银行家的核心竞争力

银行家的核心竞争力（精选12篇）

银行家的核心竞争力 篇1

商业银行在文化管理过程中, 应该通过对核心竞争力的分解, 寻找形成核心竞争力的关键成功因素以及阻碍因素, 提出核心价值观的提升方向。本文以某商业银行为例, 做一探讨。

核心竞争力的确定

某商业银行通过内外部竞争环境分析、自身优劣势分析以及既定战略, 确定了以下核心竞争能力。

产品创新能力充分研究客户需求, 细分市场, 为不同层次客户量身定做各类金融产品;持续快速满足市场需求, 不断带来利润增长点, 领先竞争对手。

全面服务能力为客户提供全面的金融解决方案, 不断提升客户价值的能力。

市场拓展能力准确获取客户对金融产品和服务的现实需求及潜在的需求, 制定营销策略, 快速拓展市场, 向客户提供满意的产品和服务, 持续维护客户。

核心竞争力的分解

第一步:通过对该银行的实际情况分析, 对核心竞争力进行分解, 找出支撑核心价值观的关键成功因素及阻碍因素。

第二步:分别根据关键成功因素及阻碍因素, 找出相对应的价值观。

第三步:对成功因素、阻碍因素及相对应的价值观进行归纳汇总 (如下表) 。

注:红字是核心竞争能力分解的关键支持因素, 蓝字是塑造该核心竞争力的阻碍因素

核心价值观提升方向

同核心竞争力强相关的价值观为绩效、创新、服务, 支持类的价值观为团队、学习。同时, 针对支撑核心竞争力的关键因素以及阻碍因素, 我们可以很清楚地看出相应价值观的核心含义以及对应的管理变革重点:

绩效:关注市场变化, 提高对客户需求的敏感度;关注竞争对手, 强调市场占有率;进行激励机制改革。

创新:培养创新意识, 锐意进取;营造鼓励创新的氛围。

服务:培养所有员工的服务意识, 尤其是二线员工。

团队:培养团队合作意识;建立顺畅的横向、纵向沟通渠道;搭建信息共享平台。

学习:个人持续学习;提供针对性的培训。

对于核心竞争能力的确认, 需要进行大量的调研和分析。以上所述, 仅是将核心竞争力和核心价值观的关系直观化的一个尝试。因时间和资料占有等因素限制, 对核心竞争能力的分解还过于简单和粗糙, 并且核心价值观的确认也不能局限于核心竞争力的分析。笔者希望各商业银行对此问题进行广泛深入的探索, 以求通过文化管理提升自身的核心竞争能力。

银行家的核心竞争力 篇2

银行经营与业务课程论文

（题目： 关于增强商业银行核心竞争力的综述学院：

专业：金融姓名：

成绩：

指导教师：

完成日期：2010年 12 月20日

银行经营与业务课程论文

关于增强商业银行核心竞争力的综述

摘要:随着我国经济不断转型、银行业不断开放以及百年不遇的金融危机爆发,商业银行在业务拓展和可持续发展上面临巨大的压力和挑战,尤其在利差不断减少、竞争不断加剧的现实情况下,探讨金融危机背景下如何提高我国商业银行核心竞争力成为当前研究的热点。文章针对城市商业银行核心竞争力不足的现状,分析了其原因,探讨了打造城市商业银行核心竞争力的措施。

关键词：商业银行；核心竞争力；概况；措施

1.商业银行核心竞争力概况

核心竞争力，即核心能力，又称核心竞争优势，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它是具有一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，具有明显优势的能力。马雪松（2009）认为，核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、并使企业能在长时间内取得竞争主动的核心能力，可有力地支持企业向更有发展空间的新业务领域拓展。核心竞争力理论的出现，使传统的对企业短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力和企业可持续发展能力的研究，具有很强的实践意义。.制约商业银行竞争力的因素

2.1 治理结构不合理

2.1.1组织结构不合理

刘佳敏（2009）经过调查发现，我国商业银行存在部门多、人浮于事、效率低下的问题。各机构对基层支行贷款权的上收，严重扼杀了基层支行的积极性和能动性。

2.1.2 制度不合理

尹凤兰发现，在国有独资的产权模式下，国有商业银行形成了一级法人总行对分行、分行对支行多层次的委托代理关系。在向市场经济转轨的过程中，由于制度环境的不成熟，银行内部人控制问题尤为突出。

2.2 经营管理水平较低

2.2.1 马雪松（2009）在商业银行核心竞争力探析中写到，我国商业银行的自有资

银行经营与业务课程论文

都应该有风险定价, 风险管理水平低的银行, 对产品的风险加价就应该相应提高;其次,风险管理关乎商业银行核心竞争力的决定性因素, 商业银行必须自上而上,逐渐形成风险管理文化理念, 提高对风险管理重要性的认识, 并自觉在工作中控制风险。最后, 商业银行要建立严密的风险管理和控制体系, 深化内部稽核部门和纪检检查部门的垂直管理体制,建立自上而下的层级约束机制,以强有力的连带责任追究方式,加强风险管理。

3.2 忧化内部治理结构,提高经营管理效率

黄铮（2007）在我国商业银行核心竞争力内部因素分析研究时指出：“不断完善我国商业银行治理结构,加强金融制度创新是组织创新、产品创新、技术创新、服务能力创新、业务创新的基础,是我国商业银行成长的保障。”

3.3 努办进行价值创衍,积极开拓潜在市场

刘群、柯道武（2010）提出，价值创新是银行竞争力的一个新理念, 它不仅要求商业银行要提高产品和服务的技术竞争力, 还要求商行通过为客户创造更多价值来争取客户, 赢得市场。因此, 要提升价值创新能力，两位学者（2010）认为实现价值创新需要做到以下四点： 一是开拓高起点、高科技、高效益的中间业务, 以资本市场为平台, 推出更多商业银行的产品；二是进行市场细分, 通过差异化产品、优质化服务、多元化渠道为客户提供高价值的服务；三是建立完善的资产负债管理系统、风险管理系统、客户关系管理系统、成本核算系统以及操作服务系统, 提技术应用能力, 为提升价值创新能力奠定坚实基础；四是努力办好基金公司, 在政策指导下建立银行保险、银行信托等业务。

3.4 以培养商层次人才为基点努力提升人力资源管理能力

苏虹、胡亚会、张同健等经过研究表明，银行经营环境的变化、服务功能的拓展以及经营模式的转变, 对银行的人才素质提出了更新、更的要求, 人力资源管理能力能否适应这些变化, 直接决定商业银行发展。目前, 我国商业银行高层次的管理人才和专业技术人才相对比较缺乏, 人力资源开发和管理的水平还不能适应银行国际化竞争和国际化发展的需要。吴波（2009）指出，随着金融全面开放的到来, 国内银行必须以更高、更远的视野, 抓紧制定国际化人才引进和培养战略, 通过自主培养与外部引进相结合的方式, 建设一支国际化、专业化的高素质人才队伍。

浅议金砖银行的核心竞争力 篇3

7月15日，在第六次金砖国家领导人峰会上，金砖国家开发银行（下称“金砖银行”）正式落“沪”，首任行长由印度提名。金砖银行的成立是金砖国家间金融合作的实质性成果。

从功能定位上看，金砖银行类似于“小世行”，主要是为成员国和其他发展中国家的基础设施和项目建设提供中长期低息贷款。

与世界银行和众多区域性开发机构相比，金砖银行如何构建自己的核心竞争力？笔者认为应做到以下几点：

首先，金砖银行的投资项目应 “去政治化”。

自机构成立起，美国一直在世界银行和IMF中占据拥有一票否决权的地位。从某种意义上说，世界银行是美国维持金融霸权的一个工具。世界银行和IMF推行的主要是以新自由主义为基础的“华盛顿共识”，其贷款或救助大多有非常严苛的标准和附加条件。比如要求进一步的金融自由化，甚至附加有人权的条款。这导致一些发展中国家在申请世界银行的贷款时变得更加谨慎，接受过于苛刻的条件，无异于“饮鸩止渴”，因此有一些国家被迫放弃这些机构的贷款和其他形式的援助。

金砖银行作为金砖国家“抱团取暖”、维护自身金融安全的一种机制，它的运营不可能完全摒弃政治考虑。同时，还要能实现盈利，推动受援国发展和获得投资收益的平衡，毕竟长期亏损需要补贴的机构是难以持续的。

笔者建议，可按照国别和地区进行投资限额管理。在满足立行宗旨的基础上，将政治考量等因素体现在限额分配环节中。而在运营过程中，投资限额内的项目应该“去政治化”，在项目选择上不附加政治条件，按市场规律办事。这样能够增加金砖银行的吸引力，赢得更多发展中国家的信赖和支持，实现金砖国家经济的腾飞。

其次，金砖银行提供的服务要更接发展中国家的“地气”。

在世界银行和IMF等国际金融机构中，处于决策地位的高级雇员大多来自发达国家。由于缺乏机构间竞争，他们享受着较高的政治和经济地位，有些养尊处优，而且对项目所在国的国情了解不透，容易照搬西方国家的经验。这样导致不少政策脱离当地实情，预想播下“龙种”，但实践中收获的却是“跳蚤”，效果并不尽如人意。

金砖银行运行后，大部分职员会来自这五个国家，因为他们更了解发展中国家的实际，同时可以通过优化机制设计使所提供的服务更“察实情”、“接地气”。比如，项目选择上可以优先选择辐射面广、带动作用强的基础设施建设；在尽职调查中，除项目可行性外，还要考虑现金流对本金的覆盖以及受援国的腐败情况等因素；在审核中则可以适度引入信用评级、审计、法律等市场评估机制。

再者，金砖银行的治理结构要符合现代金融企业制度。

长期以来，美国控制世界银行，西欧控制国际货币基金组织。这些主导角色在某种程度上保证了机构的高效和有序运行。

对于金砖银行而言，五国出资各占20%，没有任何一国能控制理事会和日常经营。这样金砖银行一成立，相当于把一枚硬币收入囊中，它的一面是“公平”，这家新机构在道义上赢得了优势；另一面则是效率，它面临着运营“效率”的考验，在未来可能会面临议而不决等问题。

“打铁还需自身硬”，如何兼顾公平和效率，是未来金砖银行运营中面临的一个挑战。

在治理架构上，一方面应符合现代金融企业制度要求。在这方面，可以借鉴中国国家开发银行的有关经验。另一方面，在制定机构章程、设计内部组织架构和工作流程时，应充分考虑到“三个和尚没水喝”的隐忧，在公司治理框架内实现各国利益表达的协调和平衡，确保机构的良性和高效运转。

总之，金砖银行只有不断打造并提高自身的核心竞争力，才能在国际金融体系中获得更多的话语权。

银行家的核心竞争力 篇4

商业银行核心竞争力目前还没有一个统一的定义。本文将商业银行的核心竞争力定义为:商业银行在保持其安全性、流动性、盈利性的原则下, 充分运用其内外部的资源, 在市场竞争中占据相对优势, 并表现出可持续发展的能力。商业银行核心竞争力既反映现时状况, 更注重未来的发展前景和可持续发展状况。同时商业银行核心竞争力是指某个银行所独有的其他银行所无法复制的优势和特长, 是与其他银行相比较的结果, 体现其在市场中的竞争地位。

笔者将从以下五个方面来探讨如何提升我国商业银行的核心竞争力。

一、品牌竞争力

品牌是企业形象、经营、信誉, 以及服务质量等诸多方面的总汇。作为企业的一种特殊的无形资产, 品牌知名度在很大程度上反映了企业的综合竞争力和吸引客户的能力。从某种意义上说, 树立长期经营优质品牌的意识, 比经营有形资产更为重要, 而品牌的创立, 又主要体现在经营的特色化方面。从国外经验看, 一些大型跨国银行在追求积极扩张市场份额的同时, 往往更注重于最能发挥优势的业务。相比之下, 缺乏明显经营特色, 经营业务趋同已经成为我国商业银行的一个通病, 并且其所从事的业务基本上都局限于存款、贷款、支付结算、现金出纳等传统业务, 而对于一些专业技术很强的创新型业务却很少问津。因此, 我国商业银行必须根据市场细分理论, 找出自己的目标市场, 结合自己资源特点, 进行准确的市场定位, 并充分发挥其在业务网络、市场信息、技术、人才等方面的优势, 尽快形成自己的业务的特色和品牌。

二、组织竞争力

商业银行的核心竞争力有赖于其合理高效的组织架构, 能够协调、整合各项金融产品, 通过广泛、多样的营销渠道和“交叉销售”, 为顾客提供快捷、满意的综合化金融服务。对商业银行来说, 公司的治理结构是指所有者对银行的控制形式, 是一种产权约束制度, 表现为决策机构、执行机构和监督机构的总和以及相互之间的关系。当前, 三大国有商业银行完成改制并成功上市, 标志着中国银行业特别是国有银行的公司治理取得了重大进展。但从银行业治理的实践来看, 公司治理的组织框架实现了“形似”, 而在公司治理结构和内部机制方面的进展仅仅是形式上的变化, 银行治理的市场机制并没有真正建立起来, 还需要一个从形式到实质的转变, 真正实现从“形似”到“神似”的突破, 而所有这一切又取决于银行改革的进展和市场化的进程。

三、技术竞争力

我国商业银行信息化、电子化经过多年的努力, 已经取得不俗的成绩, 部分银行已实现全国大部分城市的通存通兑, P O S联网系统和ATM机联网系统已普遍推广, 电话银行、手机银行、网上银行、自助银行如雨后春笋般纷纷兴起。但是, 随着经济的发展, 社会对以计算机网络为重要特征的现代化支付方式的需求越来越大, 我国商业银行现有的计算机网络系统尚不能满足这种需求, 还需要逐步建立起以计算机及其网络系统为支撑的包括科技应用系统、管理系统、决策系统在内的综合业务处理系统。为此, 我国商业银行必须加强对信息技术的开发、创新和应用, 要加大金融信息科技投入, 促进金融信息技术的创新。金融信息技术的创新, 已成为商业银行能否在市场竞争中抢占制高点的关键。

四、流程竞争力

商业银行核心竞争力是有赖于市场导向的、面向客户的、高效的、多样性的业务流程体系, 以保证各项业务的高效、有序营运, 建立灵敏的市场反应机制、有效的质量控制体系、先进的风险和成本控制能力。各银行应从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”, 防止客户流失。一是要树立为客户服务的经营理念, 全部经营管理活动必须围绕以客户需求为中心的市场导向来进行, 充分挖掘服务内涵, 创新服务内容, 实行“一条龙”、“一站式”、“一揽子”服务, 尽可能地消除因内部分工给客户带来不便。二是要建立以客户为中心的运作机构, 为了避免“客户围着产品转”, 必须把本单位系统化的营销管理和各项业务的经营统一于专门机构, 一致对外。三是要创新让客户满意的金融产品, 力求做到产品的多样性和个性化。四是要划分客户层次, 提供不同的服务。对优质客户要千方百计留住, 对普通客户要想办法将其提升为优质客户, 对边缘客户, 一方面要将其提升到普通客户的层面上来, 使其在本行多做一些业务, 多带来一些收入或赢利。

五、人才竞争力

在知识经济时代, 市场的竞争主要是人才的竞争。人才是一个企业的核心竞争力之所在。商业银行在培育核心竞争力的过程中, 人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后, 随着“本土化”战略的实施, 对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。在人力资源管理方面, 应当进行大刀阔斧的改革, 构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制, 引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式, 试行保险、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式, 使个人报酬与个人贡献更加一致, 增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗、优胜劣汰”流动机制, 优化人力资源结构。

根据我国商业银行核心竞争力的现状, 结合开放金融市场条件下的竞争背景, 从品牌竞争力、组织竞争力、技术竞争力、流程竞争力、和人才竞争力这五个方面探讨了如何提升我国商业银行的核心竞争力, 希望能够我国商业银行发展有一定的借鉴意义。

