炉这个项目, 而此项目当时在国内都不是很成熟, 此厂的厂长只是觉得自己有能力把这个项目做下来, 于是花了10万元买下了这并不成熟的技术图纸, 可是他低估了此项目的难度, 在随后的8年中, 他开始了艰难的研制路程, 虽然厂里有涉及最初的产品, 那也只是为了赚取些收入以弥补在煤气发生炉上所花费的费用, 但是研制煤气发生炉是相当大的一笔费用, 这样一个小厂怎么能承受得起这么大的研制费用, 于是在研制了两年左右的时间后, 厂长就开始找用户, 也就是第一家愿意试用此产品的用户 (规模小) , 而且在未使用此产品前, 同意先陆续预付此产品售价的60%, 这样厂里的研制费用又显得不是那么紧张, 但是由于此项目的难度非常大, 此厂又没有多余的资金请更多的技术人员, 于是厂长带领仅有的几名技术人员对整个项目进行研究, 在随后的6年中, 投入了相对于此企业来说大量的资金和精力, 由于厂长的执著, 研制的第一台煤气炉终于投入使用了, 就在所有人都认为此项目可以为企业带来重大经济利益的时候, 与该厂准备签约的第二家用户 (规模大) , 在当地发现了大量的气田, 这对于此项目的发展产生了非常不利的影响, 由于该厂在完成第一台煤气炉后, 资金存在大量的缺口, 又出现不利于此项目的天然资源, 厂长终于从各个方面倦怠了, 感觉力不从心, 于是开始调整自己的轨道, 目标位也定得很低, 又开始做农田犁及一些配件来偿还债务, 而煤气发生炉也由于各方面的原因在研制成功后搁置了。

从以上案例中, 我们可以分析出此企业存在以下问题:①此厂厂长在企业刚开始发展很好的情况下, 就开始想扩大企业的规模, 想法是没有错的, 可是他在引入技术之前应全面评估自己各方面的能力, 是否有能力完成此项目, 即使有能力完成, 也应该评估一下企业能为此付出多大的代价, 是否能够达到预期的目标, 可是他并没有这样做, 还是盲目引入了此技术 (与企业资源完全不匹配) , 企业不仅没有壮大, 反而由于研发的大量耗费使一度陷入瘫痪, 由于厂长的坚持此项目最终成功了, 可是付出了惨痛的代价, 当初厂长如果能够现实一些, 从力所能及的小项目逐步发展起来, 或许当初的小企业已发展成为一个大企业了。②企业比较小, 没有更多人参与决策, 最终的决策由厂长一人作出, 由于项目太大, 技术人员又少, 资金短缺, 造成了长达8年的研制过程。③在产品试制成功以后, 又没有能很好地利用此产品, 也就是产品在引入期就失败了, 主要原因有外在的环境因素即发现了大量的天然气田对此项目造成了不利发展, 还有内在原因即资金的长期短缺, 资金缺口很大, 创业者在引入技术的过程中, 可以说虽然具有前瞻性、创新性和风险性, 但最终由于8年的研发过程及出师不利, 导致其最终失去创业的信心与决心, 从而放弃对创业成功的执著追求。

4 结束语

中小企业是我国国民经济的重要组成部分, 因此对于中小企业来说, 应不断分析自身的特点, 正确判断自己所处的发展阶段, 快速形成企业的核心竞争能力, 选择采用适合企业发展的战略, 并且随着企业的不断发展和实际情况的变化及时进行动态调整, 才能获得长远发展。

摘要：本文主要围绕中小企业构建核心竞争力进行战略分析。首先分析了构建核心竞争力的原则, 然后分析核心竞争力的构建战略, 最后进行了案例分析。

关键词：中小企业,核心竞争力,原则,战略

参考文献

[1]余来文, 杜跃平, 企业战略能力的构建研究[J], 石家庄经济学院学报, 2005 (6) .

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基于核心竞争力的企业多元化战略 篇8

(一) 多元化经营的基础和保障是核心竞争力

1、核心竞争力是企业竞争优势的根本。哈默尔和普拉哈拉德提出的企业核心竞争力理论认为:从根本上来说, 可以将企业看作为一个能力系统, 企业将自身所拥有的技术、管理、知识、文化等进行有效整合的能力即为企业的核心竞争力。它能帮助企业优化资源配置, 合理规划产业布局, 是企业获得及长期保持竞争优势的最佳生命力。

2、核心竞争力决定和支撑多元化发展。核心竞争力既是企业发展的引导者, 也是企业生存的动力注入者。每个企业拥有的核心竞争力均有一定的独特性, 不同的核心竞争力决定着企业不同的多元化发展方向及程度, 当然企业实施多元化的方法也会有所不同。从核心竞争力的特征可知, 不同的核心优势为企业提供的多元化选择路径是不同的, 核心竞争力的强弱及种类直接决定了企业多元化的深度及广度, 所以它决定和支撑着多元化发展。

3、多元化优势的发挥需要核心竞争力的支持。企业实施多元化战略的一个好处便是它可以分散经营风险, 即如人们常说的“东方不亮西方亮”, 通过多个经营活动的组合达到取长补短、均衡效益的目的, 增加企业应对风险的弹性, 使企业能够稳固而健康地发展。企业发展多元化战略的另外一大好处便是实现范围经济效益。它是指不同的产品或服务可以分享共同的资源、设备、技术、销售渠道等, 从而减少费用的发生, 提高资源的利用率, 为企业增强竞争优势。

(二) 核心竞争力的发展受到多元化经营的影响

1、多元化经营促进核心竞争力的发展。多元化经营促进核心竞争力的发展体现在: (1) 多元化经营有助于核心竞争力的识别和应用; (2) 多元化经营可促进核心竞争力的巩固和提升。

2、多元化经营的失误会削弱核心竞争力。在特定的环境和时机下, 企业所拥有的人力、物力、资源等都是有限的, 如果企业没有对未来战略进行合理规划而盲目开展多元化, 一旦决策失误, 不仅不能增强原有核心竞争力, 还会对其造成严重损害。