参考文献

[1]王元龙:中国国有商业银行股份制改革研究[J].金融研究, 2001 (1) , 62～70

[2]姜波:我国商业银行竞争力比较模型及实证分析[J].商业研究, 2003 (3) , 79～81

[3]陈新国唐正科:中外商业银行竞争力比较[J].农村金融研究, 2006 (6) , 67

银行家的核心竞争力 篇5

摘要 :中国农业银行(以下简称农行自 1979年恢复成立以来,已经走过 了近30年的路程,在长期的改革与发展过程中,形成了一定的、有自身特色的 企业文化内涵。随着金融体制改革的逐步深入, 农行股份制改革进程的不断前进。在贯彻党中央的指导精神,在面对服务“三农”与商业化运作的前提下,如何提 升农行的核心竞争力, 在白家争鸣的金融市场领域占得一席之地是我们必须思考 的问题。

所谓的企业核心竞争力是“能够使企业以更快的速度推出各种各样产品的 一系列核心能力”。一般理解为, 企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节 上所独有的、比竞争对手更强大的、更持久的某种优势、能力或知识体系。主要 包括三个方面;

1、底蕴深厚的企业文化, 是锻造核心竞争力的基础和重要保障。

2、良好的机制平台,是核心竞争力的有效载体。

3、有效的营销渠道、多元化的 产品和优质的服务是企业核心竞争力转换为生产力的关键。针对当今广西金融市 场群雄逐鹿, 笔者拟对广西农业银行发展中如何提升核心竞争力, 抢占市场份额, 实现商业化运作,落实党中央的精神,更好地为“三农”服务,提出以下几点看 法。

文章首先分析了广西农行目前的现状, 其次对于如何提升农行核心竞争力提 出几点思考意见。文章目的旨在为农行的 “三个一” 献计献策活动提供一份参考。

一、广西农行在同业竞争中的优劣势分析: 中国农业银行是我国四大商业银行之一,是中国金融体系的重要组成部分, 被《财富》评为世界 500 强企业之一,具有相对品牌网点优势。本着以“服务 三农” 为主导思想的股份制改造随着改革的不断行进, 其品牌与信誉受到广大人 民群众的关注及青睐。广西农行拥有近千个机构网点, 几乎涵盖了广西的每个县 镇,网点数居各商业银行之首。二是具有相对客户资源优势。从城市到农村,农 业银行有着最广大的人脉资源, 特别是具有农业产业化客户群体资源优势。同时, 农业银行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务, 吸引了大批高质 量客户。此外,农行结合广西农业经济发展的特点,创新推出了以“白糖质押办 理短期流动资金贷款”

等融资方式,解决了部分县份企业及农户融资难的困难, 为推动当地经济发展起了促进的作用,赢得了良好的口碑。

在肯定优势的同时, 也要看到自身的不足。广西农行一是人力资源缺乏活力。在岗职工较多, 居广西各商业银行之首。由于用人考核制度存在欠缺, 导致部分 员工因循守旧,观念落后,抱残守缺,不思变故;对于具有专业知识的人才并未 能让其在相应的岗位发挥专业知识, 因此难以形成有效的生产力。二是机构网点 数远远超出同业, 但网点建设分布存在不合理, 如古城教育路段竟有 4家农行营 业机构,有的相距不足百米;此外,低效益网点偏多,精品网点偏少,同时由于 网点之间因揽存等所产生的内耗竞争, 势必会影响客户对农行形象的认识, 成为 阻碍农行发展的一大问题。其三, 产品缺乏竞争力, 没有建立起核心技术和核心 产品。与中小金融机构,特别是股份制银行相比,农业银行的产品相形见绌,基 本没有形成自己的特色。从产品开发,到推介、宣传、营销,几乎是各自为战, 有些看似向好的产品生命周期很短, 区域内的产品根本无法参与国内、国际市场 的竞争。由于产品缺乏创新力、竞争力,很难真正维系客户、抢占市场,也就无 力培育客户的忠诚度、构建核心客户群体。第四, 农行品牌产品亟待统一宣传推 广,包括产品(服务宣传推销、渗透营销、综合包装、售后服务等各个环节都 需要进一步整合、提升和完善。目前,虽然也在规范化服务、文明创建等方面做 了许多,但是,对经营管理理念、形象识别、对外宣传、产品广告等缺乏统一的 标准。仅就对外宣传的广告用语而言, 与其他商业银行相距甚远, 基本没有形成 具有农行特点的管理文化、制度文化、视角形象。遍观广西首府南宁市各类宣传 广告媒体, 各家商业银行为宣传自己及其金融产品, 不惜通过在公交汽车、候车 亭、报纸、室外广告、电梯广告等方式进行大力宣传。而农行的广告除了区分行 大楼、以及各支行、各网点内部产品宣传外,只有北大桥头的公务卡宣传广告、一桥南岸的贷记卡宣传广告、以及南柳高速路上一块“大行德广 伴您成长”的 广告牌匾外, 几乎难以寻觅相关农行信息的宣传。仅通过狭隘的宣传, 如何能让 更多的客户认知农行?了解农行?选择农行?

二、广西农行面临的机遇挑战

1、农村金融需求量增加迫切需要农行服务。当前,随着广西农业产业化、基础设施建设、农村流通体系建设、特色资源开发的层层深入, 县域中小企业和 富裕农户等新农村建设活跃经济主体的金融需求, 正在由传统存贷需求向票据承 兑贴现、跨区网络结算、现金管理、投资理财业务等高端业务领域延伸,农村金 融需求服务大有供给不足之势。农业银行本外币一体化、网络全国化、高中低端 业务多元化的服务优势比较明显,有利于促进并分享农村经济增长的衍生效益, 给农村金融需求提供保障。

2、新型经济发展层次给农行发展带来福音。随着广西新农村建设战略的实 施,县域的城镇化水平将不断提升,农村经济社会结构将逐步由“生存经济”升 级到“生产经济” ,经济活跃主体也将逐渐集中到中心集镇、县城以至城市。这 种经济发展层次, 与农行的经营层次更为契合, 有利于发挥农行连接城乡、经营 多层化的系统优势。

3、“北部湾经济大开发” 为广西农业银行提供了加速发展的平台。广西作为 中国西南的窗口, 与东亚国家隔海相望。因此, 为促进中国与东亚各国的各项交 流, 北部湾经济开发区域的建设势在必行。由于广西是中国的农业大省, 其农业 资源、森林资源等都分布于广西各县份及乡镇, 同时, 矿产资源以及由农业等带 来的第二产业也遍布乡镇, 因此, 农行正可依托自身县域网点众多的优势, 为该 类客户办理各种金融结算,提供多元化的金融服务。

三、提升广西农行核心竞争力相应对策(一结合农行股改的有利时机,构建核心竞争力。

1、全面塑造并大力宣传广西农行的企业文化 , 打造农行核心竞争力的“灵 魂”。全面构建全行统一的企业文化框架和机制, 在更长未来、更宽领域建立起 具有时代性、科学性、系统性、先进性的企业文化,形成以人力资源开发为中心 的人本文化, 以客户为中心的服务文化, 以质量和安全为中心的管理文化, 以企 业形象战略为中心的物质文化, 以市场为中心的营销文化。着力打造全行经营理 念、企业精

神、企业宗旨、管理理念、服务理念、价值观、发展观等,并不断增 强规范力、推动力。大力开展创建学习型银行、争做知识型员工活动,强化规范 化管理,加强队伍建设 , 不断提高服务质量、营销技能,并迅速转换为现实的生 产力。

2、目前南宁市各商业银行都以网点建设作为吸引客户的第一步营销工作;尤其是工行、建行、交行、兴业等银行,近几年对网点的建设大费周章,网点的 装修十分讲究, “宽敞明亮、交通便利、职能区分、设施齐全”从第一印象上吸 引优质客户。与之相比,农行网点多数存在停车不便、网点空间狭小、设备陈旧 等因素,导致在与邻近的他行网点竞争时,存在一定得差距。因此,必须加快内 部组织架构、机制创新, 为企业核心竞争力的打造提供制度保证。着眼于建立符 合现代商业银行发展需要的现代企业制度,首先,加快改造支行内部组织架构。以经区域客户分布特点、支行经营管理能力以及网点的盈利能力定取舍, 合并或 撤销布局分布不合理、效益低的网点。优化和提升城区网点,加快网点升格、翻 牌步伐,对经济欠发达地区、经营困难行,加大减员分流力度,实行内部降格, 逐步将二级分行转换为营销主体,真正形成精品网点及经营性支行为营销单元、二级分行为营销主体,面向市场、贴近客户的组织架构。

3、完善以市行为主体,以客户部门和客户经理为中心,以科技、产品和服 务为支撑,各部门相互配合、系统联动、全员参与的市场营销体系。即:在分行 建立紧密型的重点客户直接营销体制, 由分行牵头, 营业部与各支行直接对城区 及近郊重点客户进行点对点的营销、维护和管理;同时, 在支行建立以客户经理 为主体的,对中小优质法人客户和重点私人客户的直接营销机制;在营业网点, 建立以营销私人业务和低风险信贷业务为主的柜台营销机制。再次, 完善责权利 结合的绩效考核和收入分配机制。坚持以经济资本管理为导向, 突出经营利润核 心指标, 建立以责任利润为核心的绩效考核评价体系;全面推行精细化管理, 以 二级分行为主体, 逐步构建合理完善的财务管理体系;坚持以业绩论英雄、凭贡 献拿报酬的岗位薪酬制度,拉开各个岗位收入分配差距,并逐步推行年薪制。

(二巩固基础业务发展,构建核心竞争力

1、全方位发展零售业务。零售业务是农行基层分支机构职能和定位的重要 回归。也就是说,做好零售业务,农行才算真正找回了自身。要从资产业务、负 债业务及中间业务三大板块入手全力发展零售业务。

资产业务方面:资产业务要坚持以项目贷款为突破,以大中型企业为重点, 以广西财政扶持的大中型项目、路桥建设、基础设施建设、重点企业项目为方向, 以房地产开发、房产按揭、企业流动资金贷款、票据贴现等业务为补充, 以新区、工业园区为主阵地,在准确定位、细分市场的基础上,迅速做大资产总量,实现 收益的最大化。一是努力以 “三大两高一优” 项目的拓展带动信贷结构的优化和 优良客户的有效扩张。加大对各县(市前 50强企业、重点招商引资项目、优 质民营企业、特别是面广量大的小优客户和个人高价值客户的拓展力度, 从源头 培植基本客户群,以此逐步做大各项业务,推动农行整体竞争实力的快速提升。二是要积极加大建安企业一般固定资产贷款的营销力度。同时根据细分客户, 筛 选客户, 为一些具有实力的客户配套发放短期流动资金贷款。三是准确把握房市 走势, 积极营销个人住房贷款。加快房贷政策的学习, 掌握操作要领和风险防范 要点,把握房地产开发、开盘信息,加强与房地产开发企业联系,当前重点要把 握一些地方旧城改造的机遇, 对重点区域、重点地块的房地产开发情况进行走访, 跟踪开发进度,适时投放。四是贴现业务为补充,继续抓好低风险贷款的营销。

负债业务方面:一是以星级客户为重点, 全力拓展储蓄市场。星级客户是农 行转型的客户基础, 也是农行以往工作中的盲点。要以个人优质客户系统运用为 基础,以建档为手段,明确客户拓展目标,加强客户信息沟通,随时了解把握客 户金融产品结构和结构的变化, 从而有针对性地进行客户维护。要做到基层网点 柜面与主任联动,客户经理与产品经理联运,上下联动,有目的、有针对性地识 别、发现潜在优质个人客户,通过提供综合理财服务,使其成为农行忠诚客户。二是农行基层网点要全面落实大堂经理制, 配备专人, 专职个人业务, 切实建立 星级客户的信息储备、工作流程、定期沟通于一体的服务机制, 切实做到综合营 销, 提高储蓄大户的综合回报率。三是处于县域集镇的网点要将村组划片包干到 人,建立定期联络制度,发挥村干部与农行联动的效应,以抓住储源。四是多策 并举,猛攻对公存款。要加大源头

营销力度,培育对公大户。要积极抢抓财政改 革机遇, 做好尚未拓展的县(市 财政集中支付业务的拓展工作, 加强公务卡、国 库集中支付业务、财政非税收入收缴业务的联动营销。五是继续做好全额保证金 银票和全额保证金开证业务的拓展, 对业务量大的商贸、纺织、化工等企业逐户 进行营销, 通过算经济账, 加强服务等方法, 激发其对农行全额保证金银票的需 求。六是不断创新工作举措, 加强与证券公司的合作, 认真做好第三方存管业务 的拓展, 充分利用证券公司的优势客户资源, 拓展高价值个人客户。七是大力拓 展借记卡存款。第一,全力提升农行卡在个体结算方面的优势;第二,要以代发 工资为抓手,不断扩大卡量,提高卡存款;第三,要全面推动以卡代扣燃气费、水费、电费、通信费等各项缴费工作。八是抓好外币存款的组织工作。要通过各 种途径, 建立完整的客户信息网, 尤其是出国工作人员, 积极宣传我行的西联汇 款和个人汇款的优势,逐步形成我行的个人外汇客户群体。

中间业务方面:强化中间业务收入,平衡各项新业务的进度, 切实使电子化 产品成为市场营销的有效手段。一是要求员工熟悉银行卡、电子银行、保险、基 金、黄金等中间业务产品,单位负责人带头使用产品,增强对产品特点、功能的 了解, 做到人人都是产品的营销员, 进一步提高产品的市场占有率, 提高电子银 行金融性业务占比。二是多元化地推动收费业务的发展。在大力拓展银行卡、电 子银行产品的同时, 注重由数量型向质量型的转变, 确保此项工作高起点、高标 准、健康快速发展。三是坚持全行办外汇的思想, 逐层逐人盯信息、盯招商部门, 不断扩大新增资本金帐户的市场份额。

2、全身心发展资产管理业务。资产管理在国外已是一种普遍的间接投资方 式和金融服务方式, 商业银行大多数金融投资活动都是通过资产管理的方式实现 的。国外花旗集团已把资产管理业务作为其三大样板之一, 而且该业务营业收入 约占整个花旗集团的 10%。广西农行有点多面广的优势,应把握机会,发展资产 管理业务。一是加强理财中心建设, 打造理财产品牌;二是以客户服务平台为基

础，通过增加网上银行功能、整合电话银行、增加自助终端等各种理财功能，为 客户提供更加便捷的服务。三是在基金托管业务方面，充分发挥农行整体机构网 络的优势，做大做强该项业务。

（三）加强产品服务创新，构建核心竞争力 加

强产品服务创新，产品服务创新 早在 2004 年，麦肯锡咨询对亚洲消费者的一项调研显示，同亚洲其他国家 和地区同类人群相比，中国的殷实消费者对所得到银行服务水准的满意度最低，并愿意随时为获得更好的服务转换银行，即便要为此付出更高的收费或蒙受利息 损失。因此，通过产品和服务创新提升顾客忠诚水准，将是包括广西农行在内的 各家中资银行面临的一项现实而急迫的挑战。目前，与南宁市各家商业银行相比，农行的产品创新力度处于相对滞后的水平。如：工行的个人消费贷款，与农行相 比，具有门槛低、手续简便、期限长等优势；光大银行、交行、工行的金融理财 产品，与农行相比，具有品种多、收益较高、适用客户群体较广等特点；浦发银 行、华夏银行、工行、建行等银行在法人信贷方面依靠信贷品种多、担保方式多 样化、办理手续简便、费用低廉等方面，抢夺农行优质客户； 在信用卡发放方面，农行与其他商业银行相比具有办理时间长、办理门槛高、办理手续复杂等不利条 件等等诸如此类。因此，农行必须加大产品的创新力度，凭借产品优势，依靠优 质服务，方能在激烈的金融竞争中占得一席之地。产品创新一是依靠信息技术、互联网技术，通过加大科技投入，开发出一系 列技术创新型的核心产品，如网上银行、网上清算收付系统、银行卡等。但要注 意的是，金融产品的创新，必须遵循金融的内在规律，从国情、行情出发，循序 渐进。不符合国情、行情的所谓“创新”，反而会破坏金融秩序，扭曲各种金融 功能，浪费资源成本，其本身只能是昙花一现。如广西农行金钥匙理财中心的建 立与发展，2006 年，区分行为开拓广西理财市场，在广西率先成立了“金钥匙” 理财中心，由于对理财市场的理解扭曲，理财中心成为了营销基金、保险、存款 等业务的工具，歪曲了理财业务的本质，因此导致农行理财中心发展出现了与预 期目标发展不符的结果，农行理财中心门可罗雀的情景与工行、商业银行、交行、浦发行等各家商业银行理财中心具有鲜明的对比。二是通过制度和组织创新，创造出许多不依赖电子信息技术的核心产品，如 中间业务产品、理财类产品、融资类产品等。此外，广西农行应根据广西各地区 市场的特点，开发出符合客户金融需求的产品，在合法合规的前提下，采取各种 方式，积极通过“特事特办”请示上级行，为推陈创新创造有力条件。

三是可考虑与国内银行同业牵手，加强证券、保险联姻，以消除无序竞争，共享资源，减少一些投资开发费用，提高产品市场占有率。优势互补、互利互惠 是大家走向联合的驱动力量。四是建立一个有效的信息收集平台，集思广益。对有价值的信息提供者给与 适当的激励，已鼓励农行广大员工注意收集身边的各类信息，为农行的客户营销 以及产品创新提供智慧的火花。

（四）注重多面协调发展，构建核心竞争力 注重多面协调发展，多面协调发展

1、注重加强风险防范。面对市场竞争带来的风险增加的不利因素以及人为 的风险因素，广西农行应加强风险防范控制，要不定期的对所发生的信贷事项以 及所处重要岗位的人员进行风险排查，力求将风险降至最低，减轻农行因不良风 险所带来的负面影响。

2、注重城区和县域服务协调发展，力促双层经营一路“大风歌”。继续将 城区业务作为加快发展、提高质量的高效增长点，加大对黄金、重点和优良客户 的拓展力度，进一步做大做强城市业务，提高我行在城区的综合竞争力。同时，通过合理配置资源、一行一策分类指导，加强县域行业务的发展。要从推进农村 城市化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设，以推动地 方经济快速增长，启动内需，服务新农村，促进农民增收，以提高农行的社会形 象。

3、注重改革人事制度，力促为经营发展提供智力支持和人力支持。以人为 本，加强员工素质培训，真正落实合同制，建立能进能出机制，实行优胜劣汰。加快优秀人才培养进度，唯才是用，避免人才过度流失。

4、注重加快精品网点建设，力促网点建设迈向康庄大道。增强网点的综合 竞争力。完善所有营业网点档案信息资料库，制定网点分类评价标准。将农业银 行营业网点基本分类为骨干网点、精品网点、普通网点和淘汰网点，根据网点分 类情况，形成全区统一营业网点建设标准，同时加大网点建设投资力度。鉴于农 行普通网点较多，要注意反弹琵琶，巧变劣势为优势，稳打双层经营体系特色牌，力促其向精品网点靠拢。

5、提高农行办事作风，强调办事效率及执行力。以改变以往客户对农行存 在办事效率低下、办事作风不严谨的不良印象。同时加强网点的“微笑服务”培 训，力争从服务前沿吸引客户，宣传农行“大行德广 伴您成长”的品牌形象。

总之，核心竞争力是企业赖以生存和发展的重要条件，是农行人在长期业务 经营活动中形成的企业精神、经营理念、职业道德、行为规范、企业形象、金融

银行家的核心竞争力 篇6

关键词：核心竞争力；影响要素；分析模型

中图分类号：F830．3 文献标识码：A 文章编号：1006-3544(2007)01-0016-03

商业银行作为我国加入世贸组织后受冲击的行业之一，研究其核心竞争力的影响要素，进而推动核心竞争力理论在商业银行中的应用，对提高我国商业银行的竞争力具有重要的意义。目前已有学者对商业银行核心竞争力的构成要素进行研究，但目前的研究都还处于定性分析阶段，而且大部分学者都是从某个角度进行分析。本文从商业银行价值链的角度出发，建立了商业银行核心竞争力的分析模型，并围绕该模型对影响要素的相关关系和影响要素与核心竞争力的互动关系进行分析。

一､核心竞争力影响要素分析模型的建立

商业银行核心竞争力是在特定的环境要素下，以商业银行价值链中的核心资源和核心能力的有机融合为基础，整合银行价值链中的战略环节，在所处经营环境下所表现出的相对于竞争对手能够给顾客带来独特价值和利益的而不易被竞争对手所模仿和替代的动态能力，它能使商业银行保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。商业银行是一个复杂的､多要素构成的综合经营系统，其众多的要素和子系统以不同的方式存在，共同集合构成核心竞争力。西方学者曾提出成功企业的三个关键要素或推动力：企业家人才和一流的管理班子､机遇､资源。我们可以把企业家人才和一流的管理班子看作企业的能力要素和资源要素，机遇代表了与企业发展相联系的环境要素。很多研究者认为，商业银行核心竞争力是资源､能力的综合体。因此，商业银行核心竞争力也由多种因素综合作用而成，是多种资源的结合体，是一个能力体系，同时还与商业银行所处的环境有关，比如外部环境､产业环境等，这些因素基本上可以归纳为与银行业较密切相关的资源要素､能力要素和环境要素，各影响要素对商业银行核心竞争力的形成都具有不同程度的贡献，最终实现顾客价值，并通过商业银行竞争力表现出来。

我们可以借助价值链的思想，把影响核心竞争力的资源要素､能力要素､环境要素作为基本的价值链，即价值链中的战略活动，然后把资源要素､能力要素､环境要素基本价值链继续分解得到更具体的价值单元，例如：把资源要素价值链分解为物质资源､人力资源和无形资源等价值单元，其中物质资源价值单元又可以分解为资产规模､基础设施､电子设备等价值单元。当然根据分析的需要，还可以继续细分价值单元(见图1)。

商业银行可以围绕构成核心竞争力的价值单元，在实现顾客价值的基础上，识别自己的核心资源､核心能力，并进行有效整合，打造和培育核心竞争力。

二､商业银行核心竞争力影响要素分析

(一)资源要素

资源要素是构成商业银行核心竞争力的基本要素。“资源”学派的研究者认为，企业核心能力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源，这也是经济学研究中资源观的研究焦点。企业内部的有形与无形资源及积累的知识在企业间存在差异，资源差异能够产生收益差异，资源优势能产生竞争优势，有价值性､稀缺性､不可复制性以及低于价值的价格获得的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素。同理，资源要素是商业银行核心竞争力的基础支撑和载体，也是商业银行运作的基础。只有在资源要素有效运作的前提下，才能实现商业银行的利润，才可以谈其核心竞争力的巩固､培育和提升。资源要素不仅为银行的经营活动提供了基础，而且也为商业银行培养核心竞争力提供了潜在的可能性，成为银行之间展开竞争的具体的载体。在核心竞争力的形成过程中，需要大量的人力资源､物力资源以及品牌､商誉等无形资源的投入。按照资源存在的形态可以把商业银行拥有的资源分为物质资源､人力资源和无形资源三个部分。

1．物质资源。物质资源是指商业银行占有和使用的具有实物形态的生产要素的总和，是商业银行经营的物质基础､业务经营系统的载体，具体体现在银行的资产规模､电子化水平和设备配置上。资产规模大，资金雄厚的银行往往能够占据投入先机，掌握技术优势，走在市场的前列，而且随着银行经营业务量的扩大，单位成本会降低，规模经济效应凸现。另外，核心竞争力的建立往往需要5-10年甚至更长时间，没有充足的物质资源支撑，核心竞争力是很难建立起来的。商业银行的经营性业务活动和管理性业务活动的建设情况与银行的电子化水平是相互对应的，一个银行的电子化发展水平代表了银行的发展潜力，而且也是商业银行实施金融创新的基础，培育核心竞争力的出发点。

2．人力资源。人力资源是商业银行最重要的竞争能力之一，是商业银行核心竞争力的决策者和执行者。银行的技术优势和业务优势通常要凝聚在人力资源上，同时人力资源又可将这种优势提升和传递出去，因此，人力资源是商业银行核心竞争力的载体。著名银行家Wilfried Guth(德)认为，在当今的竞争环境中，人力资源可以被视为一家金融机构最重要的资产，把握竞争机遇必备的重要能力大都来源于人力资源的质量，企业家的素质和良好的判断力可以使一家银行识别和把握市场机遇。因此，银行的兴衰存亡，取决于自身生命力，而其生命力又取决于所拥有的人才素质和人才管理水平。商业银行人才体系=高层决策人才+高级管理人才+营销管理人才+科技管理人才+智囊参谋人才+信息管理人才+人力资源管理人才+安全管理人才+实务操作人才等。

3．无形资源。无形资源是指企业所拥有的不具有实物形态的､非货币性的､能够为企业创造财富､为社会提供产品和服务的资源的总和。从定义上看，无形资产和核心竞争力二者在本质上具有一致性，都体现为企业的获利能力，都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时，二者在内容上也有很多共同之处，如：无形资产本身就是一种技术､能力或知识，或者是企业运用这些知识和技术所获得的成果。虽然不能将核心竞争力与无形资产简单地等同起来，但可以说，无形资产是核心竞争力的主要构成要素，是其载体。核心竞争力以无形资产为基础，是银行通过对多种无形资产的有机整合而形成的，拥有一定数量和质量的无形资产是培育银行核心竞争力的必要条件，并决定着银行价值的高低。无形资源几乎看不见，竞争对手难以掌握和模仿，它们是银行持续竞争优势的可靠来源，是银行培育企业能力和核心竞争力的聚焦点。无形资源要素主要是指商业银行拥有的企业文化､品牌､知识和组织结构等。

(二)能力要素

“能力”学派的研究者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合，高知识和高技能的个人集合体并不能自动形成有效的组织，能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。商业银行领先的核心竞争优势通过先进的管理技术､恰当的市场战略选择､人才开发､经营管理､营销技巧和现代信息技术应用等多方面共同推动来实现，使管理上的巨大优势转化为现实的低成本优势和高质量､高效率､高收益优势。商业银行的核心能力包括管理能力､技术创新能力､业务创新和整合能力。这些能力的有机融合，增加了核心竞争力的难模仿性，增强了核心竞争力的延展性，影响一系列的价值活动，带动一系列的金融创新，降低了核心竞争力培育的风险性，形成商业银行核心竞争力的增值特性，对外体现为商业银行的高利润､高效率。

1．管理能力。实践证明，管理出效益。从控制论的角度看，高超的管理，能将银行的人､财､物､信息､时间等各种要素资源进行有效地配置，使银行的各项活动紧紧围绕银行发展这一终极目标进行，有助于引导商业银行的各项活动协调发展形成其核心竞争力。商业银行的管理能力主要体现在管理性业务上，管理性业务围绕经营目标，引导着银行的业务发展，控制着经营性业务的运作。

2．创新能力。创新能力是银行核心竞争力的本质要求，是银行持久发展的不竭动力，它涉及到银行经营的方方面面，是关系商业银行生死存亡的因素之一。只有具备比竞争对手更强的创新精神和创新能力，不断进行管理创新､技术创新､制度创新､产品和业务创新､知识创新，才能把握市场先机，在竞争中立于不败之地。竞争力的形式多种多样，对一个银行来说，不是每种竞争力都能发挥同等重要的作用，但具备有别于竞争对手的独特优势却是相当重要的，如：掌握某种重要技术专利而具有技术方面的竞争优势，或是有由丰富的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争优势，或是在自身范围内将市场信息迅速转化为现实产品满足顾客需求的能力所取得的竞争优势等等。

3．整合能力。商业银行是一个业务种类繁多，业务单元或部门息息相关的有机整体，单个的技能､知识､资源､能力等价值活动的简单堆砌并不能构成核心竞争力，而必须通过整合，使之发生功能上的耦合､裂变，形成系统化的能够优于竞争对手､显著实现顾客价值的核心竞争力。整合的越好，各价值链活动越协调，核心竞争力就越难模仿，就更能发挥出1+1>2的组织效应。因此，资源整合是银行把自然资源､信息资源和知识资源在时间､空间上加以合理的配置，从而将商业银行的内外资源调整到最佳状态，以实现资源效用最大化，从而增强商业银行的整体竞争力。

(三)环境要素

环境要素是指存在于商业银行外部，不为其控制，不在其决策范围之内的影响商业银行核心竞争力形成的各种因素的综合。商业银行作为一种组织，是成长于一定的环境之中的，只有与环境相适应才能得以生存，因此商业银行核心竞争力的形成既离不开与组织内部各系统的有效链接，也离不开与组织外部环境的链接。埃里克森认为，核心竞争力既是组织资本，又是社会资本，并且社会环境的影响也包括在内。商业银行是具有典型“外部性”特征的金融企业，与一般工商企业相比，其是否具有核心竞争力不仅会关系到自身经营目标的实现､竞争地位的形成，还会影响到其他商业银行行为的选择，整个银行业的形象乃至整个国家金融的健康和整个社会的稳定等等。因此，银行机构的经营管理能力并不完全是银行机构的一个内部问题，它与政府部门的行为以及相关产业的发展有着密切的联系。商业银行的外部关系主要指银行与客户的关系，银行与银行之间的关系，商业银行与中央银行之间的关系。如作为金融管理机关的中央银行与作为金融企业的商业银行在行政上不是隶属关系，但在业务上商业银行要接受中央银行的领导和管理。

影响商业银行核心竞争力的环境要素有很多，主要表现为宏观环境和产业环境两类。宏观环境包括当地的经济状况､金融运行环境､相关产业发展状况､宏观经济政策及货币政策､社会人文环境几个方面。产业环境包括潜在的进入者､存贷者､客户的需求及偏好､替代产品和同业竞争者等方面。当外部环境较为有利时，会积极促进在核心竞争力形成过程中的产业组织结构效应的发挥；相反，当外部环境不利时，会抑制其产业组织结构效应的发挥。因此，当所生存的经济环境和制度环境发生变化时，银行应根据周围环境的变化制定富有弹性的发展战略､业务流程､组织制度，调整资源利用战略及资源与能力的转化方式和目标，跳出被动适应环境的圈子，充分发挥自己的主观能动性，去影响环境､利用环境，使环境向着有利于自己的方向发展。

三､影响要素的相关关系分析

商业银行核心竞争力的影响要素很多，但各种要素之间不是割裂的，而是相互关联､相辅相成地交织在一起的。资源要素构成了商业银行持续竞争优势的基础，是形成核心竞争力的载体，其中物质资源是客观存在的，是其他一切资源与能力的载体，容易被其他银行购买和复制；人力资源是银行所拥有的劳动者的总和，它是银行经营管理的主体，是核心竞争力的决策者和执行者；无形资源包括企业文化､知识､组织结构等要素，它是银行最具有独特性的能动性要素，是银行在长期实践中以特定的方式逐步积累起来的，较难模仿。资源要素之间存在着非常密切的互为推动的关系，物质资源的数量和质量影响着无形资源的创造和积累，人力资本的积累离不开货币资本对教育的投入，人力资源的参与影响银行投入产出活动，进而影响着物质资源的积累。能力要素是形成核心竞争力的动力，它是各种资源要素在投入产出活动中综合作用的产物，既有对资源的依赖性，又有自己的独特性和对资源的反作用力。能力要素不只是资源集合或资源束的简单组合，更是人与人之间､人与资源之间相互作用､相互协调的互动作用下的结果，如设施先进齐全会使管理更有效率，产业力更强，而管理能力的高低又直接决定着银行的资源利用率､产业发展和金融创新水平。核心竞争力不能只强调资源，也不能只强调能力，而应把二者结合起来考虑，资源要素和能力要素统称为核心竞争力的源泉。而环境要素是形成核心竞争力的依托，银行的竞争强度､市场需求状况､相关产业发展状况等都影响着银行的获利水平。例如，如果人们信用较高，银行就能有效配置资源和防范风险，提高资金利用效率和整个体系的运作效率。总之，资源要素和能力要素是形成核心竞争力的“原材料”､整合能力是形成核心竞争力的“加工厂”，实现顾客价值是培育核心竞争力最终所追求的结果。