3、核心竞争力和多元化经营之间存在相互制约的关系。核心竞争力和多元化发展之间的关系不是单一的前者影响后者的关系, 而在时间、资源、能力上都是相互制约的。

(三) 基于核心竞争力的多元化经营战略。基于核心竞争力推进多元化经营的优势有:首先, 以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业明确发展目标, 明白自己的竞争优势, 从而集中力量发展主导产业和核心技术, 避免企业盲目发展浪费资源。其次, 以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业实现多元化发展的良性循环。一方面它有利于企业原有竞争优势的保持, 增强原有业务的经营实力及领导者地位;另一方面以原有核心能力为基础的新业务若发展良好, 也能形成新的核心竞争力, 反过来可以为原业务领域注入新的动力。企业若能形成这种良性互动, 则对于多元化的发展是非常有利的, 它能带动多个领域共同进步。再次, 以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业保持优势地位。核心竞争力的独特性使其具有不易被竞争对手模仿和替代的特点, 它的价值性和延展性能够引导企业以某种核心能力为基础扩展相关领域的业务范围, 对增强产品或服务的竞争力起促进作用, 保持企业在市场竞争中的优势。最后, 以核心竞争力为基础的多元化战略能帮助企业树立品牌形象。当企业以某种核心能力为中心进行业务拓展时, 原有核心竞争力能为新业务提供资源或者技术的支持, 企业之前维护的客户群体及管理文化均能加以利用, 新领域反过来可以加深客户对该品牌的印象, 有利于企业呈现特色, 使企业的多元化发展能够更加顺利。

二、我国企业实施多元化战略的动因

企业采取多元化经营战略主要有两大优势:其一, 若企业生产的新产品能够赢得市场获取利润, 那么就意味着它可以为企业带来新的发展空间, 即为企业新的经济增长因子;其二, 多元化发展能够增强企业风险的抵御能力, 即俗话说的“东方不亮西方亮”。所以工业革命之后, 尤其是21 世纪, 全球各大企业集团纷纷投身到多元化发展之中, 典型的例子就是已位于世界领先地位的三星、三菱、日立等企业。而就我国企业而言, 实施多元化经营战略主要是出于以下四点的考虑:

(一) 谋求新的利润增长点。随着我国经济的快速发展, 世界经济一体化的格局已基本形成, 要想在国际竞争中处于领先地位去抵御国外大型企业的威胁, 我国企业便迫切需要发展、壮大, 而实现这一目标的根本途径便是走多元化发展道路。我国也出台了一系列的政策去支持企业努力发展步入“世界500强”的行列。为此, 企业必须采取有效的经营策略打开国内外市场, 提升产品的市场占有率, 增加盈利水平。但是由于企业面临的市场需求趋于饱和, 要想提高盈利水平扩张规模变得十分困难。举个例子来说, 长虹在1997 年的市场占有率已逼近40%, 处于绝对的垄断地位, 所以只有开展多元化经营, 长虹才能谋求新的利润增长点, 获得进一步发展。

(二) 新兴产业的前景吸引。随着科技的进步、竞争的日趋激烈, 那些曾经占据垄断地位的行业 (例如汽车行业、家电行业等) 利润不断下降, 甚至接连不断的价格战使各生产厂家已无利可图。在这种情况下, 一些新兴行业如海洋技术、电子通讯、生态科学等高科技产业逐步被人们关注且迅速成长起来, 这些行业发展前景广阔而且盈利能力高, 因而受到众多企业青睐。

(三) 产业结构调整催生多元化。当前, 国内正进行着轰轰烈烈的产业结构大调整, 一些高科技产业及环保事业因国家的大力支持得到政策优惠;而有些产业的发展则受到限制, 不断萎缩, 如烟酒行业。为了谋求可持续发展, 企业只能开展多元化经营, 寻找新的利润空间从而走出发展困境。

(四) 资本市场的运作需要多元化。资本市场的运作为企业带来了巨大的发展空间和可观的利润收入。上市公司可以通过发行股票募集到大量的资金, 而一些不具备上市资格的公司则可以借助上市公司进军资本市场, 从而涉足多元化经营领域。由上可见, 企业开展多元化战略是多种因素共同作用的结果, 它既有企业内部的发展需要, 又有外部环境的催生, 所以多元化发展是中国企业的必由之路。

三、基于核心竞争力开展多元化战略的必要性

对开展多元化的企业来说, 是否具有核心竞争力关系到其未来的生存与持续发展, 具体可从以下几个方面说明:

(一) 核心竞争力是一种无形资源, 对企业发展至关重要。核心竞争力具有独特性, 它是在企业的发展过程中逐步积累形成的, 是不同企业产品及服务差异的源泉, 体现着企业的能力及竞争实力, 并最终决定了企业的效益。而这种独特性使企业的核心竞争力不易被对手模仿与复制, 也就能使企业持续拥有竞争优势。

(二) 核心竞争力具有很强的溢出性, 它为企业提供长期的竞争优势。若企业拥有了某种核心技术, 它便可以把其应用到不同的生产实践活动中去, 开发出新的产品与服务, 迅速占领新的市场空间, 把握时机赢得优势, 从而实现自身的快速发展。

(三) 核心竞争力决定企业的发展方向。多元化经营的一个好处便是可以分散企业的经营风险, 但是同时进行多个领域的发展对于企业来说很可能力不从心。因为企业的资源和能力都是有限的, 多元化的方向稍有偏差便可能会造成资源的浪费及优势的衰退。从这个角度上来讲, 核心竞争力为企业的发展指明了道路, 它能促使企业将资源运用于最佳领域, 依据自身情况选择多元化模式, 避免了盲目决策造成的失误。

(四) 核心竞争力能帮企业赢得竞争中的主动权。当前, 企业在市场上的竞争主要是核心产品和最终产品的竞争。对一家没有自己核心产品的企业而言, 其用于生产的核心产品和技术需要依赖于外部购买, 这样的发展模式必定严重限制它的发展空间。而且在现代经济环境下, 最终产品的生产与销售都受到了众多法律和条件的约束, 若一个企业不注重于开发自己的核心技术与产品单靠外部供给的话, 其所面临的成长空间及市场活动范围是极其有限的。只有拥有了自己的核心竞争力, 企业才能主动针对市场需求不断开发出新产品, 提高自己的适应性去应对外部风险, 而不是被牵制听从于别人, 即赢得了在市场竞争中的话语权和主动权。