银行的竞争是通过产品和服务进行的，资源是能力发挥的基础，没有资源，能力的发挥就失去了支撑；能力是资源发挥的手段，没有能力，资源便成了一种摆设。换句话说，资源是形成核心竞争力的量的基础，能力是形成核心竞争力的质的基础。另外，银行拥有再好的资源､能力，离开赖以生存的环境也不可能实现长期生存和发展的目标。一般来讲，资源要素和能力要素对银行的影响是显性的，而环境要素对银行的影响是隐性的，往往需要经过一段时间才会产生。由此可见，商业银行核心竞争力的强大与否与资源要素､能力要素以及对资源要素和能力要素进行整合的能力大小高度相关，同时还受环境要素的影响。如果用C表示核心竞争力，用R表示资源要素，用A表示能力要素，用I表示整合能力，用E表示环境的影响，则C=f(R，A，I，E)，即一家商业银行的核心竞争力，最终要看其如何协调各影响要素自变量并使他们对核心竞争力因变量的贡献度最大，从而使对外体现的核心竞争力最强。

参考文献：

[1]邓修权等．核心能力构成要素的调查分析——基于中国期刊全文数据库[J]．科研管理，2003，(2)．

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[5]Allen N． Berger， Anthony Saunders， Joseph M． Scalise， Gregory F． Udell， The effects of bank mergers and acquisitions on small business lending， Journal of Financial Economics[J]， 1998，(50)：187-229．

[6]Jeremy Greenwood， Bruce D． Smith ，Financial markets in develop-ment， and thedevelopment of financial markets． Journal of Eco-nomics Dynamics &Control[J]， 1997，(21)：145-181．

银行家的核心竞争力 篇7

近年来,在农村经济快速发展、新农村建设稳步推进的背景下,河北省村镇银行数量不断增加,业务不断扩大,发展势头良好。截至2013年6月末,河北省村镇银行已开业27家,批准筹建5家。河北银监局还积极督促已开业村镇银行机构下延,全省已开业村镇银行的分支机构要由2012年底的2个增至2013年底的11个。同时,河北省村镇银行的资产负债规模稳定增长,经营状况总体良好,利润逐年增加。截至2013年6月末,河北省已开业村镇银行注册资本总额为12.02亿元,从业人员636名。资产总额99.23亿元,负债总额86.51亿元,各项存款72.36亿元,各项贷款43.61亿元,贷款户数4,763户,实现净利润5,091万元。

同时,村镇银行依托河北农村地区这片土壤,充分发挥了“草根金融”的优势和潜力,严格按照支农支小的市场定位,积极向农户、小微企业贷款,为三农提供良好的金融服务。截至2013年6月末,河北省已开业27家村镇银行共发放小微企业贷款21.70亿元、856户,发放农户贷款20.47亿元、3,728户,投向小微企业和农户的贷款占全部贷款的86.68%。这在一定程度上缓解了农村经济组织、中小微企业、农户贷款难的问题,有力支援了农村生产、种植、养殖业的发展以及农村当地骨干企业、特色企业的发展。

二、提高村镇银行核心竞争力的有效途径

(一)政府应加大对村镇银行的政策扶持。

政府应加大对村镇银行奖励、财政补贴和税收优惠的力度。政府对村镇银行的奖励,目前仅仅针对新成立3年之内的村镇银行,今后应该对成立满3年的村镇银行,之后每年也给予一定奖励,以支持村镇银行长期发挥支农作用。同时,将村镇银行农户小额贷款利息收入税收优惠政策的前线延长至2015年12月31日。政府特别要充分运用贴息、税收减免等财政手段激发村镇银行贷款积极性。中央银行应采用贴息方式给村镇银行提供再贷款用以支持三农。要引导村镇银行合理调整贷款利率结构,给予村镇银行一定的贷款利率浮动权,制定扶持地方特色的中小微企业发展的优惠利率政策。

(二)金融监管部门应加强对村镇银行的引导和监管。

金融监管部门应引导村镇银行加强内控管理、强化自我约束,提高信贷资产质量,有效防范各类风险。按照《村镇银行管理暂行办法》做好村镇银行各项工作,并以此为依据,完善市场准入,细化分类监管工作。监督村镇银行牢牢把握支农支小的市场定位,并严格要求村镇银行提高资本充足率、拨备覆盖率以及利润率,以防范和化解金融风险。严格控制村镇银行的存贷比率、流动性风险比率以及贷款集中度等比率。由于银监会鼓励村镇银行下设分支机构,村镇银行应抓住机遇,根据当地经济发展和自身发展实际情况,在适当时机设立更多的分支机构,以加强金融对地方经济,特别是县域和“三农”以及中小企业的支持力度。

(三)村镇银行自身不断提高核心竞争力

1、继续严格执行支农支小的市场定位,发挥草根金融优势

(1)客户定位———锁定农户、中小微企业为重点客户群。

只有把村镇银行定位在为农户和中小微企业服务上,才不会因为金融服务目标与功能错位而诱发经营风险。村镇银行应锁定农户、中小微企业为重点客户,以服务农村、农业、农民为己任,研究农户、中小微企业的金融需求特别是信贷需求,根据其特点向其开展适合他们的金融业务,为银行扩大市场份额和收益,同时促进新农村建设和发展。

(2)产品定位———打造新型农村金融产品成为利润增长点。

目前,村镇银行开展的金融业务不全面,提供的金融产品比较单一,而农户和中小微企业本身具有的特点和性质决定其需要个性化、多样化的金融产品。因此,村镇银行应不断为其打造新的金融产品,为农户和中小微企业的融资及担保提供方便。除了传统存、贷、汇业务以外,应积极开展中间业务,推出理财产品、代理业务等,同时根据农户、中小微企业需求为其量身定做信贷产品。针对信用良好的农户,应积极开展信用贷款;针对中小微企业抵押资产不足特点,应向其提供保证贷款;针对拥有知识产权的中小企业,可以建立全新无形资产担保方式,提供质押贷款。村镇银行可以用知识产权、产品品牌、技术成果等无形资产作质押品,这样既扩大自己的业务范围,又为中小微企业发展提供了外部资金来源。最后,针对中小微企业资金需求短、频、急特点,应简化贷款审批手续、缩短信贷流程,保证有产品有市场、发展有潜力的中小微企业向银行提出贷款申请后快速获得贷款。

(3)服务定位———变“坐商”为“行商”是改进服务质量、提升效益的关键。

村镇银行作为草根金融,应不断改善服务质量,提高服务技术和手段,提高经济效益。应改变传统的“坐商”行为,即等待客户上门办理业务;村镇银行应推广“行商”意识,积极主动地为农户上门服务,并做到微笑服务。村镇银行应主动根据农户和中小微企业信贷在季节上、额度上、还款方式上的需求特点,设计探索多种贷款形式,改善对服务。此外,村镇银行还可以利用自身优势向中小微企业提供财务顾问服务,帮助其进行筹资分析和制定投资方案,合理安排资金的收支,加强财务管理和资金管理,建立可靠的财务监控和风险防范系统。村镇银行还可以建立信息咨询服务体系,向中小微企业提供各种金融信息、投资信息、经济政策信息的咨询服务。

2、开展金融创新,提升核心竞争力。

村镇银行应根据金融市场发展状况和农户、中小微企业的金融需求,创新特色金融产品,提高自身竞争力。一是针对农户养殖、种植及消费需求开发新的金融产品,满足农户改善生产、生活条件的要求;二是开展针对中小微企业的金融产品创新;三是开展针对中小微企业进行信息采集、甄别方式创新。信息采集是中小企业融资的前提和依据,是解决中小企业融资难题的有效手段。应采取以定性分析为主的经营风险分析与定量为主的财务风险分析相结合的方法,不断创新信息采集与甄别、检验方式;四是针对中小微企业进行授信机制和审批流程创新。针对中小微企业授信机制应尽量缩短审批链条,提高授信审批效率,在运营模式方面可以实行扁平化管理,改变奇特商业银行的总行-管辖行-支行三级管理构架,实行总行-支行二级管理。

3、加强内部控制,防范金融风险。

村镇银行应完善法人治理结构,形成“产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学”的现代企业制度。明确村镇银行股东大会、董事会、监事会和经营者各方职责和权利,达到有效制衡。同时,村镇银行应完善各项规章制度,加强内部控制,防范经营风险。特别是在贷款业务管理方面,应提高信贷管理人员的法律意识,针对担保贷款、抵押贷款、质押贷款等不同种类贷款类别,规范信贷流程和补偿机制,严格控制不良贷款率。

4、引入战略投资者,增设村镇银行。

河北省可以引进省内外有实力的战略投资者,包括主发起人、地方法人机构、国有大银行和股份制银行,坚持按照“低门槛、严监管”原则,鼓励主发起人批量化、规模化设立村镇银行。支持大型银行创新管理模式,探索成立管理总部、业务部多种方式组建村镇银行。鼓励发起行在产粮大县、养殖大县、贫困县和银行网点空白乡镇设立乡镇银行。

参考文献

[1]李海申,苗绘.河北村镇银行发展现状及政策建议[J].中国财政,2012.22.

[2]李海申,苗绘.村镇银行发展制约因素及对策[J].财会月刊,2012.22.

精品银行核心竞争力建设研究 篇8

一、通过产品创新提高精品银行的市场竞争力

目前, 我国银行业在产品、营销、服务、形象四大方面同质化现象严重, 如何实现差异化发展是中小银行面临的重大命题。

如表1所示, 影响中小银行金融创新有很多因素, 鉴于这些现状, 我们建议从产品结构和产品差异化改造两个方面, 推动精品银行的产品创新。

(一) 优化中小银行产品结构

构建“三驾马车”, 以中小企业、银行间市场和投融资业务为核心优化中小银行产品结构。

1. 大力发展中小企业业务, 做中小企业的伙伴银行

中小企业是市场经济中最有生机和活力的经济主体, 往往率先从经济危机中复苏, 并取得更好的发展。对于大多数规模不大、处于快速发展阶段的中小银行而言, 其真正的核心目标客户应定位于中小企业。

中小银行对中小企业金融支持的对策, 建议如下:一是明确市场定位, 加大对中小企业的扶持力度。二是建立中小企业诚信档案, 记录并对中小企业实行信用评级, 根据评级结果采取分级贷款策略, 为那些信用较好的中小企业, 争取政策上的优惠。三是建立和完善中小企业信用担保机制。四是积极开发新的贷款品种, 满足中小企业的需求。应针对中小企业贷款时间短、资金量小但频率高的特点, 为中小企业量身定制贷款产品, 不断创新业务, 积极开发和打造新的贷款品种, 以优质灵活的服务在激烈的市场竞争中开创属于自己的天地。

2.积极拓展银行间市场业务, 降低资金成本, 优化负债结构

我国银行间债券市场自1997年6月6日成立以来, 银行间市场业务经历了快速膨胀的规模化发展阶段和产品、技术的创新发展阶段, 其蓬勃发展为中国宏观经济运行和金融领域发展发挥了积极作用。银行间市场业务呈现以下三方面的发展特点:

一是银行间市场参与机构日渐多元化。各个主要类别的金融机构都已进入银行间市场, 一些非金融机构也通过各自的代理结算行以丙类结算成员身份间接进入银行间市场。

二是银行间市场交易品种日益丰富以及债券托管量同步上升。经过10年的发展, 银行间市场无论是债券交易品种, 还是债券托管量都在迅速增长。目前, 银行间市场债券品种日益丰富, 债券品种包括央行票据、金融债、企业债、短期融资券、资产支持证券等。近年来, 还逐步推出包括买断式回购、远期交易、利率互换等在内的利率衍生产品。从二级市场来看, 除质押式回购和信用拆借交易量不断创出新高外, 债券成交业务也十分活跃。

三是银行间市场监管机制不断完善以及法律法规逐渐健全。管理层为加强市场监管力度, 适时制定并发布了各种办法、协议等规定制度, 有效地控制了系统风险, 促进了市场稳健运行。

3.进一步挖掘投融资业务的发展潜力

如表2所示, 银行投融资业务模式分为迂回“直投”模式、合作模式和间接模式三种。中小银行参与投融资业务, 既可以拓展新的业务增长点, 扩大存贷款业务规模, 增加收入来源;又可以满足客户日益个性化、多元化的业务需求, 拓展、维护客户资源;更重要的是, 还能促进中小银行经营模式、经营理念的改进, 培育专业化的人才队伍, 提高竞争能力。中小银行在业务规模、经营区域和业务品种等方面与国有银行相差甚远, 在体制、机制的灵活性方面不如股份制银行。但与国有银行和股份制银行相比, 中小银行的优势就在于地缘优势和中小企业业务优势。因此, 中小银行应该明确定位, 在坚持本地化优势和中小企业业务优势的基础上, 充分利用本地资源, 采取先试点后推广的模式开展投融资业务。

(二) 成熟产品差异化、特色化改造

成熟产品差异化、特色化改造是中小银行以小博大的核心策略。

首先, 要针对地方经济特点开展特色产品服务。随着银行业的竞争日益激烈, 特别是股份制银行、国有银行, 以及外资银行纷纷进军中小企业市场的传统业务领域, 越来越多的中小银行开始转向立足当地经济发展环境, 发挥自身优势, 按行业进行专业化经营, 提供特色的金融产品和服务, 将业务做深、做透, 逐步发展成为专业化经营的特色银行。如齐商银行、临商银行等设立专业支行, 每家支行面向某个行业, 提供专业化、特色化服务;汉口银行设立科技金融服务中心, 为科技型企业提供综合性金融解决方案, 着力打造中部硅谷银行。

其次, 要抓住新兴产业机遇, 提供专属产品服务。在目前国内商业银行金融创新步伐加快, 金融产品不断推陈出新, 以及金融需求日益多样化、高端化的情况下, 中小银行在市场竞争中面临的压力越来越大。但随着我国各类新兴产业的快速发展, 部分中小银行开始着眼于新兴产业的机遇, 抓住产业的发展热点, 针对新兴产业提供专属的金融产品服务, 逐渐成为该领域的市场引领者。如北京银行, 该行较早进入文化创意产业, 量身定制“影视+金融”品牌组合, 并设立全国首家文化创意金融服务专营机构。

最后, 要优化升级、错位竞争, 开辟产品服务新领域。我国银行业服务流程和市场定位严重同质化, 中小银行要想在竞争激烈的金融市场占有一席之地, 必须通过差异化定位, 逐步形成业务特色和竞争优势, 扩大发展空间。如民生银行的小额信贷工厂, 从制度和产品上形成了一套行之有效的小额信贷标准化作业流水线, 而三门峡银行则推出了“扫街地图”式小微信贷服务, 更深入地为小微客户提供全面的服务。

(三) 产品创新典型案例

本部分对各典型银行案例进行了简要分析, 具体如下:

1. 民生银行“信贷工厂”