(五) 核心竞争力影响着企业长期发展。与单一的、具体的产品和服务不同, 核心竞争力是企业资源、技术、人力、品牌、文化的有机整合体, 是企业综合实力的体现。所以核心竞争力是企业的灵魂, 它凝聚着企业的精华并一直伴随着企业, 它比任何产品与服务的存续期都要长, 它能帮助企业立足于长远的战略发展, 避免被短期利益诱惑而误入歧途, 从而保障企业的长期生存与发展。

四、基于核心竞争力实施多元化战略的建议

(一) 加强核心技术和人才培养。企业的核心技术和人才资源是企业生存和发展的根本动力和源泉, 尤其对于日新月异的稍有落后即被淘汰的IT行业。对于信息产业的产品和市场竞争, 更重要的资本是一种无形的资本即人才和技术, 对于同等水平的企业其最终的竞争形势就是核心技术的比拼, 而保证核心技术不断更新及其优势的就是十分重要的人才资源。如果企业能够始终保证自己的竞争优势即保证自己的技术领先性和人才资源稳定性, 就能够保证企业在本行业的顺利发展, 大大降低被淘汰的风险。为了顺应发展迅速的科技, 要向技术人员提供足够的学习和培训的机会, 保证其知识储备的适用性、稳定性和前沿性。

(二) 注重主导产业发展。市场对社会的冲击作用体现在各个方面, 用户的需求、企业的生存环境、先进的科技都在以一种与企业发展速度不对称的速度变迁, 这对于企业来说是无时无刻都存在的挑战。美国苹果公司是全球实力最雄厚最具竞争力的公司之一, 为许多企业提供了可借鉴学习之处, 例如苹果公司的经营理念就很特别, 在手机和平板电脑领域它每年都推出自己的新产品, 不断的更新软件和硬件, 不断的完善, 主动的去适应满足消费者的需求, 而不是被动的按着消费者的需求去改变, 这很好的体现出了一个企业适应市场和引领市场的区别。

(三) 构建企业文化和品牌。企业的文化和品牌是企业对内对外存在与发展的一个基础, 很多时候决定了一个企业的发展道路与经营状况。一个取得成功的企业都有一个相当出众的品牌, 都充分利用了自己的品牌效应。品牌是企业最真实的形象代表, 是企业文化的集中体现, 承载着企业的无形资产。

(四) 增强企业创新能力。企业的创新能力在当今市场激烈的竞争环境下, 在一定程度上关系着一个企业的发展命运。无论是市场的要求, 还是企业自身发展的需要, 还是科技进步的推动, 与时俱进和创新都是企业发展的保障。

摘要：在当今群雄纷争的时代, 多元化经营策略是企业常用经营战略中的一种。因为所有的企业发展到一定阶段时都会采取相应的策略, 以扩大自己的生产与经营规模, 很多企业在生产与经营过程中, 都会选择多元化经营战略, 而不是单一的经营战略。本文详细阐述多元化经营与核心竞争力相关理论, 为企业在实施多元化战略过程中培育企业核心价值力, 在制定多元化经营战略时提供借鉴。

关键词：多元化战略,核心竞争力

参考文献

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核心竞争力的战略架构 篇9

一、核心竞争力是企业规模与控制力的集合

核心竞争力理论从提出到现在已经历了20年的时间, 在此期间理论研究成果与实践经验总结共同促进了该理论的发展与完善。从最初的“核心技术观”, 到现在的“比较生产力观”, 可以说核心竞争力的作用随着认识的加深正在被合理的放大。它已经从单纯的技术层面深入到了复杂的企业运行机制之中。但是它的主旨并没有变, 那便是使核心竞争力成为企业保持持续竞争优势的源泉。

综合国内外学者的观点, 我们可以把企业核心竞争力视为企业资源与能力相结合而表现出来的一种比较生产力, 而这种资源和能力是在企业为顾客提供产品和服务的互动过程中形成的。我们把这种资源集中表述为企业的“规模”, 而把这种能力集中表述为企业的“控制力”。因此可以认为, 核心竞争力是企业“规模”与“控制力”这两个关键要素的集合。规模是企业实施管理的载体的集合, 包括知识信息、技术资源、核心资产、人力资源、客户资源、市场份额等。控制力则是指企业实施有效管理的程度, 包括了业务专长、技术能力、创新能力、财务能力、市场能力、人力资源管理、企业文化等。此处我们特别指出把企业文化归为控制力的表现之一。因为我们认为企业文化之于企业, 相当于世界观与价值观之于人。企业文化这种看似外露的元素实际上是企业的一种内在力量。企业文化的作用核心不是显露在外的, 而是蕴含在企业内部的, 能够起到引导、启发、约束、激励的作用。

规模的大小是相对而言的, 控制力的强弱则往往与规模的大小相对应。规模是控制力的外在表现和客观方面, 控制力是规模的内在根据和实现手段。规模是企业的外型和填充物, 控制力是企业的框架。没有了规模的控制力是空洞的、徒劳的, 没有了控制力的规模是虚弱的和盲目的。它们二者相互影响, 相互促进, 缺一不可, 成为评价企业核心竞争力的关键要素。规模对控制力的影响表现在:适度的规模可以消化剩余控制力并且提升控制力, 不适度的规模则可以削弱控制力。控制力对规模的影响表现在:控制力强可以进一步拓展规模, 控制力弱则会拖垮现有规模。可以看出, 企业对控制力的追求可以是无止境的, 而对规模的追求则需要视控制力而定。而且从经济学的角度来看, 规模的增长是有限度的, 超过一定限度将会产生规模不经济。企业管理者在对核心竞争力的追求与保持过程中需要依据规模与控制力的辩证关系正确把握, 使二者能够协调发展, 实现核心竞争力长期、稳定、有活力的目标。规模与控制力可以先后发展, 也可以同时发展, 这取决于企业所处的竞争环境与企业的发展阶段。处于创业初期的企业, 往往面临竞争激烈的市场环境, 而且自身规模提升的潜在空间比较大, 提升规模比提升控制力的影响力要显著, 因此会采取“生存战略”, 以规模提升为先, 控制力提升为后。解决了企业生存问题以后, 可以继续扩大规模争取更大的生存空间, 但是如果此时不注意提高控制力, 则会降低规模产出效率, 产生“大公司病”一类的现象。企业也可以在争取到生存空间以后抓内部管理与外部协同, 注意控制力的提升, 在控制力提升到一定高度时, 再扩大规模与之相适应。当然二者同时发展也是可以的, 我们认为同时发展还是会形成一先一后的情况。所谓的协调发展只不过是在一先一后的相互追逐过程中产生的动态交替和短暂平衡现象, 这是符合自然规律的。在规模与控制力的不断提升中, 企业的核心竞争力得到了培育、成型, 然后不断提高。由于企业的规模与控制力是一个动态的集合体, 因此企业核心竞争力也会是一个动态的范畴, 处于自增强机制的指导下:以多态均衡为表现形式的, 经济系统中的局部正反馈机制。

二、战略成本管理对于规模提升的影响

战略成本管理的出现是成本管理理论的重大飞跃, 其精髓就在于跳出旧有成本管理的桎梏, 以降低成本、控制成本为唯一目的的事后反应型思维模式, 用战略的眼光和新的成本动因观关注企业的成本管理和市场竞争力。

规模是企业实施管理的载体。规模的扩大在一定程度上可以有效解决生产力和生产水平低下的问题, 带来规模效益, 并由此占领有利的市场竞争地位, 提高市场占有率。扩大规模应以提高经济效益为目标, 在这个决策与执行的过程中, 企业有必要站在战略的高度, 把成本管理与企业发展战略结合起来, 运用战略成本管理理念, 推行战略成本管理。

企业规模扩张的过程应该与企业制定的战略相符合, 也就是说没有战略计划的规模扩张是盲目的资本经营, 极易导致扩张失败。战略制定时很重要的一个环节便是将成本与效益进行长远持续的对比, 这样能从两个方面使企业保持战略成本优势:第一, 保持成本关注度。降低成本对于企业来说在任何时候都是非常重要的。第二, 保持市场关注度。成本降低是为了取得良好的效益, 而效益只有通过市场检验才能实现。战略计划中的成本管理比战术成本管理更值得谨慎施行。因为战略意味着对企业的长远影响和整体影响, 一旦出现差错, 弥补起来将十分困难。从战略角度考虑成本控制, 选择正确的成本控制方案十分关键。并不是所有的成本降低方案都如同沃尔玛的“大批量低成本进货”方案一样对产品价值不会产生影响, 很多失败的成本降低方案虽然降低了产品成本, 但是同时也降低了产品的价值。产品的价值由顾客来决定, 所以只要抓住了顾客的需求, 产品成本降低就能产生效益。例如, 中国市场上的小轿车不管高档的还是经济型的一般都安装有空调, 因为中国市场上的顾客认为这个是必须的。但是南非市场上经济型轿车的顾客就不是这么认为的, 因此吉利集团出口南非的经济型小轿车就没有安装空调, 既降低了成本, 又以其低廉的价格赢得了市场。另外, 实施战略成本控制, 最优开始时间应该是产品研发阶段, 因为研发阶段将决定80%的产品成本。从产品研发阶段开始的成本控制思想也是战略成本管理思想中很重要的一点。

企业并购重组是企业规模扩张的一种重要手段。近几年来, 不管是中国市场上还是国际市场上, 企业并购重组事件频频发生, 成为经济生活中的亮点。在并购重组过程中, 运用战略成本管理是实现购并成功的一大法宝。在稳步推进并购重组的过程中应注意防范四大风险:第一, 投资风险。前期交易费用、交易价格及后续启动投资都需要合理预测, 尤其后续投入存在很多不确定性, 风险较大。第二, 经营风险。被购并企业如果不能在预期的经营活动中实现实质性转变和提高, 就会丧失购并带来的发展机遇。第三, 管理风险, 购并后的管理整合是产生购并效益的关键。第四, 人员分流风险, 购并引起的富余人员下岗问题处理不当就会引起一系列的社会矛盾, 影响企业正常经营。正视这四大购并风险, 坚持效益优先的原则, 要研究购并战略的投入产出比, 准确计算初始购并成本、启动成本和正常运营成本。正确评价这三种成本间的关系, 做好经济效益的综合测算, 避免只图购并成本低廉, 购并后投入大产出小的情况发生。考虑企业间的企业文化相融度也很重要, 这是购并后企业整合的决定性要素。这些思想在传统成本管理的范畴中没有涉及到, 但是都包括在了战略成本管理中。

三、战略成本管理对于控制力提升的影响

通过上面的论述可以看出, 现代成本管理的一大特色是注重外部环境分析, 而它的另一大特色便是注重与人的紧密结合。我们认为企业的控制力可以分为对人力资源的控制, 对内部非人力资源的控制以及对市场的控制这三种大的类别。在这三种类别的控制力中, 对人的控制是关键, 因为人既是控制力的承受者, 也是控制力的计划与实施者。通过战略成本管理实现企业与人的完美结合将对控制力的效果起至关重要的作用。