民生银行通过打造“信贷工厂”开辟蓝海市场, 提升小微企业产品服务的标准化和流程化。其主要适用于总体笔数多、金额相对较小、标准抵押产品和信用产品小微批量的授信业务。依靠评级模型自动决策、工厂化流程、标准操作、集中处理、后台数据整合及作业的全面IT化, “信贷工厂”能够显著提高效率、节省时间, 满足小微业务的大批量受理及风险管理的需要。

民生银行“信贷工厂”有两大标志性特点:一是集中化的标准处理。通过设立一个业务处理中心, 对小微审批业务进行大批量的集中标准审核, 减少中间环节、降低运营成本、统一授信政策及后续风险管理。二是模型自动决策。依靠评级模型对贷款项目进行自动决策, 成为信贷工厂得以大批量快速处理业务的核心技术。根据小微客户的经营特征, 结合所在区域的经济情况及银行的授信政策, 运用数据制定评分模型, 在业务审批过程中可以减少主观判断因素, 进行客观量化分析, 在提高审批速度的同时能有效控制风险。

在小微企业金融支持的拓展模式方面, 民生银行新增的小微企业客户基本上围绕着“一圈一链”的模式, 即围绕商圈和产业链开发, 散单的占比很小。分行将来会有很大的“小微”金融销售团队, 一两百人共同开发客户, 而不是像目前支行只有三五个人在市场里像大海捞针一样找客户。支行将转做“小微”金融售后服务, 售后服务主要注重增加附加值, 给客户提供各种不同产品, 如手机银行、乐收银等, 吸纳客户亲朋好友的存款, 为其理财, 增强客户的黏度。“小微”金融的销售、售后都有一个小册子, 里面有标准化的指引, 按照操作规程去做。指引将包括如何营销客户的亲朋好友, 也包括一个月内, 应该有几次电话联系客户或拜访, 客户如果有什么问题, 也要按这个手册指导解决问题。

2. 兴业银行“银银平台”促生同业合作新模式

城市商业银行与农村信用合作社在兴业银行同业业务中占据半壁江山, 主要来源于兴业银行推出的具有战略意义的“银银平台”系统。通过这个平台, 兴业银行试图打造出一支由兴业银行领衔、在网点数量和同业规模上可比拟国有四大银行的同业联合体。这样的同业“联合舰队”使兴业银行在控制同业存款成本的同时, 也获得了一定的清算手续费收入。

“银银平台”是兴业银行同业业务部针对城市商业银行和农村信用合作社等同业合作伙伴推出的一个银行间业务综合合作系统。

与其他商业银行传统经营模式不同的是, “银银平台”在国内银行中首次将中小银行等金融同业作为重要的客户群体开展营销和服务, 将管理、科技、业务流程等作为可输出的产品, 为各类合作银行提供全面的金融服务解决方案, 既开拓了全新的业务领域, 又实现了业务发展模式和盈利模式转变的大胆尝试。

3. 北京银行文化产业:结合行业特色的产品创新

北京银行创新推出“创意贷”文化创意金融系列产品, 涵盖知识产权、供应链融资、并购贷款、集合票据、外汇、理财、现金管理等“文化金融”特色产品包。同时, 北京银行在融资领域针对9大类文化产业和文化创意集聚区特点细分包含影视制作、动漫网游、出版发行、广告会展、文艺演出、设计创意、艺术品交易、文化旅游、文化体育休闲和文化创意集聚区建设等10类贷款子产品, 全面支持文化企业及文化创意集聚区建设。2010年, 北京银行成功主承销全国第一支文化创意题材集合票据——“石景山区文化创意中小企业2010年度第一期集合票据”, 开辟了文化企业融资新渠道。

北京银行从专营机构、专业队伍、绿色通道等方面逐步建立起对文化企业的专业化服务体系。首先, 积极探索文化创意金融服务专营机构建设。2010年, 北京银行宣武门支行正式挂牌“北京文化创意产业金融服务中心”, 这是全国首家文化创意金融服务专营机构。2011年, 北京银行文化创意专营机构建设进程进一步加快, 同年11月, 新设立了三家文化创意专营支行。其次, 建立专业化的文化创意产品经理和风险经理团队。第三, 探索建立了文化绿色通道审批机制, 特别是针对中小文化创意企业贷款努力做到随报随批, 并根据企业特点和融资需求, 灵活设定授信额度和分期放款、还款计划。

二、通过业务布局推动精品银行整合资源, 扩大规模

本部分主要从精品银行跨区域运营模式和精品银行总部根据地建设的主要模式两方面进行分析, 具体内容如下:

(一) 精品银行跨区域运营模式

“单一城市制经营”过去曾是一些中小银行与国有银行、股份制商业银行等其他商业银行的主要区别。2006年, 这一制度约束从监管层面开始放松以来, 中小银行的扩张之路有所突破。近年来中小银行中城市商业银行探索跨区域发展的典型八大模式主要包括:直接设立分支机构、联合重组、整体收购、参股控股、接收国有银行网点、开设村镇银行、设立异地代表处和业务联合合作。

1. 直接设立分支机构模式

这种跨区域发展模式是指城市商业银行直接在目标城市设立异地分行或支行, 实现跨区域经营, 这也是传统意义上所说的跨区域发展。对异地分行的有效管控是最大的挑战, 跨区域后, 管理链条被拉长且组织架构和管理流程变得更加复杂, 城市商业银行缺乏经验;落后的系统和人才不足也是巨大的挑战。

成功的关键是目标城市的选择, 人才储备以及风险管控。典型范例为北京银行、上海银行、宁波银行。

2. 联合重组模式

某一行政 (经济) 区域多家城市商业银行重组成立一家新的银行, 从而实现在该区域内的跨区域发展, 实践中分为吸收合并式联合重组和新设合并式联合重组。此种模式的挑战是高层管理者会有所抵触, 这是首要问题;政府、股东和各行员工的协调问题;不同企业文化造成理念冲突、文化抵触、行为方式差异等诸多问题, 即整合和磨合的问题;业务流程、业务系统和规章制度不统一的问题。

成功的关键一是需要政府的大力支持。二是整合与磨合。通过花大力气进行文化、管理、流程和系统整合, 实现单一法人、无差异运作。三是做大与做强。要做大、做快, 更要做好、做强, 要明确并坚持市场定位, 形成特色, 实现可持续发展。典型范例为徽商银行、江苏银行和龙江银行。

3. 整体收购模式

城市商业银行整体收购某家或多家城市信用社或农村信用社, 进而在当地设立分支机构, 实现跨区域发展。此种模式的挑战是那些被允许收购的城市信用社或农村信用社大多经营不善。收购它们意味着要承担原有的债务, 需要拥有较强的财务实力;实施收购后, 出于稳定考虑, 需接收其原有员工, 如何做好稳定及新老员工的磨合工作, 尤其是新管理层与原有管理人员的关系及配合等工作, 是一个不小的挑战;与地方政府处理好关系也是一大挑战。

成功的关键在于量力而行以及处好政府关系。典型范例为哈尔滨银行和包商银行。

4. 参股控股模式

城市商业银行通过参股控股异地城市商业银行 (城市信用社) 或农村商业银行 (合作银行、农村信用社) , 进而参与被投资机构的经营决策, 在对被投资机构有效控制的情况下, 被投资机构事实上成为城市商业银行的子公司。此种模式的挑战为越来越多的城市商业银行被允许跨区域设立分支机构, 在实施参股控股时必须对可能存在的同业竞争问题做出前瞻性考虑。

成功的关键一是城市商业银行应选择那些互补性 (包括业务、管理、系统等方面) 较强的城市商业银行 (城市信用社) 或农村商业银行 (合作银行、农村信用社) 开展股权合作。二是相互尊重、文化认同和良好的业务合作基础。三是城市商业银行实施参股控股还应考虑自身客户的需要, 以及当地经济与对方当地经济的关联性。典型范例是南京银行。

5. 收购国有银行网点模式

随着国有银行的市场化改革, 出于盈利目的考虑, 特别是在上市之前, 国有银行大量撤并县级及以下地区的支行网点, 城市商业银行通过接收 (收购) 这些网点, 组建分支机构, 从而达到跨区域发展的目的。此种模式的挑战为接收国有银行县域网点需同时接收在职员工, 而这些员工中有相当比例是学历较低、年龄偏大、业务素质不高, 这会对城市商业银行现有员工和经营管理产生负面影响。此外, 确保平稳过渡、做好合并后的管理整合工作, 也对城市商业银行提出挑战。

成功的关键一是城市商业银行应与被收购银行就被收购网点的人员处置问题达成一致意见, 并做好善后工作, 以避免留下后遗症。二是城市商业银行应做好对被收购对象的清产核资工作, 按照市场化原则, 综合考虑未来业务发展潜力, 确定收购价格。典型范例是锦州银行。

6. 开设村镇银行 (小贷公司) 模式

城市商业银行通过参与试点, 发起设立村镇银行 (或贷款公司) , 实现跨区域经营。面临的挑战为农村业务是一个新的领域, 如何尽快推出适合农村市场的产品是一个不小的挑战。监管机构还对村镇银行的业务范围做出了规定, 而涉农类业务显然不是城市商业银行的强项。村镇银行作为独立的法人, 不同于分支机构, 在管理上也对作为大股东的城市商业银行提出新的要求。而村镇银行业务的开展需要业务系统、人员以及其他资源, 这都需要作为主要发起人的城市商业银行提供支持。

成功的关键在于一是村镇银行成功与否与所在地经济、金融状况和城市商业银行给予的定位密切相关。二是村镇银行是独立的法人, 不能像管理分支机构那样对其进行管理, 应设置科学的管理架构和模式。三是城市商业银行应为村镇银行选择好的管理人员, 并招募熟悉农村经济的金融专业人才, 不能将长期在城市开展业务的经验和模式照搬到村镇银行。典型范例为包商银行、哈尔滨银行以及南充市商业银行。

7. 设立异地代表处模式

这种跨区域发展模式是指城市商业银行引入具有特殊业务背景的大股东, 根据大股东的业务需要在异地设立代表处, 前期仅开展与大股东业务相关的金融业务, 然后申请全面业务资格, 进而升级为异地分行。挑战为这种模式可复制性很低, 一般情况下, 需要有较强实力的大股东。从另一个角度来看, 如果大股东对城市商业银行的经营管理介入“过深”, 势必会带来负面影响。

成功关键一是过分倚重大股东的业务支持会造成城市商业银行业务的过分集中, 不利于长远发展。二是城市商业银行在引入大股东时, 应避免一股独大, 以及由此造成的关联交易、公司治理中的大股东干预甚至于控制等问题, 做好风险防控工作。典型范例为威海市商业银行。

8. 业务联合合作模式

城市商业银行之间可以就某项业务或某几项业务结成联盟, 开展合作, 从而解决因单一城市制经营而束缚异地业务的开展, 达到跨区域经营的目的。挑战为这种联合合作的城市商业银行关系较为松散, 不像建立在股权合作基础上的战略合作那么紧密, 因而缺乏持久性。

成功关键在于一是参与合作的双方或多方应有合作的基础或者某些方面的共同特性, 特别是负责的一方应具有优势或特色并有热情。二是联合合作应成立日常办事机构, 由具体合作业务的各相关部门负责推进, 保障有实质性的合作内容, 使各合作方受益。三是在股权合作基础上建立的业务合作更紧密, 效果更好。典型范例为南京银行。

(二) 精品银行总部根据地建设的主要模式

大多数中小银行处于走在精品银行建设的道路上, 这些银行都初具规模, 但尚不足以达到精品银行的各项要求, 它们大多处于二、三线城市, 受经济条件和政策环境的限制。跨区域经营后, 异地分行面临更加激烈的市场竞争, 由于银行业产品同质化严重, 各中小银行基本没有自己特色突出的产品, 直接导致各家银行之间的竞争局限于较低的层面上。同时, 中小银行设立异地分行的区域比较集中, 多集中在经济发达的城市, 这进一步加剧了同业之间的竞争。

我们总结出适合三线城市 (由于三线城市具有典型性和代表性, 所以选取三线城市中小银行作为研究对象) 的中小银行的精品银行建设跨区域经营的五大策略 (见表3) 。

中小银行总部营业部作为大本营和根据地是指挥决策中心和战略运营中心, 如何实现由两级管理模式向三级管理模式的顺利转变是打造精品银行过程中总部根据地建设的关键环节。毕竟, 跨区域经营之后, 管理半径扩大了, 如果管理能力没有随之提升, 盲目跨区域经营带来的将是管理成本的大幅提高, 经营绩效必定下滑。另外, 三线城市的总行与二线城市的分行有着天然的屏障, 如何完成“落后指挥先进, 弱小调动强大, 小总行管理大分行”, 对精品银行建设来说是一项艰巨的任务。

三、通过风控体系建设有效防范精品银行的风险

银行是经营“风险”的机构, “风险控制”自然而然成为银行业永恒的话题。国内商业银行特别是中小商业银行, 在风险控制体系和制度、风险管理手段和风险文化方面, 还存在很多问题和漏洞, 风险管理能力和水平亟待提升。

风险控制体系和制度的缺失主要体现在:法人治理结构徒有其表, 很多商业银行的股东大会、董事会并没有真正行使“决策权”, 而行长却兼具了“管理”和“决策”双重职能;缺乏独立的风险管理架构, 还停留在“人治”的阶段, 而非通过整个组织的架构和制度形成规范性的风险管理系统;基层分支机构风险管理职能缺失, 总行或较大分行的风险管理触角很难延伸至基层分支机构, 风险管理职能在基层逐渐缺失, 使得风险事故频出;缺乏流程细分导致权责不明, 存在“人人负责”又“无从追责”的现实状况。

风险控制技术方面的问题主要体现在两方面:一是风险衡量方面的缺陷。迄今为止, 所有金融机构对于衡量风险的标准及手段都还在不断完善当中, 仍没有一条通行的黄金定律。二是电子手段的应用还不普及, 特别是对于国内中小银行而言, 电子手段的全面应用似乎还有很大的进步空间。

风险控制文化灌输不力的方面主要体现在, 中小银行多忽视全员风险控制文化的灌输和意识的培养, 原因在于未见显性效果。然而文化灌输的主要目的是将风险意识渗透到日常业务经营活动中, 寓风险管理于市场营销、客户服务等, 防患于未然。这方面的问题必须常抓不懈, 才能从根本上推动银行风险管理体系的建设。

(一) 建立从“首席”到“客户”的风险管理通道

事实证明独立、垂直的风险管理体系可以帮助银行以更敏锐的速度和更有力的控制有效制约风险的产生。独立、垂直的风险管理架构使专职风险管理部门和管理人员从董事会直线传递至总行、分行及各支行, 形成风险管理委员会—首席风险官—分行风险总监等垂直管理体系。

首先, 在决策层方面。由董事会下设的风险管理委员会对整个银行系统的风险进行监督。其主要职责是以决策者的视角, 对风险管理政策和制度进行审核, 对风险管理部门的设置与运行以及高级管理人员工作效果进行监督和评价等。作为相对独立的监控力量, 它可以有效制衡银行内部的不良运营, 使其走上健康发展的良性轨道。

其次, 在管理层方面。由总行及各级分支行下设的风险管理部门对相应管辖范围内的风险问题进行管理。该部门由相应层级的风险管理人员如“分行风险总监”等独立领导, 在风险管理方面不受经营管理机构的制约。例如, 总行下设的风险管理部和合规部由首席风险官领导, 对风险政策制定、计量分析、信贷审批、监督控制等工作进行全面统筹与管理。分行下设的风险管理部和合规部由分行风险总监领导, 在经营管理的组织机构中相当于副行长;值得注意的是, 其会受到总行风险管理部门更直接的领导。实际上, 某些银行为突出风险管理的独立性和重要性, 将该级职务名称确定为“风险总监兼副行长”。其职责主要是带领分行风险管理部门, 组织和推动分行及所辖机构的风险管理工作。