培育与形成企业文化是现代企业的一大特色。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的, 有着共同价值观, 共同理想, 并有共同行为准则的一种亚文化体系。它作为一种企业的思想, 影响和指导着全体员工的行动, 具有管理功能性、系统性、竞争性、适应性和稳定性。企业文化的目标在于形成具有高度凝聚力的经营理念, 使企业增强对内的向心力和活力, 提高对外的竞争力和适应力。战略成本管理中的企业文化注重培养员工的现代成本意识和终身学习的观念。现代成本意识要求企业全体员工对成本给予足够的重视, 处处体现节约成本思想, 突破“成本无法再降低”的思想瓶颈, 充分挖掘成本降低的潜力。只有把这种意识贯彻到每个员工的思想里, 才能使各种成本管理措施较好地实施, 并且群策群力为降低成本寻找路径。现代成本意识必须依靠战略计划进行构筑, 表现为:一是把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、设计、生产各部门, 形成全员参与的成本控制格局;二是把成本控制从战略布局的高度加以定位, 即从市场调研, 选择开发项目、种类、规模起就注入成本思想;三是建立学习型组织。学习型组织以其终身学习和崇尚学习的学习态度为组织提供永久的活力与竞争力。新的成本管理思想与方法进入企业并得到很好的消化面对三大壁垒:第一, 企业没有意识或者有了意识而没有渠道引进;第二, 引进后不能有效铺开;第三, 铺开后不能保持。第一道壁垒的形成是因为企业缺乏学习的意识, 满足现状。第二道壁垒则往往是因为思想僵化, 看不清未来的形势发展, 只关心眼前利益。第三道壁垒是对新思想或新方法缺乏认识, 不愿投入精力进行研究, 不够重视导致的。我们认为企业文化中培养员工终身学习的观念可以作为现代企业管理方法中的一个重要方面。首先, 它使员工始终保持清醒与警觉的头脑, 提高工作质量与效率, 这本身就是一种成本的降低手段。其次, 它提高员工与新生事物接触的可能性, 一方面有利于引进新事物, 另一方面也有助于对新事物的适应, 尤其是新成本控制方法的施行。员工甚至能通过学习发现成本控制新途径。再次, 它直接提高了员工素质, 实现了企业对人力资源潜力的充分发掘。企业文化与成本战略的融合在沃尔玛公司得到了很好的体现。沃尔玛作为以“天天平价, 始终如一”为经营宗旨的成本控制专家, 它的行动措施不仅体现在“大批量低成本进货”, 更体现在简朴的办公室风格、简洁的商店装修、大包装的商品以及鼓励员工为节约开支献计献策的激励政策。正是这些成就了沃尔玛的零售业帝国霸业。

企业内人力资源以外的其它资源大部分是企业进行监督与控制的传统重点, 它们的重要性完全能在资产负债表上体现出来。战略成本管理在此基础上提出了更高的要求———科学技术资本的管理与创新。科学技术资本也称技术资本, 是企业中存在的一种难以量化的无形资本。它顺应“科学技术是第一生产力”的思想, 通过管理技术、生产技术、资本运作手段等形式体现其价值, 并实现企业价值增值。通过对技术资本这一新的企业价值增长点的良好控制无疑将为企业核心竞争力的形成与保持提供技术原动力。市场经济条件下的企业战略成本管理是一种科技推动型的管理方式。它注重微观个体的发展, 宏观环境的变化, 也注重科学技术的运用与创新, 并把技术领先 (成本完全能够体现技术) 摆在企业战略规划的首位。技术资本在企业中最容易忽视, 因为它是零散的和非系统性的, 需要予以归纳与总结。但是只有能够转化为市场价值的技术才能称为技术资本。实践证明, 技术资本作为战略成本管理的核心环节, 实现其经营和创新, 能够转变现代企业成本管理模式, 提高企业资本要素质量和使用效率, 归纳企业核心能力, 最终构建企业核心竞争力的主体结构。战略成本管理对技术资本经营与创新的重视体现了用战略的手段直接实现成本控制的思路。首先, 注重发掘与归纳企业中有比较优势的技术资源。这些技术资源分布在企业中的各个方面, 包括生产工艺、生产流程、管理人员、营销网络等等。通过对这些环节中的优势资源进行提炼, 总结出企业的技术资本。其次, 加强技术资本的投资, 为技术资本在企业中的发展提供良好的平台。内部发掘的技术资本需要投资开发才能进一步成为核心能力, 外部引进的技术资本本身就是一项投资。并且只有为它们提供了发挥作用的平台, 才能体现技术资本的意义。再次, 注重技术资本的市场回归。技术资本是在企业与市场的无数次博弈中形成的, 其本质来源于市场的考验。只有回归市场, 实现技术资本的市场价值才能进一步形成企业的核心能力, 为构建核心竞争力的主体结构提供材料来源。

企业所处的市场应该包括企业进行交易的全部, 即企业作为买方的市场和企业作为卖方的市场, 两者都是企业进行市场控制的对象。企业内部可以视为内部市场, 如何将资源按照效率优先的原则在内部市场进行配置也是企业市场控制的影响对象。在战略成本管理的指导下运用内部价值链分析可以决定企业内部市场所应涵盖的范围。通过删除或改进企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业, 从而达到降低成本的目的。通过对供应商价值链的分析, 可以帮助确定企业作为买方的市场所应采取的改进战略:寻求更有利的采购价格;与供应商建立战略合作关系, 扩大双方的共享利益圈;尝试使用成本更低的替代品或替代服务;后向一体化等等。通过进行客户价值链分析, 可以帮助确定企业作为卖方的市场所应采取的改进战略:说服顾客接受定价;选择经济效益更理想的分销渠道;与顾客建立战略合作关系, 实现长期利益;前向一体化等等。

战略成本管理在企业对内外市场实施有效控制的过程中所起的作用具有两点重要意义:第一, 以成本谋求竞争力。企业生产经营活动的每一个步骤都是有成本的, 消耗了成本就应当要创造价值。因此, 对成本的管理实际上就是对价值创造的管理。价值链分析作为一种战略性分析工具, 可以帮助确定企业的价值活动有哪些, 成本收益率如何, 处于什么分布状态, 从而进行成本竞争地位的维持或改进。第二, 合理分配社会资源, 实现自身效益与社会价值的统一。企业对整个市场的控制体现了这样一种思想:拥有最有效的资源, 最有效的利用所有资源。这种资源利用观完全符合科学发展的要求, 具有很重要的理论意义和现实意义。

核心竞争力的战略架构 篇10

创新是美籍奥地利经济学家熊彼特 (J.A.Schumpeter) 1912年在《经济发展理论》一书中提出的, 他认为创新是指企业家对生产要素的新组合。而技术创新是企业创新的一部分, 是生产力中各种要素的新组合, 并实现商业化运作, 得到一定的经济效益。根据构成生产力的各要素, 技术创新具体可分为基于劳动者的观念创新和文化创新、基于劳动对象的产品创新和工艺创新、基于服务对象的市场创新等。企业技术创新战略是指企业为了获得竞争优势, 在技术创新领域内重大的、带有全局性的或决定全局的谋划。根据技术创新的基本特性, 企业技术创新战略可分为:自主创新战略、合作创新战略和模仿创新战略。本文基于技术创新的狭义定义来区分这三种技术创新战略, 如表1所示。

二、基于企业核心竞争力选择技术创新战略的基本思想

企业核心竞争力与技术创新之间是相互依托的关系, 技术创新能力是企业核心竞争力的重要组成部分, 而核心竞争力又对技术创新起到促进或影响的作用, 二者之间除了正相关作用外, 还存在着负相关作用。

正相关作用体现在:第一, 技术创新是提升企业核心竞争力的关键途径。波特将企业的战略选择分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略, 但企业最终赢得竞争优势, 主要是通过产品差异化战略和成本领先战略实现的, 而这两种战略的实施归根到底都是通过技术创新实现的, 因为企业要获得相对于竞争对手的比较优势, 无论是在价格抑或个性方面, 都离不开技术创新。第二, 强大的核心竞争力有利于企业的进一步技术创新。核心竞争力是企业通过长期的生产经营实践而积累的结果, 具有很强的延展性, 能够向多领域渗透, 实现企业价值链的协调发展, 促进企业不断跃升形成新的核心竞争力, 进而推动企业再次的技术创新。

负相关作用体现在:第一, 企业核心竞争力的刚性影响技术创新。企业在培育和维持核心竞争力的同时, 也孕育了核心竞争力的刚性, 使企业不能对急剧变化的市场做出快速反应。而任何一项技术创新都需要对原来的系统进行某些变革, 如果企业核心竞争力不能及时适应外部环境的变化, 则企业原有的核心竞争力将会成为阻碍企业创新与发展的消极因素。第二, 技术创新的选择不当, 将会削弱企业的核心竞争力。首先, 技术创新是一项投资大, 周期长, 不可预计的因素较多的充满风险的系统工程。美国曼斯菲尔德公司的一项调查显示, 企业技术创新项目的技术成功率、商业成功率和经济成功率分别为60%、35%和12%。由于技术创新需要企业的巨额投资, 当得不到回报时, 往往给企业造成不可估量的甚至是毁灭性的损失。其次, 技术创新具有明显的社会溢出效应, 即技术创新的价值会在较短时间内被模仿者采纳。此时如果企业的创新收益小于创新成本, 企业的竞争力不但得不到提升, 反而会被削弱。再者, 技术创新是以市场为导向的, 技术创新的成功需要各方面的资源条件, 一项在技术上取得成功的技术创新, 其在商业的运作上并不一定就能成功。因此, 技术创新战略的选择不当, 将会极大地削弱企业的核心竞争力。

鉴于上述企业核心竞争力与企业技术创新之间的紧密相关性, 依据企业核心竞争力的形成、发展及演变对企业的技术创新战略做出选择。

三、企业全生命周期的技术创新战略选择

企业在生产经营期间具有明显的生命周期性, 即企业一般要经历导入期、快速成长期、成熟期和衰退期。导入期一般指企业的初创阶段, 在这一时期的企业表现为缺乏雄厚的资金支持, 具有较高的管理链条上的某种能力, 如具有针对某一目标市场的针对性市场研究能力或拥有某项核心技术;这一阶段是企业形成自身核心竞争力的基础阶段, 但企业并没有形成自身的核心竞争力。而快速成长期是企业形成自身核心竞争力的关键阶段, 随着目标市场的不断扩大, 企业的战略重点转向了生产过程和应对消费市场的变化, 以保证销售总量的快速增长, 迅速占领更大的市场空间, 形成自身的产品或工艺优势, 使企业迅速成长;这一阶段初步形成了自身的核心竞争力。成熟期是企业的黄金时期, 随着市场的进一步扩大, 企业已拥有了雄厚的资金和较强的竞争优势, 企业的各项能力也都处于鼎盛时期, 企业形成了较强的核心竞争力。当企业进入衰退期后, 企业的业务出现萎缩, 销售额持续下降, 企业业已形成的核心竞争力面临着衰退的威胁。

企业如何从导入期和快速成长期迅速过渡到成熟期, 又如何能延长成熟期摆脱衰退期?大量事实表明, 成功的企业在不同的生命周期阶段都是通过技术创新的方式开发新产品或产品的新用途、进入新的市场, 而使企业快速过渡到成熟期并延长成熟期和摆脱衰退期的。在此, 基于企业核心竞争力, 对企业不同生命周期阶段的技术创新战略进行选择。

1. 企业导入期的技术创新战略

进入导入期, 一般是企业发现了新的市场机会或开发出一种新产品。处于这一时期的企业, 产品和服务质量不稳定, 生产成本较高, 在市场上没有稳定的目标顾客, 市场占有率较低, 尚未形成自身的核心竞争力。由于这一时期企业的资源有限, 自身核心竞争力尚未形成, 因此对企业来说时间就是生命, 企业要对消费市场进行周密的市场研究, 做出详细的市场细分, 选择较小的目标市场, 集中有限的资源满足目标顾客的需求。同时为了尽快生产出适合目标顾客的产品, 在生产工艺上引进先进的设备进行模仿创新, 或与其他工艺水平较高的企业进行合作创新。随着企业市场细分的自主创新和生产工艺的模仿或合作创新的进行, 并能处理好二者之间的比例关系, 使企业的目标市场和生产职能得以形成, 进而企业的功能性需求———激起目标顾客需求将变得更加明确, 形成了企业的基础性核心竞争力, 推动企业尽快进入快速成长期。

2. 企业快速成长期的技术创新战略

企业进入快速成长期意味着企业将面对着高速增长的市场需求。随着目标市场的急剧扩大, 企业的专业化要求也越来越高, 经营风险不断降低。此时企业已经具备了基础性的核心竞争力, 为了满足快速增长的消费需求, 要求企业集中资源加大工艺创新的力度, 在模仿的基础上进行自主创新, 扩大生产规模, 迅速降低成本, 扩大市场占有率。同时, 随着目标市场的不断扩大, 由于消费者的个性化导致了需求的多样化, 多样化的需求要求企业在产品的功能和样式上进行自主创新, 赢得差异化的竞争优势。这一时期, 企业通过在工艺上的模仿创新和产品上的自主创新, 使企业的规模急剧地扩大, 核心竞争力得到了快速增长, 推动了企业顺利进入成熟期。