最后, 在风险管理架构的末端方面。由一线风险经理将风险管理的触角延伸至每个授信客户。当然, 他们在风险管理架构中服从分支行乃至总行风险管理部门的领导。在整个架构中, 风险管理人员可参与业务经营的整个过程, 并与业务部门共同承担风险责任。

对于整个银行各个部门的风险管理情况, 董事会审计委员会下设的审计部门也会进行监督和评价。审计部从独立性立场, 监督业务管理部门对风险管理政策和制度的落实与执行情况, 同时对风险管理部和合规部实施再监督, 对其工作和内控的有效性做出评价, 并提出改进意见。

至此, 便形成了独立、垂直的风险管理架构 (见图1) 。这样的架构使得各级风险管理人员在职务层级不变的情况下拥有了更大的风险管理和监控能力, 使得分支行层面上重要的风险信息及风险隐患可以通过独立的通道准确、迅速的直达首席风险官, 而免受诸多牵制。

(二) 控制风险的“三道防线”

在实践中, 各家商业银行基于对“三道防线” (见表4) 的不同理解和内部管理结构的差异, 设置了不同的防线。在合理配置有限资源的前提下, 商业银行趋向于对频率高、危害大的风险点进行防线设置, 而且多用来控制操作风险。

(三) 典型案例

南充市商业银行和渤海银行的风险管理是我国风险控制方面成功的典范, 具体分析如下。

1. 南充市商业银行的风险管理

南充市商业银行是全国首个实行“首席风险官制度”的中小银行。通过借助与外资银行的战略合作, 南充市商业银行较早开始推行了独立、垂直的风险管理系统, 而且系统搭建的比较彻底, 其独立性和垂直性非常明显。在南充市商业银行中, 首席风险官与行长分别负责前台业务经营和后台风险控制, 首席风险执行官不受行长管辖, 直接对董事会负责。行长对所辖范围内各项贷款进行监控, 对贷款拥有否决权, 而且负责监督贷后管理工作。

自首席风险官往下, 南充市商业银行还形成了一条独立的风险管理线, 在每个分行支行都设有风险执行官 (相当于前文提到的“分行风险总监”) 。在职务层级上, 以成都分行的风险执行官为例, 风险执行官职位相当于分行副行长。在突出风险管理职能的前提下, 也就出现了“风险执行官兼副行长”的职务名称 (相当于前文提到的“风险总监兼副行长”) 。

为使控制风险的关键环节前移、完成更有效的贷前调查, 南充市商业银行加强了客户经理的对授信客户的调查力度, 投入更多的人力, 进行双人现场评审, 并且面谈面签。为壮大客户经理的队伍, 南充市商业银行以全员营销的理念调动起门柜人员和管理人员兼职客户经理, 并且鼓励客户经理发展业务联络员, 网罗商会会长、社区负责人及居委会、街道办事处、小区的物管、工商所、税务所的工作人员寻找贷款人, 甚至进行贷后跟踪。

由于南充市的地域局限, 要在欠发达地区做强一家商业银行比较困难, 因此南充市商业银行比较看重战略发展, 他们选择的是收益覆盖风险而非杜绝风险。比如, 如果资产增加了10亿元, 利息收入增加了1亿元, 但由于风险控制的松动损失了几十万元, 在南充市商业银行来看是可以接受的。他们将对行业的风险研究和对单个企业的风险调查放在同样重要的层面, 由风险执行官和客户经理分明侧重。风险执行官重点研究行业风险, 客户经理重点考虑企业经营的不确定因素和还款来源, 选择风险执行官和客户经理双签的审批机制, 是南充市商业银行根据自身发展环境做出的特色性选择。

包括首席风险官在内, 南充市商业银行重点建设的风险官团队对银行的内外部风险起到了非常重要的制衡作用, 加之客户经理等其他岗位涉及的风险管理职能, 整个机构涵盖较全面的风险管理职责, 而且能独立、高效地监控风险。

2. 渤海银行的风险管理

渤海银行从起步就参照国际先进水平构建自己的风险管理体系, 避免了后天改造所需的较高成本和诸多弊病, 其风险管理模式的主要特点如下:一是建立独立垂直的风险管理体系, 并通过设立风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险;二是实行两层审批权限授权, 三类有权审批人组合审批的授信审批体制;三是由风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制;四是构筑“三道防线”完善操作风险管理体制 (见图2) 。

通过对产品创新、业务布局和风险控制的相关研讨, 以及各典型银行案例的简要分析, 我们可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。围绕创新、高效和稳健的核心特征, 通过产品创新探索、业务合理布局和风险有效控制, 将为中小银行的精品银行建设树立核心竞争优势。

摘要：我国银行业在产品、营销、服务、形象四大方面同质化现象严重, 实现差异化发展是中小银行面临的重大命题。通过对产品创新、业务布局和风险控制的相关研讨与各典型银行案例的简要分析, 可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。围绕创新、高效和稳健的核心特征, 通过产品创新探索、业务合理布局和风险有效控制, 为中小银行的精品银行建设树立核心竞争优势。

关键词：精品银行,产品创新,业务布局,风险控制

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银行家的核心竞争力 篇9

一、核心竞争力理论观点

(一) 核心竞争力的理解

核心竞争力, 这个概念出现于1990年, 由美国著名学者Prahalad和英国学者Hamel共同提出 (Hamel、Prahalad, 1990) 。他们认为核心竞争力, 是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、并使企业长时间内在竞争的环境中能够取得主动的核心能力, 可有力支持企业向更有发展空间的新业务领域拓展。此概念突出强调两点:“长时间内主动的能力”、“支持企业向更有发展空间的领域拓展”。可见, 核心竞争力理论的出现, 使传统的对企业短期性资源优化配置能力的研究, 延伸到对企业的长期性资源优化配置能力和企业可持续发展能力的研究, 具有很强的实践意义。综上, 简单地说, 核心竞争力是企业所拥有的一种独特的资源或者能力, 而这种资源或能力能够为企业带来长久的竞争优势。

(二) 核心竞争力的特征

1. 增值性。

核心竞争力对于实现客户看重的价值需要能够作出显著的贡献, 给客户带来独特的价值和利益, 如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率, 以及客户满意度主观效用的大幅增加等, 也就是能够为用户提供根本性的好处或用处。

2. 领先性。

领先性表现在三个方面:企业所特有的;不易被竞争对手模仿的;能够较大程度地满足客户的需要, 不仅是当前的需要而且包括未来潜在的需要。如果竞争对手也有或者易被模仿, 则不是核心竞争力, 无法给企业创造较大和持续的竞争优势。

3. 延展性。

核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域, 而非局限于某一种产品和服务。通过核心竞争力在新领域的积极运用可为企业不断创造新的利润点。正因于此, 核心竞争力更是一种“通用”的技术专长, 其胜利意义远超出单个最终产品的胜利。某项竞争力在某项业务中可能是核心的, 因为它通过了顾客价值和领先性的检验, 然而, 从整个公司的观点出发假如该项竞争力不能衍生出新的产品市场, 则它就不是核心竞争力。

4. 强化性。

虽然核心竞争力是支撑企业长期发展的动力, 但它也不是一成不变的。由于竞争的存在, 竞争对手会竭力弥补自身的不足, 赶超对方, 要在激烈的竞争中维持长期稳定的优势, 必须对核心竞争力不断地创新、发展和培育, 持续地进行自我强化。

5. 整合性。

核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合, 单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力。多个能力相互联系, 相互依托, 形成合力, 并在向顾客提供产品或服务的过程中, 体现出相对于竞争对手的显著优越性。正因为它是企业跨部门人员通过不断学习、获得知识和运用知识而形成的整合知识和技能, 核心竞争力才不容易被竞争对手模仿或复制。

可见, 核心竞争力与竞争力有着显著的区别。核心竞争力是处于企业核心地位的、影响全局的竞争力。有核心竞争力的企业, 一般都有较强的竞争力;而有竞争力的企业, 不一定具有核心竞争力。有竞争力的企业在市场上获得竞争优势, 而核心竞争力是企业持续竞争优势的重要来源。

二、打造商业银行中小企业业务核心竞争力

(一) 重要意义

商业银行服务中小企业不仅仅是服务社会、回馈社会、履行社会责任的表现, 更是优化业务结构, 开辟利润增长点的重要举措。商业银行从自身发展的角度出发, 通过积极的创新服务, 实现中小企业和银行共赢发展, 其意义主要表现在以下几个方面:

1. 促进战略发展调整。

目前, 我国银行业还没有完全摆脱粗放式经营, 突出表现在仍然高度依靠赚取息差收入的“高风险、高耗能”型增长方式, 大客户贷款的集中度偏高, 经营发展失调, 银行的经营发展迫切需要加以调整, 发展中小企业金融业务对于商业银行有着重要的战略意义。随着市场竞争的加剧, 大客户融资能力不断提高, 直接融资渠道逐渐畅通, 大客户贡献度下降速度加快, 银行盈利空间逐步缩小。例如, 短期融资市场的迅猛发展, 使“金融脱媒”步伐加快, 商业银行的传统信贷业务面临严峻考验。因此, 在商业银行传统业务受到挑战的形势下, 重视并发展中小企业客户的金融服务业务, 可视为银行调整发展战略的一种选择 (谢利, 2008) 。

2. 增强市场竞争能力。

银行同业目标市场趋同, 激烈竞争导致银行在与大客户谈判中往往处于弱势地位, 贷款议价能力不强, 中间业务收益水平较低。迫于竞争压力, 目前银行许多大客户的贷款利率在基准利率及以下, 而对大客户的中间业务也往往因追求贷款利差而给与大幅优惠。在目前的企业群体中, 中小企业最具活力, 他们有着体制、机制、管理等方面的优势, 特别是那些具有一定品牌形象及科技含量的企业, 他们是商业银行优秀的目标客户。并且, 目前商业银行对于中小企业客户贷款议价能力强, 中间业务收益水平高, 中小企业客户贡献度呈现逐步上升势态。当前中小企业贷款利率平均在基准利率上上浮, 远高于其他贷款收益, 就是一个简明生动的例子。因此, 把中小企业作为基本客户群, 能够伴随着中小企业的发展而扩大银行自身的业务, 增强应对未来挑战的能力。

3. 拓展发展空间、潜力。

我国的中小企业数量占比高、经济贡献大、创新活力强, 已成为推动中国经济社会发展的重要力量。然而, 中小企业所获得的金融资源与其在国民经济和社会发展中的地位作用极不相称, 并没有获得与大企业同等的融资待遇, 相关统计表明, 我国中小企业资金短缺高达70%左右, 融资难问题已成为制约中小企业发展的首要瓶颈。实际上, 随着外部环境的不断改善, 我国中小企业迅猛发展, 整体素质不断提高, 一大批中小企业面临升级发展的极好时机, 对各项金融服务的需求非常迫切, 巨大的中小企业资源和业务发展空间有待商业银行进一步挖掘和拓展。

4. 降低业务经营风险。

随着商业银行的资本充足率和贷款约束持续加强 (黄宪、吴克保, 2009) , 银行资本管理趋向谨慎。如果商业银行贷款不断向大客户和某些行业集中, 将造成银行贷款的集中度提高, 导致贷款信用风险集中, 形成较大的潜在损失。商业银行选择以中小企业为主要服务对象能更好地分散风险, 有效降低银行信贷集中度;同时, 由于中小企业客户的信贷需求大部分为短期信贷产品, 创新适合中小企业特点的短期信贷产品, 对于调整资产结构, 降低资产负债错配风险有重要意义。中小企业金融服务创新将有力地推动银行在风险管理机制、制度以及技术方法上的一系列创新建设, 提升银行风险管理能力, 以满足银行发展和整体风险控制要求。

5. 稳定长期利润增长。

商业银行以中小企业为基本客户群, 为其提供量身定制的金融服务, 担任“雪中送炭”的角色。长期的业务合作, 有利于促进形成稳定的依存关系, 更容易培养起中小企业客户对商业银行的忠诚度。开发新客户与维系老客户在成本、收益的比较上, 差别迥异。在金融市场竞争日趋激烈的情况下, 建立长期客户关系, 拥有一批忠诚客户, 对商业银行的长远发展至关重要。

(二) 实施途径

从本质上来说, 中小企业金融服务是商业银行的创新业务种类。探讨商业银行中小企业业务核心竞争力这个问题, 是因为核心竞争力的建立对于商业银行而言, 比其他企业更为复杂和困难。首先, 金融市场的一体化已经成为不可逆转的趋势, 商业银行无法依靠市场的分割或垄断为基础来建立核心竞争力。其次, 金融商品无法申请专利, 而监管部门又要求金融产品相关信息要公开和透明, 导致金融产品极其容易模仿和复制。可见, 在中小企业金融服务市场竞争越来越激烈的今天, 一个创新产品面市, 很容易被竞争对手复制, 单纯依靠产品难以取得长久的竞争优势。只有在管理理念、机制、体制设计等多个方面形成比较完整的体系, 形成系统化的竞争优势, 才能拥有真正的核心竞争力, 这才是最难被复制的。具体的实施途径有:

1. 转变战略发展观念。

中小企业金融服务战略定位优势的保持, 首先是彻底转变经营理念, 深刻认识中小企业业务对于银行企业价值、竞争能力打造和战略发展的重要性, 充分发挥主观能动性, 变市场规避战略为市场领先战略。建立以客户为中心的战略营销观念, 以中小企业客户需求为出发, 这是中小企业业务核心竞争力打造的根本出发点。同时, 要重视品牌建设, 建立区别于竞争对手的鲜明的市场形象。

2. 创新独立组织架构。

据世界银行报告显示, 91%的发展中国家银行以及90%的发达国家银行设立了专门的中小企业信贷部门 (张涛, 2009) 。因此, 我国商业银行要积极完善中小企业专营机构建设, 建立以中小企业客户为中心的组织架构;并以银监会小企业六项机制建设为指导, 制定专门的中小企业业务政策, 在授权、核算、审批、激励、问责免责等政策上给予支持, 避免中小企业业务资源受到大企业业务的侵占。进一步地, 要保持专营机构在中小企业信息获取和传导方面的优势, 将其作为核心竞争能力进行重点培育。

3. 创新专业产品服务。

加快中小企业业务品种的创新, 通过开发新产品和对现有产品的整合打造多元化的产品体系, 为中小企业客户提供综合化服务。同时, 要尤其重视能够为银行带来中间业务收入的产品打造, 这样既可以减少对规模有限的银行资本的占用, 又可以有效控制业务风险。此外, 根据营销组合理论, 服务也是产品, 尤其对于金融行业而言, 专业化、标准化的服务能够为中小企业客户创造价值, 形成银行的经营特色。

4. 重视科技信息技术。

先进、高效的信息技术中心, 能够为业务发展创造很好的技术平台。商业银行要充分重视信息技术的功能, 建立良好的业务发展硬件条件, 科学积累信贷数据信息, 为风险管理定量分析提供依据。同时, 通过数据挖掘等计算机技术, 再辅以外部数据的利用, 可以帮助银行提高风险管理能力, 实现全面风险管理。

5. 实施客户满意策略。

客户关系是中小企业业务开展的基础, 在激烈的市场竞争中, 避免客户流失的有效手段即是重视客户精细化管理。商业银行要充分发挥客户关系的信息优势 (鲁丹、肖华荣, 2008) , 通过行业细分、客户贡献细分、客户生命周期需求分析等形成客户细分依据, 并在此基础上采取差别化的客户管理策略, 实施针对性营销, 进而开发客户潜在需求, 实施客户满意策略。

参考文献

[1].Hamel G., Prahalad C.K.The Core Competence of the Corporation.Harvard Business Review, 1990 (68)

[2].黄宪, 吴克保.我国商业银行对资本约束的敏感性研究——基于对中小企业信贷行为的实证分析.金融研究, 2009 (11)

[3].鲁丹, 肖华荣.银行市场竞争结构、信息生成和中小企业融资.金融研究, 2008 (5)