3. 企业成熟期的技术创新战略

在这一时期, 企业的发展速度有所放慢, 甚至处于稳定状态, 各种能力也都处于鼎盛时期, 形成了具有一定竞争优势的企业核心竞争力。随着市场需求的稳定发展, 企业的形象成为消费者选择产品的重要依据, 因此, 企业要借住其自身的核心竞争力, 在品牌方面进行自主创新, 形成强有力的品牌文化和品牌效应, 引导消费市场, 在消费市场上形成稳定的品牌形象。为了进一步促进消费, 激发消费需求, 企业要在产品上进一步自主创新, 开发出产品的新功能, 以满足新的消费需求。同时, 企业要在准确把握市场变化趋势的基础上, 进行新产品的创新活动。在实行差异化的同时, 更要注重企业的成本领先战略, 在工艺上进行自主或合作创新, 进一步降低产品成本, 形成更大的消费者让渡价值。通过在产品、品牌和工艺上的创新, 使企业形成快速的适应市场变化的创新文化, 尽量延长企业的成熟期, 为企业的进一步技术创新和规避企业的衰退期奠定核心基础。

4. 企业衰退期的技术创新战略

当企业步入衰退期时, 销售额急剧下降, 业务萎缩, 市场占有率下降, 企业面临被淘汰的危险。这一时期企业工作的重点是尽快促进企业蜕变, 但由于企业核心竞争力的刚性, 使企业缺乏创新精神和活力, 不能迅速适应市场的变化。因此, 企业要依据自身的核心竞争力和企业的创新文化, 迅速转变创新观念, 形成新的快速响应变化的自主创新观念, 使企业快速进入新的行业或生产新的产品。同时, 由于企业已经具有了一定的规模, 存在较大的退出壁垒。因此, 要求企业在详细分析目标市场的基础上, 对目标客户进行基于客户关系的自主创新, 以便为企业争取一定的缓冲时间, 减少损失, 避免因市场的萎缩而导致其业已形成的核心竞争力被削弱。通过企业转变自主创新观念和客户关系的创新, 依据企业的核心竞争力, 使企业迅速发生蜕变和规避衰退的风险。

在企业生命周期的发展过程中, 应根据企业在不同时期的具体特征, 依据企业的核心竞争力采用不同的技术创新战略, 如表2所示。

综上可见, 企业的技术创新只有以核心竞争力为基础, 沿着核心竞争力的发展方向, 协调好不同生命周期阶段的技术创新战略, 才能通过技术创新加强企业的核心竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中保持优势地位。

摘要：企业发展的过程是围绕着核心竞争力的螺旋上升过程, 而发展动力是技术创新。基于企业核心竞争力进行技术创新战略选择的基本思想, 应该是依据企业核心竞争力的形成、发展及演变对企业的技术创新战略做出选择, 充分发挥企业核心竞争力的优势, 协调不同时期的技术创新战略及其比例关系, 为推进企业技术创新提供思路。

关键词：技术创新,战略选择,生命周期

参考文献

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论核心竞争力与多元化战略 篇11

[关键词] 核心竞争力 多元化战略 协调发展

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。

以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。

参考文献：

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[5]汪洋:企业核心竞争力与多元化战略的调整[J].商业经济，2005（1）

核心竞争力的战略架构 篇12

一、企业核心竞争力是企业可持续发展的重要条件

(一) 企业核心竞争力的内涵和特征

企业核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。从直观意义上讲, 企业核心竞争力就是所有能力中最核心最根本的部分, 它可以通过向外辐射并作用于其他能力, 影响着其他能力的发挥和效果。核心竞争力是市场竞争中的“重炮弹”, 新事业发展的“发动机”, 例如, 本田公司的生产汽车引擎的能力、Intel制造CPU的能力、花旗银行24小时提供“全天候”金融服务的能力。

核心竞争力实质上就是使企业强于竞争者的那些特殊优势。核心竞争力理论的创始人C.K.普拉哈拉德和G.哈默在研究中提出了企业核心竞争力应具备的基本特征, 即识别核心竞争力的标准, 一是提供了一个进入广阔市场的途径和潜能, 能够不断地开拓出新产品, 具有旺盛、不衰竭、持久发展的生命力;二是应该对客户最看重的价值——最终产品客户的核心利益做出超常贡献;三是在竞争的差异化优势方面, 即能在竞争中表现出自己的独特之处和独有吸引力, 而这个独特优势难以被竞争对手所模仿和超越。按照这一标准, 不管是研发、生产还是营销, 只要能通过市场、客户、竞争者三个方面的检验, 就可能形成企业的核心竞争力。大企业可以具有这种核心竞争力, 中小企业也可以而且应该拥有核心竞争力。

(二) 核心竞争力对促进企业可持续发展具有重要战略意义

核心竞争力的上述特征, 决定了它对企业长远和持续发展有重大的战略意义:首先, 它超越了具体的产品和服务, 以及企业内部所有的业务单元, 将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力的对抗, 能更准确地反映企业长远发展的客观需要, 使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次, 核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位, 其意义远远超过单一产品市场上的胜败, 对企业的发展具有更深远的意义。因此, 企业核心竞争力是企业宝贵的战略资源, 是无价之宝。从《财富》500强的经验可以看出, 这些强势企业无一不是依靠其强大的核心竞争力而占据市场经济的一席之地。如可口可乐在品牌形象、市场网络等方面拥有独特专长, 宝洁公司在市场营销、产品创新上拥有突出的优势, 3M公司则在技术创新、技术诀窍共享上走在同类企业前列等等。

二、我国民营企业打造核心竞争力的战略选择

核心竞争力也是一个企业能否可持续发展的重要条件之一。对于一个企业来说, 只有扎扎实实打造好企业核心竞争力, 才是一个企业可持续发展的根本。因此, 企业打造核心竞争力比企业的某些数量指标的增长更有意义。核心竞争力的培育是使企业获取长期竞争优势, 谋求长期生存和持续发展的条件。当然不同行业所要求的核心竞争力可能有所不同, 不同成功企业所拥有的核心竞争力也可能不同。既然竞争力是企业资源和能力的综合反映, 那么核心竞争力就应该是企业关键资源和核心能力中那些最为关键的、最能使企业获得和保持竞争优势的因素组合。民营企业核心竞争力的培育更应注重寻求企业价值链的个别关键优势。当前, 我国民营企业要打造核心竞争力, 必须从自身的特点出发并做好相应的战略选择。