[4].谢利.把握契机:商业银行重新定位中小企业战略.金融时报, 2008.8.9

榆林农业银行核心竞争力分析 篇10

关键词：商业银行,榆林农业银行,核心竞争力

一、榆林农业银行经营环境分析

中国农业银行榆林分行城区支行于2001年经人民银行批准正式成立。是一家经办各种存款、贷款、结算业务以及人民银行批准的其他金融业务的市支行级金融机构。榆林农行以支持地方经济社会发展为己任, 在促进榆林市经济健康发展的同时, 自身业务也得到了飞速发展:一是资金实力明显增强, 截止2014年12月末, 全行各项存款余额达到507亿元。2010年以来, 在支持地方建设方面, 累计投放各项贷款390多亿元, 重点支持了煤炭、电力、化工、交通、房地产等行业, 推动县域经济快速发展。为此, 榆林农业银行以打造城市主流银行和县域领军银行为目标, 努力将市区行打造成为核心客户群体优势明显, 产品、服务引领金融消费潮流, 主要业务发展速度明显高于同业水平, 市场份额和盈利水平位居前列, 文化、理念、品牌、形象得到社会高度认可, 价值创造和综合竞争力持续攀升的城市主流银行;2011年实现利润12亿元。在服务“三农”方面, 2012年9月末, 全行涉农贷款总额80.2亿元, 县域新增贷款连续三年超过50%, 总体上做到了县域资金“取之于农、用之于农”。另外, 惠农卡发卡总量突破34.6万张, 覆盖农户超过100万人。建立惠农服务站46个, 累计办理支取业务35.57万笔, 发放资金1.08亿元。2013年末, 全行各项存款余额达到了415.1亿元, 各项贷款余额229.4亿元, 当年实现利润14亿元。在全省农行系统综合考核中连续5年名列第一位。

从农行内部发展来看, 业务经营还存在“三快对三慢”的不均衡问题, 一是三农板块和城区一级支行存款增加较快, 县级支行和分理处存款相对而言增长乏力, 存量占比下降;二是三农板块资产业务快速增长, 城区资产业务相对来说发展较为缓慢;三是个人贷款快速增长, 法人客户虽然在AA级以上客户数量和贷款额度有所增长, 但是在客户储备和贷款投放上相对不足。

从外部发展环境来看, 随着经济形势的逐步好转, 将为该行业务的发展带机遇。一是适度宽松、有扶有控的信贷政策, 将有利于该行保持信贷规模适度增长, 调整优化信贷结构。二是央行自2010年10月20日上调人民币存贷款利率, 有利于定期储蓄存款的增长。三是市政府继续推进十项重点工程, 深入实施两区两带一城发展规划, 为该行发展带来较大的发展机遇。

二、农业银行榆林分行的竞争优势分析

近年来, 榆林农业银行在榆林市委、市政府和上级行党委强有力的领导和支持下, 以打造“城市主流银行和县域领军银行”为目标, 提升了企业价值, 增强城乡两个市场的综合竞争力, 支持地方经济建设, 积极拓展城市业务市场, 提高了服务三农的能力, 各项业务得到了又好又快的发展。2013年末, 全行各项存款余额达到了415.1亿元, 各项贷款余额229.4亿元, 当年实现利润14亿元。在全省农行系统综合考核中连续5年名列第一位, 多次被榆林市委、市政府评为“为榆林经济做出突出贡献先进单位”, 被陕西省委、省政府授予“文明单位”等称号, 辖内涌现出长城支行、城区支行、分行营业部、榆阳区支行、府谷支行等全国农行系统“百佳”、“百优”、“百强”支行和全省“十强”支行。

(一) 横向比较网点上占有优势

目前, 农行陕西榆林分行现有机构60个, 其中区行1个, 支行5个, 二级支行及分理处 (营业所) 54个, 在职员工1500人。

单位:个

由上表可知, 与其余3大商业银行相比较, 农业银行网点分布最多, 带给人们更大的便捷。再者, 与同业间其他银行及金融机构向计较, 农业银行享有国家政策支持, 服务于三农, 贴近城镇公民生活, 大大增加了其核心竞争力。榆林农业银行核心竞争力优势在城乡联动是榆林农行的特色和潜力所在, 其拥有1500多名爱岗敬业、团结务实、吃苦耐劳、勇于奉献的员工, 是不断取得进步的根本保证。客户、网点、渠道横跨城乡都是其有利条件。

(二) 纵向对比业绩上占优势

榆林农行现统计网点及业绩均占省内十分之一, 和其他十个市相比较, 仅次于西安和宝鸡市。在地势上榆林位于陕西最北部, 面积约4.29万平方千米, 约为陕西省总面积的百分之二十七, 是陕西省面积最大的直辖市, 常住人口达到3351437人, 其中15~64岁人口2569890人, 占76.68, 至今, 全市已发现8大类48种矿产资源, 潜在价值超过46万亿元人民币, 尤其是煤炭、石油、天然气、岩盐等能源矿产自愿富集一地, 组合配置好, 国内外罕见, 开发潜力巨大, 被誉为中国的“科威特”, 经济发展迅速, 资金周转量大, 并且积极向省行申请贷款计划, 全力支持榆林市加快经济结构转型步伐, 支持符合国家产业政策、节能减排、企业转型、民生工程等相关优质项目, 榆林农行信贷计划的匹配仅次于西安市, 居全省第二位。

(三) 银行自身特色分析

近年来榆林农业银行贷款投放力度加大, 全力支持榆林经济社会健康协调发展成为人们心中贴心的银行。

一是整合营销资源, 增强城乡两个市场的综合竞争力;二是坚持有保有压, 在贷款投放上坚持双优战略, 对贷款客户实行分类管理, 重点支持优良客户, 逐步压缩一般客户, 淘汰劣质客户;三是统一思想, 促进了服务“三农”工作的扎实开展。实施差异化发展, 加大金融支持县域经济发展的力度, 有效激发了县域支行的积极性, 促进县域经济的快速发展。累计发放惠农卡34.9万张, 惠农卡覆盖农户约120万人, 累计发放农户小额贷款8.9亿元, 授信2.05万户, 授信金额8.7亿元, 农户小额贷款余额为3.76亿元。全行涉农贷款总额达到66.53亿元, 占全行贷款总量的35.1%;四是积极践行“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念, 加强机制创新, 分行和各支行分别成立小企业贷款服务中心和分中心, 实施个贷集中经营, 优化审批流程, 提高工作效率;五是认真履行社会责任, 树立农业银行良好形象, 通过广播宣传、图片介绍、散发传单、工作人员宣传讲解和现场演示等方式, 大力普及金融知识, 开展金融知识普及宣传活动。

三、核心竞争力分析

从综合贡献上看, 县域支行好于城区支行;从主要业务产品经营效果看, 各支行 (处) 之间存在较大差距。先进行全面超额完成任务, 个别落后行差距悬殊, 各支行 (处) 在自身业务发展上也存在较多不均衡性。尽管农业银行开始股份制改革, 开始引入国外先进的经营管理理念, 但是计划经济时期遗留下来传统的运营模式还在残留在银行部门领导人的头脑中, 产品创新力不够, 服务配套滞后。

一是银行家经营管理理念还比较落后, 缺乏有农行特色的竞争力强的优质金融产品。二是由于历史上主要服务于“三农”等弱势产业、区域和群体, 农业银行为此承担了巨大的成本。三是同业之间激烈的竞争挤压农业银行的盈利空间产品营销缺乏力度农业银行的经营效率低。四是售后服务跟不上, 优质服务有差距。特别是对VIP客户的差别化服务没有得到充分体现, 员工的服务水平和服务技能还有待提高。

四、榆林农业银行核心竞争力的提升策略

面对复杂多变的经营环境和异常激烈的竞争态势, 榆林农业银行应加快转型发展, 以“横向提升、纵向进位”为目标, 牢固树立危机意识、忧患意识、竞争意识、风险意识, 抓好负债业务, 提升市场份额、调整优化结构, 加快中间业务发展, 科学谋划全年工作, 着力营造和谐稳定内外部环境。

(一) 围绕农总行新的战略定位, 提升三农金融服务的能力

榆林地处黄土高原和毛乌素沙漠的接合带, 全市1区11县, 北部属风沙草滩区, 南部为黄土丘陵沟壑区, 区内大部分地区为农村, 农业人口众多。榆林农行应紧紧围绕国家宏观调控政策和产业政策, 以服务“三农”为己任, 改善信贷服务, 拓展县域市场, 加大支农力度, 充分发挥县域商业金融的主渠道作用, 有效地促进了县域农村经济的快速发展。

(二) 提升组织机构创新, 提升服务质量提高和服务水平

大力发展电子银行业务, 充分发挥电子银行作为交易渠道、服务平台和营销窗口的突出作用, 加快自助银行、支付通、自助服务终端等产品向客户端的延伸, 实现所有网点自助设备的全覆盖, 减轻了柜台压力。在客户方面, 加强客户的管理与维护, 强化产品创新, 为客户提供个性化、差异化的金融服务, 提高服务客户的水平。

(三) 全面提升对公业务核心竞争力

强化“以市场为导向、以客户为中心, 以提升竞争力为目标”的经营理念, 推动客户基础建设, 加强客户经理队伍建设, 严控风险防范, 加快发展、提升进位, 巩固对公业务在全行经营中的支柱地位, 全面促进对公业务主流银行建设。完善支柱架构, 进一步优化业务流程;注重发挥资产业务的综合带动作用, 以资产业务带动其他业务发展。

(四) 践行总行核心价值观及理念, 不断丰富完善企业文化建设内涵

中国农业银行企业文化核心理念是在充分吸收全行企业文化建设大讨论成果, 经过广泛调研访谈、深入梳理历史传承、深刻剖析文化现状的基础上形成的, 是农业银行45万员工智慧与心血的结晶, 是全体员工共同的思想意志和行动纲领, 对于全行形成统一的目标激励、价值取向和行为规范。要脚踏实地践行企业文化核心理念, 在贯彻科学发展观、支持和服务“三农”的伟大征程中不断创造新的辉煌。

(五) 提高风险管理控制能力, 完善风险管理体系和机制

针对农业银行风险管理机制的现状, 要加强对农业银行风险管理, 应主要从以下几个方面入手:健全科学的风险管理组织体系, 逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理;培育新型的风险管理文化, 加快建立一支高素质的风险管理队伍;建立有效的风险预警机制, 改变风险判断表面化和风险反应滞后的状况;提高风险计量水平;完善风险控制方法;运用多种风险应对策略, 包括规避、分散、转移、抑制等策略。

参考文献

[1]焦瑾璞.中国银行业竞争力比较[M].北京:中国余融出版社.2012.1.

[2]周启清.我国县域金融需求主体借贷行为分析[J].商业时代.2014年第10期.

[3]文震威.农业银行核心竞争力初探[D].企业经济.2010, 10.

[4]榆阳区农行正被审计署调查[J].证券市场周刊.2012 (9) :15-16.

[5]赵忠世.国有商业银行的核心竞争力[J].农村金融研究.2012 (5) :34-37.

银行家的核心竞争力 篇11

【关键词】广西独立学院实践教学核心竞争力

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2012）10C-0070-03

独立学院是具有中国特色的高等教育的一种发展形式，近年来显示了越来越强的发展势头，但在教学方面对母体学校存在较大依赖性的状况令人忧虑。按照教育部的规定，独立学院必须尽快实现真正意义上的独立，到2012年，原则上都要通过教育部组织的教学合格评估，之后，都要以民办高校的方式从事办学。从另一个角度看，独立学院的教学对母体学校存在较大依赖性的状况若不能改变，则学生走上岗位后就不会有较强的竞争力。因此，独立学院需要精心打造属于自己的教学特色，逐步形成核心竞争力，从而使学生获得择业的优势，学院获得可持续发展。

从市场需求及独立学院招收的学生群体知识特征这两个角度来看，独立学院应立足于培养应用型本科层次人才，这个目标实现的关键在于如何将抽象的培养目标转化为具体、可操作性的培养方案和保障措施，而实践性教学是实现这个目标的重要途径。研究实践性教学对独立学院教学特色及核心竞争力形成的作用，对探索民办高等教育的发展规律，促进其未来的发展有着积极而重要的作用。因此，如何强化实践教学进而形成独立学院的核心竞争力是值得关注的议题。

一、独立学院核心竞争力的内涵

独立学院的核心竞争力是以其自身特质和独特资源为基础，能够对办学理念、人才培养、社会服务、组织管理以及精神文化等要素进行有机整合，确定最优发展路径、核心价值与特色战略，通过灵活机动、不断创新的行动体系，获得持续竞争优势的能力。独立学院的定位是本科教育的补充，处在普通高校和职业技术学院两大高校板块之间，独立学院要获得比公办院校平等甚至更大的竞争优势，就要凝聚核心竞争力。为此，独立学院要立足于培养应用型、复合型本科层次人才，在教学方式上突出实践性，在课程内容上突出应用性，走出一条与研究型本科院校、技术型职业技术学院错位竞争、特色发展之路。

教学核心竞争力一旦形成后不仅能对大学产生潜移默化的影响，而且对区域社会也将产生深远的影响。教学核心竞争力难以被其他大学复制和模仿，是大学最重要的无形资产。教学核心竞争力形成于大学不断发展、创新的过程之中，是办学者不断探索、培育、凝练的成果；教学核心竞争力贯穿于学校的教学理念、教学组织、教学制度、师生行为及教学成果等各个层面，是教学整体架构的优质体现。因此，局部零散的亮点、成绩不是核心竞争力，照搬模仿或靠临时突击的大学形成不了核心竞争力。

二、实践教学对独立学院核心竞争力形成的作用

实践教学是根据认识的本质和规律、实践的特点和作用以及教学的目的和要求而开展的实践活动。实践教学的主体是教师和学生，客体是教学内容和对象，包括自然对象、社会对象和精神对象。实践教学有狭义与广义之分。狭义的实践教学是教学中的一个特定环节，围绕某一专题、利用一定手段组织的一次实践活动。广义的实践教学应该是贯穿于整个教学过程中的、由教学主体主动参与，为传承知识、发展能力、探索创新而开展的一切实践活动，即按照实践活动特性规律组织教学就是实践教学。

（一）实践教学是独立学院核心竞争力形成的重要途径

随着产业结构的不断提升，不少生产和服务部门的技术含量逐渐增大，劳动复杂程度提高，对劳动者提出既要有理论和专业知识，又要有很强的动手能力的高要求。为适应市场对人才的需求变化，大部分独立学院提出应用型、复合型的人才培养目标，重点培养学生运用理论知识和方法解决实际问题的实践能力和综合能力。《普通高等学校独立学院教育工作合格评估指标体系（第六稿）》明确指出独立学院的办学定位是根据自身条件、发展潜力以及地方区域经济和社会发展的需要，培养具有创新精神和实践能力的应用型人才的教学型大学。应用型的培养目标最终是要落实到具体的教学方式方法上，独立学院在教学上应力图形成这一特色来体现自身的竞争力和存在的价值。想要实现应用型教学特色，打造属于自己的核心竞争力，必须通过实践教学这个环节。实践教学就是学生在教师的指导下，通过自身体验、自己动手、自主完成的教学过程来掌握应有的技能和专业本领，是实际操作能力、岗位适应能力、理论知识运用能力、科学研究能力的综合训练过程。只有培养能够以应用性特长服务于社会经济建设的人才，独立学院才算完成了自身的办学目标和使命，因此从这个角度来说，实践教学是独立学院核心竞争力形成的重要途径。

（二）实践教学为独立学院核心竞争力的形成提供可持续发展的保障

独立学院应运而生的一个因素是为了主动适应地方经济建设和社会发展的要求，因而它的立足点离不开为当地经济社会发展服务，离不开为行业的生产服务。独立学院培养出来的人才以应用型人才为主，以满足当地经济发展需求为主要任务，只有适应区域经济发展的需要，体现地方产业结构特征及其技术水平，重视和加强实践教学建设，促使学生掌握必要的专业技能，提高动手操作能力，实现学校与社会的无缝对接，从而增强就业竞争力；只有扎实地为地方和企业提供人才服务、技术服务，政府、企业才会满意，独立学院才能得到社会的认可，获得政府和企业的支持和重视，教学核心竞争力在凝练过程中才能获得更多的社会资源与政策支持，才具有可持续发展的保障。

（三）实践教学为独立学院核心竞争力的形成提供创新源泉

独立学院的实践教学要坚持以市场需求为导向，不仅要结合当前市场需求，还要预测未来市场的需要，密切关注国家特别是本地区对各行业提出的发展规划及建设进度，了解岗位的技能要求及最新变化，从中挖掘人才需求的信息，使教学与行业结构的发展、变化始终保持一致。当市场发生变化时，实践教学要改革和创新，而支撑实践教学的教学模式、教学管理及对外合作模式等也要进行配套改革，核心竞争力的形成就具备了纵向延展性，从而实现可持续发展。

三、广西独立学院实践教学存在的问题

实践教学对独立学院核心竞争力的形成是非常重要的，许多独立学院也积极开展实践教学，具备了一定的经验并取得了一定的成绩，但教学特色并不鲜明，仍存在以下的问题：

（一）没有形成完整的实践教学体系

现有的实践性教学内容主要有实习、社会实践、课程的短期见习，实践性教学环节较为单一，没有形成体系，实践性教学成为部分教师的个人任务，而没有上升到学校的系统工程来统一建设，导致学生只能在短期、间断性地接受不完整的实践训练，难以达到应用型人才培养的目标。而完整的实践性教学体系建设应该是全校各部门通力配合进行的，不单纯只是教学内容、教学方法的变革，应包括教学计划、模块设置、资金保障、硬件设施、软件投入、师资培养、评估体系和激励机制等内容，而系统内的每项内容都是相对独立，但又相互联系的有机整体，每个环节都有相应的时间保证和阶段目标、定位、内容、要求、指导和管理。总之，实践教学体系是一个内容完整、结构合理、功能齐全、质量保障的教学系统。

（二）针对广西区域经济发展需求的特色教学内容与实训项目并不突出

中国一东盟自由贸易区如期建成，广西对外开放进入了全方位开放的新阶段，广西成为对东盟开放的前沿和窗口，成为连接多区域的交流桥梁、合作平台、国际通道；广西北部湾经济区上升为国家战略，成为如火如荼的投资热土。在这样区域发展契机下，面向东盟、广西北部湾经济区的区域专业人才受到市场的青睐，而能掌握东南亚小语种，同时又熟知东南亚国家法律，具备市场分析能力、市场拓展能力的人才将受到广西外贸企业的欢迎。另外，随着广西北部湾经济区的逐步开发，中国与东盟各国的经济合作会更广阔，因此随之而发展的物流业、金融业、旅游业就更需要熟悉东盟各国文化、具备相关行业知识的人才。但目前广西独立学院中有针对性地设置与之相对接的教学内容和建立校企联合项目的并不多见，特色并不突出。

（三）实践教学深度、广度不够

实践性教学越来越受到重视，广西各独立学院也已经开展了形式各异的实践教学，如安排参观、社会调查或市场调查，但一些实践课程由于缺乏整体设计、教师实践经验不足、实践性教学资源不足、经费投入有限等因素的影响，实践性教学流于形式、浮于表面，实践教学深度不够，内容安排缺乏系统性、指导性，不能使学生系统、高质量地完成专业技能训练，达到实践性教学的最终目的。

四、对策

（一）构建完善的实践教学体系

根据独立学院“应用型、复合型”人才培养目标和培养规格的要求，围绕实践能力、创业能力和创新能力的能力培养核心，在充分分析学生特点和各专业模块的基础上确定学生的兴趣、趋向和各专业的知识、技能，构建由课程实践教学和集中性实践教学组成的实践性教学体系，基本技能和专业技能融合于课堂实践和集中性实践当中，其中课程实践教学主要包括课程实践、课程实验（训）、电子版作业和创新型考核等；集中性实践教学主要包括各种社会实践、毕业实习和毕业论文的撰写等。这种基于能力的实践性教学体系更加鲜明地体现以行业需求为本位，注重知识的复合性、现时性和应用性。具体见图1。

（二）服务地方社会，深化校企合作

1.结合当地产业发展，充分利用地区优势资源，设置与地方经济发展相适应的专业与学科结构。独立学院在专业设置和学科建设上应主要面向地方社会经济发展的需要，把专业设置和学科建设与区域经济结构、产业结构结合起来，重点结合区域经济的支柱产业和新兴产业，培养相适应的人才，更好地为地方经济建设服务。如中国一东盟自由贸易区建成后，广西北部湾经济区在物流业、港口业、旅游业、以加工贸易为主导的高技术产业、农产品加工业、能源工业等将得到更多的发展契机，因而在专业设置和学科建设上应尽可能契合这些产业的发展，最大限度地满足重点经济领域、支柱产业的职业人才需要。

2.深化校企合作。不能把建立实践、实习教学基地当做校企合作的全部内容，学校和企业可以在以下几方面有进一步的合作：（1）师生对实践教学基地的发展展开合作。校方可将实践教学基地作为专业课学习中的典型案例，在教学中引导学生寻找实践教学基地发展中的优势和不足，针对如营销模式、产品推广、渠道管理等存在的问题，让学生作出自己的思考，形成策划案、市场调查报告、对于优秀方案，校方可以递呈实践教学基地，并协助实施；实践教学基地也可根据市场实际情况及多年累积的经验对这些方案提出完善建议，从而形成校企之间的良性互动。（2）实践教学基地对校方的教育支持。实践教学基地中的企业教师可将他们丰富的实务经验传授给师生，以解决书本中涉及不多或较难理解的实务课程，师生可根据条件在企业进行短期挂职与见习，以便在短时间内熟练掌握实务技巧；实践教学基地也可根据他们对人才的需求，在校方设置对口的课程或选修模块，从教学内容、教学方法、教学考核上都可量身定做，从而缩短毕业生到企业的适应时间。（3）校方与实践教学基地开展产学研合作。校方可将在实践教学基地短期挂职获得的前沿市场资讯及企事业单位对员工职业能力需求的信息反馈到教学中，在人才培养规格、教学内容、教学方法、教学评价等内容上进行更贴合企业需求的设计；企业也可将发展中遇到的瓶颈问题交与校方，借助校方研究人员、研究资源的优势来获得更科学、更完备的解决方案，从而校企双方互惠互利，共同发展。

（三）推动实践教学向深度和广度发展

1.素质拓展实践。广西独立学院应用型、复合型人才不是只懂操作的技术工，而是具有良好综合素质的创新人才和创业人才，因此必须把素质拓展纳入实践教学体系中。

素质拓展包括专业技能和社会综合能力的扩充训练，通过专业外延的训练和社会综合能力的训练，推动学生课外素质拓展活动与课内教学的结合。素质拓展实践的活动和形式可以是多方面的：一是组织开展各类职业资格证书培训和考试，鼓励学生考取各种职业资格证书，争取让学生毕业时拿到一书多证（一本毕业证书、多本职业资格证），使学生通过培训和职业资格证书考试提高毕业生的就业竞争能力和岗位适应能力；二是与学生社团工作、学生会工作、班级组织工作相结合，鼓励学生自己组织开展各类主题活动、文化活动、团日活动，提高学生的社会交往能力、团队协作意识；三是组织学生参与各类校内校外的专业竞赛、科研竞赛活动，提高学生的专业应用能力、知识应用能力和初步的科研能力。

2.学生课题研究。学生通过参与课题研究可以学习和掌握专业的科学研究方法、程序和步骤，形成初步的科学研究能力，通过调查、收集、分析数据有利于养成严谨的研究态度以及勇于探索的精神。在从事课题研究中还可以把理论学习与实践相结合，用理论知识来指导实践，通过实践来印证理论，从而更牢固地掌握科学知识。

学生课题研究工作要有序地开展，应制定周密计划，师生齐动员。可考虑拿出实践教学经费的一部分或与企业合作获取资金支持成立“学生课题研究基金”，并制定基金管理办法，各教研室教师拟定课题题目或学生自报课题，学生以小组的单位参与课题招标，利用寒暑假的时间进行课题调研，同时，安排专任教师全程指导，及时解决学生课题研究过程中的问题，最后，组织课题成果答辩，宣传研究成果。

3.学期短期见习。短期学期见习是实践教学体系的重要环节，是学生实现如何由学校向社会顺利过渡的一个重要环节。通过实施学生的学期短期见习活动，为学生做好职业规划，加快企事业单位与学生的有效对接，增强学生的实际动手能力和学以致用能力，增加学生的岗位锻炼经历，提高学生的就业竞争力。

短期学期见习将结合专业课程开设情况以循序渐进的方式在大学一年级至大学三年级的每个学期进行，每次学期见习时间为10天，采用讲座、实地参观、短期培训、模拟演练等方式进行。对学生的见习过程进行严格考勤，并要求上交学术讲座感受、参观心得体会、实地调研报告等考核材料，从而获得学期短期见习学分。

银行家的核心竞争力 篇12

一、国有商业银行核心竞争力的内涵

核心竞争力应是银行长时期逐步形成蕴涵于银行内部的, 并通过一定外在形式所表现出的, 从而促使银行在较长时期内不断保持竞争优势的, 对银行发展具有决定性作用的能力。该概念最早是由美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默提出的, 其具体含义可以表述为“在一个组织内部经过整合了知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术知识和技能”。我国国有商业银行核心竞争力可以被定义为:国有商业银行通过整合内外部资源, 敏捷的发现并以最快的速度满足市场中客户的有效需求, 以获得超额利润并保持这种优势的能力。

二、我国国有商业银行核心竞争力的度量指标与分析

当前国际上常用的度量指标体系主要有两种, 分别是美国的“骆驼” (C A M ELS) 评级法与英国《银行家》杂志评价体系。本文通过结合我国银行业发展现状及国外度量先进经验分别从盈利能力、风险防范能力、创新能力等方面选取国有商业银行核心竞争力度量指标。

一是盈利性指标。商业银行是特殊的企业, 其经营目标仍是为了达到利润最大化, 盈利能力不仅能体现银行竞争力水平的高低, 更是其获得发展的重要基础。

(1) 资产收益率是银行运用其全部资源获取利润能力的集中体现。其计算公式为:

(2) 收入利润比率。反映了商业银行整个经营过程的盈利能力, 指标越高, 说明银行经营能力越强。计算公式为:

由上确定的度量指标, 可计算出我国国有商业银行的资产收益率、收入利润比率, 具体如下表:

资料来源:各家银行2012年度财务报表

根据银监会要求, 资产收益率的合理区间为1%~5%, 我国国有商业银行中都已达到标准, 但总体水平仍旧不高, 说明我国国有商业银行利用资产获得收益的能力不够突出, 还没有充分运用资产取得经济效益, 这就需要银行进一步提高利润并加强对资产的使用效率, 我国国有商业银行资本雄厚, 如何利用资本获利, 仍然是银行需要进一步探索的问题。在收入利润比率中, 以中国工商银行最高, 这说明工商银行的经营能力明显加强。

二是安全性指标。

(1) 流动性比率。该指标反映了商业银行持有较高流动性资产以保持流动性的能力。该指标越高, 表明流动性负债清偿能力越强。其计算公式为:

(2) 资本充足率。《巴塞尔资本协议Ⅲ》对资本充足率的各项标准有着明确而严格的制定, 资本充足率也是国际银行业普遍认可的用以反映银行经营安全性的最重要的指标之一。

资料来源:《巴塞尔资本协议Ⅲ研究》 (2011)

(3) 加权不良贷款比率。它是反映商业银行资产质量最重要的指标。不良贷款比例过高往往是银行破产的根本原因。计算公式为:

根据表中数据, 我国国有商业银行资本充足率及核心资本充足率都接近10%, 安全性较高, 防范风险的能力较强。这一点在资产规模上也能看出来, 国有商业银行相对于其他商业银行具有强大的资本实力, 通过上市更能募集大量的资金, 从而股东权益大幅增加, 抗风险能力显著提高。不良贷款率的下降说明国有商业银行贷款的发放程序以更加严谨, 通过严把贷款准入标准, 加强贷后管理, 并及时对新发放贷款进行全面检查, 坚守住了银行风险底线。

三是创新能力。由于中间业务已成为利润的增长源泉, 所以本文选取了中间业务收入占比作为衡量商业银行的创新能力指标。目前我国国有商业银行的中间业务主要包括信用卡业务、代理业务及理财业务等。在外汇业务上中国银行具有非常强的竞争力, 另外, 工商银行拥有目前国内最多的网上银行客户, 其信用卡发放量也在全国占据前列, 这极大的增加了其中间业务的市场占有率, 提高了利润水平。

虽然近年我国国有商业银行中间业务取得较大的进步, 但仍有充足的发展空间。这主要缘于我国国有商业银行的中间业务品种较少, 主要集中在收付结算和代理业务品种方面, 层次低, 缺乏吸引力。

三、我国国有商业银行核心竞争力的提升对策

(一) 转变国有商业银行的经营与管理理念

我国国有商业银行长久以来依靠国有控股的优势, 缺少明确、科学的经营和管理理念和发展规划, 从而影响了银行的发展。国有商业银行要转变经营与管理理念, 就要树立以追求真实利润为中心的经营理念。在银行经营中充分考虑资金成本及覆盖了风险后的资金回报, 以追求真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动。要以市场为导向, 充分满足客户需求。目前银行的竞争集中表现在对市场和优质客户的竞争, 因此要尽快将经营策略真正转变到“以客户和市场为中心”上来;再次要强化银行内控, 制定严格的岗位分工, 采用责任制, 明确分工, 节省管理成本。

(二) 重视风险防范的问题

成熟的风险管理文化是构建商业银行核心竞争力之本, 也是我国银行业融入全球金融竞争, 实现持续稳健协调发展的基础。要加强风险防范, 首先应树立正确风险防范意识, 正视风险的客观存在, 并且培育健康的风险管理理念, 在银行的经营中寻求收益与风险的平衡。第二, 应完善风险管理组织结构。在银行内部建立一整套的风险管理机构, 确定全行的风险管理战略、风险偏好、风险管理政策等, 建立全行风险资源的配置机制。第三, 应提高风险管理技术水平, 按照新巴塞尔协议的精神, 建立适合本行的风险量化技术系统将风险的发生细化到银行具体的经营步骤中, 另外借助现代信息技术系统, 提高风险管理的信息化水平, 实现对风险的全过程的动态、实时监控。

(三) 重视发展商业银行创新能力

创新是银行得以成长、发展和延续的动力, 是银行核心竞争力的重要组成部分。谁能够拥有强的创新能力, 谁就占能有更多的市场, 也就拥有更多的竞争优势。根据我国金融市场的客观条件, 开发适合的金融业务, 并且积极引进国外银行先进的中间业务品种, 根据我国市场的具体条件, 改进推广。加强业务的技术创新, 把当今先进的信息技术、网络技术、数据处理技术等与商业银行的业务结合起来, 针对客户的实际需求或潜在需求不断推出新的产品和新的服务方式。另外, 可以尝试为客户提供全面性金融服务, 根据每个客户的不同, 为其量身定做金融产品。

参考文献

[1]崔锦英.如何有效地分析商业银行的财务报表[J].商业文化 (下半月) .2011 (02) .

[2]王军.商业银行核心竞争力评价的指标体系构建与运用[J].统计与决策.2011 (05) .

[3]苏虹, 胡亚会, 张同健.国有商业银行核心竞争力研究综述[D].兰州石化职业技术学院学报.2010 (06) .