(一) 要提高企业战略管理能力。

高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中, 尤其显得重要。企业要生存, 要持续成长, 必须深谋远虑, 必须有战略眼光, 确定战略定位, 明确战略重点, 抓好战略策划, 并加以有效地实施。因此, 高效的战略管理是民营企业发展法宝, 是民营企业培育核心竞争力的基础。民营企业只有建立一个相对完备和科学的战略管理体系, 即保持独特的核心经营理念, 确立战略意图和目标明确, 富有挑战性而又切实可行的发展战略, 并对企业发展战略进行有效的实施、控制、修正和管理, 才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。企业还要充分认识到核心竞争力的培育本身就是企业战略的重要内容和延续, 企业现在开展经营活动的基础是过去培育起来的核心竞争力, 将来经营活动的顺利开展又需要现在对核心竞争力的培育和更新。在市场经济条件下, 要强化企业的战略管理, 必须做到:一是以市场为导向。企业必须正确把握外部市场环境的变化及发展趋势, 所做出的战略规划必须尽可能地与市场变化趋势一致。二是要明确企业发展方向。在确定总体发展方向中, 必须明确寻求新经营领域, 在该领域期望取得怎样的优势, 以及采取何种战略步骤推进。三是必须面向未来。也就是说它要考虑企业的长远利益, 而不是眼前利益。四是必须寻求内部资源与外部环境相协调。其目的是寻求企业长期稳定发展, 及时进行战略调整, 及时实现战略转移。

(二) 要形成最具竞争力的技术能力和技术体系

有人认为核心竞争力主要并不是使企业做得更好而是有所不同, 这对中小企业在培育核心竞争力的过程中对技术能力和技术体系的把握不无道理。企业核心竞争力必然包含核心技术, 核心技术是一个企业区别于其他企业的根本所在, 核心技术缺乏, 核心竞争力的立足点就无处可寻。但核心技术对中小企业而言不一定是最新最好的技术, 而是符合企业持续发展优势, 使企业产品在市场上长期处于较为有利的地位, 具有很强竞争力, 并能获取较高利润的技术。因此企业要对自身的技术进行分解归类, 确定目前具有相对竞争优势的技术, 找出相对薄弱但对企业生存发展非常重要的技术, 探求能够使企业有发展潜力的技术。并且在分析判断的基础上, 对各类技术进行整合, 制定出企业的技术发展战略, 明确自己的核心技术。

(三) 要走“专而精”的经营战略。

走“专而精”的经营战略是民营企业培育核心竞争力的基本战略选择。企业核心竞争力的基本特征主要表现为创造价值的超常性, 保持企业持续生存发展独有的、其他企业难以模仿的能力。而主要不是企业规模的大小。我国民营企业大多数是中小企业, 就要发挥其“小”的特长, 专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力, 做成“强”的企业, 有竞争力的企业。很明显, 当前中国民营企业发展存在的主要问题并非在于它的规模小, 而在于它的“小而全”和非专业化。因此, 民营企业应该彻底摒弃“小而全”的经营思想, 逐步由“全能型’, 企业向“小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化企业发展, 要和别的企业的专业有别, 把自己业务做到足够专业, 真正做到与众不同, 形成特色和专业优势。围绕自己的核心竞争力进行经营, 专心致志地做最擅长的业务。惟有不与人竞争的战略才是真正的战略, 企业要持续发展则不能仅仅和别人竞争, 持续发展需要超越竞争, 要提供独占性的价值。在这方面, 民营企业一定不要盲目无关联地扩张, 避免陷入多元化经营的困境。“太阳神”就是一个典型例证。20世纪90年代初, “太阳神”呈现出迅猛的发展势头, 在企业急剧膨胀之后, 企业决策层对保健品市场的前景产生了怀疑, 于是决定寻找“多角支撑点”。为此, 集团人盲目组建了10个项目公司, 涉足的领域包括汽车、化妆品、石油等, 可谓“什么赚钱就干什么”, 结果就像“熊瞎子”掰玉米, 掰一个丢一个, 一下子送掉了“太阳神”3.4亿元的资金, 公司元气大伤, 错失发展良机。

(四) 要把企业建立成学习型组织

建立学习型组织是民营企业培育核心竞争力的组织保证。核心竞争力是特定企业个性发展的产物, 体现为企业的一种综合学习能力, 是企业整体在过去长期学习和经验积累中形成的, 蕴藏于企业有形资源和无形资源的有机结合之中, 并将在不断应用和分享过程中得到改进和精炼。核心竞争力虽然不像有形资产那样逐渐“耗损”, 而丧失使用价值, 但会随着时间的推移逐渐丧失价值。核心竞争力如同产品一样具有一定的生命周期, 需要不断的提升、发展和完善, 否则会逐渐衰减而逐渐消失。任何一个企业都不能简单的模仿其他企业而建立自己的核心竞争力, 应靠自身的不断学习创造乃至在市场竞争中磨练, 建立和强化独特的属于自己的核心竞争力。为此, 民营企业必须创造一种学习的环境和氛围, 建立一种学习的价值观和企业文化, 不断学习, 更新观念, 增加知识存量, 改变知识结构, 提高认知水平, 使企业的经营管理水平进入新的发展时期, 随之而来的是企业和经营者个人共同成长和发展。

(五) 要建立战略联盟

建立战略联盟是民营企业培育核心竞争力的外部支撑力量。战略联盟, 是指两个或两个以上的企业为了实现自己在某个时期的战略目标, 通过合作协议方式所结成的松散的联合体, 以达到资源互补、风险共担、利益共享。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业, 无论大企业还是中小企业, 总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚, 而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围, 实现优势互补, 产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多企业提高竞争力的选择。由于民营企业自身的劣势, 战略联盟就更为重要。民营企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心竞争力, 最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补和相互学习的原则。

摘要：核心竞争力是促进民营企业可持续发展的重要条件之一。要解决中国民营企业生命周期普遍相对较短问题, 必须注意打造企业的核心竞争力, 并从民营企业的特点出发做好相应的战略选择。

关键词：民营企业,核心竞争力,战略

参考文献

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